MBA em Gestão

de Pessoas no
Setor Público
Disciplina Negociação e Gestão
de conflitos

Maria Amélia de Paula Dias

UnB - ADM

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 Negociação e Gestão de conflitos

Sumário
1. Introdução ................................................................................................................ 1
1.1 A interdependência .............................................................................................................1
1.2 Conceitos de Negociação ...............................................................................................2
1.3 Negociação X Barganha .......................................................................................................3
1.4 Características de uma negociação .......................................................................................3
1.5 Diferentes formas de enquadrar uma negociação .................................................................3
1.5.1 Tangíveis e Intangíveis ........................................................................................................................... 4
1.5.2 Uma questão de direitos ....................................................................................................................... 4
1.5.3 Uma questão de interesses ................................................................................................................... 4
1.5.4 Uma questão de poder .......................................................................................................................... 4
2. Conflitos ....................................................................................................................... 5
2.1 Conceitos ............................................................................................................................5
2.2 Conflitos no mundo .............................................................................................................5
2.3 Alguns Importantes conflitos na história ..............................................................................6
2.3.1 Guerra fria.............................................................................................................................................. 6
2.3.2 Alguns conflitos históricos ..................................................................................................................... 7
2.4 Impacto econômico da falta de paz ......................................................................................8
2.5 Conflitos organizacionais .....................................................................................................9
2.6 Fatores que facilitam a gestão dos conflitos .......................................................................12
2.7 Caminhos para resolução dos conflitos...............................................................................13
2.7.1 Caminhos entre a assertividade e a cooperação................................................................................. 14
2.8 Conciliação, mediação e arbitragem ................................................................................... 16
2.8.1 Conciliação ........................................................................................................................................... 16
2.8.2 Mediação ............................................................................................................................................. 16
2.8.3 Arbitragem ........................................................................................................................................... 17
3. Elementos essenciais em uma negociação ....................................................................19
3.1 Poder ................................................................................................................................ 19
3.1.1 Fontes de poder ................................................................................................................................... 19
3.2 Tempo............................................................................................................................... 21
3.3 Informação........................................................................................................................ 21
3.4 Flexibilidade ...................................................................................................................... 21
4. Estratégias de negociação ...........................................................................................22
4.1 Barganha........................................................................................................................... 22
4.1.1 Preparação ........................................................................................................................................... 24
4.1.2 Durante a negociação .......................................................................................................................... 25
4.1.3 O fechamento do acordo ..................................................................................................................... 27
4.1.4 Táticas agressivas utilizadas na Barganha ........................................................................................... 27

ii
 4.2 A negociação distributiva ou cooperativa ...........................................................................30
4.2.1 Preparação ........................................................................................................................................... 30
4.2.2 Durante a negociação .......................................................................................................................... 31

5. Comunicação não verbal ..............................................................................................33

5.1 Saber ouvir ........................................................................................................................ 34
5.1.1 O uso da maiêutica .............................................................................................................................. 34
5.2 Comunicação corporal .......................................................................................................35
5.3 Comunicação facial ............................................................................................................37
6. Perfis dos Negociadores ...............................................................................................38
6.1 Perfis de Ackoff ................................................................................................................. 38
6.2 Perfis de Sparks ................................................................................................................. 40
6.3 Estilos negociais de Gottschalk........................................................................................... 42
6.4 Habilidades a serem desenvolvidas .................................................................................... 43
6.5 Considerações finais ..........................................................................................................43
7. Referências..................................................................................................................44

Lista de figuras
Figura 1 - Global Peace index 2020 ............................................................................................ 6
Figura 2 - Cortina de ferro.......................................................................................................... 6
Figura 3- Modelo das inquietações duais ................................................................................ 14
Figura 4 - Fluxo da mediação ................................................................................................... 17
Figura 5 - termos de uma negociação ...................................................................................... 23
Figura 6 - Processo de identificação das soluções ................................................................... 31
Figura 7 - os elementos da comunicação................................................................................. 33
Figura 8 - Sete expressões faciais do ser humano ................................................................... 38
Figura 9 - Perfis psicológicos de Ackoff .................................................................................... 39
Figura 10 - Tipos de Ackoff e a cultura dos países ................................................................... 40
Figura 11 - Estilos de negociadores - Modelo de Sparks ......................................................... 41

Lista de tabelas

Tabela 1 - Ranking global da paz ................................................................................................ 9

Tabela 2 - evolução das abordagens de gestão de conflitos ................................................... 12
Tabela 3 - o que facilita ou dificulta a gestão dos conflitos ..................................................... 13
Tabela 4 - Vantagens e desvantagens da mediação e arbitragem .......................................... 18

Lista de quadros
Quadro 1 - Conflitos não resolvidos podem levar à falência ................................................... 11
Quadro 2 - Dicas de linguagem corporal ................................................................................. 36
Quadro 3 - Tipos de Gottschalk ............................................................................................... 42
Agosto de 2020
Professora Maria Amélia de Paula Dias, PhD
Departamento de Administração
Faculdade de Administração, Contabilidade, Economia e Gestão de Políticas Públicas
Universidade de Brasília

iii
 1. Introdução
Uma das origens do termo “negociação” é supostamente do latim: negocium (não + ócio)
que significa atividade trabalhosa, difícil. Em Português, a negociação significa ato de negociar,
transacionar. O termo em inglês é bem parecido, provavelmente tem origem no latim – negociate.
Para que aprender negociação? Qual a finalidade?
Na verdade, negociamos o tempo todo, desde que nascemos. Na vida organizacional, ela é
absolutamente necessária, pois além da necessidade de nos integrarmos à nossa equipe e às demais
equipes da organização, estamos sempre disputando recursos. Sim, o tempo das pessoas é escasso,
o dinheiro é escasso e, de maneira geral, nossos planos são mais audaciosos que nossos recursos.
Se não estiver acontecendo isto na sua organização, pode ser um sinal de atenção – talvez sua
estratégia não esteja coerente com seu mercado ou seu ambiente institucional.
Texto preparatório: Interdependência

1.1 A interdependência
A negociação é necessária por que somos interdependentes uns dos outros. A
interdependência ocorre porque vivemos em sociedade e em família, em condomínios, prédios,
bairros. Trabalhamos em organizações, em conjunto ou não, mas ninguém vive completamente sem
se relacionar e ter algum tipo de interdependência com outra(s) pessoa(s), a menos que seja um(a)
ermitão vivendo no meio de um floresta isolado de todos. Ainda assim dependerá das plantas e dos
animais para viver.
Há vários tipos de interdependência que podemos resumir em 3 abrangentes:
a) quando as metas são competitivas/opostas. A realização dos objetivos de uma parte
impede a realização de outras. É o caso de uma competição esportiva.
b) quando as metas são relacionadas. O alcance dos objetivos de uma parte ajuda a outra
a alcançar os dela. É o caso de um trabalho em grupo ou a elaboração de uma canção
com musica e letra.
c) Interdependência de longo prazo – quando uma negociação é apenas uma parte do
relacionamento entre as partes. Quando negociamos as tarefas de casa com nossos
parceiros ou familiares, por exemplo.

Na maioria das relações de interdependência, todos querem atingir seus objetivos e metas.
As soluções, de maneira geral, podem ser melhores negociando do que não negociando. A
interdependência e as alternativas de solução estão intimamente ligadas. Quando mais
interdependentes, mais negociações se faz.

Durante uma negociação, há sempre um ajuste entre as partes, pois a interdependência

ocorre de forma dinâmica. As partes atuam com o objetivo de influenciar uma a outra. Dessa forma,
a negociação se transforma com o tempo.

1
 Exercício – Interdependência
leitura do texto preparatório Interdependência
Tarefas:
Identificar os níveis de interdependência: relacionamentos pessoais, em grupos sociais, entre
pessoas e equipes, entre organizações e entre organizações e sociedade/clientes
Identificar os tipos de interdependência:
a. quando as metas são competitivas/opostas. A realização dos objetivos de uma parte
impede a realização de outras
b. quando as metas são relacionadas. O alcance dos objetivos de uma parte ajuda a outra a
alcançar os dela.
c. Interdependência de longo prazo – quando uma negociação é apenas uma parte do
relacionamento entre as partes.

Exercício - Interdependência
Para entender melhor como funciona os vários tipos de interdependência, propõe-se o
seguinte exercício: Assista ao vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts

Como eram as instituições antes? 5 características e depois? O que procura o novo executivo
apresentado pelo palestrante? Qual a relação da interdependência e negociação? Qual a
diferença entre autonomia e independência? Como a interdependência leva à cooperação?

1.2 Conceitos de Negociação

Muitos autores definem negociação e em cada uma das definições se evidencia algo diferente.
Veja a seguir:
1. É o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de
uma rede de tensão (Cohen, 1980:13).
2. É um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão
conjunta (Fisher & Ury, 1985:30).
3. É o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre
diferentes ideias e necessidades (Acuff, 1993:21).
4. Uma coleção de comportamentos que envolve comunicação, vendas, marketing psicologia,
sociologia, resolução de conflitos (Acuff, 1993 )
5. Processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto
no qual o acordo pode ser obtido (Steele et al. 1989:3). Este movimento tem vários tipos:
compromisso, barganha, correção, emoção e raciocínio lógico
6. É um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e
produzir benefícios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981:3) . A
negociação é um elemento do comportamento humano, segundo o autor.
7. Conjunto de técnicas, práticas e princípios para a solução de divergências, problemas e
conflitos entre pessoas, empresas e países (Terra, 2013).

2
 8. Negociação importa em acordo e, assim , pressupõe a existência de afinidades, uma base
comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem (Matos, 1989:240).
9. Processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver interesses opostos. (Leweicki,
Saunders e Barry, 2014:7)

De todos estes conceitos, podemos identificar que a negociação é um processo social

complexo. Envolve a comunicação entre duas ou mais pessoas, demanda uma preparação, acontece
como um processo e não como algo pontual e demanda uma finalização ou implementação de
acordo. Todas estas questões nos demandará algum revisão/aprendizado a respeito.

1.3 Negociação X Barganha

Atualmente, considera-se o processo de negociação como uma situação que deve levar
sempre a uma situação melhor que a que motivou a negociação. Ou seja, deve ser um processo de
busca de solução boa para todas as partes envolvidas. Conhecida como soma positiva ou estratégia
cooperativa ou ainda negociação ganha-ganha. Diz-se soma positiva porque ambas partes ganham
com a negociação.
Por outro lado, chama-se de Barganha, a negociação que se faz de forma competitiva, tipo
ganha-perde, soma zero ou de estratégia distributiva. Seguindo o mesmo raciocínio da definição
anterior, chama-se soma zero porque para uma parte ganhar, a outra precisa perder. E estratégia
distributiva porque o que está sendo negociado é invariavelmente distribuído entre as partes.
Estas definições partem do pressuposto que em uma negociação, nem sempre as duas
partes querem a mesma coisa, ou seja, frequentemente as partes que entram em uma negociação
não tem, necessariamente, metas competitivas (ver item
1.1 A interdependência), não havendo, portanto, a necessidade de distribuir o objeto ou mote que
se está negociando.
Outra questão bastante importante é lembrar que em relacionamentos de longo prazo,
como de clientes e fornecedores, por exemplo, é mais adequado pensar sempre na estratégia de
negociação e não na de barganha. Uma parte, ao perder, não irá querer repetir a negociação e
procurará evitar que outros o façam.

1.4 Características de uma negociação

Usualmente uma negociação envolve duas ou mais partes e pode ocorrer entre indivíduos e
grupos. Ela acontece porque, pelo menos aparentemente, existe um conflito de necessidades e
desejos entre duas ou mais partes – de outra forma não haveria necessidade de negociar. Por
exemplo, quando duas pessoas disputam um mesmo local físico para fazer um escritório ou uma
casa. A negociação também pode acontecer quando as necessidades são complementares mas
referentes a um mesmo objetivo ou questão, não havendo necessariamente um conflito. O exemplo
é quando uma pessoa quer vender e outra quer comprar algo. Veja que tudo depende de como as
metas de cada um sejam ou não competitivas (ver item
1.1 A interdependência).
Negociar é sempre uma opção para se obter um acordo. É preferível a negociação do que
lutarem entre si. Ao negociar, espera-se que as partes abandonem parte de suas propostas iniciais
e se movam para um ponto intermediário. Se ninguém quer se mover, por que negociar?

3
1.5 Diferentes formas de enquadrar uma negociação
As pessoas dão diferentes importâncias ao que está sendo negociado e encaram uma
negociação de forma distinta, dependendo do objeto de negociação e a relação que têm com estes
objetos. Assim, elas podem ter focos distintos, maneiras distintas de negociar a se organizam
de formas distintas também. Estas questões ajudam a compreender as questões principais e o
modo como são discutidas. Para obter informações sobre estas diferenças, é importante que hajam
conversas a respeito da questão ou sobre o conflito (conforme o caso). Estas informações
transformam a maneira de como as pessoas vêem um conflito/ questão negociada e podem dar
condições para sua administração. Uma disputa judicial pode, por exemplo, ser uma revanche
(vingança) de um lado. Se a outra parte compreender isto e suas razões pode administrar melhor a
questão.
1.5.1 Tangíveis e Intangíveis
Assim, o objeto da negociação envolve mais que valores monetários ou produtos concretos.
E o sucesso da negociação envolve gestão de tangíveis (preço, bens) e um direcionamento para os
intangíveis.
• Tangíveis – são aqui as questões visíveis, aparentes: preço de algo, valores, bens
tangíveis
• Intangíveis – são as questões não tão visíveis assim como as motivações psicológicas
como : a necessidade de vencer, causar uma boa impressão, parecer competente ou
rigoroso diante das partes, defender um princípio ou uma questão precedente à
negociação, parecer justo ou proteger a própria reputação
• Os intangíveis estão relacionados com valores pessoais e emoções, exercem forte
influência nos processos de negociação e seus desfechos. Eles afetam nossa
capacidade de julgamento sobre o que é justo, correto ou apropriado na gestão dos
tangíveis.

Com base na relação de tangíveis e intangíveis, as pessoas enquadram uma negociação como
uma questão de direitos, de interesses ou de poder.
1.5.2 Uma questão de direitos
Quando as pessoas encaram como um direito, quando se busca o que é “certo”, sobre quem
tem uma legitimidade. Exemplos: disputas de herança, disputa de direitos comerciais (entre pessoas
ou entre empresas). Assim, pode ser difícil, mas quando as pessoas arrumam um critério para definir
quem está certo ou não, a questão fica resolvida. Na maior parte das vezes, é muito comum que a
disputa requeira um árbitro. Quando se faz um contrato, por exemplo, define-se um fórum para
resolução de uma eventual disputa.
Nas disputas legais, usualmente se faz uma rotulagem ou identificação do problema – fase
chamada de nomeação; a definição de quem causou o problema ou seja, de quem é a culpa e, por
último, a reivindicação, que é a queixa de tem o problema a ser resolvido que decide tomar alguma
atitude contra quem causou o problema.
1.5.3 Uma questão de interesses
A questão refere-se a interesse quando uma pessoa precisa de algo, aparentemente, por uma
necessidade operacional mas na verdade tem outros interesses não explícitos – ou seja – existem
intangíveis que estão ocultos. Por exemplo, ao negociar o preço de um carro, aparentemente a
necessidade de compra é a de transporte. Mas pode ser que ao escolher uma determinada marca,
uma necessidade de status seja mais forte do que a de transporte.

4
1.5.4 Uma questão de poder
Por último, uma negociação pode ser encarada como uma disputa de poder, onde se mede
quem é o mais forte, ou quem tem mais poder de coerção, ou quem faz mais pressão econômica,
ou até mesmo quem tem mais autoridade legítima (empregados e empregadores). Neste caso, os
vencedores e perdedores ao final ficam claramente definidos ao final. Isto significa que este tipo de
enquadramento leva mais a disputas competitivas, ou seja, em barganhas e não em negociações na
visão mais atual (veja item 1.3 Negociação X Barganha).

Independente de como a negociação é encarada, a discussão do estoque podem afetar a

evolução do processo negocial. Ela acontece quando questões anteriores não resolvidas vêm à tona
em um determinado momento de uma negociação. A mostra de muito fatos, números testemunhos
ou outras evidências para convencer a outra parte sobre a validade ou não de um argumento
também pode afetar a negociação. Evidentemente todas estas questões estarão presentes nas
estratégias de negociação que serão vistas adiante.

2. Conflitos
Segundo o dicionário on line, conflito é sinônimo de: desordem, pendência, altercação,
discussão, choque, embate, divergência, oposição, luta, guerra. O conflito é muito natural para o
ser humano, já que a diferença de percepções leva quase sempre ao conflito.

2.1 Conceitos
O conflito pode ser percebido como um um forte desacordo ou oposição de interesses, ideias
etc., e inclui a convicção de que as aspirações atuais das partes não são concretizáveis
simultaneamente (Pruit e Rubin, 1986). O conflito surge porque há alguma forma de interação de
pessoas/partes interdependentes que percebem a incompatibilidade e a interferência recíproca
em relação à realização de seus objetivos (Hocker e Wilmot, 1985). Ele pode acontecer entre duas
ou mais partes: pessoas, grupos, empresas, países etc.
Os tipos podem ser: conflito de necessidades, de interesses, opinião. Diferenças de
personalidades, metas conflitantes, recursos compartilhados, diferenças de informação e de
percepção etc.

2.2 Conflitos no mundo

Conflitos podem interferir na vida das pessoas, mesmo que elas não estejam envolvidas com
ele diretamente. O Global Index Peace (GIP) faz um estudo anual sobre conflitos no mundo. Mas a
ONG não levanta apenas situações de guerras oficiais entre nações, mas considera todo tipo de
conflito interno também entre cidadãos, facções, policiais etc. Desde 2008, quando começou o
estudo, o nível de paz nos países tem se deteriorado. As causas, segundo o instituto são: atividade
terrorista, a intensificação de conflitos no Oriente Médio, o aumento de tensões na Europa Oriental
e no Nordeste da Ásia, além de um numero crescente de refugiados e de tensões políticas na Europa
e nos Estados Unidos (Global Index Peace, 2020). 163 países foram avaliados em 2020.

Os países mais pacíficos do mundo 3. Portugal

são, de acordo com o GIP 2020 4. Áustria
(permanecem na mesma colocação há pelo 5. Dinamarca
menos 3 anos): 66. França
1. Islândia 74. Argentina
2. Nova Zelândia 126. Brasil

5
Países menos pacíficos do mundo em 2020 159. Iêmen
163. Afeganistão 158. Somália
162. Síria 157. Líbia
161. Iraque 154. Rússia
160. Sudão do Sul 145. Israel

O Brasil tem piorado sua colocação. Em 2018, ocupava o 106º. lugar, em 2019 em 116º. e em
2020 aparece no 126º.

Figura 1 - Global Peace index 2020

Fonte: http://visionofhumanity.org/app/uploads/2020/06/GPI_2020_web.pdf

2.3 Alguns Importantes conflitos na história

Historicamente já tivemos grandes conflitos que houveram muitos países e também conflitos
que perduram há muito tempo.
Não temos a ideia de uma curso de história, mas se tiver curiosidade pode procurar a
derrubada no Império Turco-Otomano, a Primeira Guerra Mundial e a Segunda Guerra Mundial.
2.3.1 Guerra fria
Somente a título de exemplo, citamos a “Guerra Fria” que emergiu do final da Segunda Guerra
Mundial. Em Fevereiro de 1945, em negociações e acordos entre Churchill, Roosevelt e Stalin as
fronteiras da Europa foram decidias no pós-guerra, na Conferencia de Ialta, na Crimeia. A Alemanha
ficou dividida e uma nova ordem mundial foi definida aí – onde o primeiro mundo seria a parte
ocidental desenvolvida, o segundo mundo a parte oriental comunista/socialista e terceiro mundo os
outros países – países da Ásia fora da China, América Latina, África e Oriente médio. Esta estado de
coisas perdurou até 1989 com a queda do muro de Berlim. A divisão geográfica ficou conhecida como
“Cortina de Ferro”.

Figura 2 - Cortina de ferro

6
 Fonte: educação.globo.com

No período da Guerra Fria, aconteceram várias disputas estratégicas e conflitos indiretos entre
os EUA e União Soviética, de 1945 a 1989, com intensa disputa para obtenção da hegemonia política,
econômica e militar e alguns marcos relevantes como:
• A criação da NATO ou OTAN (1949)
• Pacto de Varsóvia
• Corrida Espacial – EUA e URSS disputam o direito do espaço sideral
• Propaganda político-ideológica,
• Invasões para expansão dos domínios: Coreia (1951-53), Vietnã (1959-75), Afeganistão,
Angola
• Apoios à golpes na América Latina, etc.

Notável foi o episódio da crise dos mísseis em Cuba que resultou em acordo entre Kennedy e
Krushev, em 1962. Como resultado deste conflito na difícil relação entre Cuba e EUA, os EUA
reforçaram o embargo comercial contra Cuba, que dura até hoje, com enorme impacto na vida da
pequena ilha. Mas ambos, EUA e URSS foram considerados perdedores e o planeta respirou aliviado
pois foi evitado uma outra guerra entre as duas potencias. A partir de então, aconteceram alguns
acordos:
• Tratado de Moscou (1963) - Os dois países regularam a pesquisa de novas tecnologias
nucleares e concordaram em não ocupar a Antártida
• TPN (tratado de não proliferação de Armas Nucleares) – 1968
• SALT I (Strategic Arms Limitation Talks - Acordo de Limitação de Armamentos Estratégicos)
(1972)
• SALT II (1979) - Prorrogação das negociações do SALT I

Após 1979, as relações entre os dois países entraram em outra fase, chamada a Segunda
guerra fria, de 1979 a 1985. Uma série de acordos para limitar armas e o relaxamento do controle da
URSS sobre outros países do leste europeu culminaram na queda do muro de Berlim, em 9 de
novembro de 1989. A reunificação alemã foi oficializada em 3 de outubro de 1990. Este foi um conflito
muito recente e que modificou a vida de milhares de pessoas por muito tempo. E poderia ter alterado
a configuração do mundo que conhecemos caso não tivesse acabado – todos temíamos uma Terceira
grande guerra que seria fatal, pois já havia o conhecimento das armas nucleares que poderiam ter
arrasado a vida como conhecemos no planeta Terra.

SAIBA MAIS: Quer saber mais detalhes? Este foi apenas um breve resumo. Faça uma pesquisa sobre
este episódio e assista ao filme 13 dias que abalaram o mundo, 2000.

2.3.2 Alguns conflitos históricos

Como conflitos históricos longos, podemos citar o conflito na Ilha de Chipre, entre gregos e
turcos (e participação do Reino Unido) e, talvez o mais longo, o conflito entre Israel e Palestina, que
se acredita ter tido origem há cerca de 5000 anos atrás, quando Moisés teria saído do Egito com os
hebreus. Como pequeno resumo, citamos a seguir. No final do século 19, Israel (judeus) ocupa parte
do território dos Otomanos, ocupado por árabes. Mas a Palestina (entre o Rio Jordão e Mar
Mediterrâneo) é região sagrada para muçulmanos, judeus e católicos. Ocorre então a disputa entre
as duas nações. Em 1947 ONU propõe divisão dos territórios e em 1948 é criado o Estado de Israel.
Mas em 1967, na guerra dos 6 dias, Israel conquista vários territórios adjacentes. Os árabes começam

7
a fugir destes territórios, em particular da faixa de gaza para que os governos árabes pudessem atacar
mais facilmente o local, contra Israel. A Palestina – área ocupada também reivindica espaço, mesmo
sem ser politicamente um Estado.
Em 1993 é criado um acordo de paz em Oslo, mas nunca foi obedecido, sendo que o conflito
entre árabes, palestinos e israelitas pela ocupação de terras continua. Em 2001 foi elaborada um
plano para retirada dos judeus da Faixa de Gaza e em 2005 os palestinos retomam a faixa de Gaza,
mas por desentendimentos internos, enfraquecem e são tomados por
Hamas (grupo terrorista que não reconhece Israel). Percebeu a
confusão? Tudo isto em um território inóspito (Israel ocupa 22.072
Km, Palestina 6.220 km2), que teria a mesma dimensão que nosso
menor estado, Sergipe de 21.915 km2.
Em 2010 – Barak Obama, Benjamin Netanyahu (1º. Ministro de
Israel) e Mahmoud Abbas (o presidente da Autoridade Nacional
Palestina (ANP) retomam negociações, mas a irredutibilidade do
governo Netanyahu e a proteção diplomática americana impedindo as
punições a Israel na ONU por transgressões internacionais, reduz o
espaço de negociação, levando a situação a um impasse.
Israel continua construindo conjuntos habitacionais na Cisjordânia
(território da Palestina, que fica a 45 Km da faixa de Gaza)

Neste conflito, vê-se claramente que mais do que uma disputa geográfica, disputa-se o direito
à história do lugar, com base nas crenças de 3 povos com sua culturas e religiões fortes e distintas.
Hoje, complicam negociação da paz: a demora na criação de um Estado palestino independente; a
construção de assentamentos israelenses na Cisjordânia; e a barreira construída por Israel (ar, terra
e mar), restringindo a circulação de pessoas e de mercadorias nos três territórios palestinos: Faixa de
Gaza, Jerusalém oriental e Cisjordânia, a reivindicação da Palestina que quer suas antigas fronteiras
de antes de 1967 que foram tomadas por Israel na guerra de 6 dias, entre outras questões.
Interessante notar que, em pesquisa feita pela BBC, em 2014, em 22 países, somente os EUA apoiam
Israel, (aliados militares) o que o torna mais forte (a figura mostrada foi obtida na wikipedia).

Exercício – faça sua própria pesquisa sobre o conflito na ilha de Chipre e a situação atua do conflito
entre Israel e Palestina.

2.4 Impacto econômico da falta de paz

Estima-se que os conflitos de guerra e a violência no mundo causaram um impacto de US 14,1
trilhões em 2018 (11.2% do PIB mundial), aproximadamente US $ 1.853 por pessoa. Nos dez países
mais afetados pela violência, o custo econômico médio da violência foi equivalente a 35% do PIB,
comparado a apenas 3,3% nos países menos afetados pela violência.
Atualmente (mas este número varia) apenas 11 países no mundo não têm conflitos
internos/externos1. E as tensões, conflitos e crises não resolvidas nos últimos 10 anos emergem
novamente. Países e conflitos mais críticos (segundo o Council in Foreign Relations EUA -
https://www.cfr.org/interactive/global-conflict-tracker/?category=us):
• Disputas internas entre Hong Kong
• EUA/ Saudi x IRÃ

1 https://www.independent.co.uk/news/world/politics/world-peace-these-are-the-only-11-countries-in-the-world-that-are-actually-free-from-
conflict-9669623.html

8
 • A crise Rohingya: Myanmar e Bangladesh
• Crise na Coreia do Norte
• Yêmen
• Afeganistão
• Guerra civil na Síria
• Região subsaariana (Sahel)
• Congo
• Ucrânia
• Venezuela

Nos últimos 70 anos, o crescimento da economia per capita cresceu 3 vezes mais em países
pacíficos quando comparados com países com baixos níveis de paz. Brasil é o destaque negativo na
América do Sul. (Global Peace Index-2018): A América do Sul mostra uma ilustração de que boas
políticas podem sobressair da posição geográfica. Chile e Uruguai, desde 2017 tem estado entre os
50 países mais pacíficos do mundo, apensar da proximidade com o Brasil que desde 2017 vem
piorando sua posição de 106º em 2017 para 126º em 2020 (GPI, 2018, 2020).

Tabela 1 - Ranking global da paz

Ranking global da paz
2020 2018 2017
Uruguai 35 34 37
Chile 45 27 28
Argentina 74 71 66
Paraguai 75 85 77
Guiana 82 88 82
Peru 84 75 74
Bolívia 86 92 94
Equador 90 80 75
Brasil 126 116 106
Colômbia 140 144 145
Venezuela 149 143 143
Fonte: Global Peace Index

2.5 Conflitos organizacionais

Nas organizações, as diferentes percepções da pessoas e a contínua e variada

interdependência formam um grande potencial para conflitos.
A Escola Tradicional (de estudo de comportamento organizacional, de 1930-40) preconizava
que o conflito é algo ruim, a que deve ser evitado. Esta abordagem evoluiu com a Escola das Relações
Humanas (1940-70) que via o conflito como algo que pode ser racionalizado e transformado em algo
positivo. Já para a Escola de abordagem Interacionista (1996- ), o conflito não é relevante se é bom
ou ruim, mas o que importa são as consequência decorrentes da natureza e forma de administração
do conflito 2(GALINDO et al., 2018)
Os efeitos negativos que os conflitos podem gerar são, por exemplo:
Dor
Hostilidade
Conclusões equivocadas

2GALINDO, Flávia; OLIVEIRA, Alex Pires de; SILVA, Geanderson Lúcio de Sousa; ALYRIO, Rovigati Danilo. Assertividade e cooperaç ão na negociação de
conflitos em uma agência de pequeno porte. Ciências sociais em perspectiva (7) 13, 2008

9
 Fluxos de informações distorcidos
Decisões pobres e desacertadas
Gasto de energia improdutivo
Possibilidade de rompimento do relacionamento

Se gerenciado, aproveitado para propiciar:

 Mais entendimento sobre o assunto
 Busca de alternativas criativas
 Compreensão do outro
 Decisões/soluções mais elaboradas
 Maior chance de continuidade do relacionamento

2.5.1 Níveis e tipos de conflitos

O conflitos podem ser:

1. intrapessoal ou intrapsíquico – conflito de um indivíduo com ele mesmo. Exemplo – fumar ou
não fumar...
2. interpessoal – entre duas pessoas quaisquer
3. intragrupo – conflito que ocorre entre os componentes de um grupo, de uma equipe.
4. Intergrupo – conflito entre grupos sociais: entre grupos de trabalho, empresas, grupos étnicos,
nações etc

A evolução de uma relação conflituosa podem evoluir de uma discordância, chegando até uma
verdadeira guerra. A discussão aumenta e vira um debate, que se não resolvido, gera falta de
confiança. Esta por sua vez, ainda sem solução acaba gerando imagens e ideias pré-concebidas que
deterioram a continuidade do relacionamento. Se as pessoas são obrigada a conviver, como é o caso
do ambiente de trabalho, em um próximo embate, podem surgir ameaças e punições gratuitas. Anda
sem resolver, em um processo cumulativo, os comportamentos começam a ser destrutivos,
boicotadores sempre que houver oportunidade. Claro que tudo isto é percebido de parte a parte, de
tal forma que, as partes em uma reação de autopreservação estão sempre prontos a se defender a
atacar. É o estágio final da guerra explícita entre as partes. Note que esta é uma explicação didática
da questão. Pode ser que este processo evolua desta forma para uma das partes e a outra não se
conta. Mas quando se chega no estágio final, naturalmente as partes acabam reagindo como se
estivessem em uma guerra mesmo.

10
 Logo, negociar é sempre uma alternativa, desde o início. Apontando uma das definições já
mencionadas, “negociação é o processo através do qual as partes se movem das suas posições iniciais
divergentes até o ponto no qual o acordo pode ser obtido” (Steele et al., 1995). Para tanto, é
necessário descobrir os pontos em comum, o que torna muito importante o diálogo. Para a
manutenção do relacionamento, é preciso; buscar um resultado ganha-ganha, desenvolver o diálogo
– aprender a dialogar e ter flexibilidade. Isto não significa necessariamente dividir os ganhos, mas
atender às necessidades das partes.

Quadro 1 - Conflitos não resolvidos podem levar à falência

CASO Lehman Brothers em 2008 – Conflitos levados ao extremo1

O caso deste banco norte-americano foi o epicentro da crise no mercado financeiro em
2008. Claro que decisões equivocadas foram os motivos da falência do banco. Mas
segundo seu vice-presidente Lawrence C McDonald, a queda poderia ter sido evitada, pois
os problemas se agravaram por uma combinação de conflitos políticos e decisões erradas.
Segundo Bazerman e Neale (2012), o relacionamento entre Lewis Gluckman, chefe do
departamento de trading e Peter Peterson, chefe do departamento de banking foi um dos
principais fatores de declínio da empresa. Os departamentos tinham um antagonismo tão
forte que sequer ficavam no mesmo prédio. Quando Gluckman desafiou Peterson pelo
controle da empresa, O Lehman Brothers estava mais rentável que nunca (gerado pelo
departamento de trading). Esta guerra foi armada com busca de aliados de ambas partes
de forma tal que Gluckman já conseguia tomar decisões sem precisar do departamento
bancário (banking). Assim que decisões vitais não eram discutidas pela diretoria da
empresa, mas eram tomadas por força do comando da maioria, sem qualquer negociação.
Mas Gluckman e o poder dos traders tiveram um reinado curto, segundo os autores. Como
o conflito não foi gerenciado e resolvido, não havia mais negociações usuais entre os
departamentos e sem os controles do processo de decisão, o grande banco norte-
americano foi incapaz de sobreviver quando as condições do mercado mudaram em
definitivo. 12 anos depois é possível perceber que o mercado já dava sinais de fragilidade
que possivelmente não foram percebidos pelos pivôs desta história, pois estavam
ocupados na guerra interna em que se envolveram.
Fonte: Adaptado de McDonalds, LAWRENCE C e BAZERMAN e NEALE3

2.5.2 Causas dos conflitos organizacionais

As organizações, muitas vezes, tornam-se verdadeiras arenas para conflitos individuais ou
grupais (veja Quadro 1). Metas conflitantes, assimetria de informações, disputa de recursos,
divergência de opiniões, preocupação com a carreira, o processo de recompensas, e a competição
por espaço são algumas das prováveis causas.
As abordagens para lidar com o conflito tem evoluído, conforme mostra a tabela a seguir.

3McDonalds, Lawrence C. um fracasso colossal, Editora Record. Veja também Reportagem G1: Ex-vice-presidente do Lehman Brothers conta bastidores
de falência em livro http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1346350-9356,00-
EXVICEPRESIDENTE+DO+LEHMAN+BROTHERS+CONTA+BASTIDORES+DE+FALENCIA+EM+LIVRO.html veja também Bazerman e Neale: negociando
racionalmente. Editora Atlas, capítulo 14 – negociando em grupos e organizações.

11
Tabela 2 - evolução das abordagens de gestão de conflitos

De perceber o conflito como sendo Para percebê-lo como

1. Uma perturbação na ordem, uma 1. Crescimento da diversidade que tem

experiência negativa, uma falha ou um equívoco embutido possibilidades para crescimento mútuo
em um relacionamento e melhoria no relacionamento

2. Uma batalha entre interesses e desejos 2. Uma parte de um relacionamento – que

incompatíveis envolve necessidades, valores, percepções,
poder, objetivos, etc. Não apenas desejos e
necessidades

3. Um evento isolado que permitimos que 3. Ocorrências que pontuam um relacionamento

defina todo o relacionamento a longo prazo e que podem ajudar a clarificá-lo

4. Uma luta entre o certo e o errado, o bom e 4. Uma confrontação entre as diferenças em
o mal certos aspectos do relacionamento, mas sem
excluir outros aspectos que ainda podem ser
construídos
Fonte: WEEKS, Dudley: the eight essential steps to conflict resolution – Open Library

Para MARTINELLI e ALMEIDA (2016)4, os conflitos podem ser destrutivos quando

• as pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas;
• torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidar
com as questões que realmente são relevantes;
• as pessoas ou os grupos tendem a ser tornar não cooperativos entre si,
• geram desavenças profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posições e
desprezo pelas necessidades da negociação.

Mas eles podem ser produtivos se:

• ajudam a abrir a discussão de um aspecto;
• resultam em um problema que está sendo solucionado;
• contribuem para aumentar o nível individual de interesse e envolvimento em uma
questão;
• levam as pessoas a descobrir habilidades que possuem, mas ainda não havia se
manifestado.

2.6 Fatores que facilitam a gestão dos conflitos

Os conflitos podem ser mais ou menos difíceis de serem resolvido dependendo de algumas
condições5:

4Martinelli, Dante P., Almeida, Ana Paula. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 2016
5Lewicki, Roy J., Saunders, David M. , Barry, Bruce, Fundamentos de Negociação, 5ª. Edição, Porto Alegre,
AMGH Editora Ltda

12
Tabela 3 - o que facilita ou dificulta a gestão dos conflitos

Mais fácil Mais difícil

Problema em questão Problema divisível – a questão
pode ser facilmente dividida em
partes ou unidades menores
O que está em jogo Pouca coisa – as consequências
são insignificantes
Questão de princípios, valores,
ética ou procedente como parte
essencial do problema
Muita coisa – as consequências
são significativas

Situação das metas
Continuidade da interação – as
partes trabalharão em conjunto no
futuro?
A estrutura das partes – o quanto
são coesas e organizadas como
grupo
Envolvimento de terceiros –
outras partes podem se envolver
para ajudarem a resolver a
disputa?
Percepção da evolução do conflito
Fonte: Lewicki, Roy J., Saunders, David M. , Barry, Bruce, Fundamentos de Negociação, 5ª. Edição, Porto Alegre, AMGH Editora Ltda
Soma positiva – as duas acreditam
que podem ter um desempenho
melhor, em vez de meramente
distribuir os resultados atuais
Relacionamento de longo prazo –
futuras interações devem ocorrer
Organizadas – coesas, liderança
forte
Uma terceira parte confiável e
forte está disponível
Equilibrado – as duas partes têm
os mesmos prejuízos e os mesmos
ganhos, e estão mais dispostas a
declarar um “empate”
Soma zero – um parte ganha, outra
perde
Transação única – sem transações
passadas ou futuras
Desorganizadas – não coesas,
liderança fraca
Nenhuma terceira parte neutra
está disponível
Desequilibrado – uma parte se
sente mais prejudicada e quer
revanche e compensação, ao
passo que a parte forte deseja
manter o controle

2.7 Caminhos para resolução dos conflitos

Para os gestores, segundo pesquisas6, mais de 60% dos desafios do cargo é saber lidar com
conflitos e 20% do tempo deles é gasto na solução de conflitos. Para começar, existem algumas
perguntas que os gestores precisam fazer para saber se devem ou não interferir nos conflitos
organizacionais:
1) A intervenção é necessária?
2) De que forma devo intervir?
3) Sou a pessoa mais adequada para intervir?
4) Devo providenciar um mediador caso eu não deva intervir?

Os caminhos discutidos aqui passam pelo pressuposto que é necessária uma intervenção. A
assertividade, a passividade e a cooperação são questões necessárias na gestão e resolução de
conflitos.
A Assertividade é a afirmação dos próprios direitos e expressão de pensamentos, sentimentos
e crenças, de maneira direta, honesta e apropriada, de modo que não viole o direito de outras pessoas
(Lange apud Galindo et al. 2008). Quando uma pessoa expressa suas próprias opiniões e sentimentos
de maneira direta, e em um tom moderado, olho no olho, por exemplo, a chamamos de assertiva.
Como esta postura, demonstra que tem respeito por si mesma e aos outros.

6https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2013/04/angustias-de-quem-assume-o-primeiro-cargo-de-
gestao.html

13
 A postura não assertiva é considerada passiva. A “passividade é o ato de violar os próprios
direitos ao não expressar honestamente sentimentos, pensamentos e convicções, dando como tal
permissão aos outros para que também eles violem os nossos direitos”. (GABRIEL apud GALINO et al.)

Sobre a cooperação, Axelrod (apud Galindo et al., 2008) apresenta as seguintes questões,
baseadas em observação de indivíduos que cooperam livremente sem a presença de uma autoridade
que os force a isto.
A base da cooperação não é realmente a confiança, mas a durabilidade das relações. Quando
as condições são propícias, os indivíduos podem vir a cooperar através de um aprendizado, via
tentativa e erro, das possibilidades de recompensas mútuas, através da imitação de outros indivíduos
bem sucedidos; ou mesmo via de um processo de seleção cega dos comportamentos mais viáveis. A
busca da otimização de seus interesses individuais levam ao melhor resultado para todas as partes.
2.7.1 Caminhos entre a assertividade e a cooperação
Representando as alternativas entre a assertividade e a cooperação, alguns autores propõem
a analogia ao seguinte gráfico:

Figura 3- Modelo das inquietações duais

Fonte: Adaptado de J. Rubin et al. 1994; Lewicki et al. 2014

Na Competição (ataque), as partes mantêm suas próprias aspirações e tentam persuadir a

outra parte a ceder. A abordagem, que é contenciosa, recorre a ameaças, punições, intimidações e
ações unilaterais. Pode haver tentativas de Dominação (deriva da competição?) – exercício do poder
levado ao extremo. Uma parte impõe a sua solução preferida, pois ela tem poder para isso. Costuma
resolver, aparentemente, de forma rápida, mas insatisfatória. Mas há o risco da pessoa dominada de
ressentir-se e sentir-se humilhada e assim, uma futura cooperação entre as partes pode ser
comprometida.

Na Inação (aversão ao conflito) existe pouco interesse para atingir os seus próprios objetivos
e da outra parte conseguir o mesmo. Pode ser um recuo ou uma passividade. Pode ser considerado
também como prevenção. A Acomodação (aparente inação) pode ser – instrumento para manipular
e esconder o conflito. Para evitar o problema emocional, muitas pessoas encobrem os problemas
com uma série de técnicas: diminuir a seriedade do problemas, negar sua existência ou tratá-lo

14
apenas superficialmente. Isso pode ter relação com aspectos culturais. Que tipo de culturas tendem
a evitar o conflito? Coletivistas ou individualistas?

Na Concessão (acomodação ou consentimento) há pouco interesse ou preocupação com a

realização dos próprios objetivos. Envolve redução das próprias aspirações para que a outra parte
vença.

No Acordo há um esforço moderado para realização dos objetivos. Pode representar um

desânimo na solução dos problemas.

Na Solução dos problemas (colaboração ou integração), há um forte interesse em atingir os

objetivos e também que a outra parte os atinja. As duas partes buscam ativamente uma solução que
maximizem os resultados.

Exercício: com base nas 3 listas a seguir, faça a sua própria lista de orientações para o processo de
negociação de conflitos

Passos para resolução dos conflitos, segundo WEEKS7:

1. Criar uma atmosfera efetiva/propícia/tranquila
2. Esclarecer as percepções
3. Focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas
4. Construir um poder positivo compartilhado
5. Olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado
6. Gerar opções
7. Desenvolver “degraus” para a ação
8. Estabelecer acordos de benefícios mútuos

Passos para resolução dos conflitos, segundo KOHLRIESER8

1. Criar e manter um vínculo com seu oponente
2. Estabeleça o diálogo
3. Exponha o conflito claramente
4. Tenha em mente o motivo do conflito
5. Tenha e estabeleça reciprocidade
6. Mantenha uma relação positiva durante todo o conflito

Passos para resolução dos conflitos, segundo MARTINELLI9:

1. Buscar enfoque de solução de problemas
2. Saber ouvir
3. Formular questões, conhecer mais sobre os pontos de vista
4. Manter a mente aberta
5. Lembrar que os movimentos são a única maneira de se estabelecer progressos
6. Isolar o problema das partes envolvidas – concentrar-se na solução e esquecer a
personalidade das pessoas envolvidas

7 Weeks, Dudley: the eight essential steps to conflict resolution – Open Library
8 6 passos para lidar com o conflito, de George Kohlrieser, da revista HSM 131 extra
9 Martinelli, Dante P., Almeida, Ana Paula. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 2016

15
2.8 Conciliação, mediação e arbitragem

A conciliação, a mediação e a arbitragem acontecem quando uma terceira parte vem ajudar
na resolução do conflito.
2.8.1 Conciliação
Segundo a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial,
“Conciliação é uma forma de solução extrajudicial de controvérsias em que o terceiro – O Conciliador (ou
conciliadores se mais de um) exerce a tarefa não só de aproximar as partes desavindas, mas SUGERE e
PROPÕE soluções, esforça-se para levá-las a um entendimento que ponha fim ao conflito, ou à sua
expectativa. Pode ser definido também como um processo voluntário e pacífico de resolução de
controvérsias, que cria um ambiente propício para as partes se concentrarem na procura de soluções
criativas e, como na mediação, sua aplicabilidade abrange todo e qualquer contexto de convivência capaz
de produzir conflitos. (Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial -
https://cacb.org.br/conheca-a-cbmae/cbmae/)”
Caso a conciliação não resulte em acordo, o caso pode seguir para a arbitragem ou
julgamento.
2.8.2 Mediação
Já a mediação, usualmente é usualmente contratada pelas partes para também ajudar o
processo de acordo. Para a Câmara Brasileira de Mediação e Arbitragem Empresarial,
“A Mediação é uma forma de solução extrajudicial de controvérsias em que o terceiro Mediador (ou
mediadores se mais de um) tem a função de aproximar as partes, para que elas negociem diretamente a
solução desejada de sua divergência. Constitui-se em recurso eficaz na solução de controvérsias originadas
de situações que envolvem diversos tipos de interesses. É um processo confidencial e voluntário, em que
a responsabilidade pela CONSTRUÇÃO DAS DECISÕES CABE ÀS PARTES envolvidas. Diferente da arbitragem
e da Jurisdição Estatal, em que a decisão caberá sempre a um terceiro.” (Câmara Brasileira de Mediação e
Arbitragem Empresarial - https://cacb.org.br/conheca-a-cbmae/cbmae/)”

A mediação, no Brasil, está prevista no Decreto nº 1.572, de 28 de julho

de 1995 sobre as negociações coletivas trabalhistas, prevendo a revisão e o
reajuste dos salários com base na variação do IPC-r, nos artigos. 9º a 13 da Lei
nº 10.101 de 2000, sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa, e também na Lei 9.870/99, que dispõe sobre o valor total
das anuidades escolares.

O objetivo da mediação é, então, auxiliar as partes no encaminhamento dos resultados. Muita

utilizada em casos de negociações contratuais, pequenas exigências, divórcios, disputas civis ou
comunitárias. É baseada em regras e procedimentos preestabelecidos em comum acordo entre as
partes. É necessário tempo para a mediação e disposição das partes para concessões e soluções.
Normalmente segue o fluxo:

16
 Figura 4 - Fluxo da mediação

Condução do
As partes concordam Estabelecimento das Objetivo final: chegar
processo de
em se ouvir regras a um acordo
negociação

Fonte: Elaborado pela autora

O mediador deve ser visto como imparcial, sem vieses, como expert. Precisa ser imparcial e
de confiança. Poder ser ou não um profissional. Para atuar como mediador judicial é preciso ser
graduado há pelo menos dois anos em qualquer área de formação, conforme o artigo 11 da Lei n.
13.140, de 26 de junho de 2015 (Lei da Mediação), e passar pelo curso de capacitação.

A mediação funciona melhor quando:

• O conflito é de características moderadas;

• O conflito não é excessivamente emocional ou polarizado;
• Há alta motivação de ambas as partes envolvidas;
• As partes estão comprometidas com o processo;
• Os recursos não estão limitados de maneira muito séria;
• As questões não envolvem conflitos básicos de valores;
• O poder entre as partes é equilibrado;
• A mediação é vista como vantajosa em relação à arbitragem ou à falta de acordo;
• Os envolvidos têm experiência e compreendem o processo de dar e receber, assim como os
custos da não-obtenção do acordo.

2.8.3 Arbitragem
A terceira possibilidade – a arbitragem – ainda não é um julgamento, mas tem valor de
sentença e deve ser cumprida. Neste processo, as partes perdem totalmente o controle dos
resultados.
É um método de solução de conflitos fora do Poder Judiciário em que um ou mais árbitros
emitem decisões com força de sentença judicial. A lei que regulamenta a Arbitragem é a Lei nº
9307/96. O processo arbitral é mais complexo que a mediação e a conciliação, mas ainda assim, é
bem mais simples que o processo judicial. Por lei, a decisão deve sair em no máximo seis meses do
início do processo, e a decisão arbitral tem valor de sentença – deve ser cumprida (Câmara Brasileira de
Mediação e Arbitragem Empresarial - https://cacb.org.br/conheca-a-cbmae/cbmae/)”.

O Árbitro estabelece as regras ou segue as regras de um contrato e pode receber propostas de

solução de ambas as partes, mas decide se adota ou não. Ele/ela pode estabelecer sua própria
solução. As decisões podem ser voluntárias ou obrigatórias de serem seguidas, dependendo da regra
estabelecida. Se forem obrigatórias, terá força de lei. São muito usadas em disputas contratuais e
empresariais e conflitos de relações trabalhistas.

17
 Tabela 4 - Vantagens e desvantagens da mediação e arbitragem

Processo Vantagens Desvantagens

Mediação - As partes não perdem o controle sobre os - Potencialmente as partes se
resultados; enfraquecem – passam a sensação de
incompetência para resolver conflitos
- As partes ganham tempo para se acalmar;
- Perda do controle do processo de
- A comunicação pode ser melhorada, a terceira parte resolução de conflitos.
ajuda as pessoas a clarificarem as questões;
- As partes devem determinar o que é realmente
importante, pois a/o mediador(a) vai solicitar que
pontos sejam priorizados;
- Em empresas – o clima pode melhorar já que as
partes podem descarregar a raiva e hostilidade,
retomando a um nível de civilidade e confiança;
- Pode ser mais fácil melhorar um relacionamento
quando o conflito é mediado;
- O tempo para resolver a disputa pode ser mais
facilmente estabelecido;
- Os custos de permanecer no conflito (energia,
tempo, dinheiro) podem ser melhor controlados;
- As partes podem aprender com a terceira parte,
como conduzir uma disputa no futuro.

Arbitragem - Tornar possível uma solução clara entre as partes;
- Às vezes, há a opção ou não de escolher a solução
indicada;
- Os árbitros são escolhidos por serem justos,
imparciais e sábios;
- Os custos de prolongar uma disputa são evitados;
- O caráter voluntário;
- As partes perdem o controle dos
resultados – a solução arbitrada, então
pode não atender à necessidade das
partes;
- O resultado final pode significar custos
e esforços adicionais;
- Tende a não haver comprometimento
com a solução encontrada;

- A imparcialidade do Mediador e do Árbitro; - Os negociadores podem mudar sua

postura – quando percebem a solução
- A habilitação técnica do Mediador e do Árbitro provável a ser dada pelo árbitro ;
adequada a cada caso;
- Partes podem se acostumar com a
- A segurança jurídica, pois a sentença arbitral, no necessidade de interferência da
ordenamento jurídico pátrio, é um título executivo terceira parte sempre quando houver
judicial; conflitos;
- O sigilo procedimental; - Árbitros podem ser percebido como
- A transparência; parciais – quanto mais intenso o
conflito, mais acontece.
- A agilidade e a rapidez na solução dos conflitos.
Fonte: Elaborada pela autora

18
3. Elementos essenciais em uma negociação
Tradicionalmente, existem 3 elementos importantes em uma negociação: poder, tempo e
informação. Mas para se fazer uma negociação cooperativa, é preciso acrescentar aí a flexibilidade.

3.1 Poder
O significado do poder é segundo o dicionário online: poder de influenciar, possuir força física
e moral, ter influência, ter a faculdade ou a possibilidade de fazer algo; possibilidade de que algo
aconteça (pode ser que chova); domínio, império, faculdade e jurisdição que alguém tem para
executar algo ou mandar; direito de agir, de decidir, de mandar; autoridade, governo de um país. Em
negociação entende-se o poder como a capacidade de fazer algo que mude a realidade e alcançar
objetivos.
Costuma-se dizer que ALFA é mais poderoso que BETA”, se:
• ALFA normalmente tem mais poder de influenciar o ambiente em que atua como um
todo e/ou superar qualquer resistência comparado a BETA (ambiente)
• ALFA tem mais capacidade de influenciar BETA ou vencer a resistência de BETA do que
BETA em ALFA (relacionamento)
• Na maioria das vezes, ALFA tem mais sucesso ao satisfazer seus desejos que BETA
(pessoal)
Nas organizações entende-se o poder como o conjunto de competências que conferem ao
negociador uma vantagem ou aumentam a probabilidade de os objetivos almejados por ele serem
alcançados. É também a capacidade de obter resultados desejados e a habilidade de fazer com que
as coisas sejam feitas segundo um modo preferido, o que se exagerado pode resultar em um poder
coercitivo e absoluto.
Assim, exerce- o poder SOBRE alguém quando é usado em caráter coercitivo, para dominar e
controlar o outro. Ela gera impotência e dependência da outra parte, sendo esta dependência no
sentido orientador (ter caráter benévolo e apoiador) ser opressivo e abusivo como acontece em
grupos, famílias autoritárias).
Por outro lado, exerce-se o poder COM alguém, quando compartilhado com outra parte,
gerando capacidade e independência no sentido do empoderamento. Usualmente gera mais
participação, autonomia e integridade.
Assim, o poder pode gerar prosperidade e realizações ou tirania e desordem.

3.1.1 Fontes de poder

Poder é um conceito relacional: ele não reside nas pessoas, mas na relação dele com o
ambiente. Não é atributo exclusivo de um indivíduo, mas o poder de alguém em determinada
situação é determinado pelas características da situação e pelos atributos da pessoa. Portanto, por
consequência, o poder é sempre temporário. Pode até durar muito, mas sempre pode acabar e
sempre pode aumentar. As fontes de poder nas organizações são: informação e experiência, a
personalidade, a posição em uma organização, relacionamento e pelo contexto da relação ao do
acontecimento.

O poder pela informação e experiência aparece pela acumulação e apresentação de dados,

pelo uso da informação para desafiar as posições da outra parte, alterar resultados ou argumentos,
ou pela acumulação de experiência positiva ou negativa da pessoa – o poder do especialista na
questão.

19
 O poder da personalidade está associado a poderes pessoais que são natos e presentes em
qualquer situação, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades
para lidar com pessoas. Podem ser relacionados a: moralidade, atitude, persistência e capacidade
persuasiva. O poder da personalidade pode advir também de orientações cognitivas, motivacionais
ou morais, da seguinte forma:
• Orientações cognitivas:
• As pessoas acreditam que a sociedade é de um todo integrado, o poder será
usado por autoridades benevolentes para o bem de todos (culturas
comunitárias)
• A sociedade está em permanente conflito de interesses e de classes. O poder
está sempre desequilibrado – logo é preciso lutar pelo poder, sempre
(sociedades marxistas e afins)
• O poder é distribuído igualmente entre os diversos grupos que competem por
um equilíbrio de poder em constante evolução (democracias liberais)
• Orientações motivacionais: disposição que umas pessoas têm mais que outras em ter
poder, controlar e influenciar outras (personalidade autoritária)
• Orientação moral: noções morais do uso de poder – em compartilhar poder

O poder que depende da posição ocupada, é um poder, em princípio, legítimo, pois de

Legítimo: deriva de um emprego, cargo, posição. Está na base da estrutura social – na grande maioria
das organizações formais e informais, uma hierarquia é formada, pessoas elegem ou indicam um
líder. Sem isso as pessoas não conseguem adotar ações coordenadas. Pode ser também um poder
hereditário – no caso de nobre e reis. O poder baseado na posição pode significar o controle de
recursos: dinheiro, suprimentos, capital humano, tempo, equipamentos, serviços essenciais, suporte
interpessoal. Em todo caso, a efetividade da autoridade formal depende da disposição dos seus
seguidores de reconhecer a legitimidade da estrutura organizacional e do sistema de regras – ele se
concretiza com a obediência ou o consentimento de quem é governado.

O poder vindo do relacionamento acontece quando há metas interdependentes, quando há

respeito (ascendência referente, ascendência moral, ascendência por experiência...). Quando se
descobre pontos em comum e percebe-se a possibilidade de desenvolver algum tipo de elo, este tipo
de poder tende a aumentar. Este poder também pode vir da posição de uma pessoa em uma estrutura
informal, em uma rede de relacionamentos. Claro isto depende do caráter e da extensão da rede,
entre outros.

O poder é contextual quando vem das circunstâncias. Exemplos:

• poder do especialista
• poder de posição hierárquica
• poder de precedente (ter uma experiência semelhante, anterior)
• poder de conhecer o outro
• poder de barganha – vencer obstáculos
Conhecer as necessidades do outro, conhecer o que se negocia, ocupar certo cargo, ter influência
para vencer obstáculos... pode representar um poder assimétrico na negociação. Em um sequestro
por exemplo, ter alguém sob seu poder representa o poder de barganha, de exigência. Mas em uma
negociação, quando o negociador oferece uma boa alternativa ele/ela aumenta automaticamente o
respeito recebido e passa, por isso, a ter mais poder. O poder contextual pode depender muito da

20
cultura e pode depender de que entidades são representadas em uma negociação. Por último, pode-
se elencar que o poder contextual pode vir de algum fator leva à uma liderança situacional,
momentânea.

Exercício
1. Como lidar com quem tem mais poder que você? Elenque pelo menos duas alternativas
2. Por que é importante saber lidar com o poder?

3.2 Tempo
Dicionário online:
1. Período sem interrupções no qual os acontecimentos ocorrem;
2. continuidade que corresponde à duração das coisas (presente, passado e futuro);
3. o que se consegue medir através dos dias, dos meses ou dos anos;
4. Duração
5. Série ininterrupta e eterna de instantes.
6. Medida arbitrária da duração das coisas.
7. Prazo, demora.
O tempo deve ser cuidadosamente analisado. Deve ser utilizado como ponto de apoio para se
projetar uma negociação. Deve, portanto, ser controlado, de forma que o limite
do tempo deve ser definido por quem negocia, assim como os prazos. Se uma
parte não o controla, a outra parte perceberá facilmente e assumirá o controle.
Aquele que tem mais tempo e sabe disso e fará tudo para exercer um poder
adicional sobre a outra parte em uma negociação. Já foi muito observado que em
negociações, a pressão do fim do tempo - gera tensão e provoca concessões para
a realização do acordo.
Em sequestros, o sequestrador pode usar o tempo e pressionar para que
a negociação seja feita logo, que o outro faça concessões. Ele precisa de um
desfecho rápido para que a polícia tenha menos tempo de encontrá-lo.

Para pensar: “ tempo é relativo, não é absoluto!”

3.3 Informação
Dicionário on line
• Reunião dos conhecimentos, dos dados, sobre um assunto ou pessoa
• Ação ou efeito de informar ou de se informar

Em negociação, a informação relaciona-se com o conhecimento das necessidades e

condições acerca do processo e do objeto da negociação. A informação pode afetar a forma como
avaliamos a realidade. Assim, a coleta de informações precisa ser feita antes da negociação, mas
durante o processo de negociação, também é possível captar informações dos oponentes. É preciso
saber ouvir e também saber observar para captar fatores não verbais.

3.4 Flexibilidade
Dicionário:
• Fácil manuseio,
• Que se consegue dobrar com facilidade
• Maleável

21
 • Normalmente, as pessoas flexíveis são consideradas dóceis e diplomáticas
Em negociação:
• qualidade de compreender, aceitar ou assumir as opiniões, ideias ou pensamentos de
outras pessoas
• Conhecer diferentes estilos de negociação possibilita ser mais flexível e eficaz
• Aprenda a dizer e ouvir tanto o “sim” quanto o “não”, pois tanto aquele que só se volta
apenas para o “sim”, como aquele que tem sede pelo “não” se comportam de modo
inflexível.

Exercício
1. Como estes três pontos relacionam em uma negociação?
2. O que se pode fazer para ser mais flexível?

Exercício - Quando não se deve negociar?

• quando você pode perder tudo o que tem
• quanto você não tem alternativas
• quando as demandas não são éticas
• quando você não se incomoda com o desfecho da situação
• quando você não tem tempo
• quando a outra parte age com má fé ( melhor interromper a negociação)
• quando a espera vai melhorar a situação
• quando você não está preparado suficientemente

4. Estratégias de negociação
Lembrando do item 1.2, uma negociação é um processo social complexo. Envolve a
comunicação entre duas ou mais partes, demanda uma preparação, acontece como um processo e
não como algo pontual e demanda uma finalização ou implementação de acordo.
A negociação ocorre quando existe um conflito de necessidades e desejos entre duas ou mais
partes – de outra forma não haveria necessidade de negociar. Negociar é sempre uma opção para se
obter um acordo. Mas existem basicamente dois tipos de estratégias de negociação: a barganha
distributiva ou competição ou ganha-perde, e a negociação integrativa ou cooperação ou ganha-
ganha.
A barganha pressupõe um ganhador e um perdedor, por isso, é chamada de soma zero. A
negociação integrativa pressupões que as partes cheguem a uma solução satisfatória a ambas, por
isso é chamada soma positiva.

4.1 Barganha
Seu objetivo principal é maximizar o ganho, o valor do negócio para uma parte, a qualquer
custo. É importante falar conhecer as táticas deste tipo de comportamento para saber lidar com elas
e evitá-la, se necessário. Mas estudos já confirmaram que as partes em uma negociação ficam mais
satisfeitas quando praticam a negociação integrativa. 10
Para iniciar, é preciso saber algumas definições. Em uma negociação há sempre:

10FISHER, Roger, URY, William e PATTON, Bruce. Como chegar ao sim – como negociar acordos sem fazer concessões. Tradução Rachel
Agavino. Edição revista e atualizada. Rio de Janeiro, Editora Sextante: 2018

22
 • O Ponto – alvo ou aspiração: Valor que alguém deseja fazer uma negociação (a
condição ideal para uma parte)
• Ponto de resistência: o valor limite aceito por um comprador
• o valor mínimo aceito por um vendedor
• Preço inicial ou pedido – é o ponto inicial definido pelo vendedor
• Oferta inicial – é a primeira oferta apresentada pelo comprador
• Variação de barganha ou variação de acordo ou zona de acordo em potencial:
diferença entre os pontos de resistência

Exemplificando fica mais fácil.

Em uma negociação do tipo barganha, suponha que uma pessoa quer vender um carro, cujo
valor na Tabela FIPE é de R$30 mil. Ela define como ponto alvo os R$30 mil. Mas antes de ir para uma
negociação pensa em fazer o preço inicial de R$32 mil para ter um espaço de concessão. Se o mercado
estiver muito ruim, ela pode aceitar receber até R$28 mil pelo carro – é o ponto de resistência.
Uma concessionária oferece R$25mil pelo carro- é a oferta inicial, caso a pessoa faça, em troca
a compra de um carro novo. Oferece também que a entrega do carro usado só ocorra no momento
da entrega do novo, para que a pessoa não fique sem carro. Mas não faz outras ofertas.
Um comerciante particular de carros também se interessa pelo carro. Mas para ele, é
interessante obter o preço mais baixo possível. Ele oferece R$23mil – é a oferta inicial. O ponto alvo
dele é em torno de R$25 mil, no máximo R$27mil. O ponto de resistência do comerciante é de R$28
mil, caso o carro esteja em boas condições e for fácil de negociar como ter a cor prata e ser
automático (Figura 5).

Figura 5 - termos de uma negociação

ponto de secreto
resistência do ponto-alvo
vendedor (PRV) do vendedor Preço inicial
secreto

23.000 28.000 30.000 32.000

25.000
Oferta da
concessionária
secreto
Oferta inicial
Ponto de
do comerciante
resistência do
comerciante
comprador PRC

Fonte: elaborado pela autora

Agora é mais fácil definir a variação de barganha – que é a diferença entre os dois pontos de
resistência, do comprador e do vendedor. É POSITIVA quando o ponto de resistência (PRC) do
comprador está acima do ponto de resistência do vendedor (PRV). É NEGATIVA: quando o ponto de
resistência do comprador está abaixo do ponto de resistência do vendedor.
Variação de Barganha = PRC – PRV
Se PRC – PRV = + ou > 0, logo PRC > PRV mostra que há espaço para negociação

23
 Se PRC – PRV = – ou < 0, logo PRC < PRV resulta em negociação difícil, pouco ou nenhum
espaço para negociação.

As estratégias agressivas tentam pressionar a outra parte para que ela mude seu ponto de
resistência para fazer um acordo o mais próximo do ponto de resistência e conquistar para si a maior
parte da variação de barganha. Convencer a outra parte a mudar o seu ponto de resistência torna-
se muito importante, influenciando as noções dele sobre o valor real do bem, e com isso aumentar a
variação de barganha. Caso a variação da barganha seja negativa
é necessário convencer a outra parte, a reduzir seu ponto de resistência, ou mudar o seu próprio e
assim criar uma barganha positiva e ter espaço para negociar algo. Feito o negócio, ainda tentará
convencer a outra parte de que esse acordo é o melhor – em vez de persuadi-lo ou deixá-lo com a
impressão de fez um mal negócio. A satisfação do ego é muito relevante.
Os pontos críticos para a estratégia agressiva são:
• descobrir as informações do outro;
• esconder as suas informações sobre pontos estratégicos ou questões emocionais
envolvidas no objeto em negociação;
• simular a passagem de informações nem sempre verdadeiras para o outro;
• usar as informações para persuadir o outro a mudar seu ponto de resistência.
Percebe-se assim como o processo de comunicação torna-se cheio de artimanhas e complexo.
Nunca se sabe o que é verdadeiro ou não. As informações são vitais para a formulação da estratégia.
A seguir serão elencados a preparação para as negociações, que valem, de maneira geral para
qualquer tipo. Dar-se-á maior foco, no início, para à barganha ou a negociação competitiva. No
entanto, retirando as partes antiéticas e ilícitas, as fases continuam sendo válidas para o
planejamento de uma negociação distributiva.
4.1.1 Preparação
Quando a negociação começa com variação de barganha negativa – (diferença entre os dois
pontos de resistência) há chances de haver um impasse, a menos que as pessoas sejam persuadidas
a mudar seus pontos de vista. De qualquer forma, em uma negociação do tipo barganha, é sempre
muito difícil de descobrir se existe uma variação de barganha.
De início, é importante avaliar os objetivos, o ponto de resistência, e os custos de desistência
da negociação para a outra parte.

Antes de iniciar, as duas partes precisam estabelecer:

• Seus pontos alvos
• Suas ofertas iniciais
• Seus pontos de resistência
• Se existem outras alternativas
Estas questões irão definir quais e quanto de concessão irá fazer. Observe que os pontos
iniciais de oferta e do preço das partes normalmente são opostos. A oferta inicial precisa ser diferente
do ponto-alvo e não podem ser muito próximos. No entanto, a oferta inicial não pode ser muito
baixa/alta, pois pode encerrar as negociações antes de começar.
É necessário e imperioso até ter uma ideia do ponto de resistência do outro, seja de forma
direta ou indireta.

De forma indireta, identificar quais as informações são importantes para definir o ponto de
resistência. Por exemplo:

24
 • na venda de um imóvel, qual o tempo que ele está à venda, o número potencial de
compradores, a pressa de um comprador e a saúde financeira do vendedor
• na venda de um carro, qual a quantidade de carros novos no estoque da concessionária,
as reportagens sobre vendas de carros (como está o mercado), a tabela FIPE e a
popularidade de um modelo em revistas especializadas, ou mesmo um guia de referência
para descobrir quanto a concessionária paga no atacado pelo carro
Note que estes parâmetros mostram a situação que a outra pessoa está avaliando – mas estas
informações podem ter significados distintos de pessoa a pessoa.
De forma indireta, às vezes, a outra parte revela informações precisa, principalmente se está
no limite do tempo por meio de pressão ou pode-se fazer ainda espionagem ou algum tipo de
manipulação, como por exemplo, levar a pessoa para uma festinha, oferecer-lhe uma quantidade
exagerada de bebida e convencê-la a conversar a respeito de seus interesses.
Por último, com base nos objetivos e nas informações, definir seus argumentos de
convencimento.

4.1.2 Durante a negociação

Iniciando o processo de negociação, outras táticas são importantes como:
1. Administrar as impressões que a outra parte tem sobre os seus objetivos, sobre seu ponto
de resistência e os custos de desistência da negociação para você
2. Alterar a percepção da outra parte sobre os próprios objetivos, o próprio ponto de
resistência da negociação
3. Manipular os custos reais do adiamento ou do encerramento das negociações (tempo de
negociação)

4.1.2.a. Administrar as impressões de outra parte

Esta etapa inclui: Ocultar e controlar as informações que são passadas para a outra parte,
filtrando as informações e ter ações diretas para alterar impressões da outra parte.
Ocultar e controlar as informações quer dizer e fazer o mínimo possível, reduzindo a
possibilidade de cometer deslizes. É preciso muito cuidado com sinais não verbais que podem
denunciar a importância que você dá a algum ponto, como sinais de desapontamento ou
aborrecimento e inquietação nas mãos. A tática de apresentar grande quantidade de itens – entre os
quais apenas alguns são de fato, importantes. Leva a outra parte a querer colher informações sobre
muitas coisas.
Existe outra possibilidade de ocultamento das informações como, por exemplo, simular a
incompetência calculada:
• se for possível mandar um representante para a negociação é mais fácil;
• não passar todas as informações para o representante negociador para evitar
vazamentos;
• o representante tem muito mais a missão de obter informações do que de negociar;
• advogados, corretores, investigadores, sócios podem fazer este papel;
• ou até mesmo dizer que precisa consultar alguém para efetivar a compra;
• o representante funciona muito também nos casos de negociações coletivas

Para alterar as impressões da outra parte, costuma-se utilizar ações diretas como:
• Apresentação seletiva – revelar somente os fatos necessários às suas posições para
direcionar as observações da outra parte

25
 • Explicar ou interpretar fatos conhecidos da outra parte – mostrando que os
argumentos ou pressupostos da outra parte não são válidos
• O importante é que a outra parte compreenda ou forme a imagem que você deseja –
ela pode mudar o modo de pensar sobre a questão
• Exibir uma reação emocional:
- decepções ou demonstrações de entusiasmo
- indiferença - a questão é secundária
- raiva ou estardalhaço ou respostas ansiosas: o assunto é importante
- a verificação cuidadosa dos detalhes apresentado ou
- a insistência para que sejam esclarecidos e comprovados tem efeito análogo ao
demonstra uma reação emocional
- aceitar como verdadeiros os argumentos da outra parte de maneira natural pode
gerar a impressão de desinteresse em relação ao assunto.
No entanto, é preciso ter cuidado. Ao adotar ações diretas como selecionar fatos, enfatizar ou
reduzir sua importância, é preciso estar ciente que a outra parte pode descobrir toda a manipulação
de informações, embora não sejam mentiras. Este é um dos problemas da barganha – pode haver
rompimento de confiança nas relações com estas manobras ou uma reviravolta. A outra parte – se
perceber a manobra poder fazer concessões sobre os pontos relevantes e exigir de volta concessões
sobre pontos principais. É o feitiço virando contra o feiticeiro.

4.1.2.b. Modificar as percepções da outra parte sobre os próprios objetivos

Não se trata exatamente de uma desqualificação, mas uma distorção dos argumentos da outra
parte. Por exemplo, mostrar que as solicitações/demandas da outra podem produzir um efeito
desagradável se exageradas. Por outro lado, ocultar informações que podem mudar a condição no
futuro para não desvalorizar o que está sendo vendido. Em uma venda de carros ou de imóveis, por
exemplo, ocultar que o motor pode ter uma pane nos próximos quilômetros ou que o condomínio de
um apartamento terá aumento substancial nos próximos meses.

4.1.2.c. Manipulação do tempo de negociação

O tempo, como já foi visto, é uma arma poderosa! Prorrogar uma negociação – causar um
atraso, pode ser dispendioso. Estudos demonstram que a maior parte das negociações do tipo
barganha são fechados perto do prazo final. A pressão do tempo - a sensação de urgência - pode
reduzir as demandas e exigências. Especialmente quando um negociador é um representante, a
pressão do tempo para fazê-lo acreditar que a possibilidade (do representante) de chegar a um
acordo é reduzida. Logo, ameaçar a encerrar uma negociação sem acordo podem aumentar a pressão
por fechar o acordo.
Três formas de manipular o tempo e os custos do atraso de uma negociação
I. Planejar uma ação de rompimento
II. Formar uma aliança com terceiros
III. Manipular o cronograma de negociação

A primeira opção - as ações de rompimento, podem gerar mais atrito e raiva e acirrar o
conflito. Ações de boicote também podem ser feitas como:
• publicar nas redes sociais um problema que a empresa não quer negociar
• trancar os negociadores em uma sala até que cheguem em um acordo

26
 A segunda opção, a de envolver estranhos, é sempre um fator complicador e é usado para
atrasar as negociações ou mudar a percepção das pessoas. Exemplos: denúncias em órgãos de
fiscalização ou na impressa, solicitar o pronunciamento de terceiros, etc.
Por último, manipular a programação da negociação como, por exemplo, começar as reuniões
logo na chegada de uma viagem longa, quando o efeito de fusos horários pode atrapalhar a lucidez
das pessoas.

4.1.3 O fechamento do acordo

No caso da barganha, o objetivo é sempre chegar o mais próximo possível do ponto de
resistência da outra parte (conforme já foi dito). No caso de negociações distributivas, o objetivo é
atender o máximo possível ambas partes (isto será mais detalhado à frente).
As posições mudam conforme a dinâmica da negociação. As ofertas iniciais, as posturas
iniciais, as concessões iniciais e a influência que elas têm na dinâmica das negociações, e as ofertas
finais.
Na barganha, as partes sabem que talvez precisem aceitar menos do que esperavam (o seu
ponto-alvo) e também esperam que o acordo seja melhor que os respectivos pontos de resistência.
A finalização produtiva inclui a definição do acordo final com o preço, a data de concretização, os
detalhes adicionais e a data de entrega ou disponibilização do produto de serviço. Estes quesitos são
chamados “Mix de negociação ou de barganha”. A medida que o mix de barganha aumenta, crescem
as oportunidades para trade-off (opções de troca – abrir mão de uma coisa por outra). Os detalhes
adicionais, embora não sejam objeto principal, podem dar mais ou menos atratividade no negócio.
Por exemplo, na venda do carro:
- A data de entrega
- As condições de pagamento
- Possibilidade de transferência imediata do carro
- A cor do carro
- Manutenções feitas

É preciso garantir os compromissos firmados durante a negociação. Assuma a liderança no

fechamento da negociação, oferecendo alternativas, dividindo diferenças, evitando que a outra parte
abandone a negociação e os compromissos assumidos. Se for necessário, apresente as vantagens do
processo de negociar – os ganhos. As partes precisam, ao terminar o processo de negociação, estarem
satisfeitas. O que ocorre muitas vezes na barganha é que as partes tem uma falsa sensação de
satisfação até se darem conta que foram enganados ou que poderia ter sido melhor.

4.1.4 Táticas agressivas utilizadas na Barganha

São táticas para vencer a outra parte, concebidas para pressionar os negociadores a fazer o
que não fariam em outra ocasião. Elas funcionam melhor contra negociadores não experientes,
exatamente porque os mais experientes já as conhecem. São arriscadas pois podem ter efeito inverso
ao esperado. Já se sabe, porém que negociadores muito agressivos não são eficientes e estas táticas
causam prejuízo à reputação, perda de negócios, publicidade negativa e ensejam desejos de vingança
da outra parte.

4.1.4.a. Mocinho/bandido
Primeiro o bandido começa com uma posição inicial dura, ameaças, comportamento hostil e
intransigência. Depois ele sai para atender um telefone ou por sugestão mesmo. O mocinho assume

27
e tenta fechar um acordo antes que o outro volte. Às vezes o bandido só entra quando as negociações
estão indo para um rumo não desejado.
O principal ponto fraco é que é facilmente reconhecida. A forma de lidar com ela é
confrontando as duas partes e falando abertamente sobre ela.

4.1.4.b. Jogo alto/jogo baixo

Caracteriza-se pelo fato das partes apresentarem ofertas iniciais muito baixas ou muito altas.
O objetivo é fazer com que a outra parte reavalie sua posição e mude seu ponto de resistência.
O principal ponto fraco ou risco é que a outra parte acredite que a negociação é perda de
tempo. Se acontecer, o negociador precisará de muita habilidade para continuar a negociação.
A forma de lidar com ela é fazer uma oferta inicial razoável. Não pode haver constrangimento
em contrapô-la e iniciar a negociação com ofertas muito díspares. Uma boa preparação para a
negociação é extremamente importante como defesa contra essa tática.

4.1.4.c. Dar importância de algo sem importância

Esta tática consiste em fingir dar importância a algo que não é importante para ter concessões.
O risco principal é não conseguir sair desta armadilha e ver a negociação ficar envolta em
pontos não importantes.
Se reconhece esta tática quando um negociador assume uma posição inesperada ou oposta
ao esperado. A forma de sair dela é perguntar ao negociador porque está valorizando pontos menores
e evitar de conceder demais após a outra parte reverter o discurso.

4.1.4.d. A mordida
Esta tática aparece depois de muito tempo de negociações, quando se está próximo de fechar
o acordo, pede-se algo adicional que não estava previsto antes. É usualmente pouco para se recusar,
mas o risco é irritar a outra parte.
A forma mais fácil de lidar com ela é expô-la e perguntar: o que mais você deseja? E que a outra
parte indique todas as partes que deseja. Para que a negociação contemple todos os pontos de
maneira global. Também pode-se preparar as suas próprias mordidas à medida que a outra parte
apresente as dela e contrapô-las para desestimular a outra parte a adotar esta tática.

4.1.4.e. A galinha
Uma parte faz um grande blefe (ou ameaça) para constranger a outra parte a recuar e
conceder o que querem. Exemplo: entre um sindicato e uma fábrica, a fábrica ameaça a fechar as
portas se não fechar um acordo. Se o sindicato acreditar nos administradores da fábrica, ele cede. Se
não acreditar e não ceder – a fábrica pode fechar e a responsabilidade será do sindicato. Se a fábrica
não fechar, a administração da fábrica perderá completamente a credibilidade.
O principal risco desta tática é transformar a negociação em jogo sério, quase mortal.
Lidar com ela é difícil, nunca se sabe se é verdade. A preparação e uma compreensão mais
ampla das situações das duas partes, permite identificar melhor quando a tática é utilizada.

4.1.4.f. A intimidação
Usar uma manobra emocional, com demonstração de raiva, para indicar uma situação
ameaçadora é o mote desta tática. Outras coisas podem intimidar como usar longos contratos
escritos para dar a sensação de legitimidade, por exemplo. Quanto maior a impressão de
legitimidade, menores as chances de a outra parte questionar o processo em vigor. A culpa também

28
pode ser usada como forma de intimidação. Os negociadores podem questionar a integridade da
outra parte e intimidá-la.
Para lidar com ela, o melhor é falar dela, manter o foco no objetivo e tirar o foco das pessoas.

4.1.4.g. O comportamento agressivo

Expressar agressividade para impor sua posição e ou atacar oura pessoa é uma forma de
tentar intimidar a outra parte e também de sinalizar uma posição rígida e intransigente. Além disto,
forçar novas concessões com as expressões “você pode melhorar esta oferta” ou “você pode
conceder mais que isso”, ou ainda pedir a primeira oferta logo de início “não vamos perder tempo.
Qual é o valor máximo que você está disposto a pagar?” Também pode-se pedir a outra parte que
justifique um preço com perguntas buscando detalhes “qual é a estrutura de custos deste preço” ou
“como é formado este preço”?
O risco de utilizá-la é que a negociação pode ser interrompida logo no início se este
comportamento for combatido.
As maneiras de lidar com esta tática começam por interromper as negociações para discutir o
processo de negociação em si – já esclarecendo que as decisões serão tomadas com base em
necessidades e interesses e não com base no comportamento agressivo. Novamente uma preparação
adequada e boa compreensão das próprias necessidades e interesses e também dos da outra parte,
facilita lidar com estas táticas. Por fim, enfatizar as vantagens de um ambiente tranquilo e
harmonioso para se chegar a um acordo, sem necessidade de intimidações de nenhuma parte,
também pode funcionar para esfriar os ânimos.

4.1.4.h. A rebimboca da parafuseta

Caracteriza-se pelo encobrimento das informações vitais para o negócio utilizando artimanhas
como:
• Sobrecarregar a outra parte de informações, de tal forma que fica difícil distinguir os
pontos reais e importantes
• Usar um linguajar muito específico e técnico para ocultar informações às pessoas leigas no
assunto
Para lidar com ela, não se pode deixar intimidar. O ideal é fazer perguntas até obter a
informação que precisa. Se o assunto for muito técnico, é melhor pedir que os especialistas de cada
parte se reúnam para discutir os detalhes primeiro. E buscar informações para se certificar que os
argumentos estavam todos corretos.

4.1.4.i Considerações finais sobre as táticas agressivas

Para enfrentar todas as táticas da outra parte, quando é interessante continuar na
negociação, é muito importante o planejamento, a busca de informações e o desenho de alternativas.
A melhor opção é negociar sem jogar. Mas se a outra parte joga, é preciso estar preparado
para neutralizar as jogadas para não prejudicar o andamento das negociações.
De maneira geral, ao lidar com táticas agressivas, pode-se:
• falar sobre elas – discuti-las e confrontá-las
• ignorá-las
• responder na mesma moeda, e
• responder de forma diferente ao saber que o negociador que vai enfrentar usa este
tipo de técnica: procure ser amigo dele. É mais difícil atacar um amigo que um inimigo;

29
 Ao deixar claro que você identificou a tática, deixe sempre uma saída honrosa para a outra
parte – para que ela possa continuar na negociação da melhor maneira possível. Melhor não
pressionar demais quem usa estas táticas podem eles podem se tornar muito agressivos. A saída
honrosa apazigua os ânimos e pode propiciar a continuidade da negociação.

4.2 A negociação distributiva ou cooperativa

Dos caminhos para a resolução de conflitos apontados no item 2.7.1 Caminhos entre a
assertividade e a cooperação, temos dois que são próprios de uma negociação distributiva ou
cooperativa ou ganha-ganha – o acordo e a solução de problemas. Lembrando a Figura 3 (Modelo das
inquietações duais), pode-se ver que ambos compatibilizem a defesa dos interesses próprios e os da
outra parte.

O acordo é muito procurado, mas os autores mais atuais (Fisher, Ury, Lewicki etc)
recomendam que a negociação ganha-ganha ou distributiva vá além da acomodação de uma solução
boa para ambas partes, mas ainda deficiente em alguns aspectos, e se chegue a uma verdadeira
solução de problemas. Isto requer das partes um desapego das emoções ruins trazidas pela
competitividade exacerbada (no caso dos conflitos negociais) ou rancores (no caso de conflitos
pessoais). Somente com este desapego é possível caminhar para a melhor solução possível para um
conflito e/ ou uma negociação comercial.

4.2.1 Preparação
O foco da negociação cooperativa concentra-se na solução de problemas. É necessário
administrar o contexto e o processo para ganharem a cooperação e comprometimento de todas as
partes, seguindo as diretrizes de:
a. Concentrar-se nos aspectos em comum, não nas diferenças;
b. Tentar abordar as necessidades e interesses, não as posições;
c. Comprometer-se em atender às necessidades de todas as partes envolvidas;
d. Pensar em opções de ganho recíproco;
e. Adotar critérios objetivos de padrões de desempenho.

Como colocar em prática estas diretrizes? Assim como na barganha, há uma orientação para
ajudar na abordagem de uma negociação cooperativa. As etapas são:
1. Criar um fluxo livre de informações:
• Revelar seus objetivos

30
 • Escutar os outros com atenção
• Criar condições para uma discussão livre e aberta das questões e problemas
2. Fazer um esforço para entender as necessidades e os objetivos reais do outro
negociador. Se as prioridades das partes não são iguais, é mais fácil trocar
informações;
3. Análise dos aspectos comuns às partes e a minimização de diferenças;
4. A busca por soluções que auxiliem a atingir as metas e os objetivos de ambas partes.
Ser Firmes e flexíveis ao mesmo tempo – é uma arte. Mas ser firmes acerca de seus
interesses e flexíveis no modo como esses interesses e necessidades se compatibilizam
com os da outra parte.

Fica evidente que estas diretrizes e etapas que a negociação cooperativa requer, além dos 3
elementos importantes na negociação ( 3. Elementos essenciais em uma negociação - poder, tempo
e informação), é fácil perceber que a flexibilidade entra como um quarto elemento essencial para o
alcance do nível de solução de problemas (3.4 Flexibilidade). A ideia é utilizar estes quatro elementos
para criação e compartilhamento de valor no processo de negociação cooperativa.

4.2.2 Durante a negociação

A Figura 6 traz um desenho simbólico de criação de valor que se situa entre o valor crescente
para o comprador e vendedor.

Figura 6 - Processo de identificação das soluções

Fonte: adaptado pela autora de Lewick et al., 2014

Como ocorre isto? Duas grandes fases – criação de valor e compartilhamento de valor, nesta
ordem. A criação de valor envolve:
a. Identificar e definir o problema/conflito.
i. Definir o problema de maneira aceitável para as partes
ii. Definir o problema visando à praticidade e à compreensão
iii. Definir o problema como uma meta e identifique os obstáculos para
realizá-la
iv. Despersonalize o problema
v. Considere separadamente a definição do problema e a busca por
soluções

31
b. Entender o problema e trazer os interesses e necessidades das partes à tona
i. Identifique interesses e necessidades - interesses substantivos,
interesses processuais e interesses de relacionamento;
ii. diferentes tipos de interesses são comuns em negociação. As partes
podem ter diferentes interesses em jogo e muitos interesses nascem de
necessidades ou valores humanos profundamente arraigados. Ao longo
da negociação, os interesses podem variar ou vir à tona. Mas revelar
interesses nem sempre é fácil ou vantajoso – é preciso confiança;
iii. Defina o critério de avaliação das soluções encontradas – quando elas
são satisfatórias para as partes.

c. Gere soluções alternativas. O objetivo é criar uma lista de opções ou soluções

alternativas redefinindo o problema. A partir da situação atual e situação
pretendida (posições) e dos interesses como pontos de atenção que compõem
uma posição, o Modelo de Peter Carnavale propõe 4 tipos de soluções:
acomodação de posições, concretização de posições, concretização dos
interesses e substituição de interesses.
i. Acomodação de posições é quando as partes obtém exatamente o que
desejam inicialmente, de duas formas:
a. Fazendo concessões – ambas as partes fazem concessões do
tipo acordo, talvez até ignorando um conflito ou retirando a
causa do conflito, ou
b. adotando a troca de favores – se há prioridades diferentes em
relação ao objeto da negociação, pode ser possível trocar
favores
ii. Concretização de posições ocorre quando o montante inicial é alterado
e expandido, a partir das posições e interesses. Isto é possível mudando
condições, os recursos e trocando produtos por serviços;
iii. Concretização dos interesses envolve definir estratégias para atender
os interesses ocultos. Por exemplo, por meio de soluções baseadas na
conexão entre as partes. Conceber novas soluções que atendam as
partes exige reformulação do problema. Eventualmente, corte custos
para minimizar as despesas que a parte terá se aceitar as condições.
iv. Substituição de interesses. Eles podem ser substituídos ou modificados
por meio de uma compensação ou uma troca ou uma concessão. Pode
ser tentado um reordenamento que contemple as questões
alternativas.
d. Avalie e selecione alternativas. Caso as soluções apresentadas não sejam
satisfatórias, é um indício de que o problema foi mal definido. Logo é
necessária uma revisão concentrando-se nas opções que mais foram aceitas,
avaliando a qualidade, padrões e aceitabilidades de cada alternativa. Para
tanto, utilize os critérios de avaliação das soluções antecipadamente (item b.iii
acima). Se existirem soluções muito complexas, utilize subgrupos para avaliá-
las, conservando o caráter provisório ate’ que o processo todo tenha sido
concluído. Esteja alerta para a influência dos intangíveis durante a seleção de
opções!

32
 Quando existem objetivos e metas em comum é muito mais fácil a negociação cooperativa
(ver item 1.1 A interdependência – metas compartilhadas). Outros fatores facilitam este tipo de
negociação: a confiança na capacidade de resolver problemas, a convicção na legitimidade da própria
posição e na perspectiva da outra parte, a motivação e o comprometimento com o trabalho conjunto,
a confiança mútua, a comunicação clara e precisa e a compreensão da dinâmica da negociação
cooperativa.

5. Comunicação não verbal

Comunicar-se é expressar-se, transmitir, compartilhar, tornar comum. É o meio de
representar uma realidade, sendo portanto, que comunicação é tanto um fenômeno como uma
função social. Ela pode ser falada, escrita, sinalizada e representada. Mas também percebido por
gestos e expressões do corpo e da face.
A comunicação como interação evidencia a Influência que os indivíduos exercem uns sobre os
outros. A Semiologia estuda os processos de comunicação, ou dos meios utilizados para influenciar
outrem. O processo de semiose é a atribuição de significado tanto do lado do emissor (codificação)
como do receptor (decodificação). A natureza da interação em um negociação vai determinar se o
potencial de ganho será efetivo ou não.
O processo de comunicação tem o emissor, receptor, um código (que é o sistema de sinais),
mensagem, canal de comunicação, o feedback (natural ou induzido) e o ruído ou a interferência.

Figura 7 - os elementos da comunicação

CANAL DE COMUNICAÇÃO

MENSAGEM
CÓDIGO

FEEDBACK

RUÍDO
Fonte: elaborado pela autora

Estes elementos já são bem conhecidos. Vamos nos fixar nos códigos ou meios de
comunicação que podem ser verbais e não verbais. Destes dois, o foco será nos processos de
comunicação não verbais. Apenas 35% do significado social de quaisquer interações corresponde às
palavras pronunciadas (Birdwhistell, 1985)11. 7% da comunicação é por meio das palavras, 55% pelas

11BIRDWHISTELL, R.L. Kinesics and context: essays on body motion communication. 4.ed.Philadelphia: UPP (University of
PensylvaniaPress), 1985

33
expressões do corpo e face, 38% à tonalidade, intensidade e outras características da voz (Rectoe &
Trinta, 1985)12. Aquilo que não é dito pela palavra pode ser encontrado no tom de voz, na expressão
do rosto, na forma do gesto ou na atitude do indivíduo (Gaiarsa, 1995) 13.
Associado à comunicação não verbal, incluímos aqui também o saber ouvir (parte da
comunicação verbal), pois o ouvir inclui observar o que é dito e o que não é dito. Falaremos então
das expressões do corpo e da face.

5.1 Saber ouvir

A Escuta ativa é a prática de escutar com atenção, reafirmando ou parafraseando a mensagem
em suas próprias palavras. Começa com o reconhecimento – confirma o entendimento e encoraja a
outra parte a continuar: “entendo, interessante, mesmo?, certamente”.
A Escuta passiva: envolve em receber a mensagem e não dar feedback sobre o entendimento
do que foi falado. O silêncio pode ser suficiente para que a outra parte continue a falar sem se dar
conta que há escuta.

5.1.1 O uso da maiêutica

A arte de fazer perguntas - a maiêutica era a técnica utilizada por Sócrates. Já dizia um sábio
da antiguidade que as perguntas são mais importantes que as respostas, porque fazem emergir do
interlocutor(a) o conhecimento que há nele (a).

Tipos de perguntas utilizáveis para gerir uma situação ou mesmo para ajudar a sair de
situações difíceis:
As Administráveis preparam a outra parte para perguntas adicionais (posso fazer uma
pergunta?). Exemplos:
• Para obter mais informações (quanto é o aluguel?)
• Para provocar reflexões (você tem alguma sugestão para melhorar isso?)

As Não Administráveis geram dificuldades e informações. São de difícil resposta e podem

gerar situações constrangedoras. Exemplos:
- Você sabia que não podemos pagar nestas condições? ou você não acha que já discutimos
isso bastante?

Perguntas administráveis usadas em negociação:

• De resposta aberta – não admitem um “sim” ou “não” como resposta. Começam com:
quem, o que, quando, onde, e por que. Elas também induzem a outra parte a pensar
• Direcionadoras – requerem uma resposta. “você não acha que a proposta é justa?”
• Controladas – tem baixo teor emocional: “qual a taxa adicional que termos de pagar?”
• Planejadas: fazem parte de uma sequência lógica: “após fazer as melhorias, quando
poderemos ocupar o imóvel?”
• De deleite: elogiam o oponente e requerem informações: “você poderia nos dar mais
explicações com sua visão abrangente sobre a questão?”
• Janela – para examinar a mente de outra pessoa : ” poderia nos dizer como chegou a essa
conclusão?”
• Diretas – um ponto específico: “quanto será o preço por metro quadrado?”

12 RECTOR, Mônica e TRINTA, Aluízio R. comunicação não-verbal: a gestualidade brasileira. São Paulo: Editora Vozes, 1985.
13 GAIARSA, J.A. A estátua e a bailarina. 3. ed. São Paulo: Ícone, 1995

34
 • Termômetro: identifica como a outra parte se sente. “como você se sente em relação a
nossa proposta”

Perguntas não administráveis usadas em negociação:

• Fechadas – forçam a outra parte a ver as coisas como você vê: “você não está tentando
tirar vantagem de nós, está?”
• Carregadas – expõe a outra parte. “você está querendo me dizer que essas são as únicas
condições que aceitará?”
• Intensas – alto teor emocional, desencadeiam respostas emocionais: “você não acha que
passamos bastante tempo discutindo essa proposta ridícula que você apresentou?”
• Impulsivas – no calor do momento...”já que estamos discutindo esse assunto, o que você
acha que devemos dizer aos outros grupos que estão fazendo exigências semelhantes para
nós?”
• Ardilosas – teor tendencioso, manipulador: “o que vai fazer? Aceitar nossas exigências ou
entregar a negociação para um árbitro?”
• Ardilosas reflexivas: “essa é minha percepção da situação – você concorda?”

Exercício - Elabore perguntas ADMINISTRÁVEIS (diga de que tipo) para sair das situações descritas
abaixo:
1. Ultimatos do tipo: é pegar ou largar
2. Pressão para responder a um prazo final irracional
3. Táticas de jogo alto ou jogo baixo
4. Um impasse
5. A indecisão entre aceitar e rejeitar uma proposta
6. A oferta que você fez é igual àquela oferecida a dos outros
7. Tentativas para pressionar, controlar ou manipular

5.2 Comunicação corporal

Segundo Corraze (apud Mesquita, 199714) a comunicação não verbal estuda o corpo e seus
movimentos, os objetos associados ao corpo (roupas, adornos, tatuagens, marcas etc.) e a dispersão
dos indivíduos no espaço, como o indivíduo se relaciona com o espaço próprio e dos semelhantes.
A Cinésica é estabelecida pelo corpo, desenhada por cada uma das suas partes, movimentos,
gestos, posturas e expressões faciais.
A Proxêmica constitui-se no jogo de distâncias e posições que se entretecem entre as pessoas
objetos e o ambiente.
A Tacêsica é o estudo do toque. Pode expressar sentimentos como afeto, atração, persuasão
etc. O autotoque pode expressar a tensão interna e baixa estima.
E, por último, mas não menos importante, a para-linguística – que é a relações entre os sons
vocais, suas características e o que é dito .

O gestual e os movimentos do corpo são afetados pela cultura e podem ser aprendidos. A
comunicação não-verbal, como um meio de transmissão e recepção de uma mensagem, como um
meio de interação e entendimento entre os seres humanos, não pode ser desvinculada do contexto
individual ou de natureza social ao qual pertence a informação (Davis apud Mesquita, 1997).

14MESQUITA, Rosa Maria. Comunicação não verbal: relevância na atuação profissional. Revista paulista de educação física, Vol 11 (2),
páginas 155-163, jul/dez. 1997)

35
 Por outro lado, experiências feitas com crianças cegas de nascença e que não tinham como
imitar ninguém provam que expressões básicas ao ser humano independem de cultura.

Pierre Weil e Roland Tompakow15 foram dois nomes de destaque na identificação do gestual
do corpo. Para os pesquisadores, a linguagem corporal é muito presente, mas a interpretamos ao
nível subconsciente. De maneira resumida, ela pode ser identificada com a representação de 3
animais no nosso corpo: o boi, o leão e a coruja (ou gavião). Sugere-se que os interessados procurem
mais detalhes na referência.
O boi relaciona-se com o abdômen. A sua movimentação está relacionada com os instintos
como a fome e o sexo, demonstrando fome, vontade sexual ou satisfação de ambos instintos.
O leão é retratado na postura do tórax. Representa o EU e a vida emocional. A preponderância
do tórax demonstra a preponderância do EU, a necessidade de se impor, orgulho, arrogância,
vaidade. O tórax encolhido mostra um EU diminuído, com timidez e retração. O tórax em postura
normal – EU equilibrado.
A coruja ou gavião relaciona-se à vida mental, aos pensamentos, e o estado de controle do
corpo pela mente. A cabeça erguida significa hipertrofia do controle mental, a cabeça baixa significa
que o indivíduo é controlado pelos estímulos externos e a cabeça em posição normal indica um
controle normal da mente.
Note que estas posturas devem ser observadas com cuidado e dentro do contexto. Não devem
ser nunca uma avaliação absoluta.
Quadro 2 - Dicas de linguagem corporal

O IBRALC sugere alguma dicas de linguagem de linguagem corporal (ibralc.com .br):

1. Esteja consciente de suas próprias emoções. Não finja suas emoções – alguém vai perceber.
Melhor conhecer a si mesmo, reconhecer seus equivocos e estar disposto a corrigir
2. Esteja consciente das emoções dos seus interlocutores. Observe o comportamento e as
emoções das pessoas e adapte a sua linguagem corporal e a sua interação verbal de forma a
tornar aquele encontro o mais agradável e produtivo possível.
3. Esteja consciente do espaço ao seu redor e ocupe-o com segurança. Mas preste atenção em
como o outro maneja os espaços dele/dela.
4. Reduza a sua velocidade. Falar rápido demonstra ansiedade e pressa. Fale mais baixo se seu
tom é alto. Reduza a velocidade com que você cruza as pernas ou gesticula. Movimentos
exagerados ou executados de forma muito rápida colocam seus interlocutores em alerta.
5. 5. Evite movimentos repetitivos. São interpretados como sinais de nervosismo e/ou
impaciência : bater com os dedos ou balançar o pé enquanto está sentado.
Resumo: tente controlar / entender os sentimentos como ansiedade, impaciência, insegurança, e
seja o mais natural possível.

Fonte: Elabora pela autora com base em www.ibalc.com.br

15 WEIL, Pierre, TOMPAKOW, Roland - O corpo fala – a linguagem silenciosa da comunicação não-verbal. Petrópolis: Vozes, 1986

36
 Outros gestos e atitudes que podem demonstrar sentimentos e emoções :
Mutismo: muitas vezes não podemos ou não queremos externar nossos sentimentos: os
lábios ficam presos entre os dentes, os braços ficam cruzados perto dos joelhos, como se o indivíduo
estivesse se fechando, mão sobre a boca, entre outros.
Mãos:
• Fechadas = agressão, ódio, insegurança
• Abertas = afastar o perigo, a ameaça ou oferecer, concordar
• Nos bolsos = estar em contato com o próprio corpo, reconfortador, busca de equilíbrio frente
a uma possível insegurança
• Tamborilando: Impaciência (pernas também)

5.3 Comunicação facial

A habilidade da leitura consciente de diferentes gestos e expressões pode ser aprendida,

treinada. É possível fingir uma expressão alegre, zangada ou triste, porém, a dificuldade está em fazer
esta expressão surgir de uma hora para outra, mantê-la ou mesmo escondê-la (Giunta da Silva et al.,
2000). Paul Edman e Wallace Friesen16 foram dois pesquisadores das expressões faciais que
publicaram o livro “Unmasking the face”. Para eles, as emoções aparecem primeiro no rosto, depois
no corpo.
As expressões são identificadas pelo movimento dos músculos da face, que em conjunto,
formam as expressões e microimpressões demonstrando as sete emoções básicas do ser humano,
independente de cultura, gênero, local de nascimento: a tristeza, a surpresa, o medo, a raiva, o
desgosto, nojo, repulsa (gostos, cheiros, toques, pensamentos, vontade de se afastar etc.), o desprezo
ou desdém (aversão a pessoas e suas ações) e a felicidade (ou alegria) .
As expressões eram o mote da série de TV chamada “Lie to me”(minta para mim). Entre 2009
e 2015, Paul Ekman foi consultor da série. Elas podem ser vistas nas fotos a seguir do protagonista da
série:

16 EKMAN, Paul e FRIESEN, Wallace – Unmask the face – a guide to recognizing emotions from facial expressions, Cambridge, Malor Books, 2003

37
 Figura 8 - Sete expressões faciais do ser humano

Fonte: Pinterest
https://www.google.com/imgres?imgurl=https%3A%2F%2Fi.pinimg.com%2Foriginals%2F8a%2F03%2F36%2F8a0336e35aed08ca1dfc9504f5458309.jp
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DQgQMygKegUIARC6AQ..i&docid=wLl4jafdMFcuvM&w=900&h=800&q=sete%20expressoes%20faciais%20do%20ser%20humano&ved=2ahUKEwi2x7
b8jLzrAhUuBLkGHRe-DQgQMygKegUIARC6AQ

6. Perfis dos Negociadores

São relatados a seguir 3 conjuntos de perfis psicológicos das pessoas, voltadas às
características do processo de negociação. Os autores são: Ackoff, Sparks e Gottschalk.

6.1 Perfis de Ackoff

Baseiam-se nos perfis de Jung dos tipos psicológicos introvertidos e extrovertidos, conjugados
com o recebimento de estímulos internos e externos. Para entender os perfis, é necessário primeiro

38
a distinção entre Estímulos internos que são provenientes da própria pessoa enquanto que os
Estímulos externos são provenientes do ambiente.
Os tipos puros de Jung utilizados por Ackoff foram:
a. O tipo Introvertido (I) é voltado para seu próprio eu e se interessa em modificar a si
mesmo;
b. O Extrovertido (E) é voltado para o exterior e tende a agir modificando o ambiente, os
outros;
c. O tipo Subjetivo (S) responde a estímulos internos e é guiado por estímulos internos (não
se importa tanto com a opinião dos outros);
d. O tipo Objetivo (O) – responde a estímulos externos, é guiado por estímulos externos (se
importa muito com a opinião dos outros).

Da combinação destas definições, Ackoff (apud Martinelli, 201617) derivou mais 5 tipos de
negociadores, compondo assim os 9 tipos:

e. Introvertido movido por estímulos internos (SI - Subjetivo introvertido) – normalmente

responde mais aos estímulos internos do que aos externos e modifica a si mesmo –
Introvertido puro
f. Movido por estímulos internos (SE - subjetivo extrovertido) – tende a responder mais aos
estímulos internos s e com isso modificar o ambiente
g. Movido por estímulos externos (OI - Objetivo introvertido), responde preferencialmente
aos estímulos externos e modifica a si mesmo (introvertido)
h. Extrovertido movido por estímulos externos (OE - objetivo extrovertido): tende a ser
afetado pelos estímulos externos de maneira mais intensa, agindo de forma a modificar o
ambiente no qual se encontra – Extrovertido puro
i. Centrado – caracterizado por estar num ponto intermediário de ambas escalas

Figura 9 - Perfis psicológicos de Ackoff

Objetivo
OE
OI

Introvertido
Centrado
Extrovertido

SI SE

Subjetivo

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Martinelli, 2016

Os tipos SI e OE são os tipos puros de Carl Jung. Os tipos SE e OI são tipos mistos. – para
Ackoff, 75% das pessoas são tipos mistos. Segundo Ackoff e Churchman (apud Martinelli, 2016),
quanto mais próximo do centro, mas balanceados seriam os pares para trabalhar. Assim, pontos
simétricos seriam balanceados. Mas os menos balanceados seriam aqueles que estão em posições
diferentes em relação ao centro ( um ponto distante do centro e outro próximo).

17MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial – enfoque sistêmico e visão estratégica. 2ª. Edição -ebook. Editora Manole,
2016.

39
 A cultura também influencia na personalidade. As crianças são criadas conforme a cultura
vigente, mas tem também sua própria personalidade – assim, embora possamos ter tipos mais
comuns em algumas culturas, não podemos generalizar sempre.

Em uma tentativa de fazer uma relação com a cultura de diferentes países de maneira geral,
ter-se-ia os seguintes comparativos
• Os Norte americanos tendem a ser mais SE – subjetivos extrovertidos. Não se importam com
a opinião dos outros e agem querendo modificar muito mais o ambiente externo que a si
próprio. Os alemães também seriam SE, mas menos radicais que os EUA – apresentam
dificuldade de convivência com os EUA
• Os russos seriam mais OE – objetivos extrovertidos – Importam-se com a opinião dos outros
e agem querendo modificar o ambiente
• Ingleses/canadenses – OI – Objetivos introvertidos – se importam com a opinião dos outros
mas agem querendo modificar a si mesmos e não ao ambiente
• Franceses – SI – subjetivos introvertidos – não se importam com a opinião dos outros e
querem modificar a si mesmos.
• Árabes e judeus – SE – movidos por impulsos internos mas querem modificar o ambiente.
Ambos querem manipular a outra parte para satisfazer suas finalidades, deixam um espaço
muito limitado para cooperação entre si.

Figura 10 - Tipos de Ackoff e a cultura dos países

Ingleses / Objetivo
canadenses
OE
OI Russos

Introvertido Centrado

Extrovertido

Alemães

SI S E EUA
Franceses Árabes/Judeus
Subjetivo

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Martinelli, 2016

6.2 Perfis de Sparks18

Sparks desenvolveu os modelos de personalidade baseados também nos estilos psicológicos

de Carl Jung. São classificações com base em um conjunto de impulsos predominante nas pessoas: o
controle – o de dominar e governar os outros; a desconsideração – tendência a rebaixar os demais;
a deferência que é o deixar que os outros assumam o comando, confiança: incluir os outros como
parceiros no trabalho. Eles se misturam para formar 4 estilos19:

18 MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial – enfoque sistêmico e visão estratégica. 2ª. Edição -ebook. Editora Manole,
2016.
19 Os nomes dos estilos foram preservados respeitando a referência, mas não necessariamente expressa a concordância da autora que

aqui expressa a crítica da inadequação de alguns deles.

40
 Figura 11 - Estilos de negociadores - Modelo de Sparks
CONTROLE

Confron
Restritivo
tador

DESCONSIDERAÇÃO CONFIANÇA

Ardiloso Amigável

DEFERÊNCIA

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Martinelli, 2016

São características dos estilos:

1. Restritivo (impositivo)
• Só entram em acordo se são forçados – não são cooperativos
• Eles pressupõem que cada um só defende seu próprio interesse
• Resultados almejados; obtenção do ganho, vitória, beco sem saída (para o outro)

As táticas utilizadas são:

• Coerção, medo e ameaça
• Utilização de um representante (para que o outro lado fique mais contido em suas
demandas)
• Tentar rebaixar o oponente
• Tática irrevogável - recusa-se a avançar ou utiliza-se de uma autoridade para avançar: “o
vice-presidente disse que devíamos conseguir sua assinatura e avançar nisso” ; ou “Dom
Corleone não faz um segundo pedido se o primeiro não for atendido”(filme o Poderoso
chefão – Godfather);
• Tática de choque – ação que causa surpresa para desestabilizar o oponente
• Tática da reunião – faz de conta que não concorda com algo que de fato concorda, para
simular uma concessão

2. Ardiloso (enroscado, roda presa, marrento)

• Como eles vêem os negociadores: pessoas que devem ser evitados, pois serão sempre uma
fonte de aborrecimentos;
• Acreditam que as pessoas não podem ser influenciadas;
• Melhor concentrar-se em procedimentos e regras;
• Estilo dominante – sobreviver à negociação, depois manter o status quo e chegar a qualquer
resultado;

As táticas utilizadas são:

• Baseiam-se na abstenção, adiamento e atraso;
• Falsa retirada para dar a impressão que estão cedendo. A outra parte fica então confiante –
gasta tempo e esforço – aí o ardiloso recomeça. Não deixe que isso aconteça – não o deixe
muito tempo calado;
• Apresentação de informações seletivas;
• Apresentação de virtudes para encobrir fraquezas;
• Ataques em questões pessoais;
• ática da reunião – faz de conta que não concorda com algo que de fato concorda, para
simular uma concessão.

3. Amigável (oba oba)

41
 • Como vêem os negociadores: como cooperativos e amigáveis.
• Embora existam situações de competitividade, as coisas podem ser resolvidas
• Objetivo principal: manter o relacionamento, com ou sem alguma conquista substancial ser
atingida
As táticas utilizadas enfatizam um número mínimo de objetivos, realização fácil e cordialidade:

• Linhas cruzadas – questões subdivididas, apresentada em partes desconexas e não

adjacentes (confusas). Como lidar – recompor as questões e fazer com que o amigável as
aceite recompostas;
• Formação de grupo – recruta ajuda de outros, mesmo sem estarem envolvidas na
negociação. Os oponentes deste negociador se desviam da questão central ao perguntar a
relevância da opinião de outra pessoa. Como lidar: rejeite as irrelevâncias, paciência e
manter a questão negociada coesa.

4. Confrontador – (justo, racional, reto)

• Como eles enxergam os negociadores: como pessoas que procuram a equidade.
• Apreciam a necessidade de contestar as questões enquanto trabalham com o outro para
chegar a um acordo sólido
• Acha que as pessoas sempre vão colaborar em vez de obstruir e que as pessoas serão
objetivas
• Acordos são feitos com base no mérito e no compromisso mútuo.

Táticas utilizadas:
• Misturam colaboração e confronto
• Limites reais
- Busca definir e estabelecer limites reconhecíveis para as partes
- Propósitos – fazer a negociação avançar e obstruir o que for desnecessário
- Esta tática beneficia o negociador que está bem preparado

6.3 Estilos negociais de Gottschalk20

Gosttschal definiu 4 estilos que também podem ser observados nas negociações: o duro, o caloroso,
o detalhista e o negociador (por natureza). As características deles são:

Quadro 3 - Tipos de Gottschalk

Duro Caloroso Detalhista Negociador

dominante, agressivo,
direto e orientado para
o poder. Orientado para
a tarefa e curto prazo
apoiador, compreensivo, Analítico, conservador,
colaborador, orientado reservado e orientado
para pessoas. Pode não para as questões.
estabelecer claramente Metódico, bem
o que quer em relação preparado. Pode se
ao objetivo sentir desconfortável no
relacionamento com
pessoas
Fonte: elaborado pela autora com base em MARTINELLI, 2016
Flexibilidade,
compromisso,
integração e orientação
para resultados, busca
maneira de viabilizar as
atividades, e quer
buscar um acordo quase
a qualquer preço

20MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial – enfoque sistêmico e visão estratégica. 2ª. Edição -ebook. Editora Manole,
2016.

42
6.4 Habilidades a serem desenvolvidas

Para William Ury, considerado o pai da negociação moderna, os negociadores precisam

desenvolver 7 tipos de habilidades. A de filósofo e psicólogo para lidar com as pessoas; a detetive,
inventor e juiz para lidar com os problemas e a de estrategista e diplomata para lidar com as decisões
de negociação. As características de cada uma seriam:
1. Filósofo: mantenha a calma, o auto controle e não perca de vista o objetivo, dedique o mesmo
tempo para preparar e para falar. Ouça, ouça, ouça e depois responda... Ouça a si mesmo,
observe suas reações
2. Psicólogo – coloque-se no lugar dos clientes. Ouça, ouça, ouça. Tenha respeito pela pessoa,
crie uma relação de confiança e respeito
3. Detetive – descubra o máximo possível de informações da pessoa que está negociando. Quais
são os interesses e as motivações? Pergunte, pergunte, pergunte...
4. Inventor – invente soluções, aproveite as propostas da outra parte, valorize as opiniões da
outra parte, melhorando o valor das propostas;
5. Juiz – decida o que é justo no que está sendo conversado. Esteja aberto aos argumentos,
desde que válidos pela outra pessoa. Avalie a lógica...
6. Estrategista – imaginar quais as ações que a outra parte vai tomar. Como num jogo de xadrez,
você precisa avaliar como suas ações vão influenciar o outro...quais as peças que a outra parte
detém? Qual a posição e o risco que representam?
7. Diplomata – é preciso criar uma ponte entre as duas partes. É preciso ser amigável, sem
necessariamente aceitar tudo o que outro propõe. Trabalhe para que a outra parte diga “sim”
as suas propostas.

Pare, olhe, ouça. Prepara-se sistematicamente, reduza o ritmo quando necessário, faça
intervalos frequentes, invista na confiança da relação, vá devagar quando tiver pressa, coloque-
se na posição do outro, mantenha o autocontrole, cuidado com as ameaças.

6.5 Considerações finais

Para lidar com os oponentes, é preciso lembrar que os estilos e comportamentos podem
mudar rapidamente. É preciso estar 100% atento. É melhor deixar que o oponente se comporte com
naturalidade. Não tentar manipulá-lo, tentar complementar o estilo dele. Utilize o sistema de valores
do oponente para aumentar a receptividade.
É melhor falar das vantagens para os interesses do oponente, em vez de destacar os motivos
pelos quais uma proposta é vantajosa. Tente guiar o oponente para a conclusão desejada, mas
deixando que ele declare sua compreensão dos fatos e, muito importante - evite o desejo de dominar
um oponente que pareça fraco. A fraqueza pode ser fingida.

Podemos nunca entrar em uma negociação comercial, mas estamos todos os dias nos
relacionando com dezenas de pessoas. Todo o conhecimento aqui exposto pode nos ajudar a
identificar comportamentos agressivos e aqueles desejáveis de forma a nos dar mais opções para nos
relacionarmos melhor com nossos grupos sociais. As pessoas são diferentes, mas somos todos
interdependentes. Aproveite e faço bom uso!

Maria Amélia de Paula Dias

43
 “ ...mas nada é puro para os contaminados e infiéis” Paulo (TITO, 1:15)
“O homem enxerga sempre, através da visão interior. Com as cores que usa por dentro,
julga os aspecto de fora.
Pelo que sente, examina os sentimentos alheios.
Na conduta dos ouros supõe encontrar os meios e fins das ações que lhe são peculiares”.
(Fonte Viva, Chico Xavier/Emmanuel, cap.34)

7. Referências
1. BAZERMAN, Max H. e NEALE, Margareth: Negociando racionalmente. 2ª. Edição. Tradução:
Darrel Champlin. Editora Atlas, capítulo 14 – negociando em grupos e organizações.
2. BIRDWHISTELL, R.L. Kinesics and context: essays on body motion communication. 4.ed.
Philadelphia: UPP (University of PensylvaniaPress), 1985
3. COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 14. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.
4. EKMAN, Paul e FRIESEN, Wallace – Unmask the face – a guide to recognizing emotions from
facial expressions, Cambridge, Malor Books, 2003
5. FISHER, Roger, URY, William e PATTON, Bruce. Como chegar ao sim – como negociar acordos
sem fazer concessões. Tradução Rachel Agavino. Edição revista e atualizada. Rio de Janeiro,
Editora Sextante: 2018
6. GAIARSA, J.A. A estátua e a bailarina. 3. ed. São Paulo: Ícone, 1995
7. GALINDO, Flávia; OLIVEIRA, Alex Pires de; SILVA, Geanderson Lúcio de Sousa; ALYRIO, Rovigati
Danilo. Assertividade e cooperação na negociação de conflitos em uma agência de pequeno
porte. Ciências sociais em perspectiva (7) 13, 2008
8. LEWICKI, R. L.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, Bruce. Fundamentos da negociação. Tradução: Félix
Nonnenmacher. Porto Alegre: Bookman, 5a edição, 2014.
9. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P.de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-
ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2016.
10. MCDONALDS, Lawrence C. Um fracasso colossal, Editora Record.
11. MESQUITA, Rosa Maria. Comunicação não verbal: relevância na atuação profissional. Revista
paulista de educação física, Vol 11 (2), páginas 155-163, jul/dez. 1997)
12. MESQUITA, Rosa Maria. Comunicação não-verbal: relevância na atuação profissional. Revista
paulista de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo. II(2): 155-`63,
jul/dez.1997.
13. RECTOR, Mônica e TRINTA, Aluízio R. comunicação não-verbal: a gestualidade brasileira. São
Paulo: Editora Vozes, 1985.
14. WEEKS, Dudley: the eight essential steps to conflict resolution – Open Library
15. WEIL, Pierre, TOMPAKOW, Roland - O corpo fala – a linguagem silenciosa da comunicação
não-verbal. Petrópolis: Vozes, 1986
16. WHEELER, Michael – A arte de Negociação. Como improvisar acordos em um mundo caótico.
Tradução de Poliana Oliveira. São Paulo: Leya, 2014.

Web sites consultados:

1. http://visionofhumanity.org/app/uploads/2020/06/GPI_2020_web.pdf

44
2. http:// www.educação.globo.com
3. https://www.independent.co.uk/news/world/politics/world-peace-these-are-the-only-11-
countries-in-the-world-that-are-actually-free-from-conflict-9669623.html
4. Reportagem G1: Ex-vice-presidente do Lehman Brothers conta bastidores de falência em
livro http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1346350-9356,00-
EXVICEPRESIDENTE+DO+LEHMAN+BROTHERS+CONTA+BASTIDORES+DE+FALENCIA+EM+LIVR
O.html
5. https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2013/04/angustias-de-quem-
assume-o-primeiro-cargo-de-gestao.html
6. 6 passos para lidar com o conflito, de George Kohlrieser, da revista HSM 131 extra
7. https://cacb.org.br/conheca-a-cbmae/cbmae/)
8. Pinterest -
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