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GESTOR
EDUCA
PROGRAMA DE FORMAÇÃO
PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO
2
Caro(a) diretor(a) ou diretor-adjunto(a)!
Bem-vindo(a) ao módulo Gestão com pessoas!
A gestão com pessoas é um grande diferencial entre as escolas, afinal

é na rede dos relacionamentos e interações que a educação acontece.
Sendo assim, fazer a gestão com pessoas pode qualificar o trabalho
realizado pela escola, o que significa que os estudantes aprenderão
cada vez mais e melhor.
O módulo está dividido nos seguintes tópicos:
1. O papel do(a) diretor(a) e do(a) diretor-adjunto(a)

2. Modelos de liderança
3. Participações da comunidade na tomada de decisão
4. Visão sistêmica e liderança
5. Corresponsabilidade
6. Ética e convívio com a comunidade escolar
7. Mediação e liderança
8. Comunicação e feedback
9. Recapitulando
10. Referências
Vamos dialogar e refletir juntos sobre esses temas!
2
GESTOR PROGRAMA DE FORMAÇÃO
EDUCA PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO
Módulo
2 GESTÃO COM
PESSOAS
Objetivos de aprendizagem
Esperamos que ao final desta leitura você seja capaz de:
contribuir com o desenvolvimento das pessoas e da instituição;
refletir sobre as características da liderança com pessoas;
identificar os conflitos na escola como possíveis oportunidades

de melhoria da instituição, agindo e tomando decisões de forma
ética;
analisar os espaços de aprendizagem na escola e sua relação com

os fluxos de comunicação;
desenvolver e utilizar práticas de feedback como estratégia de

desenvolvimento da equipe pedagógica.
Módulo
2 ÍNDICE
Neste texto abordaremos:
O papel do(a) diretor(a) e do(a) diretor-adjunto(a) 5
Modelos de liderança 14
Participações da comunidade na tomada de decisão 18
Visão sistêmica e liderança 21
Corresponsabilidade 25
Ética e convívio com a comunidade escolar 28
Mediação e liderança 31
Comunicação e feedback 34
Recapitulando 46
Referências 47
O PAPEL DO(A) DIRETOR(A) E DO(A) DIRETOR-

ADJUNTO(A)
A escola é, por natureza, uma instituição constituída por e para pessoas. Devemos
considerar a existência de uma relação de dependência entre a instituição e elas,
que se estabelece na troca de interesses mútuos para que os objetivos tanto
institucionais como pessoais possam ser atendidos.
A concepção de gestão de pessoas busca pensar estratégias, conteúdos e

ferramentas que levem a equipe a exercer suas funções de forma cada vez mais
produtiva. Comunicação e feedback são temas relevantes na gestão com pessoas,
pois o maior potencial são as pessoas.
Um bom líder é, sobretudo, um bom comunicador!
O diretor tem a incumbência de promover a integração, articulação e mobilização

de todos na comunidade escolar. Nesta perspectiva, sua ação passa a ser “com”
pessoas, e não “de” pessoas.
Gerir uma escola é pensar em funções, em responsabilidades e em estratégias

que possam promover o desenvolvimento pessoal e da unidade escolar, a
aprendizagem dos estudantes, a formação cidadã e a inserção dos jovens na
sociedade e no trabalho.
MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 5

Estar à frente de uma instituição de ensino é uma

grande oportunidade de criar o novo e promover
mudanças significativas na vida das pessoas.
Para tal, é necessário analisar os espaços de aprendizagem

da escola, o fluxo e os processos de comunicação.
Portanto, esse módulo abordará:
1. o diálogo sobre as habilidades de administração, gestão e liderança

inerentes a essa função, visando desenvolvê-las;
2. as relações entre autonomia e corresponsabilidade no desenvolvimento de

sua equipe;
3. os fluxos e processos de comunicação e o feedback como uma estratégia

potente para o desenvolvimento de todos na escola;
4. os conceitos e estratégias de mediação na escola.
Enfim, o propósito é que você reflita sobre as implicações de estar na liderança da

escola no século XXI, possibilitando uma gestão com pessoas, transformando a
realidade e construindo um trabalho em conjunto com a comunidade escolar.

Diversos autores têm chamado a

atenção para a importância do gestor
na melhoria da qualidade da educação
pública. Fortunati (2007, p. 51) ressalta
que a escola precisa ser gerida com
“competência, agilidade, criatividade
e entusiasmo”. É sob a coordenação
do diretor que a comunidade passa a
contribuir para a melhoria do cotidiano
da escola.
Quando falamos em gestão escolar,

alguns conceitos sempre estão
presentes: administração, gestão e
liderança. Na visão mais ampla de
gestão, ao analisar a vida escolar sob
um desses aspectos, também devemos
considerar o impacto dos outros em
toda a escola.
Os líderes são identificados como

aqueles que têm a capacidade de
Vamos mobilizar as pessoas em prol de
olhar esse tema ideais; eles são orientados por uma
causa.
mais de perto?
Eles têm a capacidade de influenciar

e mobilizar indivíduos ou grupos,
em torno de um objetivo comum
ou de resultados. Concepções mais
contemporâneas de liderança têm
focado nas suas relações com a
comunicação.
O que
significa ser Liderar seria uma forma de comunicar
um líder na gestão e intervir numa realidade (FAIRHURST;
GRANT, 2010).
escolar?

Assim, os valores, a visão, a missão e as metas – discutidos no módulo anterior –

são ferramentas de comunicação que auxiliam no contexto da liderança.
Líderes fazem com que esses elementos se tornem mais do que palavras
contidas em um documento ou dispostas na parede das instituições; eles as
transformam em realidade.
Nessa perspectiva, a liderança positiva (PARREIRA et al., 2015) mobiliza as pessoas

a transcender e realizar mudanças quando são necessárias. Um bom líder busca
bons protocolos de trabalho. Eles almejam uma certa estabilidade da instituição,
cuidando para que as intervenções na instituição sejam delimitadas, graduais e
efetivas. Mudanças disruptivas são necessárias e realizadas quando essenciais,
quando um diagnóstico ou análise aponta que a instituição precisa delas para
funcionar bem ou para alcançar metas e objetivos planejados. No mais, as
mudanças devem ser pontuais ou ajustes adaptativos. Em qualquer um desses
casos, a comunicação das mudanças deve ser clara, simples e direta de forma
a evitar boatos e mal-entendidos que minam o desempenho da instituição em
direção de sua eficiência.
Segundo Robert Quinn (2013), professor e pesquisador da Universidade de

Michigan, também podem existir lideranças negativas que atuam exatamente de
forma oposta:
Elas desmobilizam pessoas, criando uma realidade estática em que mudar e

melhorar são vistos como comportamentos desnecessários ou ainda orientados a
objetivos nos quais as pessoas não acreditem.
Trata-se de uma perspectiva relacional, envolvendo o agente influenciador e os

sujeitos influenciados, sendo esses atores interdependentes.
É um conceito que abarca um conjunto de comportamentos, atitudes e ações que

visa mobilizar as pessoas para produzir resultados.

Sendo a liderança um comportamento,

é fundamental desenvolvê-lo
gradualmente, cultivá-lo, considerando
que sua implementação leva tempo e
que o líder é um agente de mudanças
graduais inserido em uma instituição
que contém várias outras pessoas.
Sendo assim, as estratégias e ações

devem:
indicar o caminho a
seguir;
mobilizar a comunidade
para que os resultados
sejam atingidos.
O que leva ao sucesso é o entusiasmo,

a iniciativa e a proatividade do gestor
que segue uma orientação baseada
em valores consistentes e vislumbra o
desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem de sua equipe. Assim, se
trata de:
uma competência desenvolvida, por

isso é tão importante compreender o
seu significado e criar estratégias para
que você se constitua um líder.

Segundo Quinn (2012), uma liderança positiva evidencia

20 comportamentos como centrais para o sucesso.
Podemos ler o quadro a seguir, pensando na escola:
1 Foco no crescimento: pensar a escola com foco no futuro e na

visualização de possibilidades de sucesso da aprendizagem.
2 Auto-organização: trabalhar para que as pessoas e as equipes se

fortaleçam e assumam responsabilidades de maneira espontânea e
com alto nível de autogestão.
3 Ação criativa: valorizar as respostas rápidas, atualizadas

e considerar que a escola aprende consigo mesma e
constantemente.
4 Motivação intrínseca: apoiar trabalhos e rotinas com significado,

fazendo com que as pessoas se sintam realizadas.
continua...

5 Contágio positivo: construir um ambiente repleto de emoções

positivas, otimismo e entusiasmo.
6 Engajamento total: tornar a escola uma instituição comprometida

e engajada em seus objetivos estratégicos.
7 Responsabilidades individualizadas: valorizar o comportamento

responsável dos indivíduos, ter metas de trabalho claras para que
cada um de seus atores busque excelência no plano coletivo.
8 Ações decisivas: promover o senso de urgência e de preparo e

desenvolver a capacidade de decisão.
9 Foco em resultados: buscar constantemente conquistas, sucessos,

entregas e conclusões de projetos.
10 Embates construtivos: tornar os embates francos e honestos,

valorizando os que encaram de frente os desafios e estimulando
debates construtivos.
continua...

11 Controle de custos: ter eficiência no controle de gastos,

conservação e preservação de bens e suprimentos.
12 Previsibilidade: construir rotinas e procedimentos de forma

planejada, previsível e organizada.
13 Confiabilidade: promover procedimentos confiáveis, comunicar

com clareza as regras e os resultados das ações, de forma segura e
reconhecida.
14 Controle da gestão: manter a coerência, a clareza e a veracidade

na aplicação das ações/processos planejados e decididos
conjuntamente.
15 Objetividade analítica: identificar as dificuldades e desafios e

procurar mensurá-los e mapeá-los com objetividade.
16 Equilíbrio entre vida e trabalho: interessar-se e promover o

respeito pelo equilíbrio entre o ambiente pessoal e o profissional/
acadêmico.
continua...

Coesão e trabalho em equipe:
17 valorização da coesão, do pertencimento,

do espírito de time e da pressão positiva
entre pares.
18 Deliberação em grupo: incentivar a participação, o

envolvimento e o consenso construído em coletividade.
Autenticidade nas relações: ter zelo, cuidado, altruísmo e
19 preocupação com o próximo, sendo legítimo e autêntico.
Assertividade expressiva: comemorar, cumprimentar, elogiar e
20 celebrar atitudes de empenho e esforço das pessoas.
Enfim, são esses comportamentos que farão a diferença na maneira de o gestor

exercer sua liderança e que poderão ajudá-lo a identificar e formar pessoas que
saibam atuar em conjunto, a fim de que se possa construir a prática de tomada de
decisão compartilhada.
Como sabemos, estabelecer e fortalecer vínculos de confiança na comunidade

escolar é fundamental para uma liderança eficaz.

MODELOS DE LIDERANÇA
Agora vamos pensar se o modelo de liderança presente na escola pode mudar
contextos. Comprovadamente, sim; pois, ainda que a estrutura institucional possa
ser burocrática e com hierarquias rígidas, é na capacidade de impactar as pessoas
que se reconhece o exercício da liderança.
Linda Darling-Hammond, uma proeminente pesquisadora americana da área

de liderança escolar, afirma que a direção da escola, atuando como liderança
da instituição, articula o conjunto de ideias e seus significados presentes na
comunidade e nas políticas educacionais (DARLING-HAMMOND et al., 2010).
Os modelos de gestão mudaram ao longo do tempo, adequando-se às
mudanças que surgiram nos meios de produção e organização social.
Atualmente, são identificados quatro momentos da liderança:
Liderança 1.0 – presente após a Primeira Revolução Industrial,

fase em que ocorreu a mecanização dos processos e a expansão da
indústria. O objetivo do líder era maximizar o sistema de produção.
Liderança 2.0 – fase seguinte, período de especialização de mão de obra.

O líder estava mais voltado para a qualidade e eficiência.
Liderança 3.0 – período da Terceira Revolução Industrial, momento histórico

de transformação digital/tecnológica. O líder voltou-se para identificar novas
oportunidades que surgiram com as novas tecnologias.
Liderança 4.0 – o momento atual que estamos vivendo, a Quarta Revolução

Industrial, marcada pela presença da inteligência artificial, internet das coisas,
data management. O que se espera da liderança 4.0 é uma mudança no
padrão de pensamento, dando ênfase para a sua capacidade de potencializar
os talentos presentes na equipe, usar a comunicação para conduzir a equipe
aos processos de mudanças constantes nessa nova configuração.

Glossário:
Internet das coisas: refere-se a uma revolução tecnológica que tem
como objetivo conectar os itens usados do dia a dia à rede mundial de
computadores. Cada vez mais surgem eletrodomésticos, meios de transporte
e até mesmo tênis, roupas e maçanetas conectadas à Internet e a outros
dispositivos, como computadores e smartphones (INCUCA, 2014).
Data management: gestão de dados de uma instituição. É o processo

usado para gerenciar, centralizar, organizar, categorizar, localizar, sincronizar e
enriquecer dados de acordo com estratégias de ação das instituições. A gestão
eficiente de dados em um repositório central oferece uma visão confiável e
única das informações e elimina as ineficiências dispendiosas causadas pelo
isolamento dos dados (STIBO SYSTEMS, [s. d.]).
Essa atuação, nesse momento da História, diante da Revolução Industrial 4.0, lança a
seguinte questão:
O que
se espera da
liderança na escola
hoje?
Um líder escolar contemporâneo potencializa sua equipe de professores, usa a

comunicação a favor do desenvolvimento da escola e das pessoas, preparando todos
para as mudanças que serão cada vez mais constantes (DARLING-HAMMOND et al.,
2010).

Assim como os conceitos de liderança se transformaram ao longo dos séculos, as

concepções do que é liderar uma escola também mudaram. Tendo em vista que a
escola pública brasileira deve ser democrática e participativa, a liderança esperada
é uma liderança compartilhada, seja olhando para dentro da escola, seja para o
sistema de ensino.
Você é Um gestor
um gestor que que se coloca à
centraliza as decisões disposição da escola,
e ações, trazendo toda a fazendo o que for preciso no
responsabilidade para si, sem dia a dia e que, em função
prestar contas para sua disso, não tem tempo
comunidade? para planejar?
Seu
foco está no
desenvolvimento da
equipe?
Essas e outras perguntas nos fazem pensar na relação entre liderança e posição
de poder, controle e desenvolvimento da instituição que vão refletir, em alguma
medida, nos fluxos, processos, método e rotinas da escola.

O ato de liderar traduz-se em ações que vão além do gerenciamento. Líder é uma
palavra de origem inglesa leader, vernaculizada na língua portuguesa no sentido
original. É comumente empregada no plano social e político visando indicar um
chefe ou um condutor de um grupo.
Observar como está estruturada sua rotina pode ajudá-lo a avaliar como você
está exercendo a liderança e a refletir sobre como os espaços de participação
estão sendo proporcionados à comunidade. Enfim, por meio deles é possível
desenvolver uma postura de corresponsabilidade e engajamento de todos no
projeto educacional da escola.

PARTICIPAÇÕES DA COMUNIDADE
NA TOMADA DE DECISÃO
Existem ferramentas que engajam as

pessoas nas tomadas de decisão e na
solução de problemas. Uma de fácil
aplicação foi elaborada pelo psicólogo
maltês Edward de Bono (1999) e é
conhecida como Six Thinking Hats.
Seu método, apesar de ter sido criado
há bastante tempo e continuar sendo
muito utilizado na gestão de diversas
organizações estatais e privadas ao
redor do mundo, é pouco conhecido
no Brasil. Ele consiste em: alternar seis
chapéus coloridos que são atrelados a
um respectivo papel a ser assumido por
uma pessoa durante um determinado
período. Os seis papéis ajudam a
“iluminar” diferentes aspectos de um
problema e auxiliam no brainstorming
que dispara a busca por uma possível
solução.
Glossário:
Brainstorming: técnica de
discussão em grupo que se vale
da contribuição espontânea
de ideias por parte de todos
os participantes, no intuito de
resolver algum problema ou de
conceber um trabalho criativo.

Quando aplicar essa estratégia, esteja seguro da criação de um ambiente favorável

à troca, no qual as pessoas podem participar francamente e sem medos. Crie
um clima de abertura, desestimule posturas críticas e visões que diminuam as
contribuições dadas por todos os envolvidos. Existem diversas variações para
orientar as rodadas de apresentação de ideias. Entretanto, os seis grupos ou seis
pessoas vão assumir os seguintes chapéus ou papéis:
Nome Papel
Chapéu Azul “a visão geral”: apresenta uma visão ampla e generalista

de todos os possíveis aspectos da análise. Conclui a rodada
apresentando um resumo daquilo que foi apresentado por
outros grupos ou inicia os trabalhos dando um panorama
geral, trazendo uma fonte externa de informação.
Chapéu Branco “fatos e dados”: busca informações detalhadas sobre

a situação. Baseia suas opiniões em dados e fatos
relacionados ao tema. Apresenta sugestões realistas e bem
detalhadas.
Chapéu Vermelho “sentimentos e emoções”: preocupa-se com o lado mais

emotivo da situação em análise e foca seus pensamentos
nos desdobramentos emocionais e comportamentais.
Chapéu Preto “julgamento crítico”: faz o papel mais pessimista e tende

a enfatizar todos os problemas que podem decorrer das
soluções em discussão e do problema em análise.
Chapéu Amarelo “pensamento positivo”: trata-se do contraponto

ao pessimista. Vai se esforçar em levantar as lições,
aprendizados e aspectos positivos que podem surgir da
situação ou do problema em análise.
Chapéu Verde “as novas ideias”: esforça-se para dar sugestões e soluções
focando no futuro. Normalmente, convoca novos projetos
e organiza frentes de trabalho para lidar com o problema
sendo analisado.

Como dito anteriormente, existem diversas maneiras de

aplicação do protocolo. Cada membro ou grupo de pessoas
pode assumir temporariamente um dos papéis ou todo mundo
pode, simultaneamente, assumir um determinado chapéu e
lançar coletivamente dentro daquele filtro suas impressões e
colocações.
O importante é:
favorecer a alternância de pontos de vista;
engajar a equipe na solução conjunta de uma situação;
empoderar pessoas a contribuir como líderes para resolver

um problema.
Para que esse aspecto seja contemplado, é fundamental que o

gestor desenvolva e utilize uma visão sistêmica para analisar as
mais diversas situações.
Sobre isso falaremos a seguir.

VISÃO SISTÊMICA
E LIDERANÇA
Uma escola é uma comunidade de

aprendizagem, um ente social que
se relaciona de maneira sistêmica e
dialógica com o tecido contextual de
seu entorno. Olhar para a escola e
seus processos internos sem levar em
consideração tudo o que a cerca pode
ser um erro fatal. Não há uma escola
igual a outra, porém todas elas fazem
parte de um sistema inter-relacionado.
Assim, por mais distante que

estejam dois núcleos escolares, eles
guardam semelhanças, podem trocar
experiências e aprender como um
sistema.
O pensamento sistêmico nos leva

a entender as organizações como
corpos formados por diversos
sistemas internos que se relacionam.
Desenvolver a liderança só é possível

liderando! Quando você atua como
líder, outros líderes surgem na
instituição. É uma construção dialógica Quais são seus
na qual todos aprendem. Mas, atenção, propósitos? O que
é preciso intencionalidade, esforço e sustenta a sua prática?
orientação pessoal para desenvolver o
conhecimento, as habilidades e atitudes
de liderança.

É importante refletir sobre essas questões, conhecer teorias sobre liderança,

estratégias e comportamentos inspiradores que ampliam sua compreensão sobre o
tema.
Também é preciso que você conheça quais são as suas necessidades, o

que desperta em você o desejo de agir, pois assumir o lugar de líder é uma
oportunidade de promover as transformações necessárias para o mundo
contemporâneo.
Quando se fala de liderança compartilhada, de se ouvir a todos que nos cercam

e o quanto isso é importante para ser um líder eficaz, fala-se sobre considerar as
situações em relação ao sistema a que pertencem. As escolas devem estimular a
participação das pessoas que constituem a comunidade pedagógica na tomada de
decisões e na construção de uma cultura de responsabilidade e engajamento. Ou
seja, ao considerar os diferentes pontos de vista sobre uma situação, sua estrutura
se torna mais forte. Isso a torna uma instituição mais capaz de perceber como os
diferentes contextos a impactam para poder agir de forma sistêmica e ágil.

Desde 2008, a Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE), a mesma instituição
responsável pelo Programa Internacional de Avaliação de
Alunos (PISA, disponível em: http://portal.inep.gov.br/pisa),
promove práticas para o avanço das escolas e dos sistemas
educacionais por meio do incentivo e desenvolvimento de
líderes para que atuem na comunidade com o intuito de
impactar e promover mudanças nas unidades escolares.
O relatório constatou que só é possível a melhoria sustentada

da escola na medida em que todo o sistema ou rede estiver
avançando.
Os autores dos relatórios do OCDE explicam que:
os líderes são aqueles que assumem o papel de

liderança, comprometendo-se como sucesso
das suas escolas e, também, considerando o
sucesso de sua rede; pois orientam suas ações
a partir do seguinte objetivo: “every school is a
great school”, ou seja,“toda escola é uma ótima
escola”. (OCDE, 2008, p. 139)

A OCDE apresenta, em seus relatórios,

experiências escolares que utilizam o
modelo da lógica do “de dentro para
fora”. Ou seja, os líderes capacitam
seus professores e outras pessoas,
tornando a escola uma força crítica para
melhorar as comunidades. Eles indicam
que este é um caminho promissor para
promover transformações sustentáveis
na educação.
O líder que pensa de forma mais ampla:
articula as necessidades de sua

escola com as da rede;
Assim como é importante reconhecer
que os líderes buscam a equidade e a compartilha experiências exitosas
inclusão, dando às suas comunidades com outros diretores;
uma sensação de valor e poder.
(OCDE, 2008, p. 34) constrói uma rede colaborativa e
corresponsável;
Ou seja, para que um sistema ou rede mobiliza a equipe pedagógica e

funcione, são necessários bons líderes os professores para que assumam
que estejam comprometidos com a a liderança de processos e atuem,
educação, no sentido amplo. em conjunto, como propulsores das
mudanças desejadas para a escola.

CORRESPONSABILIDADE
As pesquisadoras Maulini eThurler (2012) afirmam que:
[...] a escola é um sistema complexo e dinâmico e que, portanto, deveria

preservar certa flexibilidade na organização do trabalho, sem deixar de
considerar um conjunto de saberes e competências, ao mesmo tempo
diferentes e complementares. (MAULINI; THURLER, 2012, p. 243)
Esse sistema permite que o grupo compartilhe responsabilidades pelo bom

desempenho e pelos bons resultados de aprendizagem. Isso não é uma tarefa
simples para ninguém, pois implica desenvolver atitudes e ações pautadas em
relações colaborativas. Se considerar a história da escola, todos precisam acreditar
em um mesmo princípio: o trabalho em conjunto. É importante relacionarmos esse
modelo de trabalho com a liderança compartilhada, da qual fazem parte aspectos
como responsabilidade, autonomia e autoridade.
Se considerarmos o processo de aprendizagem restrito à sala de aula para

os estudantes e a encontros formativos para os professores, estaremos numa
concepção limitadora da aprendizagem, contradizendo a ideia de que se trata
de um processo contínuo, que colabora com o desenvolvimento de todos da
instituição, inclusive o desenvolvimento profissional, e que é de responsabilidade
de todos.
Dentro dessa visão, temos na instituição espaços de aprendizagem nos quais as

pessoas aprendem em grupo.

Nesse sentido, na perspectiva formativa

dos professores da escola, podemos
considerar algumas estratégias que
potencializem a aprendizagem e
o desenvolvimento da equipe de
maneira que o engajamento no projeto
pedagógico de resultado seja uma
realidade, por exemplo a prática de
tutoria ou mentoria, na qual um colega
mais experiente apoia um colega menos
experiente, transferindo conhecimento,
o que pode ocorrer em qualquer nível
da instituição. O tutor/mentor fornece
suporte, orientação e feedback, seja no
plano profissional, seja no pessoal. O
uso dessa estratégia na educação tem
se mostrado uma tática potente por
provocar mudanças significativas em
várias escolas pelo mundo, como no
caso de Nova York, ilustrado no box a
seguir.
A cidade de Nova York oferece um

programa de tutoria (mentorship) de
um ano para todos os professores que
acabaram de entrar na rede municipal
de ensino. Um profissional mais
experiente age como um orientador
no primeiro ano de atuação do
professor. Trata-se de um ano crucial
para a carreira docente, tanto pelas
dificuldades de se adaptar à rotina
de trabalho quanto por compreender
o funcionamento do sistema
educacional da cidade como um
todo, obter as certificações e manter-
se na profissão depois de encarar
todas as dificuldades que, muitos
jovens professores, não conheciam
antes de encarar uma sala de aula.

Caso você decida usar a prática de

tutoria na sua escola de maneira
estruturada e inserida na rotina ou
de forma pontual, sempre haverá a
necessidade de ter claro que as relações
interpessoais são permeadas por:
valores,
cultura,
hábitos
e costumes próprios de
cada comunidade.
Sendo assim, haverá sempre a

necessidade de refletir sobre as
questões éticas que englobam o
convívio escolar.

ÉTICA E CONVÍVIO COM A

COMUNIDADE ESCOLAR
Por que falar de ética quando pensamos em gestão com pessoas? A

ética permeia todas as relações; ela sempre está presente na formação
dos estudantes; é parte da função da escola. Como pode ser observado
na Base Nacional Comum Curricular (BRASIL, 2018, p. 16):
[...] a educação tem um compromisso com a formação e o

desenvolvimento humano global, em suas dimensões intelectual,
física, afetiva, social, ética, moral e simbólica.
O espaço escolar reflete os valores da sociedade, o que pode ser observado em um

momento em que uma simples regra da escola é questionada, por exemplo o uso do
celular na sala de aula.
Como De que
os professores se forma essa regra
posicionam em relação dialoga com as
a essa questão? práticas desenvolvidas
na escola?
As respostas para essas questões apontam para concepções tanto pedagógicas

como de convivência. Os valores compõem o ambiente escolar e determinam muitas
das ações de gestão, por isso a importância de ter consciência e expressar com
clareza a intencionalidade das ações, comunicando com clareza as decisões que
abraçam a coletividade.

Em vários contextos simples como esse ou mais complexos, por exemplo os

relacionados à maneira de interagir com a comunidade do entorno ou com
situações de confronto dentro da escola, é indicado que se faça uma reflexão sobre
os valores que permeiam a situação antes de agir e tomar decisões.
As ações e decisões na escola são permeadas pela atmosfera sociomoral que é

composta pelas próprias condições estruturais da instituição, mas também da
maneira como as diversas pessoas convivem no e com o entorno.
Dessa forma, é importante considerar os valores e representações

que a comunidade interna e externa da escola praticam, sabendo
articular esses com os do projeto pedagógico e com as concepções
de ensino-aprendizagem e de convívio praticadas pela escola.
Não podemos nos esquecer, portanto, de que os processos formativos com

foco na melhoria das relações e do convívio escolar, integrados às necessidades
específicas da escola e dos estudantes, devem ter objetivos claros e mensuráveis.
Se queremos desenvolver pessoas mais autônomas, são necessários processos

formativos que promovam a reflexão sobre o convívio.
Se queremos que os professores ouçam os estudantes, precisamos ouvi-los.
Se queremos que os professores coloquem os estudantes no centro da

aprendizagem, precisamos colocar os professores no centro da formação.
Se a aprendizagem tem valor, a formação tem valor; então, falamos sobre ela,
acompanhamos, participamos; enfim, olhamos e cuidamos dela. Chegamos mais
perto, caminhamos juntos.

Assim, é essencial entender os encontros e confrontos como

oportunidades de desenvolvimento e melhoria, promovendo espaços
de escuta e diálogo com estudantes, professores, funcionários e familiares,
nos quais se possa esclarecer as normas e fortalecer o propósito da escola,
buscando identificar o que faz sentido para a sua comunidade escolar.
Uma comunidade atuante é uma comunidade que desenvolveu laços de confiança!

MEDIAÇÃO E LIDERANÇA
O conflito é inerente ao espaço social, Líderes educacionais

que se bem administrado pode ser uma efetivos sabem lidar com
grande oportunidade para a prática os confrontos ou conflitos e
democrática. restaurar a confiança através de
um processo de mediação.
Na mediação de conflitos, as questões De acordo com Araújo (2008), as
que estão em disputa devem contar teorias interacionistas nos auxiliam
com a presença de um mediador, de a lidar com a balança de julgar e
uma pessoa imparcial que pode ser o decidir uma situação de embate. Elas
próprio gestor. se baseiam na hipótese de que nos
constituímos e somos constituídos na
Professores, famílias e alunos veem no relação com o outro; é a partir dela
diretor um ponto de apoio para recorrer que as diferenças e semelhanças são
diante problemas. evidenciadas, nos obrigando a
Medo, intimidação e posturas

autoritárias ao comunicar ou lidar
com situações conflitivas ou de
confronto, prejudicam o engajamento comparar, descobrir, ressignificar,
das pessoas ao projeto da escola e compreender, agir, buscar
acabam por interferir no aprendizado,
alternativas e refletir sobre nós
além de impossibilitar um ambiente
positivo de trabalho. mesmos e sobre os demais. (ARAÚJO,
2008, p. 116)
Nesse sentido, precisamos

O cultivo de laços de confiança é um
compreender que lidar com os conflitos
fator que fortalece as habilidades de
é essencial para a formação de todos
medição de um gestor.
e pode ser uma grande oportunidade
de estimular ações de cidadania e fazer
intervenções junto aos problemas do
cotidiano escolar.

Segundo Tschannen-Moran (2004), diretores efetivos são capazes de cultivar

modos produtivos de lidar com os conflitos ou situações-problema e torná-los uma
chance de aprendizado para todos:
A criando novas oportunidades de

colaboração entre os envolvidos;
B compartilhando a busca por uma

solução;
C mediando a restauração da
confiança que foi estremecida.
O propósito é que se chegue a um acordo que contemple ambas as partes,

podendo construir novas formas de cooperação, confiança e solidariedade
que resultem em atitudes de tolerância, responsabilidade e iniciativa individual
(CHRISPINO, 2007). Aí é que está a possibilidade de transformação, de
crescimento e de desenvolvimento de atitudes de colaboração, de respeito às
diferenças e de participação na sociedade.

A mediação possibilita que as relações sociais da escola sejam melhores, pois todos
crescem com esse tipo de intervenção, potencializando uma transformação positiva.
Portanto, como nos apresenta Chrispino (2007), são muitas as vantagens em inserir
essas práticas na escola:
Possibilitam o desenvolvimento da
habilidade pessoal para lidar com o
conflito.
Rompem com a imagem de que o

conflito é algo ruim.
Desenvolvem a cooperação e a
fraternidade.
Promovem um sistema organizado

para lidar com as divergências.
Possibilitam a melhoria da qualidade

das relações e do clima escolar.
Geram impacto sobre os índices de

violência, diminuindo sua incidência.
Melhoram as relações, promovendo

melhor o desenvolvimento das aulas.
Desenvolvem o autoconhecimento e o
pensamento crítico dos alunos.
Promovem a boa convivência em meio

às diferenças por meio do exercício da
tolerância, desenvolvendo-a como um
patrimônio individual etc.
Como já salientamos, ao lado de uma postura assertiva ao lidar com os conflitos,

temos a presença de uma prática de comunicação funcional e efetiva. Vamos pensar
mais nesse aspecto no próximo bloco.

COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
É recorrente, nos estudos sobre liderança, destacar a importância da comunicação

para um líder. Encontramos afirmações como “um bom líder é um bom
comunicador”; de fato, a comunicação está presente em todas a relações e,
certamente, em seu cotidiano, sejam seus efeitos positivos, sejam negativos.
Já E quantas
percebeu soluções são
quantos problemas encontradas quando a
surgem por ruídos na comunicação é eficiente
comunicação? e assertiva?

O desenvolvimento da instituição e
das relações pode ser potencializado a
depender de como ocorrem os fluxos
da comunicação dentro dela.
Os problemas decorrentes de falhas na

comunicação interna não são, muitas
vezes, analisados com profundidade por
parecerem situações isoladas, que, uma
vez resolvidas, não precisam de mais
atenção.
Em alguns casos, isso não é verdade.
Devemos estar atentos a isso, pois a

frequência com que os eventos ocorrem
ou a sua relevância podem ter reflexos
duradouros na aprendizagem dos
alunos.
Para não cometermos o erro de não

considerar corretamente a gravidade de
uma situação, o ponto de partida deve
ser a análise da origem dela.
Uma vez definido o problema, é

preciso planejar intervenções e uma
estratégia de comunicação.

Para que a comunicação seja eficiente, Outro aspecto

“passar a mensagem” não é o bastante. importante de se
considerar na comunicação
são os rumores que surgem na
É preciso garantir que o receptor a equipe, pois essa situação gera
compreenda e possa tomar decisões um clima de insegurança, podendo
a partir dela. levar à perda do foco do trabalho – que
são os estudantes – e a um gasto de
energia desnecessário.
Problemas de comunicação podem
indicar: Eles surgem, geralmente, por falhas na
comunicação, quando a informação não
falhas no emissor, é realizada formalmente, no momento
correto ou quando não é ágil, clara ou
no receptor, assertiva.
no canal de comunicação,
na mensagem
e, também, revelar os significados É possível evitar

atribuídos pelo grupo à situação essa situação?
comunicada.
Por isso é muito importante que o

gestor fique atento a como se dá o
processo de comunicação na escola.

Para minimizar a presença dos rumores na escola, algumas dicas podem ajudar:
procure fazer comunicações importantes o mais rápido possível,

evitando tempo e espaço para as suposições que surgem pela
ausência da informação;
não deixe a informação com lacunas: comunique com qualidade,

evite generalizações.
Os autores Burton e Dimbleby (1990) afirmam que a comunicação não é estática.

Enquanto ela ocorre, a informação é processada e modificada. Já Monteiro e
Motta (2013) chamam a atenção para o caráter inclusivo da comunicação em
uma gestão participativa, o que coloca o gestor no papel de promover, fomentar
e medir eventos comunicativos, atuando como um facilitador, estimulando o
compartilhamento de experiências.
Para isso, o diretor deve promover e estimular a escuta ativa, o exercício

expressivo, os acordos coletivos e consensos, ficando atento a possíveis
demandas decorrentes da interlocução.

Portanto, alguns cuidados são fundamentais para uma boa estratégia comunicativa:
Planejar todos os eventos comunicativos.
Organizar temas, tempo, divisão de espaços de comunicação, regras etc.
Preparar-se para exercer a função de mediador: monitorar o

clima; identificar tensões; procurar pelos motivos, pontos de
convergência e divergência; antecipar crises e dirimir conflitos.
Para isso, é importante saber manter alguma distância pessoal e
legitimar-se como referência para essa função entre os participantes.
Escrever de maneira clara e registrar decisões, acordos e combinados,

por meio de atas, relatórios, notas, gravações, fotos, entre outras formas.
Essas informações são importantes para contar a história dos eventos e
permitem reflexão, avaliação e construção de consciência coletiva. Sem isso, a
comunicação se esvai e não se converte em aprendizagem para o coletivo nem
em informação para a gestão.
Construir e validar acordos com os participantes, documentando-os e

divulgando-os entre todas as partes interessadas.
Disponibilizar informações e registros organizadamente: arquivar, compartilhar,

difundir.
Sempre que possível, distribuir funções entre os participantes em

corresponsabilidade, princípio essencial em ambientes colaborativos.

Como a
escola tem se
comunicado com sua Quais
comunidade? são os meios
e os modos de
comunicação que estão
presentes no ambiente
escolar?
Por que eles

existem?
O que eles
comunicam?
Dentre os processos comunicativos,

destacamos a comunicação
interpessoal que pode ser privilegiada
nos momentos de feedback ou de
devolutivas de trabalho.
Glossário:
Feedback: palavra da língua inglesa definida pelo dicionário Oxford
como uma informação contendo reações à performance de uma
pessoa em uma tarefa. Também podemos utilizar a palavra portuguesa
devolutiva para remeter ao feedback; trata-se de um retorno da atuação
profissional da equipe que visa estimular um comportamento positivo
ou reorientar uma ação inadequada. O feedback parte da observação
da atuação profissional e deve-se voltar para melhorias na prática.

Fornecer feedbacks é uma poderosa As autoras ressaltam

estratégia de comunicação que que um elogio mal
fortalece as relações no trabalho, calibrado para uma tarefa
tornando-as mais transparentes e que o avaliado considera muito
eficientes. simples pode se tornar prejudicial,
pois dependendo de como for
Bons feedbacks podem promover recebida pode soar como uma ironia
aprendizagens e levar a grandes ou criar dúvida no avaliado em relação
mudanças, principalmente por à sua própria capacidade de executar
estabelecerem relações de respeito tarefas mais complexas.
mútuo.
Na outra ponta, se uma crítica for mal-
Henderlong e Lepper (2002, p. 775), interpretada, ao invés de gerar uma
apontam que feedbacks não são reação de melhoria, ela pode estimular
laços de dependência do avaliado em
relação ao avaliador e inibir tomadas de
decisões mais autônomas.
uma via de mão única na qual

o avaliador transmite uma
mensagem para o avaliado. Trata-
se de uma complexa ferramenta de
comunicação social no qual o papel
do avaliado é tão importante quanto
o do avaliador. Sua eficácia depende
não só do conteúdo, mas também
do contexto em que ele é entregue e
como o avaliado recebe a mensagem.

Feedbacks significativos são aqueles que potencializam a motivação intrínseca e a

perseverança. De acordo com Henderlong e Lepper (2002):
Feedbacks significativos: focam em processos e aspectos controláveis do

comportamento, estimulam a autonomia do avaliado, exaltam competências
individuais e servem como guias para aumentar o engajamento, pois miram em
metas altas, mas alcançáveis.
Feedbacks destrutivos: focam em habilidades tidas como inatas, baseiam-se no

controle e nas comparações, gerando acomodação quando miram metas baixas
ou frustram quando focam em algo inalcançável.
O feedback é importante na formação continuada, pois permite um

acompanhamento personalizado e, ao mesmo tempo, um olhar compartilhado,
dialógico e reflexivo em torno da prática; esse é o seu maior potencial.
Segundo Hattie e Timperley (2007, p. 86),
o feedback está entre as cinco ferramentas mais impactantes para o

aprendizado e trata-se de uma excelente oportunidade de reduzir
a distância entre o atual e desejado nível de entendimento de um
assunto.
Portanto, ele deve ser praticado, também, pelos coordenadores com os

professores, assim como oferecido pelos professores aos estudantes, pelos
estudantes a outros estudantes etc.

Acompanhe esse formulário para organizar um feedback efetivo:
Propósito: não existe feedback sem um propósito bem definido. Qual o atual
estágio do avaliado e onde ele deveria/poderia estar? O propósito será baseado
em reduzir a discrepância entre a situação atual e o objetivo desejado.
A discreância pode ser reduzida por:

Estudantes:
Aumentando os esforços e mudando a estratégia.
Mudando ou reduzindo os objetivos.
Professores:
Readequando os objetivos oferecendo metas mais desafiadoras ou mais
claras e objetivas.
Auxiliando os alunos a implementar estratégias de aprendizagem mais
eficientes.
Feedbacks efetivos respondem a três questões:

Para onde estou indo? (feed up)
Como estou indo? (feed back)
O que eu faço agora? (feed foward)
Cada questão deve ser respondida em quatro níveis:
Tarefas Processos Autorregulação Nível pessoal

Quão bem elas O principal Autoavaliação, Avaliações
têm sido processo para direcionamento e pessoais e
compreendidas compreender ou controle das afetivas sobre o
ou realizadas realizar tarefas ações avaliado
Fonte: Hattie e Timperley (2007, p. 87).

De acordo com Zeferino et al. (2007),

além desses aspectos relevantes para a
comunicação, há outros que necessitam
de atenção para que quem a recebe
tenha clareza do que precisa ser
melhorado:
criar um ambiente interpessoal que

contribua para a construção de
relações de confiança;
fazer uso de instrumentos de

registro com padrões definidos e
preparar-se para sua aplicação;
O diálogo deve estar sempre presente,
utilizar uma comunicação clara, orientando a conversa de forma que o
objetiva, direta, respeitosa, interlocutor possa se colocar, refletindo
descritiva, oportuna e específica. conjuntamente e trazendo a sua visão do
fato observado, de modo que o diálogo
Além disso, é importante ser leve à construção de uma nova prática:
verdadeiro, empático e escutar com
atenção para poder compreender o
ponto de vista apresentado, dando
oportunidade para que a pessoa
se coloque sem julgar ou fazer
comparações. Questionar implica oferecer
oportunidades para que o outro
manifeste seu pensamento,
fruto de sua visão de mundo,
produto de suas experiências
individuais e socioculturais a serem
compartilhadas, impulsionando
transformações. (NININ, 2018, p. 25)

A intenção é, a partir das evidências, refletir conjuntamente sobre a prática ou

postura profissional para que ela possa aprimorar o trabalho que realiza.
O recomendado é finalizar o feedback com combinados que devem ser postos

em prática, sendo essa nova experiência acompanhada por você, colocando-se à
disposição para um novo feedback.
O acompanhamento é fundamental; ele deve servir como marco para a

concretização da meta principal. Ele permite a reflexão sobre a prática e deve se
voltar para ela – é da prática para a prática.
Talvez essa prática já seja comum na sua escola; nesse caso, será útil verificar:
os instrumentos de registros utilizados;
as rotinas instituídas;
a frequência com que eles acontecem;
os envolvidos, de forma a potencializar o uso do feedback.

Algumas perguntas interessantes para

quem já tem essa prática é:
Em que medida as devolutivas têm

contribuído de fato para a melhoria
do trabalho de sua equipe e para o
desempenho da escola?
Como a prática de feedback pode

impactar de forma ainda mais positiva
na ampliação do envolvimento e
engajamento de sua equipe?
Que ferramentas de comunicação e

feedback podem ser sistematizadas
na escola?

RECAPITULANDO
Nesse módulo abordamos:
O que significa ser um líder e como instaurar a sistematização de práticas

de desenvolvimento na comunidade escolar.
Vimos que liderança e comunicação andam lado a lado, daí a importância

de utilizar uma linguagem comum para organizar processos, dar feedbacks
e compartilhar pontos de vista de forma a construir um clima escolar
positivo e de impacto na melhoria de processos e de resultados
educacionais consistentes.

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MONTEIRO, E.; MOTTA, A. Gestão escolar: perspectivas,

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NININ, M. O. G. Da pergunta como ato monológico avaliativo à

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PARREIRA, P. et al. Papéis de liderança de Quinn: um estudo realizado em

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PEREIRA, M. R. P. Agências de alunos cearenses do ensino médio: o

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TSCHANNEN-MORAN, M. Trust matters: leadership for successful schools.

San Francisco: Jossey-Bass, 2004.
ZEFERINO, A. M. B. et al. Feedback como estratégia de aprendizado no

Ensino Médico. Rev. Bras. Educ. Med. [online], 2007, v. 31, n. 2, p. 176-
179.

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GESTOR

Bem-vindo(a) ao módulo Gestão com pessoas!

A gestão com pessoas é um grande diferencial entre as escolas, afinal

O módulo está dividido nos seguintes tópicos:

1. O papel do(a) diretor(a) e do(a) diretor-adjunto(a)

Vamos dialogar e refletir juntos sobre esses temas!

refletir sobre as características da liderança com pessoas;

identificar os conflitos na escola como possíveis oportunidades

analisar os espaços de aprendizagem na escola e sua relação com

desenvolver e utilizar práticas de feedback como estratégia de

Neste texto abordaremos:

O papel do(a) diretor(a) e do(a) diretor-adjunto(a)  5

Participações da comunidade na tomada de decisão  18

Visão sistêmica e liderança  21

Ética e convívio com a comunidade escolar  28

O PAPEL DO(A) DIRETOR(A) E DO(A) DIRETOR-

A concepção de gestão de pessoas busca pensar estratégias, conteúdos e

Um bom líder é, sobretudo, um bom comunicador!

O diretor tem a incumbência de promover a integração, articulação e mobilização

Gerir uma escola é pensar em funções, em responsabilidades e em estratégias

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 5

Estar à frente de uma instituição de ensino é uma

Para tal, é necessário analisar os espaços de aprendizagem

Portanto, esse módulo abordará:

1. o diálogo sobre as habilidades de administração, gestão e liderança

2. as relações entre autonomia e corresponsabilidade no desenvolvimento de

3. os fluxos e processos de comunicação e o feedback como uma estratégia

4. os conceitos e estratégias de mediação na escola.

Enfim, o propósito é que você reflita sobre as implicações de estar na liderança da

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 6

Diversos autores têm chamado a

Quando falamos em gestão escolar,

Os líderes são identificados como

Eles têm a capacidade de influenciar

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 7

Assim, os valores, a visão, a missão e as metas – discutidos no módulo anterior –

Nessa perspectiva, a liderança positiva (PARREIRA et al., 2015) mobiliza as pessoas

Segundo Robert Quinn (2013), professor e pesquisador da Universidade de

Elas desmobilizam pessoas, criando uma realidade estática em que mudar e

Trata-se de uma perspectiva relacional, envolvendo o agente influenciador e os

É um conceito que abarca um conjunto de comportamentos, atitudes e ações que

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 8

Sendo a liderança um comportamento,

Sendo assim, as estratégias e ações

O que leva ao sucesso é o entusiasmo,

uma competência desenvolvida, por

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 9

Segundo Quinn (2012), uma liderança positiva evidencia

Podemos ler o quadro a seguir, pensando na escola:

1 Foco no crescimento: pensar a escola com foco no futuro e na

2 Auto-organização: trabalhar para que as pessoas e as equipes se

3 Ação criativa: valorizar as respostas rápidas, atualizadas

4 Motivação intrínseca: apoiar trabalhos e rotinas com significado,

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 10

5 Contágio positivo: construir um ambiente repleto de emoções

6 Engajamento total: tornar a escola uma instituição comprometida

7 Responsabilidades individualizadas: valorizar o comportamento

8 Ações decisivas: promover o senso de urgência e de preparo e

9 Foco em resultados: buscar constantemente conquistas, sucessos,

10 Embates construtivos: tornar os embates francos e honestos,

MÓDULO 2 • GESTÃO COM PESSOAS 11

11 Controle de custos: ter eficiência no controle de gastos,

12 Previsibilidade: construir rotinas e procedimentos de forma

O papel do(a) diretor(a) e do(a) diretor-adjunto(a) 5

Participações da comunidade na tomada de decisão 18

Visão sistêmica e liderança 21

Ética e convívio com a comunidade escolar 28