“Balanced Scorecard:

Diseño e implementación”

Otros nombres:
• Cuadro de Mando Integral
• Tablero de Control
“Gestionar una empresa a través de la
observación de sus resultados financieros
(Estado de Resultados) es como manejar un
automóvil por el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
 El Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan & David P. Norton

 Desarrollado a principios de los 90.

 Propósito inicial: mejorar la medición del rendimiento .
 Sistema útil para que las empresa puedan complementar los
indicadores tradicionales con indicadores financieros y no
financieros que induzcan a la actuación futura y estratégica
desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje organizacional.
 El cuadro de mando integral traduce la visión y estrategia de la
organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales
constituyen un sistema que permite verificar y controlar el
recorrido de la organización hacia los excelentes resultados
deseados.
 Enfoque tradicional Vs. Enfoque BSC

Enfoque tradicional
•Contabilidad de gestión
•Estructuras jerárquicas y centralizadas.
•Productos de ciclos de vida largo.
•Alto componente de mano de obra y gastos de fabricación

Enfoque BSC:
•Mayor énfasis en los costos indirectos, como: Investigación y
desarrollo, logística, comercialización.
•Productos de ciclos de vida más cortos.
•No solo es importante la reducción de costos sino también:
•Satisfacción al cliente.
•Innovación.
•Calidad
•Flexibilidad.
•Plazos de entrega
•Productividad
•Penetración de los mercados
 Divorcio entre estrategia y operación

Estudios recientes en empresas indican que:

•Menos del 5% de la fuerza de trabajo entiende o se siente vinculada
con la estrategia.
•Menos del 25% de los gerentes tienen conectada su gestión con el
logro de objetivos estratégicos.
•Más del 60% de las empresas no relacionan sus presupuestos con la
estrategia.
•Más del 90% de las empresas no saben “aterrizar” su estrategia a los
niveles operativos para vincular el desempeño con los objetivos
estratégicos.
•Cerca del 80% de las empresas no conectan adecuadamente la
estrategia con los indicadores para evaluar resultados.
•Menos del 10% de los empresarios miran indicadores distintos a los
resultados financieros.
 Balanced Scorecard

Es un Sistema de Gestión Estratégica

que integra:
–Objetivos
–Indicadores
–Metas
–Planes de acción

Posibilitando la obtención de resultados

a corto, mediano y largo plazo
Principales características

 Traslada la estrategia hacia la operación:

 La Visión se concreta en el trabajo diario.
 Involucra en los Planes de Acción a los
responsables de las áreas (procesos).
 Focalización en la optimización:
 Permite alinear las personas con la
estrategia.
 Foco en metas personales y de equipo.
 Se focaliza en las áreas de mejora.
4 barreras para la implementación efectiva de la
estrategia:

o La visión y la estrategia no son

accionables.
o Las estrategias no están vinculadas
a objetivos departamentales, de
equipo e individuales.
o Las estrategias no están vinculadas
a la asignación de recursos a corto y
largo plazo.
o La retroalimentación es táctica, no
estratégica.
 El Balanced Scorecard
3 elementos clave

Sistema de medida

Gestión estratégica

Herramienta de comunicación
.

Misión: describe el propósito amplio y fundamental para la

organización existencia, el resultado final que espera producir

Para lograr nuestra visión,

"Si tenemos éxito, cómo debemos mirar a
¿Cómo será si miramos
nuestro clientes
a nuestro donantes
financieros?

Para satisfacer a nuestros clientes, donantes

financieros, y misión, en qué procesos de negocio
debemos sobresalir

Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender

nuestra gente? comunicarse y trabajar juntos

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Alineación

Temas estratégicos
corporativos

Cuadro de mando integral

Unidad de negocio
iniciativas estratégicas

Objetivos personales
 Misión

Valores fundamentales

Visión

Estrategia

Balanced Scorecard

Iniciativas estratégicas

Objetivos personales

Clientes Donantes Procesos Empleados

satisfechos encantados efectivos comprometidos

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 El Balanced Scorecard
4 perspectivas

 Financiero
 Procesos internos
 Aprendizaje y desarrollo
 Cliente

EL BSC NO SE CENTRA ÚNICAMENTE EN LA RENTABILIDAD

PRESENTE, SINO EN ASPECTOS NO FINANCIEROS CLAVES PARA
CONSEGUIR UNA RENTABILIDAD FUTURA
 Mapa Estratégico
Valor
Económico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia
Clientes y Ejecutiva Preferencia
Económica
Imagen en las
sociedades
Mercado Recomendación

Satisfacción Clientes

Perspectiva Proceso de
de los Procesos Atención
clientes
Gestión lealtad de
clientes comunicación
procesos “sociedades”

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atención
Gestión
trabajo
Personas y Motivación
Organización
Proceso selección Formación del personal
 MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva Valor
Financiera Económico
Beneficios
Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado
Recomendación
Satisfacción Clientes
Perspectiva de los
procesos Procesos Gestión lealtad de
Atención clientes clientes

Competencia personal
Perspectiva de atención Gestión
Personas y Motivación
Organización
Proceso selección
 MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA
ESTRATEGIA

Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculación e Primero en Nº Ser reconocido como
Intermediación de de Clientes y Primero en Nº de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atención satisfechos comunicación
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
 Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
FINANCIEROS

utilidad I2 AC/PC Pasivo/ M2

Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
económica año 2002: 15 –
20%
Aumentar ventas  Aumentar I4 Variación n°
ventas
CLIENTES MERCADO

Clientes
Captar nuevos  Captar nuevos I5 N° M4
clientes
clientes  Recomendacio
recomendacione
s por me
nes
Recomendaciones  Clientes I6 N° reclamos M5
satisfechos I7 N° negocio M6

Cliente satisfecho I8 Ventas totales M7

I9 N° Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
PROCESOS

servicios ? Mejoramiento de
procesos clave I11 n° visitas M10 P3. R3
? Implementación de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave  Desarrollo Política I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal
ORGANIZACIONAL

de ausentismo,
 Descripción de
DESARROLLO

permisos, atraso
cargo, P7. R7
Desarrollo política de personal: selección de
Selección, Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación y  Evaluación de P8. R8
reconocimiento desempeño P9. R9
 Satisfacción del
personal y
capacitación
 COMO SE TRABAJA The Balanced Scorecard
1. Elaboración del BSC corporativo:
• Consenso en la estrategia (mapa estratégico)
• Consenso en los indicadores
• Consenso en metas, planes de acción y recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las áreas de la
empresa a través de los planes de acción
3. Control, seguimiento y actualización
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Costos Ingresos
Resultados:
Personas
• Indicadores que muestren el nivel de
competencia y motivación para
mejorar el desempeño de los
procesos clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
Resultados:
Clientes y Mercado
• Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
recomendación...)
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
y mercado
Perspectiva Financiera

Resultados deseados
Se centra en la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado económico
 Perspectiva Financiera

Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• Costos Ingresos

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta dirección y

accionistas):
 ¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
 Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
 ¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
 ¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor nuestro
desempeño con respecto a la estrategia escogida?
 Perspectiva del Cliente

Se centra en la Satisfacción y lealtad de

clientes, Imagen en el mercado
 Clientes y Mercado

Resultados: Clientes y Mercado

Financiero operacional
¿Qué resultados deben
• Beneficios lograrse, en el mercado y con
• Costos Ingresos mis clientes, para alcanzar los
objetivos?

 ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes potenciales

para alcanzar estos resultados?
 ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de
lealtad)?
 ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
 ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
Perspectiva de los Procesos

Los procesos clave

Se centra en la excelencia de la operación,
principalmente en procesos innovativos.
 Procesos

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
Indicadores de eficacia y y mercado
eficiencia de los procesos clave
25
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa,
principalmente en el capital intelectual y laboral

1. Las Personas
2. La organización y sistemas de trabajo
 Indicadores del personal

Resultados: Desarrollo Organizacional e

Innovación
• Indicadores que muestren el nivel de desempeño del personal en
mejoramiento de los procesos clave, los resultados en clientes y
financieros y operacionales
• Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse
competitivos

Resultados de Desarrollo
Organizacional e Innovación
• Indicadores del nivel de competencia y motivación
para mejorar el desempeño de los procesos clave
(talentos, formación, experiencia, lealtad)
• Indicadores que muestran la capacidad de crecer
y mantenerse competitivos
Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue
de objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas
 Indicadores

La continuidad y éxito de un proceso está determinada en

gran parte por la capacidad de este para evaluarse a sí
mismo.

A través de la medición se obtiene información útil sobre los

logros y metas alcanzadas y, además, permite valorar el
proceso recorrido hasta ese momento para hacer las
correcciones necesarias.

Los Indicadores, también llamados Medidas, son el medio

que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no
ciertos objetivos.
INDICADORES FINANCIEROS NO SON SUFICIENTE

Sólo informan lo que ya pasó. No se sabe por qué razón se

obtuvieron los resultados, o lo que es peor, por qué no se
lograron.

•No son suficientes para medir si se están logrando o no

ventajas competitivas:
–valor para los clientes
–calidad de servicio
–calidad de procesos
–tecnología e innovación

•Hoy es necesario medir capital intangible:

–capital intelectual que aporta el personal de la empresa
–capital que aportan los clientes a la empresa
 Indicadores estratégicos

Estos a diferencia de los indicadores tradicionales (históricos y

unidemensionales), permiten "evaluar en movimiento", es decir,
medir el desempeño de la organización en la ruta hacia los
excelentes resultados de la situación futura que se desea alcanzar.

Recuerde:
Lo que no es medible no es gerenciable.
El control se ejerce a través de hechos y datos

(indicadores).
Hay que controlar equilibradamente las cuatro perspectivas.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC EN LA EMPRESA
 Lecciones aprendidas:
• No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier
aproximación sirve mucho
• Mantenerlo simple. Muy simple.
• Participación o muerte del tablero
• Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
• Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del
BSC
• Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificación
de las relaciones causa y efecto
 Referencias

Robert S. Kaplan and David Norton, The Balanced Scorecard.

Boston: Harvard Business School Press, 1996.

COPEME: Consorcio de Organizaciones privadas de promoción

al desarrollo de la pequeña y microempresa.

Antonio Rodriguez. Balanced Scorecard