ÍNDICE

1.Introdução ...................................................................................................................... 3
2.Revisão de Literatura ..................................................................................................... 4
2.1.Modelos de Gestão de Recursos Materiais ............................................................. 4
2.1.1.Outsourcing .......................................................................................................... 4
2.1.1.1.Objectivo de outsourcing .............................................................................. 5
2.1.1.2.Principais factores de outsourcing ................................................................ 6
2.1.1.3.Vantagens do Outsourcing ............................................................................ 7
2.1.1.4.Riscos do Outsourcing .................................................................................. 7
2.1.2.Mass Customization ou Customização em Massa ............................................... 8
2.1.2.1.Definição ....................................................................................................... 8
2.1.2.2.Estratégias de customização em massa ......................................................... 9
2.1.3.Postponement ..................................................................................................... 10
2.1.3.1.Postponement: definição e tipos .................................................................. 10
2.1.3.3.Postponement e customização em massa .................................................... 13
2.1.3.4.Postponement e ponto de desacoplamento .................................................. 13
2.1.3.5.Postponement e modularidade .................................................................... 14
2.1.4.Just In Time – JIT .............................................................................................. 15
2.1.4.1.Breve historial ............................................................................................. 16
2.1.4.2.Aplicação do Just In Time ........................................................................... 17
2.1.4.3.Vantagens do Just In Time .......................................................................... 17
2.1.4.4.Desvantagens do Just In Time ..................................................................... 17
2.1.5.Engenharia de valor ou Value Engeneering....................................................... 18
2.1.5.1.Método de mudge e índice de valor ............................................................ 19
Conclusão ....................................................................................................................... 21
Bibliografias ................................................................................................................... 22

Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com / +258846458829 Pemba - Moz

1.Introdução

O presente trabalho fala sobre os ‘’Modelos de Gestão de Recursos Materiais’’.

Todavia, uma boa gestão de recursos materiais deve atender adequadamente às
exigências do processo educacional. Para que isso aconteça, é necessário fazer um
planeamento para levantar as necessidades de forma criteriosa.

Na verdade, a gestão de recursos pode definir a qualidade apropriada do produto ou

serviço a um preço justo. A qualidade precisa existir em todo o canal de distribuição de
recursos, ou seja, do fabricante até chegar ao cliente final. No entanto, é necessário que
o gestor tenha conhecimento de integração e gerenciamento sistémico para que haja
uma sintonia entre os recursos. A gestão de recursos materiais é gerir e administrar os
recursos físicos de uma empresa de forma que eles cumpram o seu objectivo final de
maneira satisfatória. Esse objectivo final geralmente é a obtenção de lucro, mas
eventualmente a organização pode ter outros objectivos.

Todavia, para entender melhor o que é essa gestão, primeiro precisamos conceituar o
que é recurso material: recursos materiais são todos os recursos físicos de que uma
empresa se utiliza para se manter funcionando e alcançar os seus objectivos. Todos os
materiais que serão disponibilizados para venda devem ser registados, etiquetados e
catalogados em uma ferramenta específica para isso, de forma que todas as etapas
possam ser avaliadas. Este processo ganha agilidade quando estes registos são
automatizados por meio de leitores de código de barras e emissores de etiquetas.
Funções encontradas em ferramentas de gestão criadas especialmente para isso.

É por meio desta prática inicial de catalogação que o controlo de estoque começa a
ganhar forma. É o controlo de estoque que garantirá que o gestor saiba que produtos têm
mais saída, quais podem estar em falta, quais devem ser encomendados, quais estão
encalhados nas prateleiras e quais vendem mais rápido. A armazenagem dos produtos
também deve ser gerenciada, garantindo que os itens estejam sempre em espaço arejado
e fácil de achar. Essa organização vai impedir que os produtos sejam estocados de
forma inadequada e estraguem ou percam a sua qualidade inicial.

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2.Revisão de Literatura

2.1.Modelos de Gestão de Recursos Materiais

2.1.1.Outsourcing

Ao procurar o termo outsourcing num dicionário online surge-nos, „‟terceirização‟‟

(Priberam, 2010). No sentido em que algumas funções no contexto de uma organização
são realizadas por uma entidade externa em vez de serem cumpridas pelos meios da
organização, a definição encontrada está correcta.

Quando surgiu o termo outsourcing, este era confundido com a simples subcontratação,
focando-se apenas em actividades de baixo valor acrescentado e afastadas do negócio
essencial de cada empresa. Devido ao aumento da competitividade dos mercados, as
empresas foram forçadas a concentrar os seus melhores recursos no seu negócio vital.
Deste modo eram criadas oportunidades de outsourcing de actividades, funções ou
processos tais como: transporte, armazenamento, frotas, funções financeiras, sistemas
informáticos, etc. (Cunha, 2007/2008)

Segundo Robert Aalders, “o Outsourcing é uma estratégia que consiste na contratação

de fornecedores de serviços eficientes e especializados para tratar de algumas das
funções da organização, tornando-se estes fornecedores em parceiros de negócio de
valor”. (Aalders, IT Outsourcing - making it work, s.d., citado em Cunha, 2007/2008,
p.3)

Este serviço é um conceito que se diferencia de outros modelos de negócio. Há um

prestador de serviços externo (outsourcer) que substitui os colaboradores do cliente para
executar um determinado pacote de funções de negócio na organização.

Após identificação das oportunidades, a empresa deve proceder à avaliação de

oportunidades seguindo os passos descritos:

1. Analisar as oportunidades geradas no passo anterior;

2. Avaliar a qualidade e a relação custo versus benefício relativa ao modo como as
actividades são efectuadas actualmente;
3. Descrever exaustivamente o serviço pretendido e o nível de desempenho
desejado;
4. Definir padrões de desempenho e instrumentos para a sua medição;

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 5. Fixar objectivos prosseguidos com a subcontratação;
6. Comparar as expectativas no cenário de outsourcing em relação às do cenário
actual.

Após tomados os procedimentos anteriores é necessário seleccionar o fornecedor

(outsoucer), identificando os potenciais subcontratados e convidando-os a participarem
no concurso. Será necessário definir os requisitos e os critérios de tomada de decisão.
Posteriormente realiza-se a análise e avaliação das propostas e a escolha do candidato.

Após a escolha do candidato à que elaborar o plano e calendarização de actividades.

Paralelamente serão definidos todos os detalhes que se referem ao período de transição
dos processos face ao novo cenário do outsourcing e a sua integração com os restantes
processos que existem na empresa.

Em algumas situações existe um mediador que serve de intermediário entre o cliente e o

outsourcer. Desta forma é evitado que existam “confrontos” directos entre ambos, sendo
o mediador quem impõe limites tanto ao cliente como ao outsourcer.

2.1.1.1.Objectivo de outsourcing

O objectivo das empresas que recorrem ao serviço de outsourcing é concentrarem-se no

que fazem melhor que os seus concorrentes e entregar o restante a especialistas.
Actualmente o „outsourcing‟ significa, em bastantes casos, uma parceria estratégica
entre o contratado e o contratante, assente em contratos de longo prazo.

“Esta nova base contratual mais sólida é uma das razões que justificam a esperança que
o outsourcing seja um dos maiores negócios do futuro.” (Cunha, 2007/2008, p.1) Maia
(2003) explica que uma das ferramentas mais promissoras na redução dos custos na área
de tecnologia da informação, por exemplo, é o Business Process Outsourcing (BPO)
que “consiste na terceirização da gestão operacional de um negócio com a
disponibilização de infra-estrutura de hardware, softwares aplicativos, serviços de
suporte e mão-de-obra especializada”. Por meio do BPO, as empresas conseguem uma
redução dos seus custos directos e indirectos.

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Ao aplicar o BPO, a empresa transforma os custos fixos em custos variáveis, que
segundo Martins (2001), “custos fixos são aqueles que não dependem do volume
produzido e custos variáveis são aqueles que variam de acordo com o volume de
produção”. (Cunha, 2007/2008, p.1 e p.2)

Já há algum tempo que as empresas de TI se candidatam à realização de trabalhos em

regime de outsourcing relativamente às TI dos clientes, e a outras funções próximas do
negócio, onde as TI têm um papel auxiliar mas muito importante.

Em suma, é possível concluir que o serviço de outsourcing tem os seguintes factores

críticos de sucesso:

 Capacidade de definir que actividades ou sectores devem ser cedidos em

outsourcing (de acordo com a sua estratégia de desenvolvimento);
 Determinar o tipo de outsourcing mais adequado para a actividade ou sector;
 Competência do parceiro escolhido para a realização de actividades em
outsourcing e capacidade para prestar um serviço flexível a longo prazo com
revisões contratuais periódicas.

2.1.1.2.Principais factores de outsourcing

Para isso o Outsourcing Institute apresentou os 9 principais factores de selecção do

“Ventor” (outsourcer), descritos de seguida:

1. Compromisso com a qualidade;

2. Preço;
3. Referências/Reputação;
4. Flexibilidade nos termos do contrato;
5. Âmbito dos recursos;
6. Capacidade adicional de valor acrescentado;
7. Jogo cultural;
8. Relação existente;
9. Localização.

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2.1.1.3.Vantagens do Outsourcing

Em suma, podemos dizer que as principais vantagens dos outsourcing se traduzem nos
seguintes tópicos:

1. Custos flexíveis (consumos) e previsíveis;

2. Gestão de Resultados (SLA);
3. Foco no negócio - mais receitas, menos custos, mais flexibilidade;
4. Despesa em tecnologia;
5. Inovação Contínua e alinhamento da tecnologia para melhoria do negócio;
6. Acesso a novas tecnologias, e a especialistas de IT e negócio;
7. Contratação de capacidade e resultados;
8. Melhor rentabilização de recursos;
9. Custo de oportunidade relativo ao utilizador é muito importante. (Silva Carlos,
2006)

2.1.1.4.Riscos do Outsourcing

Apesar de o outsourcing ser cada vez mais adoptado pelas empresas, este não está isento
de riscos. Tendo em conta o que foi dito no início do parágrafo poderemos visualizar de
seguida os principais riscos que lhe estão associados.

Principais riscos associados ao outsourcing:

 Possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o

subcontratante;
 A inexperiência do outsourcer;
 Incerteza quanto à evolução do negócio;
 Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com
maior diversidade de soluções;
 Risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das
actividades;
 Risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem
competências internas para se adaptar à mudança;
 Perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor
a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;
 Eventual ocorrência de custos ocultos;

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  Tendência em considerar o outsourcing como um fim e uma solução definitiva,
em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

2.1.2.Mass Customization ou Customização em Massa

2.1.2.1.Definição

Customização, entendida no âmbito desta pesquisa como sinônimo de personalização

signifi ca “fabricar um produto segundo o pedido individual de um cliente” (Peppers;
Rogers, 1997).

A customização em massa está relacionada à capacidade de oferecer rapidamente bens

ou serviços customizados, em grandes volumes, a custos similares aos de produtos
padronizados e disponibilizados por meio da produção em massa (Pine, 1994; Duray, et
al., 2000).

Todavia, nem todos os mercados são apropriados para a customização em massa, como
também a customização não é necessariamente relevante para todos os produtos. Em
muitos casos, as necessidades dos consumidores podem ser facilmente satisfeitas por
produtos fabricados em massa. Nos casos que envolvem produtos de commodity, por
exemplo, a maioria dos clientes não demanda diferenciação. Em outros mercados, como
utilidades públicas e serviços governamentais, a regulamentação frequentemente
impede a customização (Pine; Victor; Boynton, 1993).

Além disso, a customização em massa é vantajosa, principalmente, para um número

limitado de grupos de produtos e serviços, especifi camente onde a variação de seus
atributos cria valor para o cliente (Svensson; Barfod, 2002). Logo, é exigido que os
gestores analisem cuidadosamente os aspectos internos e externos, os custos e os
benefícios antes de se comprometerem com essa estratégia.

Nesse contexto, Berman (2002) sugere que as empresas as quais estariam mais aptas a
adoptar a customização em massa em seus negócios seriam aquelas que:

a. Lidam com modelos de venda directas, cujos pedidos possam ser efectivados
pela internet e que possuam uma infra-estrutura logística capaz de entregar
pequenos pedidos para muitos clientes individuais,
b. Lidam com mercados industriais e recebem grande quantidade de pedidos de
um único cliente,

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 c. Usam, correntemente, conceitos associados ao marketing de relacionamento,
d. Fabricam produtos usando componentes padronizados modulares, e
e. Têm clientes exigentes, insatisfeitos com o desempenho dos produtos e serviços
oferecidos no mercado de forma padronizada e ansiosos por serem atendidos de
forma personalizada.

2.1.2.2.Estratégias de customização em massa

Com o objectivo de propor caminhos alternativos que uma empresa possa seguir para
atingir a customização em massa, Pine (1994) identificou cinco estratégias básicas, não
mutuamente exclusivas, que são:

1. Customizar serviços em torno de produtos e serviços padronizados;

2. Criar produtos e serviços customizáveis;
3. Prover pontos de entrega de customização;
4. Fornecer respostas rápidas por toda a cadeia de valor; e
5. Modularizar componentes para customizar produtos finais e serviços.

A customização de serviços em torno de produtos e serviços padronizados envolve,

particularmente, os esforços das áreas de marketing e distribuição no sentido de agregar
valor para os clientes, por meio da diferenciação dos serviços de comercialização e
entrega. A este respeito, Ross (1998) destaca que, para muitas empresas, a customização
de serviços e entrega pode provar ser mais importante do que a customização de
produtos.

Por sua vez, Gilmore e Pine (1997) identificaram quatro abordagens para customização:

1. Colaborativa (collaborative),
2. Adaptativa (adaptive),
3. Cosmética (cosmetic) e
4. Transparente (transparent), quais sejam colaborativa envolve a participação dos
clientes na definição das características particulares dos produtos a serem
disponibilizados, no intuito de que o resultado final atenda às suas necessidades
específicas.

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Dessa forma, é natural que haja uma grande ênfase na fase de projecto durante o diálogo
entre a empresa e o consumidor. Contudo, não é apenas nesse estágio da cadeia de valor
que se pode aplicar a abordagem colaborativa. A actividade de distribuição também
apresenta um grande potencial para customização, na medida em que se pode escolher,
de forma diferenciada, onde, quando e como os produtos devem ser entregues.b)
adaptativa significa oferecer produtos padronizados que possam ser facilmente
adaptados, modificados ou reconfigurados pelos próprios clientes, sem a interacção
directa com a empresa, para atender às suas necessidades.

2.1.3.Postponement

2.1.3.1.Postponement: definição e tipos

O conceito de postponement foi introduzido primeiramente na literatura de marketing

por Alderson (1950) como uma maneira de mudar a forma, identidade ou lugar de
produtos em um momento tão tarde quanto possível dentro dos processos de
manufactura e distribuição física.

Operacionalmente, isto envolve projectar e desenvolver produtos padrão ou genéricos

que possam ser customizados rapidamente e a baixo custo, uma vez que a demanda do
consumidor seja conhecida. Envolve também a implementação de estratégias de estoque
específicas, permitindo produtos em um único local no canal de distribuição até o
momento em que o pedido é realizado.

Postergar a movimentação do produto foi denominado de “postponement de tempo”

(time postponement), enquanto a postergação na diferenciação do produto foi
denominada de “postponement de forma” (form postponement). Em 1965, Bucklin
agregou mais detalhes ao trabalho de Alderson, estudou limites de aplicação da
estratégia e criou o conceito oposto ao de postponement, o Princípio da Especulação
(Principle of Speculation). Esse princípio é o inverso do postponement e consiste em
finalizar todas as operações o mais cedo possível no processo de manufatura (Bucklin,
1965).

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Os trabalhos de Alderson e Bucklin sobre postponement foram visionários para seu
tempo, porém os longos lead times (tempo de atravessamento) na produção e na
distribuição tornaram difícil a aplicação do conceito e não despertaram a merecida
atenção empresarial na época. Depois de 1965, poucos trabalhos abordaram o assunto e
o tema foi retomado no final da década de 80 por Zinn e Bowersox (1988) que
propuseram que o postponement poderia ser separado em cinco diferentes tipos, cada
qual com uma estrutura de custo própria. Além do postponement de tempo, os autores
destacam quatro tipos de postponement de forma, descritos a seguir:

 Postponement de etiquetagem: nesta estratégia, os produtos são armazenados

sem qualquer rótulo ou etiqueta que identifiquem sua marca. A etiqueta só é
afixada uma vez que o produto foi vendido numa marca dentre as diferentes
oferecidas pela empresa. Este tipo de postponement é eficaz para empresas que
comercializam um produto sob duas ou mais marcas;
 Postponement de embalagem: o produto só é embalado após este ter sido
vendido em um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem. Como
exemplo, Zinn (1990) destaca os produtos transportados a granel e embalados
posteriormente de acordo com especificações do cliente quanto ao tamanho e
tipo de embalagens, como os vinhos da Califórnia, engarrafados em diferentes
centros de distribuição;
 Postponement de montagem: neste caso, não só a operação de embalagem, a
própria montagem do produto também é retardada, até que a empresa receba o
pedido do cliente. É na etapa de montagem que ocorre a diferenciação dos
produtos. Um bom exemplo é dado pela indústria de computadores pessoais,
onde o cliente pode ter seu computador montado em uma loja varejista, de
acordo com suas especificações de componentes;
 Postponement de fabricação: a fabricação somente é concluída após
recebimento deum pedido. Produtos semi-elaborados ou mesmo em forma de
insumos ficam estocados para que ocorra a diferenciação da mercadoria em um
tempo ou local mais próximos da demanda. Como exemplo, Zinn (1990) cita a
produção de refrigerantes.

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Para Cooper (1993), o conceito pode ser visto como um determinante da estratégia de
distribuição global de uma empresa. Quanto à classificação, o autor especifica quatro
possíveis estruturas para as operações finais de manufactura, as quais dependem do tipo
de operações finais realizadas, do tipo de produto e do mercado. Três características
operacionais básicas foram utilizadas para promover a classificação: marca, formulação
e periféricos dos produtos. As quatro estruturas são:

 Manufactura centralizada (unicentric postponement) - sistema de

manufactura centralizada, em que a fabricação é integrada a uma planta global e
a distribuição é feita por encomenda. Adequa-se a casos em que as três
características do produto são as mesmas em todos os mercados onde o produto
é vendido, ou seja, são padronizadas. Assemelha-se ao postponement de tempo;
 Manufactura agrupada (bundled manufacturing) - ideal para produtos com
marca global e formulações diferentes em cada mercado, como por exemplo,
aparelhos de TV. Nessa alternativa, a diferenciação do produto é retardada no
processo produtivo (na fábrica) e o produto semi-elaborado é despachado e
mantido em localização centralizada (armazém ou centro de distribuição). Essa
estratégia é a combinação do postponement de forma com o de tempo;
 Montagem postergada (deferred assembly) - sistema de montagem adiada, em
que a produção é puxada e a manufatura final dos produtos acontece nos centros
de distribuição locais.

Adequado para produtos com uma marca global, com periféricos diferenciados e
formulações diferenciadas. Assemelha-se aos postponements de montagem e fabricação
descrita anteriormente;

 Embalagem postergada (Deferred Packaging) - ideal para quando rótulo e/ou

embalagem são diferenciados conforme o mercado. Relaciona-se aos
postponements de etiquetagem e embalagem de Zinn e Bowersox (1988).

Em uma perspectiva logística, Bowersox e Closs (1996) definem dois tipos de

postponement: o postponement de manufactura (ou forma) e o postponement logístico
(de tempo). O postponement de manufactura consiste fabricar um produto base ou
padrão em quantidades suficientes para realizar economia de escala, enquanto as
características de finalização são adiadas até que os pedidos dos consumidores sejam
recebidos.

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Já o postponement logístico consiste em manter toda linha de produtos já acabados em
estoque centralizado. O deslocamento dos estoques é adiado até o recebimento do
pedido dos clientes. Quando a demanda ocorre, os pedidos são transportados
directamente ao varejo ou ao consumidor.

Relacionamento entre postponement e outros conceitos à gestão da produção Assim

como postponement, existem vários outros conceitos que buscam alcançar maior
flexibilidade e redução de custo no atendimento às especificações dos clientes. Dentre
elas, é possível citar: customização em massa, ponto de desacoplamento do pedido,
modularidade, estratégias de produção, just in time (JIT) e sistemas flexíveis de
manufactura, entre outras. O objectivo desta sessão é apresentar esses conceitos, e
explicar o relacionamento existente entre eles e a estratégia de postponement,
mostrando suas semelhanças e diferenças.

2.1.3.3.Postponement e customização em massa

O termo customização em massa (CM) foi originalmente usado por Stan Davis, em seu
livro “Futuro Perfeito” de 1987, porém somente tornou-se mais conhecido no meio
empresarial, com a publicação do livro “Customização em Massa”, por Pine (1993), que
define o termo como a produção em massa de bens e serviços que atendam aos anseios
específicos de cada cliente individualmente, a custos comparáveis aos dos produtos não
customizados. Dessa forma, a proposta da CM é a de oferecer produtos únicos e
customizados, em uma escala de produção comparável a da produção em massa, a
custos relativamente baixos (Graman e Magazine, 2006).

2.1.3.4.Postponement e ponto de desacoplamento

Um importante conceito ao se abordar o tema postponement é o de Customer Order

Decoupling Point (CODP - ponto de desacoplamento do pedido do consumidor), ou
simplesmente, ponto de desacoplamento, que pode ser entendido como o ponto do
processo de produção até onde o consumidor exerce influência directa na produção. Ou
ainda, é o ponto de separação entre o que é produzido para estoque e o que é produzido
sob encomenda.

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Na literatura, este ponto pode receber diferentes denominações. Além do já mencionado
CODP - Customer Order Decoupling Point, existem autores que o definem apenas como
DP (decoupling point - ponto de desacoplamento), ou OPP (order penetration point -
ponto de penetração do pedido). Sharman (1984) introduz CODP em um contexto
logístico, enfatizando as especificações do produto e estoque.

2.1.3.5.Postponement e modularidade

A habilidade de uma empresa utilizar a abordagem do postponement depende em parte

do grau de modularidade de seus produtos e processos. No entanto, tais sistemas não
são fáceis de serem projectados e operados.

O verdadeiro desafio da modularidade é projetar mecanismos de montagem eficientes e

desenvolver produtos que possam ser separados e ter suas partes padronizadas. Yang et
al. (2004 a) definem duas formas de modularidade:

 A modularidade no projecto se refere à definição dos limites do projecto de um

produto e de seus componentes de modo que as características e as tarefas de
projecto evitem a criação de fortes interdependências entre componentes
específicos (módulos) (Baldwin; Clark, 1997). Uma arquitectura inteiramente
modular significa que uma mudança feita a um componente não exige uma
mudança a outros componentes (Ulrich, 1995).
 A modularidade na produção refere o projecto do processo de produção a fim de
fazer produtos complicados, projectando e desenvolvendo os módulos em locais
diferentes e unindo-os para criar um sistema completo (Baldwin; Clark, 1997).
Esta modularidade divide o processo de produção em sub-processes que podem
ser executados simultaneamente ou em uma ordem sequencial diferente (Lee,
1998).

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2.1.4.Just In Time – JIT

O presente trabalho tem como principal objectivo abordar de forma global o just-in-
time, e estudar como a sua aplicação é possível no contexto produtivo das empresas
portuguesas. Trata-se, de facto, do desenvolvimento de um tema que se revela de grande
interesse no âmbito de uma economia em desenvolvimento e em crescente concorrência.
A concretização do Mercado Único e do Espaço Económico Europeu veio dar um
grande impulso ao poder produtivo/comercial da Europa face aos outros dois grandes
espaços económicos desenvolvidos: os Estados Unidos e o Japão.

No seio de um ambiente competitivo de algo modo turbulento, as empresas mais do que

nunca precisam de definir uma estratégia que especifique o tipo de vantagem
competitiva que devem seguir no seu sector, e como a pretendem alcançar.

O sistema just-in-time foi um tema bastante abordado nos anos 70/80, altura em que
todo o mundo se voltava com curiosidade para a forma produtiva das empresas
japonesas. Muitos se interrogavam se tal adviria da cultura própria deste país, mas a
aplicação desta técnica em outros países, provou que a base se encontra na organização
em si. Muitos artigos e livros foram escritos acerca do JIT e dos seus vários elementos.
Actualmente é dada mais atenção não ao sistema em si mas às suas condições de
aplicabilidade e às suas reais vantagens/proveitos.

Existem vários motivos que levam a que a aprendizagem e compreensão deste tema seja
de grande importância. Desde logo ajuda a:

 Compreender as características do desenvolvimento produtivo iniciado nas

empresas japonesas;
 Apreender os seus elementos e as suas interrelações;
 Compreender como este sistema deve ser utilizado, e em que condições;
 Evitar a aplicação desenfreada desta técnica, que sem um controlo e
acompanhamento adequados pode conduzir a resultados negativos;
 Compreender a importância da definição de uma estratégia global para a
empresa; mais do que uma técnica, do que um conjunto de regras, este sistema é
feito de cultura, de envolvimento, de qualidade.

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Com vista ao desenvolvimento de alguns processos e conceitos inerentes a este sistema,
subdividiu-se o trabalho em duas partes, uma primeira parte teórica e uma segunda parte
de índole prática.

2.1.4.1.Breve historial

Há quem remonte as origens do just-in-time ao tempo de Ford, uma vez que foi este o
primeiro a estudar a minimização dos tempos e movimentos. No entanto o sistema tal
como é hoje, surgiu no Japão da década de 50, mais propriamente na empresa Toyota,
numa altura em que a rentabilização dos recursos (humanos, materiais e financeiros) era
de importância fundamental. Somente no final da década de 70, após um período de
crise mundial, é que esta técnica de produção começou a ser seguida por outras
empresas nipónicas e de outros países.

Actualmente, estudos efectuados ao sector automóvel de vários países directamente

concorrentes com o Japão, revelam que as empresas nipónicas são as mais produtivas
do sector, apresentando de igual modo o maior padrão de qualidade. Outros estudos
revelam níveis de desempenho elevado dessas empresas como resultado de factores
culturais, políticas governamentais e relações estruturais entre as indústrias.

No entanto há quem indique o sucesso deste sistema como extensível a empresas de

outros países. Essencialmente os factores que mais distinguem as empresas japonesas
das outras, são o nível de desempenho (produtividade do trabalho), os padrões de
qualidade (número de defeituosos), o nível de stocks e a flexibilidade, a participação, e
a formação dos trabalhadores.

Vários autores procuram definir o sistema JIT. No entanto, encontram alguma

dificuldade uma vez que o JIT é mais do que uma técnica de minimização de
desperdícios, de recursos e de stocks. Tem por detrás da técnica uma filosofia de gestão
de contínua melhoria. Normalmente associa-se o sistema à redução dos stocks; mas
deve-se acrescentar também o envolvimento das pessoas e o controlo total da qualidade.
Assim, são apresentados por diferentes autores os seguintes elementos associados a um
sistema de produção JIT:

 Nivelamento ou uniformização da taxa de produção;

 Controlo total da qualidade;
 Melhorias contínuas de trabalho;

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  Eliminação de qualquer tipo de desperdício (tempo, materiais, máquinas e
humano);
 Sistema kanban (utilização de cartões como forma de indicar a autorização de
produção e de transporte).

2.1.4.2.Aplicação do Just In Time

O sistema JIT, se correctamente aplicado, pode resultar em inúmeras vantagens que se

podem resumir a uma só:

 Eliminação de todo o tipo de desperdícios; desperdício de material (matérias

primas, produtos em curso de fabrico e produtos acabados), das máquinas
(melhor utilização do equipamento, qualidade superior, redução de defeituosos)
e de recursos humanos (empregados flexíveis, melhoria das relações de grupo).

No entanto é preciso ter cuidado para não olhar o sistema como um modelo rígido
aplicável a todas as empresas. Tal atitude pode resultar em inúmeros problemas, e as
desvantagens normalmente indicadas por diversos autores são a confrontação entre a
empresa e os seus fornecedores e a possível revolta dos trabalhadores.

2.1.4.3.Vantagens do Just In Time

 Controle e escalonamento de processos simplificado;

 Aumento na capacidade produtiva;
 Melhor utilização de pessoal;
 Maior variedade produtiva;
 Maior utilização de equipamento;
 Menos burocracia;
 Participação da Força de Trabalho.

2.1.4.4.Desvantagens do Just In Time

 Forte dependência dos fornecedores;

 Perigo de Vendas perdidas;
 Perigo de produção interrompida devido a não chegada de matéria-prima;
 Aumento nos pedidos de aquisição e nos custos administrativos;
 Perda de descontos ao comprar em quantidade;
 Menor tempo para controlo de qualidade.

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2.1.5.Engenharia de valor ou Value Engeneering

Para Pereira Filho (1994), análise ou engenharia de valor (AV/EV) é um método

sistemático para aumentar valor de um produto, projecto, sistema ou serviço por meio
da identificação e da avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o
consumidor, permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relação.
Seu principal objectivo é colocar à disposição dos profissionais de diversas áreas da
empresa instrumentos para a utilização correcta dos seus recursos.

Com a AV/EV, cada recurso indicado para a produção de bens e serviços, deverá
receber um estudo criterioso, para a garantia das metas planejadas. É um método
utilizado para identificar e remover custos desnecessários na elaboração de projectos, na
manufactura de produtos ou na execução de um serviço ou sistema.

Diversos são os significados para estes termos, para alguns autores é um tratamento
indistinto, mas de mesmo significado. Alguns autores chamam de Análise de Valor o
trabalho que é realizado sobre algo já existente, que esteja sendo realizado, reservando o
termo Engenharia de Valor para as aplicações a recursos que ainda estejam em fase de
concepção ou projecto.

Na opinião de um dos autores mais importantes da Análise de Valor e Engenharia de

Valor, Miles (1962), o conceito de VA/ VE é: um sistema para solucionar problemas
através do uso de um conjunto específico de técnicas, um corpo de conhecimentos
e um grupo de pessoas especializadas. É um enfoque criativo e organizado que tem
como propósito a identificação e remoção de custos desnecessários. A
Engenharia/Análise do Valor é o esforço organizado, dirigido para analisar as funções
de bens e serviços para atingir aquelas funções necessárias e características essenciais
da maneira mais rentável (Csillag, 1995).

Seguindo com a linha de raciocínio de Abreu (1995), a boa aplicação da Engenharia de

Valor não anulará o trabalho da Análise de Valor, já que esta última considera e trata o
recurso sendo usado e testado frente às necessidades dos consumidores. A proposta de
um Plano de Trabalho ou Projecto – VE consiste na pesquisa da melhor função do
produto até o estágio de projecto. Esta é a forma mais tradicional para a aplicação da
metodologia de Engenharia de Valor, a qual objectiva aumentar o valor de um produto
pelas funções de melhoramento existentes, sem que produza um incremento nos

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custos do mesmo (IBUSUKI e KAMINSKI, 2007). Assim, a SAVE International
estabeleceu, em 1998, um conjunto de seis passos para o desenvolvimento e um
projecto de AV/ EV. São elas:

a) Fase de Preparação: na primeira fase se tem a visão do que está sendo

estudado. As medidas preliminares desta fase são: a escolha do recurso a ser estudado,
definição do grupo de profissionais e a construção do plano de trabalho em função do
objectivo que se pretende atingir.

b) Fase de Informação: são identificados os dados e as informações sobre o

recurso, suas funções, fornecedores, método de manufactura, informações sobre o
mercado fornecedor, controle de qualidade, seus custos e seu “valor” em termos de
utilidade e satisfação das necessidades dos usuários.

c) Fase de Análise: todas as ideias de melhoria tanto em processo como troca de

matéria-prima ou de fornecedor serão analisadas criticamente nas ópticas de uso
de custo, estabelecendo-se, então, as relações custo/ benefícios.

d) Fase da Criatividade: de posse da compreensão e informação são geradas

alternativas, as quais devem ter como consequência a eliminação de funções
desnecessárias, ou maneiras mais simples de satisfazer a função requerida. Nesta fase
deve-se consultar os especialistas de cada área para se ter a noção da viabilidade da
ideia.

e) Fase de Julgamento: são avaliadas alternativas, técnicas e soluções económicas

existentes que melhor adaptem à empresa, para finalmente, decidir-se qual é a melhor
alternativa.

f) Fase de Planeamento: é dividido o trabalho em áreas funcionais, como por exemplo:

mecânica, eléctrica, protecção etc.

2.1.5.1.Método de mudge e índice de valor

O Método de Mudge avalia funções e deve ser usado quando estiverem relacionadas
mais de seis funções. A finalidade básica consiste em hierarquizar as funções por ordem
de importância que elas representam para o cumprimento das exigências requeridas pelo
cliente (Pereira Filho, 1994).

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Essa avaliação compara as funções aos pares. A técnica inicia-se relacionando a função
“A” com a função “B” e determinando-se qual é a mais importante. A letra-chave da
função escolhida como mais importante é colocada na parte superior esquerda do
quadro “AB”. A diferença na importância das funções é expressa pelo factor 1, 3 ou 5
de acordo com os pesos:

 Peso 1 = função ligeiramente mais importante que a outra (na comparação); ou

 Peso 3 = função com certeza mais importante que a outra (na comparação); ou
 Peso 5 = função muito mais importante que a outra (na comparação).

Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com / +258846458829 Pemba - Moz

Conclusão

Ao chegar o fim deste trabalho, constatou-se que, existem critérios que devem ser
seguidos na escolha dos recursos materiais, dentre eles estão o de qualidade e o de
adequação aos objectos, dessa forma a instituição estará contribuindo para um ambiente
agradável para todos. Dentre os bens materiais existem os meios moveis que são:
Equipamentos e material permanente: são as mobílias em geral como, por exemplo:
aparelhos e equipamentos e aparelhos diversos e de escritório. Material de consumo: são
materiais de laboratório, de expediente e de construção para reparo de móveis, assim
como materiais de fotografia e filmagem e matéria de instalação eléctrica. Material de
distribuição gratuita: são materiais como livros didácticos, remédios, medalhas e
troféus, entre outros gratuitos.

Para que possa adquirir os recursos materiais e contratar os serviços deve-se conhecer
os procedimentos gerais fixados na legislação que institui as normas para licitações e
contratos de administração pública. É através do processo licitatório que há o
reconhecimento da legalidade na aquisição dos bens materiais. Tudo que se for comprar
em uma instituição pública deve passar por esse processo, desde a compra de um lápis a
construção de uma obra.

Porém, todos os bens adquiridos ficam sob responsabilidade da Gestão de recursos

materiais, cabendo cuidar e conservar os materiais. Deve também registá-lo no caderno
de bens sob a responsabilidade de órgão ou escola, verificando se o número de
identificação no património está inserido adequadamente.

Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com / +258846458829 Pemba - Moz

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Autor: Sergio Alfredo Macore Sergio.macore@gmail.com / +258846458829 Pemba - Moz