CAE TREINAMENTOS

LEAN MANUFACTURING
BASIC

CAE Treinamentos
NOSSO COMPROMETIMENTO

A CAE Treinamentos oferece treinamento e consultoria

em Lean Seis Sigma formando e aperfeiçoando
profissionais para que apliquem o conhecimento no
mercado de trabalho. A metodologia Seis Sigma é
referência em qualidade e faz parte do dia-a-dia das
maiores empresas do Mercado.

Os cursos são preparados visando um pensamento

objetivo e aplicação prática de melhoria continua dos
processos.

Nosso comprometimento é oferecer um treinamento

de qualidade com suporte único, para que você possa
“POR MAIS BRILHANTE QUE SEJA A
aplicar as ferramentas Lean Manufacturing e se CAPACIDADE, SEM TREINAMENTO, NÃO
destacar profissionalmente.
HÁ EVOLUÇÃO”
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PASSO A PASSO PARA A FORMAÇÃO

Treinamento 01
TREINAMENTO TEÓRICO
Lean
manufac.
A PRIMEIRA ETAPA DO TREINAMENTO É
OFERECER TODO O EMBASAMENTO LÓGICO E
O PENSAMENTO QUE ENVOLVE A
METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING.

DURANTE ESSA ETAPA SÃO DEMONSTRADAS

DIVERSAS FERRAMENTAS E EXEMPLOS
PRÁTICOS DE EMPRESAS DE SUCESSO.

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 02

APROVAÇÃO CAE
A PROVA SERÁ ENTÃO AVALIADA PELA CAE
TREINAMENTOS, E SE APROVADO, VOCÊ RECEBERÁ A
CERTIFICAÇÃO LEAN MANUFACTURING BASIC.

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O que é Lean Manufacturing ?

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O que é Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não
tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

Obs.: Uma melhor denominação para essa iniciativa deveria ser Lean Operations ou Lean
Enterprise.

No cerne do Lean Manufacturing está a redução de sete tipo de desperdícios identificados por
Taiichi Ohno.

Quais são os sete tipos de desperdícios?

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Tipos de desperdícios

Produtos defeituosos Transporte

Excesso de produção Espera

Estoques Super processamento

Excesso de movimentos Criatividade

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 Os 5 Princípios do Lean Thinking
Lean Institute Brasil

01 02 03 04

Valor Fluxo de valor Fluxos Produção

Consiste em definir Dissecar a cadeia contínuos puxada
o que é valor. produtiva e separar Deve-se dar fluidez Fluxo contínuo
os processos em aos processos o permite a inversão
Deve ser três categorias. que exige mudança do fluxo produtivo.
especificado pelo de mentalidade. As empresas não
cliente e não pela Quais são essas 3 empurram mais
empresa. categorias? Redução do tempo de produtos através de
concepção de novos promoções.
produtos.
+ + + +

Qual o 5º princípio do Lean Thinking?

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 Principais ferramentas

MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR - VSM. 01 06 5S

TOTAL PRODUCTIVE
MÉTRICAS LEAN. 02 07 MANAGEMENT - TPM

KANBAN 03 08 POKA YOKE

PADRONIZAÇÃO 04 09 GESTÃO VISUAL

KAIZEN 05 10 REDUÇÃO DE SETUP

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Benefícios

• Flexibilidade
• Qualidade
• Segurança
AUMENTO
• Ergonomia
• Motivação
• Inovação

• Custo
• Espaço
REDUÇÃO • Trabalho

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 História

• No pós guerra existia uma demanda por produtos diversos para reconstrução dos países.
No entando, as empresas apostavam na produção em massa, tendo ganho em escala e
baixa variedade de produtos.

• Surgiu a necessidade de se obter um Sistema mais eficiente, sem tantos desperdícios e

com a possibilidade de trabalhar com produtos variados.

• O Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing, foi impulsionado com a participação

de Taiichi Ohno. O objetivo em excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir
velocidade e fluidez no processo, resultou em uma grande lucratividade com uma drástica
redução dos desperdícios.

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 Conceito

• O conceito de Lean Manufacturing foi pela

primeira vez descrito em 1990, quando Womack,
Jones, e Roos publicaram o livro “The Machine
That Changed The World”, descrevendo os
conceitos e métodos de trabalho aplicados pelo
Sistema Toyota de Produção.

• Esse livro conta uma história simples da evolução

da indústria automobilísitca, comparando o
mercado japonês, europeu e americano dos anos
80

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 Comparação
Artesanal Produção em massa Lean Manufacturing

Produção Uma peça por vez “Em massa” e padronizada O cliente solicita

Foco no volume de Possibilita alta produção

Volume de produção Baixo Volume produção sob demanda

Máquinas caras e pouco

Ferramentas Simples e flexíveis flexíveis Máquina mais flexíveis

Qualidade O que puder ser feito Bom o suficiente Melhoria continua

Produto definido pelo

Cliente cliente Produto padrão Alta variedade

Mão-de-obra Altamente especializa Poucos qualificados Multiqualificados

Custo Alto Baixo Baixo

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VSM – Value Stream Mapping

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Mapeamento do Fluxo de Valor

O Mapa do Fluxo de Valor (VSM) descreve visualmente as principais etapas de um processo

de execução de produtos/serviços, permitindo identificar desperdícios no fluxo de valor e

definir ações de melhorias para construir um novo processo com produtividade, qualidade,

rapidez e menor custo. O fluxo de valor é toda ação necessária para produzir um produto,

desde a matéria prima até o consumidor final.

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Mapeamento do Fluxo de Valor

Existem três partes principais no Mapa de Fluxo de Valor:

Fluxo de materiais: desde o recebimento dos fornecedores até a entrega aos clientes;

Transformação: da matéria-prima em produto acabado;

Fluxo de informação: suporte e orienta o fluxo de materiais e de transformação.

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Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?

Quando se usufrui do VSM podemos obter auxílio para as seguintes atividades:

• Entendimento do fluxo em toda a organização e não somente em atividades isoladas;

• Consenso sobre o estado em que a organização se encontra (possibilita a identificação de

pontos de desperdícios);

• Torna visual o relacionamento das atividades, informações e fluxos de material que

exercem alto impacto sobre o lead time;

• Separa atividades que agregam e as que não agregam valor;

• Permite a elaboração de um plano para a utilização das ferramentas lean.

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CAE Treinamentos
Mapa do Fluxo de Valor

• Processo: na parte superior é apresentado o nome do processo ou

departamento sendo mapeado. Na parte inferior, podemos detalhar a

quantidade de recursos ou informações relevantes sobre o processo.

• Fontes Externas: identifica clientes e fornecedores.

• Operador: informa o número de pessoas necessárias para executar a

atividade do processo. Pode ser usado para representar um trabalho

que demanda um tempo parcial.

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Mapa do Fluxo de Valor

• Caixa de dados: local onde serão registradas informações importantes

como as métricas Lean que foram mensuradas ao longo do fluxo de
valor.

• Produção com movimento empurrado: matéria prima ou componentes

que são empurrados pelo processo de produção e não por solicitação
de clientes.

• Produção com movimento puxado: matéria prima ou componentes

puxados no processo pela solicitação do cliente.

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Mapa do Fluxo de Valor

• Produção com movimento automatizado: a automatização é utilizada

para movimentar matéria prima ou componentes de um processo

para outro.

• FIFO: os produtos devem ser “puxados” e entregues na ordem first in,

first out.

• Estoque não planejado/Inventário: indica a contagem de itens do

inventário ou o tempo gasto para processa-los

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Mapa do Fluxo de Valor

• Embarque por ferrovia: representa o movimento de retirada de

materiais por ferrovias. É importante registrar a frequência de
embarques de materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.

• Embarque por rodovia: representa o movimento de retirada de

materiais por caminhões. É importante registrar a frequência de
embarques de materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.

• Embarque aéreo: representa o movimento de retirada de materiais por

via aérea. É importante registrar a frequência de embarques de
materiais junto ao ícone no Mapa de Fluxo de Valor.

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Mapa do Fluxo de Valor

• Supermercado: indica todos os produtos estocados em uma aérea,

com definição de nível mínimo e máximo. O lado aberto da figura fica

voltado para o processo fornecedor.

• Estoque pulmão / estoque de emergência: indica todos os produtos

estocados em uma área considerada estoque de segurança ou para

emergências.

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Mapa do Fluxo de Valor

• Ícones Kanban: Kanban de retirada (obter um item de um supermercado), Kanban de

produção (indica a produção de um item), Posto de Kanban (local onde os Kanbans são
mantidos), Lote de Kanban (produção de itens em lotes).

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Mapa do Fluxo de Valor

• Fluxo de informação manual: indica que a transferência da informação

é feita de forma manual (pedido diário, programação de produção).

• Fluxo de informação eletrônica: indica que a transferência de

informação é feita de forma eletrônica (e-mail, ERP, fax).

• Retirada: movimento de retirada de materiais, puxado pelo processo

seguinte, e muitas vezes feita de um estoque/supermercado.

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Mapa do Fluxo de Valor

• Vá ver: indica ajustes na programação a partir da verificação presencial

dos níveis de estoque:.

• Kaizen: detecta as melhorias necessárias no processo ou ao longo do

fluxo de valor que serão solucionadas por iniciativas Kaizen.

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Métricas Lean Manufacturing

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Definições preliminares

• Unidade do produto: um item que esta sendo processado ou um bem ou serviço

(produto) final entregue ao consumidor;

• Defeito: uma falha no atendimento de uma especificação necessária à satisfação do

consumidor. Possíveis exemplos de defeitos são um refrigerador com porta desnivelada,
um extrato de cartão de crédito recebido pelo consumidor após a data do vencimento,
etc.;

• Defeituoso: uma unidade do produto que apresenta ao menos, um defeito;

• Oportunidade para defeitos: cada especificação necessária à satisfação do consumidor de

um produto representa uma oportunidade para ocorrência de defeito ou, dito de uma
forma resumida, uma oportunidade para defeito.
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 Métricas baseadas em defeituosos

Não levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui apenas um defeito é
equivalente a um defeituoso que apresenta cinquenta defeitos.

Duas principais métricas:

– Proporção de defeituosos (p – Proportion Defective)

– Rendimento final (Yfinal – Final Yeld)

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 Y = 1 – proporção

Exemplos 𝑝=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑎𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 defeituosos

106 impressoras com defeitos 106

𝑝= = 0,1247 = 12,47% Y = 1-0,124 = 87,53%
(850 avaliadas) 850
73
73 extratos cartão (200 𝑝= = 0,365 = 36,50%
200 Y = 1-0,365 = 63,5%
avaliados)

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Métricas baseadas em defeitos

Levam em consideração, o número de defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito, não é
equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos.

Principais métricas:

– Defeitos por unidade (DPU – Defects per unit)

– Defeitos por Oportunidade (DPO – Defects per opportunity)

– Defeitos por milhão de Oportunidade (DPMO – Defetcts per Million Opportunities);

– Escala Sigma (Sigma Measure)

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Métricas baseadas em defeitos

DPU
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑈 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑑𝑜
110 defeitos em 850 impressoras 110
avaliadas 𝐷𝑃𝑈 = = 0,1294 = 12,94%
850
Interpretação DPU: Um valor para DPU igual a 2,0 por exemplo, indica que é esperado que cada unidade do
produto apresente dois defeitos. Já um valor de DPU igual a 0,1, significa que é esperado que uma em cada dez
unidades do produto apresente defeito.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
DPO 𝐷𝑃𝑂 =
𝑁 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑁 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠

110 defeitos em 850 impressoras 110

avaliadas (30 oportunidades) 𝐷𝑃𝑂 = 0,00431
850𝑥30
Interpretação DPO: Para encontrar o valor do nível sigma de tal processo, devemos encontrar a métrica DPMO
(multiplicando o DPO por 1 milhão e acharmos o valor correspondente na tabela (Escala Sigma)).

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 Lean Manufacturing

• O Lean utiliza algumas medidas ou métricas para mensurar os resultados da organização e

classifica-los em termos de velocidade, produtividade e eficiência. Essas métricas podem
ser utilizadas como indicadores de iniciativas de melhoria e na verificação do alcance de
metas em projetos Lean Seis Sigma.

• As principais métricas do Lean que serão estudadas, são: Lead Time, Tempo de Ciclo, PCE
(Eficiência do Ciclo do Processo), taxa de saída, WIP – Trabalho em Processo, Tempo de
Setup, Takt Time, OEE (Overall Equipment Efficiency), FTT (First Through) e RTY (Rolled
Throughput Yield)

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 Lead Time

Lead time é o tempo necessário para um produto ou serviço percorrer todas as etapas do
processo ou fluxo de valor, do início até o fim.

Exemplo: o leadtime de um processo de financiamento de uma casa é o tempo transcorrido

desde que o cliente entra no banco e faz a solicitação de empréstimo, até o recebimento do
carnê para pagamento das parcelas financiadas da casa, além da liberação do imóvel
adquirido pelo cliente.

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 Tempo de Ciclo

Tempo com que um produto ou lote de produtos é finalizado em uma etapa do processo ou
em um processo do fluxo de valor. O tempo de ciclo deve ser determinado por meio de
observação e inclui, além do tempo de operação, tempo de espera, prepare, carregamento
ou descaregamento de mateiais, etc.

Exemplo: uma etapa do processo na área de expedição leva 45 minutos para carregar e
consolidar a carga no caminhão, 10 minutos para verificar se a carga está segura e 2 minutos
para liberar o motorist. Portanto, o tempo de ciclo total é de 57 minutos.

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 PCE – Eficiência do Ciclo do Processo

Indicador que mede a proporção entre o tempo de agregação de valor (TAV) e o Lead Time.

Exemplo: em um fluxo de valor, o Lead Time é de 48 horas e o tempo de agregação de valor

soma 2,5 horas. Qual o PCE?

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 (𝑇𝐴𝑉) 2,5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑃𝐶𝐸 = = = 0,052 = 5,2%
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

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 Taxa de saída

Resultado de um processo em um período pré-definido, podendo ser entendido como o

índice médio de conclusão de um processo.

Exemplo: uma fábrica de ônibus produziu 4 unidades em um turno de 8 horas. Qual a taxa de
saída?

𝑄𝑡𝑑. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎í𝑑𝑎 = = = 0,5 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

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 WIP – Trabalho em processo

Itens que estão dentro dos limites do processo ou fluxo de valor, mas que ainda não foram
liberados. Também pode ser entendido como estoque em processo que acaba resultando no
aumento do lead time e de desperdícios.

Exemplo: notas fiscais aguardando processamento na área de contas a pagar, tarugos de aço
aguardando laminação, peças aguardando pintura, produtos aguardando montagem, filas no
caixa.

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 Tempo de setup

Tempo para o ajuste do equipamento, permitindo a produção de outro tipo de produto. O

tempo de setup, quando é necessário parar a produção, é o tempo entre a fabricação da
última peça do ciclo que acabou de ser finalizado e a fabricação da primeira peça (sem
defeitos) do novo ciclo que será iniciado.

Exemplo: troca de molde em uma máquina de estamparia, troca de funcionário em um

pronto atendimento, limpeza e troca de tinta de uma impressora.

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 Takt Time

Takt se refere ao bastão que os maetros utilizam para marcar a velocidade, cadência e o
sincronismo dos músicos em uma orquestra.

O Lean utiliza o TaktTime para determinar o tempo no qual as peças devem ser produzidas
para atender a demanda do cliente.

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

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 Takt Time

Exemplo: Produção Uma peça por vez

Almoço 60 minutos

Café – 2 intervalos 20 minutos

Limpeza 4 minutos

Tempo operacional / dia 27.360 segundos

Necessidade mensal (unid) 9600

Dias trabalhados ( no mês) 20

Necessidade / dia 480 unid

27360
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 57 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠/𝑑𝑖𝑎
480 CAE Treinamentos
 Exercício

A CAE Treinamentos trabalha com dois turnos de produção, sendo que cada um possui 8
horas e 12 minutos. Durante cada turno, os funcionários fazem dois intervalos de 10 minutos
e um dos equipamentos sempre faz um setup com parada na produção de 32 minutos. Os
dois turnos produzem, atualmente, 65 unidades de produto acabado. O departamento
comercial passou uma demanda de 790 unidades com prazo de 5 dias até a expedição.

• Qual é a taxa de saída da linha de produção?

• Qual será o Takt Time necessário para atender a demanda de 790 unidades dentro do
prazo?

• O ritmo de produção será maior ou menos que o atual?

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Exercício

Solução:

65 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎í𝑑𝑎 = = 7,93 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/hora
8,2 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

264.000 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 segudos 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 334,17 𝑜𝑢 5,6
790 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

Portanto, o ritmo será maior. O ritmo atual de produção é de 1 unidade a cada 406
segundos e o takt time para a nova demanda deve ser de 334 segundos (tempo menor para
produzir uma unidade)

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 OEE – Eficácia Global do Equipamento

O OEE mede o grau de eficácia no uso de um equipamento. Reflete as principais perdas

relacionadas com o equipamento e quantifica quão eficaz é a maquina na agregação de valor
ao produto. O cálculo do OEE é dividido em três partes:

• Disponibilidade = (tempo total – paradas planejadas) – paradas não planejadas / (tempo

total – paradas planejadas);

• Desempenho = quantidade produzida em um período / capacidade de produção do

equipamento no período;

• Qualidade = (quantidade total produzida – produto não conforme) / quantidade total de

produtos.

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 Exercício

A CAE está aberta toda semana, segunda à sexta, das 8 às 20h. Todos os dias a troca de turno
ocorre às 14h, sem que a produção seja interrompida. Os funcionários da manhã e da tarde
fazem uma pausa de 15 minutos para o lanche e, nesse momento, nenhuma atividade é
realizada. Todos os dias 55 minutos são dedicados a manutenção preventive das máquinas,
um tempo que deve ser retirado do cálculo de tempo disponível de produção.

As máquinas possuem capacidade de produção de 39.600 produtos por dia e historicamente

uma media de 3,5% dos produtos são descartados, todos os dias.

• Qual é o OEE em um dia que são feitas 28.500 peças, considerando a taxa de descarte e
uma manutenção de 25 minutos (corretiva) teve que se realizada nos equipamentos?

CAE Treinamentos
Exercício

Solução:

(720 min − 30 min − 55 min) − 25 𝑚𝑖𝑛

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 96,06 %
635 𝑚𝑖𝑛
25.800 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 = = 65,15 %
39.600 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 100% − 3,5% = 96,5 %

OEE = 0,9606 * 0,6515 * 0,965 = 60,39 %

CAE Treinamentos
 FTT – First Time Through

Mede a porcentagem de unidades que passam pelo processo de produção sem que ocorra
sucateamento, reprocessamento, ou retorno às etapas anteriores. FTT também se aplica a
processos relacionados a serviços da organização (áreas administrativas)

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 − (𝑠𝑢𝑐𝑎𝑡𝑎 + 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 + 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠)

𝐹𝑇𝑇 =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜

FTT = 78%

100 u 95 u 85 u 78 u CAE Treinamentos

 RTY – Rolled Throughput Yield

O RTY equivale a probabilidade de um produto ou serviço ser feito através de um processo

de múltiplas etapas, sem ocorrer sucateamento ou retrabalho. Utilizamos esta métrica para
determiner o rendimento verdadeiro de um processo, incluindo o que ocorre em etapas
intermediárias. Conceitos importantes:

• Defeito: algo que não está conforme o padrão e não é aceito pelo cliente;

• Unidade: produto, informação ou serviço usado ou comprador por um cliente;

• Oportunidade para um defeito: é uma característica mensurável que deve estar conforme o
padrão do cliente (exemplo: o diâmetro de um parafuso, o tempo de entrega de um pacote, etc.).

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 RTY – Rolled Throughput Yield

Método de Cálculo 1
Defeito

DEFEITO VS. DEFEITUOSO

Defeituoso: um item ou uma unidade inteira inaceitável devido a qualquer ocorrência de

oportunidades de defeito. Considerando que um ou mais defeitos levam a unidade a ser
defeituosa. Na figura acima, temos um processo com 25% de rendimento.

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RTY – Rolled Throughput Yield

Método de Cálculo 1

Assumindo que os defeitos são aleatoriamente distribuídos, a distribuição de Poisson pode

ser usada para estimar o número de unidades com zero defeitos, ou seja, o RTY

𝑅𝑇𝑌 = 𝑒 −𝐷𝑃𝑈
Na figura anterior, existem 4 defeitos em 6 unidades de produto, resultado em DPU = 4/6.

𝑅𝑇𝑌 = 𝑒 −4/6 = 0,51

Portanto, podemos esperar um processo com 51% de itens sem defeitos.

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RTY – Rolled Throughput Yield

Método de Cálculo 2

Se em uma unidade de produto o rendimento de cada oportunidade de defeito é

conhecida, então esses rendimentos podem ser multiplicados para determiner o RTY. Para
o exemplo abaixo, esperamos em media 63,9% das unidades livre de defeitos.

89 % 94 %
83 % 92 %

𝑅𝑇𝑌 = 0,92 ∗ 0,83 ∗ 0,94 ∗ 0,89 = 63,9%

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Diferenças FTT e RTY

• O RTT é sensível à complexidade do produto e ao número de oportunidades de defeitos

no processo;

• O RTY mede quão bem a organização cria qualidade;

• O FTT mede o quão bem a organização cria um produto ou serviço conforme, medindo a
quantidade de unidades defeituosas e não os defeitos em casa unidade.

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 Exercício

Entradas Saídas

• Calcule o FTT e o RTY utilizando o método 1 de cálculo.

Solução: FTT = 33% , DPU = 1,67, RTY = 18,82%

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Kanban

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 Just in time

O que é a produção Just in Time? Quais são suas características?

• Máquinas sequenciadas de acordo com o processo;
• Equipamentos pequenos e baratos;
• Fluxo de uma peça só;
• Célula em “U”, sentido anti-horário;
• Operadores multifuncionais;
• Operadores trabalhando em pé, movendo-se enquanto trabalham;
• Operações ergonomicamente corretas;
• Produção no ritmo de Tempo Takt;
• “Operações Standard” definidas e implementadas.

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 Material 01

Processo 02

Processo 03

Produto Final 04

Processos Isolados – Fluxo interrompido

(Estoque entre os processos)

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 Material 01

Processo 02

Processo 03

Produto Final 04

Processos Agrupados – Fluxo Contínuo: produz uma peça de cada vez,

que é passada imediatamente para o próximo estágio sem nenhuma
parade entre eles e sem estagnações no processo. O objetivo é a
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redução do lead time pela redução dos desperdícios.
 Produções

Produção empurrada: é uma produção planejada baseada em uma previsão da demanda

(MRP, ordens de produção), onde cada processo produz uma determinada quantidade
independente do consumo do processo seguinte.
Estoque Estoque Estoque

Produção puxada: é uma produção controlada pelo consumo realizado no processo seguinte.
Por exemplo, o cliente compra um produto acabado, o Processo 3 solicita o produto para o
Processo 2, que solicita para o Processo 1, que solicita ao inventário de matéria prima ou
diretamente do fornecedor.
Estoque

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 Kanban – Sinal de puxar

Método de programação da produção baseado no envio de cartões, do cliente para o

fornecedor de peças.

O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual, simples e rápido de gestão diária da

produção:

• Controla o estoque em processo;

• Dispara a reposição de materiais;

• É um sistema descentralizado;

• Promove a melhoria contínua.

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Exemplos

CAE Treinamentos
Exemplos

Existe software para controle Kanban?

CAE Treinamentos
Exemplos

CAE Treinamentos
Requisição de material x Kanban

REQUISIÇÃO DE MATERIAL (RM) KANBAN DE PEDIDO FIXO (RM)

• Qualquer quantidade; • Quantidade fixa;

• Qualquer item; • Item fixo;

• Qualquer momento; • Quando for consumido;

• Cliente: qualquer processo; • Cliente: processo seguinte;

• Fornecedor: almoxarifado. • Fornecedor: processo anterior.

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Sistemas de medição

Kanban de
Kanban de Produção (Genérico)
ordem de
produção Etiqueta de Kanban (Sinal)

Kanban

Kanban de Kanban entre Processos (interno)

Requisição ou
de Transporte Kanban de Fornecedor (externo)

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Fluxo de Kanbans

Fornecedor Processo Processo Processo

do material de fundição de usinagem de montagem

Fluxo de Kanban de Requisição

Fluxo de Kanban de Ordem de produção

Fluxo de Unidade física do produto

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 Regras

• O processo subsequente deve do precedente assim que for solicitado;

• Qualquer retirada sem um Kanban é proibida;
• Qualquer retirada maior que a especificada pelo Kanban é proibida;
• Produto físico transportado deve estar acompanhado de um Kanban;
• Processo precedente deve produzir a quantidade exata para o subsequente;
• Produção superior à requisita pelo Kanban é proibida;
• Obedecer a sequência de produção especificada pelo Kanban;
• Colocar Kanban no quadro fora de ordem é proibido;
• Produtos defeituosos não devem ser enviados ao processo subsequente.

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TPM – Total Productive Management

CAE Treinamentos
TPM

CAE Treinamentos
 Componentes estratégicos

1. Melhorias Dirigidas;

2. Manutenção Autônoma;

3. Manutenção da Qualidade;

4. Manutenção Planejada;

5. Gestão de Equipamentos Novos;

6. Treinamento e Educação;

7. Ambiente de Trabalho seguro e saudável;

8. TPM em Administração.
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 Total Productive Management

• O TPM representa uma forma de revolução, pois conclama a integração total do homem x
máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de produção passa a
constituir a preocupação e a ação de todos.

• TPM se aplica por toda empresa, envolvendo departamento de desenvolvimento de

produto, assim como os administrativos e de vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM
introduziu em 1989 uma nova definição da TPM com os seguintes componentes
estratégicos:

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 Propósito

• Construir no próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas

(genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo de vida útil do sistema de produção.

Abrange-se todos os departamentos: manutenção, operação, transportes e outras

facilidades, engenharia de projetos, engenharia de planejamento, estoques e armazenagem,
compras e finanças e contabilidade.

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Como evitar a falha?

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 Poka Yoke

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Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
 Poka Yoke

Poka Yoke é criar um sistema à prova de erros. Tem como função, impedir que o defeito ocorra,

e se ocorrer, detectar e descobrir impedindo que o produto chegue ao cliente.

✓ Ocorreu um erro?

✓ Se sim, porque ocorreu?

✓ Qual a melhor maneira de evita-lo?

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 Poka Yoke

O paradigma da falha:

Guilherme cometeu um erro na Há possibilidade de ocorrer um erro na

montagem do eixo. Preciso montagem do eixo, segundo Guilherme.
encontrar uma forma dele não Precisamos achar uma forma de eliminar
errar mais daquele jeito. essa possibilidade

“Nenhum programa de eliminação de erros terá sucesso se os operadores não se sentirem

completamente engajados desde o início” Skip, Ford.

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 Poka Yoke

O paradigma da falha:

“As pessoas são falíveis e portanto,

“As pessoas são falíveis e
devemos criar maneiras de evitar que os
portanto, cometem erros”
erros aconteçam”

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 Poka Yoke

Exemplos:

• Trava eletrônica de automóveis: possui um dispositivo Poka-Yoke que fecha a porta

automaticamente quando a velocidade do veículo excede 30 quilômetros por hora;

• Secadora: interrompe a operação a porta é aberta, o que ajuda evitar acidentes;

• “Janelas” em envelopes de carta: impedem que o documento destinado a uma pessoa seja

incorretamente enviado para outra.

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 Poka Yoke

Exemplos

Foi desenvolvido um dispositivo para que a peça só entre laminada

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 Poka Yoke

Exemplos

Somente a peça em perfeito estado consegue atravessar o dispositivo

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 Poka Yoke

Nesse caso, as peças são devidamente alinhadas antes de prosseguir na linha de produção
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Poka Yoke

Impede a passagem de peças fora do formato padrão

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Poka Yoke

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Tipos

POKA-YOKE
CATEGORIA
DETECÇÃO:
Controle: interrompe o
processo quando o
erro é cometido
CATEGORIA
PREVENÇÃO:
Não permite a
ocorrência do erro

CATEGORIA DETECÇÃO
Advertência: emite um
sinal quando o erro é
cometido

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 Padronização

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Fonte: Lean Seis Sigma – Introdução as Ferramentas do Lean Manufacturing
 Padronização

A padronização é o método usado para indicar os procedimentos para execução das tarefas de

um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcançados e mantidos.

Você se lembra dos 3 componentes de um sistema de medição?

Então responda:

Qual a importância da padronização?

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 Quais são os passos para a padronização?

1. Definir o processo a ser padronizado e determinar as tarefas repetitivas e os

procedimentos básicos;

2. Reunir as pessoas envolvidas no processo, discutir os métodos utilizados e encontrar o

melhor e mais simples procedimento operacional;

3. Testar e documentar o procedimento definido no item anterior, registrando as atividades

em uma linguagem que todos possam entender;

4. Comunicar a existência do novo padrão a todos os afetados ou relacionados a ele;

5. Treinar todos os operadores e supervisores, de modo que eles executem exatamente

aquilo que foi padronizado, sempre da mesma maneira;

6. Realizar auditorias periódicas nos processos para verificar a utilização dos procedimentos
operacionais padrão e aperfeiçoá-los sempre que possível.
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 Exemplo de
Procedimento
Operacional Padrão

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Exemplo de Procedimento
Operacional Padrão
preenchido

OBS: Adapte o
preenchimento e
elaboração da planilha as
suas necessidades

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 Por que usar a padronização?

• Melhoria da capacidade de realização das tarefas;

• Delineamento claro dos objetivos de trabalho;

• Facilitação do treinamento de novos operadores;

• Melhoria e consolidação da segurança do trabalho;

• Redução da variabilidade de um mesmo operador e entre diferentes operadores;

• Redução do tempo de setup das máquinas

• Diminuição das quebras e paradas de equipamentos;

• Incorporação das ideias dos próprios executores para melhorar e facilitar o trabalho;

• Estabelecimento de uma base inicial para atividades de melhoria dos processos.

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 Padronização no Lean Manufacturing

• Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

A tabela de combinação do trabalho padronizado é um formulário que apresenta, para cada

operador em um processo produtivo, os tempos gastos com operação de máquinas, trabalho
manual e movimentação (caminhada).

• Diagrama do Trabalho Padronizado

É um formulário que ilustra a sequência do trabalho, apresentando os movimentos do

operador, a localização dos materiais e o layout do processo. O diagrama também apresenta
áreas críticas com relação aos fatores qualidade e segurança, que requerem monitoramento.

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Tabela de Combinação do Trabalho Priorizado

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Diagrama do Trabalho Padronizado

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