MAESTRÍA EN DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

HABILIDADES GERENCIALES
MASTER. CARLOS JULIO ESCOBAR NOREÑA

CASO FINTEX
PRESENTADO POR:

LICDA. BERTHA DINORA VÁSQUEZ VELÁSQUEZ MDEE634319

INGA. JENY ARELY VILLATORO MARTÍNEZ MDEE610019
LICDA. ANA CRISTINA GONZÁLEZ ROMERO MDEE041919
ING. LUÍS ALFREDO TOBAR FLORES MDEE634419
ING. SALVADOR ANTONIO MONTEAGUDO MDEE878919

Ciudad de San Miguel. 25 de octubre del 2020

 ÍNDICE
PLANTEAMIENTO CASO FÍNTEX .............................................................................................. 3
PREGUNTAS DEL CASO FINTEX ............................................................................................... 5
PREGUNTA 01 ................................................................................................................................. 5
a) ¿Enuncie los problemas de Fíntex? ............................................................................. 5
b) ¿Cuál es el más importante? Explíquelo. .................................................................... 5
PREGUNTA 02. ................................................................................................................................ 6
Teniendo en cuenta que negociar con los alemanes era bueno por el aporte en
tecnología..................................................................................................................................... 6
a) ¿En qué condiciones lo haría? ....................................................................................... 6
PREGUNTA 03. ................................................................................................................................ 7
En las condiciones actuales de Fíntex y con el panorama descrito en este caso
después de la negociación. ..................................................................................................... 7
a) ¿Qué puede hacer usted como un profesional; con una Maestría en Dirección
Estratégica de Empresas de la Universidad Gerardo Barrios para salvar la
empresa en caso de ser nombrado Director(a) General de la compañía? ................. 7
b) ¿Qué estrategias utilizaría? ............................................................................................. 7
PREGUNTA 04. ................................................................................................................................ 9
Elabore la estructura organizacional actual de Fíntex. Incluya solo el nivel
directivo. ....................................................................................................................................... 9
PREGUNTA 05 ............................................................................................................................... 10
a) Proponga y diseñe una departamentalización matricial, considerando los
elementos divisionales y funcionales. ............................................................................... 10
PROPUESTA DE ESTRUCTURA MATRICIAL .................................................................... 10
 PLANTEAMIENTO CASO FÍNTEX

Muebles Fíntex es una fábrica que produce muebles para oficina y el hogar. Su
Junta Directiva está compuesta por trece accionistas, tres de los cuales ejercen
funciones gerenciales en la organización. En la actualidad la empresa cuenta con
160 empleados, cantidad a la que llegó (inicialmente eran 80) en virtud de la
decisión de lanzar una nueva línea de productos para el hogar, de la que esperaba
gran éxito en el mercado.
La estructura de alta dirección está compuesta por tres gerentes:
1. El gerente administrativo es un Ingeniero, accionista mayoritario, cuenta con
el 40% de las acciones de la empresa, solo hace lo que le gusta: diseña todo
el día bocetos de tapizados para mostrarlos al director de ventas, un
Licenciado en Ciencias Jurídicas quien, además de empleado de la empresa,
es también su amigo personal.

2. El gerente comercial, es un Licenciado en Mercadeo, quien cubre en parte

las fallas del gerente administrativo y no delega las funciones porque
considera que ninguno cumple tan bien como él las funciones inherentes al
área comercial de la empresa. Por ese motivo, sale todos los días de la
empresa alrededor de las 9:00 p.m. y es el primero en llegar al día siguiente
por la mañana. Su estado psicológico normal es de profundo rencor e
impaciencia frente al mundo que lo rodea.

3. El gerente de producción, que es un Licenciado en Contaduría Pública,

trabajó en una empresa especializada en estructuras de concreto durante
doce años. No toma muy en serio los problemas que enfrenta por
encontrarlos relativamente sencillos. Tiene un segundo a bordo, el director
de producción, quien es un Licenciado en Administración de Empresas, que
se jubila dentro de dos años, razón por la cual no se esfuerza mucho por la
producción de la empresa.

Hace aproximadamente un año, una empresa alemana ofreció know how técnico
para la fabricación exclusiva de muebles tapizados para el hogar, a cambio de una
comisión del 1% sobre las ventas (ingreso bruto) de los juegos, una vez que se
pagaran los costos de adquisición de la maquinaria y se ampliara la planta que de
2.000 metros cuadrados pasaría a 9.000, con la compra de un terreno situado detrás
de la fábrica. Además, se contratarían 80 empleados más, 15 de ellos técnicos
especializados en procesos de fabricación de la nueva línea.

3
Después de un rápido estudio, el gerente administrativo decidió aceptar de
inmediato el contrato ofrecido, asegurando que los diseños de la nueva línea
gustarían a los consumidores salvadoreños. Con este argumento, el gerente
administrativo convenció prácticamente a los demás accionistas para que optaran
por la nueva línea de productos y por el contrato de suministros de tecnología
alemana.
Gracias a la obtención de varios préstamos en diversos bancos, con garantía
hipotecaria, se construyó la nueva fábrica dentro de los estándares de la más
moderna técnica alemana. Ingresaron nuevos empleados y se inició la producción
en gran escala de la nueva línea de muebles. Paralela a la producción de esos
nuevos productos, elaborados en serie y masivamente, continuaba también la
producción de los muebles que Fíntex venía produciendo hacía mucho tiempo y
que, a pesar de ser producidos de modo casi artesanal, satisfacían el mercado en
función de una demanda razonablemente buena y proporcionaban una rentabilidad
adecuada al esquema empresarial establecido.
Al término del primer año de actividades, las pérdidas fueron cuantiosas. Los
representantes de ventas – uno por cada región del país – visitaron la fábrica, en
comisión, para exponer los siguientes problemas:
1. Dado que la nueva línea de muebles no tenía muchos adornos, propia del
gusto de los europeos, no se ajustaba al gusto más informal de los
consumidores salvadoreños, que preferían líneas menos formales acordes
con el clima tropical de su país.

2. Los colores de los muebles también fueron objeto de las críticas.

3. La calidad de los tapizados, aunque era buena, no justificaba los elevados

precios.

En esa reunión se analizaron varios problemas relacionados con las dificultades de

venta de los nuevos productos. Se dijo que incluso la línea convencional –que
proporcionaba un buen margen de ganancia para Fíntex– había sido sacrificada,
pues muchos gastos le fueron transferidos en su totalidad, intentando minimizar el
precio de venta de los nuevos productos.
En el transcurso de la reunión, el gerente administrativo pensó que durante 30 años
había planeado las formas, el estilo, los colores y el revestimiento de los muebles
Fíntex y siempre consiguió vender toda la producción de la fábrica. Ahora, ¿dónde
estaría el error?

4
 PREGUNTAS DEL CASO FINTEX

PREGUNTA 01
a) ¿Enuncie los problemas de Fíntex?
1- ¿La Junta Directiva de Fíntex, fomenta el trabajo en equipo?
2- ¿Se realizó una investigación exhaustiva sobre los gustos y
preferencias del mercado meta?
3- ¿Centralización de las Gerencias, es una línea idónea para el
desarrollo organizacional de la funciones administrativas y operativas
de Fíntex?
4- ¿La experiencia y habilidades del gerente de producción, aportan a la
calidad de los productos y a la eficiencia de los procesos de las nuevas
líneas de Fíntex?
5- ¿El tipo de liderazgo aplicado en Fíntex, les permite un crecimiento en
las ventas?
6- ¿Se elaboró un estudio de la distribución en planta de forma óptima,
permitiendo la eficiencia de los procesos de producción de Fíntex?

b) ¿Cuál es el más importante? Explíquelo.

Para esto debe usar el criterio de definir la causa, origen y no la
consecuencia o síntoma.

Problema más importante:

¿Centralización de las Gerencias, es una línea idónea para el desarrollo
organizacional de la funciones administrativas y operativas de Fíntex?

ORIGEN
• Centralización de las gerencias en función de las condiciones anteriores del
rubro donde no tenían control, ni se consideró aspectos técnicos del
crecimiento de la empresa.

CAUSAS
• No estaban preparados para el crecimiento organizacional (por su estructura
organizacional centralizada)
• No se observa la descentralización de la nueva línea de producción

5
 • No poseían descritas las habilidades y funciones en los procesos para la
nueva línea de producción.
• Aumento de contratación de personal nuevo (donde no se tenía claro los
proceso y funciones de mandos)
• No se realizaron estudios de mercado para la nueva línea de producción
según la per-sección y gusto del mercado meta
• No se consultó las áreas operativas con experiencia en la línea actual de
muebles Fíntex.
• Los precios de los muebles no son atractivos ni acordes al mercado
• El gerente administrativo centralizo, el análisis según sus preferencias y
gusto no siguió el proceso técnico apropiado para determinar la factibilidad
de la nueva línea de producción y crecimiento de la empresa (compra de
maquinaria, adquisición de terreno y obra civil).
• Consideraron que el mercado adsorbía cualquier producto por la imagen de
la empresa Fíntex.

PREGUNTA 02.

Teniendo en cuenta que negociar con los alemanes era bueno por el aporte
en tecnología.

a) ¿En qué condiciones lo haría?

• Eliminar el 1% de la negociación, de ser posible.

• Formalizar una alianza estratégica donde el riesgo sea compartido y negociar
el 1% en función del éxito de la línea de producción.
• Las obligaciones de los costos de la maquinaria se tienen que cumplir por
parte de Fíntex.

Nuestra decisión se fundamentará sobre:

• La factibilidad técnica de la nueva línea de producción en función de la
demanda.
• El análisis financiero para la determinación de costos y precios adecuados al
mercado.
• Análisis técnico de los procesos de producción, considerando la
redistribución en planta, la propuesta de células de producción y no dos

6
 líneas diferentes de producción, así se modernizaría la actual con la
adquisición de la maquinaria y se optimiza los costos de producción (tiempos,
nuevas contrataciones, y costos de expansión de la planta)

PREGUNTA 03.

En las condiciones actuales de Fíntex y con el panorama descrito en este caso

después de la negociación.

a) ¿Qué puede hacer usted como un profesional; con una Maestría en

Dirección Estratégica de Empresas de la Universidad Gerardo Barrios
para salvar la empresa en caso de ser nombrado Director(a) General de
la compañía?

• Descentralizar la empresa Fíntex, a través de una organización matricial.

b) ¿Qué estrategias utilizaría?

• Conocer la situación financiera de la empresa Fíntex, para maniobrar y

realizar nuevas contrataciones necesarias.
• Unir las líneas de producción por un sistema celular de producción.
• Reducir personal a través de la unión de las diferentes líneas de
producción de Fíntex.
• Redireccionar las estrategias de toma de decisiones de la nueva línea,
basados en estudios técnicos del producto, del mercado meta y costos y
precio de los nuevos productos.
• Rediseño de productos acordes a los gustos y preferencias del mercado
meta.
• Exportar los productos con diseños alemanes, al mercado europeo y
estadounidense.
• Separar a los gerentes administrativo, comercial y producción de las
funciones (o cancelar contrato).
• En el caso del gerente administrativo que es accionista, si no se quiere
separar de las funciones del cargo de gerente administrativo, se tendrá
que comprar sus acciones por parte de los accionistas mayoritarios
(dueños del 60% de las acciones de Fíntex).

7
• Contratar gerentes con experiencia comprobada, habilidades gerenciales
y buenas recomendaciones, en las funciones propias de las áreas.
• Restructurar la descentralización de las líneas de mando de las
direcciones y estructura sublevada.
• Cambio de imagen del concepto organizacional de la empresa,
evidenciando dichos cambios, dándole nuevos aires de desarrollo y clima
organizacional.
• Realizar estudio de preferencia y gustos para reorientar los diseños de los
productos de la nueva línea de Fíntex.
• Realizar análisis financiero, para determinar la factibilidad de los
resultados de las nuevas propuestas de diseño.
• Determinar el precio adecuado de los productos de la nueva línea,
considerando costos, gastos, márgenes de ganancia y precios del
mercado.
• Diseñar un plan de marketing, para impulsar los nuevos diseños de las
diferentes líneas de productos de Fíntex.

8
PREGUNTA 04.

Elabore la estructura organizacional actual de Fíntex. Incluya solo el nivel

directivo.

ORGANIGRAMA FINTEX

JUNTA
DIRECTIVA

GERENTE GERENTE GERENTE DE

ADMINISTRATIVO COMERCIAL PRODUCCION

DIRECTOR DE DIRECTOR DE
VENTAS PRODUCCION

9
 PREGUNTA 05

a) Proponga y diseñe una departamentalización matricial, considerando los elementos divisionales y

funcionales.
Tenga en cuenta la relación entre esta estructura y las estrategias que propuso en el punto tres. Incluya solo el
nivel directivo.

PROPUESTA DE ESTRUCTURA MATRICIAL DE FÍNTEX

JUNTA
DIRECTIVA

DIRECTOR DIRECTOR DE
ADMINISTRATIVO DIRECTOR COMERCIAL
PRODUCCIÓN

DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE

ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA ZONA
CENTRAL PARACENTRAL ORIENTAL CENTRAL PARACENTRAL ORIENTAL CENTRAL PARACENTRAL ORIENTAL

10