TRABAJO COOPEIRATIVO Y HERRAMIENTAS DE SOPORTE DE GRUPO EN LA EMPRESA

CORUÑESA. ALGUNOS RESULTADOS PRELIMINARES.

Piñeiro Sánchez, Carlos

Universidade da Coruña

RESUMEN

Este trabajo presenta algunos de los resultados alcanzados por un proyecto de inves ŭgación desarrollado a lo largo del segundo semestre el año 1998
sobre una muestra representativa de empresas y encaminado a diagnosticar el grado actual de difusión de las aplicaciones de apoyo a la decisión, en
particular de las destinadas a prestar soporte al trabajo y a la decisión de grupo, en un entomo empresarial real. A tal efecto se obtuvo una descrip-
ción de los sistemas de información manejados por las organizaciones así como de sus prácticas de trabajo cooperativo; asimismo se ha examinado el
uso de técnicas sociales encaminadas a reducir el impacto de los procesos de dinámica de grupo, como paso previo a la revisión de las aplicaciones
GDSS propiamente dichas y el estudio de sus perspectivas de desarrollo a medio plazo.

HERRAMIENTAS DE SOPORTE A LA DECISION

El concepto de herramienta de soporte surge en los años setenta como consecuencia de la incapacidad mostrada por las aplicaciones de carác-
ter exclusivamente transaccional, en particular los MIS I , para proporcionar un sistema eficaz de ayudas para hacer frente a las decisiones no progra-
2 3
madas y/o las asociadas a problemas poco estructurados . Brevemente, estos sistemas manejaban datos intemos, cuantitativos y de perfil histórico a
pesar de que las necesidades críticas de la dirección consistían en datos extemos, actualizados - con un incipiente perfil proactivo - y relativos no
sólo al negocio propiamente dicho sino al conjunto de las condiciones sociales, técnicas, económicas, culturales, etc. que ejercen influencia sobre
La debilidad de las fuentes de datos, unida a la fuerte inercia operativa inducida por su rigidez estructura1 8 , cierto grado de insuficiencia tecnológica,
y al debate en torno a la validación empirica del modelo teórico de decisor racional 6 impulsaron el progresivo abandono del paradigma de desarrollo
7
MIS y la bŭ squeda de una arquitectura lógica capaz de organizar eficientemente los recursos de información y ofrecer herramientas de ayuda en
cuanto a la bŭsqueda, organización, análisis, etc. realmente ŭtiles para el decisor.
El resultado de estos trabajos son los sistemas de soporte a la decisión, o DSS8, denominación bajo la que se agrupa una amplia variedad de
aplicaciones que comparten el objetivo com ŭ n de incrementar la calidad de las decisiones adoptadas en la empresa a través del uso de herramientas
lógicas, en definitiva del uso eficiente de los recursos de información disponibles dentro y fuera de la empresa: "un DSS es un tipo de sistema de
infonnación que opera sobre los sistemas de procesamiento de transacciones e interact ŭa con las otras partes del sistema general de información
para respaldar las actividades de decisión de los directivos y otros trabajadores del conocimiento" (SPRAGUE, 1980: 6).
El nuevo paradigma atribuye al aparato lógico un papel fundamental desde el punto de vista de la provisión de ayudas, y devuelve al decisor el
conjunto de la responsabilidad en cuanto al proceso de decisión toda vez que el sistema, lejos de asumir la responsabilidad de adoptar una decisión
automatizada en su nombre, se limita a proporcionar herramientas de soporte y métodos para la gestión eficiente de las fuentes de datos intemas y
9
externas ; de hecho el uso de las herramientas DSS es intrínsecamente potestativo, y el decisor es el ŭnico responsable tanto el proceso de análisis
como de la elección final propiamente dicha l° . Estos rasgos han constituido el punto de partida para el desarrollo de aplicaciones especializadas en
categorías de usuarios, problemas o entomos de trabajo que presentan peculiaridades significativas desde el punto de vista de la decisión; este trabajo
revisa una de estas variedades, los sistemas de soporte de grupo (GDSS).

1
Management Information Systems, o sistemas de infonnación de gestión:"Ia era del MIS proporcionó un nuevo r ŭvel de información para servir a las necesidades de la
dirección, pero estaba todavía muy orientada a, y construida sobre, los fiujos de información y archivos de datos" (Sprague, 1980: 4).
2
"Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, en la medida en que se ha desarrollado un procedimiento definido para rnanipularlas y no
es preciso tratarlas ex novo cada vez que se presentan" Simon (1960: 5).
3
Gony y Morton (1971)
4
En este senŭ do, Gorry y Morton (1971: 59) destacaron que un sistema corporativo integrado como el MIS ".. fracasa en representar apropiadamente las necesidades de
información del control de gestión y las actividades de planificación estratégica. Ninguna de estas áreas requiere necesariamente información que resulta de la simple agrega-
ción de datos de la base de datos del control operativo".
5
Turoff y Hiltz (1982: 83) expresaron con notable claridad este senŭmiento: "Hasta el momento el impacto de los ordenadores en las organizaciones ha sido en mayor
medida el establecimiento de modelos y bases de datos que describen la organización en un instante de tiernpo dado. Con el paso del tiempo estos modelos obligan a la
organización a actuar de acuerdo con la abstracción contenida en el ordenador. La ŭnica forma de compensar esta tendencia a largo plazo es asegurarse de que estas estructu-
ras cambian tan rápido como lo hace el entomo".
6
Nos referŭnos a los trabajos de Simon en relación al modelo de decisor adn ŭnistrativo y su filosofia satisfactora (Simon, 1979): "La rnayor parte de las decisiones humanas,
ya sean individuales o de organización, se refieren al descubrŭniento y selección de altemativas satisfactorias; sólo en casos excepcionales se ocupan del descubr ŭniento y
selección de altemaŭvas ópŭmas" (March y Simon, 1987: 155).
7
En cualquier caso este abandono es, en la prácŭca, ŭnicamente parcial ya que muchos de los problemas tienen carácter esuucturado, gerteran decisiones prograrnadas y se
adaptan, por ello, al perfil de los sistemas transaccionales.
8
Los DSS responden al perfil de lo que Scon Morton (1971) y Gorry y Morton (1971) denominaron sistemas interac ŭvos de información — decisión.
9
El modelo DSS se caracteriza por inducir una progresiva apertura del sistema de información hacia el medio externo, cortsecuencia lógica de la creciente presión ejercida
por las condiciones del entomo sobre los procesos de negocios.
10
La autorrtatización caractenstica de los modelos MIS había inducido la asunción por parte del sistema de b responsabilidad en cuanto a la elección, puesto que en su
diseño subyacía la convicción de que la combinación de herramientas adec ŭnchs de moclelización y clel paquete apropiado de datos haría posible la realización de elecciones
eficientes; desde luego esta convicción estaba estrechamente relacionada con el dominio de las técnicas de investigación operativa en las técnicas de ges ŭón.

383
 LAS APLICACIONES DE SOPORTE DE GRUPO

El estudio empírico que sirve de fuente a este trabajo ha examinado la existencia de aplicaciones de soporte a la decisión basadas en ordenador
y, con carácter general, la naturaleza de las prácticas de trabajo cooperativo entre las empresas radicadas en el área metropolitana de A Coruña.
Estas aplicaciones han recibido una creciente atención en la literatura debido a las expectativas existentes en cuanto al trabajo cooperativo; las
empresas han adoptado a los grupos con la esperanza de que exhiban ventajas comparativas sobre los decisores individuales desde el punto de vista
de la detección de problemas, el análisis de escenarios y la adopción de decisiones de calidad.
Existe, en efecto, la convicción de que el esfuerzo cooperativo desarrollado en el seno del grupo genera sinergias intelectuales y operativas que
promueven su rendimiento y la calidad de su trabajo i idea que ha obtenido respaldo en el conocimiento acumulado por la Sociología a lo largo del
presente siglo. Sin embargo estos trabajos han puesto de manifiesto que el funcionamiento intemo del grupo no responde exactamente al perfil
cooperativo que tradicionalmente se le ha atribuido; sus miembros participan en mayor o menor medida de los objetivos grupales, pero poseen y/o
representan a intereses particulares de forma que en realidad la dinámica de trabajo del grupo responde un proceso de negociación que,--actffácTa-
mente, SELVA (1993) ha denominado dialéctico. En este sentido el grupo se configura como un sujeto complejo cuya dinámica intema, en mayor o
menor medida ajena a la voluntad de sus miembros, genera fenómenos de dinámica de grupo que distorsionan la comunicación, la valoración de
opciones, la propensión a participar y la aceptación de las opiniones expresadas por los demás decisores y pueden, en definitiva, deteriorar el rendi-
miento del grupo como sujeto decisor.
Las aplicaciones GDSS han sido presentadas como un entomo de trabajo altemativo en el que el uso intensivo de las tecnologías de la infor-
mación proporciona, junto a las herramientas de acceso a datos y modelización propias del modelo troncal DSS, técnicas encaminadas a atenuar los
procesos de dinámica interna del grupo 12. Los grupos asistidos por ordenador deberían exhibir un rendimiento global comparativamente mayor que
sus equivalentes manuales, pero las experiencias desarrolladas en esta área muestran un elevado grado de contradictoriedad: se han alcanzado resul-
tados claramente dispares en variables clave tales como la calidad de la decisión, el tiempo requerido para alcanzar un consenso definitivo, la satis-
facción de los participantes, la capacidad para generar ideas innovadoras o el grado de equidad de la participacióni3.

HIPÓTESIS, DISEÑO Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO EMPíRICO

Hemos examinado las prácticas de trabajo cooperativo existentes en las empresas localizadas en el área metropolitana de A Coruña y evaluado
la posibilidad de que se introduzcan, a medio plazo, aplicaciones de soporte a la decisión de grupo; como objetivo instrumental el estudio se ha
propuesto identificar las principales características de los sistemas de información basados en ordenador utilizados por estas empresas.
Esta perspectiva trabajo se aleja, en parte, del perfil de las experiencias presentadas en la literatura en relación a las aplicaciones de grupo: las
características del tejido empresarial — dominio de las empresas de dimensión pequeña e intermedia, con una capacidad financiera limitada y, en
general, escasa predisposición innovadora — son poco propicias para la existencia en este momento de aplicaciones convencionales de soporte, tanto
salas de decisión como redes locales de decisión (LADN); en ausencia de estudios previos el conocimiento acerca del trabajo cooperativo y a las
propias aplicaciones de negocios de los sistemas de información en este colectivo empresarial es ŭnicamente vago e impreciso ", por lo que se soli-
citó a las empresas participantes una descripción detallada de la naturaleza y responsabilidades de sus grupos así como de las principales característi-
cas y aplicaciones de sus respectivos sistemas de información.
El estudio trata de verificar las siguientes hipótesis de trabajo:
1. Existe una vinculación positiva y estadísticamente significativa entre la rentabilidad de los negocios y el uso de aplicaciones de so-
porte a la decisión.
2. El uso de aplicaciones de soporte a la decisión es moderado, y se relaciona positivamente con la experiencia y el valor de negocios
atribuido a las tecnologías de la informacióni5.
3. No existe una cultura de trabajo cooperativo consolidada; predominan los grupos pequeños e informales, pero sus características y
responsabilidades están vinculadas a la actividad y a la cultura grupal.
4. Ausencia de aplicaciones GDSS propiamente dichas; en los supuestos en que los grupos poseen autoridad para adoptar decisiones lo
hacen sin recibir apoyos específicos por parte del sistema de información.
Con objeto de verificar estas hipótesis enviamos un cuestionario a una muestra de 329 empresas seleccionadas aleatoriamente en seis estratos
construidos de acuerdo con su plantilla 16 a partir de una población total de 1.397 empresas, todas ellas de carácter societario y radicadas en el área

11
En efecto, las reuniones de trabajo y los propios grupos permanentes implican una dinámica participativa que promueve el intercambio de información, el respeto a las
decisiones adoptadas y, a priori, la concurrencia de todas las partes implicadas en el problema y su solución; más a ŭn los grupos parecen exhibir ventajas comparativas en
cuanto al diagnóstico de escenarios y la generación y comparación de opciones, lo que les conferina ventajas en el tratamiento de problemas complejos y poco estructurados
(Turoff y Hiltz, 1982), precisamente por su capacidad para integrar la información parcial que posee cada participante.
12
Señalamos, entre ellas, las técnicas de generación de ideas, de consolidación de juicios a través de metodologías de decisión multicriterio y los métodos para la estructura-
ción del trabajo. DeSanctis y Gallupe (1987) sugieren que el grado de apoyo prestado por el sistema depende, en esencia, de la naturaleza de las herramientas incorporadas a
su arquitectura lógica y proponen tres categorías de sistema:
Nivel 1: tratan ŭnicamente de agilizar la comunicación incorporando un canal electrónico que complementa — o reemplaza — a la comunicación verbal.
Nivel 2: aportan, junto al canal electrónico, cierto n ŭmero de herramientas tanto de modelización como de carácter social.
Nivel 3: incorporan aptitudes de inteligencia artificial encaminadas a estructurar el trabajo del grupo, prestar asesoramiento en cuanto al uso de las herramientas del sistema, etc.
13
Un exarnen detenido de la literatura sugiere que al menos una parte de estas contradicciones podría tener su origen en la ausencia de homogeneidad en las condiciones
experimentales; los grupos GDSS han sido comparados, en unos casos, con grupos manuales asistidos por herramientas sociales en su versión manual — y, en otros, con
grupos básicos — dotados ŭnicamente de papel y lápiz; hemos hallado asinnismo diferencias en la configuración de las aplicaciones GDSS (naturaleza de las herramientas
incorporadas al sistema) y de los propios grupos (tamaño físico y tamaño lógico, carácter local o disperso, experiencia y predisposición al uso de tecnología) y, finalmente,
experiencias en las que no se utilizaron grupos de control; con carácter general las condiciones experimentales no son comparables, por lo que no es sorprendente que los
resultados sean dispares. Estas conclusiones están respaldadas por trabajos previos como el de McLeod (1992), quien buscó y halló vinculaciones entre las características de
diseño de las pruebas y sus resultados.
14
La principal referencia en este sentido es el Libro Blanco sobre las Telecomunicaciones en Galicia, que analiza la instalación de aplicaciones empresariales basadas en las
tecnologías de la información desde la perspectiva de la decisión p ŭblica.
15
Asimismo hemos verificado positivamente la siguiente hipótesis, relativa a la arquitectura del sistema de información, y cuyos resultados omitimos porque requerirían una
explicación detallada y minuciosa que está más allá de las posibilidades de este trabajo: Los sistemas manejados por las organizaciones de menor dimensión son predomi-
nantemente cerrados y convencionales, y se utilizan en actividades administrativas, rutinarias y burocráticas. No existen aplicaciones de inteligencia artificial ni se han
desarrollado iniciativas de comercio electrónico, al tiempo que el uso tanto de Intemet como de fuentes de información externa es limitado.
16
Hemos tratado de clasificar a las empresas utilizando un criterio representativo de las necesidades de información para la gestión y, en definitiva, de dimensión y las
aptitudes del sistema de información. Las fuentes de información manejadas proporcionaban, entre otros datos, la cifra nominal de capital social, facturación, beneficio y

384
metropolitana de A Coruña (Fig. 1) 17. Esta información, completada mediante entrevistas personales en los casos en que las características de la
empresa o sus respuestas lo han aconsejado, ha sido analizada utilizando una combinación de técnicas univariantes - tablas de frecuencias — y de
metodologías multivariantes; entre estas ŭltimas destacamos a las tablas cruzadas y sus pruebas de asociación estadística basadas en chi — cuadrado,
a las técnicas de reducción 18 y el análisis clŭster, o de conglomerados19.

FIG. 1. COMPOSICIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN

1 A 100 101 - 150 150 - 250 251 - 500 > 500 DESCONOCIDO TOTAL

AGRICULTURA Y PESCA 4 3 10 II 3 I 32

MINERIA Y CONSTRUCCIÓN 18 90 69 54 16 8 255

MANUFACTURERAS 13 42 80 72 14 16 237

DISTRIEUCR5N 49 340 105 69 17 4 584

SERVICIOS 16 114 61 55 24 19 289

TOTAL 100 589 325 261 74 48 1397

RESULTADOS DEL ESTUDIO

Hemos recibido 115 respuestas válidas y completas, lo que representa el 34,95% del total de las empresas muestreadas, si bien esta tasa no es
homogénea en el conjunto de la muestra (Fig. 2); hallamos una relación positiva y estadísticamente significativa (a = 1%) entre la dimensión empre-
sarial — evaluada de acuerdo con el tamaño de su plantilla — y la participación, a su vez comparativamente mayor en el colectivo de empresas de
servicios generales (41%) y manufactureras (36%) 20 . En la medida en que el esfuerzo ejercido para lograr la participación fue homogéneo, cabría
atribuir estas diferencias al dinamismo intrinseco de estos sectores y/o la existencia de inquietudes previas en relación al objeto del presente trabajo.

FIG. 2. MAPA PERCEFTUAL DEL ANÁLISIS DE HOMOGENEIDAD

SECTOR X RESPUESTA X DIMENSION

Agricultura
n
2

Pegue'ta. - me
Fabricantes 2
n
Mediana
9V1iner«51)tOrttestó
, *
Dibil.,ele,
GrandŠonteste Peaueña
e * e
o Plantilla
-1 Servicio 3 * Contestación
Mediana - gr • Sector de
a
-2 actividad
-2 0 -1,5 -1,0 0,0 ,5 1,0 1,5 20

RENTABILIDAD Y SISTEMA DE INFORMACIÓN

La hipótesis en relación a la posible existencia de una vinculación estadísticamente significativa entre la rentabilidad de los negocios y el uso
de aplicaciones de soporte a la decisión no obtuvo respaldo estadístico, para un nivel de confianza igual al 95%; este resultado entra en contradicción
con el soporte teórico del paradigma DSS pero se suma a los obtenidos por trabajos previos como los desarrollados por STRASSMAN en cuanto a la

rentabilidad, si bien todos ellos son indicadores vinculados a la naturaleza de la ac ŭvidad; creemos que, con sus evidentes lin ŭtaciones, la planŭlla proporciona una referencia
significativa acerca del nŭrnero potencial de usuarios — beneficiarios — del sistema de información.
17
Seleccionamos como fuente de información al dire,ctorio ARDAN de empresas gallegas que, si bien recoge ŭnicamente ernpresas societarias, ofrece datos recientes -
Cuentas Anuales defuŭtivas del ejercicio 1996, el ŭ ltimo depositado al momento de re£opilar los datos primarios — y un elevado grado de fiabilidad, ya que se nutre directa-
rnente de las Cuentas Anuales deposirarlas en el Registro Mercantil y cuenta además con el respaldo de la Adn ŭnistración Autonómica; creemos que, dada la naturaleza del
objeto de estudio, la exclusión de los empresarios individuales no cuestiona la validez de nuestras conclusiones. La delimitación geográfica del área metropolitana se debe a
Precedo (1990).
18
En particular, análisis de correspondencias y homogeneidad así como el análisis de componentes principales no lineales.
Hemos utilizado el análisis de conglomerados para clasificar a las empresas participantes e identificar a un pequeno grupo que, por su características, es par ŭcularmente
19

propicio para la instalación de aplicaciones GDSS a medio plazo, de acuerdo con el perfil de sus prácticas de trabajo coopera ŭvo y la estructura de su sistema de informa-
ción. Todas las técnicas han sido aplicarlas con el respaldo de SPSS versión 7.5.
20
La tasa más baja se corresponde con las empresas primarias: agricultura, pesca y ganadería.

385
 21
rentabilidad y la OCDE y el MTT en relación a la productividad, y que sugieren la necesidad de utilizar técnicas de valoración alternativas a los
indicadores financieros, que son por su propia estructura interna inadecuados para apreciar el impacto de las tecnologías de la información sobre el
rendimiento de los procesos de negocios22.

PRÁCTICAS DE TRABAJO COOPERATIVO

Un total de 96 directivos (93,5%) manifestó mantener reuniones de trabajo, respuesta que no parece estar vinculada a la dimensión de la em-
presa ni la naturaleza de su actividad, para un nivel de confianza igual al 95%; las finanzas pare,cen seguir centrando una buena parte de las preocu-
paciones empresariales si bien es destacable la existencia de un notable n ŭmero de grupos de carácter multifuncional23 así como la asunción de
responsabilidades por parte de los grupos en materias como el control de calidad, desarrollo de sistemas de información, producción y mantenimien-
to, medio ambiente y planificación.
Una tercera parte de estas agrupaciones es intrinsecamente inestable mientras que en 59 de los casos las empresas han constituido grupos de
trabajo de carácter permanente, que poseen asimismo funciones y responsabilidades bien definidas; esta no es, stricto sensu, es una característica
intrinseca al concepto de grupo de decisión 24
pero, en nuestra opinión, la estabilidad está vinculada a la existencia de una cultura cooperativa conso-
lidada, a la progresiva asunción de mayores responsabilidades y a la confianza en el papel de los grupos en la gestión de la empresa.
Sin embargo la simple agrupación de personas no determina la existencia de un grupo de decisión propiamente dicho en la medida en que se
requiere, como condición sine qua non, la atribución de la autoridad precisa para adoptar decisiones de forma autónoma e independiente; en ausen-
cia de esta autoridad no cabe hablar de grupo de decisión sino, a lo sumo, de trabajo cooperativo por parte de un colectivo que desarrolla actividades
propias del proceso de decisión — b ŭ squeda o diagnóstico de problemas, selección de datos... - en beneficio de un tercero, el decisor propiamente
dicho, que posee las atribuciones precisas para realizar la elección y es el ŭnico responsable de la misma; 50 de los 59 grupos permanentes poseen
autoridad para adoptar decisiones autónomamente, siempre dentro de los límites de sus atribuciones, sin que la información muestral contenga
indicios de asociación (a = 0,05) con la dimensión, el sector de actividad, el tamaño del grupo ni la frecuencia de las reuniones; por el contrario la
propensión a atribuir autoridad a los grupos parece ser mayor, para un nivel de confianza igual al 99%, en las empresas que conceden un valor más
25
alto al papel de los grupos en su gestión
La dinámica de trabajo de los grupos exhibe un elevado grado de polarización - el trabajo está sometido a un alto grado de normalización
(42%) o es esencialmente informal (40%) — y sus características no parecen estar vinculadas con el sector de actividad, la dimensión ni la frecuencia
de las reuniones (oc = 0,05); por el contrario sí existen interacciones con el tamario del grupo (ot = 0,01) en el sentido de que la evidencia muestral
respalda la hipótesis alternativa de que la dinámica de trabajo tiende a formalizarse a medida que aumenta el n ŭmero de miembros del grupo26.
Asimismo el uso de herramientas sociales de negociación — tales como AHP, Electre o Promethee — parece ser más frecuente entre los grupos de
mayor tamario, si bien la evidencia en este sentido es ŭnicamente débil (oc = 0,05).
Buena parte de las características operativas del grupo parecen depender de su tamario que, con independencia del carácter permanente o no de
la agrupación, es predominantemente pequerio o interme,dio. NUNAMAKER et al. (1991) han propuesto que el rendimiento de los grupos asistidos por
ordenador es el resultado de la interacción de tres procesos: el rendimiento individual, las ganancias o sinergias de grupo y las pérdidas generadas por
los procesos de dinámica de grupo; destacan que los grupos asistidos por ordenador se benefician de mayores sinergias ya que las pérdidas de proce-
so son aproximadamente fijas y no guardan relación con el tamaño, aunque es claro que en el caso de grupos manuales la dimensión juega un papel
fundamental.
Más de la mitad de los grupos detectados poseen un tamaño comparativamente pequeño, aunque la evidencia muestral respalda la hipótesis
alternativa de asociación entre el tamaño de la empresa y el tamario del grupo, para un nivel de confianza igual al 99%. Este resultado resulta cohe-
rente con los argumentos presentados en cuanto al papel del grupo como foro para el intercambio de información y mecanismo de coordinación, ya
27
que ambas necesidades cre,cen con la dimensión pero, como hemos destacado, los grupos con más de siete participantes son comparativamente
escasos incluso entre las empresas de gran tamaño; las empresas detectan mejoras en el rendimiento a medida que crece el tamaño del grupo, pero
perciben también un incremento en la complejidad del proceso que establece restricciones a su tamario. No hemos hallado evidencias que sugieran la
existencia de interacciones significativas entre el tamaño del grupo y la frecuencia de las reuniones, el grado de formalización ni la importancia de
los grupos en términos de negocios, para un nivel de confianza igual al 95%.
Asimismo la dimensión del grupo y las propias necesidades de comunicación no parecen estar vinculadas de forma significativa con la natu-
raleza de la actividad: la proporción de grupos pequeños e intermedios se equilibra en las compañías manufactureras y un pequerio colectivo de
empresas terciarias ha construido grupos con más de siete miembros - probablemente por la importancia de los grupos de trabajo en las actividades
comerciales pero estos resultados no afectan significativamente a la naturaleza de la evidencia muestral, que proporciona un respaldo sólido a la
hipótesis nula de independencia para u = 0,05.

no. 3. TABLA CRUZADA. TAMAÑO DEL GRUPO X PLANTILLA

I A4 5A7 80MÁS TOTAL

PEQUEÑA 19 2 2 23 25.8%
PEQUEÑA - MED/ANA 10 4 14 15,7%
MEDIANA 10 3 5 18 20,2%
MEDIANA - GRANDE 7 3 I I1 12,4%

21
Véanse Strassman (1985 y 1990); OCDE (1991); y Brynjolfsson (1993). La Sloan School of Management del MIT desarrolló el Management in the 1990s Research
Program, alcanzando análogos resultados.
22
Pifieŭo (1996).
23
En el 73% de los casos las reuniones tienen por objeto el tratamiento de problemas esencialmente financieros; los grupos multifuncionales representan el 68% de las
respuestas afirmativas.
24
De hecho, grupos como los responsables de la planificación y el control estratégico son por definición no permanentes.
25
Hemos obtenido esta valoración solicitando a las empresas que puntuasen la importancia para los negocios del trabajo de sus grupos en aspectos tales como el intercambio
de inforrnación, la coordinación de procesos, el debate de problemas y/o cuestiones importantes, etc.
26
En efecto, el 58% de los grupos con 1 a 4 miembros act ŭ an de manera informal; esta estrategia no es seguida por ninguno de los grupos grandes (más de siete miembros),
que en un 60% de los casos mantienen reuniones de trabajo estrictamente formalizadas.
27
Hemos verificado el carácter positivo de la relación entre arnbas variables a través de las medidas direccionales de Sommer (d), Kendall (Tau-b y Tau-c) y Gamma; en
todos los casos los tests respaldan a la hipótesis alternativa de asociación para a = 0,01.

386
 1 A4 5 A7 8 omÁs TOTAL

GRANDE 3 13 1 17 19,1%

DESCONOCIDO 3 3 6 6,7%
28
TOTAL 52 28 9 89

58,4% 31,5% 10,1%

Finalmente, creemos que el rendimiento del grupo como sujeto decisor podría estar vinculado a su carácter local o disperso así como a la dis-
ponibilidad y uso de herramientas de carácter social encaminadas a facilitar la generación de ideas y/o la consolidación de juicios en forma de elec-
ción consensuada. Sólo tres de los 59 grupos perrnanentes cuentan con miembros que, en ocasiones, participan de forma remota a través de video-
conferencia; las tres empresas pueden calificarse de grandes, de acuerdo con todos los criterios de clasificación, obtienen una rentabilidad superior al
promedio de sus respectivos sectores (año 1996) y han acumulado una experiencia significativa en el uso de sistemas informáticos (Año) que, en la
actualidad, poseen una marcada apertura al medio externo29 y aportan, en opinión de sus directivos, herramientas de soporte a la decisión valiosas.
Todas ellas valoran muy positivamente el trabajo de sus grupos (Utilidad de las reuniones), que se reŭnen con una frecuencia intermedia y una
dinámica de trabajo preferentemente formalizada.

Fic. 4. EMPRESAS CON GRUPOS DE TRABAJO REMOTOS

UTILIDAD DE _.
CAPITAL USO DE FRECUENCIA GRADO DE ......
I PCNICAS
LAS
SECTOR FACTURACIÓN SOCIAL RENTAB. AÑO DSS REUNIONES FORMALIDAD TAMAÑO
REUNIONES
SOCIALES

CREATIVIDA
INDUSTRIA 10.216 2.128,28 42% 1982 BASTANTE SEMANAL M IXTAS 6 MUCHA D
CONSENSO
SERVICIOS 1.677 10 18% 1988 BASTANTE SEMANAL PROGRAMADAS 5 MUCHA NINGUNA
CREATIVIDA
INDUSTRIA SETENTA POCO SEMANAL PROGRAMADAS 6 MUCHA D
CONSENSO

(Capital social y facturación en millones de Pts.; año 1996)

VALOR ATRIBUIDO AL TRABAJO COOPERATIVO

En promedio, el 80% de las empresas participantes valoran positivamente el trabajo cooperativo como mecanismo de gestión y decisión en la
empresa; en particular, los directivos aprecian la capacidad de los grupos para coordinar actividades (75,5%), facilitar el debate (67%) y promover el
intercambio de información (67,8%); la valoración es comparativamente mayor en el sector terciario, que una vez más se muestra como un colectivo
particularmente innovador, mientras que la industria manufacturera muestra una actitud divergente en relación a la muestra; ambas diferencias
tienen, en cualquier caso, carácter marginal y la evidencia muestral respalda (cc = 0,05) a la hipótesis nula de independencia entre esta valoración y la
dimensión empresarial, la naturaleza de la actividad y el tamaño del grupo.
Por el contrario la valoración del trabajo cooperativo pare,ce estar asociada con la delegación de autoridad a los grupos y la observación de re-
uniones con una frecuencia superior la promedio; en efecto, las compañías en las que no se ha consolidado una cultura de trabajo cooperativo han
exhibido una percepción mayoritariamente negativa del trabajo de grupo, mientras que esta valoración es comparativamente mejor entre las empresas
cuyos grupos se reŭ nen con mayor frecuencia y poseen, además, autoridad para adoptar decisiones por sí mismos. Las hipótesis alternativas de
asociación entre la valoración de los grupos, la frecuencia de las reuniones y la atribución de autoridad obtienen respaldo muestral para un nivel de
confianza igual al 99%, y su carácter positivo ha sido verificado a través de las medidas direccionales d de Sommer, Tau-c y d de Kendall y Gamma.
APLICACIONES DE SOPORTE A LA DECISIÓN DE GRUPO

El rendimiento del grupo como sujeto de,cisor depende, en buena medida, de la intensidad de los fenómenos de dinámica intema: el confor-
mismo, la inhibición, el ejercicio de estrategias políticas o la valoración de factores sociales crean distorsiones y deterioran la calidad tanto del proce-
so como de la elección final, pero sus efectos pueden atenuarse mediante una adecuada combinación de técnicas sociales, manuales o asistidas por
ordenador. Ŭ nicamente a efectos expositivos hemos clasificado a estas herramientas en tres categorías - organización y normaliiación del trabajo,
creatividad y decisión multicriterio - y explorado su uso por parte de las empresas participantes. No hemos hallado ninguna aplicación GDSS pro-
piamente dicha que incorpore versiones automatizadas de estas técnicas, pero sí cierto n ŭmero de grupos de trabajo que las utilizan en su formato
manual convencional.
Tres compañías utilizan métodos de organización encaminados a dotar de estructura y formalizar la dinámica de trabajo de los grupos; se trata
de compañías de servicios con dimensión intermedia que obtienen una rentabilidad moderada (entre el 2% y el 6%); conceden gran importancia al
trabajo de sus grupos que, constituidos por 2 ó 3 personas, se re ŭnen con una periodicidad semanal y poseen autoridad para adoptar decisiones,
aunque no reciben apoyo alguno por parte del sistema de información. Todas ellas poseen correo electrónico para comunicaciones tanto intemas
como externas, y una de ellas tiene prevista la instalación de una aplicación de videoconferencia a muy corto plazo.

FIG. 5. FRECUENCIAS. TÉCNICAS SOCIALES

ORGANIZACION CREATIVIDAD NEGOCIACIÓN

N % N % N %

No 110 97,3% 103 91,2% 108 95,6%

SI 3 2,7% 10 8,8% 5 4,4%

TcrrAL 113 100,0% 113 100,0% 113 100,0%

28
La categoria de empresas "desconocido" recoge seis respuestas recibidas de forma anórána y que, por tanto, no pueden ser asignadas a ninguna de las categodas de
dimensión convencionales.
29
Acceso a Intemet y correo electrónico, disponibilidad de páginas Web y si ŭos propios, acceso a fuentes de información extema e instalación de sistemas de intercambio
electrónico de datos.

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 Los diez grupos que utilizan técnicas de creatividad, en particular brainstorming, se concentran preferentemente en los sectores manufacturero
y de distribución, si bien la evidencia muestral respalda a la hipótesis nula de independencia con la dimensión y la naturaleza de la actividad para a =
0,05; tampoco hemos hallado interacciones significativas entre el uso de estas herramientas y el tamaño del grupo ni la valoración del trabajo coope-
rativo, y la hipótesis altemativa de vinculación con la frecuencia de las reuniones recibe un ŭnicamente respaldo débil (ot = 0,05).
Cinco compañías afirman emplear metodologías de decisión multicriterio en el marco de procesos de decisión de grupo, más específicamente
modelos basados en AHP; dos de ellas utilizan también metodologías de creatividad, una combina métodos de consenso y negociación y una tercera
emplea técnicas de las tres categorías consideradas. El uso de técnicas multicriterio parece estar asociado a una mejor valoración del trabajo de grupo
(a = 0,01) así como a una dinámica de trabajo formalizada o, a lo sumo, mixta (ot = 0,05).
Aplicaciones GDSS

Ninguna de las técnicas de grupo señaladas en el epígrafe previo está automatizada. Las empresas, que han conflado a sus grupos crecientes
responsabilidades en cuanto a la gestión de los negocios, no parecen haber percibido oportunidades para desarrollar aplicaciones que, basadas en el
sistema de información, puedan contribuir a mejorar su rendimiento e, indirectamente, los procesos de negocios. Más a ŭn los directivos les conceden
un valor de negocios significativamente bajo y el 40% de ellos rechazarían su instalación, al menos en las actuales condiciones de negocios (Fig. 6).
Hemos hallado, sin embargo, dieciocho casos en los que los grupos reciben cierto grado de apoyo por parte del sistema de información, siem-
pre como consecuencia del uso innovador de aplicaciones convencionales 30; todas estas empresas coinciden en destacar la importancia de sus
grupos desde el punto de vista del normal desarrollo de sus negocios, les han conferido autoridad para adoptar decisiones y no solo estarían dispues-
tas a instalar aplicaciones encaminadas a mejorar su rendimiento sino que les conceden una valoración significativamente mayor al promedio de la
muestra.

FIG. 6. CUADRO RESUMEN. TRABAJO COOPERATIVO Y USO DE GDSS

MUESTRA TRABAJO EN GRUPOS USO DE GDSS
RESPUESTAS 115
NULAS 1
VÁLIDAS 114 NO SE REUNEN 18 15,79% REAL
REUNIONES HABITUALES 96 84,21% NULAS 1 1,04%
USAN GDSS 18 18,75%
NO USAN GDSS 77 80,21%
HIPOTÉTICO
USARfAN GDSS 68 59.65%
No USARfAN GDSS 46 40,35%

Estos resultados sugieren que la ausencia de aplicaciones de soporte a la decisión específicamente destinadas al trabajo de grupo podría estar,
al menos en parte, causada por el desconocimiento de la tecnología pero también por la falta de actitud innovadora y, quizá también, por la debilidad
de la presión competitiva. En efecto las compañías que desarrollan en la actualidad iniciativas relacionadas con el trabajo cooperativo - no sólo
aplicaciones GDSS propiamente dichas sino proyectos de workflow, automatización de oficinas, etc. - muestran su satisfacción con los resultados
alcanzados hasta el momento y su deseo de mantener su desarrollo en el futuro; creemos que una proporción indeterminada de las respuestas negati-
vas podría deberse al desconocimiento no solo de las aplicaciones de grupo, sino de la tecnología que las soporta y de las propias técnicas sociales
incorporadas a las mismas (resulta evidentemente difícil valorar aquello que se desconoce).
Sin embargo, ya desde una perspectiva de futuro, creemos que a medio plazo se desarrollarán en nuestro entomo empresarial aplicaciones de
soporte al trabajo cooperativo; probablemente no se tratará de los sistemas recogidos habitualmente en la literatura ya que modelos como las salas de
decisión superan ampliamente a las necesidades de los negocios y no se adaptan del todo al perfil de los procesos de decisión en estas empresas, pero
sí de aplicaciones que, como las redes de área local, pueden implantarse con relativa facilidad y economía sobre las arquitecturas física y lógica
actuales; una gran proporción de las empresas dispone de la tecnología facilitadora, la experiencia y el know how precisos para el desarrollo de
aplicaciones de nivel 1 (comunicación) e incluso nivel 2 (modelización) 31 , por lo que su diseño parece depender ŭnicamente de la presión competiti-
va y del ejercicio de la capacidad innovadora precisa para Ilevar a los medios existentes, por ejemplo las redes o los sistemas de correo electrónico,
más allá de las aplicaciones transaccionales comunes.

30
No hemos hallado rtinguna aplicación de grupo propiamente dicha, sino formas de trabajo innovadoras en las que el grupo interactŭ a con aplicaciones de soporte origina-
riamente individuales a través de uno de sus miembros, que maneja el sistema y proporciona a los restantes decisores los resultados del procesamiento. Esta dinámica de
trabajo responde al perfil de un "proceso conducido", en la terminologfa de Dennis et al. (1990-91), si bien en este caso el sistema de pantallas comunes se reduce a una
terminal de ordenador.
31
DeSanctis y Gallupe (1987)

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