Índice

¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?....................................................................................3

¿POR QUÉ NECESITO UN PLAN DE NEGOCIOS?...........................................................3

ACERCA DE ESTE CUADERNO DE TRABAJO.................................................................4

1 PORTADA..........................................................................................................................5

2 TABLA DE CONTENIDO................................................................................................5

3 RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................5

4 DEFINICION DEL NEGOCIO........................................................................................6

4.1 MI IDEA DE NEGOCIOS..................................................................................................8
5 ANÁLISIS DEL MERCADO..........................................................................................10
5.1 INTRODUCCIÓN Y EXPLICACIÓN DE TÉRMINOS IMPORTANTES......................................10
5.2 MERCADO OBJETIVO....................................................................................................10
5.3 NECESIDADES DEL MERCADO.......................................................................................11
5.4 TENDENCIAS DEL MERCADO........................................................................................12
6 PLAN DE MERCADEO..................................................................................................17
6.1 PRODUCTO O SERVICIO.................................................................................................17
6.2 PRECIO..........................................................................................................................18
6.3 PLAZA...........................................................................................................................20
6.4 PROMOCIÓN..................................................................................................................22
7 PLAN DE PRODUCCIÓN..............................................................................................24
7.1 INTRODUCCIÓN Y EXPLICACIÓN DE TÉRMINOS IMPORTANTES......................................24
7.2 MI PLAN DE PRODUCCIÓN.............................................................................................26
8 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.................................................32
8.1 INTRODUCCIÓN Y EXPLICACIÓN DE TÉRMINOS IMPORTANTES......................................32
8.2 MI PLAN DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.........................................................33
9 ANALISIS FODA.............................................................................................................35

10 PLAN DE FINANCIAMIENTO.................................................................................36
10.1 INTRODUCCIÓN Y EXPLICACIÓN DE TÉRMINOS IMPORTANTES......................................36
10.2 MI PLAN DE FINANCIAMIENTO.....................................................................................40
11 DONDE FINANCIAR MI NUEVA EMPRESA............ERROR! BOOKMARK NOT
DEFINED.

12 ANEXOS.......................................................................................................................36
12.1 LINKS DE INTERÉS................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
 Información en temas administrativos y creación de empresas..Error! Bookmark not
defined.
 Información sobre planes de negocio............................Error! Bookmark not defined.
 Mercadeo......................................................................Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFÍA....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
 Temas administrativos..................................................Error! Bookmark not defined.
 Planes de negocios........................................................Error! Bookmark not defined.
 Mercadeo......................................................................Error! Bookmark not defined.
 Finanzas........................................................................Error! Bookmark not defined.
 Cuaderno de Trabajo

¿QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

Un plan de negocios es uno de los instrumentos técnicos más útiles en el manejo

interno y en el desarrollo de las empresas, y también es el carné de identidad del
emprendedor, que debe presentar ante cualquier inversionista para conseguir
financiamiento. Un buen plan de negocio debe recoger la idea básica de la empresa,
las previsiones de ingresos y rentabilidad futura y el plan de acción por el que se
espera lograr ambos.

¿POR QUÉ NECESITO UN PLAN DE NEGOCIOS?

Llevar a cabo proyectos complejos tales como establecer o expandir un negocio sin
planificarlo adecuadamente, es como conducir un auto con los ojos cerrados. De
hecho, en promedio cuatro de cada cinco emprendedores de negocios en Europa
renuncian durante los dos primeros años de operación, muchos de ellos aun muy
tempranamente después de su formación. Un estudio llevado a cabo por el instituto
Alemán de Investigaciones para Negocios medianos revela las siguientes razones:

 Financiamiento inadecuado
 Insuficiente información de mercado
 Falta de calificaciones
 Déficit en la planificación
 Problemas familiares
 Sobreestimación de la capacidad de operación

En comparación, las “Influencias Externas “solo llegan al séptimo lugar, siendo

frecuentemente utilizadas como un pretexto para el fracaso. Una razón adicional
importante, consiste en los “Retiros Incontrolados de Dinero”, ya sea por parte del
empresario o por parte de miembros de su familia.

La planificación con antelación evita muchos de los errores indicados, mientras que un
plan de negocios sólido provee los instrumentos más importantes para la planificación.
ACERCA DE ESTE CUADERNO DE TRABAJO

Este cuaderno está, principalmente, dirigido a ayudarlo a desarrollar un plan de

negocios. En total, hay diez secciones que nos guiarán en la preparación de un plan
completo de negocios, las cuales son:

 la portada
 la tabla de contenido
 el resumen ejecutivo
 la definición del negocio
 el estudio de mercado
 el plan de mercadeo
 el plan de producción
 la organización y administración
 el análisis DOFA, y
 el plan financiero

En cada sección de este cuaderno se proveen explicaciones introductorias, así como

también “resúmenes y tablas listas para usar“, que pueden ser utilizadas para llenar la
información correspondiente al negocio. Es importante considerar la longitud de cada
sección ya que no es conveniente hacer un plan de negocios muy largo. Es mejor ser
conciso y claro y no dar vueltas en un mismo punto. Tómese el tiempo que sea
necesario para redactar una idea. ¡Recuerde que es mejor calidad que cantidad!

Adicionalmente hay dos secciones, la número 11 y 12, las cuales no hacen parte del
plan de negocios. Están incluidas en este manual como información adicional que le
permitirá, si usted lo desea, profundizar los conocimientos adquiridos en este curso.
La sección 11 es un breve resumen de las fuentes de financiamiento a las que todo
nuevo empresario puede acceder. La sección doce consiste en un recuento
bibliográfico de fuentes en Internet así como de libros en donde se puede consultar
más sobre planes de negocios y los diferentes temas del plan de negocios.
1 PORTADA

La portada es la carta de presentación de la empresa. Debe incluir el nombre de la

empresa y logotipo (si se cuenta con uno), dirección, número de teléfono, número de
fax, dirección de correo electrónico (en caso de que no existan estos datos para la
empresa, se deben proveer los datos de la persona que esta presentando el plan de
negocios), dirección de página de Internet (si es que se tiene una), el nombre y título
del director general y, cuando sea apropiado, una foto del producto o servicio.

Cada plan de negocios debe incluir la fecha para diferenciar cada plan de versiones
futuras.

2 TABLA DE CONTENIDO

La tabla de contenido debe presentar los títulos de cada sección del documento e
indicar los números de las páginas donde están ubicados. También debe incluir una lista
con los nombres de los anexos o material con información específica. Ésta página debe
ser escrita al final del trabajo, puesto que requiere datos que sólo se tendrán cuando el
documento esté completo. Esta página le ayudará al lector y a usted mismo a localizar
una sección específica.

3 RESUMEN EJECUTIVO

Es un breve análisis de los aspectos más importantes de su proyecto. Es lo primero

que lee el inversionista y por lo tanto usted debe esforzarse en captar la atención del
mismo. Tenga en cuenta que esta persona puede recibir muchos otros planes y por lo
tanto solo leerá y analizará aquellos que le parezcan mas interesantes. Debe describir
en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito
del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las
conclusiones generales.

Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de

haber analizado todos los puntos. Es aconsejable que el resumen ejecutivo no
sobrepase las dos páginas, preferiblemente sólo una. El objetivo de este resumen es
captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan
contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

Asegúrese de que el resumen ejecutivo incluya los siguientes puntos

 Objetivos de la empresa y/o producto

 Misión de la empresa
 Factores de éxito
4 DEFINICION DEL NEGOCIO

Al principio de cada plan de negocios, es importante describir de manera precisa la

ejecución del mismo y la idea respectiva y, a su vez, subrayar lo que está planificando
exactamente:

 ¿Qué tipo de negocio quiere establecer?

 ¿Cómo obtuvo la idea y por qué, exactamente, quiere realizar ESTA idea?
 ¿Qué desea vender, producir o qué clase de servicio desea ofrecer?
 ¿Cuál y dónde está su mercado objetivo, quiénes son sus principales clientes?
 ¿Cuáles son las características únicas y excepcionales de su negocio?

1. Información personal y calificaciones

Para cualquier institución bancaria o financiera las características del empresario y los
antecedentes de su familia son de vital importancia. Una especial atención debe ser
prestada a los siguientes aspectos:

 Conocimiento Técnico y Comercial

 Capacidades Personales

¡Recuerde que nadie es perfecto! Presentar datos falsos en esta situación puede ser
fatal. Si usted tiene debilidades en uno o más aspectos, es aconsejable señalar cómo
las va a superar (por medio de entrenamiento, empleando personal calificado, etc.)

2. Productos y Servicios

Ahora debe describir el producto o el servicio. En esta etapa usted debe enfatizar las
mejores características de su producto. Es aconsejable incluir fotografías para
proporcionar una descripción del producto o servicio que otorgará.

3. Objetivos

Si bien los objetivos fueron brevemente descritos en el resumen ejecutivo, en esta

sección usted debe explicar detalladamente los objetivos. Recuerde que ¡ningún banco
decide invertir en una aventura! Por lo tanto, su negocio tiene que estar claramente
orientado a la obtención de beneficios y al logro de un cierto grado de expansión. Sus
objetivos tienen que ser claros y lógicos. No importa si usted quiere establecer un
negocio de servicios, un taller de mecánica, o una compañía de programas
computacionales, esto puede ser una gran idea si la sabe desarrollar y analizar bien.
Sus objetivos deben ser ambiciosos, pero, sin embargo, realistas. Siempre trate de
presentar los objetivos en un marco temporal.
4. Apéndices

Se debería incluir en los apéndices un currículo personal del empresario, el socio y,

finalmente, de los empleados ejecutivos.
 4.1 Mi idea de negocios

1. Mi idea de negocios y objetivos

2. Información personal y calificaciones
5 ANÁLISIS DEL MERCADO

5.1 Introducción y explicación de términos

importantes

Nunca invierta tiempo y dinero en un producto que nadie está solicitando. Antes de
empezar a hacer cálculos de costo para saber si el proyecto es rentable o no, se debe,
como primer paso, analizar si las posibilidades de venta son reales. La única forma de
saber si su producto puede ser vendido a un determinado precio es, a través del
mercado, a través de una interacción con sus clientes y competidores.

Las preguntas importantes que surgen se refieren a cuáles mercados son relevantes
para la realización de su futuro empresarial. Los mercados más importantes que usted
debería considerar son los siguientes:

 Área de mercado: el área de mercado se refiere a aquellos clientes a los cuales

usted definitivamente pretende venderle sus productos o servicios. Esto implica
tanto sus clientes como sus clientes potenciales. Estos últimos son aquellos que
no son aún clientes, pero bien pueden serlo en el futuro. Sus competidores,
aquellos que tratan de obtener los mismos clientes, también son parte del área del
mercado. En el área del mercado usted logra sus ventas, por lo tanto, es el
aspecto más importante de su concepto de mercadeo.

 Mercado de suministro: se refiere a sus proveedores potenciales de materia

prima, productos preliminares, artículos de mercadeo, etc.

 Mercado de trabajo: el mercado de trabajo suministra la fuerza laboral con

diversas calificaciones.

Con el objetivo de alcanzar el objetivo de su negocio, el cual consiste en obtener

grandes ganancias, usted necesita un mercadeo adecuado. Este está dirigido, al
mercado meta, por lo tanto, el objetivo principal es convencer a tantos clientes como
sea posible para que acepten su suministro. Esto significa que el mercadeo sirve para
obtener y mantener clientes. Pero primero hay que determinar cuál es el mercado
objetivo y cuáles son las características de dicho mercado.

5.2 Mercado Objetivo

Cuando usted define un mercado objetivo, define los clientes a los cuales les va a
vender su producto.

Preste atención a los siguientes aspectos en particular:

 ¿Qué área geográfica será cubierta?

  ¿Quiénes son los clientes existentes y los potenciales y cuáles son sus
características fundamentales (compañías privadas, clientes industriales,
instituciones públicas)?
 ¿Cuál es el número estimado de clientes?
 ¿Cuál es la edad, el sexo, el tamaño de la familia, y el nivel de ingresos?
 ¿Cuáles son los criterios por los que los clientes se deciden a comprar el
producto (precio, calidad)?
 ¿Son los clientes sensibles al precio?
 ¿Cuáles son los hábitos de compra de los clientes?
 ¿Qué se puede decir acerca de su capacidad de compra?

5.3 Necesidades del Mercado

Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no

suponer que todo será igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados
por los cassettes, éstos por los CDS y MP3S; ya no se usan reglas de cálculo y los
computadores están ampliando su presencia en los hogares luego de haber
conquistado el mercado de oficinas.
Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4
métodos formales para identificar nuevos negocios:

 Penetración en el mercado: es decir, quitarle clientes a la competencia por

medio de un mejor producto, precio o servicio. ¿Quiénes son los competidores
más importantes?

 Desarrollo del mercado: Buscar nuevos clientes sin modificar el producto,

abriendo nuevos locales en lugares estratégicos

 Desarrollo del producto: se pretende conocer lo que los consumidores quieren,

y determinar si están satisfechos con la oferta actual. Si no, se desarrolla un
nuevo producto que satisfaga las necesidades del consumidor.

 Diversificación: ofrecerle a los consumidores el mismo producto pero con

diferentes formas, sabores, olores, es decir características diferentes a lo ya
existe en el mercado.

En ésta sección es útil preguntarse:

 ¿Cuál es la demanda existente (cuánto está siendo solicitado actualmente,

qué requieren los clientes)?
 ¿Dónde compran los clientes actualmente los productos?
 ¿Qué necesitan mis futuros clientes?
 ¿Conozco sus gustos?
 ¿Cómo se podría mejorar, si es que existe, el producto que actualmente se
vende al mercado objetivo?
 5.4 Tendencias del Mercado

Todos los mercados cambian y se adaptan a las nuevas realidades económicas en

general. Por ejemplo cuando la economía marcha bien, es normal que las personas
consuman más. O por ejemplo, si su mercado objetivo son niños, debe tener en
cuenta que los niños crecen y sus hábitos cambian.

Por ello es importante analizar los cambios más importantes en el hábito de consumo
del mercado objetivo, así como también la competencia a la cual se enfrenta y cómo
esta competencia responde a las necesidades del mercado.

Es recomendable obtener información sobre los siguientes aspectos:

 ¿Qué posibles cambios puede haber en el hábito de consumo de mi mercado

objetivo en los próximos cinco años?
 ¿Cómo cambia mi mercado objetivo?
 ¿Qué perspectivas económicas hay?, ¿Pueden éstas influenciar mis ventas?
 ¿Quiénes son los competidores más importantes?
 ¿Cuántos competidores están activos en el área del mercado que suministren un
producto igual o similar?
 ¿Son grandes o pequeños en tamaño, están avanzados tecnológicamente o son
negocios más bien tradicionales?
 ¿Dónde reside la diferencia de sus suministros?
 ¿Cuáles son sus mercados objetivos y sus clientes?
 ¿Qué estrategia de mercado persiguen mis competidores?
 ¿Cómo reaccionan los competidores a mi emprendimiento en un negocio?

A continuación se encuentra una tabla en dónde usted puede responder algunas de

estas preguntas:

3. Área de Negocio
4. Clientes y demandas de los clientes

Grupo de clientes ¿Cuál es su demanda ¿Cuál es la

específica? participación de
estos clientes
(ventas/%)

5. Estimación del mercado objetivo

Grupo de clientes Número de clientes ¿Dónde compran

(estimado) actualmente?
6. Clientes y sus preferencias

Grupo de clientes ¿Cuáles son los ¿Son sensibles a los

criterios que influyen precios y en que
su decisión? medida?

Otros apuntes / observaciones*:

* Por ejemplo: ¿cómo espera que crezcan sus ventas en los próximos años?
7. Análisis de los competidores

Análisis de los Competidores

Criterios Su propia Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
relevantes para idea de
la competición negocios
(ejemplo calidad
del producto,
precio)

Evaluación en una escala del 1 al 5: 1= sobresaliente, 2= muy satisfactorio, 3=

bueno, 4= aceptable, 5= inaceptable.
8. Estrategia con los Competidores

Competidor 1 Competidor 2

¿Cuáles son las

diferencias en
comparación con mis
productos / servicios?
¿Son estas diferencias
significativas?
¿Quiénes son los
clientes de mis
competidores y cuánto
difieren de mis
clientes?
¿Cuáles son las
ventajas y desventajas
de mis competidores
en relación a su
ubicación?
¿Cuáles son sus
debilidades? ¿Cómo
puedo utilizarlas?
¿Cuáles son sus
fortalezas? ¿Cómo
puedo reaccionar a
ellas?
Otros:
6 PLAN DE MERCADEO

Ya teniendo claro el número de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio

que se piensa vender, es necesario hacer un estudio de mercadeo el cual debe servir
para tener una noción clara del espacio geográfico de su mercado objetivo, los
precios, la forma de distribución de los productos, los y las promociones que puede
usar para atraer o retener a sus clientes. Adicionalmente, el estudio de mercado va a
indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a
las que desea comprar el cliente. Finalmente, el estudio de mercado nos dará la
información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y
competir en el mercado. Se recomienda hacer una o dos conclusiones después de
cada uno de los siguientes puntos.

6.1 Producto o Servicio

Un producto, es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el

empaque, color, precio, y el prestigio del productor. La idea básica en esta definición
es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos
físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o
deseos. Por eso mismo usted debe pensar muy bien en el beneficio que usted ofrece
con su producto.

Un servicio es una actividad comercial la cual no termina en propiedad. Es un proceso

que le crea beneficios a su cliente ayudándole a cambiar una parte de su negocio en
áreas como atención al cliente, organización, producción, entre otros.

En esta sección usted debe ser capaz de responder:

 ¿Cuál es el producto o servicio que yo suministro?

Describa los productos o servicios que usted suministra e indique si su suministro

consiste en almacenar y comprar productos. ¿Usted también desea proveer
servicios relacionados con sus productos?

 ¿Qué atributos tiene mi producto o servicio?

 ¿Cómo esta empacado?
 ¿Cuál es su forma, sabor, olor, color, materiales, y sus características físicas?
9. Descripción de los productos / servicios

10. Comparación de los productos / servicios con aquellos de los competidores

6.2 Precio

Es la expresión del valor que tiene un producto o servicio en términos monetarios. En

el mercado libre, el precio se determina mediante un equilibrio entre la oferta y la
demanda, es decir analizando los precios de los competidores (si los hay) y la
sensibilidad de los clientes al precio, es decir, si están conformes con el precio, si
desearían pagar menos, o si estarían incluso dispuestos a pagar mas. Otra forma de
determinar el precio es mediante un cálculo de los costos totales del producto mas una
adición de un porcentaje fijo que se desee obtener de la venta (Esto se llama margen
de ventas).

 ¿Cuál es el precio de venta de mi producto o servicio?

  ¿Cuál es mi estrategia de precio? ¿Pretendo yo actuar como un
suministrador basado en el precio o más en la calidad?
 ¿Cuál es el precio de venta?
 ¿Cómo diferencio mis precios (por ejemplo, de acuerdo a la cantidad o al
tipo de cliente)?
 ¿Dejarían de comprar mis clientes mi producto, si el precio de éste
incrementara?

11. Precio de venta y cantidad de ventas

Productos / Costo por Margen Precio de Número de Cantidad

Servicios unidad por unidad venta por unidades de ventas
unidad vendidas

Todos los datos están relacionados a un año

12. Diferenciación de precios

¿Cuál es mi estrategia de diferenciación de precios?

13. Estrategia de precios

Estrategia de precios:

6.3 Plaza

Plaza es el lugar de venta y la forma de distribución de sus productos. En esta parte

usted debe considerar que el lugar de venta de sus productos sea fácilmente accesible
para sus clientes, y que los canales de distribución que usted use, aseguren que los
productos lleguen a los clientes de manera rápida, segura y con un costo mínimo;

Determine cuáles son las ventajas y desventajas en comparación con los

suministros ya existentes en el mercado y que hará su producto o servicio único.

 ¿Dónde estará ubicado el negocio?

Es importante considerar los siguientes factores:

 La proximidad a sus mercados de suministros,

 La proximidad a su área del mercado y canales de distribución,
 La disponibilidad de facilidades de transporte,
 La disponibilidad de una fuerza laboral con costo efectivo que tenga las
habilidades adecuadas,
 La disponibilidad de industrias relacionadas (con vínculos afines o no),
 Infraestructura de las instalaciones (ejemplo carreteras, puertos, líneas de
ferrocarril)
 Facilidades de comunicación

También considere los siguientes puntos:

 ¿Vendo directamente al cliente final o uso intermediarios o clientes de gran

escala? ¿selecciono un solo canal de distribución o aún mejor una mezcla
de varios canales?
 ¿Hasta que grado utilizo la Internet como un canal de distribución?
14. Ubicación

Si está disponible agregue una copia del mapa a esta descripción

15. Distribución

Participación sobre el Condiciones de pago

Canal de distribución
total de ventas
 6.4 Promoción

La promoción son todas aquellas actividades comerciales que la empresa realiza con
el fin de atraer nuevos clientes y mantener a los clientes que ya existen. Esto incluye
tanto actividades de corto plazo (como descuentos, rifas, regalos) como actividades de
largo plazo (como publicidad en radio, televisión, prensa local, premios por fidelidad de
compra).

Su plan de promoción deber responder a las siguientes preguntas claves:

 ¿Cómo promociono mi producto o servicio?

 ¿En que grado promociono activamente mi producto o servicio?

 ¿Cuáles medidas promociónales son adecuadas para usarlas con mi
producto o servicio?
 ¿Qué tipo de estrategia de promoción persigo (por ejemplo, promoción
intensa al principio o mejor una promoción constante durante un periodo de
tiempo más largo; agresiva o cuidadosa y seria)?
 ¿Cuáles son mis costos para implementar la estrategia de promoción?
¿puedo costearlos?

En las siguientes páginas usted encontrará los formatos para responder

compresivamente a todas estas preguntas.

16. Promoción

Gastos anuales Porcentaje sobre el

Canales / medios de
esperados presupuesto total para
promoción
promoción
17. Estrategia de promoción

Estrategia de promoción:
7 PLAN DE PRODUCCIÓN

7.1 Introducción y explicación de términos

importantes

Un plan de producción no es lo único requerido para los empresarios emprendedores

que apuntan a establecer un negocio de manufactura sino también para aquellos
proveedores de servicios y negociantes. Este plan provee una contabilidad de la
maquinaria y otros artículos (activos fijos o capitales de inversión) que tienen que ser
comprados así como sus respectivos costos. También ayuda a calcular los costos de
depreciación y los costos operacionales. Además de esto, indica la capacidad de
producción (la cantidad de servicios a ser provistos o el volumen del negocio
respectivamente) y las técnicas de producción.

Como primer paso planifique su capacidad de producción, tomando en cuenta el futuro

desarrollo de su negocio. Para hacer esto, mire otra vez el volumen de ventas
esperadas. Es de gran importancia que no compre maquinarias que sobrepasen su
capacidad de producción o sean excesivas para su negocio. Esto incrementaría sus
necesidades de capital y los costos operacionales más de lo necesario. Recuerde que
la capacidad total de todas las maquinarias incluidas en el proceso de producción está
siempre determinada por la maquinaria con la menor capacidad.

En caso de tener que lidiar con técnicas complejas de producción que consistan en
diferentes secuencias de trabajo, es necesario tener cuidado con el proceso de
producción (flujo de materiales, organización de las maquinarias). Si está disponible
adicione un breve resumen de la producción de su negocio o planta, al plan de
negocios.

Con el objetivo de ser capaz de producir y vender los productos (o servicios) en la

cantidad que pretende producirlos, usted requiere de un equipamiento adecuado – sus
activos fijos o capitales de trabajo. Por lo tanto, en este punto usted debería
preparar una lista de todo su activos (esto incluye propiedades e inmuebles, en caso
de que no sean rentados) y sus respectivos costos. Los costos son calculados,
basándose en el valor de adquisición. Aparte del valor de los bienes, esto
adicionalmente incluye transporte y costo de instalación. Las inversiones de capitales
que, ya están en su posesión y están introducidas en su negocio (contribuciones
nombradas en especie), son calculadas sobre la base del valor presente.

Esta claro que sus activos fijos no durarán para siempre. Ellos, desafortunadamente,
solo tienen un tiempo de uso limitado (o período de uso económico), después de esto
estarán desgastados y tendrán que ser reemplazados. Cada artículo nuevo pierde algo
de su valor cada año hasta el momento que no vale o queda solo el valor básico.
Como próximo paso, ahora calculará esta pérdida de valor en su concepto financiero,
incluyéndolo como depreciación dentro de sus cálculos. La depreciación es
calculada como costo dentro de su negocio. Ellas reducen sus “ganancias”, sin
embargo el dinero permanece en su caja registradora (o cuenta bancaria), con la idea
detrás de esto, siendo lo siguiente: después de que el valor de una maquinaria ha
descendido a cero, suficiente dinero ha sido acumulado en su registro y en su interior
para permitirle reemplazar la vieja maquinaria y comprar una nueva. (Inversión de
reemplazo)

La manera más fácil de calcular la depreciación anual es dividir el precio de compra

del artículo por el tiempo estimado de uso en años. En muchos casos son las
autoridades de impuestos quienes definen cuáles artículos pueden ser depreciados y
cómo (lista de depreciación). Como regla principal, los inmuebles tienen un período de
50 años, lo cual significa que el 2 % de los costos de adquisición pueden ser atribuidos
como costos de depreciación por año. Las maquinarias tienen un costo de
depreciación de 10 años, el cual corresponde a un 10% en la tasa anual de
depreciación. Los autos, computadoras, y equipamiento de oficina duran 5 años, lo
cual significa que el 20 % de su precio de adquisición puede ser apreciado como
depreciación anual.

Note que cualquier artículo que no pierda su valor no puede ser depreciado. Esto
incluye, por ejemplo, la propiedad de la tierra. Los artículos pequeños con un precio de
compra bajo un límite definido (en Alemania son 410 Euros), no son depreciados. En
este caso, el precio completo de compra cuenta como costo operacional del negocio.

Un aspecto más que debería considerar en su planificación financiera es el

relacionado a los bienes y materiales que usted requiere para su producción actual.
Usted necesita esta información para determinar sus costos operacionales. Con el
objetivo de ser capaz de producir un volumen esperado o mantenerlo en almacén,
revise su volumen de ventas esperado y defina cuánto material o bienes requiere por
mes o semana.

Los costos operacionales son aquellos costos que están relacionados con la
operación actual. Aparte de los costos de los materiales también se incluye la renta
de la oficina o fábrica, los costos de trabajo y utilidades (teléfono, electricidad, etc.) y
envíos.

Generalmente, usted puede distinguir entre dos tipos de costos:

 Costos fijos: estos costos siempre están presentes y son independientes al

volumen de producción, ejemplo renta.

 Costos variables (costo de materiales): Estos costos aumentan o decrecen,

todo dependiendo directamente del volumen de producción, por ejemplo, la
harina en una panadería.

Para determinar los costos operacionales, usted comienza calculando los costos
variables. Por tanto, la posición de los costos tales como materiales o instalaciones de
producción se pueden relacionar con artículos muy diferentes, así que utilice la tabla
“costos variables” desde un primer momento. Luego, transfiera los resultados
agregados hacia la tabla “costos operacionales”, donde los costos fijos mensuales
también pueden ser introducidos.

Los costos variables varían de acuerdo al volumen de producción y venta. Es por esto
que, primero que todo, tiene que estimar el volumen de producción a desarrollar
durante el primer año. Tome en consideración si la producción se incrementará,
gradualmente, con un incremento de la demanda, y analice su capacidad de
producción dentro según este estimado. También preste atención a lo siguiente: el
salario de un trabajador de oficina está incluido en los costos fijos, el cual es tratado de
la misma manera que los costos de un trabajador empleado en la producción. Un
trabajador, por otra parte, que recibe su pago basado en tiempo o en unidades
producidas está incluido en los costos variables.

Los costos de la fuerza de trabajo son parte de los costos operacionales. Prepare un
resumen individual para estos costos y sepárelos entre trabajadores empleados fijos
(costos fijos) y aquellos que son empleados solo debido a la demanda y, por lo tanto,
sobre bases temporales. También preste atención a los costos incidentales de salario
(ejemplo pagos de seguridad social).

7.2 Mi plan de producción

18. Control de las maquinarias herramientas, otros equipos técnicos

Maquinarias, Cantidad Especificaciones Propósito

herramientas, vehículos,
otros equipamientos
técnicos también para
almacenaje y oficina
19. Planificación de la Capacidad

Maquinaria y otros equipos Capacidad máxima Capacidad de

técnicos que influencian la de producción producción con el
capacidad 80% de la utilización
de la capacidad

20. Maquinarias y proceso de producción

Descripción de la planificación de la capacidad (describa la relación entre las

maquinarias en el proceso de producción; ¿cuáles maquinarias determinan la
capacidad total?):
21. Depreciación

Artículos Costos de Vida útil en Depreciación Depreciación

adquisición años anual en % anual en USD

Propiedad de la
tierra

Inmuebles

Costos de expansión
y reconstrucción

Otras propiedades
de tierra o inmueble

Maquinarias,
herramientas, otro
equipo técnico
Equipo (también en
almacén y oficina)

Vehículos

Otros

Depreciación Total
22. Costos variables

Item Costo Consumo estimado mensual en unidades durante el primer año de operación
s por
unidad
en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
USD
23. Total de costos operacionales

Artículo Costos en USD por mes durante el primer año de operación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Material

Instalaciones de
producción

Otros

Subtotal costos
variables

Renta

Mano de obra

Administración /
Mercadeo

Herramientas

Otros

Subtotal costos fijos

Total
24. Planificación del personal

1er Año

Descripción del Número de Meses Salario/Mes Total de

lugar de trabajo personal Incluido costos
Costos
Incidentales

Trabajadores
temporales

Trabajadores
estacionarios
8 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN

8.1 Introducción y explicación de términos

importantes

El plan de organización y administración provee información sobre las entidades

legales, las acciones, las experiencias técnicas y empresariales de todos los socios,
así como también de la estructura organizacional pretendida.

El estatus legal define la estructura legal de su negocio. Por una parte, usted
diferencia entre una propiedad individual y una compañía privada y, por otra parte, una
compañía limitada por acciones. El estatus legal tiene impactos fundamentales para su
compañía, por ejemplo, con relación a los siguientes aspectos:

 los requerimientos de capital (por ejemplo, en caso de formar una compañía que
sea limitada por acciones, usted tiene que aportar una cantidad mínima de capital
conjunto,
 las deudas,
 las tasas de impuestos y derechos,
 los requerimientos de las autoridades (contaduría obligada, registro del negocio,
incorporación en el registro comercial, etc.) y
 los costos con relación a la fundación (por ejemplo, solicitudes, registros) y
operaciones regulares de negocios (por ejemplo, para la contabilidad, tasa de
impuesto, etc.)

Las asociaciones sirven para brindar experiencias y conocimientos en conjunto, por

una parte (particularmente, con relación al conocimiento complementario) y para
incrementar el fomento del capital del negocio, por otra parte (a través de colaterales
adicionales y liquidez). Además, se puede hacer una distinción entre una asociación
en la cual solo se participa financieramente, y entre una asociación activa con socios
que juegan un rol activo en el negocio. Todos los derechos y responsabilidades de
cada asociado son predefinidos en el acuerdo de asociación. Este acuerdo plantea la
distribución de las acciones, la división de las ganancias y pérdidas, la extensión del
curso legal, el compartir las responsabilidades, la repartición de la dirección, así como
el procedimiento involucrado cuando uno de los asociados se retira. En su plan
financiero se le solicita que provea información sobre las partes de su negocio y sobre
las calificaciones comerciales técnicas y empresariales de sus asociados. También
adicione los respectivos currículos.

Particularmente, en el caso de las empresas medianas, es recomendable adicionar un

organigrama que presente la estructura organizacional del negocio. Este provee una
vista interior de quienes son los directores, jefes de departamento y asesores. En caso
de que usted ya haya identificado a las personas individuales para su equipo, describa
sus calificaciones técnicas, ya que esto será considerado por su inversionista cuando
evalúen su negocio. Además, planee e indique los requerimientos de personal. En
muchos países un empresario recibe subsidios si genera empleos.
 8.2 Mi plan de organización y administración

25. Nombre y estatus legal del negocio

26. Distribución de las acciones

27. Experiencia Técnica, Comercial y Empresarial de los asociados

28. Estructura Organizacional
9 ANALISIS FODA

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus 
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la firma. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán serle de gran utilidad en el desarrollo de su negocio.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de
su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

29. Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas
10 PLAN DE FINANCIAMIENTO

10.1 Introducción y explicación de términos

importantes

El plan financiero es el corazón de cada plan de negocios. Será muy bien supervisado
por el banco. Es por esto, que se debe proceder cuidadosamente cuando se planifique
sus finanzas. El plan financiero contiene los siguientes elementos principales:

 Requerimientos de capital total y plan de financiamiento,

 Declaración de Renta (Declaración de Ganancias y Pérdidas), y
 Planificación de liquidez (Flujo de Caja / efectivo).

El requerimiento del capital total es la suma de lo que se necesita para establecer el

nuevo negocio. Esto implica inversiones en activos fijos (o capitales de trabajo) y otras
inversiones y pérdidas iniciales (costos de formación).

Activos Fijos comprende los bienes de capital, es decir, los artículos que requiere
para hacer su producto. Esto incluye la tierra y el inmueble en el que su negocio va a
residir, la bodega, la oficina, la maquinaria, herramientas, etc. En términos generales,
incluye aquellos artículos que son necesarios para su negocio en un período a largo
plazo, y que no son consumidos.

Capital en circulación se refiere a aquellos artículos que solo se requieren

temporalmente para las operaciones. Esto incluye todos aquellos que serán
consumidos, instalados, convertidos o vendidos en el proceso de producción o entrega
del servicio. Note que el dinero puede ser incluido en el capital en circulación. En
detalle, el capital en circulación comprende lo siguiente:

 El efectivo, que está disponible en la caja registradora o la cuenta bancaria, con el

objeto de pagar las facturas más importantes.
 Materia prima, productos semielaborados y terminados, que usted ha comprado en
el momento de la formación del negocio para comenzar a operarlo. Al comienzo del
negocio, usted puede llamar a esto abastecimiento inicial de bienes, ya que solo
lo calculó una vez. Las materias primas y bienes de negocio que necesitará
después durante el manejo de la operación, serán entonces llamados costos
operacionales. Con el objetivo de definir su abastecimiento inicial tiene que estimar
el volumen de ventas esperado. Por una parte, recuerde otra vez planificar
cuidadosamente, porque los un inventario alto incrementa el capital
innecesariamente. Por otra parte, calcule los períodos de entrega de sus
productos.
 Reclamos de los clientes, cuentas por cobrar a los clientes que no pagan
inmediatamente (venta a crédito), pero este caso sucede raramente durante el
establecimiento de un negocio.
En la formación de un negocio aparecen otros costos que tienen que ser considerados
al planificar, las llamadas otras inversiones. Estas, incluyen los costos de formación
como, por ejemplo, la incorporación de un registro comercial, otros honorarios de
notaría, y todas las otras planificaciones, por ejemplo, para consultas con un consultor
de impuestos o experto del mercado. Garantías de rentas que son depositadas con el
encargado, así como para otras inversiones.

Muchos empresarios se encuentran en problemas de liquidez financiera aún

tempranamente, después de haber establecido el negocio, lo cual significa que ellos
están generando pérdidas iniciales. Frecuentemente, los empresarios esperan que
sus negocios generen ganancias desde un comienzo. Pero, desafortunadamente, este
no es usualmente el caso. Un punto adicional que tiene que ser considerado es que el
empresario, en contraste con el empleado, no recibe un salario regular. Él depende de
las ganancias que su negocio genere. Como un requerimiento mínimo, estas tienen
que ser lo suficientemente altas para cubrir los gastos corrientes de los costos de vida
del empresario. Por estas razones, en parte, en el comienzo de la operación la
ganancia es difícil de lograr y, por otra parte, el empresario retirará fondos del negocio
para pagar sus costos de vida. Es por eso que se recomienda considerar pérdidas
iniciales de manera adecuada, cuando se calculen los requerimientos de capital total
de las operaciones de su negocio.

En éste capítulo encontrará la tabla 30 “Necesidades de Capital y plan de

financiamiento”, donde usted necesita introducir su información financiera, en un
primer paso solo en la parte izquierda. En esta tabla usted también tiene que calcular
sus pérdidas iniciales. Para apoyar los cálculos de sus pérdidas iniciales, use la Tabla
33, respectivamente,”Planificación de Liquides (Flujo de Caja/Efectivo)”. Proceda como
se indica: de sus ventas mensuales deduzca los costos operacionales y sus ganancias
como director, lo último, siendo la cantidad que requiere para su vida privada. Si el
flujo del efectivo es negativo, esto significa que está generando pérdidas. Por esto,
usted presumiblemente generará pérdidas por varios meses, por lo que tiene que
acumular los flujos de efectivo (sumados o separados unos de los otros), hasta que
estén balanceados otra vez. El valor negativo más alto de su tabla es la suma de las
pérdidas iniciales. Es muy importante que considere cuándo que tan reales son sus
requerimientos de capital. Si pierde esto de vista, es probable que tenga problemas
serios de liquidez, debido a que ¡estos fondos serán definitivamente requeridos!

Ahora sabemos, cuánto capital se requiere para la fundación de un negocio. En un

próximo paso, la pregunta será ¿cómo financiarlo? Generalmente, hay dos opciones y
son las siguientes:

a) Usted puede hacer uso de su propio patrimonio. El patrimonio incluye contribución

en efectivo y contribución en especies. Lo último, consiste en bienes (ejemplo,
propiedades de tierras, vehículos, herramientas), que usted ya posee y que aporta al
negocio. Las contribuciones en especies son calculadas en base al valor presente.
Frecuentemente, las contribuciones en especies no se tienen en cuenta dentro del
patrimonio y terminan sirviendo al negocio “por nada”. Esto es un error severo, debido
a que reduce su radio de patrimonio y como resultado debilita su posición de negociar
con el banco.
b) Otra opción consiste en aumentar un capital externo, llámese préstamos
bancarios, individuales o de proveedores. Usted diferencia entre los préstamos a largo
plazo, usualmente concedidos por bancos e individuales privados y, créditos a corto
plazo, provistos por proveedores (por ejemplo, bienes comerciales que no pagamos
inmediatamente). Los créditos a corto plazo, usualmente tienen un término de repago
de un máximo de tres meses. En general, un negocio es financiado con ambas,
patrimonio y capital externo. Recuerde que cada banco supervisa muy bien su radio de
patrimonio, el cual es la cantidad con la que usted contribuye y por la cual usted será
totalmente responsable. La “Regla Dorada del Banco”, define la relación entre
patrimonio y capital externo y aconseja no excederse de un radio de 1:2 (1 acción de
patrimonio: 2 acciones de capital externo) en cualquier concepto financiero. Una
alternativa para financiar inversiones fijas por medio de préstamos bancarios consiste
en tomar éstas en leasing.

Ahora comience a calcular las contribuciones en especies (usando la tabla 31) en su

plan de financiamiento, antes de completar la parte derecha de la Tabla 30
“Necesidades de Capital y plan de financiamiento”.

Ahora vamos a la cuenta de ganancias y pérdidas. Esta es la tarea central de toda la

planificación financiera, porque muestra si su emprendimiento es viable o no. La
cuenta de ganancia y pérdidas le acierta y su negocio deriva en ganancia, y cuál es la
cantidad de la ganancia. En caso de que genere una ganancia, está en el camino
correcto de convertirse en un empresario exitoso. En caso de que no genere una
ganancia, o si es demasiado baja, el radio entre ventas y costos no está balanceado:
esto significa que o sus ventas son demasiado bajas o sus costos son muy altos, y en
el peor de los casos, ambos. Entonces, usted necesitará evaluar otra vez su concepto
de mercadeo y sus costos operacionales. Tal vez encuentre algunos aspectos que
pueden ser ajustados. Pero si este intento no es viable, se le recomienda que
reanalice su proyecto de negocio.

En adición a esto, se le recomienda comparar su ganancia neta con su interés de

ganancias potenciales, que recibiría si depositara su dinero en un banco o con un
interés de mercado actual. El retorno interno del capital invertido en su negocio tiene
que exceder este monto. Pero si el monto es menor, mejor deposite el capital en un
banco. Recibirá intereses sin tener que tomar un riesgo empresarial.

Tome la Tabla 32 para calcular el estado de sus ganancias y pérdidas. ¡Tiene que ser
incluido en cualquier planificación financiera! La planificación debe cubrir como mínimo
tres años.

Otro elemento esencial de la planificación financiera es la planificación de la

liquidez. Muchos empresarios generan ganancias altas, sin embargo, no son capaces
de pagar las facturas, debido a que carecen de fondos de efectivo. La liquidez es
importante, con el objetivo de estar financieramente preparado. Si sucede, que usted
no cumple con sus obligaciones legales, pronto los bancos y los proveedores se
pondrán nerviosos.
La Tabla 33 ayuda a analizar todos los pagos entrantes y salientes de su negocio. La
planificación, también debe cubrir un período de tiempo de mínimo tres años. Es
posible que en algunos meses tenga pocos o ningún fondo en su caja registradora o
en su cuenta bancaria. Pero los valores acumulados del flujo de efectivo, por el
contrario, no pueden ser nunca negativos, porque ello significa que definitivamente
no tiene dinero para pagar sus cuentas. En el caso de que su liquidez no esté
asegurada usted necesita hacer una reevaluación de todos los cálculos y las
suposiciones y, eventualmente, ajustarlas de manera similar a lo que se hace para la
cuenta de ganancias y pérdidas. Su banco, en particular, quiere saber si usted está en
capacidad de pagar los préstamos, incluyendo los intereses.

La tabla para calcular el flujo de caja / efectivo, también requiere que incluya los pagos
de intereses. Notará que estos podrían ser altos, lo que significa que estos fondos
están, finalmente faltando de su fajo de dinero. Por ello, compare cuidadosamente las
ofertas financieras que recibe de los bancos y escoja la más económica. Recuerde
que podría haber también programas de apoyo público para emprendedores de
negocios de pequeño, mediano tamaño que suministren préstamos con tasas más
favorables que los bancos comerciales.

Para su plan de financiamiento, llene la información en la Tabla 5, la cual provee una

visión general de lo esperado, y los pagos preliminares de los préstamos.
 10.2 Mi plan de financiamiento

30. Necesidades de Capital y Plan de Financiamiento

Necesidades de Capital Plan de Financiamiento

(en USD)
(en USD)

Activos Fijos Patrimonio

Costos de Propiedad Caja / Efectivo

Construcción / Costos de Contribuciones en
Reconstrucción especies

Instalaciones & Inventario

Maquinaria Préstamos

Vehículos Préstamo Privado

Activos en Circulación Préstamo Bancario

Costos Variables
(Materiales) Otros Prestamos
Efectivo y Balances
Bancarios

Reclamos de los Clientes

Costos de Formación

Cargos de Notaría
Otros Certificados
Oficiales
Costos de Planificación
(estudios, impuestos,
consultarías, etc)
Total del
Total de la Inversión Financiamiento
31. Contribución en especies

Contribución en especies Valor de los artículos en USD

Total de contribuciones en especies

32. Estado de pérdidas y ganancias

Meses Pre- AÑO 1

opera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Descripción
ción
Ingresos
Total Ingresos
INVERSIÓN
Activos fijos
Activos Corrientes
Costos de Constitución
Costos operacionales
Costos financieros
Intereses por créditos
Depreciaciones y
amortizaciones
Costos
administrativos
Salarios gerencia
= Total Egresos
Utilidad Bruta (antes
de imp)
Participación 15%
Impuesto a la renta
25%
Utilidad Neta
33. Planificación de liquidez (flujo de caja / efectivo)

Meses AÑO 1
Pre-
operacional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
DESCRIPCIÓN
Ingresos
Total Ingresos
INVERSION
Activos Fijos
Activos Corrientes
Costos de Constitución
 
Costos Operacionales
Costos Financieros
Intereses por créditos
Depreciaciones y
Amortizaciones
Costos Administrativos
Salarios de Gerencia
= Total Egresos
FLUJO OPERACIONAL
Participación de Trabajadores
Impuesto a la Renta
FLUJO DESPUÉS DE
IMPUESTOS
Cuota Préstamo
Depreciaciones y
Amortizaciones
FLUJO NETO DE EFECTIVO
34. Servicio de deuda

Año 1 2 3 4 5
Monto del
Préstamo /
Principal
Cuota

Saldo

Interés anual

RT
STA