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Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 1
INTRODUZIONE ALLA COMPLESSITÀ

Sintesi
In questa prima dispensa del corso Gestione Sistemi Complessi cercheremo di rispondere ad
alcuni quesiti preliminari:
c che cosa s’intende per complessità
d che cosa sono i sistemi complessi
e quali sono i problemi che si debbono affrontare quando si tratta di sistemi complessi.
Che cosa possiamo ragionevolmente aspettarci da questo corso? Fondamentalmente un
modo di vedere il mondo, con la consapevolezza che, qualunque sia il nostro modo di vedere,
esso non può considerarsi necessariamente vero, ma soltanto uno dei modi possibili di
rappresentarlo.
Questo comporta l’adesione al concetto di “livello di realtà”, secondo il quale le nostre
scelte comportamentali, concezionali, filosofiche, linguistiche, culturali, ludiche, e così via,
sono funzione del grado di realtà che, in quel momento o strutturalmente, pensiamo sia il più
adeguato per noi.
Questo possibilismo sembra essere la negazione del perseguimento della verità e del
programma scientifico come processo di accumulazione di conoscenza, che ha dominato la
nostra cultura Occidentale da Galileo in poi. Ci si accorgerà che tale possibilismo riflette la
realtà molto più di quanto si possa pensare e ci aiuterà a compiere delle scelte adatte alle
nostre possibilità e alle nostre preferenze. Non solo, ci eviterà di compiere sforzi inutili
quando il livello di realtà scelto (p.e. quello del mondo degli affari) richiede un consistente
buon senso piuttosto che sofisticate tecnologie di pensiero del tutto estranee alle necessità di
quel mondo.
Discuteremo sull’opportunità di discriminare tra livelli di realtà in rapporto alla loro
adeguatezza pragmatica piuttosto che in rapporto alla loro vicinanza alle aspettative del
paradigma prevalente delle discipline scientifiche.

Che cosa si intende per complessità


Fino a non molto tempo fa, alla domanda “come funziona il mondo?” sembrava doveroso
rispondere che esso è dominato da leggi (le leggi della natura), che gli uomini andavano via
via scoprendo, caratterizzate da un semplice e meraviglioso ordine che ci lasciava senza
parole. In quest’ordine qualcuno trovava semplicemente e felicemente la presenza di un Dio
creatore.
Questa generalizzata convinzione aveva un certo numero di conseguenze. Tra le altre,
alcune condivise anche dai meno colti:

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 1 – Introduzione alla complessità
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Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 2
MODELLI DELLA REALTÀ E MODELLI DEL RICERCATORE

Sintesi
A proposito di livelli di realtà, il modelli che cercano di descrivere e spiegare la realtà del
mondo sono quelli di più elevato livello e sono in genere impliciti nei contenuti più profondi
di una cultura. Sono riconoscibili perché hanno origine in genere religiosa o scientifica, a
volte in contrasto fra loro, a volte invece sono complementari.
Dai modelli della realtà del mondo derivano via via i modelli che ci aiutano a descrivere e
spiegare fenomeni più vicini alla vita di tutti i giorni della maggior parte degli uomini. Anche
a questo livello, i modelli sono spesso non dichiarati, rientrano nell’a priori delle spiegazioni.
Le spiegazioni che diamo della realtà del mondo sono strettamente intrecciate con le
aspettative di chi osserva il mondo, cioè sono influenzate dai modelli del ricercatore o, più
semplicemente, dell’osservatore, che può non avere obiettivi scientifici, ma semplicemente
obiettivi descrittivi o esplicativi; in altre parole, è “alla ricerca di senso”.

Che cos’è un modello?


La nostra mente è piena di modelli con i quali rappresentiamo il mondo. Sappiamo che cos’è
un modello: sta al posto di qualcos’altro, non è l’originale. Il dizionario ci ricorda che
“modello” è1:
z un oggetto naturale o artificiale da riprodurre o imitare a scopo d’arte o talvolta morale;
z la persona che posa per un pittore, fotografo, ecc.;
z la costruzione semplificata o in scala ridotta che rappresenta i caratteri fondamentali di un
oggetto; anche stampo per la fusione;
z in fisica e in filosofia della scienza, costruzione teorica che rappresenta fenomeni non
direttamente osservabili; p. es. modello matematico: rappresentazione astratta di un
fenomeno fisico, sociale o di altra natura, mediante funzioni che rappresentano le
relazioni fra i diversi elementi di esso.
Nelle scienze sociali si usano modelli che spesso sono metafore o analogie, raramente
modelli in scala ridotta di un originale.2 Questo fatto non deve sorprendere. Le scienze sociali
sono costruzioni della nostra mente per rendere un po’ meno difficile la nostra comprensione
del mondo.

1 Grande dizionario illustrato della Lingua Italiana di Aldo Gabrielli, Mondadori, 1989
2 Irving Fisher, nel 1892 descrive nella sua dissertazione di dottorato un modello “idraulico” dei flussi economici, che venne anche
fisicamente costruito. Cfr. 1892. Mathematical Investigations in the Theory of Value and Prices. New Haven: Connecticut Academy of Arts
and Sciences, Transaction 9, 1892. Reprinted, New York: Augustus M. Kelley, 1961.

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Come sono i “nostri” modelli?


I “nostri” modelli, cioè quelli delle scienze sociali, e delle discipline manageriali in
particolare, sono inevitabilmente astratti. Sono fatti di parole o comunque di simboli, per
esempio matematici o relazionali. Spesso possono prendere la forma grafica, che presenta
evidenti vantaggi di semplificazione e qualche svantaggio proprio di ogni astrazione.
Come è stato già detto, e come probabilmente si dirà ancora, i modelli delle discipline
manageriali non hanno obiettivi dichiaratamente scientifici, ma obiettivi pragmatici, cioè
puntano al successo. E il successo non è necessariamente la conseguenza del contenuto di
verità del modello di cui ci si avvale.

Con che cosa vediamo la realtà?


Come ci “appropriamo” concettualmente della realtà? Per certe attività siamo guidati
dall’istinto (nome che diamo alle pulsioni naturali stabili, non acquisite né scelte e, tra l’altro,
poco modificabili della condotta umana e animale), per cui sappiamo che cosa fare senza aver
seguito corsi di formazione.
Le altre fonti di conoscenza, vera o presunta che sia, sono i sensi; l’accumulazione di
esperienza che, da un certo momento in poi, non ci richiede investimenti intellettuali su un
argomento che ormai dominiamo agevolmente; il ragionamento che può, in modo esplicito o
implicito, far riferimento all’esperienza, utilizzando, per esempio, l’analogia; la fede, sia
religiosa sia superstiziosa, che esime da sforzi intellettuali e garantisce, a chi la possiede, un
tipo di conoscenza certa soprattutto su temi che, senza la fede, sono sempre stati controversi;
l’immaginazione, spesso resa particolarmente attraente dal wishful thinking, con la quale si
inventano spiegazioni e si anticipano eventi.
Il ragionamento e l’immaginazione si avvalgono spesso del sillogismo, la forma
fondamentale di ogni ragionamento deduttivo, ma la cui struttura è utilizzabile, con
accorgimenti, per i processi induttivi e per quelli abduttivi3.

Che cos’è un modello della realtà4?


Un modello della realtà, dove la realtà riguardi un insieme, come il mondo, un paese,
un’organizzazione, è una rappresentazione mentale della quale è necessario conoscere: la
natura, l’origine, le regole che lo guidano, il suo comportamento.
Sulla natura del mondo o di un insieme ad esso assimilabile, sono disponibili modelli con
caratteristiche che permettono di distinguerli e di confrontarli, come lo sono i sistemi, i
meccanismi, i processi e gli organismi.
Se nei confronti di una realtà si usa il modello del sistema, ad esso sono attribuibili le
proprietà proprie del sistema, per esempio che:
ˆ è costituito da parti interdipendenti ed è parte di un sistema più grande;
ˆ si modifica al modificarsi di una sua parte;
ˆ è costituito da una struttura profonda piuttosto stabile e da una struttura superficiale
piuttosto mutevole;

3 Oltre che nei manuali di filosofia, questo tema è trattato in modo piuttosto originale in Il segno dei tre. Holmes, Dupin, Peirce, a cura di U.
Eco e T. A. Sebeok, Bompiani, 2004
4 Su questa modellistica si possono consultare profittevolmente: L. Gallino, L’incerta alleanza, Einaudi, 192; C. West Churchman, The
design of inquiring systems, Basic Books, 1971; R. Audi, Practical Reasoning, Routledge, 1991

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ˆ è aperto, cioè riceve inputs dall’esterno che elabora al suo interno, trasformandoli in
outputs che scambia alla fine del processo di trasformazione;
ˆ ha confini sostanzialmente instabili e comunque dipendenti dalla prospettiva con cui è
osservato.
Se nei confronti di una realtà si usa un modello meccanicistico le aspettative nei confronti
dell’insieme studiato sono quelle che si hanno nei confronti delle macchine, formate da parti
integrate, assemblate in modo artificiale, che si comportano con regolarità prevedibili. Il
mondo come meccanismo è un mondo alla Laplace.
Se nei confronti di una realtà si usa un modello di flusso, le aspettative nei confronti
dell’insieme studiato sono quelle che si hanno nei confronti dei processi, caratterizzati da
movimento, variazione, innovazione.
Se nei confronti di una realtà si usa un modello organicistico, le aspettative nei confronti
dell’insieme studiato sono quelle che si hanno nei confronti degli esseri viventi, in primo
luogo del corpo umano, che suggerisce metafore senza fine da tempo immemorabile.
Per definire invece le origini di una certa realtà, dall’universo ad un’organizzazione,
abbiamo a disposizione modelli che fanno riferimento ad un conflitto originario, ad un
progetto, ad una spinta collaborativa o all’evoluzione secondo leggi vere o presunte.
L’origine del mondo, per talune religioni, nasce dal conflitto tra forze del Bene e forze del
Male, come da un conflitto interiore possono nascere squilibri psichici in individui considerati
del tutto “normali”, fino ad un certo momento della loro esistenza.
Il modello del progetto, da cui ha origine una certa realtà, sia essa uno stato o un’azienda,
è più frequentemente espressivo della volontà degli uomini di creare situazioni nuove e
stabili.
Il modello della cooperazione, da cui ha origine una certa realtà, sia essa un mercato, un
processo produttivo o molte forme di scambio, differisce dal modello del progetto quando la
realtà sia creata in modo non necessariamente volontaristico, ma per quella disposizione ad
auto-organizzarsi di molti sistemi complessi.
Il modello dell’evoluzione tende a spiegare l’origine e il mutamento di una certa realtà
facendo riferimento a qualche tendenza all’adattamento ai cambiamenti del contesto entro il
quale la realtà è venuta a trovarsi. Il modello in questione comprende alcune caratteristiche
che permettono all’evoluzione di manifestarsi, come l’apprendimento e la trasmissione
dell’informazione. Il modello darwiniano è un tipico modello evolutivo che è servito e serve
per spiegare molti fenomeni di cambiamento selettivi e trasformativi.
Passando alle regole che guidano il comportamento della realtà studiata, sono stati
individuati alcuni modelli che fondamentalmente distinguono un ordine che proviene
dall’esterno da un ordine che è interno, parte della realtà stessa.
Nella tradizione delle scienze naturali la realtà si presenta idealmente formata da due
strati, uno superficiale, e in genere ingannevole, ed uno non visibile che nasconde la legge che
la governa. Questa dualità è presente anche nelle scienze sociali che aspirano anch’esse a
scoprire le leggi che governano i comportamenti umani definiti via via come scambi
economici, politici, emozionali, e così via.
Fondamentalmente, comunque, la realtà sociale è guidata sia dall’esterno sia dall’interno.
Il concetto di Stato poggia sul diritto e sull’osservanza delle leggi da parte dei cittadini, anche
se molti importantissimi comportamenti collettivi seguono un ordine autolegale in modo

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imperfetto ma comunque migliore di quello prodotto da un ordine legale, come l’economia di


mercato rispetto alla pianificazione economica.5
Il problema dell’ordine che governa la realtà è legato a quello della sua trasformazione,
delle ragioni per cui è mossa all’azione, soprattutto quando abbiamo di fronte realtà sociali,
gruppi umani, organizzazioni o interi popoli.
Come abbiamo distinto, nella prima dispensa, tra collettivismo metodologico e
individualismo metodologico, così possiamo osservare la realtà sociale nella sua globalità
oppure nelle sue singole componenti.
Un modello mette in luce la capacità di un sistema di autoconservarsi attraverso la
sostituzione delle sue parti, via via che ciò si renda necessario, capacità simbolizzata dal
concetto di autopiesi,6 sul quale ci soffermeremo più avanti.
L’azione attraverso la quale si mette in moto una realtà sociale è collegata al problema
dell’ordine che governa la realtà e quindi l’azione può nascere da un comando esterno o dalla
sua struttura, e quindi in termini sistemici, da fenomeni di retroazione.
Tutti i modelli del mondo sono spiegazioni che ci aiutano a governare, almeno
mentalmente, la realtà. Sappiamo che alcune spiegazioni sono più “vere” di altre, o meglio,
meno lacunose di altre. Inoltre, laddove siano considerate vere, lo sono provvisoriamente.

Che cos’è un modello del ricercatore?


Un modello del ricercatore è un modello dei rapporti che si suppone esistano tra chi ricerca
(ma potrebbe essere un semplice osservatore) e la realtà. È, se vogliamo, un modello di
aspettative, che riflettono una concezione della realtà. I modelli dei ricercatori sono
evidentemente collegabili con i modelli della realtà, che abbiamo appena trattato. Ma mentre i
modelli della realtà sono rappresentazioni mentali, i modelli del ricercatore sono, in un certo
senso, programmi di lavoro per catturare il massimo di informazioni valide dall’attività di
ricerca.
Le aspettative dei modelli del ricercatore sono riscontrabili anche nella vita di tutti i
giorni, quando la cosiddetta gente comune esprime giudizi su come va il mondo, che cosa
muove il mondo e perché avvengono certi fatti. E, a maggior ragione, sono il riflesso di scuole
filosofiche che hanno risposte nei confronti della realtà che possono differire tra loro in modo,
a volte, radicale.
Abbiamo ricercatori filosoficamente orientati:7
z il ricercatore realista, riflesso del realismo in filosofia, ritiene che la realtà sia
indipendente e al di fuori di chi la osserva, crede nei fatti e quindi il suo ruolo è
fondamentalmente passivo, perché la realtà “parla da sola”, così come i fatti nella vita di
tutti i giorni;
z il ricercatore positivista, riflesso del positivismo in filosofia, ritiene che tutto ciò che è
accessibile alla mente si fonda sulle sue esperienze sensibili; in qualche modo ci troviamo
di fronte ad un’impostazione tardiva alla John Locke (nihil est in intellectu, quod non
fuerit in sensu);

5 Un classico su questi temi è costituito dai saggi di Ronald H. Coase, che sono stati pubblicati da il Mulino: Impresa, Mercato e Diritto,
1995
6 Il concetto è stato proposto dai biologi H. Maturana e F. Varela in Autopoiesis and Cognition, Reidel, 1980 (tr. It. Autopoiesi e cognizione,
Marsilio, 1985)
7 Cfr. L. Gallino, L’incerta alleanza, Einaudi 1992, pp. 78-93

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z il ricercatore razionalista, riflesso del razionalismo in filosofia, si trova in una posizione


intermedia rispetto a quella del ricercatore realista, in quanto ritiene che ciò che si
acquisisce in termini di conoscenza sia il frutto dell’orientamento del mondo e
dell’orientamento della mente umana, e quindi di una oggettività e di una soggettività;
z il ricercatore pragmatista, riflesso del pragmatismo in filosofia, ritiene che sia
improponibile la separazione tra il mondo esterno e quello interno, come d’altronde abbia
poco senso chiedersi se un’affermazione sia “vera”, in quanto ciò che conta in
un’asserzione sono le sue conseguenze.

Un’altra classificazione di modelli


Oltre ai modi che abbiamo brevemente esaminato, esistono altre classificazioni dei modelli
delle scienze sociali, che fanno riferimento alla loro funzionalità, a ciò che ci offrono per
poter parlare della realtà, per spiegarla, per prevederne i cambiamenti o addirittura per poter
intervenire su di essa, avendone scoperto le leggi che la governano.
La nostra cultura è fondamentalmente faustiana piuttosto che apollinea, cioè tende a fare,
a intervenire, a cambiare, piuttosto che a contemplare. Questo per dire che la ricerca, anche
quando ciò non venga dichiarato, ha oggi prevalentemente lo scopo non della conoscenza di
per sé, ma di poter intervenire, attraverso essa, sulla realtà sulla quale si indaga.
Abbiamo pertanto modelli:
ˆ descrittivi, cioè che traducono in termini simbolici una certa realtà, senza aggiungere
nulla ad essa, semmai delimitandone gli aspetti a quelli ritenuti più importanti, più
espressivi, più funzionali; riuscire a descrivere una realtà è comunque un risultato
considerevole e non facile, in quanto di norma si tratta di individuare i componenti del
sistema, le loro relazioni, i confini, e così via;
ˆ esplicativi, cioè che riescono a spiegare le ragioni per cui una certa realtà funziona in un
certo modo, quali ne sono le premesse, quali ne sono le cause, e così via;
ˆ previsivi, cioè che permettono di affermare quale sarà il futuro della realtà indagata;
riuscire a prevedere l’evoluzione di un fenomeno accresce considerevolmente il valore
del modello esplicativo dal quale deriva; se, dopo aver spiegato un fenomeno, non ci
sentiamo in grado di formulare una previsione, possiamo supporre che potranno esserci
altri modelli esplicativi altrettanto soddisfacenti;
ˆ prescrittivi, cioè che contiene i passi che bisogna compiere affinché una certa realtà si
evolva in un certo modo e raggiunga gli obiettivi che ci si è proposti di raggiungere.
Il processo di indagine canonico ha inizio con l’utilizzazione di un modello descrittivo per
passare poi ad un modello esplicativo, ad un modello previsivo e, se utile o necessario e
possibile, ad un modello prescrittivo.
È certamente possibile che si parta da un modello prescrittivo, in quanto si ritenga di
possedere, intuitivamente, tutte le informazioni necessarie della realtà sulla quale si intende
intervenire. Ma è chiaro che si tratta di una possibilità del tutto astratta.
Il maggior valore attribuito al modello esplicativo in quanto abbia permesso di costruire
un modello previsivo efficace, dipende dalla conferma che il modello esplicativo riceve dalle
capacità dimostrate dal modello previsivo. Si dovrebbe sempre dubitare di spiegazioni che
non permettono di formulare previsioni sul fenomeno spiegato: si tratta di una “vera”
spiegazione o semplicemente di un’opinione più o meno sostenibile?

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Aspettative dei modelli e realtà organizzative


Secondo Gareth Morgan, autore di Images8, al quale faremo spesso riferimento in questo
paragrafo, “se si vuole veramente capire un’organizzazione, conviene partire dalla premessa
che le organizzazioni sono fenomeni complessi, ambigui e paradossali”9.
Il sottotitolo di Images è Le metafore dell’organizzazione, e quindi al centro del saggio
c’è il ruolo e le conseguenze della metafora nella descrizione, spiegazione e previsione delle
organizzazioni.
Ma cos’è una metafora? Ricordiamo che si tratta di una figura retorica con la quale si
attua un trasferimento di significato da una cosa ad un’altra cosa con obiettivi argomentativi o
estetici. Le metafore sono frequentissime nel linguaggio ordinario e rendono più efficace o
più gradevole la conversazione o il discorso in generale. Ma è presente anche nel linguaggio
della scienza.10
Prenderemo in esame il lavoro di Gareth Morgan per vedere in che misura le metafore che
propone siano assimilabili a modelli della realtà organizzativa e che vantaggi conoscitivi
possiamo trarne, oltre a sperimentare il valore della classificazione dei modelli che abbiamo
trattato in precedenza. Potremo inoltre individuare come i vari modelli si avvicinino alla
complessità o cerchino di evitarla, nonostante essa sia insita in tutte le organizzazioni, come
d’altronde è riconosciuto dall’Autore, con il giudizio che abbiamo riportato all’inizio del
paragrafo.
Le metafore più significative che Morgan prende in considerazione sono titoli dei capitoli
del libro:
ˆ la meccanizzazione va in cattedra: ovvero le organizzazioni come macchine;
ˆ l’intervento della natura: le organizzazioni in quanto organismi;
ˆ verso l’automazione: ovvero le organizzazioni come cervelli;
ˆ la creazione della realtà sociale: ovvero le organizzazioni in quanto sistemi culturali;
ˆ interessi, conflitti e potere: ovvero le organizzazioni in quanto sistemi politici;
ˆ il logos del cambiamento: ovvero le organizzazioni come flusso e come divenire.
Prendiamo in esame ognuna di queste metafore organizzative.

Le organizzazioni come macchine


Si tratta delle organizzazioni della prima industrializzazione che puntavano su un
accrescimento della produttività attraverso una divisione del lavoro molto accentuata e un
coordinamento di tipo militare, secondo principi che furono formalizzati da Henri Fayol (unità
di comando, catena del comando, ampiezza del controllo, staff e line, iniziativa, divisione del
lavoro, autorità e responsabilità, centralizzazione dell’autorità, disciplina, subordinazione
degli interessi individuali all’interesse generale, giustizia, rapporti di lavoro di lungo periodo,
spirito di corpo). Allo stesso ceppo culturale, ma in una forma più accentuata e con pretese di
maggior rigore, si colloca l’organizzazione scientifica del lavoro di F. W. Taylor, che si
avvaleva di cinque principi anch’essi molto semplici e molto efficaci (far slittare tutta la

8 La traduzione italiana è dell’editore Franco Angeli, 1993


9 Ibidem, p. 390
10 Per approfondire si veda: R. Boyd e T. S. Kuhn, La metafora nella scienza, Feltrinelli, 1983.

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responsabilità all’organizzazione del lavoro dal lavoratore al dirigente, usare metodi


scientifici, selezionare le persone più adatte, addestrare l’operaio, tener sotto controllo la
produttività) che, per quanto osteggiati da molti, hanno ispirato l’organizzazione industriale
nella prima metà del Novecento, sia capitalistica sia comunista. Ma per certe attività è ancora
un modello di riferimento.
Il modello dev’essere chiaramente contestualizzato. Esso è l’espressione di condizioni
economico-sociali che non sono più presenti nei paesi sviluppati, in gran parte post-
industriali. L’attenzione posta sulla produttività dell’operaio ci dice che, nella catena del
valore, il massimo valore aggiunto si conseguiva nel processo di trasformazione. Gli
“impiegati” erano un costo necessario, da comprimere in ogni caso, visto che i criteri di
controllo della produttività non erano applicabili nei loro confronti.
Per certi versi l’organizzazione meccanicistica è forse complicata ma non complessa. La
complessità viene cancellata attraverso una semplificazione che oggi sarebbe piuttosto
discutibile, cioè considerando gli operai come appendici delle macchine, al cui ritmo essi
debbono adeguarsi.
Ci sono ancora condizioni che possono rendere possibile ed efficiente l’organizzazione
meccanicistica, per parti dell’organizzazione nelle quali:
z i compiti siano molto chiari;
z l’ambiente sia sufficientemente stabile da garantire che i risultati prodotti siano
appropriati;
z si voglia produrre esattamente lo stesso prodotto più volte;
z la precisione giochi un ruolo fondamentale;
z le componenti umane siano “docili” e rispettino i compiti loro assegnati.
Esempi moderni di organizzazioni meccanistiche sono McDonald, reticoli organizzativi
gestiti col metodo del franchising, certi reparti di manutenzione delle compagnie aeree. Gli
aspetti negativi di una tale organizzazione sono evidenti: burocrazia, rigidità, effetti
disumanizzanti, lentezza di reazione a improvvise disfunzioni del sistema.

Le organizzazioni in quanto organismi


Il riferimento agli organismi in questa metafora richiama i sistemi viventi, con tutte le loro
caratteristiche. Gli organismi viventi sono più complessi dei sistemi meccanici e quindi più
prossimi ai modelli della complessità, che trova una delle sue espressioni nella biologia.
Le organizzazioni in quanto organismi sono parte di un movimento culturale piuttosto
coerente nel quale si comincia a guardare alle persone, ai loro bisogni, alle loro motivazioni.
Gli esperimenti di Elton Mayo, partiti per studiare la relazione tra condizioni di lavoro e
incidenza della fatica sulla noia dei dipendenti fecero scoprire le organizzazioni informali, il
ruolo della motivazione, che negli anni Quaranta, con la scala Maslow11, diventerà oggetto di
un’attenzione particolare, sempre comunque in relazione allo sviluppo della produttività del
lavoro.

11 La scala è piuttosto ovvia, ma è servita per decenni come riferimento alle direzioni del personale delle aziende sempre alla ricerca di
qualche guida di comportamento, almeno dichiarato. I “gradini” della scala sono: bisogni fisiologici, bisogno di sicurezza, bisogni sociali,
soddisfazione dell’ego, autorealizzazione.

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Si comincia a parlare intensamente di sistemi, in particolare di sistemi sociali aperti, sulla


scia di von Bertalanffy, di West Churchman, fino agli anni più recenti con La quinta
disciplina di Senge12.
È interessante rilevare come questi riferimenti storici, pur nella loro brevità, ci dicono
quanta strada sia stata compiuta nell’arco di pochi decenni, provocando la necessità di
appoggiarsi su altre metafore più appropriate rispetto a quelle meccanicistiche e
organicistiche, già tra loro molto diverse, soprattutto per il focus che le prime pongono sulla
produzione, sulla produttività, sull’offerta; mentre le seconde cominciano a porre il focus sulle
persone e sulla loro motivazione a lavorare.

Le organizzazioni come cervelli


Gli studi sul cervello, l’organo più complesso e più misterioso dell’universo, sono alla base
della concezione dell’organizzazione che dovrebbe funzionare come questo organo
fondamentale. Anche in questo caso abbiamo a che fare con una metafora, nella quale sono
evidenziati aspetti del cervello che possono essere d’interesse per un’organizzazione, come la
sua flessibilità, la sua creatività, la sua auto-organizzazione, la sua ridondanza apparente, in
quanto ogni neurone è assimilabile ad ogni singolo pezzo di un ologramma, che è in grado di
ricostruire un’intera immagine.
Anche in questo caso ritroviamo un’interazione sinergica tra studi sul cervello, la
cibernetica, l’aumento della complessità dell’ambiente esterno, la rilevanza crescente
dell’istruzione, il contenuto determinante di informazioni, cioè di simboli immateriali, nei
prodotti dell’economia, che si continua a chiamare industriale avanzata, ma che produce
soprattutto servizi, conoscenza, prodotti virtuali.
L’organizzazione come cervello, concepita come una macchina per produrre e realizzare
decisioni, trova in Herbert Simon, premio Nobel per l’economia, uno dei suoi teorizzatori più
acuti e seguiti. Viene smantellata l’ingenua aspettativa che ci possano ottenere decisioni
ottimali, il concetto di “razionalità limitata” diventa un luogo comune, mentre la tecnologia
dei computers permette di sviluppare enormemente l’arte della simulazione.
La concezione dell’organizzazione come cervello trova la sua espressione più compiuta
con l’applicazione dei principi della cibernetica, soprattutto per quanto concerne i processi di
apprendimento.
I vantaggi della metafora secondo la quale le organizzazioni possono considerarsi
cervelli, riguardano appunto i processi di apprendimento consapevoli e l’auto-organizzazione.
Si tratta di potenzialità che, per realizzarsi, debbono superare le barriere culturali e le realtà
del potere.

Le organizzazioni in quanto sistemi culturali


Definendo la cultura come il sistema di conoscenze, l’ideologia, i valori, i riti di una società,
si comprende come essa sia presente in ogni aggregato stabile di uomini. E ogni
organizzazione, quindi, ha una sua cultura, di cui o non è consapevole o alla quale non pensa
mai, in quanto parte di quel mondo ovvio e quotidiano nel quale i suoi componenti sono
immersi operando nell’organizzazione.

12 Per gli approfondimenti: L. von Bertalanffy, General System Theory, Braziller, 1968 (tr. It. Teoria generale dei sistemi, ILI, 1971); C.
West Churchman, Challenge to Reason, McGraw Hill, 1968 (tr. It. Filosofia e scienza dei sistemi, ILI, 1971); P. Senge, The fifth discipline,
Doubleday, 1990 (tr. It. La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, 1992)

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Di organizzazione come cultura si parla quando si ritenga opportuno effettuare un


cambiamento significativo nel suo modo di operare. In questi casi, la cultura può aiutare o
ostacolare il cambiamento. È facile immaginare che se ne parla quando si sia consapevoli
degli ostacoli che occorrerebbe affrontare per realizzare cambiamento, anche se la
consapevolezza degli ostacoli può essere, non sorprendentemente, un’espressione della
cultura di chi esprime il giudizio, piuttosto che un dato oggettivo.

Le organizzazioni in quanto sistemi politici


Le organizzazioni produttive non sono sistemi democratici, il potere non appartiene al
“popolo”, i capi non vengono eletti dal “popolo”, e così via, né in genere si ritiene che
un’organizzazione democratica possa essere più efficace e più efficiente di quelle della realtà
economica che si fonda sulla gerarchia, cioè sul coordinamento della divisione del lavoro. Si
pensi ai sostanziali falimenti dell’autogestione.
Anche da questo punto di vista, cioè della distribuzione del potere nelle organizzazioni,
possiamo trovarci di fronte sistemi reali molto diversi fra di loro, che vanno dalla “caserma
prussiana” (che non è più molto di moda) ai capi concepiti come risorse per i propri
collaboratori, piuttosto che come produttori di decisioni e di ordini che non si discutono.
Quando si parla di potere si parla di politica e quindi le organizzazioni possono essere
osservate come sistemi politici. Se all’autorità corrispondesse l’autorevolezza, per conoscere
la distribuzione del potere in un’organizzazione sarebbe sufficiente esaminare
l’organigramma che la rappresenta. Ma in tutte le organizzazioni, accanto ad un
organigramma formale è possibile disegnare un organigramma informale. Essi possono
differire fra di loro e la differenza potrebbe essere interpretata come una misura del divario tra
autorità e autorevolezza presente in ogni nodo di responsabilità manageriale.
Quando si parla di politica si parla di conflitto, che sarà quasi sempre conflitto di
interessi, espressione che dà per scontato la consapevolezza degli attori dei loro veri interessi.
Il conflitto è in genere visto come un fattore di disturbo del funzionamento
dell’organizzazione. La collaborazione e l’unità di intenti sono considerate tradizionalmente
più vantaggiose per un’organizzazione, anche se un certo conflitto, o meglio una
competizione all’insegna del fair play, viene oggi apprezzata nelle organizzazioni che
operano in contesti molto turbolenti, nei quali hanno più successo le decisioni che sono
passate attraverso il vaglio di divergenze di opinione, anche piuttosto ampie.
All’interno delle organizzazioni raramente si parla di influenze politiche in modo
esplicito, essendo i valori dominanti pressoché dappertutto quelli delle competenze, della
meritocrazia, e così via. Ciò non toglie che, di fatto, siano presenti in tutte le organizzazioni i
rapporti e i comportamenti tipici della politica, cioè le alleanze, i conflitti non fondati su
divergenze di carattere tecnico, la costituzione di “cordate” per la conquista di posizioni di
maggior potere. Grande importanza, a questo proposito, riveste la corporate governance
dell’organizzazione, che può alimentare o smorzare le speranze di coloro che intendono
perseguire obiettivi di potere attraverso scorciatoie.
Il fatto, comunque, che le organizzazioni debbano essere traguardate anche in una
prospettiva politica, da una parte accresce l’onere per una loro adeguata comprensione,
dall’altra rende i risultati dell’indagine più vicini alle aspettative della complessità.

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Le organizzazioni come flusso e come divenire


La tematica del cambiamento delle organizzazioni non è certamente nuovo e la letteratura
sull’argomento è enorme. Considerando le precedenti metafore, di volta in volta si è trattato
anche di cambiamento, di difficoltà da affrontare per cambiare, dei fattori favorevoli o
sfavorevoli al cambiamento.
Qui prenderemo in esame l’apporto metaforico dei biologi cileni Maturana e Varela che
hanno proposto il concetto di autopoiesi, che costituisce una nuova concezione dell’approccio
sistemico, in quanto essi ritengono che “ogni sistema vivente sia un sistema interattivo
autonomo e organizzativamente chiuso che fa riferimento solo a se stesso”13. Per autopoiesi si
intenderebbe la capacità di autoriproduzione di un sistema di rapporti; i sistemi viventi si
richiuderebbero in se stessi proprio per poter mantenere un modello stabile di rapporti,
essendo il mantenimento dell’identità il loro obiettivo primario.
Siccome questa visione contrasta con quanto sappiamo dei sistemi sociali aperti, che
interagiscono con l’ambiente esterno proprio per mantenersi e svilupparsi, è spontaneo
chiedersi se il concetto di autopiesi sia compatibile con quanto è ormai un dato acquisito sul
comportamento delle organizzazioni.
Maturana e Varela sostengono che i sistemi viventi si richiudono su loro stessi per poter
mantenere un modello stabile di rapporti, ma che ciò avviene proprio perché l’intensità dei
rapporti con l’ambiente esterno rischia di far perdere loro l’identità. Ci troviamo di fronte ad
un apparente paradosso, il cui pregio consiste proprio nel farci avvicinare ad una delle
caratteristiche dei sistemi complessi, cioè quella di ospitare al proprio interno paradossi vitali
che non hanno nulla da spartire con le contraddizioni.

Caratteristiche comuni ai sistemi sociali aperti14


Secondo gli psicosociologi Daniel Katz e Robert L. Kahn, le seguenti nove caratteristiche
sembrano definire tutti i sistemi aperti.
1. Importazione di energia. I sistemi aperti debbono attingere energia dall'ambiente esterno.
Gli esseri viventi hanno bisogno dell’ossigeno che si trova nell'aria e cibo dal mondo
esterno. Le persone sono stimolate dal mondo esterno; in mancanza di stimoli esterni, una
persona può andare soggetta ad allucinazioni e ad altri segni di affaticamento mentale.
Per cui la privazione dello stimolo sociale può anche portare a disordine mentale.
Similmente anche le organizzazioni sociali devono trarre energie rinnovate da altre
istituzioni o da individui, o dall'ambiente materiale. Nessuna struttura sociale è
autosufficiente o contenuta in se stessa, anche se questa affermazione deve tener conto
dell’autopoiesi proposta da Maturana e Varela.
2. Attraversamento del sistema. Il modello della scatola nera ci dice che un'organizzazione
produttiva svolge le attività previste dalla sua catena del valore, creando un nuovo
prodotto, trasformando materiali, addestrando i lavoratori e formando quadri e dirigenti,
fornendo un servizio.
3. Uscite. I sistemi aperti trasferiscono i loro prodotti all'ambiente circostante, un output che
verrà scambiato probabilmente su un mercato con altri attori trasformatori o consumatori.

13 Morgan, cit., p. 289


14 Per approfondimenti su questo specifico argomento, si veda: D. Katz & R. L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Wiley, 1966
(tr. It. La psicologia sociale delle organizzazioni, Etas Kompass, 1968, pp. 28-38)

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4. Sistemi come cicli di eventi. Il modello di attività dello scambio ha carattere ciclico. Il
prodotto restituito all'ambiente fornisce il necessario per la ripetizione del ciclo di attività.
Un’impresa industriale utilizza materie prime e mano d'opera per ottenere un prodotto
che viene venduto sul mercato, mentre il ricavo in denaro della vendita viene usato per
ottenere altre materie prime e mano d'opera per riprendere il ciclo di attività.
Un singolo ciclo di eventi richiudentesi su se stesso ci dà una semplice forma di struttura.
Ma tali cicli singoli possono anche combinarsi in modo da dare una più grande struttura
di eventi o un sistema di eventi.
5. Entropia negativa. I sistemi aperti devono, per sopravvivere, contrastare il processo
entropico; devono acquisire entropia negativa. Il processo dell'entropia è una legge
universale della natura (si tratta del secondo principio della termodinamica) in cui tutte le
forme di organizzazione si muovono verso la disorganizzazione o morte. Mentre gli
organismi biologici si degradano e periscono, il sistema aperto, attingendo più energia
dall'ambiente di quanta ne consumi, può immagazzinare energia ed acquistare entropia
negativa.
I sistemi sociali, e quindi le organizzazioni, non sono ancorati alle stesse regolarità fisiche
degli organismi biologici e perciò sono capaci di arrestare per un tempo quasi indefinito il
processo entropico.
6. Informazioni in entrata, feedback negativo e processo di codificazione. Ciò che entra
nei sistemi aperti è costituito non solo da materiale energetico da trasformare nell'attività
del sistema. Le entrate hanno sempre di più anche carattere di informazione, che
forniscono all’organizzazione segnali riguardanti l'intorno e il funzionamento della
struttura stessa in relazione all'intorno.
Il più semplice tipo di informazione, riconoscibile in tutti i sistemi, è il feedback negativo.
Tale informazione di ritorno di tipo negativo mette in grado il sistema di correggere le
deviazioni dalla sua linea di condotta. Il termostato che controlla la temperatura della
stanza costituisce un esempio semplice di un meccanismo di regolazione che agisce sulla
base di un feedback negativo. La ricezione dei dati in entrata in un sistema è selettiva e i
sistemi possono reagire soltanto a quei segnali d'informazione che sono predisposti a
riconoscere. Tale riconoscimento avviene grazie al processo di codificazione, per cui le
informazioni caotiche ed indistinte del mondo esterno vengono semplificate in poche
categorie significative per un dato sistema.
7. Lo stato stazionario e l'omeostasi dinamica. L’obiettivo minimo di ogni sistema sociale
aperto è la sopravvivenza e affinché esso sia raggiunto debbono mantenere una certa
costanza nello scambio energetico, cosicché i sistemi aperti che sopravvivono sono
caratterizzati da uno stato stazionario, grazie anche ad un processo omeostatico che
assomiglia molto all’autopoiesi proposta da Maturana e Varela che tende, appunto, alla
conservazione del carattere del sistema. I sistemi sociali tenderanno allora ad accumulare
più energia di quanta ne consumino, non necessariamente per svilupparsi ma, in primo
luogo, per garantirsi la sopravvivenza senza una particolare tensione, dovuta, in caso
contrario, all’impossibilità di commettere il più piccolo errore o di fronteggiare
un’emergenza.
8. Differenziazione. I sistemi aperti tendono alla differenziazione ed alla elaborazione. Ciò
accresce la loro afficacia e la loro efficienza. Essa giustifica il principio della divisione
del lavoro e della conseguente specializzazione che è un fattore determinante
dell’aumento della produttività.

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9. Equifinalità. I sistemi aperti sono ulteriormente caratterizzati dal principio di equifinalità


proposto da von Bertalanffy nel 1940. Secondo questo principio, un sistema può
raggiungere lo stesso stato finale partendo da differenti condizioni iniziali e attraverso
differenti cammini. Si tratta di un principio da accettare con cautela, in quanto potrebbe
di volta in volta essere vero e non vero.

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Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 3
MODELLI DELLA REALTÀ ECONOMICO-SOCIALE

Sintesi
In questa lezione considereremo alcuni dei modi in cui la realtà economico-sociale viene
descritta dalle scienze sociali. Considereremo, innanzi tutto, che cosa si intende per modelli
della realtà economico-sociale; quale sia il loro contenuto descrittivo o almeno definitorio;
quale sia il loro contenuto esplicativo; quali siano i presupposti impliciti che permettono ai
costruttori di tali modelli di attribuire loro un valore, in quanto contributi alla comprensione di
una realtà che non si esprime da sola, ma che deve essere interpretata.

Che cos’è la realtà sociale?


Consideriamo la definizione di società che ne dà il Dizionario di Sociologia di Gallino:
“Popolazione, collettività insediata (ma in qualche caso nomade) su un territorio
delimitato da cui è escluso di forza e/o di diritto, l’insediamento e il transito in
massa di altre popolazioni, i cui componenti – reclutati in maggioranza al suo
interno tramite la riproduzione sessuale – condividono da tempo una medesima
cultura, sono coscienti della loro identità e continuità collettiva, ed hanno tra
loro distinti rapporti economici e politici, nonché particolari relazioni affettive,
strumentali, espressive, complessivamente più intensi e organici che non i
rapporti e le relazioni che (eventualmente) hanno con altre collettività; e dotata,
come espressione specializzata di codesti rapporti e relazioni, di strutture – non
necessariamente evolute sino ad assumere forma di organizzazione o di Stato –
parentali, economiche, politiche, militari per mezzo delle quali la popolazione
stessa è capace di provvedere ai principali bisogni di sussistenza, produzione e
riproduzione biologica, materiale e culturale – senza che ciò implichi in tutti i
casi una completa autosufficienza o autarchia – di difesa interna ed esterna, di
controllo del comportamento individuale ed associativo, di comunicazione e
distribuzione delle risorse”.1
Per quanto ci siano altre definizioni più o meno simili alla precedente, possiamo
chiederci, un po’ pleonasticamente, perché ci interessa studiare la società e come si fa a farlo.
Siccome esistono le scienze sociali, che trattano singolarmente i molteplici aspetti di una
società, ci rimane da rispondere alla questione del perché ci possa interessare lo studio della
società.
Lo studio della società ha origine nell’Illuminismo, quando l’interpretazione prevalente
dell’agire umano era meccanicistica, comprendeva l’aspettativa della prevedibilità del
comportamento umano e della conseguente possibile manipolazione di tale comportamento.

1 L. Gallino, Dizionario di Sociologia, UTET, 1978, p. 620

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2

Questa aspirazione a comprendere per agire rimane alla base delle scienze sociali, che si
considererebbero private di una loro caratteristica fondamentale se essa venisse loro negata.
Rimane da vedere se esse siano assimilabili alle scienze naturali, con le loro “generalizzazioni
legali”.

Modello di produzione della natura2


Il mondo ci appare come un grande processo di trasformazione. Tutto si muove, scorre, e
anche le cose che sembrano immobili a noi, esseri umani (come le montagne) in realtà
cambiano, con ritmi che non sono i nostri, ma geologici e, quindi, dal nostro punto di vista,
del tutto irrilevanti.
L'insieme dei fenomeni che noi, convenzionalmente, chiamiamo natura, produce
spontaneamente, cioè trasforma continuamente cose in altre cose, utilizzando ciò che ha a
disposizione (animali, vegetali, minerali). Da quel che possiamo capire, lo scopo di tutto ciò
sembra essere la trasformazione in quanto tale, visto che in natura, nel complesso, non c'è
crescita, semmai c'è una perdita. In altre parole, non sappiamo che finalità abbia il mondo, che
cosa abbia avuto in mente il suo presunto architetto, sempre che avesse finalità come le
intendiamo noi e che l'opera possa considerarsi compiuta o sia invece la prova d'autore di un
dio minore.
Nel grande sistema di trasformazione possiamo distinguere alcuni cicli3 caratterizzati da
tempi molto diversi fra loro, come:
z i tempi geologici, che riguardano principalmente il ciclo delle rocce e sono dell'ordine di
miliardi di anni;
z tempi biologici, o meglio, dell'evoluzione biologica, che riguardano i fenomeni della vita
e che sono dell'ordine di milioni di anni;
z tempi storici, che hanno un ordine di grandezza di migliaia di anni, riguardano la specie
umana, soprattutto da quando essa ha cominciato a lasciare segni della sua presenza
culturale (simboli, manufatti);
z i tempi economici, in genere molto brevi, che riguardano i fenomeni connessi con la
produzione, distribuzione e impiego del reddito, inteso in termini umani.
Nei confronti dei tempi biologici, durante i quali le specie possono modificarsi, e dei
tempi geologici che riguardano le rocce, l'interesse pratico è molto modesto, mentre c'è un
certo interesse culturale nei loro confronti. Ma la coesistenza sul pianeta di questi orologi
diversi crea problemi enormi. Sono proprio questi diversi orologi che hanno impedito finora
di:
ˆ considerare il sistema economico come un sistema termodinamico piuttosto che come un
sistema meccanico;
ˆ considerare l'economia come parte dell'ecologia, e di giudicare addirittura un segno di
buona volontà l'inverso, cioè l'ecologia come parte dell'economia.
Noi sappiamo che la natura è dominata dal primo e dal secondo principio della
termodinamica il cui messaggio si può esprimere, grosso modo, nei termini seguenti:

2 Nei paragrafi successivi mi avvalgo di quanto ho scritto nel saggio Etica degli affari e contabilità della natura, pubblicato nel n. 4/1991
della rivista Etica degli Affari e delle Professioni.
3 Cfr. S. Conti & Altri, Geografia dell'economia mondiale, Utet, 1991, p. 47 e segg.

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3

Figura 1

RISORSE PROCESSI

PROCESSI RISORSE

1) l'energia non può essere né creata né distrutta, può essere solo trasformata da una forma
all'altra;
2) ogni volta che l'energia viene trasformata da uno stato all'altro si ha una perdita di energia
disponibile per compiere un altro lavoro.
Il secondo principio non contraddice il primo. Afferma soltanto che, mentre la quantità di
energia non cambia, la sua qualità cambia, da disponibile a indisponibile.
Fino a qualche secolo fa non esistevano veramente i rifiuti, perché in natura non ci sono.
In natura ci sono soltanto risorse. Tutto serve, non si butta via nulla. Tutto è rinnovabile
durante i cicli relativamente brevi delle stagioni e degli anni. Questo vuol rappresentare la
Figura 1, che nella sua ovvietà, è diventato paradossalmente il modello di riferimento di
un’economia ideale, nella quale non ci sono scarti, tutto viene riutilizzato, come appunto fa la
natura.
Si potrebbe asserire che il significato di questo modello è fondamentalmente negativo, in
quanto, se lo si accetta, esso toglie valore a tutti quelli parziali, che attingono la loro
giustificazione dal presupposto implicito che il valore che conta per gli uomini è il valore
come è da essi definito, una creazione di valore autoreferenziale, indifferente ad una
concezione del mondo come sistema, che comprende tra i suoi elementi l’uomo, ma che non è
al servizio dell’uomo, come invece sostiene, per esempio, la Bibbia.4

Come gli esseri umani concepiscono il valore economico5


Limitando le sue possibili accezioni al campo economico, la parola valore assume diversi
significati:
a) si può intendere come costo per produrre una cosa, dove costo sta per costo "normale",
cioè quello mediamente sostenuto dalle imprese di un settore. Così si dice che si è pagata
una merce al di sopra o al di sotto del suo valore, intendendo al di sopra o al di sotto del
suo costo normale di produzione;

4 Dio li benedisse e disse loro:“Siate fecondi e moltiplicatevi, riempite la terra; soggiogatela e dominate sui pesci del mare e sugli uccelli del
cielo e su ogni essere vivente, che striscia sulla terra” Genesi, 28
5 Rimando al mio libro Elementi di macroeconomia per manager, Guerini, 19922 per gli approndimenti.

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4

b) si può intendere come prezzo di scambio, sia espresso in moneta, sia espresso in merce (e
quindi come ragione di scambio). In questo caso si prescinde dal costo di produzione e si
fa riferimento al valore che emerge dall'incontro della domanda e dell'offerta, influenzato
dalla rarità;
c) si può intendere come utilità o, come dicevano i classici, valore d'uso, che può essere
indipendente sia dal costo di produzione, sia dal valore di scambio;
d) si può intendere come valore di stima, cioè rapporto tra una persona ed un oggetto,
indipendentemente da altri oggetti. Questa definizione ha un contenuto economico
minore delle altre, in quanto il senso di relatività connesso con il valore qui è ridotto al
rapporto fra una persona ed un oggetto.
Definiti questi possibili diversi significati del termine valore, rimane da vedere se esista una
unità di misura del valore e da dove ha origine il valore di una cosa.
Il problema dell'unità di misura del valore era soprattutto presente negli economisti
classici che tendevano in genere ad identificarla con il lavoro, in forme più o meno simili, da
Smith a Marx, con un particolare impegno da parte di Ricardo.
Queste teorie possono essere definite con orientamento alla produzione, perché fanno
dipendere il prezzo sul mercato dai costi di produzione e da quelli del lavoro in particolare,
dati che siano una domanda (che evidentemente non mancherebbe mai, in un mondo che essi
avevano davanti agli occhi e che concepivano sempre angustiato dalla penuria di beni) e lo
stato della tecnologia.
Esse sono state superate, possiamo dire pro-tempore, dalle cosiddette teorie soggettive del
valore che, in sostanza, fanno dipendere i prezzi dei beni sul mercato dalle preferenze degli
operatori (produttori e consumatori: in realtà, quindi, si tratterebbe di un valore
intersoggettivo). In questo modo il problema del valore viene aggirato o superato, a seconda
dei punti di vista, come fa implicitamente Oscar Wilde, quando definisce il cinico come "un
uomo che conosce il prezzo di ogni cosa e il valore di niente".
L'aspirazione all'individuazione di una misura oggettiva del valore è ravvisabile nel culto
tradizionalmente tributato all'oro, che manterrebbe - nella visione popolare - il suo valore nel
tempo. Da qui il suo altrettanto tradizionale ruolo di bene rifugio. C'è una notevole analogia
tra valore e potere: entrambi stanno nella testa della gente più che nell'oggettività dei fatti.

Sistemi produttivi e risorse


La storia dei modi di produzione con cui gli uomini hanno risolto i loro problemi di
sopravvivenza ha provveduto ad attribuire un nome ai sistemi produttivi, a seconda delle
risorse prevalentemente utilizzate e dei prodotti ottenuti.
Così, nel tempo abbiamo avuto i sistemi produttivi agricolo, industriale delle origini,
industriale maturo e post-industriale, classificazione che risente della grandiosa rivoluzione
che, dalla fine del Settecento in poi, ha cambiato la vita su questo pianeta.
La storia economica è la storia della fatica6, sforzo fisico pressoché scomparso oggi nei
paesi più avanzati, sostituito da un modesto sforzo intellettuale e che rende realistica l’ipotesi
di Georgescu-Roegen, secondo il quale:“l’autentico output del processo economico non è un
flusso materiale...ma una corrente immateriale: il godimento della vita”.7

6 Si veda l’aureo libretto di Sergio Ricossa, Storia della fatica, Armando, 1974
7 Cfr. N. Georgescu-Roegen, Analisi economica e processo economico, Sansoni, Firenze, 1973, p. 271

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5

Ogni sistema produttivo storicamente rilevante è stato descritto minuziosamente in un


numero enorme di libri, ne sono state spiegate le logiche profonde, più raramente ne sono
state previste le evoluzioni, salvo da qualche agguerrito storicista, come Marx, che hanno
avuto un grande successo politico e un modesto successo scientifico. Le predizioni non si
sono verificate e questo fatto ha reso per lo meno discutibili le “spiegazioni” della logica
sottesa ad ogni modello.
Anche dal punto di vista analitico, intendendo per tale, per esempio, un’espressione
matematica, le rappresentazioni del processo (cioè le funzioni di produzione), descrivono non
tanto ciò che è effettivamente avvenuto, quanto la storia delle idee che gli uomini si son fatti
dei modi di produzione che hanno via via inventato, con un grado di consapevolezza molto
probabilmente non elevato.
Una funzione generica di produzione può essere espressa da:
Y = f(x1, x2, x3,.... xn) [1]
dove Y è il reddito prodotto, mentre x1, x2, x3,.... xn sono i fattori produttivi impiegati.
Nel tempo, in relazione alla esuberante disponibilità dell’uno o dell’altro fattore, la
funzione di produzione [1] proposta dagli economisti ha assunto configurazioni diverse,
come:
Y = f(T, K, L) [2]
dove T sono le risorse naturali, K è il capitale, L è il lavoro, oppure
Y = f(K, L) [3]
dove le risorse naturali sono considerate irrilevanti, o comprese nel K (capitale).
La sparizione di T dalla funzione [3] significa che le risorse naturali sono da condiserarsi,
dal punto di vista economico (umano), irrilevanti, mentre nessuno sosterrebbe che senza aria,
acqua e sole si possa produrre. Sono risorse che non esigono nessuna remunerazione e, quindi,
economicamente non valgono niente.
Nel tempo la rappresentazione della realtà economica è cambiata e sono state proposte
delle funzioni di produzione che riflettono la sempre maggiore consapevolezza della
complessità dei processi di trasformazione fisica ed economica delle risorse in prodotti. Per
esempio:8
Yj + Sj = f(Tj, Kj, Lj, Rj, Mj, Ij) [4]
dove:
Yj = reddito prodotto Lj = lavoro
Sj = scarti di lavorazione Rj = risorse naturali non rinnovabili
Tj = risorse naturali rinnovabili Mj = manutenzione
Kj = capitale Ij = prodotti intermedi
Una rappresentazione grafica del processo di formazione del valore aggiunto, che è il
concetto centrale che dà senso alla produzione umana rispetto alla produzione della natura
può essere data dalla Figura 2, nella quale sono espresse alcune definizioni fondamentali:

8 Cfr. N. Georgescu-Roegen, The Entropy Law and the Economic Process, Cambridge, Mass., 1971, pp. 211-275. Si veda anche La
delusione tecnologica di O. Giarini e H. Loubergé, Mondadori, 1978 (Originale: Les rendements décroissants de la technologie, 1978)

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6

ˆ innanzi tutto sono indicati i quattro fattori produttivi (capitale, lavoro, risorse naturali e
imprenditorialità) e le loro remunerazioni (interesse, salario, rendita e profitto);
ˆ in secondo luogo, viene rilevata la duplice natura del valore aggiunto, come sommatoria
delle remunerazioni dei fattori produttivi e come differenza tra valore della produzione e
valore dei beni e servizi acquistati dal mercato.
Non possiamo negare che il grafico abbia una sua utilità soprattutto definitoria, ma ci
tiene all’oscuro di come si formino i prezzi dei fattori produttivi e dei prodotti; come il valore
aggiunto sia indeterminato a priori perché il valore della produzione si forma sul mercato sia
dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta.
Mentre le remunerazioni dei fattori produttivi capitale, lavoro e risorse naturali sono
negoziabili e danno luogo a contratti che debbono essere osservati dai contraenti, la
remunerazione del fattore imprenditorialità è residuale, non negoziabile sul mercato e di
dimensione a priori non definibile. Da qui il maggior rischio cui è sottoposto il fattore
produttivo imprenditorialità rispetto agli altri fattori.

Figura 2

LAVORO CAPITALE

SALARI INTERESSE

BENI E

+ =
SERVIZI VALORE VALORE DELLA
ACQUISTATI AGGIUNTO PRODUZIONE

RENDITA PROFITTO

RISORSE
NATURALI IMPRENDITORIALITÀ

Un passo avanti nella ricerca di modelli che meglio rappresentano la realtà economico-sociale
si compie con i modelli della microeconomia, che esplorano le forme di mercato e i
comportamenti degli attori economici, che sono i detentori dei fattori produttivi e che
determinano l’andamento dell’economia con i consumi e gli investimenti.
Anche con questi modelli, comunque, siamo di fronte a descrizioni e, nei casi migliori, a
spiegazioni fortemente condizionate dai presupposti da cui si parte. È raro che essi riflettano
l’esperienza che si può acquisire frequentando i mercati, i luoghi, cioè, dove si possono
realizzare le aspettative sul valore di quanto è stato prodotto o le aspettative speculari di chi
intende acquisire prodotti e servizi a un certo prezzo.
Nella Figura 2 è rappresentata la formazione del valore aggiunto a livello
microeconomico. Nella Figura 3 è rappresentata la formazione del valore aggiunto a livello
macroeconomico, cioè la formazione del PIL (prodotto interno lordo).
In questo grafico compaiono gli scarti della produzione industriale, che sono sempre stati
una conseguenza inevitabile della trasformazione di materie prime in prodotti finiti, lungo
tutta la filiera produttiva. Le loro dimensioni oggi sono tali da non poter essere più trascurati,
anche perché la loro evidenziazione rivela che una parte della produzione ha soltanto la
funzione di riportare lo stock di capitale naturale nelle condizioni in cui si trovava prima che

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 3 – Modelli della realtà economico-sociale
7

la produzione avesse inizio. In altre parole, si tratta di una produzione che dovrebbe
rigorosamente non essere considerata reddito, mentre per la contabilità nazionale si tratta di
formazione di reddito a tutti gli effetti. Con conseguenze che sono note: quanto più si inquina
tanto più cresce il reddito, sempre che si operi per cancellarne gli effetti.
Figura 3

ESTRAZIONE SCARTI
Materie (valore aggiunto)
prime

PRIMA Valore SCARTI


TRASFORMAZIONE aggiunto

SECONDA Valore
TRASFORMAZIONE SCARTI
aggiunto

PRODOTTO O REDDITO
Scarti
non
riciclati
UTILIZZAZIONE FINALE
SCARTI
SCARTI (Consumi e investimenti
RICICLATI

Ci troviamo di fronte ad un modello che è ben lungi dall’essere sufficientemente


complesso da cogliere tutta la ricca fenomenologia delle economie esterne, positive o negative
che siano. Eppure sui valori del Pil, chiaramente poco significativi, si disputa a volte anche
aspramente come se essi fossero una rappresentazione adeguata della realtà, piuttosto che una
rappresentazione convenzionale di essa.
Più o meno le stesse considerazioni valgono per i modelli della politica economica, dal
modello neo-classico a quello keynesiano, dal modello delle aspettative razionali a quello di
Downs9. Possono essere considerati tutti piuttosto astratti, con presupposti comportamentali
molto elementari, sia per coloro che dovrebbero gestire la politica economica sia per coloro
che ne sarebbero i destinatari. Lo stesso concetto di sviluppo mostra tutte le sue debolezze
proprio nel momento in cui si realizza, cieco di fronte ai suoi limiti e ai problemi che crea.

I limiti dello sviluppo


Un esempio di modello che, prendendo in esame la realtà del mondo in una certa prospettiva,
ne capovolge gli esiti presunti e crea, perciò, un grande clamore, è costituito da I limiti dello
sviluppo del Mit10 che, nel 1972 diede inizio ad una visione nuova del futuro del pianeta.

9 Quest’ultimo è più propriamente un modello del ruolo dei partiti in una democrazia dal punto di vista economico, argomento che raramente
è stato trattato, persino dai keynesiani che attribuiscono ad un astratto governo una funzione assolutamente fondamentale nella gestione della
politica economica. Si veda di A. Downs, An Economic Theory of Democracy, Harper & Row, 1957 (tr. It. Teoria economica della
democrazia, il Mulino, 1988)
10 Cfr. D. H. Meadows & Oth., The limits to growth, The Club of Rome, Geneva, 1972 (tr. It. I limiti dello sviluppo, Mondadori, 1972)

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8

Il tema centrale del rapporto è nel suo titolo: contrariamente alla filosofia dello sviluppo
senza limiti che ha caratterizzato il mondo industrializzato almeno dal Secondo Dopoguerra in
poi, si dovrebbe prendere coscienza che il nostro mondo è finito, non infinito, e che bisogna
intervenire rapidamente per salvare l’umanità prima che sia troppo tardi.
Vengono prese in considerazione cinque linee di tendenza, strettamente legate fra loro da
vincoli di interdipendenza:
c industrializzazione crescente;
d rapida crescita della popolazione;
e sottoalimentazione diffusa;
f depauperamento delle risorse naturali;
g deterioramento dell’ambiente.
La struttura del modello è quella della Systems Dynamics, con due tipi di variabili
(variabili di stato, cioè livelli; variabili che agiscono sui livelli, cioè indici di variazione) e
anelli di retroazione sia che portino verso l’equilibrio (feedback negativi) sia allo squilibrio
ulteriore (feedback positivi).
L’elaborazione del modello, che è composto di relazioni quantitative, avviene con l’uso di
un computer di grandi dimensioni, con simulazioni che permettono di considerare sia la
persistenza delle tendenze, sia le loro attenuazioni, fino alle ipotesi estreme e alle condizioni
che eviterebbero il collasso del sistema Terra.
Figura 4

La Figura 4 è un esempio grafico delle relazioni tra sotto-sistemi per illustrare le


possibilità di alimentazione della popolazione mondiale, mentre nella Figura 5 è rappresentato
l’intero modello con tutti i suoi sotto-sistemi.
Le conclusione del rapporto sono piuttosto drastiche:

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9

ˆ l’umanità raggiunge i limiti naturali di sviluppo entro 100 anni (tenuto conto che il
rapporto è dell’inizio degli anni Settanta del secolo scorso, ci rimarrebbero meno di 70
anni al tragico traguardo);
ˆ è possibile modificare questa linea di tendenza per creare condizioni di stabilità ecologica
se si agisce subito;
ˆ la crisi non sopraggiungerà all’improvviso, ma attraverso segni premonitori, come i
prezzi.
Anche il Global 2000 Report, commissionato dal presidente americano Carter, giunge più
o meno alle stesse conclusioni. Entrambi i rapporti sono stati criticati, in quanto avrebbero
trascurato variabili, capacità di reazione, potenzialità tecnologiche, e così via. Comunque da
quel momento in poi, i temi dello sviluppo sostenibile, dell’inquinamento ambientale, della
ricerca di energie alternative, e altri correlati, fanno parte del clima culturale nel quale vivono
i paesi più sviluppati.
Figura 5

La Figura 5 è pressoché illeggibile, eppure si tratta di un modello che, pur con tutte le sue
ambizioni di rappresentatività, è ben lontano dalla complessità del mondo. Non solo, esso dà
per scontato che gli uomini, volendo, possano con successo riequilibrare le tendenze in atto ed
evitare la catastrofe. Nessun accenno alle caratteristiche dei sistemi complessi, che in genere
sono adattivi e auto-organizzati, né si accenna agli effetti perversi delle buone intenzioni di
cui è piena la storia umana.
Queste considerazioni non sono evidentemente sfavorevoli all’azione umana, mentre sono
sfavorevoli alla superficialità con la quale vengono rappresentati i problemi e le presunte
relative soluzioni. Inoltre il rapporto sui limiti dello sviluppo si concentra esclusivamente su
limiti fisici, lontani e incerti, mentre trascura la presenza immediata dei limiti sociali dello
sviluppo.

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Limiti sociali dello sviluppo


Si è già accennato nella prima dispensa di questo corso al libro di Fred Hirsch, I limiti sociali
dello sviluppo11, del quale sono state riportate le tre domande con le quali esordisce e che
riguardano la delusione che provano gli abitanti dei paesi sviluppati quando ottengono ciò che
hanno sempre aspirato ad avere, cioè l’avanzamento economico; perché l’interesse popolare
sia concentrato sulla distribuzione del reddito più che sulla sua produzione; e come si possa
conciliare l’erogazione collettiva di servizi e la regolamentazione statale nella sfera
economica con la libertà senza precedenti in campi non economici quali l’arte e la sessualità.
Secondo Hirsch, “quando il livello del consumo medio aumenta, una porzione crescente
del consumo stesso assume un aspetto sociale oltre che individuale.12” Soprattutto quando si
manifesta la scarsità sociale, cioè quando esista una domanda di consumo concentrata su
particolari beni e servizi la cui offerta assoluta è limitata non da fattori fisici, ma sociali,
compresa la soddisfazione generata dalla scarsità in quanto tale.
Mentre la scarsità fisica, come un paesaggio naturale, le opere d’arte, e così via, è stata
indagata dall’economia e in genere si risolve con i prezzi, la scarsità sociale è pressoché
irrisolvibile. Si pensi alla scarsità sociale diretta, che è all’origine della soddisfazione
derivante dalla scarsità stessa, o alla scarsità sociale incidentale che genera una soddisfazione
che deriva dall’ampiezza della fruizione. Certamente questi tipi di scarsità non avrebbero
senso in un mondo nel quale potessimo escludere l’invidia, l’emulazione, la superbia; ma in
un mondo reale, molte delle soddisfazioni sono ricavate solo dalla posizione relativa che si
riesce ad occupare, in quanto si sia davanti o perché gli altri sono indietro.
Un’altra variabile centrale in questa logica è il problema del tempo, una risorsa che
abbonda per i poveri mentre è scarsa, sempre più scarsa, per i ricchi. Questa scarsità, e
l’insoddisfazione che ne deriva, è pressoché insuperabile ed attenua, a volte fortemente, i
benefici del benessere inteso come derivante da una sempre maggiore disponibilità di beni e
di servizi.

Problemi metodologici delle scienze sociali


La rassegna di alcuni modelli delle scienze economico-sociali ci mostra come essi siano in
genere lacunosi e come, nello stesso tempo, aspirino ad essere prescrittivi, cioè soluzioni per i
problemi sempre più complessi che le società sviluppate debbono affrontare. Alcuni problemi,
per non dire la maggior parte di essi, sono generati proprio dalle soluzioni che sono state date
alle tradizionali sofferenze che hanno afflitto gli uomini per millenni, per la mancanza di
alimentari, di abitazioni decenti, di istruzione, di mobilità, di comunicazioni, e così via.
Sarebbe interessante sapere se la persistenza di problemi sotto altre forme possano essere
risolti in prospettiva, nonostante la scoperta sconcertante dei limiti sociali dello sviluppo e
anche di quelli materiali.
Mentre nelle scienze naturali, il “sapere tutto” non sembra del tutto utopistico, nelle
scienze sociali non sono pochi coloro che escludono che si possa adottare un paradigma
scientifico analogo.
Secondo un’interpretazione tradiziole, scrive Alasdair Mac Intyre, “lo scopo delle scienze
sociali è spiegare fenomeni specificamente sociali fornendo generalizzazioni legali che non
differiscono nella forma logica da quelle applicabili ai fenomeni naturali in generale cioè

11 F. Hirsch, Social Limits to Growth, 20th Century Fund, 1976 (tr. It. I limiti sociali dello sviluppo, Bompiani, 1981)
12 Idem, p. 11

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11

esattamente il tipo di generalizzazioni legali a cui l’esperto manageriale dovrebbe


appellarsi”.13
Nelle faccende umane ci sarebbero almeno quattro fonti di imprevedibilità sistematica:
ˆ l’impossibilità di prevedere le innovazioni radicali; radicali significa che non si tratta di
combinazioni di cose esistenti, ma di cose attualmente inesistenti;
ˆ l’impossibilità di predire le decisioni dei singoli e, quindi, degli aggregati di persone;
ˆ la presenza, nel corpo sociale, di situazioni tipiche della teoria dei giochi o del dilemma
del prigioniero, che danno luogo a riflessività infinita (per prevedere una decisione
dobbiamo prevedere ciò che l’altro prevede che noi prevederemo in funzione della sua
previsione...);
ˆ la contingenza pura e semplice, rappresentata emblematicamente da Pascal con le sue
considerazioni sulla lunghezza del naso di Cleopatra.
Non molto diverso è l’atteggiamento di Ernest Nagel che scrive:“a differenza delle leggi
della chimica e della fisica, le generalizzazioni nelle scienze sociali...hanno nel migliore dei
casi soltanto un dominio rigorosamente ristretto, limitato ai fenomeni sociali che si
presentano durante un’epoca storica relativamente breve entro particolari assetti
istituzionali”.14
Questo autore cita inoltre due noti casi di predizione nelle scienze sociali che non sono
assolutamente immaginabili nelle scienze naturali:
ˆ la prima è la cosiddetta predizione suicida, “consistente in predizioni che sono
validamente fondate nel momento in cui vengono formulate e la cui conferma da parte
degli eventi futuri è estremamente probabile, ma che vengono tuttavia falsificate a causa
delle azioni intraprese come conseguenza del fatto che le predizioni vengono
annunciate”;
ˆ la seconda è la cosiddetta predizione autoadempientesi, “consistente in predizioni che
sono false rispetto all’effettivo stato di fatto nel momento in cui le predizioni vengono
formulate ma che risultano nondimeno vere a causa delle azioni intraprese come
conseguenza della fiducia nelle predizioni”.15
Nonostante queste poco confortanti considerazioni, è chiaro che le scienze sociali hanno
un ruolo. D’altronde gli uomini, nell’economia e nella società, agiscono, pensano, prevedono,
cambiano il mondo; ce ne sono alcuni che quasi sistematicamente ottengono risultati
considerati buoni o comunque migliori di quelli ottenuti da altri. Esistono cioè dei
comportamenti di successo e altri di insuccesso.
Probabilmente le scienze sociali hanno un ruolo purché non le si consideri in
competizione con quelle naturali, che hanno un oggetto di indagine più docile che non gli
esseri umani. L’approccio complesso intende contribuire al cambiamento del paradigma
tradizionale, attingendo anche dall’immenso serbatoio di conoscenza accumulato nei secoli in
campi per definizione non scientifici, come la letteratura, l’arte, l’etica, la filosofia, e così via.

13 Cfr. A. MacIntyre, After Virtue, Univ. Notre Dame, 1984 (tr. It. Dopo la virtù, Feltrinelli, 1988)
14 E. Nagel, The Structure of Science, Harcourt, 1961 (tr. It. La struttura della scienza, Feltrinelli, 1977, p. 471)
15 Idem, p. 481

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1

Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 4
MODELLI DELLE DISCIPLINE ECONOMICO-AZIENDALI

Sintesi
Parafrasando l’immortale osservazione di Amleto, si potrebbe dire che “Ci sono più cose in
cielo e in terra, Orazio, che non sognino le scuole di strategia”1. L’approccio complesso
vorrebbe tener conto delle “più cose che ci sono tra il cielo e la terra”. E questo per la
semplice ragione che trascurandole, come succede con l’approccio tradizionale dominato da
aspettative semplificanti, si perdono aspetti essenziali della realtà o, peggio, si vive spesso con
“l’illusione di sapere”.2
In questa lezione prendiamo in esame i presupposti, i modelli e le proposte delle più
importanti scuole di strategia, che godono di un grado di popolarità, sia teorico sia
applicativo, che è certamente molto variato nel tempo, anche se, non sorprendentemente, tutte
hanno avuto ed hanno tuttora qualcosa da dire a chi è interessato a questi problemi.
Fenomeno, questo, che non ha riscontro nelle scienze naturali.
L’obiettivo è di questa rassegna è di capire se e come le scuole di strategia tengono conto
della complessità e del caos. E quindi in che modo e in che misura possiamo utilizzare i loro
insegnamenti ai nostri fini conoscitivi. L’approccio complesso deve saper distinguere quale
sia la convenienza ad utilizzare un modello oppure un altro, ovvero una combinazione di
modelli allo scopo di gestire meglio il grado di complessità che intendiamo riconoscere alla
realtà con la quale ci confrontiamo.

Quali variabili definiscono una scuola di strategia?


Il disagio che provano coloro che hanno esperienza organizzativa quando incontrano i modelli
proposti dalle varie scuole che intendono descrivere, spiegare e prescrivere comportamenti
per il raggiungimento del successo, può essere dovuto
ˆ all’astrattezza e quindi all’inutilizzabilità dei suggerimenti delle scuole;
ˆ alla parzialità dei loro suggerimenti;
ˆ alla estraneità di quei suggerimenti rispetto alla ricchezza di possibilità e all’immanenza
di pericoli che si incontrano nella realtà, e che i modelli sembrano ignorare.
Il mondo della strategia aziendale si presenta molto variegato e qualcuno potrebbe
pensare, per questo motivo, che stia attraversando una crisi. Che cosa ci autorizzerebbe ad
affermarlo? Un segno evidente è la dovizia di opere sull’argomento, che spesso si
contraddicono le une con le altre, anche se tutte promettono un successo sicuro e rapido per
chi applicherà i modelli prescrittivi in esse contenute.

1 Cfr. W. Shakespeare, Amleto, Atto I, Scena V


2 Si ricorda il libro di M. Piattelli Palmarini: L’illusione di sapere, Mondadori, 1993

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2

Ricordiamo alcuni caratteri essenziali della complessità per poter poi scoprire in che
misura essi siano riflessi nei modelli delle varie scuole di strategia. È chiaro che non si ha
nessuna intenzione di buttare all’aria un paradigma di conoscenze che hanno comunque un
loro valore. Spesso non occorre scomodare la complessità per comprendere ciò che è
opportuno fare, sia perché la complessità è sì oggettiva, ma è fortemente intrisa di
soggettività, dal momento che deve essere riconosciuta dall’attore o dagli attori che la
affrontano. Non è infrequente che gli attori discutano preliminarmente sulla presenza o
assenza di complessità che hanno deciso di affrontare.
Tra i caratteri della complessità che abbiamo indicato nella prima dispensa, scegliamo
quelli che riteniamo più importanti in un sistema complesso come un’organizzazione
produttiva:
c alto numero degli elementi
d interazioni non lineari tra gli elementi
e effetti ritardati
f presenza di feedback negativi e di feedback positivi
g apertura al mondo esterno, sia in entrata sia in uscita
h imprevedibilità
i auto-organizzazione
j autonomia parziale degli elementi
k presenza di paradossi.
La complessità, intesa in modo tradizionale e “oggettivo”, presenta senza dubbio la
caratteristica c, cioè l’alto numero degli elementi, che genera problemi ai quali si è in genere
risposto negando l’individualità e specificità degli elementi, raggruppandoli, rendendoli
omogenei, introducendo criteri gerarchici per distinguere fra gli elementi, in modo fa ridurre il
carico cognitivo che la loro numerosità comporta. L’approccio complesso è invece molto
prudente, attribuendo ad ogni elemento una rilevanza reale o potenziale che è certamente
impegnativa, e quindi più “costosa”, anche dove i criteri dell’efficacia a breve termine e
dell’efficienza suggerirebbero un approccio tradizionare, riduttivo.
Anche la caratteristica g , cioè apertura al mondo esterno, sia in entrata sia in uscita,
dell’oggetto di indagine, rientra fra quelle che sono tipiche dei sistemi aperti, anche se il
modello relativo sia qualificabile come “descrittivo”, piuttosto che come esplicativo e
previsivo.
Le altre caratteristiche sono raramente menzionate nei modelli economico-aziendali, che
d’altronde non si autolimitano nell’uso del termine complessità, nella sua accezione generica
e sgradevole del tutto assimilata a “complicazione”, da sottoporre quindi ad un processo
riduttivo.

I modelli delle scuole di strategia


Le scuole che sono prese in considerazione in “Strategy Safari”3 sono dieci, delle quali sono
spesso evidenti delle inevitabili sovrapposizioni. Riprendendo la distinzione fra modelli, dal
punto di vista del loro contributo conoscitivo e operativo, quasi tutte le scuole in modo

3 Cfr. H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari, Prentice Hall, 1998

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3

dichiarato o implicito, intendono compiere un lavoro utile, proponendo modi d’essere,


suggerimenti e comportamenti per il successo di coloro che ne avvarranno.
Questo significa che i loro modelli sono in buona parte “prescrittivi” o “propositivi” e se
preliminarmente descrivono ciò che avviene nel mondo delle organizzazioni orientate al
raggiungimento di obiettivi che vanno al di là della sopravvivenza, lo fanno per poter
spiegare, spesso per offrire uno strumento di previsione e, quindi, di comportamento ottimale
o almeno soddisfacente.
Prendendo in esame le singole scuole, in una rassegna inevitabilmente sommaria,
cercheremo di capire in che misura esse tengano conto della complessità del mondo e come la
considerino (qualcosa da ridurre? qualcosa da gestire con accuratezza? qualcosa che può
offrire opportunità per far meglio?):
ˆ la Design School ha tradotto il tipo di ragionamento prevalente nella cultura Occidentale,
all’insegna della razionalità, in uno schema che, tutto considerato, non è mai stato
totalmente smentito da quasi tutte le scuole successive. La sua linearità è pressoché
inattaccabile, dall’analisi dell’ambiente esterno a quello interno, dall’analisi SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ai fattori critici di successo, dalle
competenze distintive alla responsabilità sociale, fino alla scelta della strategia e alla sua
attuazione. Questa scuola sembra aver anticipato tutto ciò che sarebbe seguito in campo
teorico. Per chi comincia a fare strategia in maniera esplicita si potrebbe suggerire di
prendere come riferimento i precetti, semplici e lineari, della Design School.4
Anche se non viene dichiarato esplicitamente, al centro del processo di formulazione
della strategia c’è la raccolta e l’elaborazione di informazioni. Si ha coscienza che non si
potrà mai sapere tutto di tutto, ma il percorso da compiere è quello: raccogliere
informazioni, perché le sorprese possono venire soltanto da un lavoro di raccolta
inadeguato.
Se vogliamo far riferimento a quanto abbiamo imparato dalla Lezione 2 sui modelli,
possiamo ritenere che il ricercatore della Design School è realista, in quanto “ritiene che
la realtà sia indipendente e al di fuori di chi la osserva, crede nei fatti e quindi il suo
ruolo è fondamentalmente passivo, perché la realtà parla da sola”. Non si pone nessun
problema cognitivo, né sospetta che possa esserci spesso un divario tra “vero” e “utile”.
Possiamo affermare senza esitazione che nella Design School non si sospetta la
complessità del mondo e, quando le cose diventano troppo “complicate”, preferisce
semplificarle, confortata dalla scienza tradizionale che ritiene le leggi della natura
fondamentalmente semplici, anche se non è facile scovarle.
ˆ la Planning School ha sviluppato in forma estrema la pianificazione strategica, nella
quale viene descritto il processo di impostazione, elaborazione, fissazione e realizzazione
degli obiettivi dell’organizzazione. Quanto più la formalizzazione della pianificazione
strategica è analitica tanto più sarà garantito il suo successo. Dietro questa semplice
asserzione ci sono molti presupposti non dichiarati e una cultura informazionale
semplice, simile a quella della Design School: quanto più informazioni si hanno e meglio
è; non c’è limite all’analisi e il futuro è non difficilmente conoscibile grazie alle
conoscenze che possiamo avere del passato. Un perfetto mondo di Laplace, che oggi
appare un po’ patetico, a poco più di trent’anni dalla nascita della scuola.5

4 È ancora di utile lettura il volume: K. Andrews, C. Christensen, J. Bower, Business Policy, Irwin, 1973
5 H. Mintzberg ha provveduto a demolire, forse troppo severamente, la pianificazione strategica nel suo libro: The Rise and Fall of Strategic
Planning, HBR, 1994

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4

Quando si parla di pianificazione strategica si intende anche il processo di budget e di


controllo di gestione. Tutta l’organizzazione viene imbrigliata in una rete nella quale si sa
che cosa fare, dove si sta andando e come si controllano i risultati via via conseguiti.
Con la Planning School le scelte strategiche di fondo sono parte del processo di
pianificazione che, da questo punto di vista, diventa molto vulnerabile alle variazioni
sempre più imprevedibili degli anni Ottanta e Novanta. Possiamo ripetere qui, grosso
modo, quanto è stato detto a proposito della Design School: non troviamo nei suoi
presupposti e nel suo modello nessuna consapevolezza dei processi cognitivi, né delle
relazioni non-lineari tra fenomeni, e meno che mai dell’auto-organizzazione presente nei
sistemi complessi.
ˆ la Positioning School deve il suo successo al talento didattico di Michael Porter, che ha
contribuito a rendere popolare la strategia con modelli molto semplici (modello delle
cinque forze)6, con alternative strategiche ancora più semplici (leadership di costo e
differenziazione) e con la mirabile “catena del valore”7; modelli e alternative descrittivi e
immediatamente dopo prescrittivi, senza passare per i modelli esplicativi e previsivi. Se si
pensa alle proposte fatte da Porter per il vantaggio competitivo delle nazioni8, come
estrapolazione del vantaggio competitivo delle aziende, si comprendono i limiti di questa
scuola.
Il riferimento a casi, una caratteristica di pressoché tutte le scuole, con lo scopo di
mostrare quanto siano concreti i riferimenti dei modelli proposti, sono indicativi della
ignoranza dei principi popperiani e addirittura humiani, secondo cui cento esempi non
fanno una verità di valore generale, come in qualche modo vogliono far credere gli autori
delle varie scuole.
La Positioning School ha due importanti riferimenti: la strategia militare e l’economia
industriale, di cui la prima, con le sue massime spesso contraddittorie, è più pragmatica di
quanto non lo sia la seconda, ancora ingenuamente aspirante a scoprire le leggi di
comportamento dei settori industriali, secondo il paradigma neo-positivista.
Oltre all’insegnamento di Porter, appartengono a questa scuola la popolarissima matrice
BCG (Boston Consulting Group)9, la curva d’esperienza e il PIMS (Profit Impact of
Market Strategies), un ottimo esempio di come l’accumulazione di dati di bilancio possa
tranquillizzare i vertici di aziende che, su molti argomenti di fondo, non sanno quasi mai
che pesci prendere.
Anche nella prospettiva della complessità, la Positioning School, col suo empirismo, è
meno lontana da questo approccio di quanto lo siano le altre scuole.
ˆ l’Entrepreneurial School, opportunamente, non ha modelli prescrittivi, ma è
semplicemente descrittiva e, se si vuole, è la più lontana dai precetti che, da quache anno,
auspicano idealmente la partecipazione di tutti i membri di un’organizzazione ai processi
strategici. Anche perché questa scuola, realisticamente, non crede che gli imprenditori
abbiano una grande propensione per la pianificazione. L’immagine dell’imprenditore che
emerge da quanto asserisce la scuola è quella dell’economia neo-classica o di
Schumpeter10, per il quale il ruolo dell’imprenditore è centrale nello sviluppo

6 Cfr. M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980 (tr it. La strategia competitiva, Edizioni della Tipografia Compositori, 1982)
7 Idem, Competitive Advantage, Free Press, 1985 (tr. It. Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, 1987)
8 Idem, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1989 (tr. It. Il vantaggio competitivo delle nazioni, Mondadori, 1991)
9 B. D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979
10 J. A. Schumpeter, Teoria dello sviluppo economico, Sansoni, 1971

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5

dell’economia capitalistica. L’Entrepreneural School insiste sulle parti meno “razionali”


di un processo di pianificazione: la vision e la mission, che l’imprenditore ha sempre
elaborato spontaneamente e che, più recentemente, sono state considerate un patrimonio
collettivo di un’organizzazione emotivamente coinvolta.
La scuola mostra una forma di culto della personalità, che generalizza l’aspettativa
popolare dell’imprenditore come “visionario”, la cui strategia è inespressa, spinto alla
crescita opportunistica in qualche nicchia scoperta spesso accidentalmente...
Naturalmente esistono studi a non finire sulle caratteristiche dell’imprenditore che
offrono argomentazioni disparate, spesso opposte e falsamente dimostrative di qualche
assunto presente nelle aspettative del ricercatore.
Quella che viene considerata una pecca di questa scuola, cioè che la figura
dell’imprenditore è sostanzialmente una black-box, il cui contenuto non è generalizzabile
secondo i canoni della ricerca scientifica, dal punto di vista dell’approccio complesso, e
quindi dell’individualismo metodologico, rappresenta una virtù concreta, che rende
discutibili le pretese, per esempio, della formazione all’imprenditorialità, nonostante che,
per altri versi, essa sia indubbiamente utile, come sono utili le accademie d’arte per la
formazione di artisti tecnicamente preparati.
ˆ la Learning School11 rinuncia anch’essa ad un modello prescrittivo per un modello
descrittivo di ciò che sarebbe opportuno fare, ma l’onere di qualsiasi processo di
apprendimento, è di chi si avventura alla ricerca di una strategia. Questa scuola è
contraria all’a priori e attinge la conoscenza, necessaria per il saper fare, dall’esperienza
via via accumulata attraverso prove ed errori. Ne derivano conseguenze piuttosto
interessanti:
z se intendiamo attribuire un certo credito al dualismo “formulare/realizzare” la
strategia, occorre che le due fasi siano gestite dalle stesse persone, visto che la
realizzazione di una strategia ha anche il compito di accumulare la conoscenza
necessaria per la formulazione della strategia avvenire; se l’auspicato apprendimento
non si compie, ogni mancata realizzazione del piano darà luogo inevitabilmente ad
una caccia all’errore, tra coloro che hanno formulato e coloro che hanno realizzato la
strategia;
z oltre al concepimento, alla formulazione e alla realizzazione della strategia, occorre
tener conto dei mutamenti che possono verificarsi nel tempo, sia per quelli che
riguardano le premesse della strategia, sia per quelli che possono rappresentare
opportunità impreviste che l’ambiente esterno offre, in modo inaspettato;
z l’accumulazione di conoscenza può avvenire anche dalle strategie non realizzate,
come dalle cosiddette strategie emergenti, concetto quest’ultimo che è l’espressione
più coerente di questa scuola;
z il concetto di errore, per questa scuola, assume una dimensione nuova rispetto alla
tradizione: esso perde la sua connotazione negativa per diventare una straordinaria
fonte di informazione e quindi di apprendimento.
Un concetto elaborato da Argyris e Schön12, tra gli autori più rappresentativi di questa
scuola, è il concetto di apprendimento a circuito singolo (single-loop learning) e
apprendimento a doppio circuito (double-loop learning). Il primo è intuitivo e riguarda le

11 Tra gli altri si veda: J. . B. Quinn, Strategies for Change : Logical Incrementalism, Irwin, 1980
12 Cfr. C. Argyris e D. A. Schön, Organizational Learning, Addison-Wesley, 1996 (tr. It. Apprendimento organizzativo, Guerini, 1998)

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maggiori conoscenze che si acquisiscono commettendo degli errori; il secondo


costituisce, in un certo senso, il cuore della Learning School, in quanto riguarda il
processo di apprendimento dall’apprendimento a cincuito singolo. Da qui, il concetto di
learning organization, un’aspirazione difficilmente realizzabile, nonostante la sua
rilevanza intuitiva.
Con la Learning School ci troviamo in presenza di concetti propri all’approccio
complesso, in quanto è questa la scuola che accetta il disordine e il caos come elementi
presenti in tutte le organizzazioni, non come elementi estranei ad esse, da esorcizzare,
combattere ed eliminare.
Questo atteggiamento, mentre è un passo avanti a favore del realismo metodologico, può
indurre a pensare che la strategia predeterminata non serva, in quanto essa si formerebbe
giorno per giorno, facendo tesoro delle esperienze e del conseguente apprendimento che
ne deriva. Posizione estremistica da evitare in quanto illusoria e pericolosa.
ˆ La Environmental School concepisce il rapporto tra un’organizzazione e il suo ambiente
esterno in termini di adattamento continuo. Le sue premesse sono relativamente semplici:
z l’ambiente esterno è il fattore determinante del processo di formazione di una
strategia;
z l’organizzazione deve compiere ogni sforzo per adattarsi all’ambiente esterno,
altrimenti rischia di essere emarginata e successivamente espulsa dal contesto nel
quale opera.
Queste premesse hanno un sapore darwiniano e da esse deriva un modello descrittivo ed
esplicativo che rapidamente passa a dettare indirizzi che sono impliciti nelle premesse.
Naturalmente il modello darwiniano trova nella realtà dei condizionamenti d’ogni genere,
propri dell’economia di mercato, nella quale sono presenti elementi istituzionali che
attenuano la lotta per la vita e la sopravvivenza del più forte, aspetti che rendono
minaccioso il modello stesso. I fattori istituzionali fanno parte dell’ambiente esterno e
assumono, in alcuni contesti, una rilevanza considerevole, se non determinante, per la
vita delle organizzazioni.
Questa scuola è piuttosto lontana dall’approccio complesso, a causa del suo relativo
determinismo, del suo semplicismo pregiudiziale, per il ruolo fondamentalmente passivo
che attribuisce al management delle organizzazioni.
ˆ La Cognitive School fa propri i risultati delle scienze cognitive e spiega le distorsioni
della realtà a cui portano alcune radicate inclinazioni della mente umana. Aspetti che
possono influenzare soprattutto i processi decisionali, ma anche la visione che ci si
costruisce della realtà delle organizzazioni.
I nomi collegati con questa scuola, o corrente del pensiero strategico, sono Herbert Simon
e James March, che sono sempre stati a cavallo tra l’economia, la psicologia, e
l’organizzazione. Ma ad essi possono affiancarsi coloro che hanno dato contributi sui
processi cognitivi come Karl Weick13, Gregory Bateson14, Tverski e Kahneman e, più
recentemente, Maturana e Varela15, oltre ai “costruttivisti”.

13 Cfr. K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, 1979 (tr. It. Organizzare, Isedi, 1993)
14 Cfr. G. Bateson, Steps to an Ecology of Mind, Chandler, 1972 (tr. It. Verso un’ecologia della mente, Adelphi, 1976)
15 Cfr. H. Maturana e F. Varela, De Maquinas y Seres Vivos, Editorial Universitaria, 1972 (tr. It. Macchine ed esseri viventi, Astrolabio,
1992)

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7

Il contributo di Simon sui processi decisionali insuperabilmente a razionalità limitata,


rimane paradossalmente in un ambito che non rinuncia ad un riferimento che potrebbe
essere perfettamente razionale. Esiste per Simon la dicotomia razionalità/irrazionalità,
che è strettamente imparentata con altre dicotomie come vero/falso, fino al preoccupante
giusto/sbagliato, che bolla, anche moralmente, il comportamento umano. Raymond
Boudon, che incontreremo nelle prossime lezioni in compagnia degli altri propugnatori
dell’individualismo metodologico, sembra essere più possibilista nel giudicare gli
“errori” che gli esseri umani commettono, e non per spirito di carità, ma perché esistono
sempre delle “buone ragioni” per qualsiasi attività umana.
La Cognitive School contiene alcune posizioni prossime all’approccio complesso, ed ha
un modello del ricercatore che è fondamentalmente pragmatista, meno preoccupato della
verità di quanto non lo sia dell’utilità dei risultati di ricerca.
ˆ La Power School vede le organizzazioni come aggregati umani dominati dal problema
della distribuzione e dell’esercizio del potere, per i quali il successo collettivo assume
connotazioni particolari. In altre parole, l’ottimizzazione nell’uso delle risorse, auspicio
razionale delle scuole che vedono l’organizzazione come una macchina economica, non
viene raggiunto appieno. I rapporti tra le persone in un’organizzazione osservata in questa
prospettiva sono fondamentalmente negoziali, in modo continuo. La logica distributiva
prevale su quella produttiva. Sostanzialmente la Power School ha un approccio che è
realistico e negativo: realistico e negativo, nello stesso tempo, perché non considera le
organizzazioni solo nei loro aspetti di produttrici di beni e servizi, ma anche di arene
nelle quali si svolge un più o meno intenso conflitto permanente tra esseri umani, con i
timori, le ambizioni, le speranze, le invidie che sono presenti in ogni raggruppamento
umano. Qualcuno potrebbe indotto a pensare che la lotta per il controllo del potere sia
l’attività prevalente delle organizzazioni.
Tra i temi più rilevanti studiati dalla Power School vi sono l’analisi degli stakeholders, la
dicotomia formale/informale che caratterizza le organizzazioni, le alleanze, la
conflittualità, il contenuto “politico” delle strategie.
E siccome col conflitto non si produce molto, la Power School esplora anche le
condizioni affinché nelle organizzazioni prevalgano la cooperazione, la sinergia, l’unità
di intenti.
Rispetto all’approccio complesso, la Power School dà un contributo in termini di
realismo, di cui occorre sempre tener conto. Il suo modello di fondo è quindi descrittivo,
mentre le sue spiegazioni fanno appello alla “natura umana”. Il suo modello propositivo o
prescrittivo non è generalizzante. In questo si avvicina agli esiti dell’individualismo
metodologico.
ˆ La Cultural School si interessa prevalentemente degli aspetti che sono oggetto di studio
dell’antropologia culturale, cioè delle interpretazioni del mondo di una certa comunità,
delle sue attività, della sua produzione simbolica, dei significati che essa attribuisce ai
suoi artefatti. La conoscenza della cultura prevalente in un’organizzazione crea delle
aspettative su molti aspetti essenziali della sua vita: dagli stili di direzione alla resistenza
ai cambiamenti, dalle modalità di indurre i cambiamenti alla gestione degli scontri dovuti
a non dichiarate divergenze culturali.
L’occasione che ha fatto nascere la Cultural School è stata la straordinaria affermazione
dell’economia giapponese, dagli anni Sessanta agli anni Ottanta, attribuita in buona parte
ai valori presenti nella società del Sol Levante. I giapponesi erano riusciti ad ottenere
risultati economici straordinari imitando semplicemente il meglio dei metodi presenti

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8

nell’economia americana, con un surplus di efficacia e di efficienza. Si pensi alla


riscoperta del ruolo della “qualità” di cui la produzione giapponese era sempre stata
carente e i cui principi erano stati teorizzati dall’americano Deming molti anni prima che
venissero importati e adottati in Giappone.
Al centro degli interessi della Cultural School c’è il problema dell’identità organizzativa,
riflesso del problema che angustia per tutta la vita gli esseri umani, che assume intensità
diverse anche in funzione dei rapporti che essa intrattiene con l’ambiente esterno, a sua
volta rassicurante o minacciante per il suo contenuto più o meno elevato di cambiamenti.
Altri aspetti delle organizzazioni che la scuola indaga riguardano le modalità di
svolgimento dei processi decisionali, la resistenza o la propensione al cambiamento, il
peso dei valori prevalenti, gli scontri intraculturali.
Anche la Cultural School propone un modello che è descrittivo, spiega, nei limiti in cui si
possono spiegare, le differenze tra entità che proprio in esse trovano la loro ragion
d’essere. Anche con questa scuola ci troviamo di fronte ad una delle espressioni della
complessità, se si riesce a resistere all’illusione di poter raggruppare e generalizzare.
ˆ La Configuration School ritiene che la vita di ogni organizzazione sia caratterizzata da
periodi di stabilità e da periodi di trasformazione. Il management deve esserne
consapevole e soprattutto deve saper individuare il momento della stabilità e quello del
cambiamento.
Queste semplici ipotesi hanno conseguenze rilevanti. Si possono, da queste premesse,
immaginare processi di evoluzione organizzativa che vanno da una struttura
imprenditoriale ad una manageriale, da una struttura diversificata ad una adhocratica,
frutto di successivi momenti di cambiamento, di discontinuità organizzative che possono
sanzionare un progresso o un fallimento, proprio in funzione del “momento giusto” in cui
avvengono.
Ad ogni configurazione seguono, secondo questa scuola, caratteristiche sue proprie, dal
tipo di leadership alla pianificazione formale, dall’apprendimento consapevole
all’attenzione per l’ambiente esterno, e così via.
Sono stati indentificati anche stadi che, mutatis mutandis, presentano somiglianze con i
“cicli di vita” o gli “stadi dello sviluppo” dei prodotti, dei settori e delle economie. Essi
sarebbero i seguenti:
z stadio di sviluppo iniziale (assunzione di persone, definizione di sistemi e procedure,
individuazione della posizione nel mercato,...);
z stadio della stabilità (con gestione accurata delle routines organizzative);
z stadio dell’adattamento (con aggiustamenti marginali di strutture e del
posizionamento strategico);
z stadio di sondaggio (tastando il terreno, sperimentando, alla ricerca di una nuova
direzione);
z stadio del cambiamento vero e proprio, creando una discontinuità e operando su tutti
gli elementi dell’organizzazione.
La Configuration School non tratta della complessità in modo esplicito, né si distingue in
modo radicale dalla Environmental School. La stessa descrizione degli stadi che le
organizzazioni sperimenterebbero durante la loro esistenza soffre degli stessi limiti dei vari
“cicli di vita” che si incontrano in strategia, il cui pregio è soprattutto didattico o come
riferimento per ricerche, ma con limitata utilità operativa.

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Complessità e caos
Le “stranezze” del mondo hanno le loro buone ragioni per esserci: questa osservazione è una
delle conseguenze della teoria della complessità, mentre nella scienza tradizionale le
“stranezze” vengono via via spiegate e incorporate nel paradigma generale, o lasciate da parte,
come anomalie che confermano la regola, oppure il cui destino è segnato, perché non
potranno sottrarsi, a lungo andare, all’inesorabile avanzamento del metodo scientifico (si
pensi a Freud e a Marx, il cui straordinario successo deriva dalla loro capacità di spiegare
“tutto” ciò di cui si occupano).
Ma a guardarle bene, queste “stranezze”, l’atto di creazione, il nuovo, la risposta non
ancora data, sembrano avere le loro scaturigini nei luoghi in cui il paradosso è in agguato, non
dove si programma la scoperta come se si trattasse di un viaggio organizzato. Prime
conseguenze della teoria della complessità: bisogna cercare non a casaccio, evidentemente,
ma nei luoghi che prima erano proibiti, perché là abita il paradosso.
Quando ci si avvicina alla teoria della complessità si sperimenta una sensazione non
sempre gradevole e un po’ equivoca: si può sospettare che si tratti di qualcosa di déjà vu: il
caos ci riporta alla storia come luogo del particolare che può avere effetti dirompenti; il
paradosso è pane quotidiano nelle scuole più avanzate di psicologia sperimentale, come quella
di Palo Alto, dove si è scoperta la potenza della congiunzione copulativa “e” rispetto alle
limitazioni della congiunzione disgiuntiva “o”. Si sospetta una rapida rivalutazione dei
proverbi che, col loro possibilismo e con le loro apparenti contraddizioni, riflettono meglio la
realtà del mondo, anche se ci sono difficoltà nella loro utilizzazione: come si fa a sapere
quando è venuto il loro breve e passeggero momento di gloria esplicativa?
La teoria della complessità non rappresenta quindi qualcosa di déjà vu. Per certi versi ci
apre gli occhi su qualcosa che ci è familiare, ma invece di invitarci a non guardare alle
stranezze del mondo, come fa la “teoria” quando è messa in difficoltà dalla “pratica”, cerca di
aiutarci a includere nel mondo della spiegazione il finora inspiegabile, a sopportare di buona
grazia quelle che nel paradigma tradizionale sono le incoerenze. Ma con una gradevole
aggiunta: dove abita il paradosso può esserci l’opportunità di un atto di creazione. In questa
nuova prospettiva, molto del lavoro che è stato compiuto in molte discipline manageriali,
dall’antropologia culturale allo studio dei processi di apprendimento organizzativo,
dall’organizzazione a rete alle nuove forme di orientamento strategico, fa pensare che siamo
sulla buona strada per la costruzione di un nuovo paradigma conoscitivo. Come vedremo
meglio in un successivo paragrafo.

Complessità, caos e le discipline manageriali


Se ci chiediamo: quali sono i presupposti filosofici delle discipline manageriali, qual è la
risposta o le risposte che possiamo ragionevolmente dare?
Partiamo da lontano e pensiamo alle previsione meteorologiche. Chi è giovane da più
lungo tempo ricorderà come le previsioni meteorologiche di alcuni decenni fa fossero
un’occasione per dileggiare a basso costo i meteorologi. Col passare degli anni le previsioni
sono fortemente migliorate, tanto da far sperare che, come è avvenuto in altre scienze, le
previsioni diventeranno sempre meno imperfette, per diventare perfette a medio termine: non
ci sono i calcolatori per questo?
Edward Lorenz, un meteorologo del MIT, all’inizio degli anni ’60, mentre stava
sperimentando al computer un modello previsionale, scoprì quello che verrà poi chiamato
“l’effetto farfalla”, secondo il quale le leggi deterministiche che governano il formazione del
tempo atmosferico sono strutturalmente instabili: una minima variazione nel sistema (“il

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battito d’ali d’una farfalla a Tokyo”) può provocare, in un punto anche lontanissimo da dove
essa si produce, un effetto enorme (“un terremoto nel Perù”). Conseguenza: dobbiamo
dunque dire addio al progresso e all’accumulazione di conoscenza in tutti i campi e non solo
in campo meteorologico?
Con Lorenz il caos è diventato un termine familiare e la teoria della complessità è
diventata un tema popolare di studio. Si potrebbe dire che il battito della farfalla di Lorenz ha
provocato un terremoto nel paradigma tradizionale della scienza con una proliferazione di
centri di studio, la creazione di un linguaggio, la riscoperta degli antesignani (da Poincaré a
Prigogine), la germinazione primaverile di entusiasmi e di sarcasmi, la mobilitazione di premi
Nobel a favore o contro.
Per riavvicinarci alle discipline manageriali, possiamo vedere come Herbert A. Simon
parla della complessità. In un saggio non recente16, egli considera i quattro aspetti della
complessità: la forma gerarchica, la struttura e i processi evolutivi, le proprietà dinamiche dei
sistemi organizzati gerarchicamente e, infine, il rapporto tra sistemi complessi e le loro
descrizioni.
Il punto di partenza di Simon è la teoria generale dei sistemi, ma anche la cibernetica e la
teoria dell’informazione, cioè approcci di pensiero che ci hanno dato molto, ma che oggi ci
sembrano insufficienti, perché non hanno mantenuto (tutte) le loro promesse.
Nel trattare della complessità, Simon usa tutta la potenza del suo apparato analitico e il
suo anelito è evidentemente la semplicità, poter cogliere l’essenza di un fenomeno, al di là del
“rumore”, degli aspetti marginali, di ciò che nella gerarchia occupa un posto di scarso rilievo.
Anche quando ammette i limiti della ragione nelle faccende umane17, si legge una grande
nostalgia per i “meravigliosi gioielli intellettuali dell’analisi”, e nella mente dello scopritore
della razionalità limitata il gioco degli scacchi rimane la migliore delle metafore dello “human
problem solving”18 che col tempo (con i calcolatori), riuscirà a progredire sempre di più.
La teoria della complessità parte invece da presupposti diversi, primo fra tutti che le
nostre conoscenze sono intrise di incertezza (su cui chiunque potrebbe consentire) e la
riduzione dell’incertezza è impossibile (e qui gli analitico-positivisti non consentono). A
questo si aggiungono frange di “costruttivisti”, per i quali la realtà è una costruzione della
nostra mente; e coloro che considerano l’equilibrio non una tendenza della natura, verso cui
tutto convergerebbe grazie al feedback negativo, ma un’ipotesi troppo spesso invalidata dai
feedback positivi, provocati a volte da interventi inconsulti di uomini pieni di micidiali buone
intenzioni, applicate a sistemi complessi adattativi, che invece sembrano trovare dentro di sé
le strade da percorrere...
Ma ciò che forse riempie di sgomento è l’importanza attribuita dalla teoria del caos agli
eventi apparentemente irrilevanti da cui possono aver origine conseguenze rilevantissime.
L’approccio tradizionale non ha mai accettato ciò, che è in sostanza una frattura tra causa ed
effetto (o almeno una frattura nelle aspettative di coerenza), ed ha cercato sempre di rivalutare
gli eventi apparentemente irrilevanti per impedire che l’inspiegabile facesse il suo ingresso
trionfale e demolitore nell’enorme apparato delle conoscenze umane, rese improvvisamente
vulnerabili e per qualcuno illusorie.

16 Il saggio è del 1962 ed è stato stampato nei Proceedings of the American Philosophical Society, 106: 467-482. Fa parte della raccolta “Le
scienze dell’artificiale”, Isedi, 1973
17 Cfr. H. A. Simon, Reason in Human Affairs, Standford University Press, 1983 (tr. It. La ragione nelle vicende umane, il Mulino, 1984)
18 Cfr. H.A. Simon e A. Newell, Human Problem Solving, Englewood Cliffs, 1972

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La teoria della complessità può essere considerata secondo diverse prospettive, a seconda
del ruolo che possiamo attribuirle nell’aiutarci a capire il mondo.
La prospettiva più radicale, considera la teoria della complessità come una vero e proprio
paradigma che sostituirà in prospettiva il paradigma traballante che abbiamo ereditato dal
positivismo. È una Weltanschauung che non conosce pietà e non fa prigionieri: quella che
fino ad oggi abbiamo chiamato scienza adotterà un approccio complesso e non conviverà con
nessuna teoria del vecchio paradigma. Essa aspira inoltre a diventare una “teoria del tutto”,
una teoria unificata dei sistemi complessi.
In un’altra prospettiva, la teoria della complessità è fondamentalmente un insieme di
modelli interpretativi, esplicativi e previsivi di una certa classe di problemi che possono
riguardare certi aspetti della realtà, per esempio quella delle borse valori o dei rubinetti che
gocciolano di notte, e soprattutto quella delle scienze sociali, ma non tutta la realtà.
Costituisce quindi un corpus di strumenti intellettuali per maneggiare problemi finora
considerati non maneggiabili o marginali rispetto al grande mistero (svelato) della caduta
d’una mela sulla testa del giovane Newton.
In una terza prospettiva, più aperta e possibilista, la teoria della complessità va ad
aggiungersi al bagaglio di strumenti che gli uomini hanno inventato per dominare
concettualmente il mondo, da applicare in congiunzione con gli altri strumenti, in funzione
dell’obiettivo conoscitivo che si vuole raggiungere. Esclusa la possibilità di conoscere la
Verità, si delega al metodo dialettico il ruolo di spremere qualche spiegazione soddisfacente
al mondo che ci troviamo di fronte, in parte naturale, in parte costruito e in parte inventato di
sana pianta dall’uomo con la sua irrefrenabile produzione di simboli...
Dietro queste prospettive ci possono essere delle preferenze che hanno poco da spartire
con la scienza, almeno in questo momento, mentre hanno molto da spartire con le preferenze
valoriali di chi compie la scelta, sempre che voglia farlo.
Così alcuni nuovi adepti della teoria della complessità si sono specializzati in
demolizioni, distruggendo il vecchio paradigma e offrendo in alternativa niente di nuovo, se
non qualche pensoso auspicio per un nuovo ordine; altri sono rimasti affascinati dall’apparato
matematico della teoria del caos e lo identificano con la teoria della complessità; altri ancora
hanno semplicemente acquisito rapidamente il linguaggio della complessità e continuano a
ripetere la sostanza di ciò che conoscono, con altre parole; qualche altro, in vena di bricolage,
trasforma gli uomini in variabili booleane governate da motivazioni semplicissime, ma che
possono condurre a stati inattesi e complicatissimi, oltre che a stati di equilibrio permanente
costituiti da attrattori, che possono essere “strani” quando presentano più punti di attrazione
in uno spazio finito. Allora il sistema diventa instabile, ma nell’ambito dei suoi confini.
Questi richiami possono essere interpretati come altri modi, più significativi e stimolanti,
di quelli che vengono da tempo utilizzati nelle discipline manageriali. Ed è quindi opportuno
cominciare ad esplorare che relazioni potrebbero nascere tra teoria della complessità e
discipline economico-aziendali, dopo la rassegna che abbiamo compiuto sulla scuole di
strategia.
Le discipline economico-aziendali sono sempre state applicate a fenomeni complessi, non
nell’accezione della teoria della complessità, ma nell’accezione corrente secondo la quale i
fenomeni economico-sociali sono complicati, per la presenza di un numero esorbitante di
variabili condizionanti le loro manifestazioni. Ma per quanto la complicazione possa essere
elevata, fino a poco tempo fa pochi hanno posto in dubbio l’utilizzazione del paradigma
“scientifico” della ricerca, proprio delle scienze naturali, per scoprire sempre di più e sempre
meglio le “inevitabili” e nascoste leggi del comportamento organizzativo.

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Tra le discipline economico-aziendali, bisogna distinguere. Alcune hanno a che fare


prevalentemente con le scienze della natura (come la produzione, la logistica,...); altre con
fenomeni sociali, intesi come fenomeni quasi-naturali (come la sociologia e, qualche volta,
l’economia), tenuto conto che, dopo tutto, gli uomini sono anche animali; altre ancora hanno a
che fare con fenomeni dominati dai “simboli” prodotti dagli uomini (come l’antropologia
culturale, le discipline che trattano esplicitamente o implicitamente del potere, del mondo
come rappresentazione simbolica, e, qualche volta, l’economia, e così via).
A seconda della loro collocazione tra i due poli delle scienze naturali e delle scienze
sociali, le discipline manageriali necessitano di approcci complessi piuttosto diversi. Bisogna
stare attenti a non commettere l’errore positivista e ottocentesco (ma con epigoni tardo-
positivisti anche all’inizio di questo millennio) di utilizzare il paradigma delle scienze
naturali, applicandolo alle scienze sociali, sperando di nobilitarle, ma in realtà facendo
perdere loro molto tempo prezioso, meglio utilizzabile nella ricerca di metodi propri a queste
discipline.
Le implicazioni della teoria della complessità per le discipline manageriali potrebbero
essere considerevoli.
Innanzi tutto lo status epistemologico delle discipline manageriali richiede un rigoroso
esame che raramente è stato compiuto. Nate come discipline empiriche, come
razionalizzazioni di comportamenti rilevati nelle imprese e nelle organizzazioni in genere,
sono sempre state considerate come propaggini, appendici di discipline più scientificamente
consolidate, come l’economia politica, la microeconomia, la sociologia, la psicosociologia, la
psicologia, l’antropologia culturale, la matematica, il diritto, la storia economica, e così via.
La loro aspirazione iniziale è stata di accrescere la capacità di fare rispetto al tradizionale
obiettivo scientifico che è quello di accrescere la capacità di capire e di spiegare. Poi ci si è
dimenticati di questi problemi, l’autonomia delle discipline manageriali rispetto alle discipline
che ne avevano alimentato l’infanzia si è accresciuta enormemente, anche se l’impulso
originario ad essere “discipline del fare” è rimasto.
Chi si occupa di materie aziendali, manageriali, non è in genere preoccupato soltanto di
descrivere il mondo che studia, ma vuole spiegarlo e soprattutto vuole essere in grado di
prevedere che cosa succederà come conseguenza di una certa attività.
Ma la capacità di previsione si è ridotta considerevolmente negli ultimi venti anni, in tutti
i campi. Riemerge sempre più frequentemente l’esigenza di distinguere, di tener conto di
particolari apparentemente irrilevanti, di essere pronti a cambiare, a correggere, a ritentare:
questa è la descrizione di una situazione teoricamente fragilissima, perché il caso per caso è la
negazione della generalizzazione, aspirazione tradizionale della scienza.
Ecco che la teoria della complessità apre spiragli interessanti di indagine e una visione del
mondo certamente molto diversa rispetto a quella del passato, ma più vicina all’esperienza e
agli atteggiamenti dei managers più avvertiti.

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Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 5
L’INDIVIDUALISMO METODOLOGICO: PREGI E LIMITI

Sintesi
Che cos’è l’individualismo metodologico?
Individualismo metodologico e collettivismo metodologico
Individualismo metodologico e complessità
Individualismo metodologico e discipline economico-aziendali
La relazione al centro della complessità
Questioni aperte

Che cos’è l’individualismo metodologico?


Scrive Ludwig von Mises:“Solo l’individuo pensa. Solo l’individuo ragiona. Solo l’individuo
agisce”1.
Scrive Karl Marx: “La storia di ogni società esistita fino a questo momento, è storia di lotte di
classe”2.
Queste due citazioni rappresentano due modi di vedere il mondo e, in particolare, il
mondo degli uomini. Ma a Marx possiamo aggiungere altri campioni del collettivismo
metodologico, come Auguste Comte (“l’uomo propriamente detto non esiste in quanto non
può esistere che l’umanità”), oppure G. W. F. Hegel (“gli individui servono solo come mezzo
per il progresso della storia del mondo”), o Louis Althusser (“gli individui sono soltanto gli
effetti della struttura”)3. Forse sarebbe troppo facile chiedere a questi filosofi come siano
riusciti a sottrarsi agli “effetti della struttura”, distinguendosi dalle masse alle quali hanno
profetizzato un destino impersonale.
Una solida tradizione filosofica e un’altrettanto solida tradizione popolare ritengono che
concetti collettivi come società, popolo, nazione, partito, pubblica amministrazione,
rivoluzione, polizia, e così via, oltre ad essere comodi sostituti di aggregati di uomini o di
eventi, godano in effetti di una loro autonoma esistenza, rispetto alle azioni dei membri
individuali che li compongono, cioè come se fossero essi stessi individui capaci di pensare,
decidere, agire. D’altronde, anche nel linguaggio corrente, questi termini sono usati senza le
opportune distinzioni. “Lo stato dovrebbe fare” suona meno impegnativo per chi auspica una
politica a proprio favore della frase “Gli altri cittadini dovrebbero fare”, anche se in sostanza
è quello che in genere accadrebbe se l’auspicio si realizzasse.

1 L. von Mises, Socialismo, Rusconi, 1990, p. 139


2 K. Marx e F. Engels, Manifesto del partito comunista, Einaudi, 1962, p. 100
3 Citazioni che si trovano in: D. Antiseri, Teoria unificata del metodo, Utet, 2001, p. 300.

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 5 – L’individualismo metodologico: pregi e limiti
2

Questo modo di ragionare, noto come ipostatizzazione dei concetti, è scientificamente


discutibile, anche se gode di un vantaggio retorico che giustifica la sua popolarità. Infatti esso
sembra soddisfare una ben nota pulsione umana alla generalizzazione, irrefrenabile soprattutto
nei più sprovveduti4.
Mentre l’individualismo metodologico, che ha una stretta connessione con l’approccio
complesso, è consapevole delle difficoltà (o impossibilità) delle previsioni nelle scienze
sociali, il collettivismo metodologico è strettamente imparentato con lo “storicismo”, che è,
come scrive Popper:“un’interpretazione del metodo delle scienze sociali che aspira alla
previsione storica mediante la scoperta di ritmi, o di patterns, delle leggi, delle tendenze che
sottostanno all’evoluzione storica”5.

Individualismo metodologico e collettivismo metodologico


La nascita delle scienze sociali in senso moderno ha prodotto fin dalle origini un contrasto fra
due approcci su come vedere il mondo, il contrasto tra chi, utilizzando termini collettivi, li
considera a tutti gli effetti come termini che possono essere manipolati come fossero entità
autonome dagli elementi che li compongono e tra chi, pur utilizzando termini collettivi per
ragioni pratiche di comunicazione sociale, è permanentemente consapevole degli elementi che
li compongono.
Il primo approccio è quello che va alla ricerca di regolarità economiche e sociologiche, di
cui gli individui non sarebbero neppure consapevoli. Per Durkheim, per esempio, le
motivazioni individuali al suicidio non sarebbero di per sé osservabili, mentre sono
osservabili le correlazioni tra suicidi e vari indicatori della cosiddetta anomia.
Sempre in campo sociologico, la posizione di Max Weber e di Georg Simmel è pressoché
al polo opposto a quello di Durkheim: compito della sociologia è spiegare i risultati delle
azioni individuali, cioè i fenomeni sociali. Cercando quindi di capire le motivazioni degli
attori sociali, nonostante le difficoltà che questa operazione comporta.
Si deve ammettere che con l’individualismo metodologico si rischia di ottenere risultati
verosimili piuttosto che “veri”, ma è un rischio relativamente modesto in un’epoca che ha
perso l’illusione di raggiungere verità inconfutabili e che, con la perdita delle illusioni sulla
scienza come fabbrica della verità, procede per ipotesi con un grado di accettabilità spesso
molto labile.
Coloro che aderiscono al collettivismo metodologico, giostrando con i termini collettivi,
godono del vantaggio di poter generalizzare qualunque giudizio in modo surrettizio, perché un
termine collettivo comprende tutti gli elementi che lo compongono e che si trovano alla mercé
di arbitrarie attribuzioni, siano esse costituite da pensieri, comportamenti, azioni.
Può essere utile, a questo punto, rendere più strutturato il dibattito tra collettivismo
metodologico e individualismo metodologico riportando alcune importanti osservazioni di F.
A. von Hayek, premio Nobel dell’economia e rappresentante autorevole di una concezione
rigorosa del pensiero scientifico applicata alla ricerca sociale, non solo di carattere
economico.
Secondo von Hayek6:

4 Si veda la letteratura sulla PNL, ovvero Programmazione Neuro-Linguistica, molto vasta e non sempre rigorosa, ma interessante.
5 K. R. Popper, Miseria dello storicismo, Feltrinelli, 1975, p. 18
6 Le citazioni sono tratte da: F. A. von Hayek, Conoscenza, mercato, pianificazione, il Mulino, 1988, pp. 97-224

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 5 – L’individualismo metodologico: pregi e limiti
3

ˆ “...non dobbiamo dimenticare che ai loro inizi le Scienze hanno dovuto farsi strada in un
mondo in cui la maggior parte dei concetti si erano già formati a partire dalle relazioni
dell’uomo con gli altri uomini e nel processo di interpretazione delle azioni umane...La
scienza moderna ha combattuto contro tre ostacoli principali:
z l’abitudine di studiare il lavoro dei grandi uomini del passato;
z la convinzione che le idee delle cose possedessero una qualche realtà
trascendentale, e che analizzando le idee potessimo apprendere qualcosa, o tutto,
sugli attributi delle cose reali;
z l’uomo aveva iniziato dappertutto ad interpretare gli eventi del mondo esterno a
propria immagine e somiglianza, come se fossere animati da una mente simile alla
propria...le teorie antropomorfiche andavano alla ricerca di un disegno intenzionale
e si dichiaravano soddisfatte quando potevano trovare in questo disegno la prova
dell’attiva presenza di una mente ordinatrice”;
ˆ “Contro tutti questi ostacoli, lo sforzo persistente della scienza moderna è stato quello di
attenersi ai «fatti oggettivi»;...la scienza moderna si presenta come un processo di
progressiva emancipazione dalla nostra classificazione innata degli stimoli esterni...la
scienza fisica ha ora raggiunto uno stadio di sviluppo che rende impossibile esprimere
gli eventi osservabili in un linguaggio appropriato a ciò che viene percepito dai nostri
sensi. Il solo linguaggio appropriato è quello della matematica, e cioè della disciplina
sviluppatasi per descrivere insiemi di relazioni fra elementi che non hanno altri attributi
all’infuori di queste relazioni”;
ˆ l’utilizzazione della matematica nella scienza viene attribuita alla ricerca di una maggiore
precisione espressiva. In realtà “...non si tratta semplicemente di aumentare la precisione
di un procedimento, che sarebbe comunque possibile senza ricorrere alla forma
matematica di espressione; si tratta piuttosto dell’essenza stessa del processo mediante il
quale scomponiamo i dati immediati che i sensi ci trasmettono, e sostituiamo ad una
descrizione formulata in termini di qualità sensibili un’altra descrizione, fondata su
elementi che non posseggono nessun altro attributo all’infuori delle relazioni che li
connettono reciprocamente”;
ˆ le scienze sociali “non si occupano dei rapporti fra cose, ma si occupano invece dei
rapporti fra uomini e cose o fra uomo e uomo; si interessano delle azioni degli uomini e
il loro scopo è quello di spiegare i risultati non voluti o non prestabiliti delle azioni di
molti uomini”;
ˆ quando le scienze sociali si occupano della vita fisica degli uomini in gruppi debbono in
effetti utilizzare gli stessi metodi della scienze naturali; si pensi alla diffusione di malattie
contagiose, allo studio dell’ereditarietà e dell’alimentazione, della composizione per età
delle popolazioni umane “non differiscono in maniera rilevante da simili indagini
condotte sugli animali”;
ˆ “Strettamente connesso con l’oggettivismo dell’approccio scientistico è il suo
collettivismo metodologico, la sua tendenza trattare certe «totalità» - quali la «società» o
il «capitalismo» o una particolare «industria» o «classe» o «nazione» - come oggetti dati
e ben definiti, governati da leggi che possiamo scoprire osservando come questi enti si
comportano in quanto totalità...gli scienziati naturali sono abituati a cercare innanzitutto
regolarità empiriche nei fenomeni relativamente complessi che si presentano
all’osservatore come dati immediati...anche in campo sociale gli scienziati naturali
tendono a cercare innanzitutto regolarità empiriche nel comportamenti dei fenomeni
complessi...Questa tendenza è ulteriormente rafforzata dalla constatazione empirica che,

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 5 – L’individualismo metodologico: pregi e limiti
4

nel comportamento degli individui, ci sono ben poche regolarità che si prestino ad essere
stabilite in modo strettamente oggettivo; pertanto essi rivolgono la propria attenzione
alle totalità, nella speranza che almeno queste mostrino la presenza di regolarità del tipo
desiderato”
ˆ “bisogna tener conto anche dell’influenza esercitata dall’idea, in verità piuttosto vaga,
secondo cui, dal momento che i «fenomeni sociali» rappresentano l’oggetto di studio, il
modo di procedere più ovvio è di partire dall’osservazione diretta di questi «fenomeni
sociali»; questa idea sembra essere associata all’ingenua convinzione che l’esistenza,
nell’uso corrente, di termini quali «società» o «economia» costituisca una prova
dell’effettiva esistenza di «oggetti» ben definiti che corrispondono a questi termini. Il
fatto che tutti parlino di «nazione» o di «capitalismo» induce a credere che il primo
passo nello studio di questi fenomeni debba essere quello di andare a vedere che aspetto
abbiano, proprio come faremmo se sentissimo parlare di una certa pietra o di un certo
animale”.
ˆ “Ci si può chiedere: i fenomeni sociali non sono per definizione fenomeni di massa, e non
è quindi ovvio che possiamo sperare di scoprire regolarità in essi solo se li investighiamo
utilizzando il metodo messo a punto per lo studio dei fenomeni di massa, e cioè per mezzo
della statistica? Ora, questo è certamente vero per lo studio di certi fenomeni, come
quelli che costituiscono l’oggetto della demografia e della biometria”. Ma cè differenza
tra queste totalità statistiche e la natura delle totalità nelle scienze sociali teoriche.
“L’indagine statistica riguarda gli attributi degli individui; essa non si occupa, però,
degli attributi di particolari individui, ma piuttosto di quegli attributi di cui si sa soltanto
che sono presenti in una percentuale, quantitativamente determinata, del totale degli
individui che formano una certa «entità collettiva» o «popolazione».
L’individualismo metodologico non dev’essere confuso con una posizione ideologica che
mette al centro di ogni interesse l’individuo a scapito della collettività. La metodologia ha lo
scopo di comprendere i fenomeni collettivi, ma attraverso l’analisi dei comportamenti
individuali degli attori e delle loro motivazioni. La società non è che l’esito dei
comportamenti degli individui, i quali godono di una maggiore o minore autonomia e sono
più o meno imprevedibili, nonostante le norme di ogni genere che li condizionano.
In altre parole, non possono esistere delle leggi esogene e generali nelle scienze sociali,
nonostante la presenza di regolarità nei fenomeni osservati.
Ci sono casi in cui l’individualismo metodologico non è applicabile? Certamente. Per
esempio, per spiegare l’evoluzione del tasso di natalità di una popolazione è chiaro che si
deve far riferimento al cambiamento dei comportamenti individuali, ma è pressoché
impossibile individuare le ragioni di quel cambiamento. Valgono in questo caso le
correlazioni statistiche. A questo proposito, la scuola di Chicago dell’economia della
famiglia7 ha determinato come al crescere del reddito la propensione delle famiglie ad aver
figli in genere diminuisce e i figli, nel linguaggio economicistico della scuola, non sono più
considerati, come un tempo, beni di investimento ma beni di consumo. In altre parole, non si
hanno più figli per disporre di mano d’opera preziosa in una società agricola, ma li si ha per il
soddisfacimento della pulsione a diventare genitori, con tutti i condizionamenti dell’uso del
tempo che domina la fruizione dei beni di consumo.
Si tratta di una spiegazione discutibile, ma gli studiosi di Chicago ritengono che sia
piuttosto solida e sfidano chiunque a trovarne un’altra. In ogni caso questo è un esempio di

7 Cfr. Gary S. Becker, The Economic Approach to Human Behavior, The University of Chicago Press, 1976

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5

individualismo metodologico che perviene a risultati di carattere generale cercando di


comprendere le motivazioni dei singoli individui.
Risalire agli individui per comprendere i comportamenti collettivi significa attribuire, in
ogni caso, una certa razionalità a qualunque tipo di ragione che venga addotta per giustificare
quei comportamenti. Allora più che di razionalità al singolare è opportuno parlare di
razionalità multiple, come d’altronde è già stato fatto nella prima lezione, durante la quale
abbiamo distinto tra razionalità in senso stretto, come è stata definita dagli economisti neo-
classici, dalla razionalità assiologica e dalla razionalità situazionale. Tutte accolte
benevolmente dall’approccio complesso perché, come dice Raymond Boudon, “tutti hanno
delle buone ragioni per giustificare i loro comportamenti”, che tradizionalmente finirebbero
nel ricettacolo dell’irrazionalità. Ma può la maggior parte delle azioni umane, che
notoriamente non superano i criteri della razionalità canonica, essere semplicemente
considerate irrazionali?
A questo punto possiamo chiederci che relazione esista tra individualismo metodologico e
complessità.

Individualismo metodologico e complessità


L’individualismo metodologico è più prossimo alla complessità di quanto non lo sia il
collettivismo metodologico, per la stessa ragione per cui, delle forme del sillogismo,
l’abduzione è espressione della complessità più di quanto non lo siano la deduzione e
l’induzione. Ma su questo punto torneremo a parlare più avanti.
I concetti di varietà e autonomia delle componenti elementari costituenti un tutto, il
carattere non a priori determinato dei loro comportamenti, interazione e interdipendenza:
questi sono caratteri propri della complessità, o meglio aspetti di un insieme che definiamo a
questo punto complesso, e che sono meglio studiati dall’individualismo metodologico.
Quando si indaga su un fenomeno fisico o chimico o comunque “naturale” la raccolta dei
dati sul fenomeno non sono a loro volta un fenomeno fisico o chimico o comunque
“naturale”, ma si tratta di idee, di rappresentazioni e, forse successivamente, di teorie sul
fenomeno.
Quando indaghiamo su un fenomeno sociale, per esempio, su come sono gli imprenditori
e li interroghiamo con un questionario, otterremo una rappresentazione di rappresentazioni
che gli imprenditori hanno di se stessi, tra l’altro probabilmente diverse fra loro o comunque
espressione di un’elaborazione culturale frutto di esperienze, di sentito dire, di luoghi comuni
o di “cred’io ch’ei credette ch’io credesse”. Mettere insieme questi dati alla ricerca di
omogeneità non è difficile, ma i fattori che accomunano delle differenze sono quelle più
ovvie, che non richiedono ricerche ad hoc. In questi casi, meglio utilizzare delle biografie!

Individualismo metodologico e discipline economico-aziendali


Le discipline economico-aziendali non si pongono problemi di rigore metodologico,
considerato che il loro obiettivo primario è pragmatico-propositivo. La conoscenza scientifica
in quanto tale non rientra tra le aspirazioni di queste discipline.
Sembrerebbe quasi che l’aspirazione alla verità, in questo ambito, non abbia molto senso,
anche se è difficile pensare il contrario. È nelle discipline economico-aziendali che sono più
difficili le generalizzazioni. Un comportamento che ha condotto una certa organizzazione a
risultati buoni viene di norma imitato, in quanto si attribuisce ad esso un contenuto di “verità”
assimilabile a quello delle leggi che si scoprono nelle scienze naturali. Una legge naturale,

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 5 – L’individualismo metodologico: pregi e limiti
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quando essa permette di essere sfruttata, può essere sfruttata da tutti: basta conoscerla,
nonostante che ovviamente possa imporre comportamenti di realizzazione che forse non tutti
si possono permettere. Ma nessuno discute sulla validità della legge.
In economia aziendale, dai tempi della Design School dell’università di Harvard, la prassi
di utilizzare storie di casi da discutere in aula è stata, fin dall’origine, considerata un efficace
strumento didattico, un’occasione per rappresentare un’esperienza a chi l’esperienza non ha
ancora vissuto. Non c’è caso, comunque, che non avverta i lettori che quanto viene narrato
non deve essere considerato un esempio da imitare. È un’occasione di discussione. Che
significato può avere questa l’avvertenza, che è innanzi tutto un’espressione di correttezza?:
z nelle discipline economico-aziendali non esistono in genere delle regole generali, al di là
di qualche modello descrittivo, di grande valore didattico, ma pericoloso se considerato
come un modello prescrittivo;
z ciò che viene insegnato è costituito fondamentalmente da opinioni, con un contenuto
elevato di verosimiglianza, ma che non possono essere scambiate come delle verità
scientifiche;
z il rimandare al caso per caso, o alla teoria della contingenza, non equivale a riconoscere
che gran parte delle discipline economico-aziendali non posseggono teorie assimilabili a
quelle che sono qualificate come scientifiche? Non siamo forse nel pieno di una
disciplina storica?
z ciò che viene considerato vero è autoreferenziale, riguarda sistemi e procedure che
aiutano a svolgere l’attività economica in una cornice di “razionalità” (efficacia,
efficienza, valore aggiunto, equilibrio, e così via).
Una prova “pratica” del contributo delle discipline economico-aziendali sarebbe poter
trovare un legame stretto tra curriculum scolastico e successo negli affari, che diventa
purtroppo sempre più difficile da dimostrare dato l’alto numero di laureati che l’università
sforna ogni anno in tutti paesi avanzati. In realtà ci si accontenta di molto meno, all’insegna
dell’evidenza: trovano lavoro più facilmente e più rapidamente i laureati che rispondono alle
richieste di chi offre occupazione. La domanda conosce o non conosce quelli che considera i
suoi interessi?
Probabilmente è opportuno tener conto delle argomentazioni di Raymond Boudon, a
proposito della vulnerabilità di molte argomentazioni utilizzate nelle innumerevoli ricerche
sociali che vengono svolte nel mondo, con risultati che non sono proporzionali agli sforzi
umani e finanziari che vengono compiuti.
Afferma infatti Boudon8 che il processo di costruzione delle teorie è inevitabilmente
inficiato dalla presenza di a priori di cui il ricercatore non è in genere consapevole. “In
genere” significa che qualunque ricercatore serio non si sorprenderebbe di questa
osservazione. Potrebbe ribattere che ha trascurato certe variabili perché le ha considerate di
poca importanza, per quanto possano rientrare tra le cause possibili del fenomeno che si sta
indagando. Mentre di quelle di cui non è consapevole non può ribattere nulla. Ciononostante
le conseguenze della presenza di a priori non evidenziati può essere l’origine della povertà
descrittiva, esplicativa e soprattutto previsiva di un modello.
Supponiamo che un ricercatore creda di aver costruito una teoria T e che {P} sia l’insieme
delle proposizioni esplicite riferite a T. Può accadere che egli abbia in realtà costruito una
teoria T’ includente, oltre all’insieme {P}, anche un insieme di proposizioni implicite {P’}.

8 V. R. Boudon, Le juste et le vrai, Fayard, 1995

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Per cui, in realtà T’ = {P} + {P’}. Nell’ipotesi che T→C e T’→C’, se il ricercatore ritiene di
aver rese esplicite tutte le ipotesi rilevanti, riterrà senza accorgersene che T = T’ e, concluderà
che T = C’. Ovvero, se l’insieme {P’} fosse reso esplicito, la struttura della teoria T’ avrebbe
una struttura diversa da quella T e quindi potrebbe condurre a conclusioni diverse.
Da qui deriva l’osservazione di Boudon che spiega “perché il mondo ci sembra più
ordinato di quanto non sia veramente”. Infatti sociologi, economisti e storici possono spesso
scoprire uniformità in quanto abbiano trascurato premesse implicite, nonostante il credito
verbale attribuito al beneficio del dubbio. D’altronde questa trascuratezza è normale e da essa
è difficile difendersi, sempre che se ne abbia l’intenzione, visto che la ricerca delle
proposizioni implicite comporta spesso un grande sforzo suppletivo.
Siccome siamo già piuttosto confusamente consapevoli che il mondo non sia affatto
ordinato, l’osservazione di Boudon ci impensierisce: possibile che siamo sistematicamente
vittime del nostro ottimismo sul relativo ordine del mondo? E saremmo tutti vittime,
ricercatori e non, dell’aspirazione di trovare nel mondo quella semplicità che ci permetterebbe
di dominarlo, almeno nella nostra mente?
Di norma, come sappiamo, i ricercatori si difendono dal sospetto di aver trascurato
qualcosa, tra le premesse delle loro ricerche, affermando che si sono considerate ed esplicitate
le ipotesi principali. Ma, purtroppo, che cosa significa “principali”?
Raymond Boudon porta alcuni interessanti esempi, tra gli innumerevoli disponibili, di
risultati di ricerca bacati dalla mancata esplicitazione di ipotesi implicite. Frequenti sono i casi
relativi alle spiegazioni sul mancato sviluppo dei paesi del Terzo Mondo. Le ragioni
monocausali del fenomeno non si contano: mancanza di innovazioni tecnologiche, mancanza
di capitali, modesta ampiezza del mercato, e così via.
Un saggio, che a suo tempo godette di molta credibilità e che contribuì ad instaurare un
modus operandi che è semplice, costoso, difficilmente confutabile e senza conseguenze, è
quello di Ragnar Nurkse9, nel quale si tratta del circolo vizioso della povertà, che viene
spiegato con questa sequenza di proposizioni:
z una caratteristica della povertà è la scarsa propensione al risparmio;
z se non c’è risparmio non c’è possibilità di investire;
z gli investimenti sono la causa principale degli aumenti di produttività di un paese;
z se non si investe è velleitario sperare che la produttività possa crescere;
z la crescita del reddito e quindi del livello di vita della popolazione dipendono
dall’aumento della produttività;
z se non aumenta la produttività non aumenteranno né il reddito né il conseguente
livello di vita;
z visto che lo sviluppo non può prodursi in modo endogeno, è opportuno mobilitare
aiuti e investimenti di capitali stranieri.
Ognuna delle asserzioni precedenti erano considerate ovvie all’inizio degli anni
Cinquanta quando Nurkse scrisse il suo saggio. L’ovvietà è accecante, ha tutta l’apparenza
dell’analisi, in quanto la rende superflua, non può essere ribattuta.

9 R. Nurkse, Problems of capital formation in underdeveloped countries, Blackwell, 1953 (tr. It. La formazione del capitale nei paesi
sottosviluppati, Einaudi, 1974)

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In realtà, del problema non si tenne conto – ma la situazione non è cambiata - di almeno
due argomentazioni rilevanti : la prima, riguarda l’estrema varietà dei paesi considerati in via
di sviluppo, mentre la seconda riguarda lo spettacolare sviluppo della Gran Bretagna nel
XVIII secolo e del Giappone e della Prussia nel XIX secolo, nonostante che questi paesi non
avessero ricevuto nessun aiuto dall’estero. Ma altre argomentazioni forti e diffuse erano a
favore delle tesi di Nurkse, prima fra tutte che i paesi sviluppati dovessero aiutare quelli in via
di sviluppo.
Un argomento sul quale è opportuno, a questo punto, prestare una certa attenzione, è che
relazione esiste tra il sapere e il saper fare, se la relazione ha carattere lineare (più si sa
meglio è; chi più sa meglio farà; e così via) e se c’è speranza per coloro che non conoscono le
cose che sarebbe opportuno conoscere sulla complessità.
La risposta (banale) è nota fin dalle origini delle discipline economico-aziendali: le
conoscenze sono certamente un fattore che facilita il compito di coloro che intendono entrare
nel mondo degli affari, in ruoli esecutivi o anche manageriali, ma esse sono curiosamente
neutre rispetto a ruoli imprenditoriali, creativi, innovativi, cioè a ruoli che richiedono
supplementi di conoscenze, o meglio creazione di conoscenza.
Una conclusione provvisoria potrebbe essere la seguente: avendo la complessità una forte
componente soggettiva, il suo livello è a discrezione di chi deve gestirla. “Il mondo è la mia
rappresentazione”, di Schopenhauer, potrebbe essere parafrasato come “il mio mondo è la
mia rappresentazione”, che è anche una lodevole ammissione di modestia, ma anche una
definizione soggettiva del mondo nel quale viviamo.

La relazione al centro della complessità


Sarebbe assurdo concepire l’individualismo metodologico come un modo di considerare il
mondo degli uomini come un insieme di individui isolati, considerabili di per sé, in quanto
individui piuttosto che come un nodo dal quale si ripartono e al quale pervengono relazioni
innumerevoli, di cui si è e non si è consapevoli, da cui dipende l’esistenza dell’individuo e, da
esso, l’insieme, sia esso la società, il mercato, un’organizzazione, e così via, cioè un
aggregato individuabile, anche se non autonomo rispetto alle sue componenti.
La straordinaria complessità dei fenomeni sociali, la difficoltà di anticiparne l’evoluzione,
i fenomeni di autogenerazione, di autorganizzazione, sono alleati dell’approccio
dell’individualismo metodologico.
La tentazione, comunque, di considerare i termini collettivi come aventi una propria
autonomia, indipendente rispetto agli elementi che li costituiscono, è molto forte. Il problema
è tradizionale, è il problema del tutto e delle parti.
Ormai gli autori considerano la complessità originata, tra le altre cose, dalle relazioni tra
le variabili che compongono un sistema, piuttosto che dalla numerosità delle variabili. E
arrivano a concepire il rapporto individuo/società, come rapporto biunivoco, rappresentabile
con
INDIVIDUO SOCIETÀ INDIVIDUO

o meglio
ancora
INDIVIDUO SOCIETÀ

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Che le reti siano all’origine della complessità e che contribuiscano a tenerla sotto
controllo è ormai un dato acquisito, frutto dell’evidenziazione di un fenomeno che ha trovato
anche nello sviluppo tecnologico un impulso senza precedenti.
Dal punto di vista tecnico-organizzativo le reti sono state e sono oggetto di investimenti
intellettuali considerevoli10, sia di carattere teorico, sia di carattere applicativo. In campo
organizzativo, l’individuazione delle rete formali e di quelle informali all’interno di
un’impresa, per esempio, ha permesso di conoscere in modo analitico ciò che avviene
veramente e in modo spesso inatteso tra i nodi costituenti una rete. Questo è argomento è
difficilmente generalizzabile, salvo per gli aspetti connessi al carico cognitivo, cui può essere
sottoposto ogni nodo di una rete organizzativa.

Questioni aperte
Non si può “sparare al paesaggio per cercare di prendere una lepre” e la teoria della
complessità può assimilarsi ad un paesaggio che offre enormi attrattive intellettuali dalle quali
è sapiente sapersi difendere. Alcuni approcci hanno proprio questa caratteristica, cioè di
privilegiare il cambiamento nel paradigma metodologico, piuttosto che applicarsi a specifici
problemi. Ma la teoria della complessità deve ancora fare i conti con molti quesiti:
z in che modo e in che misura la rete concettuale della teoria della complessità può essere
trasferita dalle scienze naturali a quelle sociali? In senso proprio o in senso metaforico?
Vale qui la regola aurea del vecchio Herbert A. Simon? Cioè: “la metafora e l’analogia
possono essere utili ma anche ingannevoli. Tutto dipende da un fatto: se le somiglianze
che la metafora rileva sono importanti o superficiali” 11; la letteratura sull’argomento,
rapidamente crescente, non è univoca e non è facile distinguere le questioni reali dalle
questioni artificiosamente gonfiate;
z quali sono le implicazioni della dinamica non-lineare, tipicamente complessa, per lo
studio delle imprese e delle economie?
z in che modo e in che misura cambiano le funzioni aziendali alla luce della teoria della
complessità? Cambiano quegli insiemi di schemi, di teoremi, di algoritmi, di apoftegmi
che costituiscono il marketing, la logistica, la produzione, la finanza, la strategia e le altre
discipline? Non sarebbe opportuno riesaminare i presupposti su cui si basano le varie
discipline? In che misura esse sono i punti di raccolta di verità o, in qualche caso, solo di
opinioni ben argomentate?
z in che modo e in che misura cambiano le funzioni manageriali, codificate
tradizionalmente come pianificare, organizzare, controllare, guidare? Pianificare significa
anche prevedere; organizzare significa anche disegnare strutture; controllare significa
anche applicare il concetto di feedback negativo; guidare significa anche orientare in
modo visionario: tutte attività che la teoria della complessità, che si applica a sistemi
complessi adattativi, non-lineari, dal futuro imprevedibile, potrebbe rendere più
pertinenti, anche se probabilmente meno codificate;

10 Si veda, anche per i loro pregi espositivi, i lavori di:


A.L. Barabási, Linked, 2002 (tr. It. Link, Einaudi, 2004)
M. Buchanan, Nexus, 2002 (tr. It. Nexus, Mondadori, 2004)
A. Lomi, Reti organizzative, il Mulino, 1991
11 H. A. Simon, The Sciences of Artificial, MIT, 1969 (tr. It. Le scienze dell’artificiale, Isedi, 1973)

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z sono ancora concepibili gli sforzi compiuti per prevedere quando la teoria della
complessità esclude che si possa farlo a lungo termine? Possiamo prevedere soltanto il
breve termine? Con gli strumenti tradizionali o con nuovi strumenti?
z se gli uomini sono sistemi complessi adattativi, ciò significa che qualsiasi tipo di
organizzazione presenterà sempre un divario tra “formale” ed “informale”?; e tra le due,
quale organizzazione dovrà essere considerata migliore?; l’eventuale preferenza
accordata alla organizzazione “informale”, in quanto espressione più vera delle possibilità
e dei limiti del sistema complesso adattativo, può significare la fine di ogni disegno
organizzativo, di ogni pro-attività rispetto alla più frequente reattività?
Queste questioni richiamano alla mente, in modo indiretto, la “filosofia del come se” che
godette di una certa popolarità all’inizio del secolo scorso.
Il filosofo tedesco Hans Vaihinger, nel suo libro Fisolofia del come se sostenne che “tutti
i concetti e le categorie, i principi e le ipotesi di cui si avvalgono le scienze e la filosofia sono
finzioni, prive di validità teoretica, spesso intimamente contraddittorie , che sono accettate e
mantenute solo in quanto utili”12. È la definizione, se vogliamo, dei termini usati dal
collettivismo metodologico (società, cultura, nazione, partito, azienda, elettorato, e così via).
Tali termini, come sappiamo, godono di una loro autonomia esistenziale, svincolata dai loro
componenti, e sono pertanto da considerarsi finzioni.
Una finzione, scoperta che sia, dovrebbe avere vita breve, come un errore che si può
commettere ma del quale è opportuno liberarsi. Nella realtà ciò non avviene, in ragione della
sua utilità.
Si pone un problema che ha molte facce:
ˆ una faccia filosofica: non possiamo convivere con delle finzioni, soprattutto quando
siamo consapevoli del loro status; dobbiamo quindi rifiutare il collettivismo
metodologico a favore dell’individualismo metodologico;
ˆ una faccia pragmatica: possiamo convivere con le finzioni in quanto utili; esse ci rendono
la vita più sopportabile, più facile e non si vede perché non si possa continuare a coltivare
un mondo mitico, del tutto inesistente, ma familiare;
ˆ una faccia realistica: possiamo convivere con le finzioni, distinguendo attentamente la
ricerca della verità dalla ricerca della convivenza quotidiana, dominata dalle convenzioni
tacite che distinguono una comunità da un’altra, un gruppo sociale da un altro, una
persona da un’altra;
ˆ una faccia opportunistica: alimentiamo la propensione alla finzione della maggioranza
delle persone, svolgendo un’attività nella quale la finzione domina, come nella politica e
nell’arte.
Si tratta di quesiti che cercheremo di riesaminare negli incontri successivi di questo corso.

12 Cfr. N. Abbagnano, cit., p. 166

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1

Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 6
MANAGEMENT E CAOS

Sintesi
Questa dispensa costituisce un’analisi critica del pensiero di Ralph D. Stacey e, in particolare,
del suo libro Management e Caos1, utilizzandone e ampliandone la prefazione.
Nel libro di Stacey vengono innanzi tutto evidenziate le carenze del pensiero manageriale,
sostanzialmente ancorato ad un razionalismo lineare, in difficoltà di fronte ai cambiamenti
della realtà e fiducioso nei processi di adattamento ad essa, quando risulta sempre più
evidente la necessità che tale pensiero manageriale debba mutare il suo paradigma di
riferimento. E vengono quindi proposte modalità di pensiero alternative, come il management
dinamico e il controllo strategico fondato sull’apprendimento organizzativo.
Ad integrazione del pensiero di Stacey, contenuto in Management e Caos, si considera quanto
l’Autore ha scritto in Complexity and Management e in altri saggi.

La struttura del libro


Come vedremo, molte delle idee contenute in Management e Caos, e che pochi anni fa erano
considerate piuttosto innovative, sono diventate in parte un patrimonio comune per il
management più avvertito delle imprese meglio gestite. Questo significa che gran parte delle
imprese, nonostante i cambiamenti che si sono manifestati ormai da una ventina d’anni e che
hanno assunto un carattere di continuità, si avvalgono di modelli espliciti o impliciti di vedere
il mondo che sono di tipo tradizionale, con tutte le conseguenze negative che derivano da
questa frattura tra realtà e la sua rappresentazione.
La prima e la seconda parte del libro sono una rassegna dei tentativi di governare la
complessità e il caos con gli approcci tradizionali. In particolare vengono esaminati a fondo la
pianificazione razionale, come espressione dell’illusione diffusa secondo la quale il successo
aziendale riposa sul rigore dei piani e sul controllo.
Di fronte alle difficoltà di comprendere il cambiamento ci si affida all’impostazione
secondo la quale le difficoltà richiedono un approfondimento delle conoscenze sui
comportamenti dei fenomeni, dopo il quale si avranno modelli in grado di governare le
imprese come è accaduto per decenni, dominati dall’aspirazione alla razionalità, alla
disponibilità di informazioni, alla fiducia nei modelli che hanno avuto uno straordinario
successo nelle scienze naturali e che quindi dovrebbero essere utilizzabili con altrettanto
successo nelle scienze sociali e nelle discipline manageriali in particolare.
Nella terza parte del libro, Stacey introduce una nuova concezione della realtà, nella quale
il caos non costituisce un’anomalia imprevedibile e momentanea, ma una caratteristica del
mondo che ci circonda e che non deve più trovarci impreparati e negativi nei suoi confronti,

1 R.D. Stacey, The Caos Frontier. Creative Strategic Control for Business, Butterworth-Heinemann, 1991 (tr it. A cura di Giuseppe Scifo,
Management e Caos, Guerini, 1996)
2

ma consapevoli della sua inevitabilità e delle opportunità che può offrire, oltre che fattore di
disturbo e, a volte, di turbamenti irreversibili.
La nuova concezione del tempo, non lineare, “nuova” almeno per le nostre discipline,
contraddistingue il management dinamico ed ha conseguenze rilevanti sulla concezione della
previsione, della pianificazione strategica e del controllo strategico, temi che verranno
approfonditi nei capitoli successivi.

Avvicinamenti radicali alla realtà


Tra le molte idee che sono disseminate in Management e Caos, ce ne sono tre o quattro
veramente pregevoli, che gli attribuiscono lo status di opera che è necessario conoscere.
Si tratta di idee che toccano alle radici il nostro atteggiamento verso il mondo
dell’impresa. E se tre o quattro idee sembrano poche, bisogna ricordare che si tratta del triplo
o del quadruplo della media dei libri buoni che ci capita di leggere.
La prima idea riguarda la concezione del tempo, per cui il passato, il presente e il futuro
vengono proposti nel loro intreccio straordinario e nella loro sorprendente e immanente
contestualità. Noi viviamo contemporaneamente nel presente, nel passato e nel futuro. E se
questa affermazione non sorprende, sorprenderà sapere che in effetti non ne traiamo tutte le
conseguenze. Non è raro che le conoscenze, vere o presunte che siano, non abbiano nessun
effetto sugli atteggiamenti e, tanto meno, sui comportamenti di chi le possiede. Tanto da
chiederci se si tratti di conoscenze vere, o, se sono ritenute vere, che conseguenze ne derivino.
La seconda idea riguarda la rilevanza del tutto. Essa consiste in un curioso abbattimento
delle gerarchie tra eventi o, meglio, in un invito a non trascurare nulla. Perché se il caos può
essere generato dal troppo famoso battito d’ali d’una farfalla, allora si può purtroppo
concludere malinconicamente che, se tutto è importante, nulla è importante, che è un modo
per toglierci ogni illusione sulle nostre effettive capacità di comprendere il mondo.
Questo significa che bisogna essere cauti nell’accettare queste conclusioni devastanti. In
modo meno drammatico, si può ritenere che la rilevanza del tutto debba essere considerata un
invito a condurre la nostra esistenza con impegno, con attenzione, non nell’abbandono alle
accidentalità possibili della vita o alla superficialità.
La terza idea riguarda la distinzione tra cambiamenti: “chiusi”, limitati e “aperti”, con le
conseguenze che ne derivano per i managers, sul destreggiarsi a distinguere fra essi. E per
agire coerentemente, perché ogni tipo di cambiamento esige stile, decisioni, attuazioni,
controlli diversi. Questa terza idea ha forti legami con la seconda.
La quarta idea riguarda il ruolo dell’apprendimento: la scuola non può insegnarci altro se
non l’arte di imparare. Sappiamo che gran parte delle cose che ci è stato insegnato sono
probabilmente false, o pericolose mezze verità. Ma dobbiamo anche sapere che a noi viene
oggi chiesto il coraggio di dimenticare, per aprire la mente al grande viaggio della vita, che è
un viaggio nella conoscenza via via acquisita, tra prove ed errori, più che nella conoscenza
ricevuta da qualche istituzione che si presume sapiente.
Nella società della conoscenza il ruolo dell’apprendimento sembra prendere piede, anche
se rimane aperto il problema dei contenuti e dei metodi attraverso i quali l’apprendimento si
compie. Problema reso difficile proprio dalla facilità con cui gli esseri umani imparano
spontaneamente, e che rende oggetto di discussione la relazione tra investimenti in
formazione e performances delle persone nello svolgimento delle loro attività.
3

Questa è un’epoca attraversata dal sospetto che il nostro modo di pensare occidentale,
così come si è andato formando dal XVII secolo in poi, ci metta in grave difficoltà nel
comprendere ciò che sta avvenendo.
Da allora, come sappiamo, il modo di procedere, definibile per intenderci “newtoniano”,
ha condizionato, per il bene e per il male, gran parte dei nostri modi di conoscere, soprattutto
in campo scientifico, tecnico e pratico. La gente ha imparato a credere senza capire. La
speranza di accumulare conoscenze è stata troppo forte. Nessuno ha saputo sottrarsi al fascino
di applicare i principi del progresso e della democrazia alla conoscenza, da cui sarebbe
derivato un sapere sempre maggiore per un numero sempre maggiore di persone. Laplace
realizzava il suo sogno diventando un luogo comune facilmente compreso da tutti:
“Noi possiamo considerare lo stato attuale dell’universo come l’effetto del suo
passato e la causa del suo futuro. Una mente che ad ogni istante conoscesse tutte
le forze che animano la natura e le posizioni relative di tutti gli oggetti che la
compongono, e che fosse sufficientemente grande da riuscire ad analizzarne i
dati, potrebbe condensare in una sola formula il vasto movimento dei corpi più
grandi dell’universo e degli atomi più leggeri: per questa mente niente sarebbe
incerto e il futuro, così come il passato, sarebbe sempre chiaro davanti agli
occhi”2.
Ma nella realtà, soprattutto recente, l’aspirazione ad una democrazia della conoscenza non
ha fatto molti progressi. Tutto è diventato più difficile e questa difficoltà è ben spiegata da
Robert Nozick in un suo libro non recente:
“in questo secolo la riflessione ha elaborato proposte e risultati interessanti, ma
inaccessibili anche a porzioni consistenti della popolazione colta...queste idee,
da un lato, riguardano temi che desideriamo comprendere e dobbiamo
comprendere - e, dall’altro, non possono essere compresi e discussi con
intelligenza se non da chi abbia una certa familiarità con certi tecnicismi. I
termini stessi di valutazione sono diventati tecnici”3.
Così si va formando una linea d’ombra che divide coloro che sono consapevoli del caos
(cioè dell’incertezza, della creatività, della rilevanza dell’apprendimento, e così via) e coloro
che vedono nella nuova situazione una grande confusione, crisi di ogni certezza, segnali
angosciosi di decadenza o di catastrofe, una insanabile spaccatura tra teoria e pratica, come se
non si sapesse che non c’è nulla di più pratico di una buona teoria. Situazione che Alvin
Toffler aveva certamente capito quando, venti anni fa, pur non citando specificamente il caos,
si riferiva a questo concetto scrivendo:
“Una linea invisibile divide oggi i managers. Essa taglia trasversalmente i gradi
e le funzioni, separando coloro i quali vedono i cambiamenti economici e
tecnologici di oggi come incrementali, graduali estensioni della Rivoluzione
Industriale, da quelli che considerano gli imponenti cambiamenti di oggi come
realmente radicali. Vi sono dirigenti incrementalisti e dirigenti radicali. Il primo
gruppo presuppone la continuità; l’altro riconosce la crescente importanza della
discontinuità. Il primo tende a formulare strategie lineari; il secondo pensa in
termini non lineari”4.

2 Citato da John D. Barrow, Un mondo dentro il mondo, Adelphi, 1991, p. 343


3R. Nozick, The nature of rationality, Princeton University Press, 1993 (trad. it., Feltrinelli, 1995, p.16)
4Alvin Toffler, The Adaptive Corporation”, Pan Books, 1985 (trad. It. “L’azienda flessibile”, Sperling & Kupfer, 1990, p. 27)
4

Sia le parole di Robert Nozick, sia quelle di Alvin Toffler, fanno intravedere una
molteplicità di livelli di realtà e di livelli di rappresentazione, che un tempo si sarebbero
collocati in una scala gerarchica, anche valoriale, mentre oggi possono essere assimilati al
relativismo culturale che domina molti campi della conoscenza. Questo tema verrà
approfondito in una prossima dispensa, perché molto importante per il concetto di
complessità.

Il caos in azione
Se ci venisse posta la domanda5: “qual è stato l’evento più importante dell’anno 1492 della
nostra era?”, pochi di noi non risponderebbero “la scoperta dell’America”. Eppure, questa
risposta, che consideriamo quasi scolastica, è quella che ci viene imposta dalle conoscenze
che abbiamo dei 500 anni che sono seguiti a quell’evento. Ma il 1492, per gli uomini
occidentali che vissero in quell’anno e nei decenni successivi, fu contrassegnato soprattutto
dalla cacciata dei Mori dalla penisola iberica, ad opera dei Cattolicissimi sovrani di Spagna,
patrocinatori del viaggio di Colombo.
Andiamo avanti. È il 18 giugno 1815. Napoleone è sconfitto a Waterloo a causa del
mediocre, zelante e permaloso Grouchy, che non va in aiuto al suo imperatore perché ha
l’ordine di cercare e tenere a bada quei prussiani che l’ultrasettantenne Blücher ha già
condotto a dar man forte a Wellington. Scrive Stefan Zweig:“la pusillanimità d’un individuo
piccino e insignificante ha infranto quel che il più audace e lungimirante degli uomini aveva
edificato in venti anni di epopea”6.
Ma c’è qualcuno che, nello stesso momento, corre a Bruxelles e poi verso il mare, dove lo
attende un battello. Si chiama Rothschild, arriva a Londra prima delle staffette militari,
approfitta della segretezza della notizia per far saltare la Borsa e per fondare una dinastia.
Altro piccolo evento (caotico, diciamo oggi) dalle conseguenze imperscrutabili.
Non occorre comunque scomodare la storia, quella che si trova nei libri. Basta pensare
alla nostra vita. Per quanti sforzi si compiano per attribuirle una coerenza, essa è piena di
coerenze parziali, ma soprattutto di micro eventi dai quali la nostra esistenza ha preso via via
un corso oppure un altro. Qualcuno potrebbe dire che la vecchiaia comincia dove il caos si
ritira da noi per lasciare lavorare con tranquillità il tempo, prevedibile e demolitore.
Quindi il caos ha sempre operato con impegno, ma la teoria del caos è arrivata a noi
soltanto da poco tempo. E che sia una teoria valida ce lo dice la sua capacità di offrirci lumi
sia sul presente e il futuro, sia sul passato.
Non ci troviamo di fronte ad una situazione del tutto nuova. Qualcuno potrebbe
considerare il periodo che stiamo attraversando, di turbolenza, di cambiamento ininterrotto, di
crisi di valori (secondo un consolidato piagnisteo che rivela una preferenza per la stabilità o lo
status di vittima), come qualcosa di déjà vu, perché è ciò che provarono gli uomini colti
all’inizio del secolo XX, caratterizzato da un’altra crisi della certezza, a causa della
demolizione del determinismo laplaciano, di cui gli uomini meno colti hanno avuto sentore
soltanto di recente. Poe ci ha insegnato che per trovare una cosa nascosta bisogna cercarla con
molta cura e perseveranza, ma che occorre un supplemento di intelligenza per trovare
qualcosa che è sotto gli occhi di tutti.

5Sono debitore verso Giulio Giorello di questo esperimento mentale, che egli ha proposto durante la presentazione di un libro nel 1994.
6Stefan Zweig, Opere Scelte, Mondadori/Sperling&Kupfer, 1961, p. 386.
5

Caotico ma non confuso


Non è la prima volta che le scienze sociali fanno appello agli schemi di riferimento delle
scienze naturali. È la legge darwiniana della selezione tra paradigmi di spiegazione che crea
una domanda rivolta verso i prodotti di maggior successo, anche se quelli di minor successo
possono avere il pregio di un costo intellettuale più modesto.
È ciò che sta avvenendo con la teoria del caos, che fu studiata dapprima da Poincaré, che
è più noto come padre d’una branca della geometria che si chiama topologia e, dopo di lui, da
altri contributori che costituiscono una collana di perle distanziate fra loro in modo irregolare
e che hanno applicato i concetti del caos al battito cardiaco e ai fenomeni oscillanti, tutti
caratterizzati da retroazioni e quindi da eventi che possono dar luogo a fenomeni complessi,
come la dinamica delle popolazioni o il comportamento dei rubinetti che gocciolano7.
Possiamo anche addentrarci in un esempio di caos generato da un’equazione
rappresentativa di una politica aziendale che sia stata individuata per il passato e che si voglia
mantenere per il futuro.
Si sia rilevato che il profitto dell’anno n (Yn) di un’impresa produttrice e distributrice di
beni di consumo sia proporzionale alle spese di pubblicità (Pn) secondo la relazione
Yn = a Pn
P è la variabile indipendente, Y è la variabile dipendente. Si sia deciso, inoltre, che le
spese di pubblicità dell’anno n (Pn) siano a loro volta proporzionali al profitto dell’anno n-1
(Yn-1), secondo la relazione

Pn = b Yn-1
Le due relazioni possono essere ridotte ad una sola con le opportune sostituzioni, cioè
Yn = ab Yn-1
Se poniamo ab = c possiamo scrivere
Yn = c Yn-1
che è evidentemente un’equazione nella quale la variabile dipendente (Y) è funzione del suo
valore nell’anno precedente e del fattore di proporzionalità c.
È anche evidente che, in questa semplicissima relazione, in funzione del valore di c
avremo profitti
crescenti per c>1
costanti per c=1
decrescenti per c < 1.
Se vogliamo aggiungere un po’ di realismo al nostro modello, dovremo tener conto che le
spese di pubblicità hanno conseguenze non lineari sul mercato e, quindi nel tempo, possono
determinare una riduzione di profitti invece che un aumento o la costanza del loro livello.
Possiamo cioè ritenere che la pubblicità Pn sia funzione inversa dei profitti dell’anno
precedente, cioè possiamo scrivere questa relazione che non è più lineare come la precedente:
Yn = cYn-1(1- Yn-1),

7Trovo queste notizie nel volume Caos, a cura di Nina Hall, Muzzio, 1992
6

che è la cosiddetta “mappa logistica”, utilizzata negli studi sulle popolazioni e che ci
riconferma come esse siano soggette alla legge del caos.
In questa situazione, quindi, nonostante la tranquillizzante presenza di un’equazione, si
possono raggiungere stati del sistema molto diversi in funzione del valore di c, secondo il
seguente quadro8:

Valore di c nell’equazione Yn = c Yn-1 (1 - Yn-1) Stadio finale


c = un valore qualsiasi tra 0 e 3 tendenza alla stabilità
c = un valore qualsiasi tra 3 e 3,5 ciclo a 2 periodi
c = un valore qualsiasi tra 3,5 e 3,56 ciclo a 4 periodi
c = 3,58 generazione di caos
c = 3,739 ciclo di 5 periodi
c = 3,835 ciclo di 3 periodi
c = 3,85 generazione di caos
c>4 crescita esplosiva

Un impegno difficilmente sostenibile?


È facile arguire che il problema potenziale più grande della teoria del caos applicata alla
gestione delle imprese consista nell’impegno che essa richiede al management. Il perché è
presto detto.
Non sono misteriose le ragioni per cui il modello razionalistico, deterministico,
illuministico, o come comunque lo si voglia chiamare con sottili distinguo tra questi aggettivi,
abbia avuto tanto successo, da qualche secolo a questa parte. Esso è stato il modello vincente.
Nel momento in cui un evento (qualunque evento) può dar luogo a conseguenze di portata
non prevedibile, per il bene o per il male, per un tempo indefinito (se si tratta di un
cambiamento “aperto”), è chiaro che non c’è più spazio per fare le cose più o meno bene, per
non dire più o meno male. Bisogna farle tutte bene o molto bene. Quel libro discutibilissimo
di Peters e Waterman (Alla ricerca dell’eccellenza) ha un titolo che sembra essere un progetto
di vita per un’epoca dominata da eventi caotici. E proprio la ragione che ha fatto perdere al
libro il suo valore predittivo, si traduce semplicemente in una osservazione ovvia: non si può
essere sempre eccellenti, non si può mantenere l’eccellenza sempre, perché occorrerebbe una
continua tensione, cioè un comportamento assolutamente eccezionale, l’unico che possa
mantenere l’eccellenza, una volta raggiunta.
I modelli d’impresa che hanno dominato le menti dei managers per decenni, sembrano
rivelarsi, alla luce di ciò che stiamo vivendo oggi, come il frutto di una preoccupazione,
quella di combattere la paura e di mostrare come si possa gestire un’impresa con il pensiero
lineare, che è in fondo alla portata di tutti. Questa osservazione ci riconduce all’accennato
problema dei livelli di realtà, visto che performances eguali possono essere il frutto di
conoscenze e competenze molto diverse.
Il libro di Stacey, invece, non tranquillizza nessuno, non tratta i lettori come bambini. Può
semmai creare un po’ di (sana) inquietudine, perché non elargisce nessun trucco, nessuna
scorciatoia. Chi deve ripromettersi qualcosa è semmai il lettore, perché Stacey non può andare
oltre l’auspicio che il cambiamento riguardi il modo di pensare, gli atteggiamenti e soprattutto

8Da un’appendice dell’originale del libro di Stacey, non tradotta per non appesantire l’edizione italiana
7

i comportamenti. Ma se il suo auspicio si realizzasse, non ci sarebbe trucco al mondo capace


di battere questo nuovo stile di management.

Oltre le frontiere del caos


Possiamo riepilogare quel che è stato detto, integrando il contenuto di Management e Caos
con il contenuto del saggio di Stacey e Parker dedicato all’economia in generale alla luce
della complessità e del caos9.
c Da oggi sarà necessario più di ieri tenere d’occhio tutta la strana famiglia dei concetti
correlati al caos o che appartengono alla stessa nuova visione del mondo che esso
rappresenta, come la complessità, lo squilibrio, la retroazione, i frattali, le catastrofi, la
logica fuzzy, e così via. Questi sono i concetti con i quali dobbiamo confrontarci, che
possono esserci utili per affrontare e creare il cambiamento. In particolare tra caos e
frattali il legame è molto stretto. Infatti prima di Mandelbrot10 era a tutti evidente che la
Natura non aveva studiato geometria per accingersi a disegnare coste, nuvole, montagne e
così via. Aveva studiato male o aveva studiato qualcos’altro che non poteva essere
dominato con gli strumenti che avevamo a disposizione (la geometria euclidea). La
fortuna di Mandelbrot consiste nell’aver mostrato che dietro i frattali c’è una
rigorosissima matematica. E a questo punto si è capito che la Natura era arrivata ai frattali
prima di noi, mentre noi ci attardavamo con le (peraltro meravigliose) figure perfette
della geometria di Euclide...
d La distinzione tra cambiamento “chiuso”, limitato e “aperto”, proposto in questo libro è
fondamentale. Sappiamo tutto sul cambiamento “chiuso” e limitato: si tratta, grosso
modo, delle leggi della causalità. Le discipline manageriali non hanno trattano che questo
cambiamento, i loro apparati di pensiero, i loro algoritmi, le loro tecniche sono ferme
concettualmente a Laplace. E tutto ciò che è fuori dagli schemi è considerato confuso,
caotico. E per limitare confusione e caos ci si è equipaggiati con strumenti di controllo
che non guardano troppo per il sottile e possono, quindi, confondere disordine e
creatività. Nel dubbio, cercano di limitare l’uno e l’altra. Purtroppo il mondo sta andando
da un’altra parte, bisogna essere aperti, pronti all’accettazione e alla creazione del nuovo,
ricordando le parole di Paul Valéry: “Ogni cosa che è, se non fosse, sarebbe
enormemente improbabile”.11
La concezione del tempo che Stacey propone è evidentemente non nuova, essendo il
tempo una categoria filosofica che è sempre stata parte dei sistemi di pensiero che si sono
via via avvicendati nella storia della cultura. Basti pensare, tra i moderni, a Bergson o a
Heidegger.
Una “buona”, per non dire “utile”, concezione del tempo gioca un ruolo importante nelle
organizzazioni, dove si contrappongono fra loro “orologi” diversi, priorità diverse,
scadenze diverse e valutazioni diverse proprio in funzione della concezione del tempo
prevalente o di quelle che dominano l’attività delle varie componenti delle organizzazioni
stesse. Estremizzando, ma non troppo, la proposta di Stacey si potrebbe ipotizzare una
gerarchia fra eventi proprio dalla loro maggiore o minore “apertura”, cioè dalla loro
maggiore o minore capacità di influenzare in modo continuo ma poco appariscente, o in
modo discontinuo ma clamoroso, il comportamento organizzativo.

9 Cfr. D. Parker & R. Stacey, Chaos, Management and Economics, Institute of Economic Affairs, 1995
10 Cfr. B. B. Mandelbrot, Les objets fractals, 1975 (tr. It. Gli oggetti frattali, Einaudi, 1987)
11P. Valéry, Quaderni, Vol. 2, Adelphi, p. 171
8

e Sul ruolo dell’apprendimento si è creato recentemente quel consenso che garantisce


purtroppo convegni, tavole rotonde, saggi e libri, ma pochi cambiamenti nelle istituzioni
preposte alla produzione e distribuzione di conoscenza. Stacey vede nell’attività che
viene svolta nell’impresa un processo continuo di apprendimento, l’unico che possa
salvarci dallo sconcerto che il caos può provocare in coloro che si accontentano del
processo naturale di acquisizione di conoscenze e spesso si autoingannano col gioco delle
analogie e dell’esperienza acquisita. Su questo aspetto Stacey è particolarmente
provocatorio, soprattutto quanto smantella uno degli idoli della tradizione manageriale,
cioè i gruppi di vertice coesi e cinguettanti all’unisono, in quanto formati da persone che
condividono valori, visioni e poca voglia di discutere...Solo la dialettica può salvarci
dalla turbolenza del mondo che ci circonda e che è dentro le organizzazioni. E se non c’è,
bisogna inventarla.12
Questo atteggiamento ricorda quello di George Schaefer che, nel febbraio 1985,
succedette a Lee Morgan alla guida della Caterpillar. La grande multinazionale americana
aveva perso nei tre anni precedenti un miliardo di dollari e il suo destino sembrava
segnato. Schaefer pensò bene di scatenare le forze creative del caos, indirizzando
all’azienda un messaggio memorabile, semplice e terribile:“Nulla è sacro!”. Trascorsero
altri tre anni, i conti migliorarono, ma la vecchia cultura riemergeva, non più compressa
dallo stato di emergenza: un’altra dose di caos si imponeva...
Le considerazioni sulla formazione possono arricchirsi con quelle che ruotano intorno al
capitale umano, alle competenze distintive, al cosiddetto knowledge management, e così
via, su cui sembra si sia formato un generale consenso.
Anche su questo argomento è necessario intendersi, propensi come spesso si è ad
applicare ad un concetto nuovo il paradigma che fino ad oggi ha dominato la nostra
concezione della conoscenza.
Il knowledge management può confondersi con la gestione di informazione con strumenti
informatici, oppure con un approccio complesso, apparentemente non troppo ordinato,
ma consapevole che la conoscenza imbrigliata in un paradigma autoreferenziale è
l’espressione aggiornata del concetto di enciclopedia.
f Sulla previsione Stacey è piuttosto radicale: ritiene possibile l’utilizzazione di metodi di
previsione a breve termine, ma a lungo termine le previsioni non avrebbero nessun
valore. Su questo argomento è opportuno ribadire che:
• il metodo di previsione per mezzo di scenari si può definire come l’espressione più
genuina della visione che oggi dovrebbe prevalere intorno al futuro, “luogo” nei
confronti del quale non c’è proprio niente da indovinare (come proporrebbe un
primitivo o un manager ormai in difficoltà), ma tutto da costruire, individuando i
punti cruciali, gli incroci di strade che via via si presentano, luoghi di opportunità e
non di terrore...;
• ciò che importa veramente per un’impresa è la creazione di una cultura del futuro,
che è costituita semplicemente dalla dimestichezza che deve possedere un gruppo
manageriale nel trattare l’avvenire, la stessa dimestichezza con la quale tratta il
presente e il passato;

12Come farà il re delle fiabe a salvarsi dall’unanime consenso dei suoi cortigiani, premessa ad un’inevitabile usurpazione? Soltanto il
buffone può salvarlo, l’unico che abbia l’obbligo di dire la verità e di contrapporsi senza limiti al re (salvandolo dal consenso unanime e dal
consociativismo...)
9

• il concetto di breve termine e di lungo termine non è sempre così chiaro dappertutto.
Per una società finanziaria il breve termine è costituito dalle prossime 24 ore e il
lungo termine dai prossimi tre o sei mesi; per un cantiere navale il breve termine non
è inferiore ai tre anni e il lungo termine raggiunge tranquillamente i dieci anni. A
questo punto basterebbe chiedersi: in quale settore stiamo operando? per classificare
un’impresa, in un modo o nell’altro. Ma sappiamo che questo modalità di procedere
è superficiale, perché in tutte le imprese, e in ogni singola impresa, ci sono più
orologi che misurano un tempo molto differenziato, nelle varie attività che vi si
svolgono. In una compagnia aerea il capo delle operazioni deve far partire un aereo
da Francoforte alla 10.45 per Los Angeles e, nella stessa compagnia, il capo degli
approvvigionamenti di aeromobili gioca con i tempi di ordini e di consegne che
variano da 3 a 4 anni: questo è il suo breve termine!
g Interessanti sono le distinzioni di Stacey tra modelli espliciti e modelli impliciti che
dominano le menti dei managers, dove quelli che contano sono i modelli impliciti, così
come gli aspetti informali delle organizzazioni possono essere più importanti di quelli
formali. Questo è un argomento disperante che ricorda la domanda di quel signore che si
chiedeva: “Perché qualcuno non ci dà un elenco delle cose che tutti pensano e nessuno
dice, e un altro elenco delle cose che tutti dicono e nessuno pensa?” Facendo emergere i
modelli impliciti si scoprirà che la teoria del caos applicata al management delle imprese
restituisce il mal tolto. Lo stesso Autore nel capitolo 9 dichiara semplicemente:“Ma come
è possibile che questo processo risulti applicabile alle organizzazioni d'impresa, se non si
considera il fatto che sembra misteriosamente familiare?”
Un’impresa che non prevede né pianifica a lungo termine è un’impresa che vive alla
giornata? Niente affatto. A parte quanto è stato detto al punto precedente (che vuole porre
un freno ad un certo furore iconoclasta di Stacey) la soluzione consisterebbe nell’agenda
delle opportunità strategiche o delle questioni strategiche (opportunità fa pensare un po’
troppo al mercato, mentre questione ha un significato più vasto, coerente con le
aspettative semantiche di issue); l’agenda delle questioni strategiche è qualcosa di più di
un pro-memoria:
• è l’insieme delle scoperte compiute dal management durante il processo continuo di
ricognizione delle più piccole alterazioni ambientali e di funzionamento dell’impresa
e che sono passate attraverso processi di sostegno politico in modo da attirare
l’attenzione dell’organizzazione; se ciò è avvenuto ne sarà seguita anche la
sperimentazione, dal successo della quale segue il finanziamento;
• l’agenda delle questioni strategiche si rinnova di continuo, in una dinamica che è
governata dal caos, che può dar luogo ad un benefico stato apparentemente
confusionale e con la continua insorgenza di conflittualità.
Quella della creazione e gestione dell’agenda delle questioni strategiche è una delle più
discutibili (oggetto di discussione, non di perplessità preconcetta) tra le parti di cui si
compone questo libro. Il successo di un modo di gestire del genere è il frutto di una
situazione che si raggiunge quando il cambiamento culturale ha avuto luogo. Ci sono
certamente imprese che preferiranno continuare a comportarsi secondo consolidate
modalità apparentemente ragionevoli e che le hanno fatte crescere e forse potranno anche
sopravvivere, se sapranno costituire adeguate barriere soprattutto istituzionali contro i
concorrenti più vispi e senza paura.
10

L’agenda delle questioni strategiche ci introduce ad un tema che riprenderemo più avanti,
cioè quello del “narrare l’organizzazione”, come modalità per la costruzione dell’identità
istituzionale13.
h Sul potere e la politica nell’impresa Stacey si sofferma con uno spirito nuovo. Dopo aver
constatato come le organizzazioni, in quanto costruzioni degli uomini, contengono tutto
ciò che caratterizza gli aggregati umani e quindi anche la distribuzione del potere e i
conflitti che ne derivano, suggerisce di sviluppare in una prospettiva positiva il
fenomeno. L’attività politica è qui intesa come ricerca del consenso su progetti e
opportunità strategiche, ma anche come utilizzazione del dissenso quale fonte di
innovazione interna all’organizzazione.14
La teoria della complessità e del caos, da una parte indica che, anche volendo, i sistemi
sociali sono difficilmente governabili; dall’altra auspica che, nel dubbio, ci si ricordi delle
capacità di auto-regolamentazione che i sistemi complessi posseggono.
Anche in un’economia pianificata esiste un certo grado di libertà per gli attori che
operano nel mercato fortemente regolamentato; anche in una dittatura si sosterrà che non
c’è libertà senza ordine; anche in un’economia liberista lo Stato fissa comunque un
minimo di regole senza le quali un mercato libero non funziona. Quindi, su questo tema
non bisogna mai dimenticare che stiamo trattando una questione che è di intensità e di
priorità, piuttosto che di esclusiva predominanza.
i Dopo Arrow non si dovrebbe più parlare di democrazia come un tempo; dopo Gödel non
si dovrebbe più parlare di matematica come un tempo; dopo Stacey, e degli autori che
hanno e stanno investendo sulla teoria della complessità e del caos, non si dovrebbe più
parlare di strategia come un tempo.
Si può essere più o meno lontani da una nuova visione della realtà. Pascal non si riferiva
al caos citando il naso di Cleopatra, ma evidentemente dominava pienamente il concetto.
Lo stesso non può dirsi di certi autori di strategia, ancora alle prese con le innumerevoli
matrici a due dimensioni nelle quali vengono disegnati percorsi virtuosi e percorsi da
evitare, semplificando se non banalizzando l’enorme complessità della realtà. Altri autori
sono invece prossimi a Stacey, come Peters, Quinn, Senge, Mintzberg, March, Hamel e
Prahalad...Una nuova cultura si sta formando.
Il caos ci impone di attribuire importanza a tutto ciò che riguarda la nostra vita, perché tutto
ciò che facciamo nella nostra vita può dar luogo a conseguenze non immaginabili, per il bene
o per il male. Abbiamo l’obbligo di mantenere, per dovere verso noi stessi e gli altri, la
fiducia che comportamenti eccellenti, anche nelle piccole cose, determinino conseguenze
eccellenti, anche molto più grandi di quelle auspicabili. Dobbiamo credere, d’altronde, che
sciocche trascuratezze possano dar luogo a disastri: in altre parole, dobbiamo vivere la nostra
vita con grande impegno, senza rilassatezze.
Certamente il compito è grave, il nostro cervello baratterebbe volentieri il libero arbitrio
per qualche codice semplice del tollerabile e del proibito. Ricordiamoci allora di questa
versione della Preghiera della Serenità:“Mio Dio, concedici la serenità per poter accettare le
cose che non possiamo cambiare, il coraggio per cambiare le cose che possiamo cambiare, e
la saggezza per riconoscere la differenza”.

13 Cfr. B. Czarniawska, Narrating the Organization, University of Chicago, 1997 (tr. It. Narrare l’organizzazione, Comunità, 2000)
14Per una prospettiva diversa del problema, proiettata soprattutto verso l’esterno, si veda il pregevole lavoro di S. W. Signorelli, Le imprese
come attori politici, Guerini e Associati, 1990.
1

Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 7
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

Sintesi
Distinzione tra organizzazioni oggettivamente complesse e organizzazioni soggettivamente
complesse (grandi gruppi produttivi, eserciti, coppia ...)
Il modello di Brunsson: aspettative, motivazione e impegno nelle loro reciproche relazioni.

Organizzazione e modelli organizzativi


Dovremmo sempre tener presente che le organizzazioni sono degli strumenti inventati dagli
uomini per risolvere il fondamentale problema di come lavorare insieme, quando non si è soli
a lavorare. Anche se di fatto il problema di come lavorare in modo efficace ed efficiente ce
l’ha anche una persona tutta sola, che voglia raggiungere un obiettivo.
“Come mi organizzo?”, “come ci organizziamo?”, sono domande che ne sintetizzano
molte altre: dove voglio arrivare? come faccio ad ottenere ciò che voglio? che cosa faccio
prima e che cosa faccio dopo? come divido l’attività che debbo svolgere, in modo che
l’attività nel suo complesso sia gestibile?
Quindi a livello individuale si pongono già problemi di organizzazione, anche se sembra
ragionevole pensare che l’individuo debba semplicemente mettersi d’accordo con se stesso
per rispondere in modo appropriato alle (apparentemente) semplici domande sul che cosa e
come fare.
Appena un’attività debba essere svolta da due o più persone, oltre all’accordo su come
dividere il lavoro, occorre aggiungere l’accordo su come coordinare coloro che svolgono una
parte del lavoro complessivo, che si è deciso di distribuire fra due o più persone. Mettersi
d’accordo non è facile ed è qui che interviene la gerarchia che decide come distribuire i
compiti e come coordinare gli esecutori del lavoro.
Fin qui, niente di nuovo sotto il sole: siamo alle nozioni sui principi elementari di
organizzazione, anche se questi principi danno per scontato che molti aspetti del lavorare
insieme siano stati risolti a priori: perché svolgere quell’attività? che cosa spinge le persone a
svolgerla? che scambi intervengono tra coloro che svolgono parte dell’attività affidato al
gruppo? E altre simili, cioè le domande che bisogna tener presenti quando si disegna
un’organizzazione.

L’organizzazione oggettivamente complessa


Abbiamo varie volte ribadito, durante queste lezioni, che la complessità ha almeno due
dimensioni: una dimensione oggettiva e una dimensione soggettiva. La dimensione oggettiva
fa pensare alla complicazione, cioè ad una caratteristica dell’organizzazione che è opportuno
ridurre, sempre che si possa. Questa operazione si può chiamare semplificazione, è pressoché

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 7 – Organizzazioni Complesse


2

sempre considerata con favore, soprattutto in un’epoca come la nostra, caratterizzata da un


sovraccarico cognitivo permanente e spesso intollerabile.
Mentre riteniamo che la complessità sia sostanzialmente soggettiva, non si può negare che
il primo dato che ci aiuta a decidere come qualificare un fenomeno in termini di complessità
siano due caratteristiche quantitative, cioè la varietà e la variabilità.
La varietà è la caratteristica di insiemi composti da elementi che percepiamo distinti e che
la nostra mente tenta immediatamente di imbrigliare con un nome collettivo, che trasforma i
“molti” in “uno”.
La variabilità è l’attitudine delle variabili a cambiare nel tempo. Sono sufficienti queste
due caratteristiche, varietà e variabilità, per creare problemi di comprensione del
comportamento di un insieme. Esse sono all’origine di una situazione definibile come
complicata o complessa. Basterebbe, a seconda delle circostanze, anche una sola delle
caratteristiche per creare una tale situazione: una grande varietà, cioè una grande molteplicità
di variabili o una grande variabilità, riferita ad una sola variabile, può essere all’origine di
complicazione o di complessità.
Siccome non si può garantire a priori che le due caratteristiche menzionate siano percepite
da chiunque allo stesso modo, sia per quanto riguarda la loro natura, sia per quanto riguarda la
loro intensità, da qui deriva la ragionevole ipotesi che esse siano di fatto condizionate
dall’osservatore o ricercatore, più che da una loro presunta oggettività.

Modelli per l’organizzazione oggettivamente complessa


Pressoché tutti i modelli studiati dalle discipline che si interessano di organizzazione sono
concepiti come soluzioni diverse al problema di come dividere il lavoro e di come
coordinarlo. Che si tratti del modello più semplice, con una gerarchia ben definita dalla
presenza di un capo e di un certo numero di subordinati fino al modello di organizzazione a
matrice, passando per l’organizzazione funzionale o l’organizzazione divisionalizzata, i
modelli presentano tutti vantaggi e svantaggi, ma di volta in volta sono i più adatti a seconda
di una molteplicità di variabili, quali il prodotto, il mercato, il territorio, il processo, il sistema
competitivo, e così via.
Mentre è ormai opinione comune che non esista un modello organizzativo ottimale, si
ritiene che il criterio della coerenza sia quello che caratterizza una organizzazione efficace ed
efficiente. Inoltre, le organizzazioni sono considerate elettivamente dei sistemi, il che
comporta il riadattamento di tutte le variabili che lo compongono quando si verifichi un
cambiamento.
Per un approccio da collettivismo metodologico, non ci sono dubbi che la Wal-Mart, con i
suoi 1.400.000 dipendenti sia enormemente più complessa di un’azienda artigianale con 12
dipendenti. Se consideriamo tutte le persone intercambiabili fra di loro, senza quelle
caratteristiche che le rende uniche, ma soltanto per le caratteristiche che le rende, in un certo
senso, uguali fra loro, in quanto lavoratori dipendenti, allora possiamo parlare di complessità
oggettiva: la quantità dà luogo ad una qualità di cui possiamo misurare l’intensità.
Per un approccio da individualismo metodologico, invece, una coppia può essere
enormemente più complessa di una grande azienda. Ma è chiaro che i due componenti della
coppia verranno osservati nella loro unicità, cioè nella loro complessità.

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 7 – Organizzazioni Complesse


3

L’organizzazione soggettivamente complessa


Un’organizzazione è soggettivamente complessa quando la si consideri in una prospettiva che
privilegia le relazioni tra le unità componenti una struttura piuttosto che le componenti in
quanto tali. Mentre un’organizzazione oggettivamente complessa può essere abbastanza ben
rappresentata da un organigramma, un’organizzazione soggettivamente complessa non può
esserlo, in quanto le relazioni effettive tra le unità della struttura sono nella realtà piuttosto
mobili e comprendono aspetti eminentemente umani non rappresentabili schematicamente.
Una caratteristica delle organizzazioni complesse, in genere trascurate dall’approccio
tradizionale che vede l’organizzazione fondamentalmente come una “macchina”, è la facoltà
di auto-organizzarsi, che domina quasi tutti i più importanti fenomeni collettivi, come il
mercato, lo scambio sociale nella sua accezione più vasta e, anche, nelle organizzazioni con la
costruzione di una struttura informale accanto a quella formale, che può luogo a nuovi
indirizzi spontanei di cambiamento e di trasformazione che non sono stati decisi da nessuno.
Soltanto un’organizzazione informale può essere fotografata nei suoi aspetti relativamente
permanenti in contrapposizione o a complemento dell’organizzazione formale. Come
vedremo col modello di Brunsson, l’introduzione di variabili come le aspettative, le
motivazioni e l’impegno delle persone rende molto più realistico il quadro di rappresentazione
di un’organizzazione e ne mostra più chiaramente la complessità.

Il modello di Nils Brunsson1


Razionalità in discussione
Una consolidata tradizione ritiene che pensare bene, in modo appropriato, in modo razionale,
costituisca l’essenza del management. In realtà i managers dedicano poco tempo al problem-
solving e al decision-making o comunque a compiere scelte, da cui si potrebbe concludere che
la presa di decisioni non costituisca, dopo tutto, l’essenza del management.
A queste conclusioni, note ma sistematicamente ignorate dai testi di management, era
giunto Henry Mintzberg nel suo saggio “L’attività del manager, mito e realtà”, nel quale
aveva mostrato il divario esistente tra l’immagine del manager nella teoria economico-
aziendale e quella che emerge da ricerche sul campo2.
Il manager di successo si distingue soprattutto per la sua abilità nel motivare le persone,
nell’instaurare un buon clima aziendale, nel creare un’adeguata rete di relazioni sociali e nello
sviluppare dei solidi valori organizzativi, assimilabili ad un’ideologia.
Come sappiamo, le organizzazioni sono in genere considerate monoliticamente, grazie al
collettivismo metodologico, ipostatizzando il concetto di organizzazione, quando in effetti
esse sono costituite da numerosi individui, nessuno dei quali ha un controllo completo degli
altri nel momento in cui si realizzano azioni organizzative.
La constatazione, che nessuno può negare, che il processi decisionali sono caratterizzati
spesso da errori, ha da tempo imposto di ricercarne le ragioni in una delle seguenti:

1 Quanto segue è ispirato da due volumi di Nils Brunsson, The Irrational Organization, Wiley, 1985 e The Organization of Hypocrisy,
Wiley, 1991
2 Cfr. H. Mintzberg, Management, Mito e Realtà, Garzanti, 1991. Il saggio originale è comparso sulla Harvard Business Review, Luglio-
Agosto 1975

©G. Scifo - Corso Gestione Sistemi Complessi – Dispensa n. 7 – Organizzazioni Complesse


4

z i soggetti che prendono le decisioni non sono intelligenti a sufficienza e, di conseguenza,


le imprese dovrebbero investire di più nella selezione e nella formazione del personale;
z certe forme di irrazionalità fanno parte della natura umana e sono pertanto difficili da
mutare qualunque sia lo sforzo che venga compiuto nei loro confronti con la formazione
(la razionalità, così come viene di norma intesa nella teoria, si può acquisire soltanto con
le formule della matematica o con i programmi per i computers);
z ci sono vincoli della vita reale, come informazioni carenti o un eccesso di informazioni
che nessun essere umano può selezionare e quindi utilizzare.
Condizioni per l’azione organizzativa
Non è così ovvio che in una organizzazione, presa che sia una decisione, essa venga
puntualmente realizzata. Ciò avviene quando vengano soddisfatte alcune fondamentali
condizioni, di natura psicologica, che riguardano le aspettative, le motivazioni e l’impegno
che le persone assumono nei confronti degli altri. Vediamo di che cosa si tratta.
Dell’importanza delle aspettative sul comportamento degli individui abbiamo già
discusso nelle lezioni precedenti. Quando abbiamo ricordato la massima di Thomas, secondo
la quale “se gli uomini definiscono le situazioni come reali, queste avranno conseguenze
reali”, abbiamo concluso che sono le aspettative che condizionano il comportamento presente
degli individui. Quindi il futuro, la visione del futuro, le previsioni o, più realisticamente, le
congetture sul futuro sono alla base della formulazione dei piani, o comunque delle decisioni
circa le azioni che riplasmano il futuro, o che in quel futuro verranno realizzate.
Una seconda condizione per l’azione organizzativa è la motivazione, che può definirsi
l’aspetto emozionale dell’azione, e che consiste nel desiderio che provano le persone di
contribuire, attraverso le loro azioni ai risultati a cui mira l’organizzazione. Tanto più grandi
sono gli ostacoli fisici o intellettuali che bisogna superare per raggiungere gli obiettivi, tanto
maggiore deve essere la motivazione delle persone che quegli ostacoli debbono superare. In
questi casi possiamo ancora parlare di motivazione, ma essa in realtà deve esprimersi con
l’entusiasmo.
Sia le aspettative sia la motivazione hanno riferimenti che sono collocati nel futuro e, di
conseguenza, sono fortemente condizionate dall’incertezza, che è sempre presente in questa
dimensione temporale. Vedremo, dopo aver presentato la terza condizione, cioè l’impegno,
quali sono i legami tra di loro, in parte complementari, in parte supplementari.
L’azione organizzativa risente di una terza condizione, l’impegno, che può considerarsi
l’aspetto sociale dell’azione. Con l’impegno le singole persone, in modo tacito o dichiarato,
entrano in relazione le une con le altre, formano un gruppo e si promettono collaborazione
reciproca. Come è stato detto, a volte l’impegno è dichiarato, ma non è necessario che lo sia
per essere determinante. A volte si tratta semplicemente di accettare una tacita sfida, o
esaltare o salvaguardare la propria immagine, o “salvare la faccia”.3
Le tre condizioni non sono indipendenti l’una dall’altra, ma la loro rilevanza può variare a
seconda delle circostanze, nelle quali possono entrare in gioco l’orizzonte temporale, le
dimensioni dei cambiamenti e i prevedibili mutamenti nei rapporti di potere.
Decisioni e azioni
Ci possono essere decisioni a cui non seguono azioni e ci possono essere azioni senza una
decisione preventiva. D’altronde i managers di norma, nel descrivere il loro lavoro, tendono a

3 Su questi problemi, si veda: Erving Goffman, Interaction Ritual, Doubleday, 1967 (tr it. Modelli di interazione, il Mulino, 1971)

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descrivere in termini canonici il processo che va dalla decisione all’azione, anche se, nella
realtà, la presa di decisione è soltanto uno dei modi per dare inizio ad un’azione.
Le tre condizioni che abbiamo descritto in precedenza (aspettative, motivazioni e
impegno) dovrebbero essere sempre tenute presenti quando si intenda dar seguito ad una
decisione trasformandola in azione.
I processi reali di decisione sono piuttosto diversi da quelli preconizzati dalla teoria della
decisione razionale, e anche diversi dai processi che portano a decisioni soddisfacenti
piuttosto che ottimali, secondo la lezione di Herbert Simon4. Infatti vengono di solito prese in
considerazione poche alternative, soltanto le conseguenze positive delle azioni, mentre gli
obiettivi non sono fissati in anticipo.
Nella ricerca delle alternative, mentre in teoria dovrebbero essere prese in considerazione
tutte o almeno quante più sia possibile, nella realtà ne vengono considerate due, qualche volta
tre. Da che cosa dipende questa riluttanza ad esplorare il mondo delle possibilità? C’è la
consapevolezza che una dovizia di alternative accresca l’incertezza e l’incertezza riduce sia la
motivazione sia l’impegno. Curiosamente, di solito, accanto all’alternativa che si è già deciso
di scegliere si colloca un’alternativa poco realistica, chiaramente inaccettabile, che viene
scartata ma che serve per rafforzare le ragioni per cui la prima è preferita.
Nell’esaminare in via preventiva le conseguenze delle azioni, ancora una volta i dettami
della teoria delle decisioni razionali (e cioè: tener conto di tutte le conseguenze possibili,
positive e negative) vengono accantonati, in quando generatori di incertezza. Scegliendo
soltanto le conseguenze positive si crea entusiasmo e impegno, rendendo possibile l’azione.
Dal punto di vista dell’azione è opportuno partire dalle conseguenze, per definire
successivamente gli obiettivi che si intendono raggiungere.
La scelta dell’alternativa, che nella teoria della decisione razionale, dovrebbe scaturire
alla fine da un procedimento molto elaborato, in mezzo a incertezze a volte paralizzanti, nella
pratica ha un significato ben più rilevante, dal punto di vista comportamentale. Se siamo
interessati all’azione, potremmo giungere alla paradossale conclusione che le decisioni
cosiddette irrazionali, in quanto non rispettose delle regole della teoria della decisione
razionale, possono essere spiegate dalle azioni razionali a cui hanno dato origine. In altre
parole si tratta di fare un uso razionale dell’irrazionalità.
Un esempio del divario tra le due razionalità, quella decisionale e quella
comportamentale, ci viene dalla pratica: spesso per gli investimenti di importanza marginale
viene utilizzato l’apparato procedurale delle decisioni razionali, ma per gli investimenti
strategici questo apparato non viene neppure preso in considerazione. In questi casi domina
l’ideologia, cioè il complesso di valori, di credenze, di paure e di speranze che dominano
coloro che debbono prendere decisioni importanti.
Ideologie che portano all’azione
Avendo definito l’ideologia come un insieme di idee, che costituiscono la struttura cognitiva
di una persona, Brunsson afferma che ci sono tre tipi di ideologie:
z le ideologie soggettive dei membri dell’organizzazione;
z le ideologie percepite, cioè quelle che ogni membro dell’organizzazione attribuisce agli
altri, avendo individuato (o creduto di individuare) quello che gli altri pensano;

4 Cfr. H. A. Simon, Administrative Behaviour, Macmillan, 1947 (tr. It. Il comportamento amministrativo, il Mulino, 1967)

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z le ideologie oggettive (o sarebbe meglio dire intersoggettive), che sono comuni a tutti i
membri dell’organizzazione.
In queste definizioni e classificazioni delle ideologie ritroviamo l’eco dell’insegnamento
di Vilfredo Pareto, di Georg Simmel e, più vicino a noi, di Raymond Boudon, che sono tra gli
autori di riferimento dell’individualismo metodologico e, più in generale, della complessità.
Il vantaggio delle ideologie è che rappresentano delle risposte preconfezionate a problemi
che non possono essere risolti con i processi di soluzione razionali. E ciò vale non solo per le
organizzazioni, evidentemente. Tra l’altro rendono i processi decisionali molto celeri o
impossibili quando si contrappongono tra loro ideologie soggettive. Da qui l’importanza che
ogni organizzazione si munisca di ideologie oggettive (o, per meglio dire, intersoggettive).
Ma perché le ideologie sono così importanti? Perché per le persone e per le
organizzazioni ciò che conta non sono le scelte, ma le azioni organizzate.
Incertezza e azioni
Siccome l’incertezza può influenzare negativamente le condizioni che rendono possibile
l’azione, cioè le aspettative, le motivazioni e l’impegno, è opportuno definirla prima di
procedere.
Come il concetto di complessità può essere considerato secondo due prospettive, una
oggettiva ed una soggettiva, ed essendo l’incertezza uno dei fattori costitutivi della
complessità, possiamo partire dall’ipotesi che essa possa avere una dimensione oggettiva,
come d’altronde è prevalentemente stata considerata negli studi sulla probabilità, anche se la
sua dimensione soggettiva è innegabile, come stato psicologico.
Senza sottilizzare troppo, l’incertezza può essere definita come mancanza di
informazione, anche se il concetto di informazione non è facilmente definibile, soprattutto
quando ne consideriamo le sue forme (rappresentazione di una realtà, un cenno, un’allusione,
un’ipotesi, una congettura...). Nella realtà le decisioni vengono prese sulla base di stime e di
supposizioni, anche se le informazioni non mancano, mentre manca la fiducia nelle
informazioni disponibili: questa è la fonte primaria di incertezza.
L’incertezza può riguardare le aspettative, ovvero la struttura cognitiva di un soggetto alle
prese, quindi, col problema della loro adeguatezza rispetto alla realtà: le informazioni in suo
possesso sono sufficienti per comprenderla e per congetturarne l’evoluzione? A volte
l’incertezza è al livello massimo, quando un evento non abbia precedenti né possa essere
assimilabile ad un evento passato.
L’incertezza può riguardare gli aspetti normativi della struttura cognitiva. L’azione che si
deve intraprendere è giusta o sbagliata, quand’anche se ne conoscano le conseguenze.
L’azione, infatti, può considerarsi un mezzo per raggiungere un fine. Se il fine è buono,
qualunque azione (mezzo) può essere considerato buono?
L’incertezza può riguardare, infine, le stime sul fenomeno che giustificherebbe l’azione.
Se il fenomeno è la dimensione e l’evoluzione di un certo mercato, di una certa domanda,
possiamo fidarci delle stime che sono state formulate sul suo comportamento?
L’incertezza influenza la motivazione, perché aspettative sottoposte a molti dubbi sulle
conseguenze di un’azione non gratificano chi deve compierle e possono indurre all’inazione.
Brunsson introduce il concetto di rischio come prodotto dell’incertezza per la posta in
palio (o le possibili perdite) come conseguenza di un’azione.
Quali sono le fonti dell’incertezza? Di norma si considerano come provenienti
dall’ambiente esterno, variabili esogene nei confronti delle quali non è possibile nessuna

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negoziazione. Ma le fonti dell’incertezza possono essere anche interne all’organizzazione,


dato che l’incertezza ha una dimensione senza dubbio anche (o prevalentemente) soggettiva.
Una ragione paradossale può provenire proprio dalla credenza che l’incapacità o
l’impossibilità di seguire un processo di decisione razionale possa condurre a decisioni
sbagliate. Siccome è pressoché impossibile seguire un tale tipo di processo canonico,
l’incertezza può essere elevata e condurre alla paralisi.
Modi di decidere
Secondo Brunsson ci sono due modi di decidere:
Ö il modo razionalistico
Ö il modo impressionistico.
Il modo razionalistico rispetta le regole del processo di decisione razionale, che si
compone dei seguenti noti passi:
c occorre redigere un elenco di tutte le strategie alternative;
d occorre determinare tutte le conseguenze di ciascuna strategia;
e occorre valutare, confrontandole fra di loro, tutte le conseguenze individuate.
È chiaro che questo processo sembra fatto apposta per non poter essere utilizzato da
nessuno, visto che nessuno è di grado di definire “tutte le strategie” e “tutte le loro
conseguenze” per poterle confrontare fra di loro per scegliere quella ottima. La teoria delle
decisioni, così come si è sviluppata successivamente all’ammissione di Herbert Simon che gli
esseri umani debbono accontentarsi di prendere decisioni soddisfacenti, quando si trovino
nelle migliori condizioni possibili, o ritenute tali, ha comunque escogitato modelli e procedure
che guardano al modello razionale, comunque, come ad un riferimento ideale, che non si può
escludere, in prospettiva, possa essere utilizzato.
Non c’è ombra, in tali modelli (per intenderci, quelli, per esempio, della teoria dei giochi)
degli aspetti considerati nel modello di Brunsson, che sembrano più rappresentativi dei
comportamenti dei decisori nelle organizzazioni.
I due modi di decidere, razionalistico e impressionistico, danno luogo a differenti gradi di
incertezza e quindi predispongono alla presa di decisioni in maniera diversa.
Siccome il rischio, secondo la definizione di Brunsson, dipende dall’incertezza e dalla
posta in gioco, se si desidera ridurlo, occorre ridurre uno dei due fattori.
La riduzione dell’incertezza può avvenire accrescendo l’informazione relativa al
fenomeno oggetto di decisione. Siccome l’attività di raccolta delle informazioni dovrebbe già
essere stata compiuta, come passo necessario ma non sufficiente per rendere quanto più
razionale possibile la decisione, è opportuno avvalersi della tecnica di costruzione di scenari
per simulare alcune delle situazioni che in prospettiva potrebbero manifestarsi. Aver esplorato
i futuri possibili è senza dubbio un modo per attenuare l’incertezza.
Per ridurre la posta in gioco, non in termini assoluti ma in termini relativi dal punto di
vista dell’organizzazione, si può tentare di coinvolgere il maggior numero di persone
nell’accettazione dei presupposti e nei contenuti di una decisione. È noto che i gruppi tendono
ad accettare più elevati livelli di rischio rispetto ai singoli.

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Modo di decisione Rischio Condizioni Effetti


dell’azione sull’azione
organizzativa

Responsibility Motivation

Impressionistic Commitment Action

Uncertainty Expectations

Responsibility Motivation

Rationalistic
Commitment Inaction

Uncertainty Expectations
.

Modi di decidere e responsabilità


Secondo Brunsson il modo razionalistico di decidere offre ampie possibilità di eludere le
responsabilità. Può essere infatti utilizzato per sottolineare la maggiore o minore incertezza
che caratterizza qualche stima, soprattutto se astratta; oppure per porre in luce i pro e i contro
di una possibile proposta. Il modo impressionistico, per contro, impone l’assunzione di
maggiore responsabilità a causa delle argomentazioni che vengono addotte per giustificare il
corso delle azioni da realizzare. Inoltre, il suo contenuto di emotività favorisce la motivazione
e arricchisce le aspettative.
Come è mostrato dal grafico precedente, il modo di decisione impressionistico porta
all’azione, quello razionalistico porta all’inazione. Conclusione che ci ricorda che le persone
debbono essere valutate non per le procedure più o meno canoniche che seguono per decidere,
ma per i risultati che sono state capaci di raggiungere. Senza dimenticare che se i risultati
delle azioni sono difficili da predire, allora le azioni presuppongono una certa dose di
irrazionalità.
I processi razionalistici di decisione sono utili per l’analisi delle scelte, ma non per
condurre all’azione. Così si spiega come l’analisi possa condurre alla paralisi, nonostante che
non sia questo l’obiettivo che si prefigge chi ne fa uso.
Interrelazioni fra motivazione, aspettative e impegno
La motivazione tende ad influenzare l’impegno. Chi crede nel valore di un’azione sarà
propenso ad impegnarsi per essa, accettando le responsabilità connesse. D’altronde
l’impegno, che è una caratteristica “sociale”, cioè in relazione con gli altri, influenza la
motivazione. Chi si è impegnato desidera che l’azione venga realizzata con successo.
La stessa relazione esiste tra aspettative e motivazione. Se l’attuazione di un’azione non è
considerata realizzabile non coinvolge le persone. D’altronde una forte motivazione influenza
le aspettative: si tratta dell’effetto wishful thinking, che dev’essere sempre considerato con
sospetto.

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Le aspettative influenzano l’impegno e l’impegno influenza le aspettative: ci si impegna


se ci si aspetta che l’azione avrà successo, mentre l’assunzione di responsabilità può forzare,
in un certo senso, le prospettive che riguardano l’azione.
Alla domanda: da quale caratteristica cominciare? Tutto considerato è l’impegno che,
quando venga assunto da qualcuno, influenza positivamente sia le aspettative sia la
motivazione.

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Corso “Gestione Sistemi Complessi”


DISPENSA DELLA LEZIONE 8
LE RETI COME STRUMENTI DI GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ

Sintesi
Sei gradi di separazione e “piccoli mondi”
Le reti sono dappertutto, ma bisogna scoprirle
Le reti in campo economico
La rete delle reti e il sistema delle imprese
Per meditare sulle reti...

Sei gradi di separazione e “piccoli mondi”


Come riferisce Mark Buchanan1, “nel 1967 lo psicologo Stanley Milgram condusse un
esperimento singolare. Inviò a varie persone del Kansas e del Nebraska una lettera che
conteneva un’altra lettera destinata a un suo amico, un agente di cambio di Boston di cui
non veniva dato l’indirizzo, ma solo il nome e la professione. Chiunque riceveva la lettera
doveva farla arrivare a destinazione inviandola ad una persona di sua conoscenza che
pensava avesse maggiori probabilità di conoscere l’agente di cambio. Incredibilmente, lo
psicologo scoprì che ciascuna lettera aveva raggiunto il destinatario finale in soli sei
passaggi...Nacque così il concetto dei “sei gradi separazione”, che è divenuto popolare, ma
che, pur suonando affascinante, sembra molto improbabile. Com’è infatti possibile che, su un
pianeta abitato da sei miliardi di persone, ogni individuo sia collegato a tutti gli altri
attraverso una catena di non oltre sei conoscenti?”
Questo inaspettato risultato ha dato luogo al concetto di “piccolo mondo”, una teoria
elaborata dai matematici Duncan Watts e Steve Strogatz2, che nel 1998 proposero un grafo
speciale e “scoprirono che i punti si potevano collegare in maniera né ordinata né casuale
ma posta a metà fra i due estremi, con il caos e l’ordine equamente distribuiti”.
Nella figura seguente sono riprodotti i tre tipi di grafi che costituiscono tre reti diverse3

1 Cfr. M. Buchanan, Ubiquity, 2000 (tr. It. Ubiquità, Mondadori, 2001, p. 164)
2 D.J. Watts e S. H. Strogatz, Collective Dynamics of “Small World” Networks, in «Nature», 393 (1998)
3 Ibidem, p. 165
2

Secondo il matematico ungherese Paul Erdős, collegando a caso 50 città fra di loro (per cui
occorrerebbero 1.225 strade per collegarle tutte) sono sufficienti 98 strade per collegarne la
grande maggioranza, pari all’8% di 1.225. Questo risultato può essere generalizzato dicendo
che, qualunque sia il numero dei punti da collegare fra di loro, basta un minimo di
connessioni casuali per legare la rete in un insieme quasi completamente interconnesso. Non
solo, ma a mano a mano che cresce il numero di punti da collegare fra loro diminuisce la
percentuale delle connessioni.
Siccome le relazioni fra individui non sono casuali né rigidamente ordinate, occorre
procedere nel modo seguente: distinguiamo tra legami “forti” - tra familiari, amici intimi e
colleghi che passano molto tempo insieme - e legami “deboli” - quelli di generica conoscenza
-. Mentre i legami “forti” sono essenziali per tenere insieme la rete, sono i legami “deboli” ad
essere importanti quando si tratti di “gradi di separazione”. Tra questi occorre distinguere
quelli che possono considerarsi dei “ponti sociali”, cioè quelli che permettono un rapporto
diretto con gli altri dagli altri. Il paradosso è che sono i legami “deboli” che tengono insieme
la rete sociale, e non quelli “forti”.4

LEGAMI FORTI E LEGAMI DEBOLI

È frequente che tra le persone, con le quali abbiamo un legame forte, alcune abbiano a
loro volta, tra loro, un legame forte. Ma i veri legami col mondo esterno derivano dai legami
deboli, contrassegnati dalle linee punteggiate.

4 Cfr. M. Granovetter, The strenght of weak ties, American Journal of Sociology, 78, 1973
3

Tenuto conto anche dello straordinario sviluppo delle tecnologie, il mondo può oggi
essere concepito come una immensa rete di relazioni, reali o potenziali, immediate o mediate.
Questo è un fenomeno nuovo nella storia dell’umanità. Si è sempre vissuti tra eventi e
successiva narrazione degli eventi, in tempi diversi. La notizia della battaglia di Lepanto
giunse a Venezia non meno di 15 giorni dopo il 7 Ottobre 1571, data del suo svolgimento,
mentre oggi le notizie ci pervengono in tempo pressoché reale, a volte in contemporanea
assoluta con l’evento. Mentre è evidente il cambiamento tra questi due modi radicalmente
diversi di vivere il mondo, non è chiaro che cosa ciò significhi per noi, ai quali è stato
insegnata la differenza dei tempi passato, presente e futuro.

Le reti sono dappertutto, ma bisogna scoprirle


Il concetto di rete non presenta difficoltà cognitive particolari, ma non si è sempre
consapevoli che cosa comporti interpretare il mondo in tutta la sua complessità, quando
abbiamo a disposizione strumenti concettuali che aspirano a comprenderlo con leggi
fondamentalmente semplici, nelle quali c’è l’aspettativa newtoniana che, alla fine, saranno
identificabili le cause e gli effetti.
Consideriamo uno studio dell’ecologo Peter Yodsiz riportato da Mark Buchanan in
Nexus, un libro dedicato alle reti5:
“Si pensi, per esempio, al caso del Sudafrica. Da tempo la sua industria della pesca sostiene
che, se si eliminassero le foche della costa occidentale, aumenterebbe il numero dei naselli,
pesci molto richiesti dal mercato. Le foche
mangiano i naselli, hanno ragionato con
logica elementare gli operatori del settore
ittico. Ma le cose non sono così semplici. Le
foche e i naselli sono due anelli di una catena
alimentare immensamente complessa [si veda
il grafo che segue], e le azioni che si compiono
in un determinato ambiente non si possono
isolare del tutto dal contesto. L’ecologo Peter
Yodzis...calcola che una variazione nel numero
di foche influenzerebbe la popolazione dei
naselli attraverso l’azione che eserciterebbe su
specie intermedie, in un castello di tessere da
domino comprendente oltre 225 milioni di
percorso causa-effetto. Eliminare le foche
farebbe davvero aumentare i naselli? Al
momento non si può neanche azzardare
un’ipotesi plausibile. Se l’industria ittica
sudafricana decimasse le foche, potrebbe
ritrovarsi meno naselli di prima”.
Lasciamo le foche e i naselli e cerchiamo un
altro esempio, ma nel campo della cultura.
Oltre vent’anni fa si svolse a Modena un
convegno dal titolo “Il sapere come rete di modelli”, nel quale venivano sostenute
fondamentalmente le seguenti tesi6:

5 M. Buchanan, Nexus, 2002, (tr. It. Mondadori, 2003, 10-11)


4

ˆ al concetto di centralità, che ha dominato le organizzazioni del sapere del passato, occorre
sostituire il concetto di acentralità;
ˆ alla gerarchia dei saperi occorre sostituire l’eliminazione di ogni rapporto gerarchico tra
un campo disciplinare e l’altro;
ˆ alla stabilità del sapere si sostituisca il sapere come imprevedibile, imprevisto, persino
ambiguo nel suo farsi continuo.
La vera base dell’organizzazione del sapere è che costituisca una rete, nella quale il
ricercatore possa individuare cammini, itinerari, percorsi che gli permettano di circolare
liberamente, senza tutele, e di “costruire” relazioni tra saperi diversi, fino ad ottenere delle
“novelties by combination”.
Un esempio di questa concezione di rete del sapere è dato dall’Enciclopedia Einaudi, il
cui grafo appare nella pagina seguente.
Tale grafo dev’essere concepito come una mappa che descrive la rete delle conoscenze
contenute nelle 556 voci dell’Enciclopedia, che sono a disposizione del lettore perché riordini
di volta in volta e a seconda delle sue necessità, le singole voci, raggruppandole in pacchetti, a
volte addirittura casualmente, fino a scoprire analogie, metafore, contrasti, attorno ad un
saggio portante.

Le reti in campo economico


Le relazioni tra imprese, dirette o indirette, sono sempre esistite nelle economie di mercato. In
modo diretto con le relazioni di fornitore-cliente, in modo indiretto con le relazioni di
concorrenza.
La rappresentazione stessa del mercato con le tavole leontieviane di input-output mostra,
in forma aggregata, le relazioni tra settori, all’interno dei quali ci sono imprese i cui rapporti
possono altrettanto bene essere rappresentate ancora da una tavola leontieviana. Ma non c’è
limite a questo tipo di rappresentazione, perché anche all’interno delle imprese è stata da
sempre evidenziata la fitta rete di legami che tengono insieme le componenti elementari
dell’organizzazione. Ciò avviene soprattutto quando si voglia chiarire quanto costa un certo
servizio o un anello del processo di formazione del valore aggiunto.7
Da qualche anno la rete domina il linguaggio dell’economia manageriale. Questo
linguaggio si è preoccupantemente diffuso. Perché preoccupantemente? Perché presenta tutte
le caratteristiche degli argomenti di moda, presto bruciati nel pentolone di una disciplina
geneticamente fragile e che ha creduto troppe volte di aver trovato finalmente un fondamento
su cui costruire il sistema di spiegazione analogo a quello di altre discipline meno “soffici”.
.

6 Cfr. VV.AA., Il sapere come rete di modelli, Panini, 1981


7 Il pensiero va ai noti schemi di M. Porter sulla catena del valore o alla tecnica dello Zero-base-budgeting
5
6

Ci sono reti e reti. Ci sono i sistemi di imprese8, composti da unità sostanzialmente


autonome, che si strutturano intorno ad una serie di compiti, permanenti o su specifici
progetti, per accrescere la loro efficacia e la loro efficienza. Possono costituire un distretto
(quando entri in gioco la variabile localizzazione), sono spesso dominate o guidate da
un’impresa leader. Si tratta cioè di un sistema che si è formato dal basso per aggregazione
variamente finalizzata. In questo caso possiamo sentire un certo profumo di federalismo.
Qualcuno potrebbe vedere nelle reti di imprese una vecchia conoscenza, cioè il
tradizionale indotto che le grandi imprese hanno sempre generato al tempo dell’alta
industrializzazione. Niente di più lontano dal federalismo tra imprese, perché l’indotto è
subordinato alla grande impresa come un’officina distaccata di un processo produttivo più
vasto. Con la conseguenza che, quando la grande impresa entra in crisi, anche l’indotto entra
in crisi. Cosa che non può avvenire in un regime federale, nel quale il grado di autonomia
delle singole imprese federate rimane tale da garantire ad esse il privilegio d’una molteplicità
di riferimenti.
Una situazione analoga a quella del rapporto grande impresa/indotto si ha nel falso
federalismo di alcuni sistemi di imprese a rete, quando i nodi della rete siano in realtà stadi di
un processo di produzione nel quale si cerca di riproporre la specializzazione come leva per il
contenimento dei costi.
Il federalismo in campo organizzativo e imprenditoriale, che è un esempio importante del
concetto di rete, è stato descritto in un saggio di Charles Handy, apparso nel numero di
Novembre/Dicembre 1992 dell’Harvard Business Review, nel quale vengono citati i casi di
imprese che si sono ristrutturate all’insegna del modello federale, a volte dichiarato, a volte
no, come l’Asea Brown Boveri, le americane General Electric, la Johnson & Johnson, la
Coca-Cola, l’IBM; le inglesi Grand Metropolitan e British Petroleum; la francese Accor e la
giapponese Honda. Vengono citati i casi antesignani della Royal Dutch Shell e della Unilever.
Handy sostiene che il principio più importante del federalismo sia la sussidiarietà con il
quale si sancisce che il potere appartiene ai punti più bassi dell’organizzazione. Soltanto le
decisioni che potrebbero ledere l’organizzazione nel suo insieme impongono l’intervento del
centro, al quale vanno quindi riservati alcuni poteri, in numero limitato come i 22 “reserve
powers” che la British Petroleum assegnò provvisoriamente al centro nel 1990. Ma subito
dopo si erano ridotti a 10.
I casi citati da Handy ricordano in qualche modo le costituzioni ottriate del secolo XIX,
che trasformarono monarchie assolute in monarchie costituzionali, mentre le forme federali
più genuine si producono dal basso verso l’alto, con le unità componenti la federazione che
mantengono, innanzi tutto, la loro integrità trasferendo al centro alcuni limitati, benché
importanti, poteri al fine del perseguimento di finalità comuni.
Il processo di decentramento chiamato da Handy federalismo viene criticato da Christofer
Lorenz in un intervento sul Financial Times del 18 dicembre 1992, nel quale il federalismo
creato dall’alto viene considerato metaforico più che reale, ritenendo con ciò di aver demolito
la tesi di Handy, il che è in parte vero, ma dimenticando forse che certe discipline manageriali
sembrano spesso delle semplici raccolte di metafore, piuttosto che sistemi di teorie provate e
falsificabili, secondo i precetti della moderna epistemologia della scienza.
Il dibattito trascura il fenomeno dell’enorme potenzialità delle reti di tutti i generi che
ormai il mondo ha a disposizione e che permettono indifferentemente una crescita dei flussi

8 Cfr. l’eccellente contributo di Gianfranco Dioguardi, curatore di una raccolta di testi sull’argomento (Sistemi di Imprese, Etaslibri, 1994)
7

informativi e di controllo come l’autonomia decisionale delle unità terminali. Sempre che
l’autonomia sia considerata, oltre che un valore in sé, anche fonte supplementare di efficienza.
Quando, come avviene e avverrà sempre più frequentemente, un cliente è autorizzato ad
entrare nella rete del fornitore per collocare il proprio ordine, per intervenire a modificarlo e a
controllarne l’attuazione, diventa difficile definire i confini dell’impresa. E il concetto di
riservatezza deve essere riveduto e aggiornato.
Oggi con quante persone, nostre contemporanee, potremmo venire in contatto?
Innumerevoli. Basta, per esempio, contare il numero degli apparecchi telefonici nel mondo.
Quella telefonica è un’immensa rete che, come sappiamo, è anche quella con la quale
possiamo inviare e ricevere suoni, immagini, testi. E si stanno moltiplicando i casi di
utilizzazione di reti che sono nate per soddisfare bisogni specifici e che diventano il tramite
per raggiungere un numero straordinariamente grande di persone, di imprese, di enti, per il
soddisfacimento di innumerevoli bisogni, diversi da quelli originari.
Dobbiamo chiederci se le reti attuali e quelle che via via si stanno formando, o che
possono essere immaginate come una conseguenza di Internet, possano essere
sostanzialmente descritte in modo non molto diverso da quelle del passato (la rete di strade
dei Romani o la rete elettrica), o se richiedano una definizione diversa e, conseguentemente,
con implicazioni non sempre immaginabili senza un investimento intellettuale adeguato.
Il vivace interesse per le reti è oggi spinto da due forze divergenti:
z la prima è quella tecnologica, perché Internet permette potenzialmente di collegare fra
loro tutti gli uomini del pianeta, con delle modalità e con una ricchezza di contenuti
relazionali che non sono comparabili con le precedenti tecnologie (poste, telegrafo, radio,
telefono…);
z la seconda riguarda i contenuti e l’inquietudine generata dalla consapevolezza che si
possa di fatto realizzare ciò che era un generico auspicio; ciò significa approfondire il
significato di informazione.
Da qui l’invito a non trascurare il problema argutamente sollevato da Umberto Eco in una
delle sue “Bustine di Minerva”9:
“una volta un tale che doveva fare una ricerca andava in biblioteca, trovava
dieci titoli sull’argomento e li leggeva; oggi schiaccia il bottone del suo
computer, riceve una bibliografia di diecimila titoli, e rinuncia…
È bello avere tanto informazione a disposizione, ma poi occorre imparare a
selezionarla, a non lasciarsene travolgere. Bisogna prima imparare a usare
l’informazione e poi a usarla con moderazione. Si tratta certamente di uno
dei problemi educativi per il secolo a venire. L’arte della decimazione
diventerà una delle branche della filosofia teoretica e morale”.

La rete delle reti e il sistema delle imprese


La produzione si svolge nel tempo, per produrre occorre del tempo e questa caratteristica è
talmente fondamentale che su di essa si basa gran parte del ragionamento economico, sia a
livello macro sia a livello micro.
Il costo del tempo è dato dall’interesse ed è un costo che qualcuno deve sopportare. Chi lo
sopporta ha diritto ad un premio. Nel momento in cui si dice che uno degli effetti di Internet è

9 Umberto Eco, Bustina di Minerva, Bompiani, 2001, p.164


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la contrazione dei tempi di realizzazione della produzione, c’è da chiedersi quali ne possano
essere le conseguenze.
Il fenomeno, se non fosse generalizzato, darebbe dei vantaggi particolari a chi potesse
ridurre i tempi di produzione rispetto a chi non potesse o non volesse farlo. Ma se fosse
generalizzato, ci troveremmo di fronte ad un nuovo tipo di società, più efficiente rispetto a
quelle precedenti, così come avviene già adesso nel mondo, dove esistono sistemi economici
“più veloci” e sistemi economici “meno veloci” o “lenti”.
L’importanza della velocità nei processi produttivi in senso lato, cioè dalla concezione
alla realizzazione, è uno dei riferimenti per la valutazione della performance aziendale. Si
pensi all’imperativo della riduzione del “time to market”.
Tutte le discipline manageriali sono dominate dalla concezione secondo la quale la
produzione avviene nel tempo. La produzione istantanea non viene presa in considerazione,
anche se nei servizi, si dice, la produzione è in genere contemporanea al suo consumo.
Se nelle attività soprattutto terziarie si ha contemporaneamente sia la produzione del
servizio sia il suo consumo, questa produzione e questo consumo presuppongono in genere
degli investimenti (e quindi tempi) per creare i presupposti della produzione e del consumo
sincroni. Anche se questo tema non è stato adeguatamente esplorato, il consumatore di certi
servizi è tale solo ed in quando nel tempo abbia acquisito la capacità di consumare quel
servizio.
Da questo punto di vista possiamo dire che il consumo di servizi di Internet, che può
essere istantaneo, presuppone investimenti per la formazione del consumatore che non sempre
sono presi in considerazione. Si potrebbe aggiungere che questo costituisce il costo maggiore
per la fruizione del servizio, nonostante che nessuno possa negare che la velocità di
trasmissione di una e-mail sia enormemente inferiore di norma alla velocità di trasmissione,
per esempio, di una lettera spedita ingenuamente per Posta.
Anche in questo caso possiamo trovarci di fronte ad un fenomeno che è stato oggetto
della riflessione di Fred Hirsch nel suo classico e, in fondo, poco noto “Social limits to
growth”10, nel quale sono poste in luce le conseguenze del differenziato cambiamento a cui
sono soggette nel tempo le componenti di un sistema. Esempi innumerevoli e spesso
drammatici sono a nostra disposizione per dimostrare le intuizioni di Hirsch: si pensi ad un
fenomeno che condiziona enormemente la nostra vita, il fenomeno del traffico nelle grandi
città (e non solo), che deriva dalla banale asimmetria tra la crescita enorme del numero di
veicoli in circolazione, senza una correlativa crescita dello spazio che dovrebbe accoglierli,
nonostante la costruzione di milioni di chilometri di strade, di box e di parcheggi in tutto il
mondo, che hanno cambiato radicalmente il paesaggio dei paesi più ricchi. All’origine di tutto
c’è comunque l’aumento della popolazione, ma soprattutto l’aumento del reddito, che ha reso
popolare un oggetto considerato di lusso non più di cinquant’anni fa.11
Ma questo approccio per sistemi vale a fortiori per l’informazione. Nel momento in cui su
Internet si può trovare potenzialmente “tutto”, il problema diventa quello delle nostre capacità
di immagazzinare informazioni nella nostra mente, o meglio, quello di saturare l’attenzione
della nostra mente, una questione di capacità ricettive (cultura, intelligenza, interesse) e di
tempo. Da qui l’imperativo dagli esiti incerti che consiste nel richiamare l’attenzione: questa

10 Traduzione italia: I limiti sociali allo sviluppo, Bompiani, 1981. L’edizione americana è del 1976
11 Che lo scopo delle scienze sociali sia proprio quello di cercare di spiegare gli effetti non voluti delle azioni umane intese a risolvere
problemi, come sostiene Dario Antiseri nel suo “Trattato di metodologia delle scienze sociali”, Utet, 1996?
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espressione significa che la competizione per catturare l’attenzione è alla base dell’attuale
modo di concepire la funzione del marketing.
Qual è il significato strategico di Internet per imprese? Abbiamo cinque casi che sono
stati illustrati da The Economist nel 2001. Si tratta di:
- General Electric (While Welch waited, 17 Maggio 2001)
- Seven-Eleven (Over the counter e-commerce, 24 Maggio 2001)
- Siemens (Electronic glue, 31 Maggio 2001)
- Merrill Lynch (A reluctant success, 7 Giugno 2001)
- Cemex (The Cemex way, 14 Giugno 2001).
Essi sono interessanti perché, pur così diversi fra loro, hanno al loro centro il rapporto
dell’azienda con la rete delle reti, che si rivela essere un modus vivendi più che una
tecnologia, o peggio, uno strumento. D’altronde è curioso constatare come, di fatto, Internet
possa essere considerata, non infrequentemente, come uno strumento che può accrescere, ma
non necessariamente, l’efficienza del lavoro d’ufficio, ma non molto di più, e per giunta senza
garanzie…Non sarebbe la prima volta che, in presenza di uno stesso fenomeno, si formino
livelli diversi di attenzione, in funzione delle capacità, sensibilità, comprensione di chi lo
osserva
La General Electric, uno dei giganti dell’economia mondiale, è giunta a considerare
Internet come strategica in ritardo rispetto all’esplosione del fenomeno, inizialmente
considerato una moda senza prospettive serie.
La divisione informatica della GE, la GEIS, nel 1997 era la sola azienda che praticasse il
B2B con una tecnologia pre-internet. Infatti il B2B di allora si fondava sull’EDI (Electronic
Data Interchange), una tecnologia non interattiva, asincrona che non innova radicalmente il
modo di operare tra aziende fornitrici e aziende clienti.
La GEIS era dominata da una cultura del mainframe, difficile da scalfire, oltre che dal più
concreto timore di cannibalizzare il proprio core business dell’EDI. E questa posizione rimase
tale fino alla fine del 1999, quando Welsh, CEO della GE, assistette accidentalmente allo
shopping-on-line dei suoi familiari durante il periodo natalizio!
E nonostante che l’e-business fosse diventato, da quel momento, la priorità n° 1, 2, 3 e 4
di tutte le divisioni della GE, il cambiamento si è diffuso in modo difforme. Per cui nel
gruppo ci sono aziende per le quali il B2B è partito prima ancora che diventasse un
imperativo per tutti, altre si stanno faticosamente avvicinando a questo modo di operare, anzi,
di essere.
La GEIS è stata opportunamente divisa in due parti: una, la GE Systems Services per
gestire il business tradizionale (decisione tranquillizzante per la maggior parte dei suoi
addetti) come EDI network provider; la seconda, la GXS (GE Global eXchange Services), che
è diventata rapidamente la prima azienda mondiale nel B2B.
Il caso della Seven-Eleven riguarda specificamente un’azienda commerciale di grande
distribuzione, la prima in Giappone, in quanto di recente ha strappato il primato del settore
alla Daiei. Si tratta di un’azienda nata nel 1973 e che ha spesso precorso i tempi rispetto agli
altri concorrenti, per la sua notevole propensione ad avvalersi della tecnologia, utilizzata
comunque in maniera possibilmente esclusiva.
Questa cultura dell’esclusività si è espressa in maniera particolarmente forte nel 1995,
quando l’azienda decise di dotarsi di un sistema informativo con le seguenti caratteristiche:
10

c multimediale e facile da usare (il personale lavora spesso con un rapporto part-time, ed ha
scarse competenze informatiche);
d facile da riparare, in modo che la tecnologia non sia la causa di interruzioni nel fluire
delle attività;
e utilizzabile per trasformare la catena delle forniture in una rete vera e propria, con un
unico software esclusivo;
f capace di durare 15 anni.
Per quanto quest’ultima condizione possa apparire bizzarra anche nel 1995, è
l’espressione di un conservatorismo illuminato, che ha fatto la fortuna della Seven-Eleven, ma
che oggi è evidentemente in discussione.
La diffusione di Internet mette a dura prova il concetto di “proprietary network”, ma nel
caso giapponese i legami tra clienti e fornitori sono già tradizionalmente talmente forti,
rispetto alle analoghe prassi degli altri paesi sviluppati, che le nuove tecnologie non
rivoluzionano questi legami.
D’altronde Internet è una realtà che non si può ignorare e la Seven-Eleven segue con
attenzione l’uso che ne fa, per esempio, la Wal-Mart per le sue strategie globali di
procurement.
Venendo al caso Siemens, pare che l’azienda abbia fama di “non sapere quanto sa”, a
causa delle sue dimensioni enormi e della sua cultura piuttosto riluttante a mettere in comune
le conoscenze. Ma con Internet tutto sta cambiando. Il Gruppo sta spendendo 1 miliardo di
euro per trasformarsi in una e-company, cioè in un’azienda che “sa che cosa sa”, attraverso un
“knowledge management” che cancelli le ormai note inefficienze delle conglomerate, che
hanno perso per strada le sinergie che sembravano giustificare la loro esistenza negli anni ’60
del secolo scorso.
I problemi che un Gruppo come Siemens, che ha quasi 500 mila dipendenti sparsi in 190
paesi del mondo e che si articola in almeno una dozzina di business units, stanno diventando
comuni a molte grandi imprese nell’era di Internet:
z come far lavorare le persone in piccoli gruppi;
z come sfruttare le opportunità della rete per far salire “dal basso” un flusso di idee di cui si
è sempre ignorata l’esistenza;
z come cambiare radicalmente la struttura retributiva dei responsabili dei centri di costo e
di profitto, variabilizzando gran parte del loro stipendio;
z come far capire che l’ICT è un modo nuovo di lavorare, non solo come uno strumento per
migliorare l’efficienza senza ristrutturare profondamente l’approccio al lavoro.
La nuova impostazione della strategia di Siemens, che cambierà il gruppo negli anni a
venire, si articola in quattro punti:
1. knowledge management, cioè l’integrazione del saper fare aziendale perché sia
disponibile per tutti;
2. approvvigionamenti on-line, che dovevano essere tali per il 50% entro il 2003, per lo
sfruttamento delle economie di scala;
3. rapporti con i clienti, in gran parte altre aziende piuttosto che consumatori finali; le
vendite saranno tutte on-line entro il 2005;
11

4. cambiamento radicale della “catena del valore”, con una riduzione drastica dei costi
amministrativi e l’integrazione dei sistemi informativi, oggi numerosi e autonomi per un
malinteso decentramento informatico, consolidato negli anni.
Il caso di Merrill Lynch è quello di una grande organizzazione finanziaria che vede
Internet come un pericolo mortale e che trasforma tale pericolo in un’opportunità.
Fino alla prima metà degli anni ’90, Merrill Lynch era il maggior broker finanziario del
mondo e, soprattutto negli Stati Uniti, il suo predominio era fuori discussione. Con l’avvento
di Internet, l’esplosiva diffusione dell’intermediazione finanziaria on-line, veloce e poco
costosa per gli investitori, aveva determinato una grave crisi quasi mortale per i brokers
tradizionali e per Merrill Lynch in particolare, tanto che alla fine del 1998 la sua
capitalizzazione di borsa veniva raggiunta e superata da quella di una nuova venuta,
l’intermediaria finanziaria di Charles Schwab.
La palla al piede di Merrill Lynch era costituita, apparentemente, dal suo precedente
punto di forza, cioè dal suo esercito degli oltre 17 mila consulenti finanziari, destinati a
sparire in un mondo senza intermediari.
Ciò in realtà non è avvenuto, perché Merrill Lynch si è rapidamente convertita ad
Internet, ma ha mantenuto i suoi legami con i clienti attraverso il rapporto personalizzato che i
consulenti finanziari possono garantire. Le due reti, quella umana e quella virtuale, invece di
essere considerate alternative, si sono rivelate integrate e sinergiche.
Con l’avvento del trading-on-line, si è scoperto che la fidelizzazione del cliente è labile se
non viene cementata dal rapporto personale. Nessuna sorpresa: Internet distrugge certi tipi di
intermediazione e ne valorizza altri. Non opera a senso unico.
Il caso della Cemex è particolarmente interessante perché riguarda un’azienda che
presenta le caratteristiche apparentemente meno compatibili con l’idea di Internet. Si tratta
infatti di un’azienda messicana che opera nel settore del cemento ed è più profittevole dei suoi
due concorrenti mondiali, la francese Lafarge e la svizzera Holcim.
Da dove nasce l’anomalia di Cemex? Fondamentalmente dalla volontà di Lorenzo
Zambrano, nipote del fondatore di Cemex, asceso al vertice nel 1985 e grande fautore di
un’informatizzazione spinta di tutte le attività aziendali. In Cemex si è sempre stati i primi ad
utilizzare gli applicativi che favoriscono l’integrazione fra le funzioni aziendali, come Lotus
Notes e la posta elettronica, presenti in azienda fin dall’inizio degli anni ’90. Tanto che
l’azienda non ha dovuto rivedere la propria cultura con l’avvento di Internet.
Ogni dipendente di Cemex ha in dotazione un computer che può usare in famiglia,
collegato ad Internet, un indice della visione di Zambrano, che può suscitare qualche critica se
si distingue lavoro e vita privata in due ambiti astrattamente separati.
La cultura informatica di Cemex è tale che le sue acquisizioni di aziende all’estero si sono
risolte, da questo punto di vista, in una rapida integrazione di esse nella rete ormai globale. È
stata inoltre costituita un’azienda di software, la Cemtec, nella quale sono state concentrate
tutte le attività di ICT dell’azienda, che pertanto svolge servizi per il gruppo e offre
consulenza per il mercato.
Questi esempi suggeriscono un riesame dei modelli di riferimento delle discipline
manageriali, dalla produzione al marketing, dalla logistica alla strategia, che sono nate e si
sono consolidate in epoche precedenti quella di Internet.
I modelli di Harvard degli anni ’50 si sono evoluti nel tempo, fino alla prima metà degli anni
’80, incorporando via via le modificazioni provenienti dall’ambiente esterno rilevante per le
12

imprese. Per quanto, troppo spesso, si sia parlato di “rivoluzioni”, quelle modificazioni hanno
rappresentato dei miglioramenti, in qualche caso degli approfondimenti, in altri dei tardivi
riconoscimenti di realtà che erano sotto gli occhi di tutti.
Possiamo legittimamente chiederci se Internet rappresenti una realtà importante, ma che non
crea una discontinuità, oppure se rappresenti un fenomeno radicalmente diverso rispetto al
passato, tale da giustificare un ripensamento profondo del modo di intendere la gestione
aziendale, sia delle imprese della “new economy” come di quelle della “old economy”. La
seconda ipotesi sembra la più realistica.

Per meditare sulle reti...


Nel suo libro sulle reti12, Kevin Kelly, executive editor di Wired, indica una serie di “regole”
per un comportamento intelligente nel mondo delle reti. Ciò che deve essere considerato come
un insieme di opinioni, il cui peso scientifico è certamente discutibile, anche perché non
hanno la pretesa di esserlo. Alcune di esse sono qui riportate come esercizio di meditazione:
ˆ la rete è il nostro futuro. La dinamica della nostra società, e in particolare della sua
nuova economia, obbedirà sempre più alla logica delle reti. Capire come funzionano le
reti sarà la chiave per capire come funziona l’economia;
ˆ una definizione appropriata per una rete è: un comportamento organico in un contesto
tecnologico;
ˆ nell’economia della rete, più i beni abbondano, più acquistano valore; e più sono le
opportunità che si colgono, più velocemente ne nascono di nuove;
ˆ il solo fattore che inizia a scarseggiare nel mondo dell’abbondanza è l’attenzione
umana;
ˆ non leggete riviste specializzate sul vostro settore: analizzate quelle di altri campi.
Parlate con antropologi, poeti storici, artisti, filosofi. Prendete l’abitudine di visitare un
sito web a caso. Seguite un corso di sceneggiatura...;
ˆ l’economia di rete è basata sulla tecnologia, ma la si può costruire solo sulle relazioni:
essa parte con i microprocessori e finisce con la fiducia;
ˆ il problema, quando si cerca di misurare la produttività, è che si misura solo la bravura
delle persone per fare i lavori sbagliati. Qualsiasi lavoro si possa misurare in termini di
produttività andrebbe probabilmente eliminato dalla lista dei lavori fatti dalle persone; il
fatto che il lavoro di una persona diventi talmente ripetitivo da poter essere misurato,
suggerisce che è abbastanza ripetitivo per essere passato ai robots.

12 Si veda K. Kelly, New Rules for the New Economy, 1998 (tr. It. Nuove regole per un nuovo mondo, Ponte delle Grazie, 1999
2

ˆ la conoscenza veniva accumulata e non sembrava lontano il momento in cui si sarebbe


conosciuto tutto;
ˆ il progresso scientifico si accompagnava al progresso economico, al progresso tecnico, al
progresso sociale, al progresso culturale: non c’erano dubbi, avevamo imboccato la strada
del progresso inarrestabile in tutti i campi...
Questo sentimento di avanzamento, di accumulazione, di miglioramento, sembrava
trovare continue conferme, giorno per giorno e ciò che non quadrava con le aspettative veniva
considerato anomalo, un rumore sgradevole, un’eccezione momentanea da far rientrare nei
ranghi appena possibile... La svolta di Newton aveva provocato un nuovo atteggiamento nei
confronti della natura, luogo di leggi generali nascoste, da scoprire, da codificare e poi da
sfruttare. Come è stato scritto da un illustre e combattivo astronomo “mentre le società
primitive erano state assillate dagli eventi particolari della natura, i newtoniani si
interessarono soltanto agli aspetti legislativi della natura”. Inoltre “Isaac Newton contribuì
alla conoscenza della natura più di qualsiasi altro individuo...non si imbattè nella censura e
nelle persecuzioni, con le quali invece fu accolta la schiettezza inquieta di Galileo...Creò
un’intera filosofia della natura e diede inizio alla divulgazione scientifica in lingua
inglese...”1
Il paradigma delle scienze della natura è stato poi considerato come il “paradigma” per
antonomasia, quello che si doveva applicare a qualsiasi oggetto di conoscenza, inanimato o
animato, minerale o umano. Tanto meglio se i risultati di una ricerca fossero stati espressi in
linguaggio matematico, una certificazione rassicurante per garantire ad una teoria l’entrata nel
tempio della verità.
Quando le “leggi” naturali hanno dato segni di relativa vaghezza, di copertura sempre più
parziale del mondo, di spiegazioni approssimate e di ancor più problematiche previsioni, ci si
è chiesti se il paradigma avesse le carte in regola, se non trascurasse troppe cose, per il
desiderio di catturare l’essenziale, posto in forma lineare, maneggevole e a risposta univoca.
Il mondo è semplice nella sua essenza? Il paradigma lineare della scienza newtoniana
aveva risposto di sì; bisognava scavare, separare il grano dal loglio: meglio l’approssimazione
lineare della certezza che l’incomprensibilità del mondo senza gerarchie, senza capo né coda.
Il mondo non è semplice, ma è complesso, e una rappresentazione semplice del mondo
equivale ad una rappresentazione falsa del mondo, anche se soddisfacente per la maggior
parte degli uomini, per i quali il senso del mondo scaturisce da un uso appropriato delle
parole, secondo regole di coerenza e di consequenzialità.
La scoperta della complessità è la scoperta di come va veramente il mondo, cioè in modo
non-lineare, in modo difficilmente predicibile o non predicibile in assoluto, in modo
paradossale, cioè con la contemporanea presenza di due o più cose che non dovrebbero ma
stanno insieme (stabilità e instabilità, ordine e disordine, equilibrio e squilibrio, feedback
negativo e feedback positivo, insiemi apparentemente eterogenei e autonomi che si
autoorganizzano...).
Nella storia della cultura Occidentale la rivoluzione scientifica, da Galileo in poi, ha
prodotto un tipo di pensiero che si riflette sul modo in cui vediamo la realtà, che ha
caratteristiche piuttosto semplici da descrivere. Innanzi tutto l’insieme dei fenomeni che
chiamiamo “natura” sarebbe governato da leggi, le leggi naturali, che sono sostanzialmente

1 J. D. Barrow, The World within the World, Oxford University Press, 1988 [trad. It. Il mondo dentro il mondo, Adelphi, 1992, p. 91]

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semplici, in genere descrivibili attraverso una relazione causa-effetto, con un linguaggio


rigoroso come quello matematico e che tende ad accumularsi.
Il concetto di scientifico si avvicina al concetto di vero. Ciò che è scientifico, in quanto
ottenuto applicando metodi rigorosi, è vero in quanto dimostrato e ripetutamente dimostrabile.
Questa visione della scienza, come strumento che gli uomini si sono costruiti per
comprendere i fenomeni della natura, ha prodotto risultati straordinari che hanno cambiato
radicalmente la condizione degli uomini sulla Terra, liberandoli dal coacervo di credenze,
valori tradizionali, pratiche magiche con i quali prima della rivoluzione scientifica essi davano
un senso alla loro esistenza. Ma la scienza ha anche trasformato radicalmente la condizione
materiale degli uomini, liberando quelli che vivono in paesi che si avvalgono delle sue
scoperte, da malattie, dalla fame, dall’ignoranza, dal dolore; la durata della vita si è
rapidamente allungata, le distanze sono state rapidamente superate, le comunicazioni sono
diventate istantaneee, le informazioni a disposizione di tutti si sono accresciute enormemente.
Molte di queste conquiste hanno generato problemi, ma il termine a volte ambiguo di
“progresso” è comunque applicabile allo sviluppo scientifico, al di là di ogni ragionevole
dubbio.
I successi del metodo scientifico hanno indotto molti a ritenere che anche alle scienze
sociali, più giovani di quelle naturali almeno nella loro aspirazione o pretesa di produrre
“verità”, dovesse essere applicato lo stesso paradigma, che tra l’altro di avvale del potente
strumento della matematica e quindi di risultati inoppugnabili e privi di ambiguità in quanto
espressi in numeri.
Torneremo su questo argomento, che è meno semplice di quanto si possa evincere dalle
argomentazioni precedenti; per adesso è sufficiente rilevare che esistono almeno due scuole di
pensiero su questo argomento: la prima scuola ritiene che il metodo scientifico sia unico e
possa e debba essere applicato a tutte le discipline che aspirano ad essere considerate
scientifiche; la seconda scuola ritiene che tra scienze naturali e scienze sociali esistano
differenze di fondo, che richiedono impostazioni metodologiche sostanzialmente diverse.2
Un approccio meno vincolato dalle distinzioni, che sono comunque opera dell’uomo,
ritiene che ci possa essere un vantaggio per le scienze sociali nell’utilizzare orientamenti e
metodologie che sono servite alle scienze naturali per il loro sviluppo, ponendo comunque
attenzione alle differenze tra mondo naturale e mondo umano e non dimenticando che,
comunque, l’uomo è parte della natura.
Anche noi useremo molti dei concetti, orientamenti, metodologie che le scienze naturali
considerano rilevanti nei confronti della complessità, ma in termini rigorosamente metaforici,
se così si può dire.
Se ci chiediamo che cosa sia la complessità, abbiamo a disposizione molte definizioni che
riflettono una visione del mondo fondamentalmente anti-riduzionista, secondo un approccio
epistemologico che sottolinea, nell’osservazione e nello studio dei fenomeni, gli aspetti della
discontinuità, della non-linearità, della contraddizione, della molteplicità, dell’incertezza,
fattori che, nell’approccio tradizionale, erano considerati come rumore, disturbo da indagare
successivamente per incorporarne la natura nel novero delle spiegazioni totalizzanti.
La “scoperta” della complessità non è avvenuta improvvisamente. Dal punto di vista
temporale, si è cominciato a parlare di complessità all’inizio del Novecento e di teoria della
complessità negli anni Ottanta, prima nelle scienze naturali e ora anche nelle scienze sociali,

2 Cfr. D. Antiseri, Teoria unificata del metodo, Utet, 2001

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dove gli aspetti della discontinuità, della non-linearità, della contraddizione, della
molteplicità, dell’incertezza sono certamente più frequenti del loro contrario.
Nel frattempo sono cambiati i criteri per mezzo dei quali definiamo “vero” un certo
enunciato che si appoggi sulla ricerca scientifica.
Nonostante gli straordinari risultati conseguiti dalla scienza e che nessuno mette in
discussione, si è oggi molto meno convinti di ieri del ruolo della scienza come “fabbrica della
verità”. Secondo Karl Popper il criterio tradizionale di convalida di una teoria – cioè la sua
verificabilità - non garantisce la validità della teoria o, più semplicemente, il suo contenuto di
verità. Anzi, si può ritenere che Popper non ambisca neppure più al raggiungimento della
verità, come la vetta di una montagna che bisogna scalare e che, raggiunta, ci garantisce sul
valore eterno di quanto abbiamo scoperto. La scienza ci offre delle verità provvisorie, non
delle verità eterne.
Il criterio di demarcazione proposto da Popper è il principio di falsificabilità, secondo il
quale una teoria veramente empirica e quindi scientifica, è quella che può essere smentita in
via di principio.3
Come vedremo, e come già dovremmo sapere, il criterio di verità non sembra così
rilevante nelle discipline manageriali, come in generale in quelle comportamentali, perché
esse aspirano ad avere contenuti prescrittivi che portano al successo di coloro che li seguono,
piuttosto che essere leggi scientifiche inconfutabili in quanto vere.

Che cosa sono i sistemi complessi


Che cos’è un sistema complesso? In termini moderni il concetto di sistema è stato enunciato
da Ludwig von Bertalanffy4 negli anni Cinquanta del secolo scorso, inizialmente come modo
di osservare e studiare gli organismi viventi, per poi estenderlo a qualsiasi insieme composto
di parti interagenti fra di loro e mutualmente condizionantisi.
I sistemi, nella visione di von Bertalanffy, nascono immediatamente “complessi”, data la
complessità delle interazioni fra le parti di un sistema, dove complessità può interpretarsi sia
come difficoltà di descrivere e spiegare il fenomeno che si intende studiare (numerosità delle
variabili e loro variabilità), sia principalmente come difficoltà di coglierne le leggi di
comportamento, che dovrebbero permettere di avanzare previsioni sul suo futuro.
Queste succinte indicazioni sembrano implicitamente attagliarsi in particolare ai fenomeni
studiati dalle scienze sociali, che più frequentemente, o quasi sempre, presentano
comportamenti difficilmente descrivibili secondo le aspettative e i canoni tradizionali.
Non sorprenderà il contenuto del brano seguente di Italo Calvino, che esprime bene
l’esperienza di tutti noi alle prese con problemi che, quand’anche non siano definiti
complessi, sono tali per il senso di inadeguatezza e di disagio che generano:
“Per un po’ il protagonista del libro cerca di tenere dietro alla complessità
crescente architettando formule sempre più dettagliate e spostando i fronti
d’attacco; poi a poco a poco capisce che il suo atteggiamento di fondo non regge
più. Comincia a vedere il mondo umano come qualcosa in cui ciò che conta si

3 Si veda K. Popper, The Logic of Scientific Discovery, 1934 (tr. It., Logica della scoperta scientifica, Einaudi, 1970)
4 Si veda la traduzione italiana di General System Theory, pubblicata da ILI nel 1971 col titolo Teoria generale dei sistemi.

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sviluppa attraverso processi millenari oppure consiste in avvenimenti minutissimi


e quasi microscopici”5
In queste poche righe è presente la percezione intuitiva che i sistemi complessi sono
spesso auto-organizzati e soggetti a discontinuità improvvise le cui conseguenze non sono
proporzionali alla grandezza dell’evento. Da qui la sconcertante constatazione che eventi di
modesta entità possono dar luogo a conseguenze di dimensioni enormi.

Quali sono i problemi che si debbono affrontare quando si tratta di sistemi


complessi
Quando si voglia descrivere e studiare un sistema complesso occorre preliminarmente
compiere un’operazione di autoanalisi che di norma non viene compiuta. Di norma si ritiene
che, da una parte, ci sia la realtà da indagare e, dall’altra, ci siamo noi, cioè gli osservatori
curiosi di quella realtà.
Nell’approccio complesso, che diventerà per noi auspicabilmente sempre più familiare, è
opportuno invece cominciare dal ricordarci quanto oggi sappiamo sul nostro modo (umano) di
guardare il mondo e quali limiti esso abbia.
Che cosa dobbiamo ricordare?
c i limiti della nostra mente, in termini di comprensione e in termini di disposizione a
ricercare cause in presenza di effetti, di ordine in presenza di disordine, di
generalizzazioni in presenza di particolarità;
d il ruolo fondamentale che giocano le nostre aspettative nel percepire la realtà;
e i difficili, per non dire ancora insoluti, rapporti tra la realtà e la sua rappresentazione;
f l’importanza di scegliere un approccio adeguato all’oggetto di studio, il tradizionale
collettivismo metodologico o l’individualismo metodologico, soprattutto nelle scienze
sociali;
g la questione della razionalità dei soggetti studiati, ai quali si possono a priori attribuire
una razionalità da homo oeconomicus o una razionalità assiologica (cioè dettata dai
valori) o una realtà semplicemente psicologica o situazionale (cioè dettata dalle emozioni,
dalle passioni, e così via);
h le azioni umane possono dar luogo a effetti voluti, ma anche a effetti non voluti, effetti
perversi o inaspettati.
Si deve osservare che questo elenco, che potrebbe essere integrato ulteriormente, non si
applica soltanto ai sistemi complessi, ma a qualunque problema, anche a quelli considerati più
banali o già risolti secondo procedure consolidate. Ma ciò vale fino a quando si consideri un
problema come tradizionalmente si considera la realtà, cioè come qualcosa di esterno
all’osservatore e da questi non influenzabile. Vedremo come la complessità sia senza dubbio
una caratteristica “oggettiva” di molti fenomeni, ma che sia anche definibile in termini
soggettivi. Vedremo come il “costruttivismo” radicale consideri tutta la realtà, e quindi anche
i problemi e i sistemi complessi, come una costruzione della nostra mente.6

5 I. Calvino, Una pietra sopra, Mondadori, 2002, p. VII


6 Cfr. per esempio: P. Watzlawick (a cura di -), La realtà inventata, Feltrinelli, 1988

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I limiti della nostra mente


La nostra mente ha ben noti limiti di comprensione del mondo, anche se il cervello è uno
degli organi oggi più studiati e misteriosi che esistano. Qualunque testo di scienze cognitive ci
dirà, innanzi tutto, che il cervello non è soltanto “un pezzo di carne”, che ha nel neonato una
struttura iniziale composta da circa dieci miliardi di neuroni, che cresce poco nel tempo, ma si
plasma e si modifica durante la vita di ogni singolo individuo.
A noi interessa la mente, espressione delle capacità del cervello e di processi non
osservabili direttamente e quindi, per i comportamentisti, privi di valore scientifico. Quando
parliamo di limiti della mente ci riferiamo alla possibilità umana di compiere errori e ad
alcune sistematiche propensioni che hanno gli uomini di essere soggetti, non solo a ben note
illusioni ottiche, ma anche a illusioni cognitive.
Le illusioni cognitive riguardano vari e frequenti tipi di ragionamento, tra i quali le
intuizioni che si ritiene normalmente di possedere in campo probabilistico. Gli esempi sono
innumerevoli e la loro conoscenza è utile perché ci permette di essere più prudenti sui risultati
a cui perveniamo attraverso il ragionamento.7

Il gioco delle aspettative


Le idee che gli uomini si fanno del futuro sono rilevanti quando esse concorrono a informare
di sé i loro comportamenti nel presente. “Concorrono” significa semplicemente che non sono
soltanto le aspettative a condizionare il presente, ma anche il passato e il presente stesso.
Implicitamente stiamo parlando della formazione delle aspettative attraverso processi di
apprendimento e di valutazione delle situazioni, così come si presentano nel momento in cui
si debba prendere una decisione ed agire.
Le aspettative sono per loro natura sempre incerte, in quanto riferite ad un territorio
inesplorato - il futuro - e quindi puramente immaginato, non sperimentato, condizionato dalle
informazioni in nostro possesso, ma anche dai nostri desideri, dalle nostre paure, e così via.
Le aspettative sono considerate importanti in quanto le azioni umane, da esse plasmate,
possono contribuire ad attuare le aspettative stesse o ad annullarle. Si pensi alle “previsioni
che si autorealizzano” e alle “previsioni suicide”.
Una corrente economica teorica di notevole importanza – quella delle “aspettative
razionali” di Lucas e Sargent – si fonda proprio sull’ipotesi che gli operatori economici siano
in grado, sulla base delle informazioni in loro possesso, di formulare previsioni non peggiori
di quelle generate da un qualsiasi modello empirico, sia di natura statistica sia di natura
teorica.
Le aspettative sono da considerarsi rilevanti, trattando di complessità, perché mettono in
moto comportamenti come se si trattasse di previsioni, piuttosto che come coacervo di
esperienze, desideri, paure, volontà, interpolazioni e estrapolazioni euristiche.

La realtà e la sua rappresentazione


Nella tradizione della cultura Occidentale, filosofica o del senso comune, il termine “realtà
designa il modo d’essere delle cose in quanto esistano fuori dalla mente umana o

7 Una rassegna divulgativa su questi problemi si trova in: M. Piattelli Palmarini, L’illusione di sapere, Mondadori, 1993. Testi più
impegnativi sono quelli di A. Tversky e D. Kahneman, quest’ultimo premio Nobel dell’economia.

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indipendentemente da essa”8. Questa definizione ritiene quindi che, se le rappresentazioni


della realtà possono differire, deve esserci un criterio secondo il quale alcune sono migliori di
altre, in quanto più prossime alla verità ultima della realtà. Da qui la funzione della scienza, le
cui descrizioni e spiegazioni della realtà sono considerate “migliori” di quelle prodotte tutti i
giorni dagli uomini comuni. Quindi è qualcosa di più di un “discorso ben fatto”.
Accanto a questa concezione della realtà, come qualcosa al di fuori della mente umana o
comunque indipendente da essa, ne esiste un’altra, molto variegata nelle sue forme che va dal
rapporto dialettico tra realtà e mente umana fino a negare alla realtà un’esistenza indipendente
dalla sua rappresentazione.
Arthur Schopenhauer scrive all’inizio della sua opera maggiore:“Il mondo è la mia
rappresentazione”9, mentre Heinz von Foester, probabilmente il maggiore dei
“costruttivisti”10, alla domanda “Che cosa sono le leggi di natura, sono scoperte o
invenzioni?”, risponde:“Sono invenzioni”.
Prendere una posizione su questa dibattito è importante per coloro che si interessano di
discipline manageriali, che debbono affrontare problemi concreti, decisioni, formulare
previsioni, selezionare il personale, giudicare il capo di un’azienda.
Basti pensare al complesso sistema di rappresentazione della realtà aziendale, che ha
avuto inizio con la partita doppia di Luca Pacioli, nel XV secolo, e che si trova oggi ad
affrontare i problemi della valutazione degli “intangibili”, in un’economia dominata
dall’informazione e dai simboli, senza che con ciò il mondo tangibile abbia perso la sua
consistenza.

L’approccio metodologico
Tra le due alternative di ricerca nel campo delle scienze sociali, e cioè il collettivismo
metodologico e l’individualismo metodologico, la complessità privilegia il secondo.
Il collettivismo metodologico, nella sua forma più radicale, considera l’autonoma
esistenza e comprensibilità degli insiemi sociali rispetto agli individui che li compongono.
Questo approccio è implicito anche nella vita di tutti i giorni, quando si generalizza senza
fondamento e si ipostatizzano i concetti, cioè si dà sostanza a parole, termini in genere
collettivi o del tutto astratti. L’aspirazione della scienza tradizionale e, curiosamente, delle
persone comuni, è di descrivere e spiegare in termini generali i comportamenti umani: la
scienza attraverso il metodo scientifico, le persone comuni attraverso i valori e gli “a priori”
che compongono il loro sistema di preferenze e le loro conoscenze, vere o presunte che siano.
L’individualismo metodologico sostiene la prevalenza esplicativa degli individui rispetto
agli insiemi di cui fanno parte. Questo approccio è sostenuto dalla scuola marginalista
austriace e da altri eminenti filosofi e scienziati sociali, come Karl Popper, von Hayek, Max
Weber, Georg Simmel, Raymond Boudon.

Il problema della razionalità


Si dice che gli esseri umani hanno sempre delle buone ragioni per giustificare il loro
comportamento, per quanto tale comportamento possa sorprendere chi lo osserva dall’esterno.

8 Nicola Abbagnano, Dizionario di filosofia, Utet, 2001, p. 908


9 Arthur Schopenhauer, Il mondo come volontà e rappresentazione, Laterza, 1984, p.31
10 Cfr. Heinz von Foerster, Sistemi che osservano, Astrolabio, 1987

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Le buone ragioni sono assimilabili alla razionalità, che si rivela per l’efficacia dei mezzi
prescelti in vista di un fine. Questa è una delle definizioni possibili di razionalità.
C’è una razionalità oggettiva, quella degli economisti neo-classici, secondo i quali l’attore
razionale utilizza i mezzi migliori in funzione delle conoscenze del momento e della
situazione. In questa prospettiva ci si può spingere anche oltre, perché tale visione della
razionalità porta all’ottimizzazione.
Questa visione della razionalità domina di fatto le discipline manageriali, nonostante i
contributi di Herbert A. Simon sulla razionalità limitata, e quindi possiamo affermare che esse
sono in gran parte rimaste a Frederick W. Taylor per il quale, col suo scientific management,
esiste sempre un modo ottimale di fare le cose, senza sprechi e perdite di tempo. In fondo,
“Alla ricerca dell’eccellenza”, di Tom Peters e Robert H. Waterman, aspira a mostrare esempi
di comportamenti aziendali che dovrebbero permettere a “tutte le aziende” di ottenere gli
stessi risultati. E anche il “benchmarking” e la ricerca delle “best practices” possono
considerarsi espressioni tardive di quella aspirazione ad una razionalità oggettiva.
Ma per non escludere una gran parte dei comportamenti umani dalla categoria della
razionalità, bisogna introdurne almeno altri due tipi, come la razionalità assiologica, fondata
sui valori e quella psicologica o situazionale.
La razionalità assiologica, già proposta da Max Weber, trova la sua ragion d’essere
nell’applicazione, da parte dell’attore, di una teoria normativa ovvero di uno o più valori
morali.
La razionalità psicologica o situazionale è invece frutto di emozioni o passioni, anche
momentanee, che giustificano comportamenti che altrimenti potrebbero rientrare nella vasta
categoria dei comportamenti irrazionali.

Gli effetti non voluti delle azioni umane


Non sono sufficienti le buone intenzioni, una volontà senza debolezze e un lavoro costante per
ottenere risultati inevitabilmente buoni? Tutti sappiamo che non è così e tra i temi della
complessità possiamo includere gli effetti non voluti, collaterali, a volte perversi di azioni
intenzionalmente encomiabili.
I risultati apprezzabili di una economia di mercato che funzioni secondo i canoni liberisti
sarebbero il risultato di azioni compiute da attori egoisti che perseguono obiettivi individuali,
né collettivi né altruistici.
Per fare un esempio sotto gli occhi di tutti, l’elevazione del livello d’istruzione della
popolazione, che si è realizzato nel secolo scorso e che si realizzerà in forma compiuta in
questo secolo, porta certamente ad uno svilimento sociale dei titoli di studio. Fenomeni
analoghi sono descritti da Fred Hirsch in I limiti sociali dello sviluppo, in cui
nell’introduzione vengono posti i seguenti problematici quesiti11:
1. perché l’avanzamento economico è diventato ed è ancora un obiettivo così pressante per
tutti noi individualmente, se poi dà risultati così deludenti quando siamo in molti, se non
tutti, a ottenerlo?
2. perché la società moderna ha finito per l’interessarsi tanto alla distribuzione, cioè alla
divisione della torta, quando è chiaro che la grande maggioranza delle persone può
elevare il suo standard di vita solo attraverso la produzione di una torta più grande?

11 Fred Hirsch, Social limits to growth, TCF, 1976 (tr. It. I limiti sociali dello sviluppo, Bompiani, 1981) p. 9

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3. perché il ventesimo secolo ha visto prevalere universalmente una tendenza


all’erogazione collettiva di servizi e la regolamentazione statale nella sfera economica,
proprio mentre viene particolarmente esaltata e trova spazio senza precedenti la libertà
d’azione individuale in campi non economici quali l’arte e la sessualità?
Forse la complessità potrà aiutarci a capire le ragioni degli effetti collaterali delle attività
umane, soprattutto di natura economica, allargando lo spettro delle discipline del cui
insegnamento occorre tener conto quando, per esempio, si effettua un investimento in un
paese in via di sviluppo, ritenendo con ciò di risolvere il problema della sua crescita.

Qualche caratteristica della complessità12


Vediamo di arrivare all’approccio complesso considerando gli strumenti concettuali che lo
caratterizzano. Innanzi tutto una serie di aspettative sul mondo che rendono superficiale la
spiegazione positivistica o riduzionista.
Una tabellina può esserci d’aiuto13, anche se proprio l’implicita radicalità dei suoi
contenuti non fa giustizia delle sue intenzioni.
Ecco dunque l’identikit di un sistema complesso:
Alto numero di elementi. Un sistema composto anche da pochi elementi può essere
complesso. Spesso però i sistemi complessi naturali contano milioni o miliardi di elementi.
Espressa in questi termini, la caratteristica sembrerebbe un tratto oggettivo del sistema. In
realtà il sistema è in parte volutamente una costruzione della nostra mente: nessuno ci
costringe ad osservarlo in una prospettiva complessa, potremmo liquidare gli innumerevoli
elementi che lo compongono con un nome collettivo, che ha il potere di semplificare tutto.
Interazioni non lineari fra gli elementi. I singoli elementi sono interconnessi fra di loro, in
modo non lineare; fra input (cause) e output (effetti) non esiste cioè una proporzionalità
lineare. Anche conoscendo gli inputs del sistema, è spesso impossibile prevedere gli outputs
che ne deriveranno. Questo non significa che l’approccio lineare sia da buttar via. È come il
sistema tolemaico, scientificamente sostituito da quello copernicano, ma al quale facciamo
riferimento nella vita di tutti i giorni, senza conseguenze gravi. Sarebbe opportuno l’approccio
complesso e non quello lineare quando si è impegnati con un importante dato di realtà.
Effetti ritardati. Un input può avere sul sistema molteplici effetti, distribuiti nel tempo: una
risposta immediata, effetti a medio oppure a lungo termine. Si tratta di quanto osservato da
Ralph Stacey nel suo libro Management e Caos14, cioè che noi viviamo contemporaneamente
nel presente, nel passato e nel futuro, per cui il presente, il passato e il futuro ci vengono
proposti nel loro intreccio straordinario e nella loro sorprendente e immanente contestualità. E
se questa affermazione non ci sorprende, ci sorprenderà sapere che in effetti non ne traiamo
tutte le conseguenze. L’idea non è nuova. Bergson ha detto qualcosa di simile, ma un conto è
sapere le cose, un conto è esprimere il proprio convincimento con un comportamento
conseguente.
La distinzione tra cambiamento “chiuso”, “limitato” e “aperto”, proposto da Stacey nel suo
libro è fondamentale. Sappiamo tutto sul cambiamento “chiuso” o “limitato”: si tratta, grosso
modo, delle leggi della causalità. Le discipline manageriali non hanno trattano che questo tipo
di cambiamento, i loro apparati di pensiero, i loro algoritmi, le loro tecniche sono ferme

12 Attingo da un mio Liuc Paper, n. 136, Novembre 2003 (L’approccio complesso all’economia digitale)
13 Lo spunto per questo elenco, ma non i commenti, viene dal libro di Alberto Gandolfi, Formicai, imperi, cervelli, Bollati Boringhieri, 1999
14 Il libro, da me curato, è uscito nel 2000 per l’editore Guerini & Associati.

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concettualmente a Laplace. E tutto ciò che è fuori da quegli schemi è considerato confuso,
caotico e bisognoso di essere messo in ordine. E per limitare confusione e caos ci si è
equipaggiati con strumenti di controllo che non guardano troppo per il sottile e possono,
quindi, confondere spesso disordine e creatività.
Presenza di feedback negativi e feedbacks positivi. Le relazioni fra gli elementi formano
spesso dei cicli di feedback, in cui il risultato di un processo ritorna a influenzare il processo
stesso. I feedback negativi stabilizzano le relazioni, i feedback positivi le destabilizzano. Da
qui il paradosso secondo cui, in certe circostanze, sono le soluzioni che costituiscono il
problema. Nel feedback positivo lo accentuano. E non è questione di buone o cattive
intenzioni, ma di conoscenza del contenuto di complessità presente nel sistema.
Ha una struttura a rete. I processi formano una rete interconnessa di relazioni (non lineari).
Questa è una delle proprietà fondamentali e di maggiore importanza dei sistemi complessi.
Anche questa caratteristica non è affatto congenita con il sistema complesso. La rete può
essere certamente visibile, per esempio per la presenza di un’intranet o di un’extranet, ma può
essere visibile a chi la sa vedere o la vuole vedere per costituirla o rafforzarla.
È un sistema aperto. Il sistema complesso scambia cioè informazioni, materiali o energia con
l’ambiente circostante. Questa descrizione è valida sempre, ma nella sua stringatezza non
coglie l’inquietante constatazione che i sistemi possano essere concepiti come momentanei
consolidamenti di flussi, piuttosto che come entità con un’identità ben definita e
un’autonomia esistenziale che sembra voler negare l’evidenza del “tutto scorre”…
È universale. Il fenomeno della complessità non è legato a una scala di grandezza. Troviamo
sistemi complessi sia a livello molecolare sia a livello planetario. Ancora una volta la nostra
mente, che è pigra e tende a semplificare, riesce ad avvicinarsi alla realtà solo e in quanto
intraveda sistemi complessi che si trasformerebbero in cose spiegabili se si lasciasse fare alla
pigrizia e a sua figlia, la banalizzazione.
È dinamico. Un sistema complesso è tutto fuorché statico e immobile; reagisce agli stimoli
ambientali e può evolvere, spesso adattandosi all’ambiente. L’equilibrio statico è veramente la
negazione d’una visione realistica del mondo. C’è da chiedersi se coloro che esaltano
l’equilibrio non siano i generatori di complicazioni piuttosto che di complessità. Ma questa
potrebbe sembrare una cattiveria all’indirizzo di persone (spesso) benintenzionate.
È robusto. Sopporta cioè con estrema flessibilità disturbi esterni, senza crollare. Questa
proprietà deriva spesso da una marcata ridondanza dei suoi elementi. Questa caratteristica
richiede un supplemento di spiegazione, perché è un po’ equivoca. Qualcuno potrebbe
pensare che sia tipica dei sistemi complessi, mentre invece è una caratteristica della realtà
entro la quale operano i sistemi complessi. La ridondanza, che mette in ombra
l’ottimizzazione con le sue espressioni matematiche, apparenti crismi di scientificità, è la
condizione di sopravvivenza di un sistema che, inevitabilmente, commetterà errori e che potrà
trarre vantaggio da essi solo se le riserve (la ridondanza) gli permetteranno di trarre vantaggio
dall’errore. Questo è uno dei sensi in cui si può parlare, per esempio, di learning
organization.
È creativo e innovativo. Un sistema complesso produce continuamente novità, strutture e
funzioni non esistenti in precedenza. Sappiamo che non è con sforzi razionalmente diretti che
si diventa creativi, mentre si può diventare innovativi in campo tecnico e scientifico. Non si
tratta di smentire la consolidata e interessata ipotesi lineare che le innovazioni sono funzione
degli investimenti di R&S. Nessuno è d’altronde così ingenuo da pensare al contrario. I
ragazzi di via Palisperna, guidati da Fermi, non godevano di finanziamenti cospicui. Avevano
risorse che non si comprano sul mercato.

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È imprevedibile. Il comportamento a lungo termine del sistema (dovuto ai fenomeni di


feedback positivo) è teoricamente imprevedibile. Il sistema, secondo i teorici della
complessità, come Prigogine15, è infatti estremamente sensibile alle condizioni iniziali. Questa
caratteristica, che può essere vera per i sistemi fisici, è discutibile per i sistemi sociali, sennò
non si capisce che cosa ci stia a fare il management delle organizzazioni in generale e delle
imprese in particolare, e che cosa significhi agire bene o agire male. Non avrebbe senso una
delle caratteristiche più sconcertanti dei sistemi sociali aperti, alla von Bertalanffy, cioè
l’equifinalità, secondo la quale “un sistema può raggiungere lo stesso stato finale partendo da
differenti condizioni iniziali e attraverso differenti cammini”.16 Non bisogna dimenticare,
inoltre, che le facoltà di prevedere consistono nella scelta dello strumento in funzione
dell’oggetto di previsione. Per cui non esiste tanto una gerarchia tra modelli, ma
un’adeguatezza differenziata dei modelli all’oggetto di previsione.
Inoltre, bisognerebbe distinguere tra prevedere, congetturare e immaginare che richiedono
strumenti concettuali diversi da loro, sia sul piano tecnico sia per il loro status scientifico17.
Sensibilità differenziata. Le diverse regioni o parti del sistema mostrano una sensibilità molto
variabile agli stimoli interni ed esterni. Vi sono dei “punti critici” in cui uno stimolo ha effetti
sproporzionati sul comportamento dell’intero sistema.
Non è controllabile. Dove si crea spontaneamente novità e non esiste prevedibilità a lungo
termine, il controllo umano è illusorio o comunque di limitata efficacia. Questa caratteristica,
presa alla lettera, rende vano tutto l’apparato di pensieri, tecniche, savoir faire, che costituisce
il management delle imprese, tra le cui funzioni ci sono la capacità di fare previsioni e
l’esercizio del controllo, da cui segue l’applicazione di correttivi.
II comportamento è spesso discontinuo. A lunghi periodi di stabilità si alternano brevi
periodi d’instabilità caotica (biforcazioni catastrofiche, cioè irreversibili), dove il caso diventa
dominante per il futuro sviluppo del sistema.
Fenomeni di autorganizzazione. II sistema - durante i momenti d’instabilità dinamica - si
autorganizza spontaneamente in livelli gerarchici superiori. Questi fenomeni sono più
frequenti di quanto si possa credere. Dal punto di vista intellettuale non ci sono dubbi che
un’economia pianificata dall’alto sia più razionale di un’economia che si organizza
spontaneamente, commettendo innumerevoli errori, ma correggendoli senza interventi esterni.
Finora l’economia di mercato, abbastanza libera, ha funzionato meglio di un’economia
pianificata.
Gerarchia del sistema. Il sistema è strutturato in livelli gerarchici, con “inscatolamenti”
progressivi. Un sistema complesso vive quindi “differenti vite”. Non sono mai esistiti sistemi
senza gerarchie, anche se con livelli gerarchici più o meno numerosi. La disponibilità di
informazioni a tutti i livelli di una struttura rende la gerarchia meno funzionale rispetto al
ruolo che essa ricopre laddove l’informazione sia oggettivamente o volutamente meno
disponibile. I livelli gerarchici, come nodi di transito dell’informazione, si riducono
drasticamente in sistemi che funzionano come reti.
Autonomia parziale degli elementi. Le interazioni fra gli elementi del sistema sono in una
posizione di compromesso. Gli elementi sono collegati fra loro e si influenzano a vicenda, ma
mantengono una certa autonomia di comportamento.

15 Cfr. Semplice/complesso in Enciclopedia Einaudi, Vol. 12, 1981


16 Cfr. D.Katz & R. I. Kahn, Psicologia sociale delle organizzazioni, Etas, 1968, p.38
17 Cfr. G. Scifo, Gli scenari come strumento di previsione, Isedi, 1988

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Presenza di paradossi nel sistema. Il concetto di paradosso è facilmente relativizzabile. Per


un approccio razionale i paradossi presenti nella realtà sono innumerevoli, appunto perché la
realtà non è andata a scuola, né la natura ha studiato geometria euclidea. Senza i frattali di
Mandelbrot non si capisce in base a quale logica la costa bretone sia così frastagliata e quindi
poco “efficiente”, visto che “la retta è la distanza più breve fra due punti”. I paradossi sono
frequenti e considerati inevitabili nelle organizzazioni complesse, dove convivono movimenti
od oscillazioni lente e rapide, forme regolari e irregolari, stabilità e instabilità.

Tabella - Panoramica delle più importanti analogie e differenze fra un sistema


complesso e un sistema complicato.

Sistema complicato Sistema complesso

Numero di elementi molti molti

Tipo di elementi di solito semplici spesso complessi a loro


volta

Relazione fra gli elementi lineare non lineare

Prevedibilità del alta da bassa a nulla


comportamento

Capacità evolutiva bassa o nulla. Sistemi statici alta. Sistemi dinamici

Controllabilità del sistema alta bassa

Processi generalmente connessi in generalmente connessi in


serie. Ogni processo è parallelo. I processi sono
critico per il funzionamento ridondanti. Il singolo
del sistema processo non è di solito
critico

Ridondanza degli elementi bassa o nulla generalmente alta

Robustezza ai disturbi bassa alta


esterni/flessibilità
- software di grandi - ecosistema
Esempi
dimensioni - sistema economico
- sistemi di automazione in - cervello
una fabbrica
- società
- procedure amministrative
in uno Stato; leggi - DNA
- space shuttle, satelliti - azienda
spaziali - gruppo di amici

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