CASO DE ESTUDIO

Curso de “Métricas de Software”

CASO DE ESTUDIO
“Software Solutions Inc”

Propósito El propósito de este caso de estudio es proporcionar a los participantes con la

información de un caso hipotético de una organización, con el fin de que se pueda
analizar la información que se presenta y tomarlo de base para practicar en el uso de la
metodología GQ(I)M para establecer un programa de mejora e identificar mediciones
que soporten directamente y estén alineadas con las metas de negocio.
Instrucciones En el presente caso de estudio, se proporciona la información relacionada con una
organización ficticia, con el fin de que los participantes puedan practicar de mejor
manera la metodología de GQ(I)M presentada durante el curso.
El grupo se dividirá en equipos, dónde cada equipo tomará una perspectiva diferente de
acuerdo al organigrama incluido en el caso de estudio. Esta perspectiva les servirá para
realizar todos los ejercicios relacionados.
Contexto y Software Solutions, Inc es una empresa de desarrollo de software, principalmente
antecedentes dedicada a ofrecer el 80% de sus soluciones a una empresa de servicios especializada
en el ramo bancario; el resto de las soluciones las ofrece a clientes independientes.
Cuenta con aproximadamente 150 empleados, de los cuales sólo el 30% se dedica a
proyectos de nuevos desarrollos, que comprenden únicamente los proyectos con
tecnología internet, principalmente en Java y .net; el resto de los proyectos son de
mantenimiento en tecnologías MainFrame y AS/400.

La organización está dividida de acuerdo al organigrama que se presenta a continuación.

Presidente

Director Adm y
Director Sistemas Director Comercial
Finanzas

Grupo de Procesos Oficina de

Finanzas Admón y R.H.
y Grupo de QA Proyectos

Mantto. Sistemas Mantto. Sistemas Mantto.

Desarrollos Nuevos
Tarjetas de Credito Tarjetas Debito Aplicaciones C/S

De las cuatro áreas de sistemas, tres se encargan de atender las necesidades de las
diferentes ramas ó áreas de especialización de su cliente principal, mientras que la
última de estas atiende a los clientes independientes. La dirección de sistemas reporta
al Director General.

La Organización cuenta con una oficina de control de proyectos, que les solicita una
serie de indicadores de tiempo y esfuerzo; sin embargo los líderes de proyecto y los
gerentes se han quejado de que la información no es muy clara.

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La organización inició hace dos años un programa de mejora y a partir de entonces el

grupo interno de calidad ha venido haciendo adecuaciones a los procesos definidos en la
organización. Hace tres meses se realizó una primera evaluación y el grupo de calidad
comenzó a trabajar en las recomendaciones identificadas en el proceso de evaluación.

Algunas de las mejoras implementadas fue el automatizar la recolección de un sistema

para recolectar y dar seguimiento a los defectos de las pruebas. El sistema automatizado
se llama RAD (Recolector Automático de Defectos). De la misma manera se ha reforzado
el control de las versiones a través de un sistema de control de configuración, que
contiene un repositorio de información común, para soportar a todos los proyectos que
están siendo desarrollando o mantenidos, y que en especial contiene los diferentes
componentes re-utilizables de los sistemas mantenidos. Finalmente, también se han
mejorado las herramientas de estimación, estableciendo una herramienta única de
estimación EUR (Estimación Única basada en Requerimientos), para todos los tipos de
proyectos. EUR está siendo probada en las cuatro divisiones, sin embargo, aún se tienen
muchas dudas con el uso de la misma ya que el área de desarrollo utiliza diferentes
técnicas a las áreas de mantenimiento para obtener los requerimientos y documentarlos.
Se ha conformado un comité multi-área, para servir de revisión de estimaciones, con el
fin de mejorar la precisión de las mismas, y construir criterios comunes para estimar. Este
comité está conformado por un miembro de cada división de sistemas, pero aún no se
han reunido para establecer los primeros criterios comunes para la estimación, por lo que
cada gerencia sigue aplicando sus propios criterios.
Responsabili- Cada una de las áreas de mantenimiento es responsable de dar mantenimiento a un
dades conjunto de aplicaciones específicas para su cliente principal (uno de los mayores bancos
del país).

Sin embargo, dado que “Software Solutions”, ha ganado un contrato importante con un
nuevo banco, para desarrollar varios sistemas obsoletos, en una tecnología reciente, se
han realizado ajustes en la conformación del staff de las áreas de mantenimiento, para
soportar la construcción de un nuevo sistema en el área de nuevos desarrollos. Esto
debido a que, de obtener un buen resultado con este nuevo proyecto, se podrían abrir
nuevas oportunidades de negocio con el nuevo cliente.

El área de mantenimiento de aplicaciones para Tarjeta de Crédito (TDC), mantiene el

control de cinco aplicaciones relacionadas con la administración de las tarjetas de crédito
del cliente principal de “Software Solutions”, en particular tienen una aplicación que
controla todos los diferentes sistemas de recompensas que el banco otorga por las
diferentes tarjetas que maneja. La mayoría de los sistemas están desarrollados en una
variedad de lenguajes: COBOL, Fortran, C#. El mismo staff asignado al área, desarrolló y
ahora mantiene los cinco diferentes sistemas, con un equipo de trabajo reducido pues
cuatro de los diez miembros del staff fueron reasignados al grupo de desarrollo, para
soportar la recolección de requerimientos del nuevo sistema.

El área dedicada a las aplicaciones de Tarjetas de Débito (TDD), es responsable de

administrar una aplicación que utiliza el cliente principal de “Software solutions” para
administrar los diferentes tipos y promociones de las tarjeas de Debito. La mayoría de las
aplicaciones están escritas en COBOL, aunque existe un par de aplicaciones pequeñas
que están programadas en FORTRAN. La mayoría de este grupo, ha estado desde el
desarrollo de las diferentes aplicaciones a las que les dan mantenimiento. De este grupo
fueron re-asignados dos miembros del staff, para soportar la conceptualización de las
interfaces entre los sistemas de débito con los de crédito. El director del área está
preocupado porque las dos personas asignadas eran las que mayor experiencia tenían
en el grupo de mantenimiento.

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La tercer área de mantenimiento se dedica a resolver los problemas y posibles mejoras a

las aplicaciones cliente/servidor que se relacionan con los sistemas de Crédito y Débito
que soportan las otras dos áreas. Esta área no sufrió ninguna reasignación de personal.

Finalmente el área de desarrollo está construyendo una gran aplicación maestra, cuyo
objetivo es reemplazar varias aplicaciones “obsoletas” de tarjeta de crédito con un nuevo
sistema basado en tecnología web, no solo para poder accesar a través de internet, sino
también a través de dispositivos móviles a las aplicaciones de TDC, e interactuar con los
sistemas de TDD que en esta etapa del proyecto se mantendrán en un ambiente
MainFrame.
Cada una de las áreas es responsable de probar sus propios productos, aunque ahora
están empezando a probar el sistema RAD. Cada área prepara sus propios planes de
pruebas, los cuales sirven de base para los releases de las aplicaciones, ya que son
revisados y aprobados por el grupo de QA.

Las peticiones de cambios se reciben de los clientes directamente por teléfono o por mail,
los cuales son ingresados posteriormente a un sistema de asignación de cambios y
clasificados como “mejoras” o “peticiones de reparación”. Los miembros del equipo de
mantenimiento evalúan las peticiones de cambios y estiman la duración, esfuerzo y costo
de las mejoras de acuerdo a los criterios de cada área, y una vez estimado, se pasan al
gerente del área para que apruebe el tiempo de desarrollo y finalmente se pasa al cliente
para obtener su aprobación final. Están empezando a utilizar el formato unificado, aunque
todavía tienen muchas dudas con respecto a éste.

La oficina de proyectos se encarga de que los estimados iniciales concuerden con el plan
inicial del proyecto, aunque muchas veces las nuevas peticiones de cambio o bien las re-
negociaciones en tiempo o alcance las obtienen con retraso por parte de los proyectos.
Adicionalmente la oficina de proyectos solicita semanalmente a los proyectos la
información actualizada del avance del proyecto, tanto en duración como en esfuerzo, sin
embargo no siempre obtienen la información de todos los proyectos de manera semanal,
sino quincenal, y esto hace que no se cuente con información precisa para proporcionar
información confiable al Director de sistemas y/o al Director General.

El grupo de aseguramiento es responsable de asegurar que el contenido de las nuevas

liberaciones, concuerde con los requerimientos originales planteados en las peticiones de
cambio. Sin embargo, aún cuando se ha ido mejorando un poco la detección de defectos,
todavía hay una gran desviación entre lo estimado y lo real, ya sea en la duración o el
esfuerzo de los proyectos.

Situación actual El número asignado a cada área de mantenimiento o desarrollo ha sido un poco
arbitrario, y existen algunas molestias entre los gerentes de área y sus líderes de
proyecto y el director de desarrollo con respecto al número de miembros asignados y
requeridos por cada área. La diferencia del tamaño en el equipo de desarrollo para
nuevas aplicaciones, se ha justificado diciendo que los miembros que han sido asignados
recientemente de otras áreas, están soportando al desarrollo del nuevo proyecto, con la
experiencia y conocimiento en el tipo de aplicaciones.

El grupo de desarrollo acaba de iniciar con la etapa de análisis de requerimientos, aunque

ya ha terminado la etapa de conceptualización. La gente en el equipo de trabajo está
preocupada por que el contrato parece estar sub-estimado.

El Director de Sistemas se ha dirigido con el grupo de procesos, la oficina de proyectos y

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los gerente de las áreas para desarrollar un plan que permita acelerar la implementación
de las mejoras restantes de la evaluación, en particular las relacionadas con el
establecimiento de un sistema que permita mejorar el seguimiento y control de los
proyectos y que esté soportado por un programa de métricas adecuado, que permita
obtener información útil de los proyectos y su situación.

El Presidente de “Software Solutions” ha pedido a los directores el identificar varias

maneras de reducir el número de staff asignado a labores de mantenimiento, de tal
manera que éstos puedan ser asignados posteriormente al desarrollo de nuevos
productos, que generen mayores beneficios (ganancias) a la empresa. El Presidente,
también ha expresado su preocupación acerca de la satisfacción del cliente, ya que ésta
ha bajado considerablemente, debido a los retrasos en las fechas de entrega y a que en
ocasiones se ha aunado a un número creciente de defectos detectados durante las fases
de pruebas de aceptación e incluso la liberación de las mejoras solicitadas. Por ello les ha
pedido a los directores que propongan soluciones para mejorar la calidad y los tiempos
de entrega de los productos liberados. El Presidente ha manifestado que sus dos
principales metas de negocio este año son:

1) “Mejorar la satisfacción del cliente en un 10%, logrando que los proyectos sean
entregados en el tiempo pactado, y disminuyendo los defectos detectados en la
fase de liberación de los proyectos”.
2) “Mejorar la precisión de las estimaciones para entregar los proyectos en tiempo”

El Director de Ventas le ha reportado al Presidente que ha recibido varias quejas de los

clientes relacionados con problemas y defectos encontrados en los productos liberados.
Es más, le han llegado quejas de que varias de las mejoras clave acordadas con algunos
clientes, aún no han sido liberadas, y no se tiene una fecha estimada para que este
trabajo sea concluido.

En la última reunión, que el Director de Sistemas tuvo con sus gerentes de área, los
gerentes que están a cargo de las áreas de mantenimiento a los sistemas de tarjetas de
crédito y débito, le manifestaron que sus equipos de trabajo están sobresaturados con los
problemas reportados por los clientes y que tienen una lista de espera enorme de
mejoras pendientes, y adicionalmente últimamente han tenido que desperdiciar mucho de
su valiosísimo tiempo de trabajo con el grupo de procesos, para atender a implementar
las mejoras de la evaluación reciente.

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