TEMARIO-COMPLETO Tema3

TEMA 1
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PSICOLOGÍA

DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES
Psicología del Trabajo y las Organizaciones
El comportamiento de los miembros de una organización formal tiene un tremendo

impacto en muchos aspectos de nuestra vida (comida, ropa…) porque muchos de esos
ámbitos dependen del esfuerzo coordinado de las personas inmersas en las
organizaciones.
La psicología de las organizaciones utiliza el método científico para entender el
comportamiento de las personas que trabajan en entornos organizacionales. Este
conocimiento también se usa para ayudar a que las organizaciones sean más efectivas.
Las organizaciones más efectivas son más productivas proporcionando servicios de alta
calidad a los ciudadanos y suelen tener más éxito financiero que aquellas menos
productivas. Además, los trabajadores de organizaciones más exitosas se sienten más
satisfecho y realizados en su trabajo.
En las organizaciones privadas, el éxito financiero se traduce en mejoras en la
seguridad de los empleados, incrementando así la riqueza del accionista. Para las
organizaciones públicas (universidades, gobiernos) el éxito se traduce en mejoras en
la calidad de los servicios lo que supone un incremento en el costo de los impuestos.
1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIONES
La psicología de las organizaciones se puede definir como el estudio científico del
comportamiento individual y grupal en organizaciones formales. La primera
característica definitoria es que el comportamiento humano está estampado en esta
disciplina.
Por organizaciones se entiende todo aquello que está formado en la sociedad.
Encontramos diferentes tipos de organizaciones:
a) Organizaciones formales. Pueden ser: públicas, de servicios, salud, clubes,
deportivas, ONG… Estas organizaciones estructuran la sociedad y son estables
en el tiempo. Existen para satisfacer algún propósito declarado explícitamente el
cual, generalmente, suele estar por escrito.
La organización por excelencia que articula la sociedad es la familia. Es una organización
formal, bastante estable en el tiempo.
Otros ejemplos:
b) Organizaciones informales. Por ejemplo, un equipo de fútbol o de música. No

tienen por qué tener estatuto ni permanecer estable en el tiempo. Por ejemplo,
estudiando en Granada se crean organizaciones (grupo de amigos, de trabajo) y
cuando se acaba la carrera es difícil que esas organizaciones se mantengan. En
este caso, el propósito es menos explícito que en las organizaciones formales.
El concepto de organización se entiende en términos psicosociales, esto es, como una
formación social para lograr metas y donde es necesaria la coordinación de quienes la
conforman. Pero, hay organizaciones que no siempre son instituciones, es decir, que
rigen el comportamiento grupal. Por tanto, toda institución es siempre una organización;
pero no toda organización es una institución.
Como hemos visto, la psicología de las organizaciones está vinculada, esencialmente,

con el estudio de las organizaciones formales. No obstante, esto no excluye el estudio de
los procesos de las organizaciones informales. Pensemos en qué procesos de las
relaciones informales (amistad, compañerismo) existen en las organizaciones formales y
si podrían tener importantes implicaciones para los trabajadores.
Esta disciplina está unida al conocimiento científico para mejorar la efectividad del trabajo
individual, grupos de trabajo e incluso entre organizaciones.
1.1. ¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES SON IMPORTANTES?

Las organizaciones son importantes porque la mayoría de los procesos psicológicos,
sociales, políticos, etc., están enmarcados y condicionados por la presencia de la
organización. Por ejemplo, las leyes que seguimos o los avances tecnológicos no serían
posibles sin la existencia de las organizaciones.
Debemos entender las organizaciones para poder entender el comportamiento humano.

No se trata de evaluar si la organización es buena o mala, sino que se debe estudiar para
entender la conducta humana.
El interés en el comportamiento individual dentro de la organización permite
distinguir a esta disciplina de otras (ej: sociología, ciencias políticas…).
1.2. ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?
A. Perspectiva Racional
Desde la perspectiva racional, las organizaciones están constituidas por individuos y

grupos que se dirigen hacia objetivos racionalmente coordinados y que tienen un
cierto grado de permanencia en el tiempo.
Lo importante de esta definición son los objetivos racionalmente coordinados, que
significa que toda organización tiene unos objetivos comunes y que se organizan para
lograrlos.
Si desglosamos la definición vemos que una organización está formada por:
- Individuos y grupos. Esto indica que, incluso en una organización de cuatro miembros, surgen
subgrupos que generan dinámicas grupales. Por tanto, hay que entender el grupo dentro de otro
grupo.
- Objetivos. La clave es el objetivo común que guía la organización.
- Diferenciación. Se trata de diferenciar las distintas tareas y los distintos roles que las personas
van a desempeñar en la organización.
- Permanencia en el tiempo.
- Racionalización. Se organiza para alcanzar objetivos. Se trata de hacer el trabajo de la mejor

forma, de forma efectiva y eficaz (más rápida y con el menor coste posible.
B. Perspectiva Construccionista
Desde la perspectiva construccionista, la organización se entiende desde dentro. La define como:
formaciones sociales continuamente creadas por los actores organizacionales. Éstos son
quienes confieren sentido, representan y, con ello, construyen esas organizaciones. Es decir, no es
una realidad que veamos de fuera, sino que se trata de un fenómeno construido socio
cognitivamente. Esta perspectiva nos permite ver las organizaciones como organismos vivos.
Por ejemplo, la evolución de la UGR o de un grupo de clase.
1.3 ¿QUÉ ES EL TRABAJO?

Es un concepto difícil de definir y si lo analizamos desde una perspectiva histórica, observamos que
ha sufrido una evolución importante hasta nuestros días.
Tiempos modernos (Siglo XIX-XX). Aquí aparece el capitalismo a partir de la

revolución industrial. El trabajo, entonces, refleja la actividad remunerada.
Entendiéndolo desde una aproximación estrecha, el concepto de la persona
trabajadora se ha ido perfeccionando:
1. Homus Economicus. No le gusta trabajar, pero si lo hace es por el dinero, incentivos
económicos y motivación extrínseca (Taylor). Esto da lugar a que la psicología vaya dirigida a
cambiar la motivación.
2. Homus Social. El trabajo permite que la persona satisfaga sus necesidades sociales. Es decir,
la influencia de los grupos y relaciones interpersonales. Por tanto, el individuo busca, en su
trabajo, satisfacer necesidades sociales (Escuela de las Relaciones Humanas, Elton Mayo)
3. Autorrealización del hombre. Necesidad de las personas para usar y desarrollar sus propias
capacidades. Autodisciplina, orientado al logro personas y el crecimiento psicológico (Maslow).
En esta evolución se observa que el trabajo no es solo un deber, sino que también es un
derecho. Esto es muy importante porque, a nivel político, permite asentar las leyes
ciudadanas.
2. ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS

ORGANIZACIONES
Comparada con otras disciplinas científicas, la psicología de las organizaciones es
bastante joven.
A continuación, vamos a ver una serie de antecedentes (NO son psicológicos) que
empezaron a estudiar el trabajo. Se comienza a perseguir que el trabajador rinda al
máximo para obtener el máximo beneficio.
Taylor es el padre o uno de los padres de la PTO. Tiene un gran mérito porque es la
primera persona que tiene una aproximación científica a los procesos del trabajo, es el
primero que realiza un análisis serio del trabajo.
Su objetivo es alcanzar la máxima productividad. ¿Cómo se puede conseguir?

Define un protocolo o estrategia que consiste en:
• Identificar quien es el trabajador más eficaz. Es un análisis físico, le interesa la

fuerza física, con poca inteligencia y motivado por la remuneración. Su definición
es puramente física: “El hombre que tiene como ocupación manejar hierro en
lingotes, ha de ser tan estúpido y flemático que en su conformación mental ha de
parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser”.
• Estudio científico de los procesos de trabajo óptimo, es decir, en qué

condiciones el trabajador produce más (qué gastos debe hacer, iluminación,
duración de las pausas, etc.) Por tanto, se busca la mejor manera de realizar un
trabajo.
• Llega a la conclusión de que para una máxima productividad había que aislar a
los individuos para evitar el impacto negativo del grupo. Por tanto, la primera
conclusión sobre la productividad del trabajo es que el grupo es malo (luego
veremos que esto no es cierto).
Además (como complemento a lo anterior), emergen tres principios importantes:
- Aquellos que realizan tareas de trabajo deben estar separados de los que diseñan
tareas. Este principio es contrario al pensamiento que se tiene hoy de la
psicología de las organizaciones.
- Los trabajadores son seres racionales y trabajarán más si se les recompensa con
un incentivo económico favorable.
- Los problemas en el lugar de trabajo pueden abordarse mediante estudios
empíricos.
Estudio Taylor (1911)

Bethlehem Steel Company
Tarea: trasladar piezas de 42 kg.
- De media una persona trasladada

entre 12. 3 toneladas / día.
- Mejor trabajador: 47t/día
Análisis de los procesos de trabajo óptimo según los criterios de Taylor: persona en el
puesto correcto, herramientas y equipo adecuado.
Resultados:
• Salarios: $ 1.15 → $ 1.88. Aumenta la motivación.

• Manipulación de: 15.7 t → 59 t.
• Coste de manipulación de una tonelada: $ 7.2. → $ 3.3.
• 460 de 600 empleados despedidos
En el estudio realizado por Taylor, se sube el sueldo, pero también las toneladas, es decir,
más dinero y mayor trabajo. Por ello, el coste de la manipulación (recursos empleados
destinados a cubrir una labor de almacén, por ejemplo, carretillas, máquinas embalar…)
de una tonelada baja.
Taylor fue el que le proporcionó a la empresa cómo manipular a la clase obrera y
trabajadora.
Fayol estudió los procesos de dirección, en vez del

trabajador. La aproximación universalista (one best way)
indica que hay una forma de hacer las cosas mejor y que se
debe alcanzar. Pretende dar una solución científica y racional
a los problemas que surgen en las organizaciones partiendo
de los procesos de las mismas.
Esta aproximación entiende la organización como un sistema
cerrado, un entorno estable y seguro. Además, está basada
en el Modelo Racional Económico (filosofía hedonista →
las personas solo actúan para incrementar su interés o
bienestar).
Fayol publica un libreo sobre la gestión industrial donde indica los 14 principios que
deben guiar la gestión de la empresa para que esta funcione de la mejor forma posible
Muchos de ellos siguen siendo válidos a día de hoy: división del trabajo, autoridad y
responsabilidad, disciplina, unidad de mando y dirección, subordinación del interés
individual al interés general, equidad…
CONCLUSIÓN: Tanto para Taylor como para Fayol la máxima productividad se consigue
a través del incentivo económico. La diferencia está en que Taylor analiza al obrero y
Fayol a los directivos.
Max Weber es conocido por ser el padre de la burocracia, la tercera antecedente de la

PTO. Para maximizar la producción se debe seguir una jerarquía, una estandarización
(hacer todo el rato lo mismo) y tener una conducta impersonal (tratar a todo el mundo
por igual). Por ejemplo, la matriculación, renovar el DNI…
La idea básica de la burocracia es que los empleados saben lo que se supone que tienen que hacer
y las líneas de la autoridad están claramente definidas. Otro de los principios de este antecedente
es que el avance y las recompensas deben estar basadas en el mérito y no en cosas como la clase
social.
Llega un momento en el que comienzan los problemas sociales los cuales se trasladan a la
productividad. Frederick Engels es el primero que hace un análisis profundo de las consecuencias
que tiene las condiciones laborales en las personas. Describe con detalle en su obra “The Condition
of the Working Class in England” los problemas mentales y físicos sufridos por varios trabajadores.
Cree que las causas de estos problemas no se deben a condiciones físicas del lugar del trabajo,
sino también al diseño y las condiciones sociales presentes en el mismo.
Por otra parte, muy importante es Karl Marx quien describe las formas en las que la industria
capitalista destruye al empleado. Habla del trabajador alineado, que trabaja por un sueldo. Este
trabajador NO ve el final del resultado, solo el proceso (por ejemplo, solo pone tuercas y tornillos,
pero no ve el resultado final de la máquina cuando acaba) dando lugar a una persona alineada. El
sueldo se convierte en una forma de satisfacer las necesidades básicas, quitando la libertad de
elegir si trabajar o no.
EXAMEN: no va a preguntar los antecedentes.
3. HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES
3.1. PARADIGMA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Hugo Münsterberg (1919-1940) es el primer psicólogo que se interesa por estudiar los rasgos de
personalidad, características, etc que predicen la productividad del trabajo. Es considerado el padre
de los recursos humanos.
Münsterberg en su obra Pshychology and Industrial Efficacy se centraba en las

diferencias individuales y su objetivo era encontrar el mejor hombre, mejor trabajo y
mejor efecto.
Construye los primeros test y análisis de capacidades individuales. Realiza
investigaciones sobre la interacción de rasgos de personalidad y factores situacionales.
Por ejemplo, con teleoperadores donde los test tenían que ver con la rapidez…Tuvo
buena intención, pero obtuvo pocos resultados sistemáticos. Por ejemplo, en la
percepción subjetiva de la monotonía del trabajo (obreras empaquetando ampollas),
observó que había muchas diferencias individuales e intentó analizar el porqué. No dio
en la calve con la variable subjetiva que hacía percibir el trabajo monótono o no. No llegó
a conclusiones, pero planteó un análisis distinto.
Aplicaciones de las diferencias individuales hoy día:
- Selección de personal basado en test psicológico

- Orientación vocacional
- Headhunters o búsqueda de un perfil determinado. Se trata de
empresas que evalúan a sus trabajadores para detectar perfiles para
ocupar determinados puestos. Por ejemplo, quieren abrir una nueva
sección en la empresa y quieren ver quién podría estar ahí. También
se puede aplicar en centros educativos, lo que conocemos como co-
educador.
-…
Por tanto, este enfoque tiene que ver más con los recursos humanos.
3.2. ENFOQUE GRUPAL (1930-1960)
Un enfoque posterior, es el enfoque grupal. Es fundamental porque pasa a analizar a las

personas trabajando en grupo y ver cómo puede funcionar mejor. Los datos individuales
tienen un gran peso, pero los que más tienen y los más estudiados son las variables
grupales.
Kurt Lewin es un psicólogo consolidado. Monta un modelo grupal (Research Center for
group dinamics, MIT) donde surge la psicología social y de los grupos. Tiene una gran
influencia porque pasamos de analizar quién es el mejor obrero a analizar la dinámica
de los grupos. Además, incorpora un elemento fundamental en la forma de investigar,
el paradigma investigación – acción que conecta por primera vez la teoría con la
práctica. Esto es, cómo podemos desarrollar teóricamente una disciplina para resolver
problemas reales. Pese a la importante de tal paradigma, actualmente, no es muy usado.
Lewin estudia dos temas fundamentales: liderazgo y motivación en el trabajo. Temas
fundamentalmente psicológicos.
Estos dos enfoques hacen que se produzca un cambio en la percepción del individuo
dentro de la organización. Se convierte en un ente activo dentro de la organización. No
solo es un ente activo, sino también se le considera un ser social que responde más a
fuerzas sociales de los grupos de trabajo que a incentivos económicos y controles de
empresa.
Con este enfoque surgen los sindicatos y, junto con el movimiento obrero y el marxismo,
comienzan a cobrar importancia dos aspectos: unión por defender los derechos de los
trabajadores y la preocupación por la salud. El cambio de enfoque lo consiguen obreros
y obreras, sobre todo las obreras. El primer sindicato se establece gracias a las mujeres.
Surge porque una serie de mujeres empiezan a contraer cáncer por una pintura
radioactiva. Una de ellas tenía un abogado laboral y a través de él, consiguió ganar el
juicio a favor del derecho de la trabajadora. A partir de ese momento, la salud empieza a
ser un problema en las empresas por lo que, si no se protege a las empresas de tales
problemas, podrían sufrir denuncias.
3.3. RELACIONES HUMANAS
En este marco nuevo de sindicatos, pasamos a un paradigma denominado relaciones

humanas, es decir, un análisis de las relaciones humanas dentro de la organización.
Mayo (1933), discípulo de Taylor, estudia las condiciones de trabajo y la productividad.
Inicialmente se plantea hacer un análisis del problema de la empresa:
o Productividad insuficiente
o Insatisfacción de lxs empleadxs
o Alta rotación
Mayo parte del paradigma que propuso Taylor y su intervención se basa en la

manipulación de las condiciones de trabajo (analiza condiciones de luminosidad y
descansos).
Experimentos de la Planta de Hawthorne: Efecto Hawthorne (1927-1932)
En los primeros estudios, en Hawthorne Works de Western Electric Company (Chicago)
de 1927 a 1932, se plantea analizar la luminosidad con tres grupos experimentales donde
en dos de ellos se manipula las condiciones de luz y el otro grupo sirve de grupo control.
El propósito principal del experimento era investigar el impacto de los factores
ambientales (incentivos, iluminación…) en el trabajo. Sin embargo, encontraron que la
productividad se incrementaba igualmente en todos los niveles de iluminación. En este
caso, el grupo control fue el que propició el cambio de paradigma.
1ª Fase: Luminosidad. Variaban las condiciones de luminosidad.

2ª Fase: Registro de la producción de cada obrera durante dos semanas.
- Se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde y

una semana de cinco días laborales (sábado libre). Es importante
porque se deja por primera vez el sábado libre.
- Se dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar

las máquinas. Con esto surge la solidaridad en grupo, aumenta la
producción y disminuye la rotación.
Con esto aumenta la producción, pero al terminar el estudio vuelven a la normalidad. La
mejora se debió al efecto motivador de saber que eran objeto de estudio.
Hicieran lo que hicieran, en todos los grupos, las mujeres mejoraban la productividad
y la satisfacción laboral. ¿Por qué? Esto se debió a varios motivos:
- Le prestan más atención
- Se mantienen durante un tiempo, lo que hace que se generen grupos
dentro de la organización
- Efecto experimentador: rinden mejor para mejorar la productividad
porque una persona las está evaluando.
Por tanto, casi por casualidad, dio con la clave para mejorar la productividad.
Conclusiones:
• El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica

de quien trabajo, sino por las normas sociales y las expectativas que le rodean.
• El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Se abandona la premisa

de Taylor de que había que aislar a la persona del grupo.
• El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y

estándares sociales: quienes producían muy por encima o muy por debajo de la
norma socialmente compartida, perdían el afecto y el respeto del resto de
compañeros.
• La empresa pasó a ser una organización socialmente compartida por grupos

sociales informales. Los grupos informales son las relaciones que constituyen
las personas dentro de la organización (con quien tomas café, con quien estás en
el descanso…) surgidas de forma espontánea, es decir, un conjunto de personas
que se relacionan de forma espontánea entre sí.
• Importancia de aspectos y las decisiones que toman los empleados para

enfocar y establecer relaciones humanas:
o A mayor interacción, mayor será la capacidad productiva
o Satisfacción se relacionaba positivamente con la producción
Por ejemplo, tienen que decidir cuándo parar las máquinas. Para tomar esa decisión se tienen
que poner de acuerdo, lo cual supone interacción y activación de diferentes procesos
psicológicos. Se encuentra, por primera vez, que la satisfacción laboral influye en esa decisión y,
por tanto, que está relacionada con la producción.
La mayor implicación de este estudio fue el impacto de los factores sociales en el
comportamiento de los trabajadores.
3. DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES
4.1. ENFOQUE DE SISTEMAS O ENFOQUE SISTÉMICO (1960-1980)

Existe una fase importante que correspondería a las dos décadas de los 60 y 70, esta es el enfoque
sistémico que estudia a la organización dentro de otros sistemas, cómo se interrelacionan. Las
organizaciones ya no son un espacio físico cerrado donde trabajan las personas, sino que son unos
espacios que se relacionan entre sí.
Por ejemplo, desde la fabricación de un yogur hasta que lo compramos, los distintos departamentos
de la facultad, los rectorados, centros de investigación. Todos ellos deben aprender a relacionarse
entre sí.
Este enfoque destaca la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito
del todo. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersas en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
4.2. ENFOQUE DE LA IDENTIDAD SOCIAL

Haslam (2004). Este enfoque entiende la organización como un ámbito fundamental de la identidad
de la persona: somos lo que hacemos.
Parte de quienes somos viene determinado de los grupos y organizaciones de los que formamos
parte.
4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PTO

El comportamiento organizativo es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los
individuo, grupos y estructuras (generalmente jerarquías) sobre la conducta dentro de las
organizaciones, con el fin de aplicar dicho conocimiento a mejorar la eficacia de las organizaciones.
Cuando se mide la eficacia de la organización, se incorpora el constructo productividad

en número (por ejemplo, cantidad de camisas fabricadas), cifras de salud, de satisfacción,
facilidad de abandono, grado de precariedad, la pervivencia en el tiempo de la
organización…
En EEUU diferencian la psicología de las organizaciones de la psicología industrial.
La psicología del trabajo es una disciplina que está a caballo entre la psicología social
y la psicología aplicada. Es un campo de investigación empírico, pero también práctico.
PTO
«Many psychologists working today in an applied field are keenly aware of the need to
close cooperation between theoretical and applied psychology. This can be accomplished
in psychology as it has been accomplished in physics, if the theorist does not look toward
applied problems with highbrow aversion or with fear of social problems, and if the applied
psychologist realizes that there is nothing so practical as a good theory» Lewin (1951,
p.169).
Dentro de la disciplina, a veces, ha habido momentos que solo se estudiaba la

productividad o solo el bienestar. Este problema sigue subsistiendo, pero obviamente
ambas variables están relacionadas. Lo común es contratar a alguien para que mejore la
productividad y a la vez el bienestar. La realidad es que hoy en día se realiza un análisis
únicamente de la productividad.
3. CAMPOS DE APLICACIÓN
1. Organización y Desarrollo de RRHH

2. Dirección y Gestión del Personal
3. Psicología del Marketing
4. Salud laboral
¿Qué es el trabajo? Trabajo no tiene por qué implicar remuneración económica, si la
implicase se denominaría empleo (trabajo salariado). Definiciones de trabajo hay muchas, pero
por centrarnos en una podemos definir el trabajo como la inversión consciente y deliberada
de una determinada cantidad de esfuerzo para producir bienes, elaborar productos y/o prestar
servicios que satisfagan algún tipo de necesidad humana (Blanch, 1996). Se trata de un
esfuerzo dirigido a algo, lo cual indica una motivación a obtener una meta.
El concepto de trabajo NO es estable en el tiempo. El problema del trabajo es que genera

ambivalencia: lo queremos, pero también lo vemos como una carga.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE TRABAJO

La primera definición de trabajo es religiosa y bíblica, implica un castigo o una penalización.
Maldito sea el suelo por tu culpa. A fuerza de fatiga sacarás de él tu subsistencia todos los
días de tu vida (Génesis, 3, 17).
Calvino lo sigue vinculando a la idea de Dios, pero el trabajo se convierte en una vía para la
purificación del alma. Se convierte en algo motivador.
Calvino: a través del trabajo duro y la racionalización de los bienes

terrenales se dará Gloria a Dios. El trabajo es el medio de purificar a los
hombres quienes están totalmente corrompidos por el pecado.
El tercer gran giro del concepto es el que viene por los trabajos de Engels y Karl Marx, la
persona está motivada para producir. El trabajo es un fin en sí mismo, a través de él nos
autorrealizamos como personas. Para Engels y Karl Marx la premisa básica es la
autorrealización, entendiéndola como algo que permite que la persona desarrolle su
potencial creativo.
El problema viene cuando el trabajo se convierte en una experiencia alineadora. Para poder
desarrollar el potencial la persona debe ver el producto o el fin de su trabajo, pero en el
momento en el que no percibe el resultado de su trabajo, estamos “enfermando” a la persona.
El cambio del concepto de trabajo es fundamental. Antes de la revolución industrial se

trabajaba para producir productos de supervivencia (ropa, alimentos) sin intercambio
monetario o no tan claro como ahora. Si lo que hacemos es asalariar a las personas, estas
acaban trabajando por el dinero y, por tanto, cambia el concepto de trabajo. De hecho,
asociamos el empleo al trabajo.
Hoy en día, la definición de trabajo tiene una especie de crisis ya que existe una tendencia
a la desaparición del trabajo debido a:
➢ Desarrollo de las tecnologías con las que hay menor necesidad de mano obra
(podemos sustituirla por máquinas), pudiendo alcanzar los objetivos sin las personas.
➢ Las personas empiezan a percibir el trabajo más como carga que como
autorrealización, lo que se une a un momento de crisis económica que repercute.
1. DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO, COMPROMISO ORGANIZACIONAL.
1.1. ACTITUDES LABOLARES
Una actitud es una tendencia evaluativa hacia algún objeto o persona (entidad), de forma
que refleja un acto positivo o negativo hacia ellos (Eagly y Chaiken, 1993).
¿Por qué cuesta saber qué actitud tenemos hacia el trabajo (por ejemplo, estudiar)? Cuando
evaluamos algo podemos hacerlo en conjunto o por partes (la carrera en general, o cómo
me siento yo cuando lo hago). También influye el número de horas que trabajas, la
satisfacción con las personas que nos rodean, si está remunerado o no… Por tanto,
podemos tener un analisis global o un analisis más fino del trabajo.
Modelo tripartito de las actitudes
Cognitivo: ideas, creencias…
Actitud: estado interno

evaluativo
Afectivo: sentimientos, estado Conductual: comportamiento o

de ánimo y emociones intención de conducta
asociadas al objeto de actitud
La definición de actitud, en el modelo tripartito de las actitudes, implicaba tres aspectos:

1. Afectivo: sentimientos, estado de ánimo y emociones (“me siento bien”).
2. Cognitivo: “mi trabajo es muy duro porque tengo requisitos muy alto”
3. Conductual: “si me gusta mucho mi carrera voy todos los días a la clase”.
No siempre nos comportamos según lo que pensamos y sentimos. Puede haber una
discrepancia. Por ejemplo, me puede encantar mi trabajo, pero no nos podemos dedicar a
ello por otra cosa. La parte conductual nos puede despistar, por ejemplo, al medir la
satisfacción o la actitud en función de las horas dedicadas, puede ser un indicador NO muy
fiable de nuestra actitud (por ejemplo, a una asignatura le dedicamos muchas horas, pero en
realidad no nos gusta o nos sentimos insatisfechos.)
Dentro de las actitudes laborales encontramos varios aspectos:

➢ Satisfacción laboral (es casi el más importante en PTO)
➢ Compromiso organizacional
➢ Implicación en el trabajo: aspecto actitudinal hacia el trabajo; no es lo mismo la
persona que cura pacientes que la persona que está poniendo vacunas sin
implicarse.
➢ Apoyo organizacional percibido: este aspecto indica que el nivel de satisfacción
se mide mediante el nivel de apoyo que recibimos de nuestra organización.
1.2. SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es una variable psicológica fundamental porque es muy buena

predictora de otras variables, sobre todo del rendimiento por lo que permite predecir cómo va
a ser esa persona en su trabajo: abandono, presencialismo (que asista incluso cuando no
tiene nada que hacer por miedo a despido), asistencia.
La satisfacción laboral es la evaluación favorable o desfavorable de las condiciones
laborales (Locke, 1976).
Cuando pensamos en buscar trabajo, tenemos en cuenta las características de ese trabajo
(condiciones, sueldo, relación con nuestros estudios...) Nos produce satisfacción un trabajo en
el que nos sentimos bien. Se han creado evaluaciones para ver si son buenos sitios para
trabajar (por ejemplo, Great Place to Work es un certificado sobre la calidad para trabajar en x
empresa), lo que supone un buen marketing.
Medidas de la satisfacción laboral
Una de las medidas usadas en la satisfacción laboral es la medida de caras (rojo o verde, por
ejemplo, cuando valoramos la biblioteca al salir).
Es una medida muy buena y que se caracteriza porque es simple, lo que permite una gran
evaluacion rápida de datos de numerosos empleados que, además, no necesitan
conocimiento previo para responder. Su mayor ventaja es su simplicidad, aunque también hace
que esté limitada en su capacidad predictiva (no da un análisis fino).
Para poder conseguir aspectos más concretos de la satisfacción laboral se necesita realizar un
análisis más fino. Para ello, una de las medidas más usadas es Job Descriptive Index,
podemos comparar personas dentro de un sector determinado. Inicialmente, se analizan tres
aspectos:
➢ Salario
➢ Pago (si recibes o no el resultado y cómo es ese resultado)
➢ Promoción (seguir creciendo en el trabajo).
Posteriormente se analizaban la supervisión y los compañerxs (el clima de trabajo).
2. CAUSAS DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Vamos a ver la satisfacción en el trabajo como VD (variable dependiente), es decir,
vamos a ver qué satisfacción produce el trabajo.
Hay tres enfoques que analizan las variables predictoras de la satisfacción:
2.1 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

Este enfoque plantea, un poco en relación de lo que hacía Job Descriptive Index, que la
persona puede estar muy satisfecha o no en función de cómo perciba que sus condiciones
laborales están de acuerdo con sus ideales.
Si existe una discrepancia entre las condiciones reales y las condiciones ideales (el trabajo
ideal se aleja de del real) se produce insatisfacción. Ahora bien, cuanto mayor se asemeje el
trabajo real al trabajo ideal, mayor será la satisfacción. ¿Cómo se establece el trabajo ideal?
Con preguntas tipo las siguientes: “¿qué aporta mi trabajo y qué me gustaría que me aportara?
¿Qué horario tengo, que dinero me gustaría ganar? Etc.”
El trabajo puede tener muchas facetas y cada persona les da prioridad a unas sobre otras en
función de factores personales, situación económica... Por tanto, para definir la satisfacción
debemos detectar qué es importante para esa persona, es decir, hay que conocer las
variables importantes para cada persona.
Por ejemplo, si para una persona es importante el salario, la discrepancia entre el salario real
e ideal va a ser una buena predictora de la satisfacción; pero si esta variable no es importante
para la persona no será buena predictora.
Otro caso es al escoger una carrera donde el salario puede ser una variable importante para
tomar la decisión de elegir una u otra.
Podemos percibir discrepancias entre el trabajo real e ideal que nos lleven a insatisfacción en
algunos casos, pero en otros puede que no ocurra así, pues depende del área de trabajo y de
otras variables que afecten a la persona. Por ejemplo, un horario de trabajo que inicialmente
provoca insatisfacción laboral por el horario, ésta puede verse incrementada al tener un hijo y
que el horario perjudique aún más porque la persona ha tenido un hijo. De nuevo vemos que
hay que analizar otras variables que puedan afectar a la importancia de la discrepancia.
En el ejemplo de la tabla de arriba donde se ordenan las profesiones en función del grado de
felicidad, vemos que el salario no es tan importante. Por ejemplo, los educadores están por
encima de los ingenieros.
Esto nos lleva a plantearnos otra pregunta, ¿qué características son importantes, además
del salario? Algunas de ellas son: trabajar en algo que es tu vocación, el horario, la ubicación
del trabajo, autorrealización, puesto del trabajo, valoración del público, habilidades aplicadas,
variables sociales relacionadas con el trabajo, la monotonía del trabajo, significatividad, el
grado de responsabilidad que se relaciona con la autonomía.
Un modelo que intenta sistematizar las características es el Hackam y Oldham. Estos autores
proponen centrarse en cinco características:
➢ Variedad: de las tareas que realizas, de las habilidades que tenemos que usar y en
las formas de llevar el trabajo (por ejemplo, cambiar constantemente de ubicación).
➢ Identidad: en qué medida el trabajo por sí solo da lugar a un resultado observable

para la persona, es decir, en qué medida somos partícipes en un proceso trabajo en
su totalidad y podemos observar el resultado. Por ejemplo, un médico ve el proceso
de enfermedad, de tratamiento y finalmente, la recuperación. Por tanto, la identidad
se refiere a que podemos observar el resultado de un principio a un fin.
➢ Significatividad: tiene que ver con la importancia del trabajo que realizamos y el
impacto que tiene sobre otras personas.
➢ Autonomía: medida en la cual podemos tomar decisiones más o menos libremente

acerca como hacer el trabajo. En muchos casos los objetivos están determinados,
pero podemos tener cierta autonomía para alcanzarlos (por ejemplo, preparar una
clase de psicología, pero de la forma que queramos). La autonomía suele estar
relacionada con la responsabilidad; suele haber más autonomía en puestos de mayor
responsabilidad, aunque no siempre es así.
➢ Retroalimentación: feedback de lo que hemos hecho, tanto de los clientes como de

los propios compañeros o jefes. Por ello, la retroalimentación puede venir por múltiples
vías.
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Estas cinco características predicen la satisfacción laboral. Como vemos arriba, se

trata de una ecuación de regresión de cinco variables, donde tres de ellas tienen el
mismo grado de predicción y van juntas (variedad, identidad, significatividad). El
resultado tiene lugar con la interacción de estas tres junto con la autonomía y la
retroalimentación.
Actividad de clase:
Pensar en trabajos que tengan:
a) Una alta variedad, una alta identidad y una alta significatividad. Una
retroalimentación y una autonomía media. Por ejemplo, psicólogo, profesor, policía,
enfermería.
b) Una alta variedad, identidad, significatividad, y autonomía. Una baja
retroalimentación. Por ejemplo, mecánico, obrerxs, camarerxs, secretaria, repartidor,
deportistas profesionales, azafata.
c) Una alta identidad. Una baja variedad, significatividad, retroalimentación. Una
autonomía media. Por ejemplo, alto ejecutivo/directivo, empresario, agricultor, juez/a,
informática, artista.
Ordenar jerárquicamente las profesiones en función de su nivel de satisfacción
De menor a mayor satisfacción: b, d, c, a. A veces no está tan claro, porque quizás
puede depender de otras variables.
Estudio metananalítico
Vamos a ver estudio metanalítico que integra factores motivacionales, sociales y

físicos. En este estudio, nuestra VD sigue siendo la satisfacción laboral. Seguimos
viendo factores que tienen que ver con las características del trabajo:
- Los factores motivacionales son: autonomía, variedad de las actividades, de
las tareas, significatividad, identidad de la tarea y feedback sobre el trabajo.
Todas estas variables nos explican un 34% de la variable de la satisfacción
laboral. Por tanto, queda un 66% por explicar.
- Los factores sociales son: interdependencia, es decir, en qué medida mis

resultados son dependientes de otra persona, (por ejemplo, yo dependo de mi
jefe); feedback sobre los compañeros (más a nivel personal, cómo me siento),
interacción fuera de la organización (hacer actividades con los compañeros
fuera del trabajo). Explican un 17% de la varianza.
- Los factores físicos: demandas físicas y condiciones laborales (por ejemplo,
tipo de contrato, salario, precariedad, vacaciones pagadas). Estos factores
explican un 4% de la satisfacción laboral.
Por tanto, vemos que los factores sociales y motivacionales son los principales predictores de
la satisfacción. Aun así, solo explicamos en total con los físicos un 60%, por lo que hay algo
que nos queda por descubrir, por eso, vamos a ver el procesamiento social de la información.
2.2 PROCESAMIENTO SOCIAL DE LA INFORMACIÓN
Surge en torno a los 70 y empieza a plantearse que las cosas no son lo que parecen. Las cosas
son interpretadas desde la cognición de la persona. Tenemos un trabajo real que es
complicado de definir pues esta perspectiva cuestiona el concepto de lo que es real.
Además, considera que las expectativas con nuestro trabajo ideal van estar condicionado por
procesos como la comparación social, es decir, cómo de satisfechas estamos con la gente.
Por ejemplo, hace como 15 años, el trabajo ideal era un trabajo con un contrato estable cuando
se acababa la carrera. Tras la crisis, el trabajo ideal era cualquier trabajo. La idea de cuál es el
trabajo ideal cambiaba muchísimo en función de la comparación social (vemos lo que está
ganando la gente).
También, la autopercepción es importante, que viene a decir que las expectativas que
tenemos dependen de cómo nos vemos a nosotras mismas en nuestra vida (que hemos hecho).
Por ejemplo, llevo 15 años trabajando en esto, será porque me gusta.
La imagen superior está basada en la comparación social. En el momento crisis era muy
peligroso, porque si alguien tenía un trabajo no se quejaba y la gente empezó a aguantar
mucho más en términos de abusos laborales.
Otro ejemplo es la autopercepción con la disonancia cognitiva. Si estoy invirtiendo mi tiempo

en algo que luego no vale la pena, cambio el valor que le doy. Si el equilibrio se rompe hay
que compensarlo, diciendo que te sientes bien o que tienes que cambiar.
Antes de la fase crisis, la gente pensaba irse al extranjero para seguir formándose y era algo
positivo, sin embargo, tras la crisis, se vuelve negativo y es como si la estuvieran echando del
país. Es decir, el mismo elemento se convierte en positivo en un contexto armónico y en
negativo en época de crisis.
En conclusión, el procesamiento de la información se trata de una perspectiva

construccionista, nuestra perspectiva ideal surge en nuestra mente en relación con otras
personas. La realidad que formamos cambia procesos psicológicos básicos, como procesos
atencionales, de memoria o motivacionales.
2.2 ENFOQUE DISPOSICIONAL
Es el enfoque más reciente. Hemos visto que podemos explicar alrededor de un 60% de la
satisfacción laboral. ¿Qué es lo que se nos escapa? Los factores disposicionales como el
temperamento o la genética.
La satisfacción laboral de las personas se mantiene bastante estable en el tiempo. Se

realizó un estudio donde se midió la satisfacción laboral al inicio y siete años después. Se
observó que se puede predecir la satisfacción a partir de la primera valoración, aunque se
cambie de trabajo. Se puede predecir a nivel individual, si eres una persona satisfecha
tenderas a serlo en el tiempo.
Estudio del componente genético en estudios de gemelos
Existía una correlación 0.30 en satisfacción laboral entre gemelos. Tenemos predisposición
a ser personas que nos sentimos más o menos satisfechas.
Además, se analizan rasgos específicos de la personalidad. Se ha encontrado un 45% en

afectividad negativa, optimismo disposicional, afectividad positiva. Si analizamos los
componentes del big five, se explica un 24%.
Esto nos lleva a una serie de implicaciones prácticas. Una de ellas es que si queremos
incrementar la satisfacción es más fácil actuar en lo social y procesamiento de la información.
Otra es que para la selección personal deberíamos evaluar los factores disposicionales, pero
¿sería ético?
En el video de clase vemos que se incita a un cambio en el procesamiento de la información

que hacemos e incluso habla de factores disposicionales.
3. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD
En este apartado vemos la satisfacción laboral como VI. ¿Predice la productividad?

Sabemos que la covarianza entre satisfacción laboral y productividad es 0.30. Están
relacionadas, pero no sabemos claramente cómo es la relación. ¿Qué causa qué?
Posiblemente sea un feedback, un incremento en productividad produzca mayor satisfacción
y viceversa.
Entonces, lo que se estudia son las variables moduladoras entre satisfacción y
productividad:
• Recompensas: cuando el trabajo tiene una recompensa (por ejemplo, un
incentivo económico o vacaciones), los incentivos hacen que la relación se
incline más a que la productividad prediga la satisfacción que viceversa.
La congruencia entre componente afectivo y cognitivo de la actitud: si

es congruente lo que lo que pienso y lo que siento, mayor capacidad
predictiva tiene la satisfacción laboral sobre la productividad. Si hay
discrepancia entre estos componentes, entonces la capacidad predictiva
baja.
• Área específica del trabajo. Por ejemplo, si analizamos la influencia de estas

dos variables, niveles más altos es más fuerte la covarianza, mientras que en
niveles más bajos es más baja. El clima social a veces va a ser una variable
más importante que la satisfacción. El ambiente social puede determinar en
gran mediad la satisfacción con la productividad.
Clima social
Satisfacción
Productividad
laboral
El ambiente social explica mejor la satisfacción y la productividad, entonces la

relación entre estas es más débil.
Otra cuestión es si analizamos la salud, en este caso, están más relacionada con la
satisfacción que con la productividad. Pero, también se considera la salud como
parte de la productividad, porque si tienes problemas de salud tienes problemas de
bajas y se puede perder dinero. En las perspectivas más actuales, la productividad
no solo se considera términos económicos, sino que también se consideran otros
términos.
4. COMPROMISO AFECTIVO, NORMATIVO Y DE CONTINUIDAD
El compromiso es una forma más compleja que la satisfacción. Es una actitud. Se trata de
un concepto diferente de la satisfacción tanto cualitativamente como cuantitativamente.
El compromiso está más relacionado con el apego, incorporando este concepto en la
organización y, además, siendo buen predictor de la forma de comportarse de los
diferentes miembros de la organización (por ejemplo, cuándo la persona se va a involucrar,
cómo lo hace…). En este sentido, el empleado va a considerar más el trabajo como un
objetivo.
Además, se considera una variable multidimensional y se estudia de forma multinivel.
Es multidimensional en cuanto tiene 3 dimensiones con características propias e
independientes, es decir, que algunas personas pueden tener valores altos en unas
dimensiones y no otras. En comparación con la satisfacción esto no ocurre, pues solo es una,
sin ningún tipo de dimensión.).
El compromiso se analiza de forma multinivel. Haremos una comparativa con el apego en

términos evolutivos para entenderlo. Imaginemos el apego entre progenitores e hijos, éste
siempre tiene un componente interaccional y hay que entender las dos partes (tanto al
progenitor con el hijo como al hijo con el progenitor). De igual forma, ocurre con la organización
(organización hacia la persona y viceversa).
Por ello, tenemos que estudiar los distintos niveles del apego entre la persona y la organización.
Siempre vamos a tener que analizar en multinivel, por ejemplo, distintos niveles serían:
compromiso con el jefe, con lo compañeros…
4.1 MODELO DE 3 COMPONENTES: A THREE-COMPONENT CONCEPTUALIZATION OF

ORGANIZATIONAL COMMITMENT (MEYER Y ALLEN)
¿Qué entendemos por compromiso? Internalizar las normal de la empresa, tener u deber con ella, sentirse
en deuda, tener un compromiso por el sueldo pues el trabajo es un intercambio.
Con estas ideas, podemos llegar a considerar tres dimensiones:
A. Afectivo
Hace referencia al sentimiento de pertenencia, de internalización de las normas. Por
ejemplo, cuando los niños tienen una necesidad afectiva o de apego de estar con sus
padres.
El deseo refleja el sentimiento de afecto y apego emocional de la persona hacia su

organización e implica que la persona adopta las metas de la organización como
propias.
Por otra parte, existe un marcado orgullo de pertenecer a la empresa. Por ejemplo,
una persona tuvo un hijo y una amiga le regalo un boli de la UGR porque el
compromiso afectivo con esta organización era grande.
Este compromiso hace que existe mayor solidaridad con los problemas de la
organización. Si hay problemas y la persona tiene un alto compromiso, se va
sacrificar. Por ejemplo, cuando algún profe se da de baja hay un sistema de cubrir
unas personas a otras, pero no suele funcionar; y al final acaba cediendo aquella
persona que moralmente piensa que no se puede estar sin profe.
Se relaciona con la buena predisposición a los cambios. Es un contexto muy

interesante que depende mucho de la interpretación cognitiva, pues un cambio puede
ser para bien o para mal. Por ejemplo, hay cambios positivos en la vida de personas
como el matrimonio o tener hijos (esto está demostrado) que, a pesar de ser positivos,
son fuentes fundamentales de estrés. Por eso el cambio puede tener un componente
ambiguo.
Si esto ocurre con los cambios que buscamos (tener un hijo), pues los cambios
externos (que no elegimos) pueden suponer una alteración de las tareas que
estábamos realizando. Estos cambios suelen molestar, porque, aunque nos parezcan
bien., hay que ser mucho esfuerzo para adaptarse.
B. Continuidad
Es un proceso de intercambio. Por ejemplo, también tienen necesidad material
(comida, medico).
Tiene que ver con la necesidad o la satisfacción de necesidades que se solventan
por el intercambio que supone el trabajo (de recompensas). Se refiero a un apego
más de carácter material. Se relaciona con dos factores:
- El coste que supone abandonar la organización
- La oportunidad de obtener otro empleo. Por ejemplo, tenemos un trabajo

con un sueldo y ciertas condiciones sociales y laborales, es decir, un sistema
de incentivo a nivel material. Cuando se evalúa todo esto vemos cómo de
satisfecha estamos con esto, imaginemos que marcamos un 5 y máximo es 7.
En este caso hay margen de mejoría. Por ello, voy a ver que otro tipo de
trabajo y valoro que podría tener y que beneficios me daría. Comparo ese tipo
de trabajo ideal o deseado con mi trabajo real, mirando los beneficios reales.
En algunos casos podemos encontrar personas con alto compromiso de
trabajo, pero baja satisfacción. Por ejemplo, una persona durante 15 años tiene
una serie de cargas (los niños, el estrés), pero tras ese tiempo ya no (los niños
se independizan) y se plantea otro trabajo donde se sienta más autorrealizada.
El problema es que con la edad es más complicado encontrar trabajo y, por
tanto, su satisfacción es baja, pero el compromiso con su actual empresa es
alto. Esto puede llevar a ciertas consecuencias comportamentales que no
favorezcan a la persona ni a la empresa…
C. Normativo
Siguiendo el ejemplo evolutivo, seguro que alguna vez nos hemos sentido en deuda
con nuestros padres. Algo similar ocurre con el compromiso normativo.
El compromiso normativo es un el fuerte sentimiento de obligación de
permanecer en la empresa, no es material, sino un compromiso moral de mantener
el trabajo.
Este compromiso moral surge del valor que le otorgamos a la lealtad o a una
sensacion de deuda. Esa sensación deuda aumenta si en algún momento la
organización nos dio alguna oportunidad importante o nos recompensó de una forma
que nos ha ayudado mucho.
En términos afectivos es una experiencia positiva, pero en términos de
consecuencias está en función de las decisiones que tomemos lo cual es una
valoración subjetiva.
Este tema de lealtad hace que las personas vayan más allá de la relación con la
empresa. Por ejemplo, en un colegio la directora se ha jubilado; pero ha ido a todas
las reuniones de este año para explicar el modelo educativo que ha levantado ese
colegio. Se trata de ir más allá de la relación contractual.
Otro caso ocurre con la gente que trabaja en Balay. Tienen un alto compromiso con
la empresa, porque ésta trabaja con valores sociales. Generan un vínculo muy fuerte.
Es importante tener en cuenta que para que el compromiso sea alto debe ser
bidireccional.
4.2 ESCALA DE MEYER Y ALLEN (1990)

1. Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en esta organización. →
Afectivo
2. Creo que no podría dejar esta organización porque siento que tengo una
obligación con la gente de aquí. → Normativo
3. Siento, de verdad, que cualquier problema en esta organización también es mi
problema. → Afectivo
4. Creo que debo mucho a esta organización. → Normativo
5. Aunque quisiera, sería muy difícil para mí dejar este trabajo. → Continuidad
6. Estoy orgulloso/a de trabajar en esta organización. → Afectivo
7. Me sentiría culpable si ahora dejara esta organización. → Normativo
15. En esta organización me siento como en familia. → Afectivo

16. Esta organización se merece mi lealtad. → Normativo
17. No siento ninguna obligación de tener que seguir trabajando para esta organización.
→ Normativo inverso (a mayor puntuación, menor compromiso normativo)
18. Hay pocas posibilidades de encontrar otro empleo. → Continuidad
19. En este momento, dejar esta organización supondría un gran coste para mí. →
Continuidad
20. Creo que si dejara esta organización no tendría muchas opciones de encontrar
otro trabajo. → Continuidad
21. Podría dejar este trabajo, aunque no tenga otro a la vista. → Continuidad inversa.
5. ANTECEDENTES/ CAUSAS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
- Afectivo: ¿qué tiene que ver con el compromiso afectivo? Tiene que ver con la
justicia procedimental, en qué medida es justo el procedimiento por el que se
atribuye la recompensa. Es lo contrario al “enchufismo”, si se percibe enchufismo,
se siente un menor compromiso afectivo. Las recompensas que más importan en
este componente son las personales (feedback, que la empresa se preocupe por tu
satisfacción). La percepción de esas recompensas, en términos de cuidados,
incrementa el compromiso afectivo. Además, también se incrementa cuando la
persona está satisfecha con lo que hace, que se predice como vimos en función de
la comparación del trabajo ideal y real (si se cumple las expectativas) a través de la
comparación social.
- Continuidad: dos factores que afectan:
o Beneficios adquiridos: poco a poco vas ganando más. Son los beneficios
materiales que vas acumulando cuando trabajas en una organización. Esto está
más relacionado con las condiciones laborales. Hay beneficios menos tangibles,
por ejemplo, a medida que pasas el tiempo vas ganando espacio de voz, de
respeto. Son beneficios interpersonales. Por ejemplo, la gente que trabaja en la
universidad y se traslada, normalmente no mantiene las condiciones anteriores y
por eso, cuesta mucho tomar esa decisión. La pérdida de esos beneficios
adquiridos, reduce el compromiso de continuidad. Por eso, no son solo beneficios
cuantitativos, sino también cualitativos.
o Percepción del mercado laboral: influyen dos factores:

▪ Realidad del mercado laboral: cuál es la tasa de desempleo. ¿Hay o no hay
trabajo?
▪ Autopercepción de competencia o eficacia: en qué medida te percibes capaz
de buscar un nuevo trabajo. ¿Me veo capaz de superar nuevos procesos de
selección?
Aunque la percepción es subjetiva, es bastante exacta (por ejemplo, cuando

alguien dice que no hay trabajo, realmente puede que sea así). Por eso, una
persona que tiene muchos beneficios adquiridos y la percepción del mercado
laboral es baja, va a tener un alto compromiso de continuidad. Este
compromiso es lo contrario a la búsqueda del cambio.
- Normativo: dos factores:
o Cultura y diferencias individuales: hay muchos estudios sobre

diferentes variables, pero algunas de ellas son especialmente
llamativas. El sentimiento de la lealtad tiene un fuerte componente
cultural, en algunas le dan más importancia que a otras. Una de las
dimensiones es el colectivismo vs individualismo, en países más
colectivistas (Asia) el valor de la lealtad puede ser mayor que en países
individualistas donde se valoran más el desarrollo personal (América).
También hay variables de la personalidad:
▪ El neuroticismo se relaciona negativamente con la lealtad.
▪ La apertura a la experiencia se relaciona positivamente con la
lealtad.
▪ La extroversión también se relaciona en positivo.
o Reciprocidad: medida en la que sientes que la empresa te ha dado

“x”, sientes que tienes que ser recíproco con ella. Esto lleva a que, si
la empresa te ha apoyado, tienes que responder a la empresa.
El compromiso normativo es mucho más alto en países de américa y en el caribe y

menos compromiso en el este asiático (Japón).
Una variable que puede ser importante analizar son los índices de adicción al trabajo,
que correlaciona fuertemente con el compromiso laboral.
6. CONSECUENCIAS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
¿Cómo se relaciona el compromiso con otras variables?
➢ Satisfacción
El componente afectivo se correlaciona con la satisfacción laboral 0.60. No obstante, el

compromiso normativo y de continuidad, también se relacionan positivamente.
➢ Rendimiento
Con el rendimiento los diferentes componentes se relacionan de la siguiente forma:

- El componente afectivo → 0.27. El compromiso afectivo tiene una relación
moderada con el rendimiento. ¿Por qué? El hecho de tener un alto compromiso
afectivo con la empresa, solo va a incrementar el rendimiento cuando se relaciona
con el esfuerzo. El compromiso afectivo nos predice ese esfuerzo. Si la persona
se siente satisfecha con la empresa, se incrementa su motivación por el esfuerzo
y, por tanto, su rendimiento. El compromiso afectivo también se relaciona con
menor número de sustituciones (esto es, el número de veces que la persona
necesita ser reemplazada en el puesto del trabajo). Por eso, las personas con alto
compromiso afectivo tienen un menor número de bajas y de absentismo.
- Continuidad → --0.12. Como vemos, el compromiso de continuidad se relaciona

negativamente con el rendimiento y el compromiso normativo NO se relaciona.
¿Por qué el compromiso de continuidad se relaciona negativamente? Si se
controlan los demás compromisos, solo hay una parte del compromiso de
continuidad que se relaciona negativamente y se produce un proceso de
acomodación, esta deriva en el síndrome de presencialismo, ir solo para que
te vean (en la etapa de crisis esto se incrementó).
- Normativo → 0.8. El compromiso normativo por sí solo no tiene nada que ver con
el rendimiento. Por ejemplo, una persona trabajando en la universidad puede que
acabe trabajando por estar muchos años allí, pero no por el rendimiento. Es el
sentimiento de lealtad, NO el rendimiento, el que le hace estar allí.
Los distintos niveles de compromiso encajan entre sí y hacen patrones predictivos. Por
ejemplo, las personas con altos niveles en compromiso afectivo y compromiso de continuidad
son los que se denominan leales y los que se perciben con mejor desempeño por sus
supervisores.
• CONDUCTAS EN EL TRABAJO
¿Cómo incrementamos el compromiso organizacional?
• La mejor forma de conseguirlo es hacerlo bien desde un principio. Si desde el

proceso de selección se realiza un buen acompañamiento y se le presenta el
trabajo de manera realista y se le generan unas expectativas adecuadas, va a
incrementar el compromiso.
• La fase de socialización inicial y de entrenamiento. Si la organización cede a que la
persona tenga una semana de entrenamiento, teniendo un tutor o tutora que te guía,
esa inversión económica se va a multiplicar en la productividad de su trabajo y en
términos de socialización con sus compañeros.
• Mantenimiento de la individualidad y asimilación al grupo. Otro factor importante es

hasta qué punto la empresa permite el mantenimiento de la individualidad y que se
asimile al grupo. Por ejemplo, el ingreso de la carrera. Al comienzo todo el mundo de
sitios diferente y poco a poco el grupo se homogeniza y las personas se van pareciendo;
es un proceso elegido libremente con la persona. Comparamos esto con un proceso
que supone un coste, por ejemplo, realizar un máster de jurídica donde hay que ir
vestida como se te manda. Si la organización te obliga reduce el compromiso. La
integración permitiría adaptarse en el grupo (es una elección libre); mientras que la
asimilación es impuesta por la organización.
• Políticas de promoción con oportunidades de promoción.
La satisfacción no es tan importante para entender el rendimiento, sino que hay que
tener en cuenta otras variables.
La identidad organizacional es la representación de los valores y normas de las empresas

como propias.
¿Quién soy yo? Cuando definimos quiénes somos, dentro de eso, se incluye ser estudiante de
la universidad de Granada. Se puede activar una parte importante, de la universidad o no.
Para comprender cómo y porque las personas piensan, sienten y se comportan de una
determinada forma dentro de sus organizaciones laborales, el primero de los procesos
psicosociales del que debemos ocuparnos es la identificación con la organización. Esto es así
porque esta identificación dependerá de otros factores psicosociales e influirá de forma
destacada sobre la mayoría de los resultados en el plano personal, grupal y empresarial.
Para entender en qué consiste la identificación con la organización debemos aclararla

identidad persona, y la identidad social. Esta última eslovena que entendemos por
identificación y en qué condiciones se desarrolla este proceso.
1. LA TEORÍA DE LA IDENTIDAD SOCIAL
La identidad social se define como la medida en la que la organización define tu yo. Se trata
del conocimiento individual de que uno pertenece a ciertos grupos junto con algunas
significaciones emocionales y valorativas que van unidas con esa pertenencia al grupo. Es una
parte del sentido que la persona tiene respecto a quién es que está asociada a la pertenencia
al grupo.
La teoría de la identidad social postula que las personas se categorizan como miembros de
grupos a los que pertenecemos (endogrupos) y grupos a los que no pertenecemos
(exogrupos).
1. Este proceso se inicia con una categorización. Categorizar es clasificar, es un proceso para
reducir la cantidad de información que tenemos que enfrentar. Implica economizar
desde el punto de vista de recursos psicológicos ya que sin la categorización tendríamos
que reaccionar ante cada estímulo como una experiencia nueva, lo cual consumiría
muchos recursos. La forma en la que nos categorizamos a nosotros mismos y a los demás
(categorías sociales) está determinada por las relaciones sociales que se producen en el
contexto social.
2. Después, se relaciona con un proceso de comparación social. Por ejemplo, yo digo soy
Andaluza y eso es relevante si lo comparo con ser gallega. La definición de lo que tu grupo
ese realiza por comparación social.
Dos conceptos:
- Identificación: vínculo con el grupo al cual perteneces, que puede ser mayor
o menor. Por ejemplo, yo soy española, pero puede ser que mi identificación
con ese grupo no sea muy grande. Distinto es identidad (valores y normas
propias del grupo al que pertenezco) que identificación (vínculo).
- Diferenciación positiva: resultado de la comparación con otro grupo, para que

el grupo propio (endogrupo) se vea favorecido. Por ejemplo, soy Andaluza y
más extravertida que el vasco. En la comparación social hacemos que nuestro
grupo salga ganando, no porque el otro peor, sino porque el nuestro es mejor.
Jugamos con estos procesos ara tener una buena autoestima.
Esta teoría NO diferencia entre el yo y el grupo, si parte de tu identidad social es el grupo, lo

que haga referencia a tu grupo hace referencia a ti.
1.1 Paradigma del grupo mínimo (Tajfel, 1978)

Tajfel era un judío polaco que estudió en Francia. Estalló la segunda guerra mundial, a su
familia la exterminaron y él se salvó porque lo llamaron como soldado en el ejército francés.
Cuando termina la guerra es catedrático de Psicología Social y se dedica a estudiar la
categorización en distintos grupos que puede llevar a consecuencias negativas como el
genocidio; aunque le interesaba más entender a los miembros de los grupos discriminados,
como podían recuperar su sentido de valor y resistir a esa situación.
Desarrolló la teoría de la identidad social, la más importante en la lucha contra la opresión en
Europa, pero hoy en día se ha visto que ejerce abusos a la mujer (algo paradójico).
El origen de la teoría de la identidad social, fue desarrollar el paradigma del grupo mínimo. Este
paradigma consiste en generar dos grupos que no existen y con personas que se conocen. Son
asignadas aleatoriamente a los grupos los cuales no tienen historia, pasado, ni normas ni valores
comunes. Los miembros del grupo no tienen contacto entre sí.
La pertenencia a un grupo o a otro se basaba en criterios triviales:

- Si sobreestimas un punto (“perteneces al grupo sobrestimador”, “perteneces al grupo
infraestimador”).
- En función de unas imágenes.
Lo único que sabes del grupo era que perteneces a él.
A estos dos grupos le hacían unas tareas donde tenían que repartir recompensas y castigos. Les
dan una serie de matrices con números donde tienen que decidir cómo distribuyen las
recompensas y tiene que repartirlo.
Los números de arriba hacen referencia al endogrupo (“por ejemplo dar 7 euros”) y los de
abajo al exogrupo (“por ejemplo dar 1 euro al exogrupo”). Los números se seleccionan
conjuntamente, es decir, si cogemos 7 va con el 1. Lo que varía es la proporción de números.
Estrategias usadas:
- Ganancia endogrupal: ganamos un euro para nuestro equipo, pero esta
opción es la que menor diferencia tiene con el exogrupo.
- Ganancia conjunta: los dos grupos ganan lo máximo.
- Justicia: los dos grupos ganan lo mismo.
- Máxima diferencia: mayor ganancia para el endogrupo que para el exogrupo.
Todo lo que haya por debajo de 13, es un sesgo endogrupal que repercute en una menor
ganancia. La gente prefiere la justicia a que ambos grupos ganen el máximo y la máxima
diferencia por encima de la máxima ganancia endogrupo y ganancia conjunta. Cuando
hablamos de estrategias preferidas, se ve que las personas no se decantan por una estrategia
clara, y se observaban sesgos que siembren eran para favorecer al endogrupo.
1.2 TEORÍA DE LA CATEGORIZACIÓN DEL YO

Tajfel, junto con Turner, se desarrolló una versión de la teoría de identidad social; esta es la
teoría de la categorización del yo. Las personas pertenecemos a múltiples identidades:
andaluza, española... A diferencia de la identidad social la identidad personal está basada en
atributos únicos relacionados con el aspecto físico, las cualidades intelectuales y otros rasgos
personales.
Según la teoría de la categorización del yo la persona en un contexto determinado se le va a

activar un nivel de categorización del yo. Estos niveles corresponden desde el nivel más
interpersonal (interacción con una persona), intergrupal (yo soy andaluza o catalana) e
incluso interespecies (yo humana y tu perro). Hay distintas categorizaciones y distintos
niveles, luego hay algunos son más inclusivos que otros. El más alto sería el humano.
Tajfel concebía la identidad personal y social como extremos de una dimensión continua.
Esta dimensión organiza los procesos psicológicos en función de su naturaleza individual
(personal) o intergrupal (social). Cuando las personas suelen interactuar en cuanto a
miembros de los grupos que pertenecen aparecen conductas intergrupales, mientras que si
lo hacen en cuanto a individuo aparecen conductas interpersonales. En el nivel personal, nos
movemos en un continuo yo personal o yo grupal dependiendo del contexto. Por ejemplo, si
eres profesora, en el colegio vas actuar con un yo grupal, mientras que fuera como un yo
personal. Cuando más nos acercamos a uno, nos alejamos de otro. Esto puede ser interesante
al estudiar cómo nos comportamos en un partido de fútbol o una manifestación, donde
podemos hacer algo que no pega con la personalidad, pero por el contexto y el grupo lo
hacemos. Cuando nos acercamos más al grupal, se produce despersonalización, nos alejamos
del yo individual. La despersonalización es, por tanto, un proceso por el cual uno empieza a
percibirse más como un ejemplar intercambiable con los otros miembros del propio grupo
social que como una personalidad única definida por sus diferencias individuales.
Dos conceptos importantes desarrollados posteriormente para entender el
comportamiento intergrupal:
- Prototipo: cuando somos conscientes de que pertenecemos a un grupo tenemos

una idea de cuál es el prototipo de la persona que representa a ese grupo.
Teniendo en cuenta a las personas que pertenecen a esa categoría podemos
graduarnos en el nivel de lo que nos parecemos a ellas. Por
ejemplo, tenemos podemos tener un p r o t o t i p o
de que los italianos son altos, con bigote y a los que
les gusta m u c h o la pasta. Si nos encontramos
con un italiano al que no le guste la pasta, diremos que no es representativo de
ese grupo porque no se ajusta al prototipo. Las personas que no son buenos
representantes de los grupos, pueden ser rechazadas o distanciadas porque no
representan bien lo que el grupo es. También puede tener efectos positivos, pero
en general, son negativos. A veces en las manifestaciones, cuando las personas
son violentas, el colectivo sino quiere ser tachado de eso, se puede alejar de ellas.
- Distintividad-saliencia: en distintos contextos, la saliencia o distintividad de unas

determinadas características del grupo puede ser mayor o menor. Se trata de un
fenómeno por el cual un estímulo destaca de los demás. Esto una función tanto del
estímulo en sí mismo como del contexto. Hay comportamientos o acciones que
pueden ser más distintivas del grupo y hacerse más salientes de unos conceptos u
oros. Por ejemplo, en una tribu desnutrida, se reparten 6 mazorcas de maíz por familia.
Una persona indica que este procedimiento no es justo, que es mejor por persona ya
que algunas familias solo tienen dos miembros. Esto es una acción saliente, porque en
ese contexto concreto de hambruna, el hombre fue capaz de pensar en el grupo en
conjunto. El hecho de que usemos unas categorías sociales u otras dependerá del
contexto y de quien esté presente en él.
2. LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
La identificación organizacional se define como la percepción de unidad o pertenencia a una

organización donde el individuo se define a sí mismo en términos de la organización u
organizaciones en las que él o ella es miembro (Mael y Ashforth, 1992).
En términos de organizaciones, la identidad organizacional implica la definición de la identidad
a partir de otra realidad social. Es decir, se define el yo a partir de la organización. Por ejemplo,
gente con apple vs windows.
Hay muchas etiquetas con las que nos podemos sentir identificados.
2.1 ENFOQUE DE IDENTDIAD SOCIAL (TEMA 1)

Ha sido bastante importante, porque hasta ahora, analizaba el trabajo y la productividad, pero
nunca se estudia el proceso que explicaba esos resultados.
Haslam hizo una propuesta hacia finales de los 90 que era la psicología de las organizaciones y
desde la identidad. Entendemos el contexto de la identidad desde los procesos identitarios que
se producen.
2.2 COMPROMISO ORGANIZACIONAL VS IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
El compromiso organizacional es el vínculo con la organización. Una persona puede tener un

alto compromiso y lealtad, pero no definirse en sí misma en eso términos de identidad.
La identificación organizacional tiene cuatro características clave:

• Es una percepción, una categorización de la información social y no está
necesariamente relacionada cada con una forma de conducta como la lealtad.
Lara identificarse las personas no necesitan invertir esfuerzos en el logro de
los objetivos grupales, solo necesita percibirse a sí mismo como
psicológicamente entrelazado con el grupo. La conducta y el afecto se dan
como consecuencia de esta identificación, pero no son la identificación en sí
misma.
• La identificación se mantiene en situaciones que implican grandes pérdidas

o sufrimientos, además de pérdida de beneficios potenciales que se
conseguirían renunciando a esa identificación. Por ejemplo, abandonar la
afición por un equipo de fútbol cuando pierde puede evitar grandes
sufrimientos, aunque no sea un mecanismo fácil se seguir.
3. CAUSAS DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Hay procesos específicos relacionados con la identidad de la organización. La identidad

organizacional se puede relacionar con:
3.1 PRESTIGIO
La identidad organizacional se relaciona con un alto prestigio. Por ejemplo, ser trabajadores
de una empresa porque tiene prestigio, pero no me siento vinculado a ella. Por ejemplo, un
niño tiene identidad basado en prestigio según quien lo aplica (gana barsa o gana sevilla), pero
compromiso con alguno de los equipos no tiene.
La gente que compra marcas concretas también está asociada al prestigio (tous, pandora).
3.2 DISTINTIVIDAD
Distintividad se refiere a que formar parte de un grupo te hace diferente de otro grupo. Por
ejemplo, cuando sales de fiesta pide alguien un Bombay y eso resulta distintivo. Se puede usar
como una forma de decir yo soy diferente.
En el momento que establecemos una categoría a la pertenecemos y otra a la que no genera

un proceso cognitivo que se denomina acentuación perceptiva y deriva en la asimilación.
La acentuación perceptiva ocurre cuando tendemos a incrementar las diferencias entre esas
dos realidades por la categorización en una de ellas. Esto ocurre porque en el momento que
pienso en el que hay grupos dos grupos y nos categorizamos en uno de ellos, se generan
diferencias entre ambos.
Por ejemplo, la percepción de diferentes grupos étnicos. Decimos que eres asiático u
occidental porque en nuestra mente tenemos dos grupos. Si nos categorizamos como
occidentales veremos a los asiáticos diferentes, por eso en ocasiones, tendemos a ver a todos
los asiáticos en iguales en ciertas películas. En este caso, estamos ante un proceso de
acentuación perceptiva que da lugar a una asimilación que hace percibir a los miembros un
grupo más parecidos entre sí con respecto a otro.
Un ejemplo con organizaciones es el referente a las universidades. Por ejemplo, la universidad

de Granada frente de la universidad de Córdoba. Si pensamos que los estudiantes de Córdoba
son unos vagos, aumentamos la similitud y tendemos a pensar que todos son unos vagos, esto
agrande a su vez, la diferencia con los estudiantes de Granada porque pensamos que son más
competentes y, por tanto, se aumentan las diferencias entre los grupos por un proceso de
contraste.
En resumen:
- Asimilación: tendemos a ver a los miembros del exogrupo como iguales entre sí.
- Contraste: al compararnos con otro grupo, hace que aumenten las diferencias entre el
endogrupo y exogrupo.
3.3 PROCESOS RELACIONADOS CON LA IDENTIDAD
A nivel de organizaciones podemos pesar en marcas que consumamos frente en otras
alternativas (Pepsi vs coca cola). Puede ser más similar entre sí o más diferente a nosotros.
Cuando hacemos estas categorías se producen los efectos que incrementan la diferencias entre
los grupos.
¿Cuándo se incrementa la identificación organizacional?

Existen distintos procesos relacionados con la identidad:
- Saliencia intergrupal. La identidad con nuestro grupo aumenta cuando surgen situaciones
de conflicto con otro grupo percibido como "contrario". Cuando se activa la existencia de
otro grupo percibido como antagónico, eso activa nuestra identidad en ese contexto
concreto y hace que se fortalezca. Si en una situación se presenta la relación entre los dos
grupos, es más fácil que se active la identificación con un grupo. Por ejemplo, una persona
es seleccionada para representar a la UGR en un concurso, en ese concurso se hace saliente
la UGR. Esto también ocurre en organizaciones políticas y de consumo.
3.4 PROCESOS RELACIONADOS CON LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL.

Nos llevan a identificarnos más fuertemente con el grupo:
- Despojamiento (asimilación): procedimiento que procura que la persona
nueva abandone su identidad (origen). Esto indica que para que identificarte
con la nueva organización con la entras a formar parte, te piden que te alejes
de tu identidad de origen. Se trata de abandonar aspectos de identidades
previas para incrementar la identidad con la organización. Se puede dar en el
ejército, las instituciones religiosas, etc.
- Investidura: procedimiento que intentan reforzar la identidad que la persona

trae consigo. Es lo contrario a despojamiento, se recibe a la persona que se
inserta en unas organizaciones políticas hacer valer su identidad de origen.
Dentro de la nueva organización se valora que puede aportar la nueva
identidad que trae el individuo,
¿Qué efectos pueden provocar estos procesos? La persona que acepta la vía del
despojamiento puede tener un alto grado de compromiso. Los efectos, en realidad,
dependen del valor que se le dé a la identidad y también de si es algo impuesto u
optado voluntariamente, no es lo mismo decidir qué imposición. Puede haber
situaciones en las que puede ser negativas.
4. CAUSAS DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

4.1 PROCESOS RELACIONADOS CON EL INDIVIDUO
A. Deseo de pertenencia
Se trata del deseo previo de la persona a pertenecer a una organización determinada. En el
momento en el que entramos si estamos optando para un puesto de trabajo que es el de
nuestros sueños, cuando conseguimos entrar nos sentimos más vinculados.
B. Deseo de permanencia
Se trata de un compromiso de estabilidad, necesidad de permanecer por el simple
hecho porque es importante la permanencia en esa categoría. Es muy interesante la
situación del Brexit. La identificación con Europa es mucho menor en aquellas
personas que no quieren salir.
- Parte positiva: aporta distintividad, aporta estabilidad...

- Parte negativa: compromiso de continuidad, permanecer porque no veo otra
alternativa.
C. INDIVIDUALISMO VS COLECTIVISMO
Otros procesos relacionados con la persona, es la percepción de la persona sobre si misma si
es individualista o colectivista. Construcción del yo puede ser más individualista o más
colectivista. Tiene base cultural pero también hay diferencias individuales.
D. CONCORDANCIA INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN
No todo el mundo encaja en todas las organizaciones, hay gente en la que pertenencia a un
grupo es a medida y otra que no. Ese nivel de concordancia va a afectar a la medida en la que
medida te identificas con la organización.
¿Con quién se identifican los individuos?
Dentro de una misma organización también hay múltiples niveles de organización (UGR,
Psicologia, dpto. de social, experimento…, compañera de trabajo). Podemos identificarnos con
el departamento, equipo de trabajo, división espacial de la organización, compañeros de
despacho, organización como un todo… depende de la persona. Tendremos que tener en
cuenta los diferentes niveles de organización que para entender cómo se comporta el
individuo en la organización, debemos tener en cuenta en qué medida se identifica con la
organización.
Si la medida es la organización como un todo, puede ser un buen predictor de si decido irme
a otra universidad, puede funcionar, pero si lo que queremos es ver que es lo que hace el
individuo para dar clase o para sustituir, la identificación global NO sirve. En este caso, influirá
más la identificación con el dpto. de psicología social, por lo que para ver lo que hace el
individuo debemos medir en niveles más bajos de identificación organizacional.
Por ejemplo, para medir conductas de desempleo extra rol (la conducta vaya a más del
trabajo: ayudar al compañero) ahí hay que medir la identificación en la medida de grupos
informales, en qué medida te identificas con el grupo que vas a tomar café.
5. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
El nivel de identificación organizacional tiene consecuencia:

a. Organización como prototipo: medida en la cual pienso que la organización se
acerca a mi idea o prototipo de lo que yo pienso, el modelo que yo pienso que
me gustaría para trabajar, estudiar… Este efecto de identificación prototípico
tiene efecto de feedback, cuanto más prototípica más te identifica.
b. Resultados: la identificación organizacional tiene efectos directos sobre la

productividad, el desempleo, porcentaje de abandono…
c. Internalización de valores: la identificación organizacional influye en la medida

en la que internalizamos los valores. Cuanto más nos identificamos con la
organización, más fácil es la internalización de valores.
Estudio metaanálisis
Estudio con una muestra de 96 estudios y 20905 trabajadores.
Aquí se estudian variables que predicen la identificación organizacional. Los resultados se

observan en la tabla:
AOC: significan medidas de compromiso. En todos los casos se relaciona de manera positiva,
pero en ningún caso juntas:
d. Apego ocupacional: apego hacia tu profesión.
e. Apego hacia el grupo del trabajo: distintos niveles de medidas. Mas general o
más específico con el grupo de trabajo. El compromiso más específico se
relaciona más fuertemente con el grupo de trabajo que con el general, aunque
en ambos es positivo.
f. Satisfacción.
g. Satisfacción con la organización.
h. Involucración en el trabajo.
Todas estas variables son buenas predictoras. La tabla pone de manifiesto que la identificación
organizacional está fuertemente relacionada con las actitudes del trabajo.
¿Cómo predice la identificación organizacional los resultados de la empresa?

Se realizó un estudio con una muestra de 10948 empleados de una empresa india (Cole &
Bruch, 2006).
Aquí vamos a ver tres variables y su relación con el abandono, un resultado muy negativo para
la empresa ya que se trata de una pérdida. Los primeros números representan a los jefes, los
segundos a los intermedios y los de la derecha a la plantilla. Tres variables:
i. Fuerte identidad organizacional. Nos predice que cuánta más fuerte es la

identificación organizacional, menor abandono en general.
j. Identificación organizacional. Predice una reducción de abandono solo en la
plantilla (-.45)
k. Compromiso organizacional. Predice una reducción del abandono solo en los
altos mandos (-.59) y en menor medida los intermedios (-.28).
En conclusión, para la gente que está en posiciones más altas, el compromiso es algo
fundamental para no abandonar la empresa. Sin embargo, para gente que está en niveles más
bajos en el trabajo, es más importante la identificación organizacional para abandonar o no la
organización a la que pertenecen.
6. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN: FUSIONES
La fusión de las organizaciones es importante porque un cambio en la organización lleva a

cambios en la identificación de un individuo con la misma. Una organización intenta
optimizar en términos de recursos y productividad, de hecho, nuestro sistema se basa en
como con el menor número de recursos posibles se puede obtener mayor productividad. No
tiene en cuenta lo social, solo económico. Partiendo de un criterio económico se toman
decisiones de fusiones empresas: una pequeña dentro de una grande, o dos negocias unirse.
La fusión se hace basada en criterios económicos y NO tiene en cuenta en criterios sociales,

por eso el 50% de fusiones suelen fracasar. ¿Qué es el fracaso en términos de fusión? Que
acaba costando dinero cuando en realidad querías ganar.
Por ejemplo, fusionar los hospitales de granada. ¿Por qué fracasan? Acarrean una
serie de efectos psicosociales en la gente que trabajan:
l. Estrés
m. Hostilidad y conflictos intergrupales
n. Resistencia al cambio, rechazo al cambio.
o. Pérdida de apego psicológico da la empresa o desidentificación.
Todos estos efectos se podrían evitar si hubiera una adecuada gestión de la identidad social.
Una fusión afecta a la identificación con la organización porque afecta a:
p. Estatus: una fusión mejora le estatus. Cuando se fusionan dos categorías, hay
una más poderosa y otra, pero, de la fusión salen fortalecidas. Por ejemplo, la
que ha caído en crisis recupera el estatus porque forma parte de otra más
fuerte. Se produce un cambio en la valoración del grupo, pero ese cambio lleva
a la saliencia de las barrearas grupales.
q. Contexto (permeabilidad): el hecho de que haya una fusión, activa el conflicto

de dos grupos, porque actúa la saliencia de las dos categorías, somos diferentes.
r. Identificación: amenaza la identificación porque amenaza la distintividad o

continuad.
i. Distintividad: si la identidad de la que formas parte es absorbida,
percibes que la distintividad cae. Por ejemplo, en Cataluña la gente con
nacionalismo catalán piensa que su distintividad está amenazada
porque España los está reprimiendo, al igual ocurre con los que se
identifican como españoles y se tienen que enfrentar a la
independencia.
ii. Continuidad: Hay una amenaza en términos de continuidad: en España,
la gente que se identifica española percibe que, si se separa España de
Cataluña, se rompe la continuidad.
Entonces tenemos que una fusión puede mejorar el estatus, pero ese proceso a la vez nos
activa la saliencia de las barreras grupales y amenaza la identificación.
Experimento Boen et al (2006)
La muestra usada está compuesta por 372 empleadxs de la compañía A y 87 empleadxs de la
compañía B. Ambas hacían cajas de cartón y la compañía A tenía un mayor estatus que la B.
Medidos la identidad y el estatus antes y después de la fusión.
1 y 2 muestran el estatus antes y después de la fusión. Se observa que la compañía B tiene

menor estatus que la A, sin embargo; después de la fusión esta compañía percibe que ha
mejorado. En la compañía A, después de la fusión, la percepción de estatus baja un poco, pero
no mucho (no es significativa), podríamos decir que se mantiene.
3 y 4 muestran la identificación con la compañía antes y después de la fusión. Se observa que la
B baja mucho la identificación, mientras que la A también, pero en mucha menor medida.
Por tanto, tras la fusión la compañía B mejora su estatus, pero disminuye la identificación.
Aclaración: identificación con la nueva fusión.

En el estudio de Fischer et al (2007). Intentan ver si manipulando experimentalmente qué

sucede realmente.
Hacen un experimento con empresas ficticias. Asignan a gente en grupos de alto, bajo e igual
estatus, generando grupos mínimos, se les dice que se pongan un nombre y creen una
identidad de grupo. Hay tres condiciones de grupos: cogen a los del grupo bajo y se les dice
que han tenido un mal desempeño, por lo que se les dice que se van a fusionar con un grupo
X que tuvo mejor desempeño. También se les dice a dos grupos que son igual de buenos que
se van a unir. La última condición es que al grupo alto se le dice que lo ha hecho genial y que
se van a fusionar con un grupo que lo ha hecho peor.
Por tanto, las comparaciones son con otro grupo de mayor o menor estatus. Se le dice que
se van a unir con otro grupo que tiene un estatus más alto, medio o bajo. Al fusionarte con
otro grupo te indican en qué posición estás.
Se midió como la fusión afectaba a una serie de variables: identificación, satisfacción,

control, cohesión e identidad común.
Se observa que en todos los casos la fusión genera efectos.

s. La gente de mayor estatus se siente más satisfecha, más cohesión, más
identidad común, identificación y control.
t. El grupo de bajo estatus NO se diferencia de una situación donde tuviésemos

dos grupos que fuésemos iguales (grupo control), la unión NO incrementa
ninguna de las variables, e incluso en identidad común tiende bajar.
En comparación de este experimento con el estudio anterior, ¿dónde se produce el cambio?

De resultado de la fusión, el grupo de alto estatus sale fortalecido y el de bajo estatus no.
Además, para el grupo de bajo estatus NO hay ningún beneficio psicológico e incluso en
satisfacción está por debajo del grupo control donde los dos grupos tendrían bajo estatus.
En el mundo real, la mayoría de fusiones se producen entre grupos con desigualdad de

estatus.
Como resumen de la fusión de organizaciones vemos que gestionar fusiones es algo complejo
y está recomendado que se lleve a cabo con un equipo de consultoría psicológica para evitar
un posible fracaso. En el análisis de características a tener en cuenta para que una fusión sea
exitosa, se proponen:
- Niveles de identificación antes de la fusión. Es muy importante hacer caso a la

característica de la continuidad, porque se siente amenazada y es importante evitarlo.
Si permitimos que se mantenga la identidad de origen (investidura), se previene la
amenaza a la continuidad.
- Variables intergrupales:
o Desigualdad de donde tuviésemos poder
o Permeabilidad de la barrera: hasta qué punto es posible que haya un
tránsito de personas de un grupo a otro cuando se fusionan, ¿las
personas de grupo minoritario van a tener las mismas posibilidades
que las del grupo mayoritario?
o Estabilidad y legitimidad. Con estabilidad nos referimos a si las
personas perciben que la nueva relación que surge puede cambiar o
no. Por ejemplo, las diferencias en educación son inestables, aunque
tu madre no haya ido, tu sí; si va haber siempre un grupo dominado o
no y si esto
va a cambiar. Con legitimidad nos referimos a la percepción de que lo
que se hace es con razón, si esto es así, la fusión puede tener mayor
éxito.
- Justicia
o Procedimental: se respeta el proceso de fusión, ¿cómo vamos a unir dos
unidades de cirugía de los hospitales?
o Distributiva: los recursos se distribuyen de manera justa.
- Liderazgo: es muy importante cuidar el respeto. Cada uno de los grupos de origen
tiene su líder, ¿permite la fusión mantener a esos líderes?
Las medidas de la identificación que se tiene después de la fusión, nos van a ayudar
a predecir: la satisfacción, la actuación, el abandono, si percibimos de manera cívica,
la cooperación y bienestar.
¿Por qué es importante tener en cuenta estos aspectos en la fusión?

Para contestar a estas preguntas volvemos a la teoría de la identidad social que explica como
del resultado de comparación social podemos sacar una identidad positiva o negativa.
1. Identidad social positiva
Sacamos una identidad social positiva si somos el grupo mayoritario resultado de la fusión y
nuestra motivación será mantener la superioridad sobre el otro grupo. Por esto, los efectos
vistos en el estudio anterior se dan en mayor medida en el grupo de mayor estatus.
2. Identidad social negativa
Sin embargo, si el grupo debajo estatus se compara y resulta una identidad negativa, las
estrategias que usen para compensar van a pasar por varios pasos o características
estructurales que determinan la gestión de identidad:
- Analizar si las barreras que hay en el nuevo grupo fusionado son permeables o no. ¿La
fusión implica que yo pueda ser presidenta de la nueva organización?
o Permeables: Si veo que como resultado de la fusión hay posibilidad de
mejora, abandono mi identidad de origen y lucho por mejorar en
movilidad individual (por ejemplo, vengo de x y me uno con Madrid y
puedo ser madrileño, pero percibes como tu identidad de origen puedes
cambiarla a Madrid).
o No permeables: Ahora si percibo que por mí misma NO puedo mejorar,
(venía del grupo minoritario vamos a ser secundarios en la fusión),
evaluamos si esto va a ser estable no. Esta evaluación es más objetiva,
¿puede variar la distribución de recursos? Por otra parte, percibo si es
legítimo o no.
▪ Si percibo que es estable y legitimo opto por la
creatividad social. Mi grupo no va a cambiar la
situación, pero voy a pensar en otros aspectos del
grupo para que lo hagan superior al otro (es más joven,
es el que mejor funciona en España…), buscas otra
dimensión.
▪ Sin embargo, si las diferencias de estatus son
inestables e ilegitimas se va a activar los procesos de
competición social donde el grupo se une para luchar
por las condiciones de trabajo (huelga y bloqueo).
Cuando la comparación social entre los grupos activa
esta última vía, la fusión fracasa.
Resumen
Aclaración: la permeabilidad hace referencia a si un individuo por sí solo puede cambiar el

estatus del grupo, mientras que estabilidad hace referencia a si las condiciones se mantienen
en todo el grupo.
Las organizaciones son espacios donde vivimos las personas y se debe conseguir que
la gente esté motivada y trabaje bien.
1. DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN
Es difícil explicar motivación, porque es un constructo psicológico que no se ve. En el
video se transmite lo que es motivar a la gente, pero no se dice la palabra motivación,
ya que no es tangible como tal (no existe como tal). Por tanto, es difícil definirla en
términos observables.
Cuando queremos definir motivación la pregunta fundamental es ¿por qué actúan las
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
personas? Este por qué es la motivación. Por tanto, diferentes formas de definirlo indican
que la motivación es aquello que se refiere al vigor y la dirección de la actividad
(Berkowitz). Nos da vigor, fuerza y dirección.
Cuando hablamos de motivación vemos qué cosas nos motivan y cuando hablamos de
esto diferenciamos tres conceptos:
- Necesidades: sería el escapar del pincho. Por ejemplo, es una necesidad comer,
tener dinero para mantenerse, pertenecer a tu grupo social. Es fácil decir que el
ser humano tiene necesidades fisiológicas básicas (comer, beber...); ahora bien,
el interés de la psicología está en demostrar que también tenemos necesidades
psicológicas que podemos concretar. La necesidad psicológica por excelencia y
es la de pertenencia, sentirte parte de un grupo. La podemos observar o
demostrar, cuando los individuos que están aislados sufren consecuencias
patológicas y psicológicas que podían llegar incluso hasta la muerte. Por tanto, la
necesidad de pertenencia se considera una necesidad psicológica básica. Por
ello, al hablar de motivación, algo que nos va a motivar es conseguir cubrir
nuestras necesidades tanto fisiológicas como psicológicas. Uno de los
componentes básicos de la motivación es aquel nos mueve a cubrir nuestras
necesidades.
- Incentivos: está antes de la acción. Genera la expectativa de que si hacemos

una cosa conseguimos algo. Por ejemplo, en la imagen la zanahoria. Otro
ejemplo, quiero que hagas una evaluación de necesidades y te digo que por tu
trabajo se paga 2000 euros. Sabes que antes de hacer el trabajo te van a pagar,
esto es un incentivo. Un niño que trabaja en el cole sabe que si hace bien la tarea
tiene un positivo, el positivo es un incentivo. La función es lo que te lleva
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a hacer la acción.
- Refuerzos: se consigue después de la acción. La función es conseguir el

mantenimiento de la acción en el futuro. Muchas veces el refuerzo se obtiene por
satisfacer la necesidad, lo que refuerza la conducta y lleva a volver a repetir la
conducta.
Los mismos estímulos materiales pueden ser incentivos y refuerzos. Por ejemplo, en el
caso del pago del trabajo por la evaluación, una vez que se realiza, el incentivo se
convierte en refuerzo.
1.1. ¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA MOTIVACIÓN?

Una propuesta de operacionalización de motivación es la que vemos a continuación:
- La motivación te hace elegir “libremente” realizar la conducta. Podemos medir
motivación en la medida que la persona opta o no realizar la conducta.
- Persistencia de la conducta. Si estamos muy motivadas en hacer un buen TFG,

le echamos muchas horas. Se trata del tiempo que dedicamos a hacer algo, para
diferenciarla de la latencia podemos ver cuántos ítems intenta. La medida de
persistencia se basa en presentar tareas que la persona no sabe resolver o no
tiene solución y ver cuánto tiempo persiste en intentar conseguirlo.
- Latencia de la conducta. Si medimos solo en términos de tiempo latencia y

persistencia están solapadas. Se trata de un aspecto relacionado con el anterior,
pero está más referida al tiempo que pasas intentando realizando.
- Intensidad de conducta. Es difícil de medir, depende del tipo de conducta. Por

ejemplo, una conducta física se utiliza una medida física (martillo de feria).
También podemos medir la intensidad por la voz, el tono, la claridad de las
palabras…
En general todas estas medidas son aproximaciones para medir un constructo que como
tal es intangible.
2
Motivación
Elección de Persistencia de Intensidad Latencia de

conducta conducta de conducta
conducta
A continuación, vamos a ver diferentes teorías explicativas
2. TEORÍAS MOTIVACIONALES BASADAS EN CONTENIDO
Cuando hablamos de contenidos hablamos de necesidades. Son teorías generales, no

específicas del ámbito de las organizaciones.
2.1 TEORÍAS GENERALES
A. Jerarquía de Necesidades
El primer modelo es la pirámide de Maslow. Fue la primera persona que hizo un intento
sistemático para entender las necesidades que nos llevaba a actuar. Creo una jerarquía
con un funcionamiento.

Las necesidades fisiológicas necesitan estar cubiertas para poder pasar al siguiente
nivel. Este es las necesidades de seguridad (sentirse seguro), luego pasaríamos a las
necesidades de afecto (relaciones interpersonales) que cuando esto están satisfecho
se pasa a una necesidad de reconocimiento (estima) referida a que queremos que se
valore nuestro trabajo. Cuanto esta está satisfecha llegaríamos al pico, la necesidad de
autorrealización.
Es importante saber que la teoría de Maslow, se caracteriza por:

o Ser la primera vez que se plantean una serie de necesidades que nos
mueven a actuar.
o Jerarquía: se necesita satisfacer un nivel para pasar al siguiente.
Es una propuesta muy interesante y muy visual, pero a nivel empírico tiene poco apoyo
y validez. No se ha podido demostrar los distintos niveles y el paso de nuevo a otro.
B. Modelo ERC
Alderfer agrupa las necesidades de Maslow en tres categorías:
1. Necesidades de existencia (fisiológicas): engloba las necesidades fisiológicas
y de seguridad.
2. Necesidades de relación interpersonal: se correspondería con la necesidad
de afecto.
3. Necesidades de crecimiento o desarrollo personal (ERC): engloba las
necesidades de reconocimiento y autorrealización.
La principal diferencia con la pirámide de Maslow, es que esta propuesta no dice que sea
necesario pasar por todos los niveles para conseguir otra. No es necesario cubrir las
necesidades de existencia básica para tener satisfechas de la relación interpersonal. Por
ejemplo, en los artistas las necesidades de existencia están poco cubiertas (cobran poco
para comer) pero, sin embargo, siguen haciendo arte porque para ellos esto es una
necesidad de crecimiento y desarrollo.
Por tanto, Alderfer asume las distintas necesidades como independientes, NO existe
jerarquía.
Inicialmente se planteó como una mejora del modelo de Maslow, pero de nuevo,
empíricamente NO se ha podido constatar.

➢ Teoría de la necesidad de logro (McClelland, 1965)

Propone que otra de las necesidades básicas psicológicas es la de logro. La necesidad
de logro es ese deseo de hacer las cosas cada vez mejor, persiguiendo el éxito y
evitando el fracaso. Cuando no conseguimos aquello que nos proponemos
experimentamos sensaciones negativas como la frustración. Por ejemplo, esto se puede
ver en los niños de 2 años que cuando lo consiguen algo se frustran. Esta necesidad es
fundamental para la supervivencia y nos acompaña a lo largo de toda la vida.
Hay personas y culturas con diferentes necesidades de logro. ¿Qué va a caracterizar una
persona con necesidad de logro alta?
➢ Que asume un riesgo moderado
➢ Busca espacios en los cuales sea fácil recibir retroalimentación (necesita saber si
lo ha hecho bien). Por ejemplo, cuando pasamos del instituto a la universidad. En el
instituto recibimos feedback inmediato, mientras que en la universidad no sabes cómo
vas hasta que no haces el examen. Por tanto, hay tipos de trabajos que pueden
generar ansiedad en personas con alta necesidad de logro porque no consiguen
retroalimentación.
La necesidad de logro se ha relacionado con la motivación. En términos culturales, se

ha relacionado también con el desarrollo económico, por eso, hay teorías que motivan a
las personas a alcanzar el éxito y evitar el fracaso como motor para el desarrollo
económico. También se aplica en el desarrollo del Burnout.
¿Qué tipos de diferencias culturares se asocian a la necesidad de logro? En países más

colectivistas hacen intervenciones para motivar a las personas.
Las tres teorías que hemos visto son generales, ahora vamos a ver teorías específicas.

2.2. TEORÍAS ESPECÍFICAS

A. Teoría de los Dos Factores (Herzberg)
Es la primera teoría específica del trabajo. Herzberg coge a varios trabajadores y
trabajadoras y le hace dos preguntas:
➢ Situaciones que le hayan hecho sentir satisfechos
➢ Situaciones que le hayan hecho sentir insatisfechos
Obtiene que se responde de forma diferente a una pregunta que otra. Cuando se responde
a la pregunta de satisfacción se responde con factores motivacionales referidos al
contenido (logro, reconocimiento, responsabilidad); mientras que la insatisfacción del
trabajo está asociada más con factores higiénicos que tienen que ver con el contexto
(política y administración de empresa, supervisión, condiciones laborales…).
Por tanto, los factores que causan la satisfacción son distintos de los que previenen la
insatisfacción. Mientras que la satisfacción se asocia más a características internas del
trabajo, la insatisfacción se asocia más a elementos periféricos.
Es un modelo erróneo. ¿Por qué? Realmente de la satisfacción a la insatisfacción hay

una dimensión, no dos independientes. Este modelo no nos da seguridad de que se mide
lo que queremos medir. Se puede deber a otras causas que no tengan que ver con la
motivación, por ejemplo, se pueden contestar las preguntas por un proceso atribucional.
Carece de validez interna.
6
El hecho de deberse a unos factores u otro puede deberse más a las respuestas en sí
mismas.
B. Modelo de las Características del Trabajo (Hackam y Oldam)

Este modelo indica que hay características del trabajo que son fundamentales para el
trabajo y define las dimensiones centrales.
Dimensiones centrales:
- Variedad: realizar diferentes tareas y poner en práctica distintas habilidades.
- Identidad: ver el resultado final de tu trabajo.
- Significatividad: tiene un efecto para las personas y es importante lo que haces.
- Autonomía: libertad para decir lo que tienes que hacer.
- Retro-alimentación: recibes feedback de lo que haces.
Estas dimensiones del trabajo van a derivar en estados psicológicos críticos.

- Significado personal: si hacemos un trabajo variado, significativo y de
identidad, va a percibir que lo que hace tiene un significado.
- Responsabilidad: alta autonomía en tu trabajo hará que te percibas responsable
de los resultados.
- Información: si recibe retroalimentación sentirá que tiene control sobre lo que
hace porque tiene información
Esto se va a derivar en unos resultados para la persona y la empresa. Estos son:

- Motivación intrínseca
- Eficacia
- Satisfacción
- Reducirá el absentismo y el abandono (en negativo).

Los autores proponen que la relación entre las distintas partes del modelo está moderada
por la motivación de autorrealización. Propone que aquellas personas que tengan una
alta motivación de autorrealización y posean esas características del trabajo, alcanzarán
los resultados que hemos visto. Todo el modelo se cumpliría si la persona está motivada
por autorrealizarse, si esto no ocurre, el modelo no se cumple
El modelo es el de más impacto en PTO. Está fuertemente demostrada la relación que

existe entre las dimensiones centrales del trabajo con los resultados personas y
laborales. Además, está comprobado que los estados psicológicos se realizan con los
resultados personales y laborales. El problema es que la relación entre dimensión
central del trabajo y el estado psicológico es más baja que la relación entre la dimensión
central y los resultados. Entonces lo que se no se mantiene en el modelo es que sea un
proceso.
Con el marco de este modelo se han producido cambios que han mejorado la capacidad
predictiva. Son muy útiles porque le dicen a la organización que tienen que hacer para
que sus trabajadores se sientan satisfechos y no abandonen el puesto. Cada persona es
diferente, por lo que la organización tiene que detectar cómo adaptar esas dimensiones
a la individualidad.
Una variable que sí tiene comprobación que media los resultados personales y laborales,
el engagement. Esta variable explicaría el proceso por el cual las características del
trabajo llevan a los resultados personales y laborales. Esta variable incluye vigor,
absorción y dedicación.
3. TEORÍAS MOTIVACIONALES BASADAS EN PROCESOS
En estas teorías, vamos a ver la que habla del establecimiento de la meta.

Los individuos son conscientes a la hora de establecer sus metas y dirigen su conducta
de forma racional hacia el logro de dichas metas (1988).
A. Teoría del Establecimiento de la Meta (Locke)

Según esta teoría gracias a las metas focalizamos la atención en una cosa, favorece la
persistencia y ayuda a diseñar estrategias.
La motivación es guiada por las metas que establecen los individuos.

Según esta teoría gracias a las metas:

- Focalizamos o dirigimos la atención en una cosa.
- Favorece la persistencia. Me pongo y lo hago hasta que lo consigo.
- Ayuda a diseñar estrategia.
Las características que de estas metas para alcanzarlas es que sean:

- Específicas. Por ejemplo, ser buena psicóloga no es específica, es tan amplia
que no permite guiarnos ni favorecernos de lo que antes hemos visto. ¿Cómo
podría ser específico? Para ser buena psicóloga me voy a establecer la meta de
realizar un máster o presentarme al PIR.
- Medible. Cuando hacemos algo específico podemos medirlo. Por ejemplo, he
pasado el máster o he aprobado.
- Alcanzable. Se fragmentan los grandes objetivos de la vida en otros más
pequeños alcanzables.
- Relevante. Esto es que sea realista, que esté en nuestra mano hacerlo.
- Restringido en el tiempo.
- Dificultad de la meta: nos interesan las metas difíciles, pero que se pueden
conseguir.
Esto implica que, para conseguir grandes metas en la vida, se fragmenta en pequeñas.
Cuando cumplimos todo esto, lo que conseguimos son objetivos orientados a la acción.
Esto significa que seamos agentes de cambiamos.
Para entender la motivación tenemos que entender cuál es la meta que tenemos. Por
eso, hay que plantearse metas para conseguir los objetivos.
La motivación es una forma de intervención potente para reducir estrés, Burnout… En
estos casos, las intervenciones tienen mucho que ver con la planificación. Por tanto, las
teorías de la motivación tienen una gran aplicabilidad.

Consecuencias negativas
Podemos pensar dos casos en el cumplimiento de una meta: si se consigue o si no.
Cuando no se consigue una meta, nos frustramos y podemos cambiarla o hacer que
se extinga. Por otra parte, si la meta es fácil y la conseguimos, lo que hacemos es
proponernos otra más difícil.
La consecuencia negativa o efecto colateral de la motivación basada en metas, es que, si
el objetivo es uno, no veo nada más paso que ese y paso por alto otras cosas. Por
ejemplo, si mi meta es hacer un trabajo y veo una persona mal, no la ayudo porque solo
quiero conseguir la meta.
La meta genera una visión de túnel, dirige la atención y dejas de ver que lo que hay
alrededor es importante; estás tan centrada en el que quieres conseguir que los pasas por
alto. Produce comportamientos contra productivos.
B. Teoría de la equidad
Esta teoría tiene que ver con la percepción de justicia en la organización.
Cuando trabajamos en algo, invertimos dinero, esfuerzo… Esto es lo que se conoce como
inputs. En función de estos inputs, obtenemos unos resultados (nota, satisfacción,
salario, incentivos…).
La teoría de la equidad plantea que las personas hacen una ratio entre lo que invertimos
y lo que obtenemos. Si invertimos más de lo que obtenemos nuestra motivación baja.
Cuando en una situación de comparación entre lo que invertimos y lo que lo obtenemos,
obtenemos un resultado negativo, también puede ser que nos motivemos para recuperar
la sensación de equilibrio. Por ejemplo, a lo mejor me estoy esforzando mucho, pero no
de la forma adecuada. Podemos cambiar tanto los inputs como los resultados, para
mejorar.
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Esto no pasa en una burbuja, sino en un contexto social con el que nos comparamos
con otras personas.
Yo como estudiante pienso x y me comparo con mis compañeros que invierten x y

obtienen x. Nos motiva no sólo el desequilibrio interno, sino que en mi caso ese
desequilibrio es mayor que mis compañeros y compañeras. Por ejemplo, una persona
estudiando las oposiciones se prepara 5 temas y aprueba y otra que lleva estudiando un
año suspende. Ese desequilibrio tanto interno como social lleva a cambiar inputs o
resultados. Se realiza un reapraisal cognitivo, es decir, cambiar algo.
C. Teoría de la expectativa valor
Según esta teoría la motivación se puede estimar con una probabilidad de 0-1. Se
estima la motivación teniendo en cuenta tres elementos: expectativa, valor e
instrumentalidad.
- Expectativa: estimación subjetiva de que realmente puedo lograr una meta
concreta. Por ejemplo, aprobar psicobiología en primero. Esta estimación la
hacemos en función de una conducta, es decir, con que probabilidad la puedo
aprobar si estudio.
- Instrumentalidad: la conducta que se realiza puede ser más o menos

instrumental, es decir, tiene la capacidad o no de acercarse a la meta. Determina
la medida en que la conducta es adecuada para conseguir lo que tengo que hacer.
Por ejemplo, ir a clase y estudiar tienen instrumentalidad alta, mientras que la vela
a un santo la instrumentalidad es baja (aunque esto depende de la percepción de
cada persona).
- Valencia: valor que le asignamos a la meta.

El resultado esperado es valioso (valencia, +/-).
Fuerza=Expectativa x Valor
Con esta teoría podemos estimar la fuerza motivacional es una función de la expectativa
de conseguir alcanzar lo que te propones en función de la instrumentalidad por el valor.
Si cualquier componente es cero, la motivación es cero. Si mi expectativa de aprobar es
alta y el valor es alto, pero la instrumentalidad es cero, la motivación es cero.
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De esta teoría hay mucha evidencia que indica que la expectativa, la valencia y la
instrumentalidad son fundamentales para la motivación. Sin embargo, que la fórmula
permita multiplicar el valor de cada factor para dar lugar a la probabilidad tiene una
evidencia ambigua. No está claro que la fórmula sea la mejor forma de estimar la
motivación.
Otro dato importante y fundamental es que este modelo es muy predictivo en los diseños
intrasujetos, pero no tanto entre grupos. ¿Por qué? Podemos manipular la valencia
asociando el trabajo que vamos a realizar con un refuerzo (más o menos dinero). Con un
diseño intrasujetos estamos forzando a la persona a comparar entre dos cosas (5 euros o
10 euros, o entre dos tareas, asistiendo a experimentos o leyendo lecturas). Este modelo
predice muy bien la toma de decisiones, porque en un diseño intraparcipantes permite
elegir entre diferentes opciones. Al comparar unas con otras, se ve cuál es mejor. Por
eso, el proceso de toma de decisiones implica la motivación de forma implícita. Lo que
nos motiva a hacer una cosa u otra parece ser que podría predecirse por este modelo.
D. Modelos de los rasgos motivacionales

Hay variables de personalidad que predicen que existen personas con mayor tendencia
motivacional que otras. El instrumento que se usa es MTQ.
Algunos de los factores de personalidad que predicen la motivación son:

- La maestría: tiene que ver con el deseo por hacer las cosas bien, llegar a
controlar la tarea que hace.
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- La competitividad: las personas que sean más competitivas van a influir en su

motivación, porque importa no solo llegar, sino llegar antes que x.
- La ansiedad motivacional: se refiere a la ansiedad que nos produce conseguir

a algo o no.
Incluso en estos estudios, también se hablan de motivadores situacionales, es decir,
debemos tener en cuenta tanto la personalidad como factores externos.
4. SISTEMAS ORGANIZACIONALES DE RECOMPENSAS
¿Cómo podemos incrementar la motivación? Está claro que los sistemas de
recompensas son los más eficaces para motivar. La literatura plantea si es mejor un
incremento de sueldo o bien los incentivos.
La investigación indica que los incentivos funcionan mejor que los incrementos de
sueldo, pero no siempre así. ¿Qué condiciones tienen que tener? Por ejemplo, si estás
trabajando en limpieza, ¿qué prefieres que le paguen al día o al final del mes? Depende
de que tenga sus necesidades cubiertas. Los incentivos están ligados a la
productividad. Por tanto, un factor determinante de programa de incentivos es que
deben estar cubiertos unos mínimos, unas condiciones básicas. Por ejemplo, si el sueldo
base es 400 euros, y al final le dan 1200, va a preferir que le suba 50 cada mes.
Ejemplos:
- Renta básica universal: parte de la idea de que antes de pedirle a alguien que
haga algo, el estado tiene que asegurar que las necesidades básicas estén
cubiertas. Por el simple hecho de existir, tienes derechos a que tus necesidades
estén cubiertas recibiendo una cantidad mensual para ello. Es una propuesta
política muy interesante.
- Vivienda básica universal: todo el mundo tiene derecho a tener una vivienda.
Esto se ha aprobado en Finlandia.
Estas propuestas políticas parten de que antes de motivarse para dejar las drogas,
trabajar… es necesario tener cubiertas las necesidades básicas.
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El éxito de las medidas de motivación es elevado. En la gráfica vemos el cambio
acumulado de productividad en función del desarrollo histórico. La productividad no ha
dejado de crecer, sin embargo, la renta media de la familia está estancada desde 1975.
Parece que las recompensas económicas y el dinero es un aspecto fundamental para

incrementar la motivación, pero parece que las organizaciones se le están ingeniando
para aumentar la productividad sin tener esto en cuenta. Por ejemplo, un banco sigue
ganando cada vez, pero eso no se transfiere en una mejora de los sueldos ni de las de los
trabajadores.
¿Cuáles son esas otras estrategias NO económicas que incrementan la

productividad?
- Formación. Algunas tienen que ver con darle las habilidades necesarias para su
trabajo. Podemos mejorar la productividad proporcionando a la gente estrategias
de formación. Cuando entramos en el ámbito laboral las oportunidades de
formación son bajas e incluso, desaparecen. Entonces cuando trabajamos el
aprender ya no es la norma, sino que la formación se convierte en recompensa.
También tiene una parte negativa.
- Reconocimiento social. Es un motivador muy importante, hay trabajos que

asocian al estatus social. Por ejemplo, la universidad, no ganas mucho, pero tienes
estatus. El estatus se percibe como una recompensa. La comida, el festejo… que
se realizan por subir en estatus son símbolos de reconocimiento social, que
motivan. Existen ritos que suponen reconocimientos sociales, por ejemplo, la
graduación de la carrera.
- Enriquecimiento y ensanchamiento de tareas.

o Lado Positivo: tienes que hacer algo “x” y se convierte en algo más
interesante y amplio para que te motive más. Por ejemplo, en el máster
hay que ser un trabajo final, para enriquecer, se hace de verdad para que
tenga impacto en la gente, se crea un blog, se lleva a un centro… La tarea
es la misma, pero se enriquece para que se convierta en algo positivo. A
veces se puede hacer complejizando o incorporando nuevos
elementos en la tarea. Por ejemplo, si la misma tarea que se puede hacer
en clase se realiza fuera, cambiamos el contexto y esta coge un valor
motivacional. También se puede hacer que la tarea no sea tan específica,
sino que sea más amplia donde podamos formar parte de distintos
procesos. Esto implica procesos de rotación. Por ejemplo, los
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médicos cuando hacen la residencia tienen que hacer rotación por

distintos servicios. Esto es ensanchamiento porque no solo realizan una
tarea, sino que rotan por distintos departamentos antes de coger uno.
o Lado negativo. Una consecuencia del ensanchamiento es cuando te
entrenan para poder hacer de todo, pues te están forzando que en caso
de necesidad cubras eso. Por ejemplo, si la secretaria se da de baja y tú
sabes realizar su labor, tienes que hacerlo.
- Competición: te motivan por comparación con otra persona.
EXPERIMENTO DE LA VELA (VÍDEO)
Va a poner una pregunta en el examen.
Caso realista basado en la evidencia para replantearnos cómo dirigimos la empresa.

En la imagen vemos el conocido problema de la vela.
Fue creado en 1945 por un psicólogo Karl Duncker y es usado en ciencias del
comportamiento.
El experimentador conduce a la persona a la habitación, le da una vela, algunas

tachuelas y unas cerrillas y le dice: tu trabajo es fijar la vela a la pared y la cera no
puede gotear en la mesa. Muchas personas comienzan clavando la vela en la pared,
no funciona. Otras encendiendo una cerilla derriten el lado de la vela y la pegan a la
pared, tampoco funciona.
Después de 5 o 19 minutos todos pueden encontrar la solución que se ve en la imagen
siguiente.
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La clave es superar algo llamado fijación funcional. Al mirar la caja solo la vemos
como un recipiente que contiene las tachuelas, pero puede tener otra función como
darle soporte a la vela.
Este problema se ha realizado con un experimento que muestra el poder de los
incentivos. Reunió a los participantes y les pregunto qué tan rápido podían realizar
el problema. Dividió dos grupos:
- Grupo 1. Los voy a cronometrar para sacar promedios de cuanto le lleva

típicamente resolver el problema.
- Grupo 2. Ofrece una recompensa. Si estas en el 25% de los más rápidos te
damos 5 dólares y si eres el más rápido de todos de damos 20 dólares.
¿Cómo de rápido soluciono el grupo 2 el problema? Tardaron 3 minutos y medio más que
el primer grupo. Se propone un incentivo para agudizar el razonamiento y acelerar la
creatividad y hace lo opuesto, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad. Lo
interesante del experimento es que no es una anormalidad. Ha sido replicado por 40
años. Los motivadores contingentes (haces esto, obtienes esto) funcionan en ciertas
circunstancias o no funcionan o perjudican. Este es el mayor hallazgo en ciencias
sociales, pero también el más ignorado.
Para motivar a la gente, el sistema está construido en base a motivadores extrínsecos.
Este enfoque mecánico de recompensa-castigo a menudo NO funciona y perjudica.
Se hizo un experimento similar, pero en este caso se mostraron las tachuelas fuera de la
caja.
Los grupos eran los mismos y tenían el mismo objetivo. En esta ocasión el grupo de
incentivos superó al primero ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera la caja
es más fácil de lograr la solución.
Las recompensas condicionales funcionan muy bien para esto tipo de tareas, donde hay
un conjunto simple de reglas y un objetivo que conseguir claro. Las recompensas por
16

su propia naturaleza reduce nuestro enfoque, hacen que centres en el objetivo y

funcionan muy bien. Pero para el auténtico problema de la vela esto no conviene, porque
la solución está en la periferia, necesitas ver alrededor.
Esto tiene mucha importancia ya que en muchas partes del mundo los trabajos se
parecen más al problema real de la vela.
En experimentos posteriores se ha visto que tareas que requieren un enfoque mecánico
si funcionan bien las recompensas y tienen un desempeño mejor, pero tareas que
requieren habilidades cognitivas, las recompensan conducen a un desempeño más
pobre. No hay diferencias culturares, pues estudios en India demostraron que los
incentivos más altos condujeron a un peor desempeño.
En la Escuela de Londres vieron que los incentivos económicos pueden tener un
impacto negativo en el desempeño, por lo que las administraciones siguen tomando
decisiones que no están basadas en la evidencia.
Se necesita un nuevo enfoque basado más en la motivación intrínseca: hacer las cosas
porque nos interesan, porque nos resultan importantes. Este enfoque gira en torno a tres
elementos:
• Autonomía
• Maestría
• Propósito
Si quieres compromiso la autonomía funcionan mejor. Por ejemplo, una empresa de

ingenieros le dan un día para que trabajen en lo que quieren mientras no sean su trabajo.
En Rowe no hay horarios, trabajan cuando quieren. El compromiso, satisfacción y
desempeño aumentan en estos casos donde se les concede autonomía.
Conclusión:
1. Las recompensas del siglo XX son parte natural de los negocios y funcionan, pero
solo ante una estrecha gama de circunstancias.
2. Las recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad.
3. El secreto para aumentar el desempeño no está en castigos y recompensas sino en
el imputo intrínseco: hacer las cosas porque te gustan, porque son importantes.
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EL LIDERAZGO Y EL PODER EN
LAS ORGANIZACIONES
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la i mpresión en su totalidad.
TEMA 5
1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
La característica fundamental para ser un buen líder puede ser el carisma, la seguridad de sí
mismo, motivación del grupo, anticipación de los resultados, persuadir, toma de decisiones que
favorezcan al grupo, que no esté en un nivel superior, tenga en cuenta al grupo al tomar
decisiones, que sea justo.
El liderazgo es un proceso de influencia entre el líder y sus seguidores que tiene por fin
conseguir las metas de un grupo (Hollander, 1985). Si guía al grupo para conseguir las metas,
digamos que son personas que motivan al resto del grupo para conseguir lo que nos
proponemos.
La característica fundamental del liderazgo es que sea capaz de influir a las personas con
el fin de conseguir las metas de un grupo. No podemos definir a la persona líder sin tener en
cuenta a sus seguidores. Esta definición quiere decir que el liderazgo se da en un proceso de
interacción con otras personas.
Diferencia con otros conceptos
La influencia por sí misma no es negativa, por ejemplo, conseguir que una persona no llegue
a suicidarse. Sin embargo, manipulación NO es equivalente, tiene connotación negativa, una
persona utiliza a otra para su beneficio. Influencia es un constructo psicológico, mientras que
manipulación es un término coloquial para hacer referencia a una influencia negativa.
Persuasión es una forma de influencia para modificar la actitud, y sí sería un constructo
psicológico.
La definición de liderazgo tiene cuatro características fundamentales:
• Es un proceso. NO es un resultado. Por ejemplo, el cambio de la conducta es el

resultado, pero el liderazgo es el proceso. El liderazgo depende de cómo va se va
dirigiendo al grupo para conseguir los objetivos. Hay líderes que no consiguen que la
meta se consiga, pero eso da igual, porque lo importante es el proceso no el resultado
obtenido. Por ejemplo, el levantamiento fallecido de Varsovia.
• Fenómeno intra-grupal. Se lleva acabo dentro del grupo, podemos conocer a otro
líder, pero considerar que nos lidera si nos identificamos con ese grupo. Para que haya
liderazgo tiene que haber una identificación con ese grupo y un líder que movilice el
grupo. El líder se escoge de manera explícita (en base a votación, democracia…), se
impone o surge de forma más natural.
• Metas grupales. Las metas pueden ser individuales, pero el objetivo a conseguir es
grupal. Por ejemplo, en un grupo de amigos, se trataría de decidir entre todos a donde
vamos a salir.
• Requiere que se produzca influencia: modificar, cambiar o dirigir el comportamiento,

actitud… de una persona. La influencia debería ser bidireccional en liderazgos

buenos, consensuados y democráticos, pues el líder debería escuchar cuales son los
pensamientos de los demás para tomar una decisión, se debería tener en cuenta la
opinión de todos. En los liderazgos menos democráticos, la influencia suele ser más
bien unidireccional.
La persuasión no tiene por qué ser grupal ni darse dentro de un grupo, no soncaracterísticas
necesarias de la persuasión; aunque sí del liderazgo.
Por ejemplo, los cincos líderes políticos: PSOE, CIUDADANOS, PODEMOS, PP Y VOX.
Santiago Abascal sería uno de los mejores líderes. El grupo sería familias tradicionales o
personas con alta percepción de amenaza. Ha influido en ellas de forma que ha conseguido
su voto. Albert Rivera no ha conseguido un proceso de influencia. No es un buen ejemplo de
liderazgo.
¿Qué hace una persona líder?
Si el liderazgo se define en función de las metas comunes, o en función de los enemigos
comunes puede determinar el líder. El grupo de Albert rivera no era distintivo, no tenía
identidad grupal porque divaga de una postura a otra.
Se necesita tener identidad común e identificación con el grupo para pensar que es un buen
líder.
¿Tienen poder?
El poder se basa en la capacidad de influencia. El poder simplemente representa el potencial
o la capacidad de una persona para influir sobre otros. Se puede ejercer poder, pero no
liderazgo.
Por ejemplo, El rey de España, en el ejercito tiene poder, pero en el estado no (reina, pero no
gobierna). El objetivo de la Zarzuela es hacer de la figura del rey un líder, aunque esto no se
consiga.
¿Cuáles son las diferencias entre poder y liderazgo?
El liderazgo y poder son dos fenómenos independientes. Ser líder, no implicar tener poder y
viceversa.
El liderazgo implica la búsqueda de las metas grupales, pero no siempre implica control.
Sin embargo, el poder no siempre busca las metas grupales, pero sí implican el control de
los demás.

Por tanto, el poder por sí solo no crea líderes. Por ejemplo, líderes políticos como Merkel o
Aznar tienen poder y son líderes porque nos acordamos de ellos con significancia. Los
presidentes de los que no nos acordamos, en su día tuvieron poder, pero poca gente los
recuerda porque no son buen ejemplo de liderazgo.
¿El líder nace o se hace? ¿Qué características debe tener un/a buen/a líder?
Existe tres perspectivas: social, biológica e interaccionista. Puede que ser líder venga
determinado por una predisposición biológica, que sea necesario desarrollar habilidades para
ser líder o que se den ambos enfoques
Cuatro etapas en el estudio de liderazgo.
1. Hasta 1940. Los primeros estudios se hicieron con el enfoque de rasgo que estudiaba
la personalidad.
2. 1940-1960. Se estudian las conductas de los individuos para determinar los estilos de
liderazgo.
3. 1960-1980. Se pasa al modelo de contingencia donde se habla de la interacción con el

entorno para determinar el resultado del liderazgo.
4. 1980-Actualidad. A partir de los 80hasta ahora se analizan formas nuevas de liderazgo

como la capacidad motivadora, carisma... Unos enfoques no anulan a los previos, sino
que se construyen sobre ellos.
Gran parte del estudio de liderazgo desde diferencias individuales o el enfoque de rasgos,
está vinculado con el estudio de animales.

A mayor testosterona mayor capacidad de liderazgo e incluso hay estudios que indican que la
forma más cuadrada de la cara podría indicar liderazgo o la nuez. El enfoque de rasgo se
centraba en características específicas de la personalidad que predijeran la eficacia del
liderazgo.
El valor predictivo de los rasgos es real. Los primeros estudios asociaban el liderazgo con
rasgos, pero los efectos que tienen son pequeños. La personalidad no explica la eficacia del
liderazgo. Sin embargo, aunque explique poco, los rasgos que sí influyen el liderazgo son:
• Motivación de logro. Que sea importante superarse y obtener feedback de si lo hace
bien
• Energía. Tiene que tener unos niveles de energía medios-altos constantes.
• Inteligencia.
• Autoconfianza. Las personas con mayor autoconfianza se relacionan más.
No olvidemos que el valor predictivo de los rasgos es pequeño.
Estos efectos existen y se dan, pero hay que tener en cuenta dos condiciones para que se
den:
• Ámbito en las que las disposiciones sean importantes. Por ejemplo, si el grupo en
el que estamos es importante la motivación de logro, que el líder tenga alta motivación
de logro va a ser fundamental; pero, sin embargo, si no es importante, este rasgo no
predecirá que la persona se convierta en líder.
• Solo si los rasgos son adecuados para la situación. La importancia de los factores
dependerá de la meta que tenga, de lo que se quiera lograr.
Sin embargo, el enfoque de rasgos sí que es predictivo para la aparición del liderazgo: hay
características de la personalidad que son más probables que hagan que la persona sea líder
de manera natural (como en la película "Métodos" con Julio). Por ejemplo, la extraversión y la
apertura a la experiencia.
La investigación sugiere que los rasgos no son tan buenos predictores, en general, si nos
referimos a la medida en la que se percibe a alguien como líder (evaluamos los rasgos una vez
que es líder). Sin embargo, si son buenos predictores para la emergencia de líder, esto es,
entre personas se le pasa unos cuestionarios donde tienen que escoger un nuevo líder, la
personalidad es mejor predictora.
Machos alfas (video)
Es la hembra o macho de mayor rango, es decir, existe tanto macho alfa como hembra alfa.
El Lenguaje corporal de un macho alfa es importante. Se muestran erguido sobre las dos patas
y con los brazos separados, esto se llama pavoneo bípedo. Es muy común en los líderes y,
además, los humanos también lo muestran. Puede existir chimpancés que generen más
influencia que el propio macho alfa.
La unidad es fundamental para el sistema de coaliciones y es algo que compartimos con los
chimpancés. Puede que un macho alfa sea el más pequeño del grupo y no el más fuerte,
por el simple hecho de tener contento al grupo.
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¿Cómo se llega a ser Macho Alfa?
• Es importante impresionar, infundir temor, demostrar poder cuando sea necesario,

etc.
• Debe ser generoso. Los chimpancés comparten la comida con los demás o les
hacen cosquillas a las hembras.
El mayor privilegio de ser macho alfa lo constituye las hembras, el sexo es antes que la
comida.
El coste que deben pagar es que deben mantener al grupo contento y si un anciano llega al
poder, podrá aparearse con las hembras y si no es así ese miembro retirará el apoyo. El coste
es que todos quieren su posición or eso debe estar alerta y disolver alianzas ajenas. Esta
situación genera estrés lo cual queda demostrado en el plano fisiológico con glucocorticoides.
El macho alfa tiene dos obligaciones:
• Mantener la paz dentro del grupo→ rol de control. Encargarse de consolar a los
demás. Por ejemplo, se interpone en la pela de la comida entre dos hembras, la
deterioren y generalmente se ponen del lado del más débil demostrandoseguridad y
una postura imparcial.
• Mostrar empatía por el resto. La medimos viendo como consuelan al otro.
Los machos que cumplen estas dos funciones se vuelven líderes populares. No lo hacen
solo por el grupo sino porque estabilizansu posición. Cuanto más admirado y respetadomás
defendido será su lugar, porqueentra el apoyo del todo grupo.
En actitud de consuelo se observa que las hembras muestran mas empatía que los machos
cuando son de estatus medio-bajo, pero el macho alfa muestra mayor empatía que el resto
de grupo
Hembras alfas. No tenía la capacidad física de dominar a los machos, tenía menor rango, pero
todos acaban en ella. En lo bonobos la figura central suele ser una hembra. La figura alfa de
un grupo no es necesariamente un macho.
Hay que diferencias el macho alfa del bravucón típico que conocemos, pues el macho alfa
como hemos visto tiene cualidades de líder.
El concepto que tenemos de macho alfa es totalmente erróneo, los machos alfa en su gran
mayoría no son bravucones, tienen características de liderazgo, están incluidos en el grupo,
son queridos, valorados y respetados. Tenemos en nuestra sociedad una estructura en el que
los hombres tienen más puestos de líderes, y por eso cogemos el estereotipo de que los
hombres tienen características que los hacen líderes, pero esto es mentira. Hay hembras en
grupos de chimpancés que son las líderes.

2. DIFERENTES ENFOQUES EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

El estudio de enfoque de los estilos de liderazgo nos hace ver que no es correcta la típica
concepción que tenemos de los valores que se necesitan para ser líder.
Hay una etapa en la que se estudian los rasgos del liderazgo, pero es importante que
entorno a los 40 hay un cambio del paradigma que hace que se empiece a estudiar las
conductas específicas de cada estilo de liderazgo.
Kurt Lewin realizó un estudio dividiendo a niños en tres grupos con diferentes líderes. Estos
líderes se cambiaban a lo largo de seis semanas, de manera que todos los niños pasaban
por todos los líderes.
Encontramos tres tipos de liderazgo:
• Líder estilo autocrático
o Enfatiza la distancia social
o Determina el trabajo a realizar
o Controla cómo se hace el trabajo
Los niños mostraron conductas agresivas y hostiles, es decir, como “fascistas” en miniatura.
A pesar de todas las críticas se afirma que un liderazgo autoritario puede lograr la
consecución de una meta, pero con menor satisfacción.
• Líder estilo democrático
o Trata de no enfatizar la distancia social
o Hace que el trabajo se someta a la aprobación del grupo
o Permite que se decida sobre la división de tareas
Los niños mostraron mayor motivación y cooperación en las tareas, así como mayor
satisfacción.
• Laissez-faire
o Da a los miembros del grupo completa libertad de acción
o No participa en las actividades de grupo
La total libertad hizo que los niños llegaran al fracaso.
Según Lewin:
• Con el líder democrático aumenta la eficacia y la satisfacción.

• Con el líder autoritario hay hostilidad, sumisión al líder (eficacia solo cuando el
líder vigila), menor cooperación y menor satisfacción.
A partir de los estudios experimentales de Lewin surgieron 3 líneas de investigación:
• Enfoque de Ohio
• Enfoque de Michigan
• Grid (Rejilla) Gerencial
Este punto de salida dio lugar a un gran número de análisis de estudios de liderazgo. Los 2
primeros enfoques (Ohio y Michigan) cogieron una base de datos de comportamiento de
líderes y los clasificaron y obtuvieron conclusiones. En los 3 casos acaban concluyendo lo
mismo, por eso vamos a ver solo la tercera. En todos los casos es que la clave está en 2
dimensiones que son la orientación de la tarea y la orientación hacia las relaciones. Si

distintos grupos estudian lo mismo y convergen en lo mismo se tiene más seguridad de que
las conclusiones que obtenemos son correctas. Nosotros vamos a desarrollar solo el
enfoque de rejilla.
Los enfoques Ohio y Michigan proponen 2 dimensiones:
• Orientación hacia la tarea. Se trata de conductas relacionadas con la planificación del

trabajo, la definición de responsabilidades. Todas las conductas que versan sobre la
estructura y realización de la tarea. El rol líder es el liderazgo en la tarea.
• Orientación hacia las relaciones. Conductas relacionadas con la preocupación por el

bienestar de los subordinados y por el mantenimiento del buen clima dentro del equipo
del trabajo. El rol de líder es el liderazgo socioemocional.
Estas dimensiones no suelen covariar, son independientes.
Podemos ver los estilos de liderazgo en la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton que a partir
del análisis de las conductas de liderazgo distinguen dos dimensiones: interés por las personas
e interés por la producción.
• Paternalista. El interés por las necesidades de los empleados para lograr las
relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad
muy agradable en el trabajo. Se preocupa más por las personas que por la producción.
• Burocrático. Se realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el

fin de seguir perteneciendo a la organización. No se preocupa por las personas ni por
la producción.
• Democrático. Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un

equilibrio entre la necesidad de obtener utilidades y la de mantener la moral del
personal en un nivel satisfactorio. Se trata de conseguir un nivel apropiado de
producción con el mantenimiento de la moral del personal

• Transformador. La realización del trabajo se debe a la dedicación pierna de los

empleados. La interdependencia basada en un interés común que corresponde al
interés de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza. Se preocupan por
alcanzar los objetivos, pero también se preocupan por las personas, reconoce que para
alcanzar los objetivos somos interdependientes, somos un grupo, un equipo, debemos
ir todos a una.
• Autocrático. Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se
consigue con una interferencia mínima del empleado mínimo. Se preocupa mucho por
la producción, pero no por las personas.
2.1. ENFOQUE SITUACIONAL
Viene a decir que no solo hay que tener en cuenta las conductas ni los rasgos si no, que también
hay que tener en cuenta las características específicas de la situación.
A. Modelo de Contingencia de Fiedler
Propone que, para entender el liderazgo, además del análisis de conductas específicas del
mismo, pone de manifiesto la necesidad de tener en cuenta el contexto. El modelo de
contingencia de Fiedler es un modelo situacional que propone que también se debe analizar:
• La atmósfera grupal: relaciones con el grupo. Se trata de observar si las relaciones

son positivas, negativas, si hay confianza… Se mide la interacción entre los integrantes
del grupo y el líder. Una buena atmósfera facilita el liderazgo, pues el grupo seguirá lo
que éste le dice.
• Estructuración de la tarea: puede ser alta o baja dependiendo de la situación. Por

ejemplo, en la universidad es muy alta, existen asignaturas con unos exámenes con
prácticas divididas…; mientras que un barrio donde se deben solucionar problemas la
estructuración puede ser más baja.
• Poder del líder: hay veces que el líder o lideresa puede ejercer más poder en funcion
del contexto. Externamente al líder, desde la organización, ese puesto de liderazgo
puede tener mayor o menor poder. Este factor es fundamental. Un líder con mucho
poder lo tendrá más fácil a la hora de que el grupo le haga caso (facilita su labor de
liderazgo). Por ejemplo, una profesora tiene alto poder para aprobar o suspender, pero
en otros contextos como ver los problemas del barrio para intervenir, son líderes, pero
no tiene poder de dar recompensas y aplicar castigos a la población. En ámbitos de
intervencion social el poder es muy bajo, pero aun asi puede haber liderazgos
significativos.
• El nivel de estrés no tiene que ver tanto con la situación en sí, es una percepción
subjetiva. Las personas en la misma situación pueden reaccionar de forma diferente.
Por ejemplo, una persona para hacer el tfg puede percibirla como una amenaza porque
no tiene la percepción de disponer de los recursos para superar las demandas. Es una
interpretación subjetiva de una realidad más objetiva.
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El modelo es el mismo que el de enfoque de los estilos de liderazgo (punto 3) pero este propone
que tenemos que tener en cuenta unas variables moduladoras características de la situación.
El estrés no es puramente situacional si no que es el resultado de la percepción subjetiva de
la persona.
En este modelo, la eficacia y satisfacción (VDs) están relacionadas entre sí, pero a su
vez, la eficacia está más vinculada con el interés en la tarea y la satisfacción con el
interés en la persona. Estas dos variables serian un resultado de las dimensiones del
liderazgo que venimos comentando (modelo rejilla), pero no son independientes. Hace falta
eficacia para que haya satisfacción y viceversa.
El modelo de Contingencia de Fiedler define a las personas en términos de si están más

orientadas a la tarea o a las personas. Para esto, generaron un cuestionario: Least
Preferred Coworker (LPC), donde se le pide a un grupo que evalúen a cada de sus
compañeros en distintas dimensiones: por ejemplo, agradable-desagradable, tensa-relajada,
hostil-da apoyo…Con el total generan un índice de orientación a las personas, cuanto más bajo
puntúan, menor orientación a las personas. Pese a que este instrumento no ha recibido tanto
apoyo, la teoría sí. La idea es que las personas que tienen baja orientación hacia las personas
es porque están orientadas hacia la tarea. Esta conceptualización puede ser errónea porque
las dimensiones no son independientes.
Teniendo esto cuenta vamos a analizar aún más su propuesta.
• Los líderes orientados a la tarea consiguen una máxima eficacia y satisfacción con
un control extremo (puntuación alta en LPC)
• Los líderes orientados a la relación alcanzarían las satisfacción y eficacia con niveles
de control medio (puntuación baja en LPC)

En azul tenemos en que medida la relación entre la persona líder y las personas del grupo es
buena o mala →Orientación hacia la persona (“Good “significa alta y “poor” mala).
En rojo tenemos la estructuración de la tarea que puede ser alta o baja.
En verde tenemos la posición del poder: que capacidad tiene la persona de ejercer control
sobre el grupo, influencia (fuerte o débil)
Se generan 7 posibles situaciones.
• Situaciones I y II → Favorables. Hay buena orientación hacia las personas, tareas

bien estructuras y lo único que varía es el poder. Se consideran situaciones favorables,
es decir, existe un contexto en el que el rol del líder es fácil. Se trata de un clima positivo
donde se puede alcanzar el liderazgo mediante la orientación a la tarea. Por ejemplo,
si soy jefa de un equipo con el que tengo buenas relaciones sociales y donde las tareas
están estructuradas, aunque ejerza más o menos poder, ser lideresa será fácil si me
oriento a la tarea; es decir, sigo recomendando tareas, corrigiendo…En este caso, el
control es extremo.
• Situaciones III, IV y V → Moderadamente favorables. Las relaciones pueden ser

posiblemente buenas, pero la estructura de la tarea es débil (la gente se pierde) y el
poder puede variar. En este caso, para ejercer liderazgo de forma eficaz y satisfactoria
sería necesario una orientación a las relaciones ya que se necesita conseguir unidad
y cohesión de grupo. Por ejemplo, en casos de intervención social donde incluso el
poder que tenemos es débil, la estructuración es poca por lo que no tenemos mucho
qué hacer ahí y por ello nos orientamos a mejorar las relaciones con el grupo y entre
ellos. En este caso, el control de la situación es bajo.
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• Situaciones VI y VII → Desfavorable. La orientación a la persona es baja, pero la

estructura de la tarea y el poder pueden variar. En este caso, cuando el poder es
bastante alto lo que debemos es hacer es orientarnos hacia la tarea. Ahora bien, si
nuestro poder no es tan alto deberíamos optar por un estilo más democrático que
alternará tanto la orientación a la tarea como a las relaciones. Por ejemplo, Albert
Rivera tenía baja orientación hacia las personas porque no lo creían, la estructuración
de la tarea no estaba clara (no consigue votos), pero su posición de poder era fuerte.
En este caso, lo que debería hacer es orientarse a la tarea para reestructurar el
programa. Otro ejemplo es un trabajo de grupo: cuando somos el líder y tenemos el
poder de decidir la nota, aunque nos llevemos mal con los componentes, lo mejor es
orientarnos hacia la tarea y decir que es lo que tienen que hacer; sin embargo, si no
tenemos ese poder de decidir la nota, pero nos han elegido líder de grupo, deberíamos
optar por un estilo democrático.
Como hemos visto es un modelo que trata de que el líder de le prioridad a una tarea u otra
dependiendo de la situación, es decir, es un liderazgo flexible.
Aclaración: el nivel de control no tiene que ver con el poder. El control se representa con la
situación (favorable, medianamente favorable, desfavorable).
El liderazgo orientado a la tarea es casi recomendable únicamente cuando tenemos alto poder.
Intentar poner las tareas sin poder, no se consigue.
EXAMEN: Va a poner ejemplos donde debemos identificar qué tipo de líder ser: orientado a la
tarea, orientado a las personas o democrático.
PENSAR TRES EJEMPLOS:
Situación 1: un entrenador de fútbol quiere ganar un partido. Se lleva bien con sus jugadores,
su poder sobre ellos es alto y las tareas están bien estructuradas (correr 20 minutos, hacer 10
flexiones...), es decir, tiene un control extremo de la situación. Para conseguir eficacia y
satisfacción deberá optar por ser un líder orientado a la tarea para asegurar el cumplimiento
de las diferentes actividades del equipo y lograr su objetivo.
Situación 2: organizar una manifestación. En este caso, existe una persona representante que
tiene más poder sobre las decisiones que se toman, tiene muy buena relación con lxs
integrantes del colectivo, pero las tareas no están estructuradas (no hay pautas a seguir, se
van proponiendo ideas). En esta situación la persona líder debería orientarse hacia las
relaciones para conseguir mayor cohesión grupal y poder lograr conseguir el objetivo,
permitiendo así llegar a la eficacia y satisfacción.
Situación 3: el jefe de una empresa tiene que decidir la cena de navidad, es decir, tiene alto
poder. Sin embargo, se lleva muy mal con sus empleados. En este caso, la estructuración de
la tarea es baja. Para conseguir eficacia y satisfacción lo adecuado sería que se orientase a la
tarea y decidir el restaurante más oportuno para la ocasión.
Críticas (esto no lo ha explicado, pero está en wuolah)
- Este modelo NO tiene en cuenta las características propias del grupo, solo tiene en
cuenta el liderazgo.
- Este modelo asume que hay situaciones en las cuales las relaciones NO importan en
absoluto. A veces es interesante delimitar tareas de relaciones, pero este modelo
asume que la fuerza de las tareas y la de las relaciones es el mismo.
11

B. Modelo De Liderazgo Situacional (Hersey Y Blanchard)
Se incorporan las dos relaciones anteriores: comportamiento de relación y de tarea. A estas

dos dimensiones le añade otra más, que es el nivel de madurez del líder.
Plantea que la forma de liderar va a variar desde los inicios hasta la consolidación del grupo en
función de la madurez en el sentido de competencia con las tareas. Por ejemplo, un grupo de
investigación donde llega gente nueva.
• El estado más bajo sería aquellos que empiezan a hacer el TFG. En este caso, el nivel
de madurez de las personas sería bajo. La persona líder debería darle una exposición
clara de las tareas que tienen que realizar, es lo que se conoce como imposición (S1).
Con este estilo lo más importante es aclararle cuáles son sus funciones y las tareas es
un estilo muy directivo.
• Cuando la persona ya lleva dos meses con el TFG va a conseguir un cierto grado de
madurez que también lo consigue gracia a un alto feedback en la fase de imposición
para que la persona sepa como va. Con el feedback y el manejo que adquiere en las
tareas pasa al M2, donde se aplica un estilo de liderazgo denominado convencimiento,
que sigue orientado a la tarea (dando feedback) pero puede empezar a trabajar el
comportamiento de relación (presentarle a la gente que está trabajando ahí, que se
relacione con sus compañeros). Se puede invertir en el elemento de relación porque se
puede disminuir el interés en la tarea.
• Estamosllegando al final del TFG y llegamos al S3 denominado participación, se le

deja a la persona más autonomía para que trabaje, se organice y se sigue trabajando
el comportamiento de relación.
• En la fase final, acaba el TFG y ahora comienza el TFM con el mismo grupo de
investigación. En este caso, el proceso de los dos primeros niveles va muy rápido y llega
al S3 rápidamente: es una persona autónoma, va bien, es capaz de
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autosupervisarse y podemos llegar al S4, fase denominada delegación. Esto quiere

decir el líder no tiene que ver ni con la tarea ni con la relación. En este momento, el
líder se dedica a otras cosas sin las cuales el grupo no se mantendría vivo: por ejemplo,
conseguir fuentes de financiación, dar a conocerlo en el exterior.
Este modelo es muy rompedor, porque por primera vez plantea la flexibilidad dentro de un
grupo teniendo en cuenta el grado de madurez. Ha recibido un buen apoyo en cuando a que
predice la eficacia del grupo y la satisfacción de éste.
3. IDENTIDAD SOCIAL Y LIDERAZGO

La identificación con la organización es fundamental (tema 3) para el éxito de la empresa. Por
ello, para que un líder sea bueno va a tener que conseguir activar una identidad común, una
forma de definir buen liderazgo es decir la capacidad de que tiene la persona líder para generar
identidades sociales comunes.
Tenemos que analizar la persona líder como prototipo del grupo: la persona que más
influencia ejerce en un grupo, el líder, será el que mejor encarne lo valores, creencias y valores
de grupo.
¿Cómo sabemos que el grupo la percibe como líder y la va a seguir? Lo vamos a medir con la
identificación con la líder, proceso que va a determinar su influencia. En otras palabras,
medimos directamente cómo se perciben los miembros del grupo en cuanto a vinculación con
lo que esa persona representa.
El líder no es sólo el más prototípico, es el más diferente del exogrupo, ayuda a establecer
los límites del lo que lo que es el grupo y no.
La proto tipicidad del líder NO es estática, sino dinámica y flexible. En un momento puede
ser prototipo de grupo en un momento, pero cambiar en otro y que se cambie de líder.
En una situación de conflicto real, el líder es aquel capaz de luchar mejor por el interés
común de forma apasionada e inflexible, incluso el más agresivo puede convertirse en
líder. Por ejemplo, en el conflicto catalán ha tenidomás protagonismo de liderazgo el más
agresivo. La emergencia de liderazgo Torra es un gran ejemplo, porque en otro contexto no
hubiera ocurrido ya que, en esta situación había una situación de conflicto donde se necesitaba
un líder de estas características.
Para que el liderazgo sea eficaz tiene que ser identitario agrupar identidades sociales y
promover procesos de identificación.
Steffens et al. (2014) han desarrollado un paradigma para construir buenos líderes. Trabajan
a partir de 4 reglas cuyo objetivo es conseguircrear una identidad social común compartida,
es un sentimiento del nosotros y de lo nuestro.
• Prototipicalidad: hasta qué punto el líder consigue manifestarse como uno de

nosotros. Un representante del grupo que encarna los valores del grupo, que los
representa de la mejor forma. Por ejemplo, eres el primero o la primera que cuando el
grupo necesita algo, lo hace. Por ejemplo, en la Roja Reina era el espíritu del grupo.
• Crear una identidad común: moldear un sentimiento de identidad común. Se trata de

hacer sentir a la gente del grupo participe de un proyecto común. Por ejemplo, en
13

un equipo a todo el mundo se le da una camiseta, se le pregunta sobre como lo ve…
• Hacernos mejores: la persona líder hace todo lo posible, da la infraestructura y el

espacio donde el grupo va a conseguir alcanzar su máximo rendimiento. Ellíder
identitario hace lo posible por hacer mejor al grupo. Por ejemplo, si necesita tener una
técnica de x, organiza un curso para que todo el mundo lo tenga; si el espacio de trabajo
lo aburre, pues organiza pintar el espacio. Se trata de generar las estructuras físicas y
espaciales que hagan alcanzar los objetivos del grupo de la forma más fácil posible.
• Promover al grupo: actuar en nombre del grupo. Se trata de presentar al grupo en la

competición, promocionarlo fuera. Sería como ser un gran embajador.
Demostraron como cada una de las cuatro dimensiones se relacionan con distintas
dimensiones de eficacia.
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➢ Prototipicidad→ identificación con el equipo de trabajo, satisfacción con el

trabajo y percepción de influencia del líder.
➢ Promoción (promover el grupo) → satisfacción con el trabajo y confianza en el

equipo.
➢ Emprendimiento (identidad común) → identificación con el equipo de trabajo,

engagement, percepción de apoyo del equipo, percepción de influencia del líder
y cohesión grupal.
➢ Empresarial (hacernos mejores) → identificación con el equipo de trabajo,

engagement, percepción de apoyo del equipo, cohesión grupal y confianza en
el equipo.
Ejemplo: Santiago Abascal. El liderazgo en si mismo no es bueno o ni malo, nos lleva a
alcanzar nuestras metas. Aunque esas metas si puedan ser morales o inmorales. Una cuestión
interesante del liderazgo identitario, es que lleva la identidad socia más allá del grupo, la lleva
a España y la hace suya.
4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y AUTÉNTICO

4.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Estas formas de liderazgo son anteriores a las vistas hasta ahora, pero han generado gran
información de cómo tienen que ser los líderes en función los objetivos que quieren obtener.
Se basa en la propuesta inicial de Lewin, pero va más allá. Partimos de nuevo que ningún
estilo de liderazgo es bueno ni malo, sino que depende de para qué y del contexto en el que
se use.
El liderazgo transaccional es aquel en el que el líder se encarga de repartir las recompensas
por la realización del trabajo. Es importante porque se gestiona el intercambio de tarea, pero
eso no quiere decir que se abandone la relación. Se basa en las contingencias (premios y
castigos) y, en supervisar a las empleadas y empleados para que lo hagan bien. Por ejemplo,
el profesorado y los alumnos donde se realizan tareas y el profesor las evalúa.
El liderazgo transformacional va más allá del intercambio de recompensas, del trabajo,

porque además de ello, consigue influenciar y transformar a las personas. Se caracteriza
por:
1. Carisma: que inspire a la gente.
2. Estimulación intelectual: que haga que la gente se cuestione cosas.
3. Consideración individualizada: se trata a la persona en concreto teniendo en cuenta
sus necesidades e inspiraciones
4. Inspiración.
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MLQ (Multifactor Leardership Questionnaire)
Este cuestionario permite medir el estilo adoptado por el líder en función de una serie de
características que vamos a observar a continuación y que son medibles mediante ítems.
➢ Liderazgo transaccional
1. Recompensa contingente: se trata de una recompensa por la labor bien hecha (“si
haces bien tu trabajo te pagan”).
Ítems: “Me apoya a cambio de mis esfuerzos” o “Deja claro lo que uno puede
recibir si se consiguen los objetivos”.
2. Dirección por excepción pasiva: el líder interviene para corregir un error o fallo.
Ítems: “Concentra toda su atención en los errores, quejas, y fallos” “Hace que mi
atención se dirija hacia los fallos”
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3. Dirección por excepción activa: el líder interviene cuando las cosas están mal. A
veces pueden dejar que la persona se equivoque y ver si lo puede solucionar, y si no
llega a la solución, es cuando se produce la intervención.
Ítems: “Evita intervenir hasta que los problemas son serios” o “Demuestra que cree
firmemente en el dicho “si no está roto no lo arregles”
El liderazgo se puede medir desde la propia percepción del líder o desde la percepción de las
personas a las que lidera. En ambos casos, existe correlación.
➢ Liderazgo transformacional
1. Carisma: es un dato intangible, pero existe. Es la vinculación personal e identificación
que el líder consigue despertar en sus seguidores. Se puede definir con varios ítems,
pero además de ítems de percepción hay unos rasgos prototípicos (rasgos verbales y
no verbales) de personas carismáticas:
• Tono de voz tranquilo y relajado, pero seguro y firme, capaz de modular en
función del contexto y las necesidades
• Expresión facial: un líder es una persona muy expresiva, comunica mucho
con el rostro;
• Contacto ocular establecido.
Además de la postura, la forma de entablar comunicación… Por ejemplo, Steve Jobs.
Ítems: “Actúa de Forma que se gana mi respeto” o “Va más allá de su propio interés en
beneficio del grupo”.
2. Inspiración: se trata de motivar e ilusionar a los seguidores. Los líderes tienen una
visión, una idea de dónde quieren llegar en su vida, en su trabajo, familia… Esa visión
es capaz de transmitirla a las personas seguidoras. Por ejemplo, Martin Luterkin que
transmite “i have a dream” o Teresa de Calculta.
Ítems: “Habla con entusiasmo acerca del futuro” o “Habla con entusiasmo acerca de
los logros que pueden conseguirse”.
3. Estimulación intelectual: hace que las personas seguidoras no se limiten a hacer la

tarea propuesta, sino que van más allá de la tarea arriesgando de forma segura,
tomando riesgos adecuados y promocionan la creatividad e independencia para
alcanzar las tareas por sí mismas. Además, ofrecen diferentes perspectivas para la
solución de problemas.
Ítems: “Consigue que vea los problemas desde diferentes ángulos”
4. Consideración individualizada: el líder te habla a ti como individuo, no al grupo.
Ítems: “Me trata más como una persona que como un miembro del grupo”
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Cuando el líder opta por un liderazgo transformacional, los seguidores lo respetanpor

admiración, no por miedo.
➢ Liderazgo Laissez faire: no hay liderazgo, pues eluden cualquier tipo de intervención.
¿Existe relación entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional?
Hay algunos modelos que proponen que, para llegar a ser un líder transformacional,
primero habrá que haber sido un buen líder transaccional. En otras palabras, que primero
hay que tener un buen control de las tareas, para luego inspirar la realización de la misma. En
este caso la relación entre ambos sería positiva, de forma que, según un metaanálisis se
correlacionarían .80.
Sin embargo, se diferencian en cuanto a su capacidad predictiva de resultados. Los
buenos resultados en la tarea se predicen tanto con el transaccional y el transformacional.
- Ejecución de la tarea: ambos predicen la ejecución de la tarea, pero el transaccional
lo hace a un nivel más individual y en transformacional a un nivel más grupal. Pese a
que tienen un común, como vemos existen diferencias.
- Cambios favorables de la organización en el tiempo (estudio longitudinal): el

transformacional es capaz de predecir como irá la empresa dentro de dos años;
mientras que el transaccional no tiene esta capacidad.
Diferentes análisis han puesto de manifiesto que el liderazgo transformacional tiene mayor
capacidad de impacto que el liderazgo transaccional. ¿A qué se debe? La variable clave que
parece que el liderazgo transformacional llegue lejos es la identificación con el grupo y a la
motivación, concretamente la motivación en cuanto percibe que las tareas tienen sentido
(características específicas del trabajo).
Pese a estos buenos resultados, el liderazgo transaccional, ¿puede tener alguna característica
o consecuencia negativa?
Parece que, en algunos casos, aunque promueve la estimulación intelectual, puede afectar a
la creatividad negativamente. Esto se debe a que un liderazgo transformacional puede generar
dependencia, disminuyendo la autonomía cuando el líder desaparece, perdiendo así la
capacidad de guiarse a sí mismos generando efectos negativos en la creatividad. Esto es
importante porque hay análisis de cómo poner límites al liderazgo transformacional ya que el
líder en un momento muerte.
Los liderazgos mencionados predicen resultados en torno a .39 - .45, por lo que aún queda
bastante por predecir, lo cual vamos a ver con el liderazgo auténtico.
4.2. LIDERAZGO AUTÉNTICO
Se desarrolla posteriormente, pero no intenta sustituir al anterior, sino aportar algo nuevo.
Habla de la existencia de características de las personas lideres que van a hacer influir en el
desempeño.
Características de un líder/esa auténtico/a:
1. Conciencia de si mismo: tiene una idea bastante exacta de cómo otras personas ven
sus capacidades de liderazgo. Conoce bien tus puntos fuertes, débiles, sus objetivos y
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valores. Se trata de tener un alto autoconocimiento y ser transparente acerca de quién

eres. Lo transmite claramente al colectivo.
2. Transparencia: mi líder anima a todas las personas a expresar su opinión.
3. Procesamiento equilibrado: es decir, está motivado por evitar los sesgos en sus
decisiones, no quiere discriminar ni dejarse llevar o caer en problemas de justicia
distributiva, procedimental y relacional. Hace un análisis racional, imparcial, limpio y
transparente antes de tomar una decisión.
4. Moral internalizada: fuerte creencia que son conscientes y congruentes con sus acciones.
Es un liderazgo movido por el interés del grupo, no individual. Por ejemplo, Greta, la chica con
Asperger que ha despertado la conciencia con el cambio climático en el mundo.
El liderazgo autentico se mide por el ALQ
**Nota**: Mirar ítems del test para preparar el examen.
Resultados que predice el liderazgo auténtico
- Efectividad con 0.74

- Esfuerzo extra con 0.79
- Satisfacción con 0.82
La predicción se realiza desde la percepción de las personas que lidera el líder y como vemos
la capacidad predictiva es bastante alta, incluso mejor que el liderazgo transformacional.
Se relaciona positivamente con el desempeño gracias a la identificación con la organización y
la persona líder, el compromiso y el engagement. El engagement tiene un alto valor predictivo
en el esfuerzo extra.
Otra variable fundamental que explica de forma muy clara el efecto positivo del liderazgo
auténtico sobre el desempeño de las personas es el capital psicológico: medida en la que
la persona se percibe que tiene una alta auto eficacia, esperanza, optimismo, resiliencia
(capacidad de recuperación ante una situación estresante o una caída). El líder auténtico tiene
un alto capital psicológico y predice la medida en la cual consigue que los seguidores
desarrollen ese capital psicológico. Solo es útil para las personas que tienen bajo capital
psicológico, porque se le contagia; mientras que los que tienen alto no necesitan a un líder con
alto capital psicológico.
CONCLUSIÓN DE LOS CUATRO TIPOS DE LIDERAZGOS VISTOS HASTA AQUÍ
El liderazgo transaccional y transformacional se pueden alternar en función del contexto y las

demandas, pero el liderazgo auténtico no depende tanto del contexto, se trata de
características que posee la persona.
Preguntas examen: ¿Se puede tener alto liderazgo auténtico y alto liderazgo transformacional?
Sí. ¿Se puede tener alto liderazgo auténtico y alto laissez- faire? No, ya que las características
del liderazgo auténtico indican que existe liderazgo, mientras que esto no ocurre en laissez
faire, no son compatibles
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5. LIDERAZGO Y GÉNERO
No todo el mundo tiene el mismo derecho a llegar a ser líder en el mundo en el que vivimos. El
liderazgo es poder y el poder es influencia.
Datos de 2017, la media de europea está por encima de otros países, pero, aun así, la media
está en el 25%, uno de cada cuatro puestos de poder está ocupados por una mujer. Los países
con mayor peso en las decisiones mundiales tienen aun una media más baja (Alemania,
Francia…). Se observa que en Europa el Este lidera los rankings de diversidad en el porcentaje
de puestos directivos ocupados por mujeres. Los resultados de países del G-7 se mantienen
estáticos y los del sur de Europa han experimentado una caída.
Actualmente existen 7 rectoras en más de 50 universidades, no se cumple la norma del 25%.

No solo en rectora, sino en niveles más bajos, en todos los niveles hay menos.
5.1. INFORME GRANT THORNTON
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El informe de Grant Thornton ha demostrado que la diversidad es fundamental para que la

empresa tenga éxito. Al contar con hombre y mujeres al frente de la organización, las empresas
están mejor preparadas ante cualquier eventualidad.
El porcentaje de puestos directivos ocupados por mujeres en 2017 ha alcanzado el 25% por
primera vez desde que se comenzó el estudio de Gran Thornton. A pesar de los resultados
de las empresas son mejores, la evolución es lenta y desigual.
Esto lleva a hacer una estimación teniendo en cuenta el tiempo que tardaríamos en alcanzarlo,
y la estimación más optimista es de un siglo si nos centramos exclusivamente en la paridad
económica y laboral. Si se incorporan más índices, puede ser de incluso dos siglos.
5.2. BARRERAS
Alice Eagluy es la principal persona que ha introducido el género en el análisis del rol social y
en cuanto a psicología social. Indica las bases pro las cuales se siguen manteniendo las
desigualdades sociales.
Metáfora del techo de cristal: “las barreras invisibles con las que se encuentra las mujeres
para acceder el poder. Se trata de barreras tantos psicológicas como sociales.
Metáfora del laberinto: no te habla de barreras, sino de un laberinto donde encuentras

muchos obstáculos para llegar a la salida (cada vez que llegas a un hueco sin salida, seria un
techo, pero el laberinto te da la oportunidad de ir hacia atrás y buscar otra salida). NO hay un
techo, sino muchos que se representa en cada una de esas sin salidas representadas por
variables. La mujer que consigue salir del laberinto es aquella especialmente fuerte, habilidosa
y persistente.
¿Cuáles son las barreras o paredes del laberinto?
• Estereotipos: afectan al camino hacia el poder de dos formas. Afectan los estereotipos
de los hombres, se asocia el think manager y al think male, el estereotipo que más daña
a la mujer al acceso del poder es el hecho de no ser hombre; por no ser hombre no
eres típica para ser líder. Por otro lado, por ser mujer, tener unas metas incompatibles
con el liderazgo. Por tanto, tenemos dos barreras: un buen líder es un hombre, las
características estereotípicas de las mujeres son incompatibles con el liderazgo y la
mujer tiene metas incompatibles. La barrera más dura es el estereotipo del hombre, la
que más afecta.
21

• Incongruencia de rol: como consecuencia de estereotipos. Indica que si para

determinados roles se demandan determinadas características y encajan con el
estereotipo femenino se espera que lo desempeñen (las características del rol serían
congruentes con el estereotipo femenino). Sin embargo, con la líder sería incongruente,
las características serían incongruentes con el estereotipo femenino. Cuando se
produce una situación de incongruencia de rol se percibe falta de ajuste entre el
puesto y lo que representan y surgen una reacción denominada en términos generales
perjuicios, y en términos específicos Backlash. Este backlash hace referencia a
personas que por estar desempeñando un trabajo que no encaja con su estereotipo
van a tener una penalización social. En otras palabras, nos hacemos partícipes de un
tema para evitar que esa persona siga ahí. No solo se aplica al rol, también se produce
en la vida en general.
• Discriminación: relacionada con el Backlash. En términos cuantitativos es tener menor
oportunidad de promoción. Un claro ejemplo es la brecha salarial: percibir menos
recompensas económicas por el mismo trabajo y con el mismo puesto. Relacionado
con acoso laboral, 90% mayor en mujeres que en hombres.
• Obligaciones sociales: las responsabilidades familiares que tienen las mujeres. Hay
una brecha brutal en responsabilidad familiar. La carga de cuidados de hijas, personas
mayores recae sobre la mujer. Este tipo de poder de la mujer, quita poder económico y
de decisión.
• Cultura organizacional: vivimos en un mundo construido para y dirigido por hombres,

que se manifiesta en todos los ámbitos.
• Diferencias en los estilos de liderazgo: el liderazgo transformacional se asocia al

liderazgo femenino, poique la mujer puntúa más alto en el liderazgo transformacional
que los hombres. Al asociarse esas características al liderazgo transformacional, si una
mujer no presenta esas características ya no valdría para ello.
5.3. ACANTILADO DE CRISTAL
Cuando una empresa va bien no se escoge mujeres líderes, pero cuando va mal si. ¿Cómo se
encontró el efecto?
Se publicó en 2008 en el Francial Times un artículo en el que las empresas lideradas por
mujeres iban peor que lideradas por hombres. Hicieron un análisis de archivos analizando las
empresas más a fondo. Observaron que la empresa iba a peor porque de antes la empresa
iba a pique.
NO solo se da en género, sino también con minorías (negro, gitano…). Una causa asociada
es que, si hay una crisis, hay que dar signos de cambios. Este efecto se da sobre todo en la
gente de izquierdas, porque en tiempo de crisis se cree que es una buena oportunidad para
hacer la revolución que siempre se estrelló.
Presentan la gráfica y tres candidatos y dos son equilibrados en cuanto a sus currículos y
siempre hay uno mas perdido. Siempre cogen al hombre cuando mejora y la mujer cuando
empeora.
22

PRÁCTICA SOBRE LIDERAZAGO Y GÉNERO
(EXAMEN)
Tres famosas lideresas son:
- Merkel
- Margaret Turchet
- Dilma Rousseff (expresidenta de Brasil).
Todas ellas han recibido críticas y bastante negativas. Margaret apuñó por primera vez el
término “dama de hierro”, rompiendo así, ella tanto las demás, la congruencia del rol líder
establecido.
BARRERAS
➢ Segregación horizontal: las mujeres se concentran más en ciertos trabajos
específicos y actividades, y los hombres en otros. Por ejemplo, los hombres trabajos
de fuerza y las mujeres “amas de casa”.
➢ Segregación vertical: reparto desigual de hombres y mujeres en la escala jerárquica,

concentrándose los empleos femeninos en las escalas inferiores. En otras palabras,
que independientemente del trabajo que se desempeñen, hay más hombres en los
altos cargos que mujeres las cuales siempre están en puestos inferiores. Este caso es
el que hace referencia al liderazgo.
¿Es resultado de la sociedad patriarcal? ¿Qué variables influyen en esta percepción de las
mujeres?
En clase hemos hablado de que sí, que la sociedad patriarcal es un fuerte patrón de influencia
y que una de las variables que afectan es ese patrón de “mayor fuerza física” del hombre
respecto a la mujer.
23

¿Cómo se valora a las mujeres en los puestos de poder?
Para entender esto, vamos a poner el caso de la Jueza Alaya, mujer lideresa que inició la
investigación de los eres en Andalucía (procedimiento judicial iniciado para enjuiciar los
delitos cometidos por una red de corrupción política).
Otro de los casos destacados es el de Cristina Fernández de Kirchner, la cual se reconoce

más por Cristina Kirchner que por su primer apellido.
En un estudio se analizó el patriarcado mediático que lleva a la reducción de la persona a
través de:
- Valor de su trabajo
- Nombre, para lo que se usa su nombre de pila o el apellido del marido (caso Cristina)
- Vida privada.
- Dependencia masculina: el caso de Cristina cuyo apellido es el del hombre.
- Metáforas reproductivas: se hace alusión a su trabajo en términos de su reproductividad
en la vida privada. Por ejemplo, con la jueza Alaya se indica que gestiona el ministerio
como la economía familiar.
Son formas sutiles de denigrar el valor de una persona. Muchas de estas denigraciones están
relacionadas también con una teoría denominada la COSIFICACIÓN SEXUAL. La cosificación
sexual es la valoración de la mujer exclusivamente por su cuerpo (o partes de su cuerpo) y la
valoración del cuerpo de la mujer para el uso de los otros.
Por ejemplo, se habla mucho e incluso hay noticias sobre la forma de vestir o atractivo de la
jueza Alaya. Otro ejemplo es, si te invitan a la discoteca eres porque ahí eres mercancía para
el hombre y si hablan sobre tu atractivo en el poder te desvalorizan, se trata del mismo
fenómeno a diferentes niveles.
La cosificación es algo que se estudia mucho y que se manifiesta a través de la publicidad y

el marketing, basada en la sociedad patriarcal desde los niveles más bajos a los más altos. La
cosificación sexual de la mujer, es uno de los factores que permite otro tipo de procesos como
la discriminación.
La importancia de la Educación
Las niñas se socializan igualando su valor al de su apariencia. Cada vez hay más sexualización
de las niñas porque lo que igualan su valor a su apariencia sexual. Los concursos de belleza
infantil se siguen celebran e incluyen a niñas de los 4 años. La ropa está sexualizada. En todos
los niveles te vas a ver valiosa en el nivel que te veas atractiva.
Un ámbito tremendamente codificado es el deporte.
Consecuencias
Te autocosificas, lo interiorizas y lo aprendes desde pequeño, te ves a ti misma como objeto y

te valoras con como objeto, generando un proceso psicológico de autovigilancia: los
procesos atencionales van a ir dirigidos a controlar en la medida que te autcosificas, te quieres
mostrar como un objeto.
Este hecho conlleva una serie de consecuencias importantes:
- Mayores índices de depresión
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- Desórdenes en la alimentación
- Disfunciones sexuales
- ….
Añadiremos otros procesos donde nos vamos a encontrar situaciones incómodas por la
cosificación. Se nos ofrecen cosas por el hecho de ser atractiva.
El movimiento MeToo: fue un movimiento que cobró una gran fuerza cuando las actrices de
Hollywood pusieron de manifiesto que tuvieron que acceder a chantajes sexuales para acceder
a puesto mas altos. Tuvo un impacto muy fuerte y se destaparon muchos casos de acoso
sexual. El más famoso es el de Placido Domingo: varias denuncias por abusos en las redes.
Se considera acoso sexual público cuando se promete un favor a cambio de favores
sexuales. Pero debajo se encuentran las violaciones, los tocamientos, el uso de las palabras…
BARRERAS INTERNAS
Sheryl Sandberg da una charla TED sobre ello. Verla y analizarla teniendo en cuenta dos
cuestiones:
- El efecto intencional es empoderar a la mujer y darle estrategias para afrontarlo.
- La consecuencia o daño colateral es que aumentan la ambición de las mujeres en
aumentar la atribución de las mujeres por la desigualdad, pensar que la
desigualdad es un problema de las mujeres, “hay que cambiar a las mujeres, y no al
sistema (hombres)”.
Por tanto, Sheryl tiene intención positiva, pero conlleva consecuencias negativas.
Tomas Chamorro Premuzic ha hecho un analisis indicando que no hagamos caso a esta
mujer, porque realmente se trata de un rasgo que poseen los hombres. El problema no es que
las mujeres no lleguen, sino que llegan hombres incompetentes.
Existe mucha polémica sobre esto.
FORMAS DE AFRONTAMIENTO
“Como tener éxito sin herirlos sentimientos de los hombres”: se trata de un cómic que consiste
en analizar las situaciones reales para intentar evitar el backlash. Por ejemplo: como o cuanto
sonreír para no parecer atractiva y tampoco antipática.
Pretende poner de manifiesto los esfuerzos inútiles de aparentar algo que no somos.
Tenemos que ser conscientes de las realidades y apoyarnos porque no existen programas
para ser buenas lideres (aparentar lo que no sabemos). Ridiculizan todos los mensajes que
dirigen a las mujeres.
25

Estrategias útiles
- Programas de mentalización/mentorización:
o Mujeres que lideren a mujeres, mujeres que apoyen a mujeres. Han demostrado
ser eficaces incluso en áreas externas como matemáticas e ingeniería. Se trata
de generar espacios que las mujeres puedan compartir. Si no hay mujeres
líderes, ¿cómo van a seguir mujeres lideres?
o Otra posibilidad es que el mentor sea un hombre respetando y, siendo
cuidadoso. Sin embargo, se ha demostrado que es un terreno pantanoso
porque al final acaban siendo figuras de poder.
- Confrontación: no callarse, hacer visible todas las situaciones acoso. Es la principal

estrategia de cambio que sí está a disposición tanto en hombres como en mujeres. Es
más eficaz que confronte el sexismo un hombre que una mujer. Un hombre debe
confrontar siempre y cuando haya una mujer que no pueda hacerlo.
26

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
TEMA 6
1. DEFINICIÓN DE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
➢ La cultura organizacional es un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo

ha aprendido a través de la solución de problemas (Schein, 1992).
El grupo aprende que las asunciones básicas son las soluciones para los problemas diarios.
Asunciones básicas compartidas quiere decir que las soluciones no están escritas.
Por ejemplo, cuando llegamos a la facultad de Psicología nos parecía un mundo por descubrir.
Al principio era complejo porque suponía una carga extra encontrar tutorías, contacto con los
profesores, PRADO…. Con los años, hemos aprendido cuáles son las asunciones básicas para
resolver los problemas. Ahora sabeos resolver problemas de forma más rápida.
Se trata de un concepto intangible, pero somos conscientes de que está ahí. También puede
pasar que dentro de la misma organización existan asunciones básicas diferentes, por ejemplo,
entre el turno de mañana y de tarde. Hace falta un esfuerzo explícito para cambiar la cultura,
sino se mantiene cuando llega gente nueva.
Experimento: monos con descargas eléctricas si van a coger los plátanos. Se sacan a los
monos y se intercambian por monos nuevos. Lo interesante es cómo reacciona el grupo:
cuando llega un mono nuevo, el grupo le pega para que no se acerquen a los plátanos. Al final,
cuando todos son monos nuevos, como han aprendido que no deben acercarse a los plátanos,
incluso si se quitan las descargas eléctricas, no se van a acercar. Esto es, han cambiado los
miembros del grupo, pero la conducta se ha mantenido.
En todos los comportamientos a veces los transmitimos sin saber de dónde vienen ya que es
difícil de cambiar.
➢ Otro tipo de definición es la de Pettigrew (1990) indica que se trata de un conjunto de

valores, creencias y asunciones que definen el modo en que una empresa conducta a su
negocio.
La primera hace referencia a la solución de problemas
Las características fundamentales son tres según Schein (2000):
• Tiene múltiples niveles: por ejemplo, dentro del profesorado distintos departamentos,
los distintos turnos. Dentro de una organización hay una cultura compartida, pero a su
vez varía en diferentes niveles lo que hace más difícil la evaluación e intervención. Hay
que tener un enfoque multinivel.
• Es socialmente construida: se construye mediante la interacción con otras personas.

Por ejemplo, cuando llegamos a la Universidad interaccionamos con el profesorado,
compañeros… Se construye en la interacción social (experimento del mono).
• Condicionamientos históricos y culturales: por ejemplo, las personas que vienen de

Erasmus observan que no todos llegamos a la clase a la hora que es, empezamos más
tarde…Tenemos ciertos condicionamientos históricos que tiene que ver nuestro
contexto. Por ejemplo, la norma de la puntualidad es distinta a otro país, existe un
margen de puntualidad de 25 minutos. Otro ejemplo, es el papeleo administrativo de un
Erasmus, pues tiene un condicionamiento histórico sobre cómo funciona eso en la
1
cultura. También tenemos condicionamientos históricos con los espacios de trabajo

en los que nos movemos: por ejemplo, al comparar la facultad de Psicología y la de
Derecho son diferentes, la distancia entre el profesorado y los alumnos pueden ser
diferentes incluso dentro de la misma cultura. La cultura va más allá de la organización,
de forma que cuando nos juntamos con los compañeros de instituto nos vemos muy
diferentes, porque se ha producido un proceso de culturización.
1.2. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA
Tres niveles:
• Artefactos y conductas:
o Artefactos: estructuras físicas y sistemas de comunicación, es decir, formas de
comportamiento guiadas por materiales específicos que llevan a una forma de
actuar. Por ejemplo, cómo están distribuidas las clases, o en EEUU que las
paredes del despacho sean transparentes (indican que la organización es
transparente, que no oculta nada). Puede tener un efecto positivo con respecto
a la seguridad ante situaciones de acoso. Sin embargo, en España observamos
que al entrar a un despacho es como si fuera su poder, el artefacto es diferente.
Tenemos que compensar con valores artefactos que no son favorables.
o Conductas: por ejemplo, fichas cuando vamos a trabajar, son específicas y
necesarias para cumplir con los requisitos de la organización, son reguladas.
Existen otras que NO son reguladas como, por ejemplo, tomar café, son
rituales para formar parte de la organización.
• Valores: por ejemplo, se intenta reducir la distancia del poder entre alumnado y
profesorado. Existe un valor de igualdad o de equidad. Son valores compartidos y que
pueden diferir de un espacio a otro. Otro valor en Psicología es tener las paredes
limpias de trabajos. Ejemplos de valores: competitividad, poder, distancia de poder.
• Asunciones básicas. Se trata de cómo solemos funcionar. Son determinadas normas

de comportamientos que sabes que tienes que mantener. Por ejemplo, no mandar
correo por cualquier cosa. Tienen que ver con conductas específicas.
Lo importante es que los tres niveles se influyen entre sí. Por ejemplo, los artefactos
favorecen que existan una asunción básica (por ejemplo, el despacho favorece que si quiero

acosar nadie se entere de lo que hago) y una creencia (en esta organización está permitido
el acoso). Es difícil poner límite, porque existe feedback entre los tres.
Otros autores, Hofstade y Hofstade (2005), propone que la cultura está influida por varios
aspectos:
• Valores: serán los determinantes de la cultura (en sí no son ni buenos ni malos).
• Ritos: los valores se refuerzan a través de los ritos. Son espacios a través de los cuales
podemos transmitir los valores
o Ritos de integración/iniciación: son los empleados para entrar a formar parte
de una organización. Por ejemplo, las novatadas al llegar a la universidad.
o Ritos de paso/transición: se utilizan para pasar de un nivel a otro. Por ejemplo,
cuando nos graduamos el rito de transición hacia el siguiente nivel es el TFG.
o Ritos de finalización: por ejemplo, la graduación en sí que indica que hemos
terminado la carrera.
o Ritos de mantenimiento: por ejemplo, el rito de tomar café. Son ritos
informales que ayudan al mantenimiento de la organización.
o En algunos casos se utilizan ritos para mejorar la estructura de equipo y reducir
conflictos: entrenamiento en una habilidad concreta, una salida a un campo. No
son fijos, pero se producen en momentos concretos; cuando alguien nuevo se
incorpora, el Barril, son como ritos de presentación de nuevos miembros al
grupo.
- Héroes: aquellas personas que han pasado por una organización y son importante
porque la originaron o por el desarrollo de la misma. Dejan un rol fundamental que
permanece incluso ante cambios en la cultura.
o Héroes de origen. Mucho tiempo después de que esas personas hayan pasado,
seguimos recordando el ejemplo que nos dieron, aunque lo que tengamos esté
un poco modificado. Por ejemplo, los profesores tienen como referentes a las
personas que fundaron la facultad. Son símbolos que representan la
organización y que quieren mantenerlo. La imagen de los héroes genera una
narrativa para volver cuando hay crisis. Por ejemplo, tenemos la narrativa ante
como el rey se comportó ante la transición y como lo está haciendo ahora su
hijo con Cataluña

o Héroes presentes. Le han dado un giro a la organización haciendo que la

organización sea mejor.
- Símbolos: se puede asemejar a algunos aspectos de los artefactos. Un símbolo

puede ser la distribución de las clases. Un simbolo que puede ser un artefacto es el
uniforme, es un simbolo muy claro de la cultura de la organización. Son símbolos tan
importantes que denotan la funcionalidad de tu rol. Por ejemplo, cuando nos
encontramos al conserje en la calle no lo reconocemos porque no lleva puesto el
uniforme. También, el símbolo del uniforme marca la uniformidad de la organización.
En suma, puede denotar el rango (por ejemplo, el bastón del acalde es un símbolo de
rango).
Hofstede (1980) evaluó 116000 trabajadores de IBM de 64 países. Parte del análisis de la
misma organización en distintos países extrayendo diferentes dimensiones donde podemos
diferenciar categorías sobre cómo funciona una organización.
• Distancia de poder. Medida en la cual un país o cultura, se organiza de forma que

la distancia que hay entre los niveles más altos y más bajos de la jerarquía es algo
fundamental y respetado, legitimado (que se ha hecho de acuerdo a la ley). Una de
las características principales es que el poder se ve útil siempre y cuando sea
legítimo. Esto quiere decir que, no se asume que alguien por tener poder se le
tenga que hacer caso, se le respeta cuando ese poder es legítimo. Por ejemplo, una
profesora con la plaza dada por un familiar no tendría legitimidad para los alumnxs.
BAJA ALTA
distancia de poder distancia de poder
El uso del poder debería ser El poder es un factor básico. La

legitimado y sujeto al criterio del bien legitimidad no importa.
y el mal
Los padres tratan por igual a sus hijos Los padres enseñan obediencia
e hijas
La educación está centrada en el La educación está centrada en el

estudiante profesor
Jerarquía significa desigualdad de Jerarquía significa desigualdad

roles, establecida por conveniencia existencial
Los subordinados esperan recibir Los subordinados esperan que le digan

consultas lo que tienen que hacer
Gobiernos pluralistas basados en la Gobiernos autocráticos basados en la

mayoría de votos y cambio pacífico coalición y cambio por la revolución

Es rara la corrupción o escándalos La corrupción es frecuente, los

que ponen fin a carreras políticas escándalos son cubiertos
Distribución del ingreso en la Distribución del ingreso en la sociedad

sociedad bueno muy desigual
Las religiones subrayan la igualdad Las religiones con jerarquías de
de las creencias sacerdotes
• Feminismo y masculinidad. Los países que promueven la masculinidad tienen

valores centrados en la competitividad, como la asertividad o la fuerza; mientras que
las culturas más femeninas se centran más en la empatía, la igualdad; son menos
estereotípicas (ambos, niños y niñas pueden llorar, pero no deben discutir ni pelear).
FEMINISMO MASCULINIDAD
Poca diferenciación del rol social y Máxima diferenciación del rol social y
emocional entre géneros emocional entre géneros
Hombre y mujer deben ser modestos El hombre debe ser y la mujer podría
y cuidadosos ser asertivo/ y ambicioso/a
Balance entre la familia y el trabajo El trabajo prevalece sobre la familia
Simpatía para débiles Admiración del fuerte
Ambos padres y madres deben lidiar Los padres con los hechos y las
con hechos y sentimientos madres con los sentimientos
Las madres deciden el número de Los padres deciden sobre el tamaño de

hijos la familia
Bastantes mujeres en posiciones Pocas mujeres en posiciones políticas

políticas
La religión centrada en las creencias Religión centrada en Dios o Dioses

humanas
Asunto sobre actitudes hacia la Actitudes morales sobre la sexualidad:

sexualidad: el sexo es una forma de el sexo es una forma de amaestrar
relacionarse
5
• Individualismo vs colectivismo. Una cultura individualista se centra en la

conciencia del yo, mientras que una cultura colectivista se centra en una conciencia
grupal, cuidando más a la familia y los amigos.
INDIVIDUALISMO COLECTIVISMO
Las personas nacen dentro de clanes o
Se supone que todos deben cuidarse a sí familias extendidas que las protegen a
mismos y a su familia únicamente cambio de lealtad
Consciencia del yo Consciencia grupal
Derecho de privacidad Énfasis de pertenencia
Hablar conmigo mismo es saludable La armonía siempre debe mantenerse
Opinión personal esperada: una persona Las opiniones y votos son determinados en
un voto grupo
Transgresión de las normas conduce al La transgresión de las normas lleva a

sentimiento de culpa sentimientos de vergüenza
Lenguajes donde el “yo” es Lenguajes donde el “yo” puede no existir

imprescindible
El propósito de la educación es aprender a El propósito de la educación es cómo hacer

aprender el aprendizaje
La tarea prevalece sobre las relaciones Las relaciones prevalecen sobre la tarea
• Corto plazo vs largo plazo. Las culturas con una mentalidad cortoplacista
consideran que lo más importante de la vida está sucediendo o ya ha sucedido,
mientras que una mentalidad largoplacista entiende que lo importante está por
venir. En la primera se prioriza el gasto y el consumo, relacionada con el
nacionalismo; en la segunda el ahorro, relacionada con el multiculturalismo.
Orientación a Orientación a
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
Más importantes los eventos que ocurren en Más importantes los eventos que ocurrirán
el pasado o en el presente en el futuro

Estabilidad personal: una buena persona Una buena persona se adapta a las
es siempre la misma circunstancias
Existen pautas universales sobre qué es Lo que es bueno o malo depende de las
bueno y malo circunstancias
Las tradiciones son sacrosantas Las tradiciones se pueden adaptar a las

circunstancias
La vida familiar guiada por imperativos La vida familiar guiada por tareas
compartidas
Se supone que se debe estar orgulloso del Intenta aprender sobre diferentes países
país de uno
Un aspecto importante es el servicio para Un aspecto importante es la perseverancia

otros y el ahorro
Consumición Gran presupuesto de ahorros, fondos

disponibles para inversión
El éxito y fracaso se atribuye a la suerte El éxito se atribuye al esfuerzo y el fracaso

a un bajo esfuerzo
Crecimiento económico lento de los Crecimiento económico rápido hasta un

países pobres nivel de prosperidad
• Evitación de la incertidumbre. ¿Hay que tratar de controlar el futuro o dejar que

suceda? Alta intención de evitación de la incertidumbre corresponde a intentar
controlar el futuro. En España, existe muchísima necesidad de comparación con
Suecia y con EEUU. Cuando no es importante evitar la incertidumbre, asumen que
esta es una parte del día a día; mientras que si es alta se percibe como una
amenaza. Baja evitación de la incertidumbre conlleva un menor estrés y una menor
ansiedad. Evitación a la incertidumbre es lo contrario a tolerancia a incertidumbre.
En este sentido, una baja evitación de la incertidumbre (tolerancia) está más
referida al relativismo, mientras que una alta evitación a la verdad absoluta. Por
ejemplo, en España se observa la necesidad de tener puestos de trabajo para toda
la vida (fiebre por ser funcionario, un rasgo propio de la alta evitación de
incertidumbre).

Evitación de la incertidumbre Evitación de la incertidumbre

DÉBIL (TOLERANCIA) ALTA (INTOLERANCIA)
La incertidumbre es aceptada y cada día se La incertidumbre se percibe como una

toma como viene amenaza que debe ser combatida
Facilidad, menor estrés, control personal y Alto estrés, emocionalidad, ansiedad y
baja ansiedad neuroticismo
Altas puntuaciones en salud subjetiva y Bajas puntuaciones en salud subjetiva y

bienestar bienestar
Conformidad con la ambigüedad y el caos Necesidad de claridad y estructura
Los profesores podrían decir: no lo sé Los profesores se supone que tienen todas
respuestas
Cambios en trabajos sin problemas Permanencia en el trabajo incluso si no

gusta
Aversión a las reglas escritas o no escritas Necesidad emocional para las reglas
incluso si no se obedecen
En política, los ciudadanos son vistos como En política, los ciudadanos son vistos como
competentes antes las autoridades incompetentes ante las autoridades
En religión, filosofía y ciencia → empirismo En religión, filosofía y ciencia → creencia en

y relativismo verdades absolutas y grandes teorías

Ejemplos de Países
Observamos como EEUU tiene una orientación más a corto plazo, mientras que Japón más a
largo plazo. Además, podemos ver como la evitación de la incertidumbre es más alta para Japón
que para EEUU. Igualmente se observa que Japón es un país más masculino que EEUU. En el
resto de dimensiones no se observan diferencias tan notables.
9
Si comparamos España y Alemania observamos que ambas tienen una orientación

cortoplacista, aunque Alemania parece puntuar más alto en tendencia hacia el largo plato
(LTO).
Si comparamos España y Suecia observamos que la evitación de la incertidumbre es más alta
en nuestro país, al igual que ocurre con la masculinidad. Sin embargo, si comparamos con
Alemana, esta supera a España en masculinidad.
En resumen, si ordenamos de mayor a menor las diferencias:
- Distancia de poder: México > España > Alemania > Suecia
- Individualismo: Suecia > Alemania > España > México
- Masculinidad: México > Alemania > España > Suecia
- Incertidumbre: España > México > Alemania > Suecia
- Largo plazo: Alemania > España > Suecia > México
2. MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El modelo se usa para hablar de diferencias culturales entre países, pero lo interesante es ver
cómo dentro de una misma organización se podría trabajar de forma diferente según la cultura.
Por ejemplo, la empresa Google otorga un gran valor a los símbolos y artefactos para crear un
clima de trabajo positivo.
El clima organizacional es la experiencia subjetiva que las personas tienen a partir de la

convivencia con los símbolos, ritos… Se trata de una descripción experiencial. El clima
es algo fundamental que parece llevar a entender el impacto de la cultura en la productividad,
es decir, explica la relación entre la cultura y la productividad.
A veces, los problemas de la cultura pueden producir problemas de clima. El clima no es tan
estable. Por tanto, ante una cultura más estable, el clima estaría centrado en la situación, es
temporal y subjetiva, compartido socialmente.
CULTURA CLIMA
Asunciones básicas, valores, etc Descripción experiencial
Estable y colectivamente construido Centrado en la situación, temporal y

subjetivo. Compartida socialmente.
10

2.2. MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A. Relación directa: el clima es consecuencia, por un lado, de la cultura y, por otro, la

comunicación.
COMUNICACIÓN CULTURA
CLIMA
B. Relación indirecta: Modelo de Kopelman et al (1990)
Aunque vemos que la cultura encaja con el clima, podemos ver cómo impacta a través de la
práctica de gestión de RRHH. Esta gestión es la cultura puesta sobre papel, es una variable
fundamental. Tal gestión repercute sobre el clima organizacional afectando a los estados,
conductas y producción.
Por ejemplo, la cultura de Raynair. Ahora mismo ha amenazado con cerrar cuatro bases en
España. Han conseguido que no cierren con la condición de firmar un contrato sin condiciones.
Esto genera un precedente sin límites de abusos de poder total. Esta cultura, por tanto, se está
basando en alta distancia de poder que se traduce en una gestión de RRHH extrema que
repercute en un clima organizacional malísimo (al principio los trabajadores tienen la actitud
de convocar huelgas, pero después esto deriva en indefensión aprendida). Esto genera
estados cognitivos que podrían generar conductas peligrosas (por ejemplo, que no se tenga la
misma concentración en pilotar un avión y se puedan generar accidentes).
3. MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1. MODELO DE LOS VALORES EN COMPETENCIA (Quinn y Rohrbaug,

1981)
Este apartado vamos a ver la eficacia y la cultura organizacional, un modelo que pone en
conexión el clima y la cultura.
El modelo de los valores en competencia permite establecer cuatro tipos de culturas
organizacionales y cómo consecuencia de estas, las personas se sienten mejor o peor. La
11

característica de este modelo es que tiene dos dimensiones fundamentales establecidas

en torno a valores organizacionales. Estas dimensiones son:
- Del dinamismo a la estabilidad. Habrá organizaciones que mantendrán unas bases
constantes en el tiempo y otras donde se primará más la flexibilidad, el dinamismo, esto
es, el cambio.
- De la orientación interna a la orientación externa. Esta se basa en qué medida la

organización se centra más en quien está dentro de la organización (interna)
fundamentando la unidad de la organización; o una orientación externa comparándose
con lo que hay fuera, predominando el valor de rivalidad con las otras organizaciones.
Por ejemplo, un partido nacionalista se centra más en fomentar la unidad interna,
mientras que una marca de ropa más la orientación externa.
Las dos dimensiones anteriores se combinan entre generando un espacio que da lugar a
cuatro subdivisiones culturales:
1. Adhocracia. Los comportamientos que predominan tienen como objetivo la
innovación. Por ejemplo, las empresas actuales que mueven el mundo (Amazon,
Facebook…). Se basan en la flexibilidad y rivalidad. Si no consiguen esa rivalidad, la
empresa muere (Yahoo!).
2. Mercado. Mejores contratos de trabajo, no innovan, pero el modelo funciona. Por

ejemplo, Mercadona. Predomina el control y la orientación externa. Su cultura se dirige
a alcanzar unas metas (vender). ¿Cómo lo alcanzan? Se acuerdan un precio con la
mercancía y se exige exclusividad (estrategia de control) como, por ejemplo, los
12

bancos. El ajuste para llegar a superar a otro banco requiere control: reducir calidad
de la plantilla, modificar condiciones de trabajo…
3. Jerarquía. Es común en la administración pública (universidades, policía…). Se

favorece la unidad interior, pero existe un alto nivel de control y estabilidad (mismos
procedimientos y mismas reglas). Si en una jerarquía se cumplen las reglas, va a ir
bien.
4. Clan. Su objetivo último es el apoyo. Es la más orientada hacia las relaciones. La
organización tipo clan es la familia. Por ejemplo, la cooperativa Mondragón. Es una
organización donde todo el mundo comparte lo que hay dentro de la organización. Tiene
mejores condiciones laborales porque predomina la orientación interna, unidad e
integración; siendo su principal valor la persona.
De este tipo de culturas se derivan climas distintos (output):
➢ Satisfacción laboral: clan (0.50) puntúa por encima de la adhocracia (0.36) y mercado
(0.45).
➢ Innovación subjetiva: mercado (0.59) puntúa más alto que adhocracia (0.48).
➢ Calidad de los productos: no hay diferencias entre clan (0.38) y mercado (0.37),
adhocracia puntúa un poco más bajo (0.32).
➢ Compromiso organizacional: mayor para clan (0.50) que para mercado (0.29).
Conclusiones
La cultura jerárquica no tiene consecuencias positivas, se relaciona con el compromiso de

continuidad.
La gente de empresas adhocráticas tiene una presión importante en cuanto a innovación, pues
es su objetivo. Por ello, puede que la innovación subjetiva se evalúe de forma diferente con
respecto a otro tipo de empresa.
El clan supera en calidad de productos a la cultura de mercado y culturas adhocráticas. La única

diferencia entre unas y otras es, en realidad, la cultura que mantienen porque los resultados
son los mismos. Entonces, ¿la rivalidad y la orientación externa servirían? Parece que no hay
necesidad de esta dimensión, pues con orientación interna se generan los mismos resultados.
4. LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL
La teoría de la equidad explica si una organización es justa o no en términos de cultura o clima.
Según la misma, comparamos nuestras aportaciones y resultados con las aportaciones y
resultados de los demás.
13
Tres tipos de justicia:

- Justicia Distributiva: se distribuyen de forma justa las recompensas. Si vemos que en
una organización hay personas que reciben más recursos (salario) por hacer la misma
tarea que nosotros, lo percibiremos como injusto.
- Justicia Procedimental: se refiere a cómo se distribuye la recompensa. Por ejemplo,
el juicio de la manada donde se considera que el procedimiento por el cual se le ha
juzgado y aplicado la ley es injusto.
- Justicia Relacional: se refiere al trato que se recibe con los compañerxs y superiorxs.
La forma en la que nos dirigimos a nuestros empleados puede determinar la forma en
que las éstos se sientas cómodos e integrados.
14

15


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TEMA 1

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PSICOLOGÍA

El comportamiento de los miembros de una organización formal tiene un tremendo

b) Organizaciones informales. Por ejemplo, un equipo de fútbol o de música. No

Como hemos visto, la psicología de las organizaciones está vinculada, esencialmente,

1.1. ¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES SON IMPORTANTES?

Debemos entender las organizaciones para poder entender el comportamiento humano.

1.2. ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?

Desde la perspectiva racional, las organizaciones están constituidas por individuos y

- Objetivos. La clave es el objetivo común que guía la organización.

- Racionalización. Se organiza para alcanzar objetivos. Se trata de hacer el trabajo de la mejor

1.3 ¿QUÉ ES EL TRABAJO?

Tiempos modernos (Siglo XIX-XX). Aquí aparece el capitalismo a partir de la

2. ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS

Su objetivo es alcanzar la máxima productividad. ¿Cómo se puede conseguir?

• Identificar quien es el trabajador más eficaz. Es un análisis físico, le interesa la

• Estudio científico de los procesos de trabajo óptimo, es decir, en qué

Además (como complemento a lo anterior), emergen tres principios importantes:

Estudio Taylor (1911)

Tarea: trasladar piezas de 42 kg.

- De media una persona trasladada

• Salarios: $ 1.15 → $ 1.88. Aumenta la motivación.

Fayol estudió los procesos de dirección, en vez del

Max Weber es conocido por ser el padre de la burocracia, la tercera antecedente de la

3. HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES

3.1. PARADIGMA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Münsterberg en su obra Pshychology and Industrial Efficacy se centraba en las

- Selección de personal basado en test psicológico

3.2. ENFOQUE GRUPAL (1930-1960)

Un enfoque posterior, es el enfoque grupal. Es fundamental porque pasa a analizar a las

3.3. RELACIONES HUMANAS

En este marco nuevo de sindicatos, pasamos a un paradigma denominado relaciones

Mayo parte del paradigma que propuso Taylor y su intervención se basa en la

1ª Fase: Luminosidad. Variaban las condiciones de luminosidad.

- Se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde y

- Se dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar

• El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica

• El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Se abandona la premisa

• El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y

• La empresa pasó a ser una organización socialmente compartida por grupos

• Importancia de aspectos y las decisiones que toman los empleados para

3. DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES

4.1. ENFOQUE DE SISTEMAS O ENFOQUE SISTÉMICO (1960-1980)

4.2. ENFOQUE DE LA IDENTIDAD SOCIAL

4.3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PTO

Cuando se mide la eficacia de la organización, se incorpora el constructo productividad

Dentro de la disciplina, a veces, ha habido momentos que solo se estudiaba la

1. Organización y Desarrollo de RRHH

El concepto de trabajo NO es estable en el tiempo. El problema del trabajo es que genera

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE TRABAJO

Calvino: a través del trabajo duro y la racionalización de los bienes

El cambio del concepto de trabajo es fundamental. Antes de la revolución industrial se

1. DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO, COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

1.1. ACTITUDES LABOLARES

Cognitivo: ideas, creencias…

Actitud: estado interno

Afectivo: sentimientos, estado Conductual: comportamiento o

La definición de actitud, en el modelo tripartito de las actitudes, implicaba tres aspectos:

Dentro de las actitudes laborales encontramos varios aspectos:

1.2. SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es una variable psicológica fundamental porque es muy buena

Posteriormente se analizaban la supervisión y los compañerxs (el clima de trabajo).

2. CAUSAS DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO