MACROPROCESO DEL

TALENTO HUMANO

más trabajo

REGIONAL DISTRITO CAPITAL ˚ CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ˚ AREA ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN. ˚
BOGOTA 2014
Tecnólogo en Gestión Empresarial
 Contenido

Macroproceso de Talento Humano ................................................................................................. 4

1. Generalidades ..................................................................................................... 4

1.1 Antecedentes de la Administración de Recurso Humano ..................................................... 3

1.2 Importancia ........................................................................................................................... 6

1.3 Objetivos del área de Recursos Humanos............................................................................ 7

1.4 Agrupación de los procesos de gestión humana por diferentes autores ................................ 8

1.5 La ARH Como proceso ....................................................................................................... 10

1.6 Funciones del proceso de administración ........................................................................... 12

2. Estructura del Macroproceso de talento humano .............................................. 13

2.1 Premisas .............................................................................................................................. 13

2.2 Políticas ............................................................................................................................... 14

2.2.1 Políticas de integración de recursos humanos ................................................................. 14

2.2.2 Políticas de organización de recursos humanos ............................................................... 14

2.2.3 Políticas de retención/ de los recursos humanos .............................................................. 14

2.2.4 Políticas de desarrollo de recursos humanos ................................................................... 15

2.2.5 Políticas de auditoría de recursos humanos ..................................................................... 16

3. Carácter multivariado de la ARH...................................................................... 17

+ Trabajo
4. Carácter situacional de la ARH......................................................................... 17

5. La ARH como responsabilidad de línea y función de staff............................... 18

6. Subprocesos de Recursos humanos .................................................................. 18

6.1 Proceso de Integración de recursos humanos ..................................................................... 18

6.1.1 Definición de la integración de personal ..................................................................... 18

6.1.2 Propósito de la integración de personal ....................................................................... 20

6.2 Proceso de organización de recursos humanos ................................................................... 20

 6.3 Proceso de retención de recursos humanos ......................................................................... 20

6.4 Proceso de desarrollo de recursos humanos ........................................................................ 21

6.5 Proceso de auditoría de recursos humanos ......................................................................... 21

Taller ............................................................................................................................................. 22

Caso de estudio ............................................................................................................................. 24

Referencias .................................................................................................................................... 25

Control del documento .................................................................................................................. 25

+ Trabajo
 Macroproceso de Talento Humano

Para facilitar tanto el estudio

de las relaciones entre individuos y
organizaciones como el estudio propio de
la administración de recursos humanos,
se considerarán a las organizaciones, a
los grupos y a las personas como sistemas
abiertos en interacción continua con sus
ambientes. (Chiavenato, 2007, p.3)

Por esta razón, dentro de

la organización, es necesaria la
implementación de políticas, planes y
programas que conduzcan al análisis del
talento humano adecuado para desarrollar
las actividades de la organización, ese
análisis lo enmarca el Macroproceso de
talento humano, para poder seleccionar,
formar, retribuir, desarrollar y motivar al
personal a través de procesos que potencialicen ese recurso humano para que contribuya con el
desarrollo de la ventaja competitiva de la organización y la contribución de valor en su interior.

1. Generalidades
1.1 Antecedentes de la Administración de Recurso Humano

La ARH es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas
organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolución Industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales como una actividad
mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los
objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como
incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente
interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un
interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor

+ Trabajo
era un área que recibía el nombre de Relaciones Industriales y que buscaba articular capital y trabajo,
interdependientes, pero en conflicto.

Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambió radicalmente, sufrió una
extraordinaria transformación. Alrededor de la década de 1950, se le llamó administración de personal. Ya
no se trataba sólo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de
administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían
continuamente. Poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación.
La legislación laboral se volvió gradualmente obsoleta, mientras que los desafíos de las organizaciones
crecían desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos funda- mentales para
el éxito organizacional; como los únicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organizaciones para
hacer frente a los desafíos.
 Así, a partir de la década de 1970, surgió el concepto de
administración de recursos humanos (ARH), aunque todavía sufría
de la vieja miopía de ver a las personas como recursos productivos
o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y
controladas a partir de las necesidades de la organización. A pesar
de que la ARH abarcaba todos los procesos de administración de
personal que se conocen ahora, partía del principio de que las personas
debían ser administradas por la organización o por un área central de
ARH. Sin embargo, con las nuevas características del tercer milenio
(globalización de la economía, fuerte competitividad en el mundo
de los negocios, cambios rápidos e imprevisibles y el dinamismo
del ambiente), las organizaciones que tienen éxito ya no administran
recursos humanos ni tampoco administran a las personas, ya que
eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora
administran con las personas.

Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados

“
de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades
y competencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o
artesanales. Las personas no son recursos que la organización Las personas son
consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las diferentes entre sí
personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la Las personas son los
tecnología. Así, nos parece que es mejor hablar de administración elementos vivos
de personas para resaltar la administración con las personas, como
socios; y no de las personas, como recursos. (Chiavenato, 2007, pp. Las personas son socios
1-2) de la organización

Afirma Chiavenato (2007) que en este nuevo concepto resaltan

tres aspectos fundamentales:

a. Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de

una personalidad propia, tienen una historia personal
particular y diferenciada; son poseedoras de habilidades y
conocimientos, destrezas y competencias indispensables
para la adecuada administración de los recursos
organizacionales.

b. Las personas son los elementos vivos y los impulsores de

la organización
+ Trabajo
c. Las personas son socios de la organización y los únicos
capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.
1.2 Importancia

La administración incluye la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr los

objetivos. En esta concepción están configurados cuatro elementos básicos:

La administración
constituye la manera
de hacer que las
cosas se hagan de la
mejor forma posible,
mediante los

de alcanzar los objetivos.

Administración del talento humano

• Alcance de los objetivos.

• Por medio de personas.

• A través de técnicas.

• En una organización
+ Trabajo
Prácticamente, la tarea de la

{
administración es integrar y coordinar
recursos organizacionales muchas veces
cooperativos, otras veces en conflicto
tales como personas, materiales, dinero,
tiempo o espacio, etc., hacia los objetivos
definidos, de manera tan eficaz y eficiente
como sea posible. (Chiavenato, 2007, 93)
Ilustración 1. Clasificación de la ARH de acuerdo a varios autores

Dessler (1991), los

agrupa en cinco
Chiavenato (2002) los componentes o
agrupa en seis partes categorías, al igual
que son susceptibles que Dolan, Valle,
de aplicación en Jackson y Schuler
cualquier tipo de (2003).
organización.

Rodríguez (2002), a diferencia

de los autores citados, no
Por su parte, Decenzo y plantea una
Robbins (2001) proponen un
enfoque que comprende agrupan procesos, sino que
cuatro funciones básicas,
mientras que Gómez, Balkin y
Cardy (1999), al igual que sólo gestión de personal
Sherman, Bohlander, Snell
(1999), proponen un enfoque
que comprende cuatro partes.

Fuente. Burgos Hilda.

+ Trabajo
1.3 Objetivos del área de Recursos Humanos.

Los objetivos principales del área de talento humano de acuerdo a Chiavenato (Chiavenato, 2009,
pág. 105) son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y

satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo
 y satisfacción plena de las personas, y el logro de los objetivos individuales.

• Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

1.4 Agrupación de los procesos de gestión humana por diferentes autores
Tabla 1. Agrupación de los procesos de gestión humana por diferentes autores

Autor Agrupaciones
Chiavenato (2002) 1. Administración de personas

2. Aplicación de personas

3. Compensación de personas

4. Desarrollo de personas

5. Mantenimiento de las condiciones laborales de personal

6. Monitoreo de personal

Dessler (2009) 1. Reclutamiento y colocación

2. Capacitación y desarrollo

3. Compensación o remuneración

4. Relaciones de los empleados

Dolan, Valle, Jackson, y Schuler 1. Procesos básicos en la gestión de los recursos humanos
(2003)
2. Incorporación del individuo en las organizaciones

3. Desarrollo de los recursos humanos

4. Evaluación, compensación y mantenimiento de los recursos

humanos

Decenzo y Robbins (2001)

5. Temas actuales en la gestión de los recursos humanos
1. Empleo que se refiere a la obtención de personas
+ Trabajo
2. Capacitación y desarrollo, que tiene por objeto preparar a
las personas

3. Motivación, que busca estimular a las personas

4. Mantenimiento, que pretende conservar o retener a las per-

sonas
 Gómez, Balkin y Cardy (1999) 1. Contratación de personal

2. Desarrollo del empleado

3. Retribuciones

4. Gobernación

Sherman, Bohlander, Snell 1. Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

(1999)
2. Desarrollo de la eficacia en recursos humanos

3. Implementación de compensaciones y seguridad

4. Mejoramiento de las relaciones con los empleados

Rodríguez (2002)
No plantea la clasificación por categorías que agrupan procesos,
sino que define funciones específicas de la gestión de personal

Castillo aponte (1994) 1. Planeación del personal

2. Organización de personal

3. Coordinación de personal

4. Dirección de personal

5. Control de personal

Alles (2005) 1. Descripción de puestos

2. Formación / Selección

3. Compensaciones

4. Desempeño

5. Carreras
+ Trabajo
Alles (2006) 1. Dirección estratégica de recursos humanos

Fuente: García S. Mónica. (2009) Pensamiento & Gestión.

 10

1.5 La ARH Como proceso

El área de ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar
las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarla y auditarlas, es decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la
organización- es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar
a las personas. El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización,
retención, desarrollo y control de personas.

Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco procesos íntimamente
relacionados interdependientes. Por su interacción, todo cambio en uno de ellos ejerce influencia en los
demás, la cual realimentará nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en
todo el sistema. Es una visión sistémica, los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor
(Chiavenato, 2009, pág. 100).

Los cinco subsistemas forman un

proceso global y dinámico mediante
el cual capta y atrae a las personas,
se las integra a sus metas, retiene en
la organización y se les desarrolla y
evalúa. El proceso global no siempre
presenta la secuencia anterior debido a la
íntima interacción entre los subsistemas
y a que esos cinco subsistemas no
están relacionados entre sí de manera
única y específica. Son contingentes
y situacionales; varían de acuerdo con
la organización y dependen de factores
ambientales,organizacionales,humanos,
tecnológicos, etcétera. Son muy
variables y, aunque interdependientes,

+ Trabajo
si uno de ellos cambia o se desarrolla en
una determinada dirección no significa
que los demás lo hagan exactamente
en la misma dirección y en la misma
medida. (Chiavenato, 2009, pág. 101).
 11
Tabla 2. Los cinco procesos básicos en la gestión de recursos humanos.

PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES

Investigación del mercado de

RH.
ATRACCIÓN (O Quiénes trabjarán en la organización
PROVISIÓN) Reclutamiento de personas.

Selección de personas.

Integración de las personas.

Diseño de puestos.
Qué harán las personas en las organiza-
ORGANIZACIÓN
ción Descripción y análisis de pues-
tos

Evaluación del desempeño

Remuneración y retribuciones.

Prestaciones y servicios socia-

les.
Cómo conservar a las personas que traba-
RETENCIÓN Higiene y seguridad en el tra-
jan en la organización.
bajo.

Relaciones sindicales

DESARROLLO
Cómo preparar y desarrollar a las perso-
nas
Capacitación

Desarrollo Organizacional
+ Trabajo
Banco de datos/sistema de
Cómo saber lo que son y lo que hacen las información – controles- cons-
EVALUACIÓN
personas. tancia productividad- equili-
brio social.

tFuente. (Chiavenato, 2009, pág. 102). Adaptación Álvarez Lida.

 12

1.6 Funciones del proceso de administración

La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan, y
que en conjunto representan el proceso de administración.

+ Trabajo
Fuente: Dessler Gary. (2009). Administración de Recursos Humanos: Decimotercera Ed. México: Pearson Educación (p. 2)
 13

2. Estructura del Macroproceso de talento humano

Para García (2009), “La gestión humana y su relación con

el management, la cultura organizacional y el capital social”,
en un orden lógico secuencial, aunque se pueden desarrollar de
manera simultánea (pp.169-170):

1. Organización y planificación del área de gestión humana:

su objetivo es la preparación y definición de las actividades
necesarias para el buen funcionamiento y desarrollo de los
demás procesos de gestión humana, con el fin de que el área sea
estratégica y de apoyo a la organización;

2. Incorporación y adaptación de las personas a la organización:

su objetivo es la vinculación y asimilación de las personas a la
organización y su alineación con la estrategia y cultura de la
misma con el fin de generar valor a la organización;

3. Compensación, bienestar y salud de las personas: tiene como

objetivo desarrollar el sistema para mantener motivados a los
empleados y generar sostenibilidad dentro de la organización;

4. Desarrollo de personal: busca el desarrollo de las habilidades

intelectuales y emocionales a nivel profesional y personal, con
el fin de estimular la innovación, la generación de conocimiento
y las competencias para que la empresa genere valor; y

5. Relaciones con el empleado: su objetivo es mantener las

relaciones laborales empleado-patrono con el fin de generar
estabilidad y aportar a la estrategia de la organización

2.1 Premisas

Chiavenato (2007), quien hace un aporte importante en este

tema, afirma que:

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones.

• La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado,
de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

•
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es decir, la calidad en la
manera en que se administra a las personas en la organización es un
aspecto crucial en la competitividad organizacional (p.118)

El ciclo de la administración de recursos humanos se cierra en cinco

procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y
+ Trabajo
auditoría de personas.

• Son cinco procesos íntimamente interrelacionados e

interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio en
uno de ellos tendrá influencia sobre los demás, la cual realimentará
nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que genera
ajustes y acomodos en todo el sistema.

• Dentro de una visión sistémica, los cinco
procesos pueden considerarse como
subsistemas de un sistema mayor.
• Los cinco subsistemas forman un proceso
global y dinámico mediante el cual las
personas son captadas y atraídas, integradas
a sus tareas, retenidas en la organización,
desarrolladas y evaluadas por la organización.
• El proceso global no siempre presenta
la secuencia anterior, debido a la íntima
interacción entre los subsistemas y debido
al hecho de que esos cinco subsistemas no
están relacionados entre sí de manera única
y específica.
• Estos cinco subsistemas son contingentes
y situacionales; varían de acuerdo con
la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc.
• Son extremadamente variables y, aunque
interdependientes, el hecho de que uno de ellos
cambia o se desarrolla en una determinada
dirección no significa que los otros también
cambien o se desarrollen exacta- mente en la
misma dirección y en la misma medida
2.2 Políticas
(Chiavenato, 2009, pág. 102) quien
hace un aporte sobre las políticas
afirma que éstas surgen en función
de la racionalidad, la filosofía y
las culturas organizacionales. Las
políticas son regalas establecidas
para gobernar funciones y garantizar
su desempeño de acuerdo con los
objetivos deseados. Constituyen una
orientación administrativa para evitar
que las personas desempeñen funciones
indeseables o pongan en riesgo el éxito
de sus funciones específicas. De éste
modo las políticas son guías para la
acción (...) Las políticas de recursos
humanos se refieren a la manera como
las organizaciones desean tratar a sus
miembros para alcanzar por medio de
ellos los objetivos organizacionales, al
proporcionar condiciones para el logro
de los objetivos individuales. Varían en
gran medida de una organización a otra.
Para cada uno de los procesos de la gestión del
14
talento humano, la organización debe establecer
unos estándares y políticas que le permitan
administrar el personal de unan manera eficiente,
a continuación se describen las políticas:
2.2.1 Políticas de integración de recursos
humanos.
a. Dónde reclutar, en qué condiciones y
cómo reclutar los recursos humanos
necesarios para la organización.
b. Criterios de selección de recursos
humanos y estándares de calidad para la
admisión.
c. Cómo socializar a los nuevos participantes
al ambiente interno de la organización,
con rapidez y eficacia.
2.2.2 Políticas de organización de
recursos humanos.
a. Cómo determinar los requisitos básicos
del personal (requisitos intelectuales,
físicos, etc.).
b. Criterios de planeación, colocación y
movimiento interno de los recursos
humanos.
c. Criterios de evaluación de la calidad y de
la adecuación de los recursos humanos por
medio de la evaluación del desempeño.
+ Trabajo
2.2.3 Políticas de retención/ de los
recursos humanos.
a. Criterio de remuneración directa para
los participantes, que tengan en cuenta
la valuación del puesto y los salarios en
el mercado de trabajo y la situación de la
organización frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneración indirecta
para los participantes, que considere
 15

los programas de prestaciones sociales más adecuados a las necesidades existentes en el

universo de puestos de la organización y contemple la posición de la organización frente a
las prácticas en el mercado laboral.

c. Cómo mantener una fuerza de trabajo motiva- da, con una moral elevada, participativa y
productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean
el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.

e. Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

2.2.4 Políticas de desarrollo de recursos humanos.

a. Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la fuerza

de trabajo para el desempeño de sus tareas y obligaciones dentro de la organización.

b. Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazos

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia

organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los participantes.

+ Trabajo
 16

2.2.5 Políticas de auditoría de recursos humanos.

a. Mantener un banco de datos que proporcione información necesaria para el análisis

cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organización.

b. Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y de

los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

+ Trabajo
Fuente: Chiavenato (2007) y García 2009
 17

3. Carácter multivariado de la ARH

La ARH es un área interdisciplinaria: comprende

necesariamente conceptos de psicología industrial y
organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería
industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de
medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática,
etc.

Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con

una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla
de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y de
entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios
organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería,
servicio social, planes de vida y carrera, diseño de los puestos y
de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios
y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina
y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
estadísticas y registros/certificación, transporte para el personal,
responsabilidad a nivel de supervisión, auditoría y un sinnúmero de
asuntos diversos. (Chiavenato, 2007, p.112)

4. Carácter situacional de la ARH

Chiavenato (2007), describe como el entorno afecta la ad-

ministración de los recursos humanos, sustenta sus postulados
en que:

La ARH es situacional, es decir, depende de la situación

organizacional: del ambiente, la tecnología empleada en la
organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía
administrativa preponderante, de la concepción que se tenga en la
organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de
la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles.

A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de

la organización. Se debe a ello el carácter situacional de la ARH, que
no se compone por técnicas rígidas e inmutables, sino por técnicas
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
+ Trabajo
Un esquema de ARH exitoso de una organización en una época
determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma
organización pero en otra época, debido a que las cosas cambian,
las necesidades se modifican y la ARH debe tener en consideración
el cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus
ambientes.
 18

“Por otro lado, la ARH no es un fin en sí mismo, estructura de la organización.

sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones mediante las personas, lo que permite Esto se hace al identificar las
condiciones favorables para que estas últimas logren sus necesidades de la fuerza de trabajo,
objetivos individuales”. (Chiavenato, 2007) ubicar los talentos disponibles
y reclutar, seleccionar, colocar,
promover, evaluar, planear las
5. La ARH como responsabilidad de línea y función de carreras profesionales, compensar
staff y capacitar, o desarrollar de otra
forma a los candidatos y ocupantes
Para Chiavenato (2007), la responsabilidad básica de actuales de los puestos para que
la ARH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo cumplan sus tareas con efectividad,
eficiencia y, por lo tanto, eficacia.
máximo de la organización: al presidente. (Koontz et al. 2012, p.284)
Desde un punto de vista más amplio, el presidente es Está claro que la integración
el responsable de toda la organización. A él le corresponden de personal debe estar ligada
las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la a organizar, es decir, al
organización y sobre los recursos disponibles o necesarios. establecimiento de estructuras
intencionales de funciones y
A nivel departamental o por división, el responsable de la cargos. Muchos autores de la teoría
ARH es el ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o el gerente de la administración consideran la
responsable del departamento. De esta manera, cada jefe integración de personal como una
o gerente es responsable de un departamento. Cada jefe o fase del proceso de organización;
gerente es responsable de los recursos humanos destinados a su sin embargo (…) integrar personal
departamento, cualquiera que éste sea, de línea o de asesoría, de se identifica como una función
producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. gerencial independiente por varios
motivos (p.284):
En suma, la responsabilidad de la ARH la comparte
toda la organización. Tanto el presidente como cada uno de 1. La integración de los
los jefes o gerentes deben tener conocimientos esenciales puestos organizacionales
sobre recursos humanos. supone conocimientos
y enfoques que los
No existen fundamentos universalmente aceptados para la gerentes en ejercicio no
siempre reconocen, ya
integración del personal; sin embargo, las listas siguientes que a menudo piensan
son pautas útiles para entender la función de integración de que organizar es sólo
personal. establecer una estructura
de funciones y, por tanto,
Estos principios se agrupan bajo las categorías de propósito
y proceso.

6. Subprocesos de Recursos humanos

prestan poca atención a
cubrirlos.

2. Colocar a la integración
de personal como una
+ Trabajo
función separada facilita el
6.1 Proceso de Integración de recursos humanos dar una mayor importancia
al elemento humano en la
6.1.1 Definición de la integración de personal. selección, la evaluación,
la planeación de la carrera
profesional del personal y
La función gerencial de integración de personal o staffing
el desarrollo de gerentes.
se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la
 19

3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado In ve st iga ció n d e l

un importante conjunto de cono- cimientos y experiencias. m e r ca d o d e
r e cu r s o s h u m a n o s
4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar

{
el personal es su responsabilidad, no del departamento
de recursos humanos; es cierto que este último aporta
asistencia valiosa, pero es tarea de aquéllos cubrir los
cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con • In ve st iga cio n y
personal calificado. (p.284) a n á lis is de
m e r ca d o de
La integración de personal requiere un enfoque de sistema r e cu r s o s
h u m an os
• Do n d e r e clu t a r
( fu e n t e s d e
r e clu t a m ie n t o )
abierto, que se realiza dentro de la empresa y a su vez está ligado
al ambiente externo. Re clu t a m ie n t o

{
Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos
de la compañía, como las políticas de personal, el clima
organizacional y el sistema de compensaciones; es evidente que • Có m o r e clu t a r
sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar ( t é cn ica s o m e d io s
gerentes de calidad. d e r e clu t a m ie n t o )
• Pr io r id a d d e
Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnología
r e clu t a m ie n t o
in t e r n o s o b r e e l
e xt e r n o
exige gerentes bien capacitados, con buenas preparaciones
académicas y muy capaces; la incapacidad de cubrir la demanda
de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa maneras de agruparse de
{
deseada. (Koontz, Weihrich, Cannice, 2012, p.286) acuerdo con la presentación y
relación que tengan entre sí o
La función de integración de personal es la que está directamente el significado que representen
relacionada con el Macroproceso de talento humano en la para cada autor (p.166).
organización y en la que se enfoca este documento.

Siguiendo a García (2009), quien afirma que:

La clasificación de los procesos de acuerdo con su objetivo

o fin determinado en macroprocesos, le dan un nuevo enfoque a
+ Trabajo
la gestión humana al identificar y describir cinco de ellos en un
orden lógico secuencial, aunque también pueden presentarse de
manera simultánea, lo cual demuestra que los procesos no pueden
verse de manera aislada y que esta agrupación es fundamental en
la búsqueda del desarrollo y la competitividad organizacional.

De acuerdo con el planteamiento de García (2009), quien

afirma que: los procesos en gestión humana tienen diferentes
 20

Se le cció n

• Cr it e r io s d e s e le cció n y e st a n d a r e s d e
ca lid a d
• Gr a d o d e d e s c e n t r a liz a - cio n d e la s
d e s icio o n e s a ce r ca d e la s e le cció n d e
p er son a l
• Té cn ic a s d e s e le cc ió n

So cia liz a ció n

{
• Pla n e s y m e ca n is m o s ( ce n t r a liz a d o s y
d e s ce n t r a - liz a d o s) d e s o cia liz a ció n d e lo s
n u e vo s p a r t icip a n t e s d e l a m b ie n t e in t e r n o
d e la o r g a n iz a ció n .
 6.1.2 Propósito de la integración de personal.

El propósito de la integración de personal se resume en los siguientes principios.

a. Principio del objetivo de integración de personal. El objetivo de la integración de personal

administrativo consiste en garantizar que los espacios de la organización queden ocupados
por personal calificado, que sea capaz y que esté dispuesto a ocuparlos.

b. Principio de integración de personal. Entre más nítida sea la definición de las funciones de
la organización y sus requisitos humanos, y entre mejores sean las técnicas de evaluación
administrativa y la capacitación empleada, mayor será la calidad administrativa.
6.2 Proceso de organización de recursos humanos

Análisis y descripción • Establecimiento de los requisitos básicos (nivel de

escolaridad, experiencia, tareas, obligaciones, responsabilidades y
de puestos
condiciones de trabajo) para el desempeño exitoso del puesto

•Determinación de la cantidad de recursos humanos necesaria y

Planeación y ubicación
ubicación de esos recursos en términos de colocación en puestos
de recursos humanos
dentro de la organización

Plan de vida y carrera • Determinación de la secuencia óptima de carrera, con la definición

de opciones de las oportunidades dentro de la organización

Evaluación de • Planes y sistemas para la continua evaluación de la calidad y

desempeño adecuación de los recursos humanos

6.3 Proceso de retención de recursos humanos

Administración de •Valuación de puestos que busque el equilibrio salarial interno

sueldos y salarios •Investigaciones salariales que busque el equilibrio salarial interno
•Política salarial

Planes de prestaciones
sociales
•Planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados a la diversidad
de necesidades de los integrantes de la organización
+ Trabajo
Higiene y seguridad en •Criterios para la creación y desarrollo de las condiciones físicas
el trabajo ambientales de higiene y de seguridad que rodean a los Puestos

• Criterios legales y normas de procedimiento para las relaciones con

Relaciones laborales empleados y con sindicatos
6.4 Proceso de desarrollo de recursos humanos

•Diagnóstico y programación de la preparación y renovación

Capacitación constantes de los recursos humanos para el desempeño de los
puestos

•Perfeccionamiento a mediano y largo plazos de los recursos

Desarrollo de recursos humanos disponibles, con el fin de la continua realización del
humanos potencial existente en las posiciones más elevadas de la
organización

Desarrollo •Aplicación de estrategias de cambio planeado con miras a la salud y

organizacional excelencia organizacional

6.5 Proceso de auditoría de recursos humanos

Banco de datos • Registros y controles para el debido análisis cualitativo y

cuantitativo de los recursos humanos disponibles

Sistemas de •Medios y vías de información adecuados para las decisiones sobre

información recursos humanos

Auditoría de recursos •Criterios de evaluación y de adecuación permanentes de las

humanos políticas y de los procedimientos de recursos humanos

García (2009), confirma la importancia de potencializar la organización a nivel de su talento humano, ya

+ Trabajo
que ningún proceso o actividad del área de gestión humana es realizado de manera aislada e independiente;
por ser un área estratégica debe buscar el desarrollo integral y complementario de los procesos, y con la
visión de aportar a la estructura (p,198).

Es importante entender e identificar la relación que existe entre los macroprocesos y los
procesos que lo componen, con las otras áreas de la organización, ya que de la efectividad de la
relación depende el mejoramiento organizacional y la generación de valor en su interior.

La realización de las actividades que componen los procesos y los macro- procesos de la gestión humana,
al estar alineadas con la organización y su estrategia, aportan al desarrollo de la cultura y el clima de la
organización, ya que su importancia y valor verdadero depende de que las otras áreas entiendan el aporte
del área de gestión humana a su desarrollo. De esta reflexión teórica se desprenden posibles preguntas de
 investigación acerca de la concordancia que existe entre las estructuras de las áreas de la organización y los
macroprocesos, la relación entre la práctica y la teoría, y la identificación de cada macroproceso a partir de la
estrategia y el desarrollo de indicadores (p.198)

En general, el área de Recursos humanos puede visualizarse como un sistema cuyo

proceso implica cinco subsistemas interdependientes: el de provisión (o atracción), el
de organización, el de retención, el de desarrollo, y por último el de evaluación de los
recursos humanos. Las políticas de recurso humanos por lo general, se basan en cómo
cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en función de sus objetivos y de
su influencia en las distintas áreas de la organización, las dificultades que enfrenta el área
de Recursos humanos son enormes (Chiavenato, Administración de recursos humanos: el capital humano de
las organizaciones:Novena Ed., 2009, pág. 107).

Actividad:

Teniendo en cuenta lo anterior describa ¿cuáles son las dificultades enormes que
enfrenta el área de recursos humanos en una organización?

Taller

1. Las funciones de la gestión de talento humano, son correspondientes con:

a. Planear, comprar, involucrar, auditar

b. Planear, desorganizar, integrar, dirigir

c. Planear, organizar, integrar, dirigir y controlar

d. Planear, dirigir, controlar, ejecutar, evaluar, vender

2. Preparar y definir las actividades necesarias para el funcionamiento y desarrollo de los

demás procesos de gestión humana, tiene que ver con:

a. Organización de la línea de staff

b. Planificación de procesos por departamentos de una empresa industrial

+ Trabajo
c. Fomentar el crecimiento a través de los estándares de calidad

d. Organización y planificación del área de Gestión humana

3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia
organizacionales, mediante la modificación de la conducta de los participantes, es una
política de:

a. Desarrollo

b. Auditoría

c. Retención

d. Retención

4. La ARH, involucra otras disciplinas del conocimiento que le ayudan a cumplir con su
objetivo. Esto hace referencia a:

a. Carácter situacional de ARH

b. Carácter político de ARH

c. Carácter práctico d ARH

d. Carácter multivariado de ARH

5. Definir la cantidad de recursos humanos necesaria y ubicación de esos recursos en

términos de colocación en puestos dentro de la organización, es un Microproceso del
proceso de:

a. Organización de RH

b. Integración de RH

c. Retención RH

d. Control RH

+ Trabajo
 Caso: ¿Por qué dejar un trabajo de ensueño en Microsoft?

Autor: Nocera, Joseph, “I Remember Microsoft”, Fortune, 10 de julio de 2000, pp. 114-136.
Citado por: Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark. (2012). Administración: una
perspectiva global y empresarial; Decimocuarta Ed. México: McGraw-Hill. (p.290)

Microsoft es conocida por atraer a personas excepcionalmente brillantes y ambiciosas, y muchas

se han convertido en multimillonarias durante su estancia en la compañía; entonces, ¿por qué
dejarla? Se estima que poco más de 50 empleados dejan la empresa cada semana, y muchos de
ellos estuvieron allí desde sus inicios, lo que los llevó a hacerse muy adinerados; sin embargo, los
que se marchan equivalen a casi la mitad del promedio de la industria.

Debido al crecimiento fenomenal de la compañía, la cantidad de empleados aumentó a más de

30 000; incluso con los mejores programas, la atmósfera de compañía pequeña da lugar a una
mayor estructura con cierta pérdida de libertad para crear e innovar. Probablemente Microsoft ha
hecho mejor trabajo para conservar una cultura corporativa abierta, a diferencia de la mayoría de
las demás empresas; sin embargo, algunas de sus personas creativas se sienten restringidas por su
tamaño.

Los cambios en el ambiente externo también han tentado a muchos empleados irse: inter- net,
nuevas compañías puntocom y compañías de servicio inalámbrico ofrecen nuevos retos. Aunque
dejar Microsoft y unirse a empresas que inician puede significar considerables riesgos en la carrera,
algunos aún tienen la ardiente sensación de cambiar al mundo, y esto a menudo puede lograrse
mejor al unirse a una empresa ligera que empieza y explota las nuevas tecnologías.

Para Microsoft, la pérdida de capital intelectual puede ser una amenaza seria, quizá más que para
sus competidores Sun y Oracle, o hasta la amenaza del gobierno de dividirla. Para muchas personas
fue una decisión difícil dejar un trabajo ideal.

Preguntas del caso

1. ¿Qué afectos se producen en las organizaciones y en especial en el departamento de talento

humano por la pérdida de capital intelectual?.

2. De acuerdo al caso, describa la razón por la cual las personas deciden abandonar una organización
tan prestigiosa como Microsoft, y suponga que usted también está vinculado con la empresa y
+ Trabajo
exponga porque decidiría continuar en la misma o pasar a otra del mismo tipo de negocio, basado
en los hechos del caso.
 Referencias

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones:Octava Ed. México: McGraw Hill.

Dessler Gary. (2009). Administración de Recursos Humanos: Decimotercera Ed. México: Pearson
Educación.

García Solarte Mónica. (2009). Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión
Humana. En revista: Pensamiento & Gestión (27), 162-200.

Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark. (2012). Administración: una perspectiva global y
empresarial; Decimocuarta Ed. México: McGraw-Hill.

Control del documento

NOMBRE CARGO FECHA

Hilda María Burgos Instructora Técnica Econo-

Elaboración 18/11//2014
mía Financiera y de Gestión.

Instructora Técnica
Equipo de revisión Lida Álvarez Fonseca
Área Economía 01/12/2014
temática y pedagógica Luz Neira Cruz H.
Financiera y de Gestión

Equipo de Cristian Avendaño

Diseñador Gráfico 02/11/2014
Diagramación Acosta
Coordinadora
Dilia Del Rosario Académica
Aprobación

Aprobación
Ceballos Figueroa

Jorge Alberto
Betancourt
Economía Financiera y
de Gestión

Subdirector del Centro

de Servicios Financieros
+ Trabajo