CURSO: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

EMPRESA: HOMECENTERS PERUANOS S.A. “PROMART”

INTEGRANTES

 ALCÁNTARA SANTOS, LILIAN

 SERGIO LUJAN CISNEROS
 PABLO ROJAS MONTOYA
 PAUL TRUJILLO MURICHES
 LISSETHE VARGAS CONDORI

PROFESOR(A)

 ALEX IZQUIERDO REQUEJO

SECCIÓN

 AP126 - Q8NB

LIMA – PERU
2017

1
Contenido

2
Caratula_________________________________________________1
Indice___________________________________________________4
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:……………………………… 4
1.1. RUBRO PROCESOS: 5
1.2. SERVICIOS DE PROMART: 5
1.3 INGRESOS: 5
1.4. VISIÓN: 5
1.5. MISIÓN: 5
1.6. VALORES: 5
1.7 UBICACIÓN: 6
1.8. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA: 6
1.9. ORGANIGRAMA: 7
1.10. MAPAS DE PROCESOS : 7
8. FLUJOGRAMA: 7
9. CADENA DE VALOR: 8
II. SITUACIÓN ACTUAL: 8
A. ANALISIS DEL MERCADO Y ENTORNO: 8
ANALISIS FODA 8
C. ANALISIS PORTER: 10
D. CANVAS: 12

3
E. ANALISIS PESTEL: 13
F. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGÍA ACTUAL:
CORPORATIVA VS OPERACIONES: 14
G. ANÁLISIS DEL PROCESO SIPOC: 14
1.4. ANÁLISIS DEL PROCESO DAP: 14
III. ESTRATEGÍA ACTUAL: 15
a. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 15
b. ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN 15
IV. MEDICION DE INDICADORES: 16
A. PRODUCTIVIDAD TOTAL 16
B. Pronósticos Cuantitativos 17
C. Pronósticos Cualitativos 29
V. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPROTUNIDAD DE
MEJORA: 30
A. BRAINSTORNIN 30
B. 5 POR QUÉ´S 30
C. ISHIKAWA 31
D. ARBOL DE PROBLEMAS 32
E. PARETO 33
VI. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO DEL PRIMER AVANCE:
34
VII. PROPUESTA DE VALOR 36
A. Productividad total
B. Eficiencia
C. Capacidad
D. Costos de producción, plan agregado y localización
E. Diseño y modelamiento del nuevo sistema de planeación y control
de la producción (alineación de las estrategias corporativas y operativa)

VIII. ANALISIS DE PROPUESTA 39

IX. CONCLUSIONES 43
X. RECOMENDACIONES 44

4
 I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

Empresa: Homecenters Peruanos SA

RUC: 20536557858
Nombre comercial: Promart
Nacionalidad: Peruana

Promart Homecenter, es una tienda con todo lo que se necesita para el mejoramiento del
hogar: Materiales de construcción, acabados, organización, decoración, herramientas,
muebles e iluminación. Llega para acompañar al cliente en el proceso de tener el hogar
soñado, con un servicio experto y amable, a través de la entrega de productos y servicios
de excelente calidad y con los mejores precios.
Forma parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por el país y busca mejorar
el día a día de las familias peruanas.
Promart nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en tiendas de mejoramiento del
hogar. Porque una de los principales sueños de cada familia es  construir su casa con los
mejores equipamientos y acabados de la mejor calidad, Promart quiere que el camino a
tener la casa soñada sea más fácil y agradable.
Actualmente cuenta con 24 tiendas estratégicamente
ubicadas en el Perú, entre ellas 8 con presencia en Lima
en los distritos de Chorrillos, San Martín de Porres, dos
en Ate Vitarte, Breña, Jesús María, Villa Maria del Triunfo
y Lurin, el resto en provincias en las ciudades de: Trujillo,
Chiclayo, Piura, Juliaca, Huánuco, Sullana, Huancayo,
Cajamarca, Pucallpa, dos en Cusco, Moquegua, Pisco,

5
Talara y Jaén. Además, se tiene la apertura en Diciembre de dos tiendas más en provincia
Ica y Nuevo Chimbote. Por último, como proyecciones para el próximo año se estima la
apertura de tres tiendas más, con el fin de expandirse y tener mayor presencia en el
mercado en peruano.

Así Promart sigue generando constantemente nuevos puestos de trabajo y brindando

desarrollo profesional a todos los peruanos.

1. RUBRO PROCESOS:
PROMART pertenece al rubro de venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y
productos de vidrio en comercios especializados.

2. SERVICIOS DE PROMART:
 Asesoramiento
 Corte y dimensionado
 Servicio Post-venta
 Visitas técnicas e Instalaciones
 Armado de muebles
 Despacho a domicilio
 Centro de diseño
 Matizado computarizado de pinturas
 Productos a pedido
 Crédito a empresas
 Garantía de 1 año

3. INGRESOS:
Los ingresos por despacho a domicilio en el 2016 fueron de S/. 251,416.50n en el 2015 fue
de S/. 201132.8 y en el 2014 fue de S/.150,849.

4. VISIÓN:
Ser la marca de mejoramiento del hogar preferida por los consumidores para construir,
remodelar, mantener y decorar su hogar.

6
 5. MISIÓN:
Acompañar a nuestros clientes a tener el hogar soñado con un servicio experto y amable,
ofreciendo calidad a los mejores precios.

6. VALORES:
 Servicio amable
 Servicio experto
 Creatividad e Innovación
 Trabajo en equipo
 Superación
 Motivación
7. UBICACIÓN:
La sucursal de Ate se encuentra ubicada en el distrito de Ate.

8. PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA:

PROCESOS DEL AREA DE OPERACIONES

7
 PROCESOS ESTRATEGICOS

Planificación Gestión de la Gestión Comercial Estudio de

estratégica calidad del servicio mercado

C C
L PROCESOS OPERATIVOS L
I Administración de Gestión de I
Tienda servicios en línea
Limpieza de la
E tienda
E
Administración de
N base de datos
Atención al cliente
N
T T
E E
S PROCESOS DE APOYO S
Comercialización Capacitación de Finanzas y
personal contabilidad
Recursos humanos

Diseño de Asesoría legal Relaciones

publicidad corporativas

9. ORGANIGRAMA:
Área: Despacho a Domicilio

8
 Gerente
Tienda

Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente
Administrativo Div 1 Div 2 Div 3 Div 4

Cajas Tesorería Almacen

Recepción

Reposición

Despacho

10. MAPAS DE PROCESOS:

11. FLUJOGRAMA:
Entrega de pedidos con despacho a domicilio.

9
 12. CADENA DE VALOR:

Infraestructura de la empresa: Planeación, finanzas, asuntos legales, costos.

RRHH: Selección de personal, reclutamiento y capacitación

Desarrollo tecnológico: procesos de abastecimiento de almacen

Abastecimiento: Abastecimiento de camiones de carga

Logística
Logística Interna: Ventas: entrega Servicios: post-
Operaciones: Externa:
Proceso de a los puntos de venta cambios y
facturas procesamiento
pedido venta. recojo.
de pedidos

II. SITUACIÓN ACTUAL:

A. ANALISIS DEL MERCADO Y ENTORNO:

10
ANALISIS FODA
Fortalezas:
 Cuenta con un área de recursos humanos capacitado para un adecuado
reclutamiento, selección e inducción de personal. Cada departamento cuenta con
profesionales calificados.
 Es considerada una de las 20 empresas calificadas como “Great Place to Word
2016”.
 Cuenta con buenos recursos financieros al formar parte del Grupo Intercorp.
 Calidad de servicio y compromiso con los hogares.
 Innovación permanente.
 24 tiendas propias dentro del territorio nacional.
 Gran diversidad y calidad de productos para elección: cuenta con más de 1500
proveedores a nivel mundial.
 Precios accesibles.
 Respaldo de la Marca por permanecer al Grupo Intercorp.

Debilidades:
 El sistema de atención al cliente no se da abasto, ocasionando pérdida tanto de
ventas como de clientes, sobre todo con el aumento del sector inmobiliario.
 Productos de larga duración, por lo tanto enfrenta a las estacionalidades de la
moda.

Oportunidades:
 Penetración de mercado.
 Mercado atractivo.
 Introducción al comercio electrónico.
 Introducción a nuevos mercados.
 Satisfacer a los clientes con productos, servicios e infraestructura.

Amenazas:
 Comportamiento del consumidor (tradicional, informal).
 Aumento de competencia directa e indirecta.

B. IDENTIFICICACION DE LA DEMANDA:
Actualmente, se tiene que el 8% corresponde a las ventas con despacho a domicilio del
total de ingresos. Dicho porcentaje se debe influenciado a muchos factores por el cual se

11
compite con la competencia, dentro de ellos está: valores fletes, promociones y descuentos
que al final esto repercute en el gasto administrativo de la tienda.

C. ANALISIS PORTER:

- Proveedores:
No consideramos un poder negociación por parte de los proveedores ya que PROMART,
gracias a su amplia línea de productos, cuenta con una cartera de más de 1500
proveedores nacionales e internacionales, entre ellos podemos mencionar a Celima,
Stanley, Black & Decker, Dewalt, Bosh, Makita, etc.

- Competidores Potenciales:
Consideramos que HOME DEPOT y LOWE’S son 2 competidores potenciales que puedan
afectar algunas de las operaciones de PROMART y debido a esto tendríamos que aplicar
nuevas estrategias para captar y fidelizar a los clientes.

- Competidores en el Sector:
SODIMAC, MAESTRO y CASSINELLI son los competidores del sector HOMECENTER para
PROMART.
El líder del mercado es SODIMAC, después de la compra de MAESTRO, cuenta con 53
tiendas a nivel nacional y CASSINELLI con 10 locales; frente a los 23 locales con los que
cuenta PROMART.

- Compradores:
No consideramos que un cliente tenga poder sobre la empresa, dado que PROMART,
debido a ser un retail, cuenta con una amplia cartera de clientes, tanto para personas
naturales como clientes corporativos, asimismo, se especializa en ofrecer productos de
calidad y servicios confiables.

- Productos Sustitos:

12
Debido a la alta competencia en este sector, el cliente tiene múltiples opciones a elegir, esto
puede influir en la compra de los productos en otros establecimientos como centros
ferreteros, ferreterías pequeñas e informales.

13
D. CANVAS:

14
 E. ANALISIS PESTEL:

POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGIC ECOLÓGICOS

OS
Uno de los primeros El sector vivienda crecería entre Debido a la PROMART apuesta por el

mecanismos 4% y 5% al cierre del presente presencia de la cuidado y protección del medio

ambiente, minimizando los
impulsados por el año impulsado por un mejor tecnología en la
impactos en la operación del
Poder Ejecutivo, es el desempeño del consumo vida cotidiana de
negocio que afectan el planeta.
mecanismo de leasing privado, estimó el presidente del las personas,
Teniendo en cuenta la
inmobiliario, con esta Consejo Directivo de la Cámara PROMART identificación, medición y
medida se espera que Peruana de la Construcción implemento el disminución de los residuos
el mercado inmobiliario (Capeco). sistema de una generados, para que puedan ser
se dinamice de manera Pese a la coyuntura de página web donde utilizados como materias primas

importante en el contracción del sector es posible realizar o productos.  Incluye programas

pos consumos: pilas, bombillas,
transcurso del segundo construcción, debido a la compras en línea
llantas, baterías.
semestre y que la desaceleración de la economía mediante el uso de
venta de viviendas y al comportamiento del catálogos.
crezca un 16 %, frente mercado de home centers,
a 2015; esto PROMART en el acumulado del
favorecerá a la año ha crecido en ventas en dos
demanda del dígitos, por lo que al cierre del
equipamiento y mejora 2015, y en línea con nuestra
del hogar. expectativa de inicios del 2016,
creceremos también en dos
dígitos.

F. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGÍA ACTUAL: CORPORATIVA VS

OPERACIONES:
Estrategia corporativa:

Incrementar la cartera de clientes corporativos por concentración de desarrollo

de productos y/o servicios. Durante 2016 en adelante se avanzó en acuerdos
regionales con proveedores estratégicos, optimizar la cadena de abastecimiento,
apoyar la expansión del formato Homy y fortalecer la imagen y presencia de las
principales marcas propias de la cadena. 

La empresa suscribió acuerdos regionales con más de 50 proveedores

internacionales líderes, para estrechar el trabajo conjunto. Se produjo un
aumento de los proveedores que cruzaron el umbral de su país de origen. Se
trata de una política corporativa que da la oportunidad de crecer junto con
Promart, lo que exige alcanzar una capacidad productiva y niveles de calidad de
estándares mundiales, capaces de penetrar y abastecer la demanda de los
cuatro mercados donde la marca está presente.

15
  Estrategia operativa: el área de operaciones y procesos se encarga de estudiar
todos lo que se realiza en tienda, el cual brinda soporte, actualización e
incorporación de mejoras con el fin de brindar al cliente un servicio de calidad,
experto y amable dentro de la tienda; además de contar con una mayor variedad
de productos accesibles y de calidad que le permita a la empresa incrementar
sus ventas.

 Licencias de Tecnología
 Puntualidad en la entrega
 Rotación de productos
 Abastecimiento de productos
 Organización de la distribución de los productos por zonas de venta.
 Control de inventarios

G. ANÁLISIS DEL PROCESO SIPOC:

 Diagrama de SIPOC de la operación del despacho a domicilio

SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS COSTUMERS

* Proveedores * Programación de entrega de *Ruteo de pedidos *Clientes
pedidos *Picking de mercadería en el *Mercadería paletizada por *Tiendas
sistema pedido
*Emisión de guía de remisión *Comprobante de pago de los
*Despacho de mercadería pedidos contra entrega
*Ingresar pedidos en el
sistema de ruteo

1.1. ANÁLISIS DEL PROCESO DAP:

Diagrama 1 Hoja:1
Objeto:
Envío de producto a cliente
Actividad:
Despacho a domicilio
Método: Actual
Lugar: Área de Despacho
Operario:Gestor de Almacen
Compuesto por: Jefe de despacho a domicilio Fecha: 02-04-2015
Aprobado por: Ingienería y Procesos Fecha: 05-04-2015

Símbolo
Descripción T (minutos) Observaciones

Gestor de despacho verifica los pedidos 40 minutos x

Se reporta el estado de los pedidos 5 minutos x Al jefe de Almacen
Sub gerente de turno revisa el caso 20 minutos x Al centro de servicios y Sub gerente de Turno
Se concluye con el picking de los pedidos Varia dependiendo la cantidad de pedidos x
Se confirma la disponibilidad de carga 5 minutos x Se informa al Jefe de Almacen y Gestor de Almacen
Se procede con la emisón de la guía de remisión 30 minutos x Quien informa al transpotista para la carga
Se procede con la validación de Transporte y prevención 15 minutos x
Carga del pedido Varia dependiendo la cantidad de pedidos x
Se actualiza el sistema de ruteo 10 minutos x Gestor de almacen carga el Beetrack
Se coloca en transito los pedidos Varia dependiendo la cantidad de pedidos x
Se archiva las guías Varia dependiendo la cantidad de pedidos x
Actualiza los pedidos VS el sistema de ruteo Varia dependiendo la cantidad de pedidos x

III. ESTRATEGÍA ACTUAL:

16
 a. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Abrir 26 establecimientos en 5 años.

2. Obtener 300 mil visitantes mensual por sucursal a nivel nacional durante los
próximos 5 años.
3. Incrementar el nivel de posicionamiento a 20% de la organización en el sector de
suministros de proyectos de construcción y vivienda durante los próximos 2 años.
4. Incrementar nuestra cartera de clientes empresas en un 15% anual por sucursal en
los próximos 2 años.
5. Incrementar la variedad de productos en un 10% anual durante los años 2017 –
2108.
6. Aumentar las visitas de nuestro sitio web en un 50% (de 30.000 a 50.500 al mes)
para la inauguración de nuestro nuevo local en provincias a fines de año del 2017.
7. Aumentar las ventas en un 20% anual por sucursal durante los años 2018 – 2019.

b. ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIAS EXTERNA ESTRATEGIAS INTERNAS

Intensiva Benchmarking de competidores:
·         Desarrollo de Mercado.
Comparación con empresas de la competencia.
Penetración de Mercado: ·         Sodimac
·         Maestro
·         Incrementar la participación del mercado ·         Celima

17
 IV. MEDICION DE INDICADORES:

A. PRODUCTIVIDAD TOTAL
 Salidas: Se considera el total de pedidos con despacho a domicilio entregado en los años 2014 al 2017 de la sucursal de Ate.

Salidas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales
2017 255 227 210 218 267 222 173 235 270 0 0 0 2077
2016 243 216 200 208 254 211 165 224 257 268 281 295 2822
2015 202 180 167 173 212 176 137 187 214 227 255 268 2398
2014 169 150 139 144 177 147 114 155 179 213 189 175 1951

 Recursos: Se considera a los gestores de despacho para la ejecución de las entregas.

Total: 2 Gestores (Turno mañana y Tarde)

Sueldo: S/. 850.00 mensualmente para el año 2014, S/. 950.00 para el año 2015 y S/. 1,000.00 soles para el años 2016.

Horas: 8 horas al día por 25 días al mes y 11 meses al año

Productividad Total del año 2014 al 2017:
Año 2017 2014 2015 2016
Salidas 1951 2398 2822
Trabajadores 2 2 2
Sueldo por trabajador 850 950 1000
Productividad total 1.15 1.26 1.41
Variación - 9.97% 11.80%

Se puede decir que la productividad ha incrementado en 11.80% en el año 2016.

Además, se tiene que por cada Gestor de Despacho realiza la preparación de 1.41 pedido con despacho a domicilio, considerando que en
promedio esta sucursal debe realizar entre 20 a 40 pedidos diarios (lunes a sábado), el cual los factores como: pedidos incompletos por falta
de stock, reprogramaciones no informados a tiempo, la deficiencia del sistema, subir los pedidos al camión; durante el día no se dan abasto,
debido a esto en ocasiones se tiene que solicitar personal del área de almacén.

18
 B. Pronósticos Cuantitativos
a. Promedio Móvil Simple

Posición a proyectar: 2

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 3

Paso 2: Proyectar Demanda

∑ Demanda periodos anteriores

#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139 159.50 20.50 20.50
4 144 144.50 0.50 0.50
5 177 141.50 -35.50 35.50
6 147 160.50 13.50 13.50
7 114 162.00 48.00 48.00
8 155 130.50 -24.50 24.50
9 179 134.50 -44.50 44.50
10 213 167.00 -46.00 46.00
11 189 196.00 7.00 7.00
12 175 201.00 26.00 26.00
13 202 182.00 -20.00 20.00
14 180 188.50 8.50 8.50
15 167 191.00 24.00 24.00
16 173 173.50 0.50 0.50
17 212 170.00 -42.00 42.00
18 176 192.50 16.50 16.50
19 137 194.00 57.00 57.00
20 187 156.50 -30.50 30.50
21 214 162.00 -52.00 52.00
22 227 200.50 -26.50 26.50
23 255 220.50 -34.50 34.50
24 268 241.00 -27.00 27.00
25 243 261.50 18.50 18.50
26 216 255.50 39.50 39.50
27 200 229.50 29.50 29.50
28 208 208.00 0.00 0.00
29 254 204.00 -50.00 50.00
30 211 231.00 20.00 20.00
31 165 232.50 67.50 67.50
32 165 188.00 23.00 23.00
33 224 165.00 -59.00 59.00
34 257 194.50 -62.50 62.50
35 268 240.50 -27.50 27.50
36 281 262.50 -18.50 18.50 30.01

19
Posición a proyectar: 3

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 4

Paso 2: Proyectar Demanda

∑ Demanda periodos anteriores

#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144 152.67 8.67 8.67
5 177 144.33 -32.67 32.67
6 147 153.33 6.33 6.33
7 114 156.00 42.00 42.00
8 155 146.00 -9.00 9.00
9 179 138.67 -40.33 40.33
10 213 149.33 -63.67 63.67
11 189 182.33 -6.67 6.67
12 175 193.67 18.67 18.67
13 202 192.33 -9.67 9.67
14 180 188.67 8.67 8.67
15 167 185.67 18.67 18.67
16 173 183.00 10.00 10.00
17 212 173.33 -38.67 38.67
18 176 184.00 8.00 8.00
19 137 187.00 50.00 50.00
20 187 175.00 -12.00 12.00
21 214 166.67 -47.33 47.33
22 227 179.33 -47.67 47.67
23 255 209.33 -45.67 45.67
24 268 232.00 -36.00 36.00
25 243 250.00 7.00 7.00
26 216 255.33 39.33 39.33
27 200 242.33 42.33 42.33
28 208 219.67 11.67 11.67
29 254 208.00 -46.00 46.00
30 211 220.67 9.67 9.67
31 165 224.33 59.33 59.33
32 165 210.00 45.00 45.00
33 224 180.33 -43.67 43.67
34 257 184.67 -72.33 72.33
35 268 215.33 -52.67 52.67
20
36 281 249.67 -31.33 31.33 30.93
Posición a proyectar: 3

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 4

Paso 2: Proyectar Demanda

∑ Demanda periodos anteriores

#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144
5 177 150.50 -26.50 26.50
6 147 152.50 5.50 5.50
7 114 151.75 37.75 37.75
8 155 145.50 -9.50 9.50
9 179 148.25 -30.75 30.75
10 213 148.75 -64.25 64.25
11 189 165.25 -23.75 23.75
12 175 184.00 9.00 9.00
13 202 189.00 -13.00 13.00
14 180 194.75 14.75 14.75
15 167 186.50 19.50 19.50
16 173 181.00 8.00 8.00
17 212 180.50 -31.50 31.50
18 176 183.00 7.00 7.00
19 137 182.00 45.00 45.00
20 187 174.50 -12.50 12.50
21 214 178.00 -36.00 36.00
22 227 178.50 -48.50 48.50
23 255 191.25 -63.75 63.75
24 268 220.75 -47.25 47.25
25 243 241.00 -2.00 2.00
26 216 248.25 32.25 32.25
27 200 245.50 45.50 45.50
28 208 231.75 23.75 23.75
29 254 216.75 -37.25 37.25
30 211 219.50 8.50 8.50
31 165 218.25 53.25 53.25
32 165 209.50 44.50 44.50
33 224 198.75 -25.25 25.25
34 257 191.25 -65.75 65.75
35 268 202.75 -65.25 65.25
36 281 228.50 -52.50 52.50 31.55

21
Posición a proyectar: 4

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 5

Paso 2: Proyectar Demanda

∑ Demanda periodos anteriores

#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144
5 177
6 147 155.80 8.80 8.80
7 114 151.40 37.40 37.40
8 155 144.20 -10.80 10.80
9 179 147.40 -31.60 31.60
10 213 154.40 -58.60 58.60
11 189 161.60 -27.40 27.40
12 175 170.00 -5.00 5.00
13 202 182.20 -19.80 19.80
14 180 191.60 11.60 11.60
15 167 191.80 24.80 24.80
16 173 182.60 9.60 9.60
17 212 179.40 -32.60 32.60
18 176 186.80 10.80 10.80
19 137 181.60 44.60 44.60
20 187 173.00 -14.00 14.00
21 214 177.00 -37.00 37.00
22 227 185.20 -41.80 41.80
23 255 188.20 -66.80 66.80
24 268 204.00 -64.00 64.00
25 243 230.20 -12.80 12.80
26 216 241.40 25.40 25.40
27 200 241.80 41.80 41.80
28 208 236.40 28.40 28.40
29 254 227.00 -27.00 27.00
30 211 224.20 13.20 13.20
31 165 217.80 52.80 52.80
32 165 207.60 42.60 42.60
33 224 200.60 -23.40 23.40
34 257 203.80 -53.20 53.20
35 268 204.40 -63.60 63.60
36 281 215.80 -65.20 65.20 32.46

22
b. Promedio Móvil Ponderado

Posición a proyectar: 2

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 3

Paso 2: Proyectar Demanda

0.6
2 Pesos:
0.4

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139 157.60 18.60 18.60
4 144 143.40 -0.60 0.60
5 177 142.00 -35.00 35.00
6 147 163.80 16.80 16.80
7 114 159.00 45.00 45.00
8 155 127.20 -27.80 27.80
9 179 138.60 -40.40 40.40
10 213 169.40 -43.60 43.60
11 189 199.40 10.40 10.40
12 175 198.60 23.60 23.60
13 202 180.60 -21.40 21.40
14 180 191.20 11.20 11.20
15 167 188.80 21.80 21.80
16 173 172.20 -0.80 0.80
17 212 170.60 -41.40 41.40
18 176 196.40 20.40 20.40
19 137 190.40 53.40 53.40
20 187 152.60 -34.40 34.40
21 214 167.00 -47.00 47.00
22 227 203.20 -23.80 23.80
23 255 221.80 -33.20 33.20
24 268 243.80 -24.20 24.20
25 243 262.80 19.80 19.80
26 216 253.00 37.00 37.00
27 200 226.80 26.80 26.80
28 208 206.40 -1.60 1.60
29 254 204.80 -49.20 49.20
30 211 235.60 24.60 24.60
31 165 228.20 63.20 63.20
32 165 183.40 18.40 18.40
33 224 165.00 -59.00 59.00
34 257 200.40 -56.60 56.60
35 268 243.80 -24.20 24.20
36 281 263.60 -17.40 17.40 29.19

23
Posición a proyectar: 3

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 4

Paso 2: Proyectar Demanda

0.5
3 Pesos: 0.3
0.2

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144 148.30 4.30 4.30
5 177 143.70 -33.30 33.30
6 147 159.50 12.50 12.50
7 114 155.40 41.40 41.40
8 155 136.50 -18.50 18.50
9 179 141.10 -37.90 37.90
10 213 158.80 -54.20 54.20
11 189 191.20 2.20 2.20
12 175 194.20 19.20 19.20
13 202 186.80 -15.20 15.20
14 180 191.30 11.30 11.30
15 167 185.60 18.60 18.60
16 173 177.90 4.90 4.90
17 212 172.60 -39.40 39.40
18 176 191.30 15.30 15.30
19 137 186.20 49.20 49.20
20 187 163.70 -23.30 23.30
21 214 169.80 -44.20 44.20
22 227 190.50 -36.50 36.50
23 255 215.10 -39.90 39.90
24 268 238.40 -29.60 29.60
25 243 255.90 12.90 12.90
26 216 252.90 36.90 36.90
27 200 234.50 34.50 34.50
28 208 213.40 5.40 5.40
29 254 207.20 -46.80 46.80
30 211 229.40 18.40 18.40
31 165 223.30 58.30 58.30
32 165 196.60 31.60 31.60
33 224 174.20 -49.80 49.80
34 257 194.50 -62.50 62.50
35 268 228.70 -39.30 39.30
36 281 255.90 -25.10 25.10 29.47

24
Posición a proyectar: 4

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 5

Paso 2: Proyectar Demanda

0.3
0.4
4 Pesos:
0.2
0.1

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144
5 177 145.70 -31.30 31.30
6 147 153.50 6.50 6.50
7 114 157.60 43.60 43.60
8 155 142.80 -12.20 12.20
9 179 139.20 -39.80 39.80
10 213 153.20 -59.80 59.80
11 189 177.90 -11.10 11.10
12 175 193.20 18.20 18.20
13 202 188.60 -13.40 13.40
14 180 189.70 9.70 9.70
15 167 188.70 21.70 21.70
16 173 180.00 7.00 7.00
17 212 174.90 -37.10 37.10
18 176 184.20 8.20 8.20
19 137 188.90 51.90 51.90
20 187 171.20 -15.80 15.80
21 214 167.30 -46.70 46.70
22 227 184.00 -43.00 43.00
23 255 204.80 -50.20 50.20
24 268 228.80 -39.20 39.20
25 243 249.20 6.20 6.20
26 216 253.80 37.80 37.80
27 200 241.10 41.10 41.10
28 208 221.80 13.80 13.80
29 254 209.90 -44.10 44.10
30 211 221.00 10.00 10.00
31 165 226.50 61.50 61.50
32 165 205.50 40.50 40.50
33 224 183.10 -40.90 40.90
34 257 187.30 -69.70 69.70
35 268 216.20 -51.80 51.80
36 281 244.50 -36.50 36.50 31.88

25
 Posición a proyectar: 5

Paso 1: Determinar la posición a proyectar

#pedidos + 1 = 6

Paso 2: Proyectar Demanda

0.2
0.3
5 Pesos: 0.1
0.3
0.1

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169
2 150
3 139
4 144
5 177
6 147 154.40 7.40 7.40
7 114 153.60 39.60 39.60
8 155 141.70 -13.30 13.30
9 179 147.40 -31.60 31.60
10 213 155.50 -57.50 57.50
11 189 160.70 -28.30 28.30
12 175 177.50 2.50 2.50
13 202 182.20 -19.80 19.80
14 180 193.60 13.60 13.60
15 167 192.10 25.10 25.10
16 173 179.00 6.00 6.00
17 212 180.80 -31.20 31.20
18 176 185.20 9.20 9.20
19 137 184.20 47.20 47.20
20 187 170.00 -17.00 17.00
21 214 177.00 -37.00 37.00
22 227 186.60 -40.40 40.40
23 255 187.00 -68.00 68.00
24 268 210.30 -57.70 57.70
25 243 235.70 -7.30 7.30
26 216 244.00 28.00 28.00
27 200 242.10 42.10 42.10
28 208 235.00 27.00 27.00
29 254 222.90 -31.10 31.10
30 211 222.30 11.30 11.30
31 165 220.80 55.80 55.80
32 165 204.10 39.10 39.10
33 224 200.60 -23.40 23.40
34 257 199.50 -57.50 57.50
35 268 205.70 -62.30 62.30
36 281 219.10 -61.90 61.90 32.23

26
c. Regresión Lineal
(#Pedidos)
Periodo Proyección Error Error Absoluto MAD
Demanda
1 169 146.58 -22.42 22.42
2 150 149.38 -0.62 0.62
3 139 152.18 13.18 13.18
4 144 154.98 10.98 10.98
5 177 157.78 -19.22 19.22
6 147 160.58 13.58 13.58
7 114 163.38 49.38 49.38
8 155 166.18 11.18 11.18
9 179 168.98 -10.02 10.02
10 213 171.78 -41.22 41.22
11 189 174.58 -14.42 14.42
12 175 177.38 2.38 2.38
13 202 180.18 -21.82 21.82
14 180 182.98 2.98 2.98
15 167 185.78 18.78 18.78
16 173 188.58 15.58 15.58
17 212 191.38 -20.62 20.62
18 176 194.18 18.18 18.18
19 137 196.98 59.98 59.98
20 187 199.78 12.78 12.78
21 214 202.58 -11.42 11.42
22 227 205.38 -21.62 21.62
23 255 208.19 -46.81 46.81
24 268 210.99 -57.01 57.01
25 243 213.79 -29.21 29.21
26 216 216.59 0.59 0.59
27 200 219.39 19.39 19.39
28 208 222.19 14.19 14.19
29 254 224.99 -29.01 29.01
30 211 227.79 16.79 16.79
31 165 230.59 65.59 65.59
32 165 233.39 68.39 68.39
33 224 236.19 12.19 12.19
34 257 238.99 -18.01 18.01
35 268 241.79 -26.21 26.21
36 281 244.59 -36.41 36.41 23.671

27
d. Ajuste Exponencial

α= 0.4

∑ Demanda periodos
#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169 195.58 26.58 26.58
2 150 184.95 34.95 34.95
3 139 170.97 31.97 31.97
4 144 158.18 14.18 14.18
5 177 152.51 -24.49 24.49
6 147 162.31 15.31 15.31
7 114 156.18 42.18 42.18
8 155 139.31 -15.69 15.69
9 179 145.59 -33.41 33.41
10 213 158.95 -54.05 54.05
11 189 180.57 -8.43 8.43
12 175 183.94 8.94 8.94
13 202 180.37 -21.63 21.63
14 180 189.02 9.02 9.02
15 167 185.41 18.41 18.41
16 173 178.05 5.05 5.05
17 212 176.03 -35.97 35.97
18 176 190.42 14.42 14.42
19 137 184.65 47.65 47.65
20 187 165.59 -21.41 21.41
21 214 174.15 -39.85 39.85
22 227 190.09 -36.91 36.91
23 255 204.86 -50.14 50.14
24 268 224.91 -43.09 43.09
25 243 242.15 -0.85 0.85
26 216 242.49 26.49 26.49
27 200 231.89 31.89 31.89
28 208 219.14 11.14 11.14
29 254 214.68 -39.32 39.32
30 211 230.41 19.41 19.41
31 165 222.65 57.65 57.65
32 165 199.59 34.59 34.59
33 224 185.75 -38.25 38.25
34 257 201.05 -55.95 55.95
35 268 223.43 -44.57 44.57
36 281 241.26 -39.74 39.74 29.27

28
 α= 0.6

∑ Demanda periodos
#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169 195.58 26.58 26.58
2 150 179.63 29.63 29.63
3 139 161.85 22.85 22.85
4 144 148.14 4.14 4.14
5 177 145.66 -31.34 31.34
6 147 164.46 17.46 17.46
7 114 153.99 39.99 39.99
8 155 129.99 -25.01 25.01
9 179 145.00 -34.00 34.00
10 213 165.40 -47.60 47.60
11 189 193.96 4.96 4.96
12 175 190.98 15.98 15.98
13 202 181.39 -20.61 20.61
14 180 193.76 13.76 13.76
15 167 185.50 18.50 18.50
16 173 174.40 1.40 1.40
17 212 173.56 -38.44 38.44
18 176 196.62 20.62 20.62
19 137 184.25 47.25 47.25
20 187 155.90 -31.10 31.10
21 214 174.56 -39.44 39.44
22 227 198.22 -28.78 28.78
23 255 215.49 -39.51 39.51
24 268 239.20 -28.80 28.80
25 243 256.48 13.48 13.48
26 216 248.39 32.39 32.39
27 200 228.96 28.96 28.96
28 208 211.58 3.58 3.58
29 254 209.43 -44.57 44.57
30 211 236.17 25.17 25.17
31 165 221.07 56.07 56.07
32 165 187.43 22.43 22.43
33 224 173.97 -50.03 50.03
34 257 203.99 -53.01 53.01
35 268 235.80 -32.20 32.20
36 281 255.12 -25.88 25.88 28.21

29
 α= 0.8

∑ Demanda periodos
#periodo

Periodo Demanda Proyección Error Error Absoluto MAD

1 169 195.58 26.58 26.58
2 150 174.32 24.32 24.32
3 139 154.86 15.86 15.86
4 144 142.17 -1.83 1.83
5 177 143.63 -33.37 33.37
6 147 170.33 23.33 23.33
7 114 151.67 37.67 37.67
8 155 121.53 -33.47 33.47
9 179 148.31 -30.69 30.69
10 213 172.86 -40.14 40.14
11 189 204.97 15.97 15.97
12 175 192.19 17.19 17.19
13 202 178.44 -23.56 23.56
14 180 197.29 17.29 17.29
15 167 183.46 16.46 16.46
16 173 170.29 -2.71 2.71
17 212 172.46 -39.54 39.54
18 176 204.09 28.09 28.09
19 137 181.62 44.62 44.62
20 187 145.92 -41.08 41.08
21 214 178.78 -35.22 35.22
22 227 206.96 -20.04 20.04
23 255 222.99 -32.01 32.01
24 268 248.60 -19.40 19.40
25 243 264.12 21.12 21.12
26 216 247.22 31.22 31.22
27 200 222.24 22.24 22.24
28 208 204.45 -3.55 3.55
29 254 207.29 -46.71 46.71
30 211 244.66 33.66 33.66
31 165 217.73 52.73 52.73
32 165 175.55 10.55 10.55
33 224 167.11 -56.89 56.89
34 257 212.62 -44.38 44.38
35 268 248.12 -19.88 19.88
36 281 264.02 -16.98 16.98 27.23

30
Después de haber desarrollado la evaluación de pronósticos de los años 2014 al 2016 de la
sucursal de Ate, se tiene que el método aplicar es de Regresión lineal con el menor MAD
con 23.67.

C. Pronósticos Cualitativos
En el desarrollo de pronósticos cualitativos para aplicarlos en el área de despacho a
domicilio se tiene en cuenta dos:

 Jurado de opinión ejecutiva

Esto es porque las decisiones en base a los procesos, objetivos y estrategias
son los gerentes de las áreas involucradas (Operaciones, Logística, comercial,
contabilidad, Marketing), puesto que estos llevan años de experiencia en el rubro
para el mejor desarrollo del pronóstico.

 Investigación de Mercado
Esto es que no solo la experiencia de la gerencia es necesaria para lograr un
mejor pronóstico, sino también se requiere información del porque el cliente
prefiere por el servicio de retiro en tienda y no el de despacho a domicilio, a su
vez ponerlo en práctica y evaluar la viabilidad de mejorar tarifas o incrementar
promociones, atención al cliente y servicio post venta.

31
 V. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPROTUNIDAD DE MEJORA:

A. BRAINSTORNIN
 Los procesos operativos son lentos.
 Falta capacidad de almacenes.
 Falta de coordinación en los despachos.
 Pérdida de mercadería por espacio.
 Agilizar el proceso de atención al área de despacho.
 El personal no se encuentra capacitado para utilizar correctamente los
herramientas que permite tener mayor control sobre los despachos
realizados a los clientes.
 Falta de registros integrados para la gestión de despacho que incurre en
pérdida de mercadería y atención al cliente.
 Se observa que a través del tiempo no se ha tomado medidas que
permitan tener un mayor control sobre los despachos.
 Pérdida de oportunidad de ventas.
 Falta de tecnología para atender pedidos por el registro de despacho en
la logística.

B. 5 POR QUÉ´S
 ¿Por qué han ocurrido problemas con el servicio?
Porque los procesos operativos son muy lentos.
 ¿Por qué son muy lentos los procesos operativos?
Porque el sistema de información no es unificado
 ¿Por qué el sistema no está unificado?
Porque no le han dado importancia en adquirir un software independiente.
 ¿Por qué no se cuenta con un adecuado software?
Porque aún no se implementa
 ¿Por qué no se implementa?
Porque no aún no ha sido planteado

32
 C. ISHIKAWA

Lo que nos muestra este diagrama son las causas la cual generan el problema, se ha identificado 4 categorías, las cuales son Personal,
Tecnología, Infraestructura, Servicio final. según el modelo, éste nos dice que tenemos que identificar las categorías para poder desglosar las
causas que originan y poder minimizar, hallando que la razón principal de este problema es la tecnológica que ayude a agilizar el proceso de
atención al área de despacho, además de ello, no contamos con la información actualizada para la realización de las actividad, lo que genera
perdida en ventas ya que va directamente a la entrega de pedidos, y falta de información debido a que se desconoce si los trabajo fueron
realizados o no. Después del análisis de las causas se ha llegado a la conclusión que la mejor forma de atacar este problema es contar un
sistema integrado que nos ayude a mejorar la comunicación entre las áreas y que las soluciones a los problemas sea mucho más eficiente y
rápida para si no tener demora en los despachos y no pierda rentabilidad.

33
 D. ARBOL DE PROBLEMAS
El análisis del árbol de problemas nos lleva a identificar el problema más importante del
área de despacho, sus causas y consecuencias.

Determinamos los principales efectos y consecuencias de este problema que como se

ve reflejado en el gráfico adjunto estos son parte de las ramas principales del árbol,
reservándose las ramificaciones para los efectos:

 Indirectos: Falta de registro integrado para gestión despacho, perdida de

mercadería, pérdidas para el negocio (ingresos, ganancias) y la pérdida de calidad
en el servicio.
 Directos: Errores en sistema, desorden, as devoluciones y la insatisfacción.

En las raíces se expresan las causas y orígenes del problema central, ordenándose
también en causas indirectas y directas:

 Indirectas: Falta de tecnología, falta de espacio exclusivo, falta de personal en

despacho y la ineficacia en el servicio de despacho
 Directas: Tenemos la tecnología, Infraestructura, personal y entregas.

El resultado de este análisis permite fijar una jerarquización de las causas y

consecuencias de la situación de lentitud en el proceso de despacho.

34
 E. PARETO
Incidencias Promart

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
INCIDENCIAS Acumulado
FALTA DE STOCK SUFICIENTE 23 23% 23%
PERDIDA DE MERCADERIA 10 10% 33%
ENTREGAS FUERA DE TIEMPO 45 45% 78%
ERROR DE CODIFICACION DE PRODUCTO 15 15% 93%
OTROS 7 7% 100%
100 100%

35
 VI. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO DEL PRIMER AVANCE:

 En primer lugar, podemos concluir que el área de despacho, tiene procesos de

gran importancia que van a inferir en la calidad del servicio de la empresa,
dado que se trata directamente de la entrega del producto, siendo esta una
etapa clave para que el consumidor tome la decisión de volver o quedar
fidelizado.
 En segundo lugar observamos que la Empresa, a pesar de tener como valor
brindar un servicio experto y amable, cuenta con poco personal para la
demanda de pedidos que reciben tanto en forma personal como en línea,
ocasionando ciertos niveles de tensión y estrés al personal que muchas veces
se encuentra saturado por las solicitudes de los clientes que de acuerdo a los
pronósticos y tendencias es que se incremente en los próximos años, ya que
es parte de la estrategia de la Empresa crecer en ventas en un 20% anual y
las visitas por la web en un 50%. Sin embargo, vemos como una gran debilidad
de que pese a que los procesos del área de despacho están asistidos por
aplicaciones digitales, no cuenta con un solo sistema integrado o software que
permita la interconexión entre las diferentes áreas de manera interna y con las
otras tiendas de manera externa, impidiendo que se alcance una eficiencia del
100% que permita tener una ventaja referencial dentro del mercado, en base a
valores agregados como la rapidez y agilidad en el despacho de los pedidos.
Este problema podría solucionarse implementándose el WMS (Warehouse
Management System), el cual es un sistema de gestión operativa en la nube
que actualmente la empresa usa en sus centros de distribución, el cual permite
identificar las mercancías y conocer su ubicación, gestionar los recursos para
su movilización, organizar el trabajo, a través, de terminales radiofrecuencia y
sistema de códigos de barra.
Una de las ventajas que proporciona este sistema en la nube es que
proporciona una rápida retroalimentación sobre la capacidad de la empresa
para solventar la demanda. De este modo se puede contrastar la visibilidad de
los productos, obtener información rápida sobre el estado de los inventarios,

36
 visualizar pedidos en proceso y organizar calendarios de producción más
eficiente.
 Igualmente es imprescindible que la empresa cuente con indicadores de la
cantidad de productos que tienen mayor demanda para no tener contingencias
por exceso o falta de stock, ya que no cuentan con la infraestructura o espacio
exclusivo y necesario para el almacenamiento transitorio de los despachos,
ocasionando incidencias como pérdida o deterioro de los productos.
 Finalmente, todos estos factores o variables de la productividad; como el
personal que se requiere, el capital necesario para la adquisición de un
Sistema y la adecuada administración de una infraestructura adecuada para el
almacenamiento transitorio de los despachos, intervienen en el incremento de
la productividad de la sucursal de Ate con 1.41 para el 2016, con una variación
del año 2016 con el año 2015 es de 11.80%, mientras que la variación del
2015 con el 2014 es de 9.97%, esto quiere decir que cada gestor de despacho
realiza la preparación de 1.41 pedido con despacho a domicilio.
 Finalmente recomendamos considerar una mejor administración de las
operaciones para lograr superar las debilidades de esta área, que no es fácil
de administrar pero que con indicadores reales y pronósticos específicos
puede encontrar en la capacitación de su personal mejoras en la distribución
de sus espacios e inversión en asistencia tecnológica, reducir costos y crear
mayor valor a la organización.

37
 VII. PROPUESTA DE VALOR

A. Productividad total

La productividad total presenta una variación del 11.80% para el incremento de

pedidos a distribuir donde la empresa no se abastece de la demanda requerida es
por ello que esta propuesta tiene como finalidad mejorar la productividad total de
despacho en una variación del 22% esto se lograra gracias a la disminución de
tiempo de entrega de los pedidos.
Actualmente el tiempo de entrega que se maneja es de 11 horas durante el día un
solo turno (transcurso del día), esto genera malestar a los clientes ya que tienen que
mantenerse todo el día en su domicilio a la espera de su pedido.
Por ello estamos proponiendo considerar 2 turnos de entrega, en el turno mañana y
tarde con un máximo de entrega por turno de 4 horas. Esto permitirá ampliar nuestra
capacidad de pedidos.

Productividad total = total de pedidos entregados/ (empleado + sueldo)

Año 2017 2014 2015 2016

Salidas 1951 2398 2822
Trabajadores 2 2 2
Sueldo por trabajador 850 950 1000
Productividad total 1.15 1.26 1.41
Variación - 9.97% 11.80%

2014= 1951/(2*850) = 1.15

2015= 2398/(2*950) = 1.26

2016=2822/(2*1000) = 1.41

38
 B. Eficiencia

Gracias a la reducción de los tiempos de entrega, esto no permitirá ser más eficientes en
cuanto a la logística de entrega de tal manera que lograremos que PROMART tenga una
ventaja competitiva frente a nuestro principal competidor, que maneja un tiempo máximo
de distribución de 48 horas.
Antes se manejaba una eficiencia del 90% en la entrega de los pedidos, ahora con el
nuevo sistema de entrega implementado que se divide en 2 turnos como se mencionó
líneas arriba nos permitirá tener una eficiencia del 95%.

               
Pedidos
Información Anual entregados 2540 = 90%
  Total pedidos 2822
   
   
Pedidos
Información Anual entregados 2685 = 95%
  Total pedidos 2822
               

C. Capacidad

La capacidad de pedidos a distribuir actualmente es de 25 a 30 pedidos por día y con

implantación del nuevo sistema mejoraremos nuestra capacidad de distribución
aumentará de 30 a 40 pedidos por día.

Pedido Tiempo de entrega 11 Horas = 25 a 30 pedidos

Tiempo de entrega
Mañana 4 Horas = 20 pedidos
Tarde 4 Horas = 20 pedidos
         

Además, otro punto importante a considerar es evaluar el espacio designado para los
pedidos de despacho, ya que actualmente este es muy reducido y no es especifico,
teniendo en cuenta que el espacio del almacén de la tienda de ate tiene una dimensión de

39
mil metros cuadrados, se deberá destinar un espacio de entre 400 metros con racks de 3
pisos para la ubicación y almacenamiento de los pedidos

D. Costos de producción, plan agregado y localización

Con respecto al costo de producción se tiene que Promart es una empresa que se dedica
a la compra y venta de productos terminados del cual el costo de estos mismos como
elaboración, empaquetado y presentación se encuentran dentro del precio negociado
entre el área comercial con los proveedores.

Con respecto al plan agregado se tiene que Promart maneja una variedad de productos
como inventario, del cual este es manejado por matrices en base a la rotación de los
mismos y ubicación de la tienda. Y para atender los pedidos con el servicio de despacho
se toma en cuenta este inventario, del cual no todos los pedidos resultan ser iguales en
descripción y cantidad, debido a esto no podríamos estimar la demanda que tienen todos
los productos ya que este es incierto en el tiempo.

Con respecto a la localización al saber que Promart por ser una empresa que
comercializa productos, no está enfocada en adquirir locales para úsalo como almacenes
ya que estos son parte de la estructura de cada tienda.

40
 E. Diseño y modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la
producción (alineación de las estrategias corporativas y operativa)

Coordina nueva fecha

Inicio
NO
AREAS DE SERVICIOS

SI
¿Está completo
Genera OP con los pedidos?
despacho

Alerta de los pedidos incompletos

|
NO
Realiza el picking físico Fin
de los productos a ¿Está Crea
SI
GESTOR DE
ALMACEN

través de la RF. completo? Viaje

SI
Guía de remisión ¿Está
Modifica Valida
OK?

NO

NO
Validación aleatoria ¿Está OK? Reporta Almacén
PREVENCIÓN

(picking certificado)
SI

Sella las guías de remisión

Carga los pedidos con RF por placa

PROVEEDOR

(para la carga automática del

ruteo)

La implementación del sistema WMS en la sucursal de ate, permite dar un mejor orden
administrativo y operativo de los pedidos que ingresan y a estos se le asigna ubicaciones,
del cual esto nos permite disminuir horas buscando los pedidos, además, se podrá tener
un detalle real sobre los pedidos incompletos por falta de stock y así esto generé un
reporte que será gestionado por el personal de picking para el cierre del pedido y
continuar con el flujo. También, la ventaja de este software es que se comunicará con
nuestro sistema de ruteo del cual ningún personal lo realizará de manera manual y así
obtener de manera real la trazabilidad de los pedidos.

41
Con esto podemos decir, que el personal involucrado tendrá más tiempo para revisar los
perdidos de reingresan por la no entrega, gestión administrativa y análisis de
cumplimiento.

Lo cual crearía una inversión de $ 150,000 que sería un gasto netamente de la tienda más
no del área de despacho. Ese sistema es para probar como va en un formato tienda el
cual será instalado en un centro de distribución ya que se maneja logísticas de mayor
magnitud.

VIII. ANALISIS DE LA DEMANDA VS EL CAMBIO

Actualmente, se tiene que el 8% corresponde a las ventas con despacho a domicilio del

total de ingresos, el cual a futuro se estima incrementar a un 10% debido a la
implementación del nuevo sistema de WMS para la mejora de los procesos y ofrecer dos
turnos de entrega en el día, incrementando nuestra capacidad de atención. Dicho
porcentaje se debe influenciado a muchos factores por el cual se compite con la
competencia, dentro de ellos está: valores fletes, promociones y descuentos que al
final esto repercute en el gasto administrativo de la tienda.

13. ANALISIS DE PROPUESTA

Medición de la reducción del IMPACTO ECONÓMICO con la propuesta de mejora.

1. Análisis de propuesta:

medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora.

La implementación del programa data Warehouse, programa que actualiza la ubicación y

el stock de los productos de almacén, con el fin de hacer que la selección de la
mercadería del almacén sea más rápida y exacta.

2. Análisis de eficiencia y productividad:

La preparación de los productos por cada pedido en la zona de despacho. De este modo,
el indicador de productividad aumentará por el incremento de la mercadería que cuente
cada pedido por hora de hombre empleada.

Productividad = pedidos entregados/horas hombre empleada

42
 Productividad 2016 = 2822/(2*8*25*11) = 0.64 pedidos/horas hombre
empleada

En la eficiencia del proceso aumenta considerablemente nuestro indicador pero ello

requiere que sea de forma constante. Así, reduciendo nuestro recurso de tiempo
empleado en el mencionado proceso.

Eficiencia= pedidos entregados / total pedidos entregados en fecha

Eficiencia 2016 = 2822/2540 = 90%

Esto se debe si el pedido estuvo incompleto por falta de stock, mala ubicación de los
pedidos o hubo una reprogramación por parte del cliente.

Por el contrario, si durante el mencionado proceso de entrega del área de despacho a los
clientes no esté conforme o existe algún error se procederá a realizar acciones correctivas
y preventivas de las mismas.

3. Análisis de operaciones:

La aceleración de los procesos de entrega ágil del área de despacho requiere de una
supervisión interna sobre la calidad y fiabilidad de dicho proceso, ya que es necesario
saber si está siendo bien procesada de forma inicial y continuar en el proceso. Esto
también requiere tener claro el flujograma de los procesos en general y así estimar en que
parte de los mismos existen horas muertas, pasos innecesarios, etc, esto es con el fin de
que cada personal pueda abarcar su capacidad en la preparación de los pedidos.

4. Análisis de personal: en la nueva implementación requerirá capacitación del

personal para el nuevo sistema o selección de personal especializado.

La contratación podría ser de personal que se encuentra en nuestro centro de distribución

el cual ya conoce del nuevo sistema. En el caso del personal nuevo, el responsable de
despacho invertirá su tiempo para la capacitación.

43
En el transcurso del tiempo, se aumentará la productividad y eficiencia del proceso de
despacho que se traduce en el ahorro de los costos y gastos significativos en términos
económicos de las entregas en menor tiempo que los años anteriores al 2015 y 2016.

44
 IX. CONCLUSIONES

 Según el análisis realizado, se identifica la necesidad de fidelizar a sus clientes

actuales. Esto es debido a los reiterados incidentes en el despacho de la mercadería a
sus clientes, especialmente en la entrega fuera de fecha, falta de stock y perdida de
mercadería. Como se observa, estos tres tipos de incidentes representan en 78% de
los incidentes de despacho de la empresa y son el principal problema del área
analizada.

 La empresa, como todo negocio, se basa en atraer la mayor cantidad de clientes,

Sin embargo, para los clientes distribuidores, la toma de pedido y el despacho se hace
de manera desordenada, bajo ningún lineamiento. Es por ello que el proceso de
despacho de los productos se vio afectado y se volvió ineficiente.

 Para analizar los problemas dentro del área, se formó un grupo de trabajo, en el cual
se incluyó al personal de almacén involucrado en este proceso, los cuales conviven
día a día con estos problemas. En base al análisis de la situación actual que realizó el
grupo de trabajo, se puede afirmar que la mayor cantidad de incidentes de despacho
ocurren por las entregas fuera de fecha y por la pérdida de mercadería.

 Se identificó la necesidad de establecer ciertos lineamientos para hacer que el

proceso de distribución y despacho sea más eficiente y reducir los costos generados
en este proceso. Es por ello, que la propuesta de este proyecto es implementar una
Política de Despacho, en donde se indique claramente los puntos necesarios mejorar
este proceso.  El diagnóstico realizado permitió identificar la causa raíz de los
problemas hallados: el ingreso de los camiones de carga al almacén tarde, el
desorden en los despachos, la equivocación en la carga de la mercadería, la toma del
pedido equivocada, la falta de consolidación de las cargas, la falta de producto
disponible en planta, las malas condiciones de almacenamiento y de estiba de la
mercadería y la falta de experiencia del transportista.

 De las causas raíz analizadas, se puede concluir que la mayoría de los problemas
son ocasionados por la falta de planificación de las tareas en el área y por tratar de
cumplir con todos los clientes sin tener los lineamientos adecuados para este proceso.

 Por intentar cubrir a toda costa todos los pedidos de los clientes, se incurren en
sobrecostos en la empresa; además existe el riesgo de perder a los clientes por las

45
reiteradas quejas que estos presentan por la atención que reciben por parte de la
empresa.

X. RECOMENDACIONES

En la actualidad el creciente mercado genera cada vez mayores expectativas en los

consumidores y a que se ha convertido en un comprador exigente que además
busca mejores oportunidades respecto a la relación calidad de precio. Es por eso
que las empresas continuamente deben de estar atentos a las necesidades del
mercado y explorar las oportunidades de venta.

Efectuar seguimiento periódicos a los trabajadores del área a fin de que brinden
una mejor atención y relación de empresa a cliente y de confianza, para que de
esta manera se vea reflejado en el servicio percibido por lo clientes y por ende es
su satisfacción y fidelizarlos.

Elaborar un sistema de gestión y electrónica que les permita conocer las

experiencias de compra de los clientes y tener una conexión, permitiendo a la
empresa, de esta manera mejorar sus procesos.

Desarrollar un plan de capacitación para reforzar la actitud del personal, la

capacidad de respuesta para el despacho y pérdida de productos o deterioro de los
productos

Se recomienda utilizar metodología de cliente misterioso que verifique por lo menos

una vez por semana al área de despacho de esta manera obtener feeback y poder
superar las debilidades internas de la empres del área de despacho.

Evaluar y mejorara los procesos logísticos a fin de garantizar la rapidez seguridad y

confianza en el servicio.

46
 XI. BIBLIOGRAFIA
• Base de Datos PROMART
• ADAM, Everette (1981) Administración de la producción y operaciones. 1a ed.
Englewood Cliffa: Prentice Hall.
• HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Herald (1997) Introducción a la investigación
de operaciones. 4a ed. México: McGraw-Hill.

Video:

Link: https://drive.google.com/open?id=1nutGSyPN2mPGwoVGu0PehMuU1YH_vmDS

https://drive.google.com/open?id=1nutGSyPN2mPGwoVGu0PehMuU1YH_vmDS

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