Caso para discusión

LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La empresa con éxito debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y competencias,
siempre listo para aplicarse ante las oportunidades que surgen en el mercado. Su planificación estratégica
se concentra en desarrollar e integrar esas habilidades y capacidades. Siempre debe valorar el talento
humano y la competencia necesaria para pasar la acción concreta. Esto empieza en la línea de frente, es
decir, en el punto de contacto con el cliente. Ahí es donde debe empezar la acción.

En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la Industria, luchaba contra una fuerte
depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión
mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías sangraban por todos los
poros, En ese año, SAS registró una pérdida de 8millones de dólares.

La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. El presidente de la compañía

renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella Jan Car!zon, un flamante y enérgico
hombre de 39 años, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía, sabía muy bien cómo
orientar toda su compañía hacia el mercadeo, que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que
estaba por venir.

Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba
en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña
de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la
compañía ante sus clientes.

Cuando Jan Carlzon asumió la presidencia de la compañía visitó a otros directivos de las grandes
compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información. Después de algún tiempo,
decepcionado, los clasificó en dos categorías. En la primera estaban los directivos que sólo querían hablar
de naves aéreas y en la segunda quienes no querían hablar de aviones, sino de negocios, mercados,
clientes y sus recursos humanos como instrumentos para crear un buen servicio. "Mire -le decía Carlzon a
todo el que quería oírlo en la compañía- durante demasiados años hemos venido orientados hacia la
producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de hacer
volar aviones, y no la suficiente en la calidad de experiencia del cliente. Es hora de que, como compañía,
cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las
necesidades de viaje que tiene nuestro público.” Cuando analizó el desempeño de las empresas visitadas,
proceso denominado benchmarking, advirtió que sólo las de la segunda categoría eran rentables. Notó
que las compañías aéreas disponen de los mismos aviones, aeropuertos, rutas, servicios y
establecimientos. Es difícil diferenciarlas. Carlzon concibió un posicionamiento estratégico diferenciad y
difícil de alcanzar o imitar por los competidores, basado en los recursos humanos y en las actitudes
administrativas de SAS. El primer paso fue buscar una visión estratégica de servicios enfocados en los
clientes y con enorme consistencia interna. Para hacer los cambios en la organización del trabajo de SAS,
envió a un grupo de directivos al exterior de la empresa, con el objeto de que planifiquen el cambio,
mientras que sus colegas seguían con la administración del que hacer diario de la compañía aérea.

Carlzon creía que si podía enseñar a la mayoría de los gerentes y de los empleados a concentrarse en la
clase de servicio que el cliente recibía en cada ciclo de servicio, podrían crear una impresión consciente de
calidad en el servicio que cada cliente se llevaría.

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Haciendo que toda la organización realizara su misión de servicio, él creía que el cliente reconocería la
diferencia entre SAS y otras compañías. Esto haría que el cliente regresara en el futuro y generara buenas
relaciones públicas al correrse la voz.

Desde el punto de vista de Carlzon, SAS se había convertido en una compañía hacia adentro, que había
perdido el concepto de satisfacer las necesidades del cliente, que es crítico para el éxito de cualquier
industria.

El personal de la aerolínea se preocupaba por su trabajo individual, los gerentes por la rutina y los
administradores por sus formas y reportes. La actitud parecía ser: “Si tan sólo los clientes se fueran y me
dejaran tranquilo, yo podría hacer mi trabajo”.

Carlzon se preguntaba quién estaba prestando atención a las necesidades reales del cliente. “Debemos
prestar atención a lo que los clientes nos dicen de nuestro comportamiento, el mundo está cambiando y a
menos que nos convirtamos en una verdadera organización movida hacia el cliente, no creceremos;
deberemos crear una filosofía de servicio”.

Con la ayuda de sus ejecutivos clave, Carlzon empezó a convencer y a enseñar su nuevo plan estratégico y
filosofía de orientación al cliente con empleados de la línea. Carlzon razonó que con estos nuevos
conceptos se lograría nueva orientación pero se necesitaría mucho tiempo para que esto llegara a los
últimos niveles de la organización.

Él no tenía tiempo para esperar el proceso normal de que a través de las líneas se fueran permeando a
todos los niveles de la organización que constaba de 20,000 personas en tres países. El grupo de gerentes
era de 120 ejecutivos, 1,750 gerentes de nivel medio y 3,000 supervisores. El juego y la empresa se
hubieran acabado si él hubiera esperado a que la palabra pasara a su propia velocidad, así que decidió
brincar a todos los niveles y enviar el mensaje directamente al último nivel.

Carlzon detonó el cambio organizacional y puso la estructura organizacional al revés. Hizo lo contrario y
puso a toda la organización de SAS de cabeza. El personal de la línea del frente, el que tiene contacto
directo con los clientes y que antes estaba en la base inferior del cronograma quedó colocado en la cima.
Todo el mundo, hasta el presidente, tenía la obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del
frente que atienden directamente al cliente; dividió la empresa en varios unidades de negocio o centros
de utilidad, cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa hasta una ruta específica y cuyo
gerente era considerado un emprendedor, en libertad para decidir el horario y el número de vuelos, con
autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon advirtió que los centros de
utilidad aumentan la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operativos de la línea del frente,
empoderándolos y exigen que el desempeño de los otros empleados de la organización mejore para
atender las actividades operativas de la línea del frente, así como su empoderamiento frente a la toma de
decisiones. Comprobó que las respuestas rápidas de la línea del frente exigen líneas de comunicación más
cortas e intensas , menor cantidad de niveles intermediarios de administración y grupos virtuales de
apoyo. Adelgazó los niveles intermedios y atribuye facultades (empowerment) a las personas; así
aumentó su capacidad personal en las decisiones de evaluación y desarrollo de su personal. Formó un
equipo de consultores y ejecutivos y con él se embarcó una agresiva campaña de cambiar el pensamiento,
habilidades y actitudes de 20,000 personas, apoyado por todos los ejecutivos de la empresa. Carlzon y su
equipo continuaron en su campaña inscribiendo a los 20,000 empleados en un programa de
entrenamiento de dos días diseñado para entender y analizar la nueva filosofía de servicio. El organigrama
tradicional de SAS quedó de cabeza, generando de esta manera cambios estructurales en todas las
unidades de apoyo.

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Fue necesario que pasara mucho tiempo para que los miembros de la organización absorbieran los
profundos cambios en la cultura y del rediseño de SAS. Se dió plena autonomía a las personas, gracias a la
tecnología de la información ligada a una total libertad de acción, medidas de desempeño y recompensas
que propician soluciones creativas e innovadoras. Carlzon invirtió las cosas, en lugar de que las personas
sirvieran a la organización, ésta empezó a servir a las personas para que atendieran al cliente. En realidad,
las personas pasaron a ocupar la cima de la organización y la estructura organizacional empezó a servir
como retaguardia para que ellas resolvieran eficazmente los problemas de los clientes.

La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para los empleados que
atienden a los clientes. El secreto está en la red de información que existe dentro de la compañía, porque
la información proporciona a cada trabajador el conocimiento de sus oportunidades y posibilidades. La
persona que posee información no puede dejar de asumir y ampliar sus responsabilidades.

El caso de SAS nos enseña una lección: la ARH debe acompañar los cambios que ocurren en la
organización. Pero no debe quedar al margen, ni servir de linterna de popa o ser la que llega de último. En
realidad, la ARH debe funcionar como agente de cambios estructurales y conductuales en el interior de la
compañía. Esa es su misión, servir como principal guía orientadora, la locomotora, la punta de lanza y el
área de vanguardia. La pionera que abre y transita nuevos caminos y que indica la dirección a seguir. Por
desgracia eso no es lo que sucede en la mayoría de los casos. Casi siempre, la ARH avanza a pasos lentos y
sin rumbo en el camino de los cambios organizacionales. Esto debe cambiar con la adopción de nuevas
ideas y prácticas para lidiar con las personas.

Preguntas

1. ¿cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH?

2. Describa los cambios estructurales, de procesos y conductuales ocurridos EN SAS
3. ¿Fue estratégico el papel de la ARH en SAS?
4. ¿De acuerdo al artículo de “tres modelos de estrategias” Cómo ha sido la evolución de esta
compañía y que modelo (s) está aplicando? Explique

Respuestas:

1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH?

 El vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH se dio por que Carlzon detonó el
cambio organizacional al rediseñar la estructura organizacional y cambiar la cultura respecto al
servicio al cliente, Carlzon implementó una filosofía de servicio al cliente.

2. Describa los cambios estructurales, de procesos y conductuales ocurridos EN SAS

 Los cambios estructurales se dieron, a causa de que Carlzon detonó el cambio organizacional y al
poner la estructura organizacional al revés. Él puso a toda la organización de SAS de cabeza. El
personal de la línea del frente, el que tiene contacto directo con los clientes y que antes estaba en
la base inferior del cronograma quedó colocado en la cima. Todo el mundo, hasta el presidente,
tenía la obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del frente que atienden
directamente al cliente; dividió la empresa en varias unidades de negocio o centros de utilidad,
cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa hasta una ruta específica y cuyo gerente
era considerado un emprendedor, en libertad para decidir el horario y el número de vuelos, con
autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones, es decir dio autonomía.
Alineó la estrategia organizacional con la de RH.

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  Cambió la cultura organizacional y conductual, al invertir las cosas, en lugar de que las personas
sirvieran a la organización, ésta empezó a servir a las personas para que atendieran al cliente. En
realidad, las personas pasaron a ocupar la cima de la organización y la estructura organizacional
empezó a servir como retaguardia para que ellas resolvieran eficazmente los problemas de los
clientes.

3. ¿Fue estratégico el papel de la ARH en SAS?

Sí, fue estratégico el papel del ARH en el caso de SAS, al acompañar los cambios que ocurrieron en la
organización. Al no quedar al margen, ni servir de linterna de popa o ser la que llega de último. En
realidad, la ARH debe funcionar “como agente de cambios estructurales y conductuales en el interior de
la compañía”. Esa es su misión, servir como principal guía orientadora, la locomotora, la punta de lanza y
el área de vanguardia. La pionera que abre y transita nuevos caminos y que indica la dirección a seguir.
Por desgracia eso no es lo que sucede en la mayoría de los casos. Casi siempre, la ARH avanza a pasos
lentos y sin rumbo en el camino de los cambios organizacionales. Esto debe cambiar con la adopción de
nuevas ideas y prácticas para lidiar con las personas.

4. ¿De acuerdo al artículo de “tres modelos de estrategias” ¿Cómo ha sido la evolución de esta
compañía y que modelo (s) está aplicando? Explique
 La evolución de la compañía SAS, ha sido pasar del modelo “A” el cual se enfoca en cumplir con
las tareas administrativas, divide y especializa en tareas, era una estructura muy jerárquica y
piramidal al modelo “B”, En este modelo la estructuración es más simplificada con menos
modelos jerárquicos unificando funciones y procesos además generaliza e integra en función de la
estrategia organizacional, que en una empresa de aviación es el servicio al cliente, es brindar
experiencias al cliente para que lo prefiera entre la competencia, para esto se requirieron de
nuevos aprendizajes y un enfoque más generalista y polivalente en las personas. Finalmente su
estrategia final fue llegar al modelo “C” convirtiendo la empresa de un modelo totalmente vertical
o piramidal a un modelo horizontal o plano donde todos los cargos debían estar al frente del
servicio al cliente, logrando de esta manera que los empleados no trabajaran para la organización
si no que la organización trabajara para las personas.