Treinamento – Gestão de Indicadores

29 de Setembro 2020
2ª Sessão

Gastos Management as a Service | Expertise Matters

www.procurementgarage.com
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 TREINAMENTO CAPACITAÇÃO PROCUREMENT – GESTÃO DE INDICADORES

O conteúdo das 3 sessões de 2 horas será distribuído da seguinte

forma:
Setembro
28 29 1º.

Estratégia Indicadores de Procurement Gestão de Fornecedores

SWOT e Porter PDCA Gestão de Risco
Indicadores BI
Gestão de Supply Chain

Indicadores Procurement

Quizes competitivos

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 AGENDA

00 Recapitulando...

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 GESTÃO DA PERFORMANCE

Balanced Scorecard O balanced scorecard é uma ferramenta estratégica de gerenciamento de

performance – um relatório estruturado padrão, que pode ser usado pelos
gerentes para acompanhar a execução das atividades da equipe sob seu
controle e para monitorar as consequências decorrentes dessas ações.

Missão, Visão e Estratégias

Aprendizagem e
Financeiro Processos Clientes
Conhecimento

Objetivo Objetivo Objetivo Objective

Valor Valor Valor Valor

Variavel Variavel Variavel Variavél

Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa

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4
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 ANÁLISE SWOT

Fatores positivos Fatores negativos

S W

internos
Fatores
Strenghts Weaknesses
Forças Fraquezas

SWOT
externos
Fatores

O T
Opportunities Threats
Oportunidades Ameaças

5
5
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 ANÁLISE SWOT

As forças descrevem quais as competências mais As fraquezas são as competências que estão sobre sua
fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou
sua influência. Uma forma de encontrá-las é não geram vantagem competitiva. Você pode

S W
utilizando as seguintes perguntas: encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:
• O que você faz bem? • Meus funcionários são capacitados para suas
• O que sua empresa tem de melhor está sob funções?
seu comando? • Onde eu deveria melhorar minha empresa?
• Quais são os recursos que você tem? • Por que meus clientes escolhem os concorrentes?
Strengths Weaknesses
• O que possui melhor que seus concorrentes? • Quais são as deficiências dos meus colaboradores?
• O que faz os clientes voltarem à sua • Por que os clientes não voltam depois de uma
empresa? compra?

As oportunidades são as forças externas à

empresa que influenciam positivamente sua
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua
organização, mas que não temos controle sobre
influência e que pesam negativamente para sua

O T
elas. As oportunidades muitas vezes podem vir
empresa. Elas podem ser consideradas como um
através de algum aspecto econômico novo, como
desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua
o advento da classe média, o aumento do
capacidade de gerar riqueza. Devem ser
número de filhos dos consumidores, a melhoria
constantemente monitorada pelos gestores, pois,
da renda e do crédito, entre outros. Outro fator
Opportunities Threats muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior
que pode influenciar o fomento de
que a capacidade de retorno.
oportunidades são as ações políticas do governo,
como a escolha de investir em infraestrutura.

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6
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 ANÁLISE SWOT

• As preparações para
• Bom entendimento dos
gerenciamento de fornecedores
volumes futuros
• Escopo para a troca de
permitiram que os fornecedores ESTRATÉGIAS
S •

•
especificação por equivalentes
genéricos
Bom entendimento da categoria,
dos fornecedores e do mercado
Disposição dos stakeholders
W •
ganhassem um equilíbrio
indevido de poder
As relações atuais com os
fornecedores são mais favoráveis
para alguns fornecedores
• Terceirizar gestão de
instalações para uma
empresa terceira
Strengths Weaknesses • A especificação se tornou uma
chave para impulsionar a
restrição para alguns • Consolidar o spend de
mudança
produtos/serviços transporte de valores em
dois fornecedores

• Trocar o fornecedor de
• Muitas sinergias, com materiais de TI para um
economias (savings) caso seja fornecedor em um país
agregado o spend por toda a • Um dos fornecedores enxerga a de baixo custo,
categoria empresa que estamos como
emergente
• A competitividade no mercado explorável

O •

•
está crescendo com a
quantidade de novos entrantes
Potencial para utilização de
mercados emergentes
Escopo para otimizar a Cadeia
T •

•
Risco de um fornecedor sair do
contrato antes que empresa,
compradora, esteja preparada
Um mudança nas taxas de
importação pode impedir a
• Desenvolver o
relacionamento com o
fornecedor X para torná-
Opportunities Threats lo nosso único
de Suprimentos opção de mercados emergentes
fornecedor na categoria Y
• Catho sugere que está sendo
pago um valor de 30% acima de
média do mercado
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 MATRIZ DE PORTER

Ameaças de
Novos
Estreantes

Poder de Rivalidade Poder de

Barganha dos Barganha dos
Fornecedores Entre Compradores
Concorrentes

Ameaças de
Produtos
Substitutos

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 SMART

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 INVERSÃO DA PIRÂMIDE DE SUPRIMENTOS

Mudança de Paradigma
ANTIGO o Gestão Planejar e desenvolver modelo de FUTURO
Compras estratégicas para cada categoria ou
Indicadores
projeto de investimento Sistemas (TI)

Organização e Pessoas
Nível
Estratégico Processos de Compra
o Gestão do ciclo de vida dos contratos
o Homologação e desenvolvimento de Nível Estratégico

Nível Tático
fornecedores
o Avaliação de fornecedores e gestão de
feedback
Nível Tático

Nível Operacional o Gestão do dia-a-dia de compras. (mesa de

Processos de Compra
compras) Nível
o Gestão da base de itens e fornecedores Operacional
Organização e Pessoas

Sistemas (TI)
(padronização e manutenção)
Indicadores o Parametrização e gestão dos níveis de
estoques e regras de visibilidade

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 ANÁLISE DE PARETO/CURVA ABC DE CUSTOS / 80 -20

CURVA ABC

CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

De maior Com importância, De menor
importância, valor ou quantidade ou valor importância, valor ou
quantidade, intermediário, quantidade,
corresponde a 80% corresponde a 15% corresponde a 5% do
do total do spend do total do spend total do spend

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 AGENDA

01 Estratégia
06 Indicadores de Procurement

02 SWOT & Porter

07 PDCA

03 Indicadores
08 Gestão de Fornecedores

04 Supply Chain
09 Gestão de Risco

05 Procurement
10 Cockpit

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 AVALIAÇÃO DE KPI´S

PROCUREMENT

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 AVALIAÇÃO DOS KPI´S

PROCUREMENT

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 AVALIAÇÃO DOS KPI´S

PROCUREMENT

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 Português

KPIs – MACRO GOLS EM PROCUREMENT

SAVINGS DIGITALIZAÇÃO RISCO EFICIENCIA PROCESSUAL

IDENTIFICAR NOVAS
REDUZIR SOLICITAÇÕES
OPORTUNIDADES DE
DE SUPORTE DE IDENTIFICAR E REMOVER REDUZIR O TEMPO DE CICLO
ECONOMIA SOB OS
FUNCIONÁRIOS E RISCOS NA CADEIA DE DE AQUISIÇÃO NOS
GASTOS DA EMPRESA
FORNECEDORES SUPRIMENTOS E GARANTIR PROCESSOS DE COMPRAS E
PARA TURBINAR
ENVOLVIDOS NOS CONFORMIDADE DE SOURCING
RENTABILIDADE E
GASTOS GERADOS
CRESCIMENTO

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 KPIs – Modelo

Nome do Indicador Estratégico

Descrição

Fórmula

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

Meta
Responsável pelo indicador

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 KPIs – CENTRALIZAÇÃO

Nome do Indicador

Centralização

Descrição
O quanto da compras de materiais e serviços passa pela área de Procurement.
Ex. Tipicamente pega-se a base de pagamentos anual, retira as despesas fora do escopo (salários e encargos, impostos e taxas,
comissões, patrocínio, cartório, acordos comerciais, amortizações, ...) para definir o montante passivo de captura e centralização.
Situações: Algumas organizações tendiam a retirar MKT (Mídia) da centralização por considerar intangível o valor do produto
gerado e por já existir um modelo definidos pelas emissoras de TV. Entretanto este comportamento vem mudando com o avanço do
Marketing digital e ferramentas de BI.
Fórmula

Total Negociado por Compras

____________________________________________________
Total comprado pela empresa – Fora do escopo

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Trimestral

Meta
Responsável pelo indicador
Bench: 90%
Equipe de Compras X,Y%

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 KPIs - SAVING

Nome do Indicador

Saving ou Economia

Descrição
É o “delta” Preço (P atual – P negociado) multiplicado pelo volume histórico ou projetado. É obtido entre a diferença do preço
referencia já existente ou calculado, a partir de determinado critérios definidos, menos o preço negociado. Gera resultados
tangíveis.
Ex. Preço histórico; Primeira menor proposta; Contrato; Orçamento...
Situações: Compras recorrentes sobre contrato já definidos; compras pontuais; CAPEX ou projetos; ...

Fórmula

(Preço Atual – Preço Negociado) * Qtde anual (passada ou

futura)

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

Por evento
1 %
Consolidação Mensal
Meta
Responsável pelo indicador
Bench: varia conforme indústria
Equipe de Compras > X,Y%

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 KPIs – COST AVOIDANCE

Nome do Indicador

Cost Avoidance ou Custo Evitado

Descrição
Representa aumento potencial nos custos planejado que é evitado. Também é gerado a partir do “delta” Preço (P projetado ou
solicitado – P negociado) multiplicado pelo volume histórico ou projetado. Normalmente, não se reflete nas declarações e
resultados financeiros.
Ex. Aumento de preço maior que o atual, mas menor que o solicitado.
Situações: Contratos já existentes; novas demandas; CAPEX

Fórmula

(Preço Solicitado – Preço Negociado) * Qtde anual (passada

ou futura)

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

Por evento
1 %
Consolidação Mensal
Meta
Responsável pelo indicador
Bench: varia conforme indústria
Equipe de Compras > X,Y%

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 KPIs – COST AVOIDANCE

EXERCÍCIO – CALCULAR O COST AVOIDANCE DA NEGOCIAÇÃO

Descrição do problema

Temos um fornecedor de computadores que resolveu baixar seus custo, antes o baseline era
2.250,00 por computador, agora o mesmo produto está a 2100,00
A quantidade que habitualmente compramos é 1.000 unidades
Em contra partida temos um fornecedor que resolveu nos passar um aumento, mas como se trata de
computadores para alta gerência não podemos mudar de fornecedor, pelo menos por enquanto,
preço atua: 3.550,00 aumento de 10%, conseguimos negociar arduamente com o fornecedor e
dessa forma evitar o aumento por pelo menos 3 meses. Compra mensal de 20 computadores
Solução do problema
2.250-2100/2500 = 7% (saving percentual)
2250x 1000: 2.250.000 - 2100x1000=2.210.000 = 150.000 (saving R$)

3550 +10% = 3.905x60 computadores = 243.300,00

3550x60 computadores = 213.000
Cost avoidance 243.300 – 213.000 = 21.300 (cost avidance)

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 KPIs - PMP

Nome do Indicador

PMP – Prazo Médio de Pagamento

Descrição

Prazo médio do contas a pagar (pagamento) para fornecedores. Basicamente mostra a quantidade média em dias que a empresa
demora para pagar os seus fornecedores. Quanto maior for o seu prazo médio de pagamento , melhor para o caixa da empresa.
Ex. Aumento de preço maior que o atual, mas menor que o solicitado.
Situações: Contratos já existentes; novas demandas; CAPEX

Fórmula

Soma de (todos os prazos de pagamento x valor das

obrigações) / soma dos valores das obrigações

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 Dias Consolidação Mensal

Meta
Responsável pelo indicador Bench: varia conforme indústria, mas
preferencialmente menor que o PMR –
Equipe de Compras X dias
Prazo médio de Recebimento

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 KPIs - PMP

EXERCÍCIO
Calcular o prazo médio de pagamento dos forncedores abaixo.

Fornecedor Valor Comprado em Pago em Prazo em dias

João e Carlos EPI’s Ltda R$ 1.000,00 01/06 16/07
Chocolate Delicia ME R$ 1.500,00 10/06 10/07
Natura Eventos Ltda R$ 800,00 12/06 02/07
JDL Construções Ltda R$ 5.600,00 15/06 30/06

RESPOSTA:
PMP = (1.000 x 45) + (1.500 x 30) + (800 x 20) + (5.600 x 15) /
1.000 + 1.500 + 800 + 5.600
PMP = 45.000 + 45.000 + 16.000 + 84.000 / 8.900
PMP = 190.000 / 8.900
PMP = 21,34
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 K P I s – I T E N S S O B C O N T R AT O S

Nome do Indicador

Itens sob Contratos

Descrição
Mede o percentual de itens comprados sob contrato. Tem impacto direto na produtividade da equipe de compras (reduz a demanda
para a mesa de compras). Outro impacto é na gestão do risco de contratos com risco de fornecimento e alto impacto no negócio.
Ex. Contratos com LPU, eventos com formatos já pré-definidos; impressos de marketing com tipo de material, quantidade de cores,
gramatura, faixa de volume...
Situações: Fazer o ABC de gasto e volume e para priorizar

Fórmula

Quantidade de itens comprados sob contrato

____________________________________________________
Quantidade total de itens comprados

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Mensal

Meta
Responsável pelo indicador Bench: 81,7% Fonte:
Coupa_Benchmark_2019
Equipe de Compras X,Y%
KPIs

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 KPIs – GASTO ESTRUTURADO

Nome do Indicador

Gasto Estruturado – Catálogo e Punchout

Descrição

Destaca a quantidade de gasto através de catálogo ou punchout. A abrangência dos gastos estruturados garante que a organização
exerça os termos do contrato em escala; represente devidamente as categorias de produtos, grupos e famílias; e otimiza os
processos de compras em todo o negócio além de prover uma experiencia diferenciada para o usuário.

Fórmula
Total de PO’s Emitidas via Catalogo ou Punchout
____________________________________________________
Total de PO’s Emitidas

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Mensal

Meta
Responsável pelo indicador
Bench: 68,3% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019
KPIs
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 K P I s – P E R C E N T U A L D E F O R N E C E D O R E S N Ã O “ T A I L”

Nome do Indicador

Percentual de Fornecedores não Tail

Descrição

Mostra a porcentagem de fornecedores responsável por 80% dos gastos dentro do escopo de Procurement. Consolidar gastos cria
oportunidades para negociação e reduz a custo de capacitação de fornecedores e gestão.

Fórmula

Total Negociado por Compras

____________________________________________________
Total comprado pela empresa – Fora do escopo

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Trimestral

Meta
Responsável pelo indicador
Bench: 22,1% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019
KPIs
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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 KPIs – GASTO PRÉ-APROVADO

Nome do Indicador

Gasto Pré-Aprovado

Descrição
Quantidade de pagamentos realizada com ordens pré-aprovadas e envidas antecipadaente para os fornecedores. Neste cálculo não
devem entrar ordens que foram geradas para regularizar uma compra Maverick.
Algumas empresas adotam a politica de ZERO regularizações, processo de escalagem para executivos e até mesmo, não
pagamento a fornecedores que não receberam pedidos de compras aprovados e gerados antes da emisão da NF ("Sem PO, Sem
Pagamento“). Dessa forma, consegue-se atingir alto nível de conformidade e usar fornecedores preferenciais.

Fórmula

Total de Gasto das PO’s pré Aprovadas Emitidas

____________________________________________________
Total de Gasto Sourceable

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Mensal

Meta
Responsável pelo indicador Bench: 98,8% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019
KPIs
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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 KPIs – CUSTO DE PRUCUREMENT

Nome do Indicador

Custo de Procurement

Descrição

Aponta o impacto do custo da área de Procurement em relação a grandes indicadores da empresa.

Ex. Saving gerado; Venda total da empresa; Total do Gasto Trabalhado
Situações: Leva-se em conta não somente a despesa com pessoal, mas também infra-estrutura (sistemas, espaço, ...), terceiros, ...

Fórmula
´Custo da área de Procurement
____________________________________________________
Savings ou
Vendas Totais

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Consolidação Semestral

Meta
Responsável pelo indicador
Equipe de Compras X,Y%

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 KPIs - ITENS CUSTO DE PROCUREMENT

EXERCÍCIO
Descrição do problema

O custo da área de compras, considerando salários, viagens e demais custos é de R$

550.000,00/ano
Os savings gerado pela área neste período é de R$ 2.000000,00.

Solução do problema

550.000/2.000.000= 28%

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 KPIs – PO ELETRÔNICAS PROCESSADAS

Nome do Indicador

PO Eletrônicas Processas

Descrição

Quantidade de PO’s emitidas eletronicamente via sistema.

Para atingir uma alta porcentagem de pedidos eletrônicos de compra as empresas devem se alavancar sob uma plataforma
sistêmica voltada para facilidade de uso dos funcionários e fornecedores. A digitalização do processo de R2P garante alto nível de
conformidade.

Fórmula

Total de PO’s Eletrônicas Emitidas

____________________________________________________
Total de PO’s geradas

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 % Mensal

Meta
Responsável pelo indicador
Bench: 92,6% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019
KPIs
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 KPIs – PRAZO ENTRE A REQUISIÇÃO E PEDIDO

Nome do Indicador

Prazo entre a Requisição e o Pedido

Descrição

Prazo entre a emissão da requisião e a geração do pedido de compra.

Para acelerar a aprovação e direcionamento mais rápidos, área de Procurement avançadas viabilizam aprovações de pedidos de
compra via web, celular e email. Com os dados gerados e integrações, as empresas conseguem identificar oportunidades e rever
sua politica de aprovações (quantidade e ciclo de aprovações). Dessa forma conseguem incluir apenas os aprovadores necessários
para cada transação.

Fórmula
Data e Hora da Emissão da Requisição
– (menos)
Data e Hora da Geração do Pedido

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 hora Diário

Meta
Responsável pelo indicador Bench: 12,7 horas Fonte:
Coupa_Benchmark_2019
Equipe de Compras X,Y%
KPIs

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 K P I s – FAT U R A S P R O C E S S A D A S E L E T R O N I C A M E N T E

Nome do Indicador

Faturas Processadas Eletronicamente

Descrição

Percentual de faturas capturadas digitalmente de fornecedores.

Quanto maior a porcentagem de faturamento eletrônico, menos tempo as equipes de AP gastam com processamento manual de
transações de baixo valor. Captura eletronicamente de faturas de fornecedores é fundamental para evitar erros comum na
digitalização manual na entrada de dados, além de aumentar a conformidade ou ajuste de impostos.

Fórmula
Quantidade de Faturas Processadas Eletronicamente
___________________________________________________
Quantidade de Faturas Processadas

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 hora Semanal

Meta
Responsável pelo indicador Bench: 86,3% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019
KPIs
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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 K P I s – P R A Z O D E A P R O VA Ç Ã O D E FAT U R A S

Nome do Indicador

Prazo de Aprovação de Faturas

Descrição

Prazo entre o recebimento da fatura e a autorização do pagamento.

Para melhorar o tempo de aprovações de faturas, equipes financeiras maximizam o uso do PO via política: "Sem PO, sem
pagamento“, para então linkar automaticamente faturas a pedidos, e automatizam o processo de aprovação do fluxo de trabalho.
Concedem também aos aprovadores capacidade de aprovar online para acelerar os prazos.

Fórmula
Data e Hora do Recebimento da Fatura
– (menos)
Data e Hora da Aprovação da Fatura

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 hora Semanal

Meta
Responsável pelo indicador Bench: 32.5 horas Fonte:
Coupa_Benchmark_2019
Equipe de Compras X,Y% KPIs

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 K P I s – I N D I C E D E A S S E RT I V I D A D E N A P R I M E I R A T E N TAT I VA

Nome do Indicador

Índice de Assertividade na Primeira Tentativa

Descrição
É o índice de acerto no recebimento da invoice na primeira vez que ela é enviada.
O uso do e-Procurement torna a vida dos forncedores mais fácil e consequentemente o processo de emissão de faturas e
pagamento. Parte pelo aumento do alcance de faturas que são correspondidas eletronicamente com POs, especialmente com o uso
de catálogos e punchouts. Aprovadores precisam de um documentos de apoio que sustente cada fatura, bem como números de
pedidos em cada fatura e fazendo o uso do processo digital de contratos para corresponder automaticamente as faturas aos
contratos de compras recorrentes.

Fórmula
Quantidade de Faturas Certas no Primeiro Envio no Período
_________________________________________________
Quantidade Total de Faturas Emitidas no Período

Nº Casas Dec. Unidade Medida Frequência Monitoramento

1 hora Mensal

Meta
Responsável pelo indicador
Bench: 90,1% Fonte:
Equipe de Compras X,Y% Coupa_Benchmark_2019 KPIs

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 QUIZ 1

QUIZ

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 AGENDA

01 Estratégia
06 Indicadores de Procurement

02 SWOT & Porter

07 PDCA

03 Indicadores
08 Gestão de Fornecedores

04 Supply Chain
09 Gestão de Risco

05 Procurement
10 Cockpit

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 COMO ABORDAR ESTRATÉGICAMENTE OS GASTOS

CICLO PDCA – O QUE É ?

• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de
amostragem.
• O ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo
de gerenciamento de uma atividade
• O PDCA é um modelo dinâmico
• Vantagens:
• Redução de custos
• Aumento da produtividade
• Possui espírito de melhoria contínua

• Características da metodologia para análise e

solução de problemas:
• Simplicidade
• Eficiência para utilização em nível operacional
• Valorização de fatos
• Medição e análise do problema global
• Identificação das causas reais do problema
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 COMO ABORDAR ESTRATÉGICAMENTE OS GASTOS

CICLO PDCA - 4 ESTÁGIOS DO PLANEJAMENTO

IDENTIFICAÇÃO DO OBSERVAÇÃO ANÁLISE DE PROCESSOS PREPARAÇÃO PARA PLANO

PROBLEMA • Observar todos os dados • Buscar pelas causas DE AÇÃO
• Analisar dados do problema; disponíveis sobre o problema. fundamentais do problema; • Discutir alternativas para
Visite o local onde aconteceu. • Priorizar as causas; bloquear as raízes das causas
• Definir metas;
Se necessário, desenhe um • Analisar as consistências das identificadas. Escolher
• Gerar controle de itens; mapa do processo; causas. baseado em eficiência,
• Implementar Gerenciamento • Detalhe os dados de diversas simplicidade, custo e
Visual; formas como uma tentativa de compatibilidade com
• Aprofundar para busca da identificar os diferentes cronograma;
causa do problema (5 aspectos do problema; • Definir plano de ação.
Porquês). • Priorize os aspectos mais
importantes para realizar a
análise dos processos (busca
por causas).

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 QUIZ 1

QUIZ

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Sejamos ótimos
naquilo que
fazemos.

OBRIGADO!
 Bibliografia
REFERENCES

• Procurement Garage
• Análise dos Gastos – The Window into Strategic Sourcing
• Best Practices in Spending Analysis – Cure for a Corporate Epidemic
• Strategic Sourcing: A Step-By-Step Practical Model

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 Obrigado !

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(11) 98262-4242
Procurement Garage

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