PARAMETRI DI RICERCA:

COS'È L'INNOVAZIONE?
CAPITOLO 0

L'innovazione non è solo l'innovazione tecnologica, essa può quindi assumere molte forme diverse.
Consideriamo l'innovazione come un fenomeno sociale e un'attività manageriale il cui oggetto è
strettamente – anche se non esclusivamente - legato alla tecnologia.

Le differenze tra innovazione e altri termini correlati come "scoperta", "invenzione" e

"sviluppo del prodotto".

- La scoperta è il solito risultato dell'attività denominata scienza  la scienza non è sempre

interessata alla diretta all'applicabilità, questo probabilmente limiterebbe i suoi progressi.
- L'invenzione è il risultato tipico dell'attività denominata tecnologia. I tecnologi svolgono la
loro attività utilizzando sia le conoscenze scientifiche che le conoscenze tecnologiche
- l'innovazione può essere definita come lo "sfruttamento economico di un'invenzione.
- Lo sviluppo del prodotto è il nome dato al processo aziendale (business process) che
un'azienda realizza per offrire al mercato un'innovazione.
Lo sviluppo prodotto implica il
seguente set di attività:

In termini semplici, la società passa dall'invenzione all'innovazione quando un'invenzione viene

commercializzata e acquistata. L'innovazione è quindi seguita dalla diffusione, che è il processo con il
quale il mercato adotta progressivamente la nuova tecnologia e la rende mainstream.

Distinzione importante tra innovazione di prodotto e processo

- L’innovazione di prodotto è l'innovazione di prodotti e servizi venduti da un'azienda.
- L’innovazione di processo l'introduzione di nuovi metodi operativi e strumenti che
cambiano il modo in cui un'azienda opera.
Differenza tra innovazione organizzativa e innovazioni di processo
piuttosto che cambiare la tecnologia utilizzata da un'azienda, modificano il modo in cui gestisce i suoi
processi di business. Ad esempio, metodi puri o pratiche commerciali (Lean Production e six-sigma) o
artefatti tecnologici che hanno un forte impatto sull'organizzazione (sistema ERP).

Innovazioni del modello di business. Si riferisce alle innovazioni che introducono un nuovo
modo di condurre un'impresa, il suo rapporto con i suoi clienti e la value chain, i suoi flussi di entrate
e la struttura dei costi. Ad esempio, società Internet.

INNOVATION IN BUSINESS AND SOCIETY.

CAPITOLO 1
 L'innovazione e il progresso sotteso della tecnologia sono quindi molto importanti per le
nostre vite in quanto consumatori.
 Gli economisti affermano che la crescita economica e l'innovazione sono fortemente
intrecciate
 Lo studio della gestione dell'innovazione è in primo luogo radicato in un'adeguata
comprensione della tecnologia, la tecnologia avrà un ruolo di abilitazione per le innovazioni
di qualsiasi tipo. Richiede anche una profonda comprensione degli elementi economici,
organizzativi e sociali. Infatti, se si guarda al lato dell'offerta, la tecnologia è il risultato
dell'interazione sociale nelle aziende e nelle supply chain. Simmetricamente, se si guarda al

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 lato della domanda, l'innovazione accade quando un mercato emerge nella società, e questo
mercato sarà costituito da clienti disposti ad usare e acquistare beni e servizi basati su una
tecnologia ad un dato prezzo
 Lo studio dell'innovazione come fenomeno economico risale al lavoro di Joseph
Schumpeter. Uno dei principali contributi di Schumpeter (nella Teoria dello sviluppo
economico 1911) si ha nello studio degli attori che guidano il fenomeno che chiamiamo
innovazione.
Gli attori che guidano il fenomeno che chiamiamo innovazione:
1. Innovators-entrepreneurs: Questi individui sono in grado di unire conoscenze
tecniche con intuizioni aziendali e di introdurre nuove soluzioni sul mercato.
2. Grandi aziende: si impegnano in attività innovative impegnando considerevoli
risorse umane e lavorative per migliorare prodotti, processi e servizi.
3. Networks of firms. (o ecosistemi): Open Innovation, innovazione locali o cluster
di tecnologie, l'ICT (tecnologia dell'informazione e della comunicazione)
*L’innovazione viene creata da raggruppamenti di attori complementari che includono le startups
innovative e le grandi imprese insieme a clienti e fornitori, comprese università e centri di ricerca.
Si può parlare dunque di Open Innovation
4. Co-creazione del cliente: coinvolgimento dei clienti nel processo di innovazion.
La conseguenza è che, se si guarda al prodotto finale, i clienti assumono il ruolo
di innovatori, ma anche l'azienda è innovativa in quanto ha cambiato i processi e
le attività aziendali sottostanti che consentono la cocreazione dei clienti.

 Anche un miglioramento minore di un prodotto esistente sarà un'innovazione (anche se

piccola) se ha un impatto economico di qualche tipo.

THE LINEAR MODEL OF INNOVATION

Modello che collega in modo molto semplici i termini scoperta, invenzione e innovazione/ sviluppo
prodotto.

 L'attività responsabile della scoperta è chiamata ricerca di base, in cui i mezzi di base
non sono diretti a un'applicazione specifica. (Qui operano le università, i ricercatori).
 L'attività che porta all'invenzione di una nuova tecnologia è invece chiamata ricerca
applicata. Il risultato pratico di questa fase è generalmente un dimostratore, che è un
artefatto. In questa fase, l'obiettivo principale è tecnico e si basa sulla dimostrazione della
fattibilità della singola tecnologia in sé.
 L’attività che porta ad alla gestione di aspetti umili e trascurati del prodotto / servizio
(quali usabilità, sicurezza, producibilità, logistica, certificazioni di prodotto, scrittura di
manuali per l’utente e sul campo, e così via) come ad occuparsi dell’attrattiva commerciale
(definendo così il prezzo) e della redditività industriale (definendo in tal modo costi e
margini) è chiamata sviluppo prodotto. L’attenzione non è più su una tecnologia sottostante
(dimostratore), ma sulle caratteristiche e sulle scelte tecniche che il prodotto reale incorporerà
(prototipo); suddividendo lo sviluppo del prodotto in due fasi:
- Precompetitiva: porta a prototipi che non hanno valore commerciale (vale a dire,
non possono essere venduti)

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 - Competitiva: porta al prodotto effettivo che verrà lanciato sul mercato.

Risk and failure rate

Il processo di innovazione non è solo abbastanza lungo, ma anche molto rischioso, specialmente nelle
sue fasi iniziali (più rischiose e più lontane nel tempo dal fornire ritorni economici).

Gli attori economici che possono sostenere lo sforzo di investire nelle attività sopra elencante sono:

o Nelle fasi a monte i governi, chiamati a intervenire e fornire finanziamenti pubblici alle
attività a cui gli attori privati non potrebbero investire*1. La maggior parte dei paesi in tutto il
mondo sostiene le prime fasi del processo di innovazione attraverso finanziamenti diretti o
sovvenzionati a università, centri di ricerca e anche aziende.
o Quando si affrontano le fasi a valle del processo di innovazione, l'intervento pubblico
diminuisce e gli enti privati assumono il rischio e i benefici connessi al finanziamento
dell'innovazione*2. In generale, a causa del rischio, le imprese non finanziano l'innovazione
attraverso il debito. Al massimo, il debito sarà utilizzato per finanziare infrastrutture (ad es.
Impianti e attrezzature) o capitale circolante, quando la domanda per l'innovazione sta
iniziando a crescere. Pertanto, l'innovazione è generalmente finanziata attraverso l'equity. Nel
caso di aziende affermate, l'equity può derivare da utili non distribuiti che i manager dedicano
a progetti il cui scopo è l'esplorazione di aree di crescita futura. Nel caso di start-up, l'equity
in genere proviene da business angels e da fondi di Venture Capital (VC)*3.

*1 sarebbe probabilmente indesiderato socialmente che gli investimenti privati coprissero le prime fasi del
processo di innovazione. In effetti, le imprese sarebbero molto tentate di mantenere riservate le conoscenze
generate, e ciò porterebbe a un'enorme duplicazione degli sforzi. Viceversa, il finanziamento pubblico della ricerca
è solitamente considerato più efficiente, poiché porta le conoscenze generate ad essere di dominio pubblico.
Questa regola generale non significa che i governi
non possano avere un forte impatto su questa fase, purché agiscano in ruoli che non hanno a che fare con il
finanziamento diretto (regolatori in generale, infrastruttura specifica come bene pubblico, regolatori rispetto agli
standard al fine di aumentare il benessere sociale e di impedire monopoli indesiderati, fornire servizi pubblici: la
difesa, la salute, i trasporti pubblici etc; conduce le aziende all'essere in grado di proporre le loro innovazioni al
mercato più ampio, determina la domanda invogliando alle imprese a sviluppare prodotti innovatovi ed anche un
se è cliente informato e accorto le aziende dovranno rispettare severi livelli di prezzo e prestazioni.

*2I governi non agiscono nell'ultima fase dello sviluppo del prodotto poiché, in questa fase, il tempo necessario
per recuperare gli investimenti è più breve, i rischi sono inferiori e pertanto i mercati sono in genere in grado di
funzionare correttamente. Inoltre, sarebbe discutibile per un governo finanziare attività di sviluppo prodotto per
prodotti commerciali.
*3il fondo tenderà a fornire, in termini aggregati, un rendimento
soddisfacente per i suoi investitori.

Il rischio e l'incertezza, che sono inerenti al processo di innovazione, portano a una serie di effetti che
stimolano il processo stesso. Innanzitutto, il rischio di fallimento rende il processo selettivo e
competitivo.

The Social Impact of Technological Innovation

Problema dell’innovazione legato alla rilevanza sociale della stessa:
 l'impatto dell'innovazione tecnologica sull'occupazione.
(+) Le innovazioni più significative porta alla crescita di nuove imprese (e di portare nascita
di nuovi settori industriali) e alla creazione di nuovi posti di lavoro.
(-) Hanno anche il potenziale di distruggere le aziende consolidate e di richiedere una forza
lavoro diversamente istruita.

 il potere della tecnologia.

(±) strumento che può portare a conseguenze a lungo termine e di vasta portata, se non
addirittura irreversibili. Pertanto, è imperativo per i manager coinvolti nell'innovazione
considerare tali conseguenze.

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  capacità dell'umanità di usare correttamente la tecnologia
(±) l'uso consapevole" della tecnologia è un mito, perché capire quale sia l'uso appropriato di
una determinata tecnologia, richiederà sempre esperienza e tempo. Nel frattempo, gli esseri
umani tenderanno a seguire i valori intrinseci alla tecnologia stessa, che sono l'efficacia e
l'efficienza
 Aspetti a livello aziendale: Etica Aziendale, Accettazione della tecnologia da parte gli
stakeholders, responsabilità legale dovuta all’innovazione.

Discussione rilevante anche per i dirigenti?

Sì. Innanzitutto, sono di immediata rilevanza per l'etica aziendale e per la responsabilità sociale delle
imprese. In secondo luogo, l'incuria di tali problemi può avere un forte impatto sulla redditività.

Cosa accade nel caso di importanti innovazioni, quando il prodotto è nuovo al mondo e non si sa
abbastanza sui potenziali effetti collaterali?
Da un lato, i clienti hanno il diritto di essere protetti dai prodotti pericolosi. Tuttavia, se i produttori
dovessero essere pienamente responsabili di qualsiasi conseguenza imprevedibile della loro
tecnologia, questo rischio aggiuntivo li condurrebbe probabilmente alla decisione di non investire se
non in piccole innovazioni basate su soluzioni comprovate. Nel caso di innovazioni minori, questa
responsabilità è comunemente correlata agli errori commessi durante la progettazione o produzione
del prodotto e la gestione della responsabilità non genera di solito problemi significativi.

TECHNOLOGICAL KNOWLEDGE AND ORGANIZATIONAL LEARNING

CAPITOLO 2

L'innovazione e la conoscenza sono intimamente connesse. Le imprese e gli individui sono in grado di
innovare grazie alle conoscenze in loro possesso, mentre il processo di innovazione a cui sono
impegnati, a sua volta, influenza le loro conoscenze.

Knowledge in Technology and in Science

Alcune proprietà caratterizzanti:
 Incorporazione nelle persone contro incorporazione nel capitale: la conoscenza è
"incorporata" negli esseri umani che la posseggono. Tuttavia, è anche possibile concepire che
la conoscenza sia incorporata in un bene materiale.
 Codificabilità contro non codificabilità: Codificabilità significa la possibilità di
rappresentare la conoscenza attraverso una lingua (o codice). Tuttavia, non può generalmente
essere completa, manterrà un certo grado di ambiguità.
 Esplicito contro tacito: La conoscenza può a volte essere facile da esprimere e, pertanto, si
dice che sia esplicita. In altri casi, l'articolazione della conoscenza può essere molto difficile.
La conoscenza tacita è intrinsecamente non codificabile e tende ad essere incorporata in una
persona; L'unico modo per trasferirlo ad altri sarà attraverso un lungo processo di
osservazione e apprendistato.
 Privato contro pubblico: le informazioni contenute in un brevetto sono di dominio pubblico
ed è un bene pubblico, perché chiunque può accedervi in qualsiasi momento e usarlo come
informazione. L'invenzione in sé, tuttavia, non è un bene pubblico, perché lo stesso brevetto
esclude chiunque, tranne il cessionario del brevetto (o i suoi licenziatari), dal diritto di fare
qualsiasi uso commerciale di esso.

Quattro principali forme di conoscenza (scienza applicata)

1. Conoscenza fattuale (o "know that")
Di solito è esplicito, codificabile e semplice da includere nel capitale. Questo tipo di conoscenza è

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 molto vicino al concetto base di informazione.
Es. registrazione dei risultati di un esperimento scientifico, o dei fallimenti osservati

2. Conoscenza causale (o "know-why").

Relativamente facile da codificare e incorporare nel capitale. (conoscenza empirica e teoria.)
Es. La scienza è particolarmente coinvolta nella creazione della conoscenza causale.
Un documento accademico, o un rapporto tecnico scritto in linguaggio naturale e facendo uso di formule
matematiche, tabelle e grafici

3. Conoscenza procedurale (know how).

è tipicamente tacito, difficile da codificare, incorporato nelle persone e, quindi, tende naturalmente
ad essere privato. Questa conoscenza deriva da una miscela di scolarizzazione, esperienza e,
possibilmente, talento innato.
ES. le conoscenze procedurali gli consentiranno di riprogettare il componente per migliorare l'affidabilità

4. Conoscenza posizionale (know-who).

Non si può possedere un elemento di conoscenza direttamente, ma sapere dove è archiviato o chi lo
possiede.
Es. Ricerca locale

Le conoscenze tecnologiche
Il tipo di conoscenza è tacita, difficile da codificare e trasferire, poiché è radicata
nell'esperienza(know-how).
Può essere classificata nelle seguenti categorie:
Forme di conoscenze tecnologiche
1. Concetti di base: principi di funzionamento e configurazioni di prodotto comuni

2. Criteri e specifiche di progettazione: standard tecnici e normative

3. Strumenti teorici: formule matematiche e modelli matematici

4. Dati quantitativi: provenienti da esperienze precedenti

5. Conoscenza pratica: derivante dall'esperienza, "regole pratiche" e lezioni imparate dai fallimenti
del passato.

6. Progettare strumenti: procedure e regole di valutazione condivise

Le quattro categorie precedenti possono essere considerate esplicite e abbastanza facili da codificare,
mentre le ultime due sono tipicamente di natura tacita.

An Evolutionary Theory of the Firm

Un'azienda può essere definita da una vista statica e dinamica.
 La visione statica postula che un'azienda può essere definita come un'associazione
organizzata di risorse complementari.
- Le risorse sono intese come risorse umane o beni materiali che possono essere
acquistati a un costo e che creano un valore economico che è, si spera, maggiore del
loro costo.
- Complementarità significa che il valore aggiunto economico prodotto
congiuntamente dalle risorse è superiore alla somma dei valori economici che
sarebbero creati separatamente da ciascuno.
- Associazione organizzata" significa che l'impresa è in grado di mettere queste
risorse al lavoro e quindi assicurare la creazione di valore economico.

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  La vista dinamica si basa sulla vista statica e approfondisce questo concetto di
"associazione organizzata".
- L'organizzazione non è vista come la semplice allocazione di doveri e responsabilità
che si potrebbero rappresentare con un organigramma, ma come un insieme di
routine organizzative
- Le routine sono le azioni che le aziende mettono in atto per "attivare" le risorse e
"estrarre" un contributo da esse accumulando progressivamente valore economico.
Pertanto, le routine rappresentano la base di conoscenze di un'azienda (know-how
organizzativo).
Considerazioni: il processo iterativo con cui un'impresa cerca nuovi modi di fare le
cose è rallentato quando le prestazioni raggiunte sono "abbastanza buone", perciò le
routine saranno soddisfacenti ma non ottimali. Ma soprattutto, l’impresa troverà
molto difficile adattarsi e riguadagnare uno stato soddisfacente se ha inerzia
organizzativa (usato per descrivere la difficoltà incontrata nella modifica delle
risorse e delle routine).

perché le imprese sono diverse?"

perché l'appropriatezza di una routine (conoscenze di un'azienda, è sticky) è altamente specifica per
l'impresa stessa, cioè per il mercato, la tecnologia, la forza lavoro e l'ambiente economico in cui opera
l'azienda.
- l'efficacia della routine dipende dal contesto.
- Le prestazioni di un dipendente dipenderanno dalle risorse complementari presenti e dalle routine
in cui lavora
- le risorse e le routine emergono dall'adattamento a un determinato contesto e da un fenomeno
cumulativo
Dal momento che la conoscenza organizzativa è incorporata nelle risorse e nelle routine dell'impresa,
sarà anche molto difficile da imitare. Dal momento che le aziende evolvono progressivamente in un
modo dipendente dal percorso, saranno tutte diverse l'una dall'altra.

* Le routine rappresentano un modo efficace, efficiente e prevedibile di lavorare, in un dato ambiente.

Competitive Advantage Explained

1. le routine manageriali che influenzano le routine operative sottostanti, e anche loro possono
soffrire di inerzia organizzativa, ogni volta che l'ambiente competitivo cambia in modo
sostanziale.
2. dipendenza dal percorso (Path dependency)* e dell'inerzia organizzativa
3. dalle differenze in termini di risorse e routine e pertanto di redditività
4. dalla fortuna in un ambiente incerto.
5. Dalla sostenibilità del vantaggio competitivo nel tempo ed il tentativo di replicare le loro
best practice in tutta l’organizzazione:
o potenziali imitatori non saranno in grado di osservare la conoscenza tacita e
intrinseca, l'insieme di risorse insieme alle loro complementarietà e le routine che
determinano il vantaggio competitivo  l’azienda avrà intelligenza competitiva
o gestori dovranno quindi decidere in merito al trade-off tra il costo di
comprensione e codificazione delle conoscenze, per consentirne il trasferimento
ad altre business unit e il costo opportunità di non farlo. Allo stesso tempo,
dovranno affrontare il cosiddetto paradosso della replicazione (La codificazione
renderà la conoscenza più facile da trasferire all'interno dell'organizzazione,
aumentando così potenzialmente il vantaggio competitivo, ma allo stesso tempo
renderà più accessibile agli imitatori, mettendo così in pericolo la sua
sostenibilità.)

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  il vantaggio competitivo di un'impresa non è solo dovuto ai dirigenti che hanno capacità
decisionali superiori, ma che provengono per lo più dalla sua storia diversa.
 Per godere di profitti superiori, un'impresa deve essere in grado di estrarre valore economico
dalle risorse, al di sopra del costo delle risorse stesse
 Il loro ruolo chiave del MANAGER è quello di modificare progressivamente il set di risorse e
le routine che compongono la loro azienda, al fine di renderla più competitiva in un ambiente
che cambia.
 Path dependency significa che ciò che un'azienda è oggi (in termini di risorse e routine) è una
funzione della sua storia passata, e che lo stato in cui sarà domani sarà una funzione di ciò che
è oggi e delle sfide specifiche che sta incontrando.

Organizational Learning
l'apprendimento organizzativo consiste nel cambiare la base di conoscenze dell'impresa e, a sua volta,
ciò implica modificare il proprio stock di risorse e le routine che li collegano. Tutto ciò dipende della
capacità di assorbimento, l’esistenza di gatekeeper, dallo stock di conoscenze correlate dell’azienda
ed dai canali di comunicazione interna.
 misura della capacità di apprendimento dell'organizzazione, in contrapposizione alla
sua inerzia, Quoziente di Intelligenza Organizzativo (QI)
 gatekeeper, dipendenti particolarmente adatti ad accedere a conoscenze che esulano
dall'impresa e ad interpretarle in un modo pratico consentendo il trasferimento di
questa conoscenza ai dipendenti pertinenti e la sua integrazione all'interno delle
routine. Ha il compito di filtrare le informazioni in quello specifico ambito.
 la capacità di un'organizzazione di acquisire nuove conoscenze sarà proporzionale alla
misura in cui questa nuova conoscenza è correlata alla conoscenza che già possiede.
Nel caso in cui la conoscenza è incorporata in un’organizzazione separata dipende da:
strutture e routine organizzative simili, stimoli ambientali simili, esistenza di incentivi
che premino la comunicazione.
Modalità generiche di apprendimento organizzativo
L'apprendimento innato base di un'azienda, al momento della sua fondazione: piano
aziendale

- verrà dal contributo dei suoi fondatori

L'apprendimento processo tipico per la modifica delle proprie procedure grazie a

esperienziale "learning by doing" e "learning by failing”. Distinzione:
(Experiential)
 Exploitation learning: sfrutta le sue conoscenze esistenti e, così facendo,
scopre alcune forme di miglioramento generando così nuove conoscenze
Exploration learning: avviene quando un'azienda tenta qualcosa che è di
proposito nuovo e, così facendo, costruisce nuove esperienze e routine.

L'apprendimento si verifica quando l'azienda tenta di attingere a una fonte di

indiretto/vicario conoscenza esterna, come i consigli forniti da un consulente o un
libro. Il processo è caratterizzato de due fasi: ricezione e diffusione.

L'apprendimento per acquisisce nuove conoscenze assumendo un individuo o

innesto acquisendo un'altra organizzazione e integrandole all'interno della
sua organizzazione.

Sebbene preziose, le conoscenze organizzative possono essere un'arma a doppio taglio

per le imprese.

Trappola delle competenze

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fenomeno che conduce un'azienda a essere rinchiusa, o imprigionata,
dalle proprie forze. In conseguenza, l’azienda non è in grado di
adattarsi all’ambiente in cui opera e trova più
facile rimanere sulla stessa strada che cercare
novità.

Come illustrato in Fig., più forte è la conoscenza di

un'organizzazione, maggiori saranno i benefici che otterrà
perseguendo attività di "sfruttamento"(exploitation) che si basano sulla stessa conoscenza. Se
si considerano le attività che richiedono l’esplorazione delle conoscenze adiacenti, i benefici
inizialmente cresceranno con la forza delle conoscenze dell'azienda, a causa dell'aumento della
capacità di assorbimento. Oltre un certo punto, i benefici derivanti dai progetti di esplorazione
inizieranno comunque a diminuire, a causa dell'inerzia organizzativa creata dalla solida base di
conoscenze. Oltre questo punto, l'impresa troverà più facile e più efficiente rimanere sullo stesso
percorso e seguire solo le attività basate sullo sfruttamento.

THE MANY TYPES OF INNOVATION

CAPITOLO 3

Fattori determinanti di innovazione tecnologica

l'innovazione tecnologica può essere dovuta a uno dei due, a seconda della fase e del tipo di
innovazione.
 Technology push
Lo sviluppo tecnologico viene generato indipendentemente da una specifica necessità del
mercato e alla fine viene distribuito in un dato settore, abbinando così una domanda latente
(quando non si cerca un servizio o prodotto ma se ne potrebbe avere il bisogno).
 Demand pull
Lo sviluppo della tecnologia accade per rispondere alle esigenze sociali e di mercato, in
conseguenza le imprese osservano la domanda per migliorare i loro prodotti.

Questa conclusione deriva dall'osservazione che la tecnologia non segue un processo lineare, ma è
soggetta a fasi distinte e alternate di progresso evolutivo e rivoluzionario.

 LE CURVE S
selezioniamo un settore e identifichiamo un indicatore di prestazione rilevante per i suoi prodotti
sull'asse Y che rappresenti il progresso tecnologico e la spesa cumulata per la ricerca o lo sviluppo a
livello di settore/ le vendite cumulative sull'asse X.
Usare il tempo come variabile indipendente è rischioso, poiché le curve a S potrebbero appiattirsi
non perché sia stato raggiunto un vero limite tecnologico, ma semplicemente perché le aziende del
settore hanno ridotto le loro spese di R & S.
Le curve a S mostrano che, quando emerge una tecnologia, le
prestazioni sono generalmente piuttosto basse, fino a quando non viene
raggiunto un sufficiente grado di maturità. A questo punto, le prestazioni
iniziano a crescere a una velocità significativa, finché non raggiunge un
limite tecnologico, cioè un livello di prestazioni che non può essere
superato a causa di limitazioni intrinseche alla
tecnologia. Una volta raggiunto il limite, le aziende
che desiderano migliorare i loro prodotti dovranno
adottare nuove soluzioni tecniche. Da cui in poi la tecnologia adatta è
quella che emergerà.
In generale, un progresso evolutivo si verifica quando ci si sposta lungo una
curva a s, mentre un settore farà un progresso rivoluzionario durante la transizione da una vecchia
curva a S a una nuova.

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La spinta della domanda sarà il determinante prevalente dell'innovazione che accompagna il
progresso evolutivo, durante il quale una data tecnologia viene migliorata e messa a punto in base
alle esigenze del cliente. Al contrario, la spinta tecnologica avverrà principalmente nelle fasi
rivoluzionarie, quando le imprese sono costrette a "guardarsi attorno" per trovare nuove soluzioni
che possano superare il limite tecnologico che caratterizza la tecnologia attuale.

Considerazioni:

 Le curve S non rappresenta semplicemente una tecnologia, ma un paradigma tecnologico

(traiettoria tecnologica risultante da una miscela di offerta e domanda)
 Dal lato dell'offerta il paradigma è costituito da teorie, conoscenze, strumenti e
metodi che consentono di trasformare una data tecnologia in prodotti e servizi reali,
attorno ai quali è possibile stabilire un modello di business sostenibile. L'emergere di
un paradigma richiede l'unione coerente di un numero di attori: produttori, fornitori,
complementors, i centri di ricerca e le università e forza lavoro opportunamente
addestrata.
 Dal lato della domanda: un paradigma è definito da credenze, bisogni, obiettivi,
regole e significati che i clienti attribuiscono al prodotto. Se questi sono soddisfatti
dalla tecnologia, i clienti lo sceglieranno e il paradigma emergerà.
 La Tecnologia discontinua (nuova tecnologia che supera quella esistente grazie al progresso di
una specifica prestazione tecnica) porta ad un nuovo paradigma tecnologico dato al
cambiamento radicale nella concezione e utilizzo del prodotto sul mercato.
 Il progresso tecnologico suggerisce che le funzioni di marketing e R & S hanno ruoli altamente
complementari nel processo di innovazione. Il marketing e la ricerca e sviluppo devono anche
comportarsi diversamente quando operano in fasi evolutive o rivoluzionarie.
o Durante il periodo evolutivo, il marketing ha il ruolo di raggiungere una profonda
comprensione delle esigenze dei clienti e indirizzare gli sforzi di ricerca e sviluppo di
conseguenza.
o Nelle fasi rivoluzionarie, la ricerca e lo sviluppo devono identificare tecnologie
promettenti, mentre il marketing fornirà inizialmente criteri di selezione. Quindi, il
marketing avrà anche la responsabilità di tornare ai clienti e convincerli che le
caratteristiche della tecnologia scelta soddisfano le loro esigenze, sia esplicite che latenti.

Tassonomia per l’innovazione tecnologica (regole di classificazione)

Legato al loro rapporto con il concetto di paradigmi tecnologici (progresso tecnologico)

 Innovazioni evolutive
 Innovazioni rivoluzionarie

Legata all’innovazione tecnologica (trade-off tecnico: funzioni e prestazioni)

 Innovazioni incrementali
consisterà in un prodotto migliorato che non altera in modo significativo questi trade-off.
 Innovazioni radicali
porterà a prodotti che introducono funzioni completamente nuove, o una serie di valori di
performance che li distinguono chiaramente dai loro predecessori rompendo i trade-off stabiliti

Legata al concetto delle competenze

 potenziamento delle competenze (competence enhancing) grazie all'apprendimento

esperienziale
 la distruzione delle competenze (competence destroying)
l'innovazione richiederà all'azienda di mettere da parte le proprie conoscenze esistenti e acquisire

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 competenze nuove e possibilmente non correlate.

Legata all’influenza sulla funzionalità del prodotto

 innovazioni fondamentali (core)

 innovazioni periferiche

Legata a loro impatto nel settore

innovazioni sostenute (sustaining)

non porterà a un cambiamento significativo delle posizioni e delle quote di mercato della
concorrenza
 innovazion dirompenti (disruptive)
la leadership può essere raggiunta da imprese che in precedenza avevano un ruolo minore, dai
nuovi arrivati o anche dalle startups.

Legata alla posizione nella catena di valore

Legata all’architettura del prodotto

 Innovazione Architetturale
Cambia la interazione inter-componentistica. Innovazioni difficili da gestire.

L'architettura del prodotto: è definita dai componenti principali che compongono il prodotto e
dalle loro relazioni reciproche. Queste relazioni possono essere dovute a interazioni funzionali,
prossimità fisica o persino influenze non volute. Pertanto, l'architettura del prodotto e
l'organizzazione condivideranno una struttura simile, identificando routine e flussi di
comunicazione.

 Innovazone Component

The taxonomy by Henderson & Clark

Legata alla tecnologia sottostante e dell’architettura del prodotto

 Innovazione incremental
costoso da raggiungere, in termini di sforzo, ma non è difficile da gestire, poiché replica

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 completamente l'esperienza acquisita con i prodotti precedenti.
 Innovazone Modular
può essere significativa e difficile da perseguire, poiché richiede la modifica delle competenze
utilizzate. Tuttavia, i problemi saranno limitati ai moduli interessati e lo sviluppo del prodotto
completo sarà quindi relativamente facile da gestire.
 Innovazione radical
la più difficile da perseguire. Le aziende cercheranno di trattarle come modulari, cambiando i
sottosistemi dei prodotti uno per uno, ma cercando di evitare le loro mutue relazioni.
 Innovazione Architectural
difficile da gestire, dal momento che le routine organizzative che consentono lo sviluppo di un
prodotto coerente non saranno immediatamente disponibili, ma ci vorrà del tempo (e
probabilmente anche alcuni errori costosi) per svilupparsi.

Innovazione disruptive (innovazione radicale che distruggono competenze)

L'innovazione dirompente si verifica quando vengono soddisfatte due condizioni:

1. La prima condizione è che la vecchia tecnologia non tenga il passo con le crescenti o nuove
esigenze degli utenti, mentre la nuova tecnologia lo fa, e questo crea l'opportunità per un
cambiamento di paradigma.
2. La seconda condizione è che la nuova tecnologia richiede competenze e risorse molto distanti
da quelle rilevanti per il vecchio paradigma. Gli incumbent, che non sono in grado di affrontare
un'innovazione che distrugge le competenze, risultano quindi essere infruttuosi nel perseguire il
cambiamento di paradigma

Le cause principali del perché non accade un cambiamento di paradigma

1. l'incapacità di unirsi a un paradigma emergente,
Gli incumbent possono non essere in grado di unirsi al paradigma emergente
2. l'abbandono di un mercato emergente,
Gli incumbent tendono a trascurare i mercati emergenti
 l'orientamento degli incumbent sui loro mercati di riferimento causa L’effetto
Christensen

3. le differenze negli obiettivi degli incumbent e dei nuovi arrivati portano a scelte differenti
rispetto ai tempi di entrata (first movers, first followers, late entrants).
 L’obiettivo degli incumbent, massimizzare il valore attuale netto atteso di un
portafoglio di progetti aggregati, E [NPV], cioè la redditività del business.

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  L’obiettivo degli entranti, si sforzano di minimizzare la probabilità di fallimento su un
portafoglio limitato di progetti, P [NPV> 0], cioè sono interessati alla sopravvivenza.
Le scelte ottimali degli entrants e degli incumbent sono: aspettare a che il costo di
investimento ΔC diminuisca oppure se i costi rimangono costanti o aumentino, agire in
funzione dell’incertezza della domanda.
 Se l'incertezza è bassa, entrambi entreranno presto ma in generale l’incertezza sarà
elevata, perciò sarà razionale che un entrante agisca prima di un incumbent, creando così
l'opportunità di un’innovazione radicale.

L’effetto Christensen.

In cui un nuovo mercato passa inosservato e non sfruttato, che possono avere esigenze
diverse da quelle esistenti, e che favorisce l'innovazione radicale.

Essendo nel caso di una piccola nicchia alla ricerca di una soluzione a basso costo e basse
performances oppure con mix diverso di prestazioni che consentirà ai concorrenti
reinvestire in R & S ed accelerare lo sviluppo tecnologico fino quando la nuova tecnologia
diventi competitiva. In caso in cui il nuovo mercato sia più grande di quello esistente, tutto
ciò comporterà una rapida interruzione del settore.
Razionalmente si giustifica la miopia dell’incumbent per i seguenti fattori:
 limitata ricerca di mercato: l’incumbent sfrutta i mercati esistenti e si concentra solo
sui clienti attuali, ovviando i clienti potenziali che potrebbero essere attratti
dall'innovazione radicale.
 i clienti ancora non sono pronti alla nuova tecnologia
 redditività interrotta bruscamente dall'innovazione dirompente
 lo status equo dai ranghi inferiori del management o l’abbattuto delle proposte di
innovazione da parte i livelli intermedi di gestione

L'incapacità di cambiare paradigma dipende DA:

 la distanza nella tecnologia e le competenze associate tra i due paradigmi.
 L’inerzia cognitiva (incomprensione della nuova situazione; modi di pensare non applicabili
al nuovo paradigma)
 L’inerzia dell'azione (dipendenza alle vecchie routine)
 Ulteriori trappole cognitive tale come:
 Continuare a guardare fonti di vantaggio competitivo e strategie passate.
 Costi irrecuperabili (costo marginale dello sviluppo di nuovi prodotti basati sulla
vecchia tecnologia può effettivamente essere molto più basso rispetto al passaggio al
nuovo, che richiederebbe invece nuovi investimenti)
 all'osservazione dello status quo e non al futuro

Il bisogno degli incumbents di essere ambidexterity

Per affrontare con successo l’innovazione disruptive, gli studiosi hanno introdotto il concetto di
ambidexterity organizzativa.
Un'organizzazione ambidestra è in grado di mantenere l'efficienza negli attuali modelli di business e
tecnologia, analizzando allo stesso tempo se stessa per adattarsi al futuro.

Quando l’innovazione radicale non è distruttiva (disruptive)

potrebbe verificarsi quando:
 Esistono dei mercati per la tecnologia, cioè incumbent minacciato trova accordo col nuovo
concorrente:

13
 ES. L’incumbent acquisisce una licenza dell’entrante per l’utilizzo della tecnologia in
questione oppure acquisisce direttamente la compagnia entrante ( start-up venture-backed,
società di venture capital*

*le società di venture hanno l'obiettivo di conseguire rendimenti sul capitale investito in startup in un dato arco di
tempo. L’uscita può avvenire tramite una vendita commerciale o quotando la società in borsa tramite un’offerta
pubblica iniziale.

 Accade un comportamento imprevisto nella curva della tecnologia s, dato che:

 la saturazione è superata da una
nuova generazione di prodotti:
accadono interruzioni disruptive nel
settore durante la transizione

 oppure c’è un vero limite tecnologico

inerente al paradigma

 L’incumbent cerca di estendere il loro

vantaggio nei segmenti in cui la vecchia
tecnologia sia ancora apprezzata, quindi
investirà nelle prestazioni a scopo di
recuperare vantaggio (ritardando la
sostituzione e scoraggiando i concorrenti allo
sviluppo della nuova tecnologia). Questo fenomeno è chiamato
EFFETTO BARCA A VELA

 Dato che le curve sono disegnate in funzione del tempo come variabile indipendente,
la saturazione potrebbe quindi non essere dovuto a un limite tecnologico, ma
semplicemente al rallentamento inosservato dello sforzo di ricerca e sviluppo.

 Ai cambiamenti tecnologici localizzati, che ritardano la diffusione di una nuova tecnologia e

perciò l’emergere di un nuovo paradigma:
 l’innovazione è più vicina all'innovazione modulare e non richiede cambiamenti
architettonici. Se si verifica un'interruzione, sarà a livello dei componenti e dei
sottosistemi interessati.
Il cambiamento tecnologico localizzato emergerà quando ogni potenziale cliente
valuterà se passare o se continuare a utilizzare la vecchia tecnologia. Considerando
il passaggio in funzione ai costi di conversione, i benefici, al grado di investimento
con beni complementari, l’esperienza oppure utilità acquisita, i divari di prestazione
e allo sforzo di apprendimento per usarla con competenza. Infine, si tornerà alla
vecchia tecnologia, qualora i benefici non fossero elevati come previsto. Quindi, il
nuovo paradigma emergerà una volta che la tecnologia raggiunge un livello di
performance che giustifica il passaggio e i relativi costi per la maggior parte dei
clienti.

 Ai regimi di appropriabilità e dei beni complementari

Risulta se:
 l’imitazione è difficile, sia causa della protezione legale (brevetto) e / o a causa della
natura tacita della conoscenza tecnologica  Appropriabilità elevata, imitazione ed
entrata al mercato da parte dei concorrenti bassa

14
  la presenza dei beni complementari o beni generaci porta a un ostacolo finanziario e
gestionale, tale che riduce l’attrattività al cambio e limita/condiziona lo sviluppo della
nuova tecnologia.
Porta alla specificità della nuova tecnologia o co-specificità con altri i beni
complementari a fine di garantire l’uso congiunto. Risulterà più facile per il
concorrente entrare senza investimenti significativi, cioè senza integrare la tecnologia
ad altri beni o a finanziare i fornitori, se i beni sono generici.

*L'appropriabilità misura il grado in cui i sostenitori dell'innovazione radicale possono mantenere il valore
economico creato da questa innovazione per se stessi, invece di doverlo condividere con clienti e fornitori e / o
essere imitato dagli incumbent.

Strategia per gli incumbents e strategie per gli entrants

implicazioni gestionali che dipendono naturalmente dal fatto che l'impresa considerata sia un
incumbent o un entrante. In tabella, delle strategie che potrebbero seguire entrambi quando si tratta di
innovazione radicale per evitare o favorire, rispettivamente, il carattere distruttivo.

THE DYNAMICS OF INNOVATION

CAPITOLO 4

Cambiamento evolutivo e sulle trasformazioni che avvengono all'interno di un dato paradigma

tecnologico.

The Product Lifecycle—S-Curves and Diffusion

15
La diffusione dell'innovazione nel mercato (seconda curva a S) segue in modo approssimativo la
curva a s delle prestazioni. In termini assoluti, la curva di diffusione rappresenta le vendite
cumulative di adozione, ovvero le vendite agli utenti che dottano la tecnologia per la prima volta.
 Le vendite di adozione seguono solitamente una curva a campana che, in termini
matematici, rappresenta la derivata della curva a s di diffusione. In generale, le
vendite di adozione sono solo una parte delle vendite complessive, che includono le
vendite addizionali (ossia vendite agli adottanti che desiderano possedere più di un tale
prodotto) e le vendite sostitutive (cioè vendite ad adottanti che sostituiscono il loro
prodotto con uno nuovo a causa dell'usura o dell'obsolescenza).

tre fasi principali lungo le curve a S

1. incubazione: durante le quali sia la prestazione che la diffusione devono ancora
"decollare", la tecnologia è ancora immatura e limitata nella diffusione
2. la diffusione: quando le prestazioni e la diffusione crescono in modo significativo
3. la maturità: quando si avvicinano alla saturazione.
-> Essere consapevoli dell'attuale fase del ciclo di vita del prodotto, determina il tipo di
innovazioni a perseguire e il modo a convogliarle nel mercato.

Durante la fase di incubazione, sarà soprattutto importante padroneggiarla, nella fase di diffusione,
le vendite di adozione sono dominanti e l'azienda dovrà principalmente convincere il mercato
dell'utilità associata al nuovo prodotto. Durante la scadenza, le vendite di adozione svaniscono e
l'azienda dovrà fare affidamento su vendite aggiuntive e di sostituzione. Alla fine della fase di
maturità, l'azienda dovrà aspettarsi un periodo di cambiamento rivoluzionario, che alla fine porterà a
un nuovo paradigma

The incubation period and the Hype Effect

Se la nuova tecnologia si evolve esageratamente alla diffusione, i praticanti spesso affermano che la
nuova tecnologia soffre facilmente di aspettative iper-inflazionate o semplicemente di clamore.
Fenomeno rappresentato sotto forma di cicli di hype.
I cicli di hype mostrano l'attuale posizionamento delle tecnologie
nella fase di incubazione, insieme a una previsione del loro "time
to maturity" (1 innesco della tecnologia, picco di aspettative gonfiate, 3
depressione della disillusione, 4 pendenza dell'illuminazione, 5 plateau of productivity)

Alternativa: Dirigere la tecnologia verso specifiche

applicazioni iniziali

Quindi, la fase di incubazione è molto importante per il progresso

tecnologico, poiché consente alle aziende di migliorare la tecnologia in

16
termini assoluti, trovare applicazioni ragionevoli e aumentare la consapevolezza e la fiducia nei
clienti.

Diffusion S-curves and Customer segments

I clienti sono individualmente diversi nella loro propensione
ad adottare, e questa propensione determina i diversi
segmenti di clienti che possono essere
trovati lungo il ciclo di vita del prodotto.
Questa segmentazione di Moore ha proposto l'esistenza di
un gap (o Chasm=abisso) molto significativo tra gli early
adopter e i segmenti early majority tale che è probabile che un
prodotto di grande successo, con i primi utenti non abbia
successo quando il primo segmento di
maggioranza entra in gioco, quindi le aziende
potrebbero cadere in un baratro.
Dal segmento che viene raggiunto dalla curva di diffusione si elencano in tabella le seguenti strategie:

Timing of entry and Firm-Mover Advantage

Tra i vantaggi del primo ingresso si può prendere in considerazione:

- La leadership tecnologica (consente proteggere le loro invenzioni con brevetti)
- La possibilità di proteggere risorse scarse
- Effetti di apprendimento dovuti all’esperienza acquisita nella produzione (il costo diminuisce in
funzione del volume accumulato)
- Flusso di cassa dovuto ai margini guadagnati durante le prime vendite (reinvestimento)
- Quota di mercato elevata (margini più elevati, lock-in del cliente, fidelizzazione del marchio,
standard proprietari)
- Raggiungere volumi di produzione significativi (vantaggi di economia di scala)

17
Allo stesso tempo, la scelta di essere un first mover può avere alcuni inconvenienti, associati ai
rischi tecnologici e competitivi coinvolti. Più specificamente:
- Maggior investimenti di ricerca e sviluppo. Spesa difficile da finanziare nelle prime fase della
curva di diffusione (volumi di vendita bassi)
- Bisogno di tecnologie, prodotti e risorse complementari (non ancora disponibile, inadeguati, senza
partner oppure per scelta aziendale)
- Esigenze dei clienti incerti e sconosciute (processo di comprensione in un arco di tempo breve)

Tuttavia, queste sono condizioni necessarie, ma non sufficienti, per garantire il successo
duraturo dell'impresa. Ciò dipenderà dalla sua capacità di assicurare il finanziamento iniziale e di
modificare adeguatamente la sua offerta di prodotti.

The role of dominant Design

Teoria di Abernathy e Utterback (1975).

 nel caso di prodotti discreti (definita un'architettura, prodotti assemblati)

- La fase iniziale, o fluida, è caratterizzata da una tecnologia ancora immatura con basse
prestazioni, per cui anche la domanda sarà di conseguenza bassa. il numero di aziende che
entrano nel settore è elevato e continua a crescere, dal momento che l'industria è considerata
molto promettente in prospettiva. Ciò porta a una gamma estremamente diversificata di
soluzioni tecniche. Anche il tasso di innovazione del prodotto è molto elevato ma, piuttosto
sorprendentemente, non porta a progressi significativi.
- la fase di transizione, durante la quale un'architettura di prodotto emerge come il design
dominante. Il design dominante definisce le soluzioni tecniche, i componenti e l'architettura.
L’emergere il disegno dominante determina il segmento di crescita delle curve a S che decolla
poiché il design condiviso consente ai concorrenti l’imitazione e generare progressi
cumulativi. Le vendite aumentano, il numero di azienda attive inizia a diminuire (aziende le
cui attività e competenze non concordano con il design), i tassi di crescita per un’azienda
sopravvissuta saranno elevati. Mentre tra i problemi da affrontare ci sono: capitale per
finanziare gli impianti e il capitale circolante, la gestione di una forza di lavoro, la creazione
di un’organizzazione sostenibile e formalizzata, la ricerca di dirigenti e così via.
- Durante la fase specifica, le imprese si sforzano di competere su costi e qualità in uno
scenario caratterizzato da un aumento della domanda. Quindi spostano la loro attenzione dal
prodotto all'innovazione di processo. Questo porta a un minor costo del prodotto, a prezzi più
bassi e all'aumento della domanda. Inoltre, favorisce lo shake-out, perché i nuovi processi
determinano una scala minima efficiente, e questo generalmente porta l'industria a un
oligopolio.

In particolare, i disegni dominanti tendono ad emergere a causa della superiorità tecnica che porta
a migliori prestazioni del prodotto. Tuttavia, questa superiorità non deve essere intesa in senso
"assoluto". Ciò che conta è la superiorità percepita da quella prima parte di clienti che guiderà il
processo di adozione nella fase di transizione. I governi possono quindi decidere di intervenire nel
processo di adozione e orientare la selezione verso una tecnologia e un design che considera
socialmente preferibile. Il processo di selezione del design dominante è anche guidato dal ruolo di
specifici beni o beni complementari che possono facilitare la diffusione di una particolare
tecnologia e architettura rispetto a alternative concorrenti.
Un ulteriore elemento che può influenzare la selezione del design dominante è dovuto all'elevato
grado di incertezza inerente al processo.

Una volta che l'architettura preferita è emersa e l'industria è entrata nella fase specifica, il design
dominante tenderà a rimanere stabile (o lock-in) per un tempo molto lungo. Questo è
principalmente dovuto a: Effetti di specializzazione e apprendimento, Economie di scala, Attività
complementari.

18
 nel caso di prodotti e servizi continui.
Il modello può anche essere adattato al caso dell'industria del processo continuo e ai servizi.
- La fase fluida e quella di transizione saranno caratterizzate da un'intensa innovazione di
processo, durante la quale le aziende sperimenteranno soluzioni tecniche alternative, e fino a
quando non emergerà un progetto dominante per il processo,
- Durante la fase specifica, le aziende rallenteranno il ritmo dell'innovazione dei processi e
inizieranno a lavorare sull'innovazione di prodotto, nel tentativo di sfruttare i processi e le
infrastrutture precedentemente sviluppati.
- A causa degli investimenti dominanti nel design che sono stati affondati nel processo e nelle
relative infrastrutture, il design dominante tenderà a bloccarsi e rimanere stabile per anni. In
questo punto i decisori possono decidere da un lato di investire in un processo aperto, potente e
flessibile oppure effettuare un investimento conservativo. Assumendosi in ognuna rendimenti
deludenti o avere un’infrastruttura limitata in accogliere i futuri prodotti con una forte domanda.

Limitations of Abernathy and Utterback’s Model

1. Il grado di rigidità, dovuto a investimenti specifici in attività materiale o immateriale,
legata alla natura modulare dei prodotti: ad esempio, nella tecnologia digitale, le economie
di scale e l’apprendimento organizzativo che portavano a un design dominante a livello del
prodotto sono trovate a livello di componenti, che rende meno ovvio emergere un design
dominante a livello di prodotto e determinare la curva a S tradizionale. Anche le barriere
all’entrata, allo shakeout, effetti di lock-in e l’integrazione verticale diventano meno intensi.
2. l'emergere (dominant design) dei servizi di prodotto: non fornisce uno strumento
interpretativo chiaro per il caso dei servizi di prodotto. Ad esempio: prevedere il ruolo
centrale oppure accessori in un pacchetto di prodotti e servizi

Dominant Designs and Vertical Integration

 Le decisioni sull'integrazione verticale a monte hanno a che fare con lo sviluppo e / o la
produzione di sottosistemi e componenti
o Nel caso di prodotti con un grado di modularità relativamente basso, è probabile
che si osservi un alto grado dell'integrazione verticale fino alla comparsa del
disegno dominante. Altrimenti, i componenti possono essere sviluppati e prodotti
da società indipendenti e semplicemente assemblati dalle aziende che stanno
lavorando al prodotto finale.
o Il problema risiede nel più alto grado di integrazione verticale dal punto di vista
tecnico (ricerca della specializzazione in senso stretto) e di business (il modo in
cui è suddivisa la conoscenza tra produttori e produttori di componenti). In effetti,
è possibile ottenere risultati simili all’integrazione verticale se i primi sviluppano
conoscenza a livello di componente e l’ultimo a conoscenza del prodotto.

 Le decisioni di integrazione verticale a valle riguardano il ruolo da coprire nello sviluppo del
"super sistema" in cui il prodotto opererà
o Il problema risiede nella diffusione dei beni complementari: L’azienda può
decidere non avere un ruolo attivo, assumendo che quel mercato emergerà in
modo indipendente o in alternativa decidere per l’integrazione verticale completa
e fornire tali beni. Nella capacità finanziaria di sostenere il relativo investimento.
o un minore grado di integrazione verticale sarà possibile solo se la relazione tra
prodotto e attività complementari non è specifica e se esiste un chiaro modello di
business che consente ai compartecipanti di investire

Affrontare un alto grado di integrazione verticale sia a monte che a valle può in linea di principio
fornire all'impresa un controllo significativo sull'evoluzione della tecnologia e del paradigma
emergente. È tuttavia evidente che questa scelta non può essere solo finanziariamente

19
 irrealizzabile, ma anche difficile da gestire a causa della complessità organizzativa che comporta.
Oltre che le imprese devono anche affrontare l'ambiguità comportamentale nel mercato

Innovation Beyond Product Performance

La performance del prodotto è rappresentata dalle curve a S, come proxy dell'innovazione. Tra gli
altri tipi di innovazione che possono quindi essere presi in considerazione, si può menzionare:
 Sistemi di prodotto: aumento di prestazioni o di funzioni aggiuntive grazie l’utilizzo di
prodotti complementari, offrendo così un “sistema prodotto” più complesso.
 Servizi: non implica solo un'innovazione nelle pratiche commerciali, ma anche un notevole
livello di innovazione tecnologica (i prodotti dovranno essere ridisegnati insieme ad un
numero di sistemi complementari ad un costo ridotto).
 Canali: merci vendute attraverso canali diversi come distribuzione MTS (Make to stock),
vendite dirette di ATO (Assemble to order) attraverso un sistema online.
 Brands: coerenza tra il ruolo di marketing e la strategia di innovazione
 Coinvolgimento ed esperienza del cliente: L'innovazione è coinvolta nella definizione di
forme nuove o migliorate di esperienza del cliente e nel definire gli elementi tecnici che lo
consentono.
 Modelli di business: l’innovazione del modello modificherà anche la struttura dei costi e i
flussi di entrate che normalmente caratterizzano le aziende che operano in tale settore.

Standards and the Dynamics of Innovation

- gli standard hanno il potenziale di determinare il modo in cui un prodotto si diffonde nel
mercato, così come la struttura del settore
- serie di specifiche che non rappresentano necessariamente il prodotto coinvolto nella sua
interezza. Uno standard è diverso a un design dominante, che rappresenta l’architettura del
prodotto.

Defining a Standard
Uno standard può essere definito come "un insieme di specifiche che forniscono valore al prodotto
a causa della sua conformità allo standard.
Un prodotto basato su queste specifiche ottiene un valore maggiore a causa della conformità. Le cause
rivolte a questo fenomeno di creazione di valore sono determinate dai seguenti meccanismi:
 Esternalità di rete positive: maggior numero di utenti che lo adottano, maggior numero di
collegamenti potenziali e maggiore diventa il valore economico del bene per ciascun utente.
 Complementarità con altri beni: Un bene non conforme non sarebbe in grado di interoperare
con il bene complementare e il valore economico verrebbe quindi distrutto.
 Modularità: le specifiche standardizzate consentono l’interoperabilità tra i componenti
 Apprendimento specifico: crea un valore economico, dal momento che gli utenti non
dovranno dedicare tempo all'apprendimento dell'uso del prodotto e ad essere immediatamente
abili con esso
 Economie di scale: per prodotti molto semplici

Collegamento tra dominant design e lo standard

1. In alcuni casi può definire l’architettura del prodotto e quindi è sovrapposto a un dominant
design (l’architettura tecnica del disco e del lettore)
2. Lo standard può essere basato nel dominant design (layout dei pedali di guida)
3. I disegni dominanti possono esistere indipendentemente dagli standard (Architettura
alternative di vetture)
Processo di selezione tra standard alternativi
Il valore massimo possibile deriverà da uno standard che domina completamente il suo mercato (uno
standard con una quota di mercato significativa genererà un valore economico superiore)

La decisione è molto strategica per le aziende coinvolte:

20
 I produttori devono decidere se concordare uno standard comune, o competere uno contro l'altro
in una guerra degli standard, cercando di imporre le proprie soluzioni come standard proprietario
e con il potenziale di diventare monopolisti a lungo termine (a rischio di uscire dal mercato se lo
standard perdesse e ad rendimenti finanziari bassi a causa della poca adozione da parte dal
cliente).
 In caso di accordo, i concorrenti seguono un percorso a basso rischio (non rischiano di essere
esclusi dal mercato, ma allo stesso tempo rinunciano all'opportunità di diventare monopolisti). Lo
standard concordato avrà una diffusione più rapida sul mercato e il rendimento finanziario sarà
pertanto più alto per l'industria nel suo insieme.

La scelta tra accordo e competizione tra standard dipende dalla avversione al rischio degli attori,
dalla struttura del settore e dall'esistenza di meccanismi e organizzazioni che possono supportare il
processo di ricerca di un accordo. Come la presenza di un investimento specifico su una delle
tecnologie.

Dal punto di vista sociale, le guerre standard non sono generalmente desiderabili. Sono costose,
rallentano il processo di diffusione e l’utilità a trarre da una rapida adozione all’innovazione. In
genere le aziende sono incentivate a lanciare i loro prodotti basati su standard proprietari il prima
possibile, nel tentativo di raggiungere la massa critica per attirare clienti successivi (rischiando di
bloccare il mercato su una tecnologia immatura)

Se l’accordo tra gli operatori del settore non è possibile, le norme possono essere imposte per legge
da parte un’autorità pubblica concordandosi con una cooperazione tecnica del settore, inibendo la
diffusione del prodotto fino quando non viene definito lo standard.

Strategies for Imposing Proprietary Standards

STRATEGIA COME

1. Essere la prima azienda a raggiungere una - Accelerare il time to market

massa critica di utenti, in modo che i clienti
futuri trovino maggiore utilità nell'adottare lo
standard proprietario principale rispetto a quelli
concorrenti
- Utilizzando una strategia di penetration pricing
(vendita del prodotoo al di sotto del cmg)
- Segmentando il mercato e usando una strategia di
discriminazione dei prezzi
- Concedere in licenza il prodotto ai concorrenti
- Sfruttare l’effetto passaparola tra adottanti e
potenziali adottanti
- Mercato a due lati

2. creare un'alta aspettativa di mercato dove - strategia di comunicazione su influencer chiave

vincerà lo standard proprietario, in modo che
i clienti siano attratti dall'adozione di esso
anziché da quelli concorrent

3. creazione di un impegno irreversibile per - iniziare una guerra dei prezzi

una tecnologia e uno standard specifici, basati
su un investimento specifico significativo che

21
 diventa quindi un costo irrecuperabile

4. Sull’effetto lock-in - consolidare i propri standard cercando di aumentare il

lock-in dei clienti
- sconti mirati a migrazioni competitive

FUNDAMENTALS OF TECHNOLOGY FORECASTING

CAPITOLO 5

L'unico approccio disponibile per ottenere una previsione di eventi futuri caratterizzati da
discontinuità è chiedere agli esperti di fornire la propria visione del futuro.
Per guidare la discussione verso una visione consensuale, gli analisti usano spesso il cosiddetto
metodo Delphi, o alcune delle sue varianti.

Mentre le interviste ai gruppi di esperti vengono utilizzate quando si lavora sulle discontinuità, i
metodi quantitativi delle statistiche e le analisi delle serie temporali possono essere usati quando
si tratta di cambiamenti evolutivi e quindi continui.

Come accennato più volte, il fenomeno evolutivo prevalente nell'innovazione è ben rappresentato da
una curva a S, o curva logistica. In generale, una curva a s completa che rappresenta l'evoluzione di
un parametro v (come un indicatore di prestazione) su una variabile indipendente t (come il tempo)
corrisponde a un'equazione differenziale in cui la velocità istantanea di variazione di v è
proporzionale allo stesso livello v, con un effetto di saturazione dato da una relazione quadratica

inversa a v.
; Per lavorare su una serie temporale, il modello deve essere trasformato in un Eq a differenza finita di
2 ° ordine.
Quando si opera nelle prime fasi di un fenomeno, potrebbe essere meglio fare previsioni affidabili su
un orizzonte relativamente breve rispetto a quelle altamente incerte sull'intera evoluzione della curva
a S. In questiil modello esponenziale è una buona rappresentazione di una

 il modello esponenziale è una buona rappresentazione di una curva a S, fino al

raggiungimento del suo punto di flesso. Dopo quel punto, fornisce ovviamente una previsione
ingannevole

Il modello di crescita lineare è il più semplice e può ovviamente essere utilizzato per una previsione a
breve termine, ma ha il vantaggio di essere utilizzabile anche con serie temporali molto brevi. Quando
ci si riferisce alle curve a S, è possibile pensare a tre modelli lineari utilizzati, uno per il periodo di
incubazione, un altro per il periodo di crescita e l'ultimo per il periodo di maturità.

THE MANY APPROACHES TO INNOVATION STRATEGY

CAPITOLO 6

22
Disegnare una strategia di innovazione significa ovviamente creare un piano che descriva il tipo di
innovazioni che l'impresa perseguirà nell'orizzonte della pianificazione, insieme ai mezzi per
farlo.

Nello specifico, discuteremo il portfolio di prodotti, il vantaggio competitivo e gli approcci basati
sulle risorse e forniremo alcuni commenti sulle cosiddette strategie di shaping.

Which Approach Should Be Followed When Thinking of Innovation

Strategy?
Le aziende che La strategia da assumere L’approccio da
percepiscono assumere
Un'elevata capacità di prevedere La pianificazione L'approccio di gestione
le tendenze future, ma una bassa del portafoglio e
capacità di influenzarle l'approccio del vantaggio
competitivo = (approccio
adattivo)

una scarsa capacità di prevedere e Adattamento. basato sulle risorse

influenzare il futuro sfruttando e ruotando sui
propri asset e competenze
progressivamente

una scarsa capacità di prevedere Trasformazione l'approccio delle capacità

le tendenze future, ma si sentono dinamiche
sicuri di essere in grado di
sfruttare le opportunità e svolgere (consiste nel lavorare sulle
competenze attuali e nel
un ruolo importante nel
costruirne di nuove che si
determinarle adattano allo scenario futuro)

che il futuro sarà determinato Di modellazione Approccio visionario

dalle proprie azioni

La posizione strategica presa da una società specifica dipenderà non solo dalla sua cultura interna,
ma anche dalla sua natura e dalla sua posizione rispetto all'industria.

Innovation and Product Portfolio Management

Da un punto di vista teorico, l'approccio del portafoglio di prodotti considera l'impresa come un
mercato interno dei capitali, in cui il flusso di cassa da prodotti maturi e di successo finanzia lo
sviluppo di quelli emergenti. Il metodo più noto relativo a questo approccio è il Matrice BCG.

23
  La matrice BCG viene generalmente rappresentata come un grafico a bolle, in cui
ogni BU è un cerchio il cui diametro è proporzionale all'importanza economica
dell'unità (ad es. Vendite). I due assi del grafico sono associati alla generazione di
flussi di cassa e all'assorbimento del flusso di cassa di ogni BU.

Una BU sarà considerata come:

 stella: si trova in una fase intermedia, dove genera liquidità, ma richiede comunque ulteriori
investimenti. (fase di crescita)
 Vacca: un flusso di cassa positivo e un'attività matura. (da cassa alla fase di maturità)
 Cane: attività improduttiva che non richiede investimenti, ma non restituisce un flusso di
cassa significativo
 Punto interrogativo: richiede un investimento significativo, ma non è ancora in grado di
generare alcun flusso di cassa. (prodotti appartenenti alla fase di incubazione)

Le decisioni strategiche consistono nella selezione di un portafoglio "equilibrato" di BU senza cani,

un insieme di punti interrogativi e stelle che offrono opportunità per la crescita futura, insieme ad
alcune vacche in contanti che offrono dividendi agli investitori e finanziamenti adeguati alle question
mark e le stelle.

L'attrattiva dell'industria" è anche legata alle curve a S, dal momento che le tecnologie e i mercati
emergenti sono solitamente considerati più attraenti di quelli maturi o in declino. i due assi della
matrice A.D. Little sono la "Posizione sul ciclo di vita", che si riferisce esplicitamente alle curve
tecnologiche S e al "Posizionamento competitivo dell'azienda".

Innovation Strategy and the Theory of Competitive Advantage

Quando un'azienda è in grado di farlo meglio dei suoi concorrenti, registrerà margini di contribuzione
e profitti più elevati, e diremo che gode di un vantaggio competitivo rispetto alle imprese
concorrenti. Se l'impresa è in grado di evitare l'imitazione da parte dei concorrenti e mantenere questo
vantaggio nel tempo, il vantaggio competitivo sarà sostenibile. Si può ottenere un vantaggio
competitivo seguendo una delle quattro principali strategie generiche, riassunte nella seguente
Tabella:

24
Competitive Advantage and Innovation Strategy
l'innovazione gioca nel determinare l'intensità delle Cinque Forze e il modo in cui queste stesse forze
determinano il grado di appropriabilità delle rendite derivanti dall'innovazione.
 Quando si guarda alla forza proveniente dai potenziali entranti, l'innovazione può
svolgere un ruolo ambiguo:
 Un lungo flusso di investimenti in innovazione incrementale
 l'innovazione radicale spesso distrugge le barriere all'ingresso.
 'innovazione cambia anche il grado con cui i prodotti possono essere sostituiti
 tra loro, e quindi influenza la forza applicata da altre industrie
 il ruolo strategico della R & S e dello sforzo di innovazione può essere correlato sia ai suoi
risultati sia al suo costo. Per quanto riguarda la produzione, l'attività innovativa può portare a
prodotti e processi migliori che sono adatti per supportare la strategia generica che l'impresa
intende seguire. Un'azienda può quindi cercare di migliorare la redditività condividendo i costi di
sviluppo con il volume di produzione più alto possibile. Questo può essere fatto perseguendo
economie di scala o economie di scopo.

25
  lo stesso investimento in R & S può essere condiviso su una serie di prodotti simili,
destinati a segmenti di mercato diversi. Quest'ultima opzione porta al concetto di
sviluppo del prodotto della piattaforma

Intellectual Property Rights and Competitive Advantage

Non avere un'adeguata strategia di difesa contro l'imitazione rappresenterebbe una grossa perdita per
l'impresa. Pertanto, un elemento chiave della strategia di innovazione è la gestione della proprietà
intellettuale delle imprese (PI).
In generale, la proprietà intellettuale ha a che fare con:
- brevetti (patents), associati alle invenzioni tecniche e sono quindi centrali nell'innovazione
tecnologica
Un brevetto è un documento legale con il quale un'agenzia governativa ha per economie di scopo,
si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il
perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi impianti,
stesso know-how). chiamato un ufficio brevetti, avendo esaminato con successo una domanda di
brevetto che descrive l'invenzione, concede diritti monogenetici al richiedente per produrre e
vendere l'invenzione per un periodo di tempo predeterminato (di solito 20 anni). Le
rivendicazioni sono il cuore del brevetto, dal momento che rappresentano i limiti legali di ciò
che sarà esattamente coperto dai diritti monopolistici, se il brevetto verrà alla fine concesso. A
questo punto, il brevetto viene pubblicato, in modo che i concorrenti possano essere informati di
ciò che possono e di ciò che non possono produrre e vendere legalmente.
L'invenzione deve soddisfare una serie di criteri, che possono variare leggermente da paese a
paese. I criteri più comuni includono quanto segue:
 Brevettabilità degli argomenti: Ad esempio, mentre un inventore può brevettare un
dispositivo meccanico complesso, uno scienziato non è autorizzato a brevettare una legge
della natura che ha scoperto
 Novità, deve esserci un'invenzione. il brevetto di successo richiede il mantenimento di un
elevato grado di riservatezza durante lo sviluppo dell'invenzione. Cioè, il brevetto non
può essere rilasciato anche se lo stesso richiedente o inventore lo ha reso pubblico
attraverso qualsiasi mezzo
 Non ovvietà, a soluzione tecnica non deve essere ovvia "a una persona esperta nell'arte"
 Utilità: Il richiedente deve quindi dimostrare che l'invenzione è utile per risolvere un
qualche tipo di problema e che può funzionare nella pratica. Nell'Unione Europea, il
requisito è più forte e richiede che l'invenzione sia suscettibile di applicazione industriale.

- copyright, associato alle varie forme di espressione artistica, con la notevole inclusione di un
argomento fortemente tecnico come il software
- marchi, associati all'identità aziendale o di prodotto e al marketing

se i brevetti non esistessero -

Non ci sarebbe alcun incentivo per gli individui e per le imprese a investire nello sviluppo
tecnologico. Infatti, non sarebbe razionale perseguire uno sforzo di ricerca e sviluppo sapendo
che, dopo aver sostenuto i relativi costi e rischi, i concorrenti potrebbero semplicemente
copiare l'invenzione e ottenere il vantaggio competitivo dell'azienda, senza nemmeno dover
recuperare l'investimento. Oltre alla ragione puramente economica, si potrebbe anche
sostenere che consentire questo tipo di comportamento non sarebbe equo, in linea di
principio, il meccanismo di patente dovrebbe essere autoregolamentato rispetto a l'importanza
dell'invenzione
 Un'invenzione con poco appeal sul mercato sarà ricompensata con magri profitti di monopolio,
mentre un'invenzione molto utile avrà un ampio successo commerciale e porterà a profitti
abbondanti.
 un'invenzione attraente dal punto di vista commerciale ma tecnicamente marginale attirerà i
concorrenti, che prontamente miglioreranno o aggireranno il problema
 un'invenzione altamente creativa durerà molto prima che sia resa obsoleta, e l'inventore beneficerà quindi
di un monopolio molto più efficace.

26
Vantaggi della brevettazione:
 Fornire incentivi agli innovatori a investire nello sviluppo tecnologico come garantire diritti
monopolistici (libertà di operare)
 Spinge il miglioramento della tecnologia o del processo e permette la condivisone della tecnica
 Consente il commercio della proprietà intellettuale
 Se l'inventore non si sente in grado di sfruttare personalmente i diritti monopolistici legati al
brevetto, lei può vendere o concedere in licenza il brevetto.

A Strategy for Intellectual Property

Quando è stata sviluppata un'invenzione, un'azienda deve definire una strategia per gestire questa
proprietà intellettuale e per sostenere il vantaggio competitivo che potrebbe derivarne.

L’approccio per Gestire la proprietà intellettuale

Richiedere un brevetto
La strategia
Costruire ampi portafogli di brevetti

Se il brevetto viene rilasciato, il titolare può:

- Sfruttare i suoi diritti monopolistici, a condizione che abbia le risorse

organizzative e finanziarie necessarie per sviluppare, produrre, distribuire e
servire il prodotto con successo.
- Vendere il brevetto, cessare il suo coinvolgimento con l’invenzione.
L‘azienda acquirente dovrà sopportare tutti i rischi associati.
- Concedere in licenza i diritti monopolistici, in cambio di pagamenti
a canoni
- Usare il brevetto per impedire ad altre aziende lo sviluppo di
prodotti basati sulla tecnologia.

Vantaggi Cross-licensing ai loro portafogli di brevetti, permettendo possedere il

valore reale di ciascun brevetto e la licenza per l’uso del rispettivo IP.

Nel caso di portafoglio di brevetti asimmetrici, ricevere un

trasferimento di pagamenti all’impresa con il portafoglio più grande o più
significativo.

I brevetti possono essere valutati e utilizzati come garanzia per

ottenere prestiti da banche o stipulare accordi commerciali con altre
parti.

Svantaggi/Inconvenient  Costi del brevetto: il costo iniziale deriva dalle spese amministrative
i (deposito della domanda) e spese di manutenzione più il costo
aggiuntivo dall’assunzione di un avvocato specializzato in brevetti. I
costi di deposito possono aumentare notevolmente nel caso di invenzioni
complesse, in cui una protezione forte può essere raggiunta depositando un
boschetto di brevetti.

27
  Costo legato alla copertura geografica del brevetto
 Costo associato all’applicazione del brevetto (procedura legale con esiti
incerti per fare causa o assicurarsi che nessun imitatore stia violando il suo
IP)
 Divulgare l'invenzione, consente ai concorrenti di acquisire know-
how e usarlo per migliorare l'invenzione o per aggirarla (trovare
brevetti bloccanti).

- mantenere la proprietà intellettuale come un segreto commerciale

Alternatives to Patenting
soprattutto nel caso di invenzioni di processo. (non avrebbe senso
nel caso di prodotti facili da decodificare)
- il segreto comporta costi significativi nella gestione della sicurezza e
nel garantire la lealtà dei dipendenti che condividono il know-how
critico. (Sarà infatti compito dell'inventore originale dimostrare che
l'imitatore ha illegalmente accesso alle proprie conoscenze proprietarie)
- Comporta due rischi:
Fare una stima errata delle velocità di sviluppo e di imitazione
Essere "brevettate dalle proprie invenzioni", i concorrenti
possono tentare di brevettare la tecnologia che hanno imitato.
Tale brevetto sarebbe naturalmente invalido poiché si dimostri
che sia stato divulgato al pubblico.
(Costo alto e dispendioso in termini di tempo a fine di riacquistare la
libertà di operare)

! Prodotti commerciali possono essere sviluppati solo avendo i diritti simultanei di

utilizzare la proprietà intellettuale di proprietà di più aziende.
In questi casi, e al fine di semplificare la gestione dell'IP ed evitare costose azioni legali, le imprese
possono decidere di mettere in comune i loro brevetti e concedere una licenza incrociata ai loro
portafogli di brevetti, dando così a ciascuno la licenza per utilizzare il rispettivo IP.
Nel caso di portafoglio di brevetti asimmetrici, trasferimento di pagamenti all’impresa con il
portafoglio più grande o più significativo.

Emerging Issues in Intellectual Property Management

1. Patentability of Emerging Technology
Per le imprese che operano nei servizi, la disponibilità di brevetti come strumento per proteggere le
invenzioni può avere un impatto significativo sul loro vantaggio competitivo e sull'incentivo che
devono impegnarsi nella ricerca e sviluppo. Allo stesso tempo, i critici della brevettabilità delle
invenzioni "soft" evidenziano il rischio di garantire protezione a innovazioni banali o altamente
astratte che potrebbero non avere nulla a che fare con la tecnologia.

 Gli Stati Uniti sono relativamente aperti alla brevettabilità di questi artefatti e l'attenzione
prestata dal suo sistema giudiziario sui principi al problema più pragmatico di evitare
l'emissione di brevetti cattivi o deboli.
 L'Unione europea ha invece escluso la brevettabilità di software, algoritmi e metodi
commerciali. Tuttavia, il software può ancora essere brevettato nell'UE se può essere
inquadrato come un'invenzione implementabile da un computer risolvendo un problema
tecnico, ma non commerciale.
2. The Fragmentation of the Technological Landscape
Un altro importante problema è connesso alla crescente complessità della proprietà intellettuale. In
alcuni settori, come le telecomunicazioni, l'IP sta diventando molto frammentato, con molti brevetti
ristretti assegnati a diverse aziende. Questa frammentazione crea anche opportunità per le cosiddette
entità non performanti, o troll di brevetto, per acquistare i brevetti alla rinfusa e quindi cercare
opportunisticamente i proventi delle licenze minacciando azioni legali contro i produttori che
potrebbero violare il loro IP.

28
 La legittimità di questa attività è spesso messa in discussione, poiché i troll di brevetti non svolgono
attività di R & S, non hanno un reale interesse commerciale nello sfruttamento commerciale delle
invenzioni e non rappresentano gli interessi degli inventori.
Tuttavia, i tribunali trovano difficile respingere i loro casi, poiché i diritti di proprietà acquisiti
legalmente sono sempre validi, indipendentemente dal fatto che i titolari dei diritti appartengano al
gruppo che la legge aveva originariamente voluto incoraggiare creando i diritti stessi
Un panorama tecnologico frammentato porta a un altro meccanismo perverso che può influire sulla
credibilità del sistema dei brevetti. Per risolvere questo problema, non è pensabile scoraggiare i
brevetti eccessivi aumentando le tasse amministrative, aumentare il personale degli esaminatori di
brevetti, lasciare la decisione finale sulla loro validità al tribunale, se alla fine verrà contestata.
3. Alternatives to Patenting
 Un sistema in cui il governo rialza una tassa sulle innovazioni ex ante e finanzia la R & S
delle aziende con il requisito che i risultati siano condivisi apertamente.
Critica: la selezione dei progetti e l'allocazione delle risorse sarebbero stati eseguiti piuttosto
male da un comitato governativo. Tuttavia, ci sono casi in cui le forze del mercato potrebbero
non essere in grado di selezionare i progetti che massimizzano l'utilità sociale.
 l'Open Source, il concetto principale è che gli inventori dovrebbero consentire ad altri di usare
liberamente e aggiungere ai loro sviluppi, poiché ciò può aumentare notevolmente la velocità
con cui l'innovazione si evolve. Questo approccio potrebbe non creare di per sé sufficienti
incentivi per investimenti significativi in R & S e sviluppo tecnologico.
(genera collettivamente una soluzione standardizzata, sia le prestazioni tecniche che la diffusione potrebbero essere
accelerate)

Shaping Strategies
 Blue Ocean Strategy, mosse strategiche coraggiose, cercando di generare e diventare leader in
nuovi mercati e settori. Questa strategia deve essere basata su una serie di elementi chiave:
o Value Innovation: allineare il valore economico dell’offerta dell’azienda ai segmenti di
clientela, definendo prezzi obiettivo.
o Business Model: strategie di basso costo e di differenziazione ed entrambi, cercando
massimizzare la velocità di adozione dell’innovazione.
o Know-how: collaborare con gli attori esistenti e le loro competenze consolidate,
piuttosto che cercare di replicarli da zero e magari anche di competere con loro.
o Lo sviluppo di piattaforme che possono facilmente creare e aggregare le parti interessate
e sostenere la rapida espansione dell’azienda. (Tipico delle società internet come i
mercati online e i social network)
 Red Ocean Strategy, lottare per la quota di mercato di quelle esistenti.

Innovation and the Resource-Based View

La visualizzazione basata sulle risorse, RBV, considera le differenze tra le aziende e la capacità dei
manager di determinarle e sfruttarle come la principale fonte di vantaggio competitivo.
 L'RBV porta all'idea di gestire la strategia attraverso le competenze chiave. L'azienda deve
riconoscere le proprie competenze di base e quindi trovare mercati in cui possano essere
proficuamente sfruttati come assistere a un continuo rafforzamento delle competenze chiave e
sviluppare ulteriori competenze integrative specifiche per lo sviluppo e interazione con il
mercato in gioco.

29
Per inquadrare il processo di gestione strategica all'interno di tale contesto, si può considerare che le
competenze chiave di un'azienda non saranno buttate via. Le competenze evolveranno nel tempo,
insieme alla sequenza corrispondente di decisioni di ingresso e uscita dal mercato. Questo
meccanismo può essere rappresentato come in Fig.

Il modello separa l’azienda in tre elementi:

1. Il primo è il "sistema della conoscenza", che rappresenta il portafoglio di competenze
dell'azienda, come indicato dalle sue risorse e routine.
2. Il secondo elemento può essere definito il "sistema di attività" e rappresenta il portafoglio
aggregato di progetti di sviluppo di prodotti e mercati che descrive le attività dell'impresa
nello sfruttamento delle sue competenze. Questo portafoglio di progetti può essere
considerato l'elemento centrale del piano aziendale dell'azienda.
3. Il terzo elemento è il "sistema di apprendimento", che ritorna nel sistema di conoscenza e
si occupa per l'aggiornamento delle competenze dell'impresa. L'apprendimento può avvenire
in due modi: incrementale o graduale.

Considerazioni:
 Nel gergo RBV, le routine che coinvolgono le risorse sono denominate competenze
organizzative. Secondo la RBV, il processo decisionale strategico consiste nel comprendere quali
competenze sono fondamentali (competenze chiave- che portano differenze strategiche e creano
vantaggio competitivo), assicurando la loro continua crescita, unitamente a quella delle risorse
sottostanti, e quindi utilizzandole per entrare nei mercati in cui possono essere raggiunti guadagni
superiori alla norma.
 Nella terminologia RBV, una capacità è una competenza, le capacità dinamiche sono
competenze a livello superiore che un’azienda utilizza per adattare, sviluppare e riconfigurare
il portafoglio esistente di risorse e competenze.

Vantaggio competitive sostenibile

1. First mover nel nuovo paradigma
2. Forte posizione competitive se affronta tecnologie e mercati che sono in qualche modo vicini
a quelli attuali.
3. Ambiente in rallentata evoluzione, incertezza bassa.
Strategia di innovazione
In base a due strade principali:
- Sfruttamento passivo delle competenze e portafoglio di progetti di sviluppo di prodotti e di
mercato in base alle competenze che possiede.
- Esplorazione proattiva di nuovi campi, concentrandosi sulle competenze che ritiene necessarie in
futuro.

30
BUSINESS MODEL INNOVATION
CAPITOLO 7
I modelli di business rappresentano il "formato" con il quale le aziende possono introdurre
innovazioni
tecnologiche sul mercato e sono quindi fondamentali per determinare il successo e il fallimento delle
stesse innovazioni.
è quindi finalizzato a rappresentare gli elementi costitutivi di un'azienda e la loro coerenza, piuttosto
che la sua redditività. Questi elementi coprono le principali scelte strategiche che definiscono un
business:
 le risorse che consentono
all'azienda di creare valore,
 il posizionamento dell'azienda nella sua
catena del valore,
 una definizione di alto livello delle strutture
di costo e di ricavo.

il modello di business di un'impresa

può essere visto come un concetto più generico della
sua strategia aziendale e come precursore di esso.
Allo stesso tempo, il primo fornisce una descrizione di alto
livello di "cosa" farà l'impresa, ma si ferma a breve termine dell'obiettivo di quest'ultimo di affermare
come ciò possa essere effettivamente raggiunto.

Representing a Business Model from the Perspective of a Single Firm—The

“Business Model Canvas”
Il "Business Model Canvas" - o Canvas in breve - è uno strumento qualitativo e informale per
strutturare i modelli di business.
The main elements of the business model canvas
- Infrastructure management  latto offerta
a. Key partners: l'azienda prende decisioni di integrazione verticale rispetto alle risorse chiave
che ha elencato in precedenza.
b. Key activities
c. Key resources
- Product
a. Value proposition: è "un insieme di vantaggi che
un'azienda offre ai clienti"
- Customer interface  latto cliente
a. Customer relationships
b. Customer segments: Insieme alla lista dei
CS, è importante generare una comprensione
sufficientemente profonda dei problemi, dei
bisogni e dei desideri dei clienti, in modo che
possano essere successivamente associati
alle proposte di valore della società.
c. Channels: Il ruolo dei canali non è semplicemente quello di
vendere prodotti e servizi, ma di seguire il cliente nel suo processo di acquisto, dall'iniziale
innalzamento della consapevolezza e della valutazione dei prodotti, e fino all'efficace
consegna e all'assistenza post-vendita.
- Financial aspects
a. Cost structure

31
 b. Revenue streams: decidere la propria struttura dei prezzi. Scegliere una struttura di prezzi
adeguata non è banale, poiché può avere un impatto significativo sul comportamento dei
clienti.
- Transazioni versus ricorrenti: il cliente viene addebitato ogni volta che utilizza il VP o il
cliente riceve un addebito ex-ante per ottenere la disponibilità del VP.
- Fisso versus sconti: discriminazione o no dei prezzi
- Fisso versus valore proporzionale
- Vendita versus noleggio
- Statico versus dinamico: cambiano o no in funzione della domanda e dell’offerta al
momento del consumo o viceversa.

modelli di business non possono essere pienamente compresi se non guardando oltre i confini
dell'azienda focalizzata, la stessa azienda deve assicurarsi che le attività ei partner rilevanti non siano
solo elencati, ma che possano effettivamente funzionare come un insieme coerente.

INNOVATION STRATEGY AS THE MANAGEMENT OF COMPETENCIES

CAPITOLO 8

 definizione di un portafoglio di competenze desiderate e la pianificazione del loro sviluppo

Mapping and Planning a Competency Portfolio

Per gestire e sviluppare il portafoglio di competenze di un'azienda, il primo problema da
risolvere riguarda la classificazione e la valutazione delle competenze.

La classificazione:
- lavorare e sulle risorse utilizzate dalla società: L'azienda può quindi definire un elenco di
competenze pertinenti e quindi fare un inventario del pool di risorse che sono associate a
ciascuna.
- considerare le proprie risorse umane e utilizzare l'organico di dipendenti che condividono La
stessa competenza
- Nel caso di competenze che richiedono risorse ad alta intensità di capitale, la società potrebbe
anche utilizzare beni fissi
- In alternativa, nel caso di industrie in cui la proprietà intellettuale è altamente rilevante,
l'azienda potrebbe elencare le competenze utilizzando classificazioni di brevetti e poi
misurarle contando i suoi brevetti.

 Per supportare la rappresentazione delle competenze: strumenti visivi come i grafici a bolle. Il
grafico a bolle che rappresenta un portafoglio di competenze può essere sviluppato guardando
solo all'azienda che viene analizzata. Tuttavia, può anche essere utilizzato per il benchmarking
competitivo, mappare le competenze dell'intera rete di valori di cui l'azienda fa parte. La scelta
degli assi dipende dall'obiettivo dell'analisi e i candidati includono la maturità tecnologica,
l'impatto competitivo della competenza, la relazione con le competenze chiave dell'azienda, il
rischio percepito, ecc.
 Viene come corollario che le aziende di startup dovrebbero essere più focalizzate, mentre le
aziende mature trarranno beneficio dall'espansione progressiva del loro portafoglio di
competenze

La valutazione delle competenze:

1. si esamina il numero di diverse competenze elencate nel portfolio, tenendo conto due
elementi:
a. Una maggiore diversificazione porta l'azienda a perdere la concentrazione, il che
ha un effetto dannoso.

32
 b. Tuttavia, un ambito più ampio offre anche spazio per ricadute tra diverse
competenze e, quando l'incertezza è molto elevata, aumenta la probabilità di avere
"le giuste competenze al momento giusto". Oppure risultati migliori, a causa della
maggiore varietà tra risorse dello stesso tipo e perché le risorse critiche possono
essere utilizzate con maggiore efficienza.
2. Identificare se le competenze devono essere sviluppate internamente dall'impresa ("make"),
utilizzando fornitori selezionati ("buy") o associandosi a complementi e clienti ("alleato").
a. Questa decisione dipenderà dalla posizione strategica che l'azienda ha rispetto a ciascuna
competenza.
b. La decisione potrebbe essere in qualche modo più coinvolta nel caso di competenze non core e
co-specializzate, che devono essere sviluppate in un modo specifico per l'impresa.
c. decidere tra lo sviluppo interno e la definizione di accordi a lungo termine con altri attori.

Una volta identificate le competenze desiderate, l'azienda deve decidere il modo migliore per
svilupparle. I principali compromessi a cui lavorare sono:
 Trade off #1: tra il tempo necessario per sviluppare le competenze, rispetto alla
appropriabilità economica dei benefici correlati
 Trade off #2: tra il livello di comprensione che è detenuto dall'azienda e da parti esterne la
capacità specifica dell'azienda di eseguire una data strategia

Internal Research and Development

Il modo tradizionale per far crescere la competenza desiderata era svilupparlo internamente allocando
risorse - umane, materiali e finanziarie - e far eseguire progetti di ricerca e sviluppo. Al giorno d'oggi,
questo è ancora un approccio comune e potente, ma deve essere costantemente valutato rispetto agli
altri mezzi:
1. la relazione tra spesa per ricerca e sviluppo e performance aziendale (corporate
performance): legame altamente ambiguo dato che l'attività di ricerca e sviluppo fornisce
benefici diretti e indiretti.
2. L’intelligenza organizzativa dell’impresa: un'impresa con scarsa intelligenza organizzativa
non sarà in grado di estrarre valore dalla R & S e dovrebbe quindi evitare di impegnare
troppe risorse in essa.
3. La leva finanziaria (il livello di indebitamento) e le fluttuazioni della domanda: una leva
elevata può utilizzare il debito per finanziare progetti relativi a beni materiali che possono
essere costituiti come garanzia, ma non a beni immateriali come quelli originati dalla R &
S. La R & S si presta a significative economie di scala, dal momento che maggiori sono le
vendite, più l'investimento sarà ripartito su ogni unità venduta.
4. Il rischio associato ai progetti di R&S: una grande azienda con un ampio portafoglio di
progetti dovrà affrontare meno rischi aggregati di una piccola impresa che lavora solo su
alcuni progetti, a meno che godano di margini di contribuzione sostanziali o che anticipano
un significato percorso di crescita dato questo investimento.

Il principale vantaggio della R & S interna è l'alto grado di appropriabilità delle competenze
generate. Questo, tuttavia, deve essere confrontato con una serie di altri aspetti critici:
- la quantità di R&S che deve essere preventivata dalla società o dalla business unit: in cui si
confrontano con i loro concorrenti nello stesso settore in termini R&S/ vendite o R&S /
profitti
- la dipendenza da percorso limitando la capacità dell'azienda di sviluppare nuove competenze
lontane dalla sua attuale base di conoscenze, o di farlo in un tempo ragionevole: meriterà un
chiaro mandato con forti incentivi e adeguate disposizioni organizzative.
- Misurare la produttività dei lavoratori e dei loro incentivi: i risultati di R & S sono correlati
con la qualità dello sforzo, piuttosto che con la quantità.
- Le aziende spingeranno a sviluppare un know-how altamente specifico, poiché ciò aumenta la
sostenibilità del suo vantaggio competitivo e riduce il valore di mercato delle risorse umane al
centro di queste competenze.

33
La scelta strategica del posizionamento organizzativo delle unità di ricerca e sviluppo è:
- Centralizzate: unità di R&S che serve tutte le BU
Vantaggi:
 Legati alla economia di scala, la duplicazione degli sforzi.
 Garantisce maggiore stabilità finanziaria, una visione a lungo termine e
l'allineamento con la strategia aziendale.
Svantaggi:
 Maggiori possibilità di ricadute.
 Centralizzazione geografica di un'unità R & S, che può limitare la possibilità
di accedere a ricercatori di talento che vivono altrove nel mondo
 Sindrome della torre d'avorio: quando i ricercatori lavorano a progetti
altamente stimolanti e potenzialmente promettenti, ma non riescono a creare
un collegamento efficace con le BU e le loro esigenze, in modo che pochi
risultati vengono poi trasformati in sviluppo del prodotto.
Soluzioni: strumenti informatici di informazione, meccanismi organizzativi,
introdurre un’organizzazione a matrice nel centro di ricerca (manager di BU
responsabili dei budget e definizione portafoglio di progetto e manager
scientifico responsabile delle risorse umane e dei progetti in esecuzione)

- Decentralizzate: una unità di R&S in ogni BU

Vantaggi:
Legati alla economia di scala, la duplicazione degli sforzi
Svantaggi:
Duplicazione degli sforzi.
- Struttura organizzativa ibrida per la ricerca e lo sviluppo, con centri di ricerca e sviluppo
centralizzati e decentralizzati.

Alternative di integrazione o azione a riguardo all’unità R&S:

- Integrare le loro strutture con altri meccanismi organizzativi che possono fornire ulteriori
incentivi, collegato di solito a schemi di imprenditorialità interna.
- Promuovere lo spin-off aziendale: l’azienda di origine diventa azionista per i dipendenti
che pretendono iniziare la propria attività, fornendo finanziamenti e risorse
complementari.
La decisione se sviluppare un nuovo progetto internamente o esternamente può essere
analizzata considerando
 Condizione: La ditta deciderà di non sostenere lo sviluppo se V + EV - D <0 mentre il
ricercatore non avvierà un'impresa se V <0.
 tre fattori principali:
1. Il primo fattore è il valore intrinseco del progetto V (vale a dire, il valore economico per il
dipendente che decide di lasciare l'azienda e di fondare una startup indipendente).
2. Il secondo fattore è il valore extra EV che può essere raggiunto se l'impresa sostiene il
progetto e consente l'utilizzo delle sue risorse.

34
 3. Il terzo fattore è lo sconto D(=OC), dovuto al costo opportunità di impegnare risorse per
questo particolare progetto, rispetto alla cannibalizzazione del business esistente e
all'incapacità di comprendere appieno il valore del nuovo progetto.

Technology Acquisitions
Modo molto rapido per un'impresa orientata all'innovazione per ottenere le competenze desiderate
e farlo con un alto grado di competenza.
Casi:
a. L’acquirente e l’impresa target hanno risorse di conoscenza simili: supporta l’innovazione
incrementale
b. L’acquirente e l’impresa target hanno risorse di conoscenza diverse e complementari:
supporta l’innovazione radicale

Il processo di acquisizione comporta quattro passaggi:

1. Esplorazione delle imprese target, con le competenze desiderate ed aperte all’acquisto.
2. Diligence tecniche (stimare valore reale dell’impresa target, raccolta di risorse tecnologiche
e di attività in corso)
3. Negoziazione in termini dell’acquisizione
4. Integrare la società acquisita: modificando le routine organizzative in modo che agiscano
insieme
I rischi e limitanti affrontate sono:
- Processo di integrazione complesso
- Massimo beneficio incerto
- Inerzie, compromettendo potenzialmente le sinergie o ritardarle in modo significativo
- Conservazione delle risorse
Vantaggi:
- L‘impresa acquisita rimane un’entità operativa a pieno titolo quindi la società acquirente sarà
in grado di cogliere alcuni benefici mentre sta ancora seguendo il processo di integrazione.
- Se il valore di acquisizione viene tramite trattative esclusive (un no-shop agreement)
*IL VALORE INTRINSICO AZIENDALE EV dato da:
Prezzo di prenotazione= EV + (valore delle sinergie) - (costo del processo di
integrazione).
Le parti negozieranno un valore di acquisizione AV, che sarà compreso tra EV e
PREZZO DI PRENOTAZIONE. Il valore dell'acquisizione può diventare molto più
alto di EV nel caso in cui l’impresa target riesce ad avere più di un potenziale acquirente
e le loro competenze non sono specifici a causa dal processo di asta, questo comporta dei
benefici potenziali enormi agli azionisti dell’azienda acquisita e un rischio reale per
l’acquirente in cui i vantaggi dell’acquisizione potrebbero non realizzarsi come previsto.

35
 *serial entrepeneurship, concepire l’imprenditorialità con la strategia di rendere rapidamente la
startup attraente per un’acquisizione.

In sintesi, le acquisizioni sono un modo potente, veloce, ma alquanto rischioso per accedere alle
competenze desiderate, che a sua volta richiede la capacità di eseguirle correttamente e in modo
redditizio.

 Corporate Venturing
L'azienda focalizzata può assumere partecipazioni in imprese che stanno sviluppando
tecnologie o prodotti che sono complementari alla competenza principale dell'azienda.
Quest'ultima strategia è definita come ecosystem venturing, e segue la logica che, sostenendo la
crescita di queste società, la domanda per i prodotti dell'azienda focale aumenterà.

Dal punto di vista dell'impresa focalizzata, la corporate venture consente di creare un

portafoglio di tecnologie promettenti e "lasciarle crescere liberamente nel proprio cortile",
risparmiando un'acquisizione definitiva finanziariamente più rischiosa e con la necessità di
integrare le società acquisite ostacolando il processo di sviluppo tecnologico.

La Corporate venturing si verifica tipicamente in settori in cui il cambiamento tecnologico

è significativo e dove le attività complementari svolgono un ruolo importante. Ovviamente,
le aziende che utilizzano questo approccio devono avere una buona capacità di assorbimento e
un flusso di cassa sufficientemente elevato. Avere una potente impresa come investitore e
partner commerciale può aumentare le prospettive di crescita di una nascente startup. Tuttavia,
la partecipata potrebbe anche rischiare di diventare un fornitore in cattività per l'impresa
focalizzata, riducendo così i rendimenti agli altri azionisti.

 Hiring Human Resources

Un'impresa che non ha competenze in una data area può ricorrere a dipendenti che già
possiedono le conoscenze di base, sia come neolaureati di un curriculum accademico rilevante,
sia come professionisti che hanno già esperienza lavorativa nel settore. Le competenze
personali e aziendali non sono tuttavia le stesse, poiché queste ultime derivano dall'integrazione
del primo all'interno dei processi e delle routine dell'impresa.

L'assunzione di più persone comporta significativi costi di transazione, che alla fine possono
essere paragonabili a quelli necessari per acquisire una società della stessa dimensione. Inoltre,
mentre una società acquisita di solito continua le sue operazioni lungo tutto il processo di
integrazione, la produttività delle nuove assunzioni è generalmente bassa, fino al
completamento della loro integrazione. In ogni caso, il processo di assunzione è sempre
piuttosto rischioso, dal momento che sarà difficile per un datore di lavoro prevedere il vero
valore di un nuovo dipendente, nonostante, i mercati del lavoro siano solitamente più liquidi del
mercato per le aziende.

 Non-equity Strategic Alliances

Una seconda tipologia di metodi per accedere alle competenze è coinvolta nella creazione di
collegamenti con entità esterne, accettando così di rinunciare a parte dell'appropriabilità del
relativo valore economico. Il modo fondamentale per farlo è creare un'alleanza strategica
con un'altra impresa e perseguire un programma congiunto di attività, che può includere
ricerca e sviluppo, e sviluppo del prodotto. Le alleanze possono creare valore quando le
imprese partecipanti hanno competenze complementari e anche quando i concorrenti
collaborano per perseguire ì economie di scala e / o per definire standard comuni.

Data la complessità della gestione dell'alleanza, è ovvio che i meccanismi puramente formali
basati su contratti scritti non saranno in grado di consentire pienamente lo svolgimento positivo

36
 delle attività, saranno quindi necessari meccanismi relazionali e norme culturali per compensare
questo.

 Equity-Based Alliances and Joint Ventures

possono scambiare le partecipazioni in modo diretto, o più comunemente, con una joint
venture specifica per l'alleanza.

I vantaggi di una joint venture devono essere anche bilanciati con i suoi inconvenienti. Il primo è
relativo al costo di costituzione e mantenimento di una nuova entità legale, che richiede
contabilità separata, un consiglio di amministrazione, una gestione dedicata e così via. Questi
costi fissi scoraggeranno dal ricorrere a questa soluzione, se non per progetti di valore attuale o
prospettico significativo.

 Co-development
Il co-sviluppo si verifica spesso quando un'azienda ha bisogno di sviluppare componenti che
richiedono competenze altamente specifiche ma non desidera - o non è in grado – di
sviluppare queste competenze internamente, e quindi deve chiedere a un fornitore.

In linea di principio, una soluzione di base a questo problema potrebbe consistere nel chiedere al
fornitore di effettuare un investimento in un progetto di ricerca e sviluppo, promettendo poi di
pagare un prezzo unitario complessivo, P. in base al volume atteso, V, costo di produzione
variabile, VPC e un margine di contribuzione accettabile MC.

Questo prezzo P equivale ovviamente a P = (VPC + I / V) (1 + MC). Tuttavia, questo accordo di

cosviluppo della compartecipazione alle entrate probabilmente non sarà accettato dal fornitore,
poiché rischi multipli ricadranno sulle sue spalle (rischi tecnologici o di sviluppo e di mercato) e
della probabilità di hold-up post contrattuale, le parti possono definire un accordo di co-
sviluppo basato sulla condivisione degli investimenti, Ciò impedirà al fornitore di tentare di
utilizzare queste competenze per servire altri clienti che potrebbero eventualmente mostrare un
certo interesse.

Tuttavia, un accordo di co-sviluppo per la condivisione degli investimenti non è privo di rischi. Il
cliente può avere problemi a monitorare il lavoro di sviluppo che viene svolto dal fornitore, come
in una tipica situazione di agente principale. Il cliente potrebbe quindi decidere di stipulare un
accordo di co-sviluppo per la condivisione dell'innovazione e condividere parte del lavoro di
ricerca e sviluppo con il fornitore.

L'idoneità delle tre alternative di co-sviluppo dipende essenzialmente dal tipo di innovazione e
dalla principale fonte di incertezza:

 Open Innovation
L'Open Innovation sembra essere un concetto molto allettante, che consente alle aziende di
sfruttare la ricchezza illimitata di talento e ingegno che si possono trovare nel mondo (Unità R &
D dei competitors(concorrenti), Imprese di R & S a scopo di lucro, Università e organizzazioni di
ricerca e sviluppo senza scopo di lucro, Piccole imprese e singoli inventori).

37
 Tuttavia, il problema principale è connesso ai costi di transazione che una ditta in cerca di una
soluzione incontrerà nel trovare il giusto "risolutore" e nella creazione di un accordo che sia
attraente per entrambe le parti.
Un certo numero di meccanismi per l'Open Innovation sono emersi nel corso degli anni. Essi
possono essere classificati secondo due assi: l’apertura del sistema e il meccanismo di
governance.
Le quattro categorie risultanti dei sistemi di Open Innovation:

Nel contesto dell'open innovation, le aziende possono anche decidere di concedere in licenza la
proprietà intellettuale di altre aziende per ottenere un punto d'appoggio in un'area tecnologica di
loro interesse e iniziare progressivamente a sviluppare competenze attorno ad essa. Molti brevetti
possono essere mirati a questo scop, poiché questo tipo di organizzazione non può sfrutare
direttamente le invenzioni e deve fare affidamento sulle licenze per farlo.
Per aumentare la produttività della loro spesa in R & S, le imprese che abbracciavano l'Open
Innovation hanno capito che erano state spese risorse sostanziali per riprodurre competenze e / o
risultati già esistenti nel mondo e, allo stesso tempo, non erano in grado di trovare applicazioni
alternative per "lost" Progetti che non avevano un chiaro percorso di sfruttamento interno nei
mercati esistenti dell'impresa. Pertanto, hanno deciso che una determinata percentuale del loro
budget di R & S doveva essere spesa per progetti gestiti con entità esterne o per acquisire
tecnologie già sviluppate da altre parti. Inoltre, gli enti di ricerca e sviluppo sono stati indirizzati a
trovare ricavi da progetti persi utilizzando licenze o spin-off o a utilizzarli strategicamente per
entrare in nuovi mercati.
La collaborazione con le università non è tuttavia esente da problemi. Un primo problema è legato
alla frammentazione organizzativa della università intorno ai dipartimenti e alle discipline
accademiche, che contrasta con la natura multidisciplinare dei problemi industriali. Inoltre,
università e aziende operano in tempi leggermente diversi e con obiettivi diversi. Un altro
problema nelle partnership universitarie è legato alla riservatezza dei risultati.

 Complete Outsourcing
La completa esternalizzazione significa che l'azienda riconosce che una determinata area
tecnologica non è di base, e quindi rinuncia a qualsiasi ulteriore tentativo di svilupparla
internamente o attraverso partnership. In tal modo, l'azienda può accettare tecnologia e
componenti "off the shelf", che non consentiranno alcun tipo di differenziazione rispetto ai
concorrenti.
L'outsourcing completo può portare a problemi che di solito diventano visibili solo dopo qualche
tempo. Quando un'impresa decide di disimpegnarsi dallo sviluppo in una data area tecnologica,
disperde progressivamente le sue competenze oppure si assume il rischio che questo fornitore si
compiaccia e smetta di innovare, danneggiando così le prospettive per i suoi clienti.

INNOVATION STRATEGY AS PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT

CAPITOLO 9

38
Decisioni relative a quali progetti e attività dovrebbero essere eseguiti, date le competenze che
l'azienda attualmente possiede e quelle che desidera sviluppare. La maggior parte delle attività legate
all'innovazione sono basate su progetti ed è quindi possibile prendere in prestito concetti, metodi e
strumenti dal Project Portfolio Management, o PPM.

Project Portfolio Management in Perspective

si concentra sulla selezione dei progetti che devono essere avviati, gestiti e terminati allo scopo di
raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
Perspective:
 Non avendo un sistema PPM sufficientemente sviluppato, le imprese avranno anche
difficoltà a relazionare esplicitamente i progetti con la strategia dell'innovazione. Come
primo risultato, il processo di selezione sarà debole e altamente soggetto a emozioni, influenza
politica e pregiudizi cognitivi. Inoltre, se i progetti hanno obiettivi sfocati, saranno
probabilmente sovraccaricati di obiettivi incoerenti.
 Per la sua rilevanza strategica, le aziende che non fanno un uso corretto di PPM corrono
il rischio di non essere in grado di formulare e attuare una solida strategia di
innovazione. Essendo piuttosto inconsapevoli del loro portafoglio R&S (numero di progetti
attivi, rapporto di lavoro complessivo/manodopera disponibile), in conseguenza, saranno
eseguito il lavoro in modo inefficiente, i progetti saranno in ritardo ed i costi saliranno.

Quando si tratta di R & S e innovazione, non essere in grado di terminare i progetti è un grosso
problema. Significa o che l'impresa non è in grado di gestire il proprio portafoglio di progetti e
continua a gestire progetti improduttivi o, al contrario, che la sua strategia di innovazione è così
conservativa da concentrarsi su progetti la cui probabilità di successo è vicina a uno. La formulazione
e l'esecuzione di una strategia di innovazione richiede pertanto un solido sistema di PPM.

I. Categorizing Projects and Defining Roadmaps

Gestire le differenze tra i loro progetti attraverso una categorizzazione appropriata, evitando così
il confronto tra progetti di natura completamente diversa. Differenze identificate e raggruppate
lungo:
- Una serie di dimensioni: rischio, dimensione del progetto e l’ambito del progetto
- Progetti caratterizzate da diversi gradi di contenuto innovativo rispetto al prodotto, al
processo o sottosistemi specifici.
- Dai risultati attesi dal mercato

Tuttavia, si possono sviluppare differenze più fini, come nel seguente elenco:
Categorizzazione generale

Progetti di ricerca di base (sviluppare le conoscenze in un dato dominio tecnologico,

generalmente senza aver ancora identificato un'applicazione chiaramente definita)

Progetti di ricerca applicata e sviluppo tecnologico (generare conoscenza e / o sviluppare e

dimostrare l'idoneità di una determinata tecnologia alla risoluzione di un problema correlato
all'azienda)

Categorizzazione per i progetti di sviluppo

Progetti di sviluppo di nuova generazione e / o piattaforma. In questo tipo di progetti,

l'attenzione non è focalizzata su una tecnologia, ma sull'integrazione di diverse tecnologie e
soluzioni al fine di creare le basi per prodotti, processi e servizi futuri. In alternativa, il risultato può
essere una piattaforma, definita come "una raccolta di risorse tecnologiche che hanno dimostrato di
funzionare insieme" e che potrebbe servire come base per lo sviluppo di una famiglia di prodotti
derivati multipli.

39
 Progetti di sviluppo del prodotto. Questi progetti mirano a lanciare un prodotto specifico rivolto a
un dato segmento di mercato.

Progetti di personalizzazione. Infine, i progetti di personalizzazione hanno l'obiettivo di adattare

un prodotto esistente alle esigenze di un cliente specifico, o una nicchia di mercato.

II. Platform Product Development

progetti di piattaforma stabiliscono una base tecnologica che, fino a quando non è obsoleta, consente
all'azienda di elaborare una serie di sviluppo di progetti più piccoli derivati (in termini di costi e
sviluppo.
Vantaggi:
- potenziale condivisione di componenti tra le versioni dei prodotti, che può portare a
significative economie di scala nella produzione e negli acquisti.
- Consente a costi di sviluppo complessivo dei progetti piattaforma e dei suoi derivati di essere
inferiore in confronto al costo generato da un numero equivalente di progetti innovativi.
- Durata dei progetti derivati minore, ciò consente una reazione rapida ai cambiamenti del
mercato
- tende a mantenere attività più innovative oltre a quelle meno innovative
- possono quindi essere utilizzati per convalidare una serie di nuove tecnologie,
individualmente e in relazione alla loro interoperabilità, e per creare il know-how necessario
per distribuirle nello sviluppo di prodotti derivati.
Rischi e inconvenienti:
- maggiore complessità del processo di gestione del portafoglio
- cattiva gestione, costi di sviluppo complessivi più elevati.
- costretto a ritardare il lancio di nuovi prodotti fino al termine del progetto della piattaforma
- può portare a un'insufficiente differenziazione tra prodotti e quindi alla perdita di quote di
mercato?

III. Technology Roadmapping

crea una visione di alto livello dell'insieme di progetti di diversi tipi che l'azienda sta
considerando come candidati per il proprio portafoglio, insieme alle loro relazioni reciproche e
al loro posizionamento nel tempo.

Include i seguenti elementi:

 TRIGGER: eventi esogeni ma rilevanti per la strategia di innovazione dell'azienda.
 MERCATI: descrive i mercati in cui la società desidera operare e i tempi di entrata e
uscita
 PRODOTTI: rappresenta la tempistica di sviluppo e introduzione dei singoli prodotti nei
mercati sopra identificati
 PIATTAFORME: rappresenta lo sviluppo delle piattaforme correlate a famiglie di
prodotto
 TECNOLOGIA: rappresenta lo sviluppo di singole tecnologie abilitanti e pertinenti allo
sviluppo a valle di piattaforme e prodotti.
 FUNZIONALITÀ: rappresenta i progetti utilizzati per costruire le competenze necessarie
per sostenere l'attività di ricerca e sviluppo a valle.

40
La coerenza della roadmap tecnologica può essere studiata procedendo dall'alto verso il basso, da
sinistra a destra, seguendo un approccio "technology-push", che mostra il modo e il tempismo con
cui i risultati a monte possono essere utilizzati dalle attività a valle. Al contrario, si può muovere dal
basso verso l'alto, da destra a sinistra, seguendo una prospettiva "demand-pull". Ciò implica il
controllo che le esigenze che emergono dal mercato siano adeguatamente indirizzate dalle attività a
monte e al momento giusto.

In pratica, la roadmapping verrà effettuata ripetendo i due approcci e fino a quando non si
raggiungerà una proposta soddisfacente.

Defining a Process for Project Evaluation

Preliminary considerations:

- I progetti di R&S e innovazione sono soggetti a un processo relativamente standardizzato: i

contenuti di ciascun progetto saranno unici mentre il modo in cui strutturato e gestito tenderà
ad essere simile ad altri progetti, o almeno a quello appartenenti alla stessa categoria.
- Per selezionare i progetti durante il loro progresso si fa uso del loro ciclo di vita. In generale, i
progetti di innovazione mostrano un'incertezza significativa rispetto alla tecnologia e al
rischio di mercato, il che rende molto difficile effettuare una valutazione ex-ante della loro
redditività. Ad esempio: l’industria farmaceutica.

- La gestione di una pipeline o di una canalizzazione di progetti con elevata incertezza

individuale richiede un'attenta comprensione della relazione tra costo del progetto e
evoluzione dell'incertezza. Il fondamento economico di un sistema in cui molti progetti sono
avviati e progressivamente estrapolati, è legato al modo in cui i costi e l'incertezza evolvono
nel tempo.
In generale, quando un progetto procede dalle fasi
iniziali a quelle finali, i costi del progetto aumentano
nel tempo, portando a una curva a S. Nell'industria
farmaceutica, questo si verifica generalmente per le
sperimentazioni cliniche. Nelle industrie
manifatturiere, di solito coincide con la fase di
progettazione dettagliata. Allo stesso tempo, è
comune che l'incertezza sulla fattibilità tecnica e
l'accettazione del mercato diminuiscano mentre il
progetto progredisce, generalmente abbastanza
rapidamente durante le fasi iniziali, e poi più
lentamente. Quindi, le fasi iniziali dei progetti non
sono molto costose, fino a un dato momento dopo il
quale sono necessari investimenti sostanzialmente
maggiori. Ciò è particolarmente vero se le fasi
successive e più costose sono mirate a perfezionare
il prodotto, piuttosto che assicurarsi che funzioni.

41
 - Ovviamente, l'azienda dovrà essere altamente selettiva nel punto della curva a S in cui la
pendenza della curva dei costi diventa più elevata. Nonostante, le aziende possono
permettersi di effettuare un investimento preliminare in un numero elevato di progetti che
potrebbero fallire. In tale situazione, le prime fasi hanno un forte "effetto leva", poiché un
investimento limitato può portare a forti ritorni rispetto alla riduzione dell'incertezza.
- Una procedura selettiva per l’attivazione e continuazione di progetti di sviluppo può essere i
sistemi Stage-Gate.
Lo svantaggio è che si basano sull'ipotesi descritta in Fig., con fasi non iniziali relativamente economiche che
portano a una significativa riduzione del rischio. Questo potrebbe non essere sempre il caso. Ci possono essere
casi in cui l'incertezza rimane molto alta fino alla fine, o perché l'accettazione del mercato è difficile da valutare,
o perché la tecnologia utilizzata è instabile. Allo stesso modo, la curva dei costi può avere una forma diversa, con
alti esborsi iniziali seguiti da costi inferiori dovuti a piccoli adattamenti. Un caso tipico viene dall'industria di
Internet.
In secondo luogo, il sistema Stage-Gate deve essere strutturato in modo appropriato alla categoria del progetto.
Anche il numero di fasi è importante, poiché un numero basso renderà inefficace il processo di selezione, mentre
un numero elevato lo renderà eccessivamente burocratico.

a. Project Selection
Una volta che un'azienda ha definito categorie di progetti distinte. I criteri e metodi che
dovrebbero essere utilizzati per eseguire questa selezione sono:
Criteri

42
 Gestione di un portafoglio finanziario
Allocare in modo ottimale un fondo finito a una serie di investimenti in titoli finanziari
prendendo decisioni di investimento e disinvestimento

Ciascun titolo sarà caratterizzato da un rendimento atteso intrinseco e livello di rischio, con
un certo grado di correlazione esistente tra i titoli.

Gestione di un portafoglio progetto

Allocare un budget limitato costituito da risorse finanziarie, umane e fisiche tra loro.
Si prendono decisioni di avvio e risoluzione sui progetti

Progetti caratterizzati da rendimenti attesi e livelli di rischio, e la correlazione positiva (se i

risultati del progetto sono complementari) o negativa (dovuta a risultati sostitutivi o a
progetti che competono per risorse scarse)

I progetti non sono negoziati sul mercato (valutazioni finanziarie e decisioni di investimento /
disinvestimento difficili da eseguire ed eseguire)

Approcci

Bottom-up ()
progetti proposti dalle funzioni aziendali e selezionati in base alla loro intrinseca vitalità e
conformità alla strategia. Lascia più libertà creativa ai ranghi più bassi dell'organizzazione.

Top-Down
le direzioni strategiche sono tradotte in una decisione di allocazione del budget che assegna
risorse inizialmente a categorie di progetti e obiettivi predefiniti e quindi a singoli progetti
proposti dalle funzioni aziendali. richiede più attività ex ante nel processo di budgeting e
garantisce meno libertà all'organizzazione

Ibrido
le aziende adotteranno sempre una situazione ibrida tra la selezione del portafoglio bottom-
up e top-down. Il grado con cui dovrebbe prevalere o il modo in cui

dovrebbero essere gestiti dipende dalla cultura aziendale, ma dovrebbe anche dipendere

dal tipo di innovazioni che l'organizzazione sta cercando di perseguire. Ad esempio, attuare
una strategia basata su innovazioni radicali, avrà bisogno di entrambi gli approcci.

Methods for Project Selection

Description Equation Issues

43
Financial Methods Net Present Value Non considera i costi af
costs) e il livello di satu
Indicatore (NPV) dei futuri flussi di risorse R&S in termine di m
cassa marginali
l’impresa accetterà progetti per i quali NPV> 0.

CFt: Flussi di cassa marginali (confronto tra i Confrontarlo con i flussi

flussi di cassa con e senza avviare il progetto) in emergerebbero non inizian
ciascun periodo di tempo. Scontanti in base a un
dato tasso di interesse (ridotti a causa della loro
incertezza intrinseca)
Complessità del calcolo
rendimento adeguati al r
specifici del progetto-im
eseguire sotto il modello di
pricing- azienda quotata con
rischio uguale a quello del sin
in studio- oppure fuorviante
l’utilizzo del WACC in qua
rappresenta un rischio spec
progetto- favorisce progetti p
rispetto alla media e va contro
rischiosi.

Payback time Un altro criterio di maggior uso è il Payback L’uso di PBT porta a
time (PBT), accetterà i progetti che richiedono propensione verso le
Confronto tra i CF che porta il progetto un investimento I tale che: incrementali.
(negativi durante la fase di investimento e positivi
quando si godono i risultati) e I CF senza Assicura un rapido recu
l’avvio del progetto previsione della liquidità

Il valore dei futuri flussi finanziari sarà il metodo PBT è in

ridotto a causa della loro incertezza imperfetto* (non considera i fl
intrinseca BET dato che si focalizza sulla liq
casi, oltre T siano irrilevan
tecnologica o rapida evoluzione d

*un progetto con PBT breve ma rendimenti a lungo termine

sarà preferito a un progetto con PBT più lungo e rendimenti
sostanziali a lungo termine

Expected Commercial Value consiste nella stima del P

(ECV) separatamente dal tasso d
DC: rappresenta i costi relativi allo sviluppo considerando la natura sequ
tecnico cui si manifestano questi du
CP: i costi associati alla produzione e al lancio.

Pt: rischio tecnologico specifico del progetto

ECV si basa su un albero
Pc: rischio commerciale

selezionare progetti che non hanno solo un

ECV elevato, ma forniscono anche un alto

44

The Option Value of Projects
Meccanismo molto simile alle opzioni
finanziarie negoziate in borsa. Alla data
di esercizio, qualora il valore del titolo
fosse superiore al prezzo di esercizio,
l'investitore eserciterà l'opzione e trarrà
profitto dalla differenza.
Il prezzo dell'opzione può essere
calcolato come il suo valore atteso, che
dipende dalla differenza tra il prezzo
corrente dell'attività sottostante e il
prezzo di esercizio
Optimization Methods
La selezione del progetto è modellata
come un problema di ottimizzazione di
numeri interi in cui l'azienda tenta di
massimizzare il valore economico grazie
a una combinazione di progetti
selezionati, che rispettano dei vincoli
nell'uso delle risorse.
Mapping Methods
Un altro approccio ampiamente utilizzato per supportare il processo di selezione del
progetto si basa su rappresentazioni grafiche del portafoglio del progetto (Mappa del
portafoglio di progetto)
- una rappresentazione visiva del problema, ma non una guida su cosa farne
45
livello di ECV per dollaro investito, cioè
indice di produttività (PI)
Per una valutazione approssimativa, è La valutazione dei progetti
reali non è un problema fac
possibile e intuitivo rappresentare le opzioni risolvere. Sono stati svilupp
reali come alberi decisionali, con la specifici,
consapevolezza che l'approccio potrebbe,
tuttavia, non essere molto preciso. come il portafoglio di rep
metodi sono relativamente
richiedono conoscenze spe
Confronta i progetti l'uno
considera le loro relazioni r
Il modello si basa sul probl
zaino (knapsack problem) u
ricerca operativa.
Imposto:
i = 1 ... m, è l'insieme di tipi di risorse; Vincoli inter-project. Ad es
j = 1 ... n, è l'insieme di progetti candidati; se i progetti j 'e j' si escludo
t = 1...T, è l'insieme di pianificazione "intervalli temporali" xj’ + xj” <= 1. Se il proge
su cui viene eseguita la pianificazione, fino a un orizzonte essere avviato solo se viene
T. anche il progetto j'', xj’ <=
parametri:
rijt è l'uso di risorse di tipo i per progetto j al tempo t;
vj è il NPV del progetto j;
dit è la disponibilità del tipo di risorsa i al tempo t.
Variabili decisionali
xj = 1 se il progetto j è partito, =0 se non è partito
 - l'asse x e y rappresentano due dimensioni che l'azienda considera rilevanti per la sua
strategia e il suo sforzo decisionale.
- dimensione della bolla e rappresenta la "dimensione" del progetto

Best Practice in Project Portfolio Management

Combinare elementi finanziari "duri" con quelli "soft" e qualitativi. Questa intuizione suggerisce di
fare un uso combinato di quelli finanziari e multicriteri. Ad esempio:
 i metodi finanziari potrebbero essere utilizzati per eseguire uno screening preliminare dei
progetti candidati.
 I metodi di multicriteria potrebbero essere utilizzati per perfezionare la selezione assumendo
una prospettiva più ampia.
Infine, i progetti non dovrebbero essere considerati isolatamente, ma in forma aggregata. Questo
suggerimento porta alla conclusione ovvia che i confronti tra i progetti devono essere eseguiti. Questo
può essere fatto in modo rigoroso con metodi di ottimizzazione, ma anche in un modo più intuitivo e
visivo usando i metodi di mappatura.

46
ORGANIZING PRODUCT DEVELOPMENT ACTIVITIES
CAPITOLO 10

Iniziamo ad approfondire gli aspetti operativi della gestione delle attività di innovazione e sviluppo del
prodotto. Nel fare ciò, considereremo l'organizzazione dei progetti di ricerca applicata e di sviluppo del
prodotto insieme. Questo capitolo tratterà gli aspetti organizzativi e si concentrerà sulle risorse umane

SOMIGLIANZE E LE DIFFERENZE TRA INNOVAZIONE E ALTRE ATTIVITÀ AZIENDALI

Per definire una struttura organizzativa ad hoc, devono essere gestiti due criteri di
progettazione

1. La visione del processo e si concentra sui flussi di comunicazione: la vicinanza organizzativa tra gli
attori dovrebbe dipendere dalla forza del flusso di informazioni tra di essi.

2. Vista funzionale: le risorse con competenze e posti di lavoro simili dovrebbero trovarsi nella stessa

47
 unità organizzativa, poiché ciò porterà a una maggiore specializzazione ed efficienza nell'assegnazione
del lavoro

limiti del design organizzativo,

le abilità, le competenze richieste e i flussi di comunicazione

Tom Allen, studio delle attività di ricerca e sviluppo e innovazione

Gli studi di Allen nacquero dall'intuizione che le attività di sviluppo e innovazione erano diverse
dalla ricerca, dal momento che ingegneri e designer, nonostante alcuni tratti comuni, agivano in
modi nettamente diversi dagli scienziati.

- le attività di innovazione si basano principalmente su conoscenze tacite, "organicamente

radicate" nelle persone e nelle routine e "situate in modo contestuale" nello specifico ambiente
tecnico e commerciale in cui opera l'azienda.
- Le attività di ricerca si concentrano sulla letteratura che tende a incorporare conoscenze che
siano codificabili, astratte e generali e rivolte a un pubblico molto più ampio. Pertanto, la sua
applicabilità in un contesto specifico sarà alquanto limitata

 Come scoprì Allen, la letteratura ha un ruolo molto limitato come base per l'azione e come
fonte di conoscenza. L'uso della letteratura come fonte di informazione era negativamente
correlato con la qualità della soluzione. Seguendo questa constatazione, si può concludere che
l'uso della letteratura nel lavoro tecnico non è dannoso, ma che non è sufficiente per
compensare la mancanza di esperienza.
 l'implicazione manageriale di questa scoperta era che le imprese dovevano concentrarsi
sull'elemento della conoscenza tacita, sulla comunicazione interpersonale e sul modo in cui le
persone comunicavano e accedevano ai loro archivi di conoscenza "locali", piuttosto che sulla
costruzione di grandi biblioteche
 La comunicazione interpersonale aveva un ruolo chiave nel suggerire soluzioni ai problemi
tecnici, ma la variabile più correlata alla qualità del progetto era la "diversità della
comunicazione, cioè le reti di consulenza" con persone esterne alla squadra e esterne alla
funzione tecnica a cui il progetto apparteneva
 la consulenza interna funziona abbastanza bene tra il personale esperto.
 le organizzazioni tecniche tendono naturalmente a sviluppare reti di comunicazione "hub and
spoke”, i cui ci saranno attori hub noti come gatekeeper tecnologici

The Role of Technological Gatekeepers

Il gatekeeper, sono risolutori di problemi tecnici che sono quindi attori chiave nei processi di
innovazione. Ma è un attore organizzativo molto particolare con alcune eccezioni:

 non è un lavoro ma, piuttosto, un ruolo il cui riconoscimento è puramente informale

 sono tecnicamente molto competenti, il che dà loro una reputazione di eccellenza
professionale, mostrano un alto grado di curiosità e desiderio di imparare cose nuove e di
rimanere in contatto con persone che la pensano allo stesso modo. sono particolarmente in
grado di attingere alla fonte più appropriata di conoscenza o esperienza e facilitare la sua
traduzione e applicazione a problemi specifici dell'impresa.
 In alcuni casi, il ruolo di un gatekeeper potrebbe non essere riconosciuto affatto. Essendo un
professionista altamente efficace, un gatekeeper può essere sovraccaricato di lavoro
 In altri casi, il ruolo di un gatekeeper può essere riconosciuto, ma mal gestito. Cambiamenti
drastici sulla sua natura di lavoro, gatekeeping, più lavoro amministrativo che tecnico.

Per evitare questi problemi, le aziende hanno cercato di trovare soluzioni organizzative per
supportare i gatekeeper e fornire loro incentivi:

48
  percorso di carriera a doppia scala: “dual ladder”, responsabile alla creazione e lo sviluppo
della comunità di pratica facilitando la condivisione di conoscenze tra il personale nello stesso
dominio, supporto alla funzione risorse umane, supporto alle funzioni tecniche: lavorando
sulla valutazione e sulla standardizzazione della tecnologia, sui metodi di supporto e sugli
strumenti.
 Per i sistemi di percorsi di carriera a doppia scala, le questioni salariali possono essere
abbastanza complesse da risolvere.
 Grazie il ruolo delle TIC, è più facile e meno costoso codificare le conoscenze e condividerle e
accedervi. In un certo senso, invece di rendere obsoleti i gatekeeper, le TIC sembrano aver
semplicemente aumentato il bisogno e ampliato la portata della loro attività, che ora implica
aiutare gli altri a trovare le giuste informazioni negli archivi digitali. Ma È quindi possibile che
il ruolo dei gatekeeper possa essere progressivamente ridotto, perché la simulazione e gli
strumenti di prototipazione virtuale permetteranno a persone relativamente inesperte di
sperimentare e innovare anche senza avere una vasta rete di comunicazione che li alimenta con
suggerimenti e approfondimenti su potenziali soluzioni.

The Role of Innovators

Un innovatore è una persona in grado di soddisfare una necessità e un'opportunità del

mercato con una soluzione tecnica, quest'ultimo ruolo sembra essere più ampio e strategico di
quello del gatekeeper.

- Dato il loro ruolo strategico, gli innovatori devono ovviamente essere inclusi nel top
management team
- gli innovatori sembrano guadagnare molto più in alto nelle capacità cognitive come fare
associazioni tra elementi apparentemente non collegati, osservare le situazioni e porre
domande profonde, sperimentare e creare reti
- Le imprese disposte a promuovere esplicitamente il talento dell'innovazione spesso adottano
schemi di intrapreneurship

Space and Office Layout

lo scambio di conoscenze dipende dalla vicinanza geografica, insieme con le precedenti conoscenze
e correlazioni delle competenze. La risposta ovvia è progettare layout di uffici con l'obiettivo di
creare opportunità per molteplici atti informali di comunicazione:

layout open space: creano maggiori opportunità di comunicazione, presentano importanti

inconvenienti che chiunque abbia lavorato in uno può facilmente confermare, come il rumore e
la mancanza di privacy.
Un'altra soluzione per stimolare la comunicazione informale è creare " nodi di attrazione" in
cui i dipendenti possano andare e passare un po' di tempo. Il nodo di attrazione più ovvio è
l'area del caffè
Alcune aziende hanno adottato soluzioni più estreme, come l'ufficio non territoriale.

In generale, giocare con lo spazio consente ai manager di influenzare il comportamento e i flussi di

comunicazione in un modo che le direttive formali probabilmente non sarebbero in grado di
raggiungere.

49
 Organizational Design

Caratteristiche principali dei moduli organizzativi:

 l'esistenza, o la non esistenza, di un project manager responsabile del progetto

 il grado di separazione tra le risorse che lavorano in un progetto e le funzioni aziendali a cui
appartengono
 il grado con cui il progetto richiede risorse altamente specializzate
 il grado con cui il progetto richiede uno stretto coordinamento tra le funzioni aziendali.

Quattro forme organizzative

1. Organizzazioni puramente funzionali

2. Team di progetto leggeri
3. Team di progetti pesanti
4. Squadre autonome

F.O Esecuzione del Flusso de comunicazionale Specializzazione delle Coordinamento tra le Modulo adatto Vantaggi/ Svantaggi
lavoro risorse funzioni

Eseguito all'interno Le informazioni vengono Pool di risorse con alto Gestito solo dai solo nel caso di progetti L’efficienza,
funzionali. Organizzazioni
puramente

delle funzioni da trasmesse "over the wall" da grado di competenza responsabili funzionali, per i quali il soprattutto se il
risorse temporali per una funzione all'altra tecnica che potrebbero non coordinamento inter- progresso tecnologico è
progetto avere il tempo e la funzionale non è molto rapido.
conoscenza specifica critico.
del progetto per farlo in
modo efficace.
ancora svolto eseguito da un flusso di informazioni
Team di progetto

all'interno delle efficace che risolve la

leggeri.

funzioni da risorse team "leggero"

che non sono composto da un project maggior parte dei
assegnate in modo manager e un problemi di
rappresentante per ogni coordinamento ex-ante
ed ex-post.
un'organizzazione a risorse tecnicamente Le risorse devono adatta per Il costo derivante dal
Team di progetti

matrice, risorse competenti riportare ai manager di personale senior

pesanti.

assegnate a linea. progetti che implicano

cambiamenti architettoni coinvolto nella
uno o più progetti Ai project manager gestione del progetto, e
viene data un'autorità dall'impossibilità di
formale sulle risorse e utilizzare il pool di
autonome.
Squadre

grado inferiore di Risorse estratte dalle adatta a la natura

specializzazione e loro funzioni e sotto la
completa supervisione progetti che coinvolgono autonome del team
capacità di attingere di un project manager. innovazioni radicali e / o porta a una riduzione
alle competenze che distruggono le dell'efficienza.
aziendali esistenti competenze

le aziende dovrebbero analizzare il proprio portfolio di progetti e identificare la forma organizzativa più adatta
per ogni categoria di progetto principale. La capacità di utilizzare diverse forme organizzative consente
all'azienda di praticare "l'ambidexterity"
Pertanto, un'azienda può decidere di lavorare con team leggeri per la maggior parte dei progetti e,
occasionalmente, utilizzare team autonomi per introdurre un prodotto di prossima generazione.

50
THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS
CAPITOLO 11
Questo capitolo si concentra sulle attività che costituiscono lo sviluppo del prodotto, piuttosto che
sull'organizzazione degli attori che le realizzano.
 la visione orientata al processo sarà applicabile a progetti di sviluppo prodotto con contenuto
innovativo moderato

The Main Phases in Product Development Processes

Alcune fasi tipiche che costituiscono il processo di sviluppo del prodotto, solo per riferimento
generale sono:
1. Pianificazione del prodotto- PLANNING

Definizione del nuovo prodotto dal punto di vista comune del mercato e la tecnologia, con la
duplice esplorazione delle esigenze tacite o esplicite del mercato o delle opportunità tecnologiche

- Fase altamente inter-funzionale e interdisciplinare (dal marketing al servizio clienti)

- Sulla base di questa ricerca, la definizione di alto livello del prodotto viene definita “sintesi di
prodotto o di progetto” - descrizione dettagliata delle esigenze degli utenti de dei requisiti degli
utenti
- Valutazione del costo del prodotto- business case e analisi dei rendimenti delle vendite attese
in confronto con l’investimento richiesto, cioè uno studio preliminare

2. Progettazione concettuale- CONCEPT DESIGN

Prima attività che affronta la tecnologia in dettaglio

- Scelta delle soluzioni tecniche in grado di soddisfare i requisiti utente- definizione collettiva di
un concetto prodotto esistente o nuovo
- Dettaglio di specifiche tecniche ed idee chiare delle funzioni di prestazione da conseguire

3. Progettazione a livello di sistema- SISTEM LEVEL DESIGN

Fase di importanti scelte tecniche dal concetto di prodotto alla definizione di un’architettura di
prodotto

- Riguardanti ai principali sottosistemi e componenti:

 Componenti: carryover- quali saranno da prendere da prodotti precedenti e introdotte di
nuovo
 Sottosistemi: decisioni personalizzate e off the shelf- quali sottosistemi sono specifici per
lo sviluppo e chi lo svilupperà (distribuzione del lavoro tra azienda e fornitori: “make,
“sviluppo”, “buy”)
- Definizione di interfacce tra sottosistemi a livello funzionale e geometrico e con la specifica di
sottosistemi e componenti

51
 4. Progettazione dettagliata- DETAILED DESIGN

Viene eseguita la maggior parte del lavoro di ingegneria

- Progettazione in dettaglio dei componenti

- Scelta dei loro materiali
- Definizione de le loro dimensioni
- Revisione delle decisioni prese durante la fase di progettazione del sistema

5. Prototipazione e test- TEST PROTOTYPE

Possono essere seguite in parallelo a la fase precedente grazie a strumenti di simulazione, quindi, i
test possono essere eseguiti analiticamente, tramite simulazione o prototipi fisici.

- I prototipi vengono sviluppati in fasi: prototipo preliminari (alfa), intermedi (beta), i piloti
(utilizzano componenti e processi di produzione finali)
- Vengono eseguite a fini regolamentari- richiedere certificazione

6. Progettazione dei processi- PRODUCTION

progettazione dettagliata dei processi che consentiranno la produzione, la distribuzione e la

manutenzione del prodotto.

- Progettazione delle seguenti risorsi: strumenti, matrici e attrezzature per la produzione,

manuali di servizio e attrezzature per ingegneri sul campo, e così via.

7. Lancio e la produzione del prodotto

Fase finale dello sviluppo del prodotto.

- In alcuni casi, inizia su scala limitata utilizzando le linee pilota, che verranno successivamente
supportate da altre risorse di produzione.
- Entro un determinato periodo di tempo dopo il lancio, il prodotto e il processo saranno messi a
punto per garantire l'aderenza alle specifiche e all'accettazione del mercato, dopodiché il
processo di sviluppo verrà ufficialmente chiuso
- Adozione della produzione in base alle esigenze emergenti

Some Peculiar Features of the Product Development Process

1. l'evoluzione dei costi del Progetto: curva a S in cui le prime fasi di solito sono
relativamente economiche, mentre la maggior parte dei costi viene sostenuta nelle fasi di
progettazione dettagliata, prototipazione e produzione. Perciò, mentre l'inversione di una
decisione all'inizio del processo può essere relativamente poco costosa, i cambiamenti che
si verificano durante le fasi successive possono avere un impatto molto forte sui costi di
sviluppo. Pertanto, l’effetto leva si verifica se l’attenzione manageriale è verso la fine
quando i costi di sviluppo salgono per motivi di modifica aderenti alle decisioni accettate
nelle fasi iniziali.
2. La presenza di iterazioni. Le iterazioni possono verificarsi a livello individuale, possono
anche avvenire a livello di squadra e possono verificarsi iterazioni tra progetti di
sviluppo
3. legata al modo in cui i singoli progettisti operano rispetto all'obiettivo più ampio di
sviluppare un prodotto complesso, "ideali di bellezza" che sono localmente ottimali, ma
che possono condurre collettivamente molto lontano dall'ottimo globale. Inoltre, i
progettisti tendono a "sovra-ingegnerizzare" le loro decisioni.

From Sequence to Concurrency

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Alcune tecniche di gestione per far fronte allo sviluppo del prodotto e alle sue caratteristiche peculiari
e in grado di eseguire lo sviluppo del prodotto in tempi molto più brevi:

 Approcci manageriali che tende a parallelizzare le attività di progettazione, definita

ingegneria concorrente (concurrent engineering), con uno scambio di informazioni
continuo e spesso informale tra monte e valle.

Vantaggi principali che porta la parallelizzazione:

1. Diminuzione del tempo richiesto per completare il processo di sviluppo.
2. La sovrapposizione consente di trovare errori molto prima e la loro correzione è
sostanzialmente più semplice, quindi migliora notevolmente la qualità del design.
Mentre, alcuni inconvenienti sono:
1. Gli ingegneri a valle sono costretti a operare su informazioni imprecise e vaghe e spesso
devono rivedere il loro lavoro quando cambiano le informazioni a monte.
2. Assenza degli incentivi adeguati allo svolgimento di parallelizzare le attività di
progettazione
3. La gestione frequente dello scambio di informazione come trascorrere il tempo eseguendole
ridurre la produttività del personale.
4. La dipendenza dell'ingegneria concorrente sui team.
5. La tendenza dei team di sviluppo a concentrarsi su obiettivi tecnici limitati e innovazioni
incrementali, restringendo la capacità tecnica del progetto

Una soluzione potrebbe consistere nella pianificazione di un

dato numero di trasferimenti di informazioni e attività
frammentate, ma ciò comporta un aumento sostanziale del
numero di attività da gestire. In alternativa, un approccio
informale sarebbe visualizzare le attività parallele come una
singola e lasciare la sua gestione alle dinamiche interne di
una squadra inter-funzionale ma non può essere applicato
per progetti più grandi.

Tradeoffs in the Product Development Process

1. Valutare la finestra di opportunità fino al tempo T: Definire un orizzonte di pianificazione
T (suddiviso in due fasi: I- fino il lancio del prodotto, II- quest’ultima alle vendite), oltre il
quale si aspetta che il prodotto diventi obsoleto e non si senta in grado di fare previsioni.
Considerando ridurre il TIM a un costo di sviluppo sostenibile garantendo le prestazioni del prodotto
richieste e sua volta considerando delle implicazioni finanziarie esogene ed endogeno al modello
finanziario del prodotto
2. Considerando nel processo di sviluppo i compromessi tra quattro variabili: tempo di
sviluppo TIM, il costo di sviluppo, le prestazioni prodotto e il costo prodotto
 Ridurre il TIM
 Definire budget a disposizione (influenza il TIM o
l’esito del progetto e le caratteristiche del prodotto in fase
di sviluppo)
 Fissare un prezzo coerente a una strategia (Prezzo
più alto- maggiori margini, Prezzo di mercato- guadagno
di quote di mercato, Prezzo inferiore- aumento di margini
o aumento di volume)
3. Gestendo questi compromessi sotto le previsioni di implicazione finanziarie sul business
del prodotto, grazie a aggiornamenti costanti del modello finanziario del prodotto nel corso
del suo ciclo di vita, successivamente, per loro utilizzo di simulazioni ed analizzi di scenari
discreti o in alternativa di una serie di scenari ottenendo un quadro ampio dei risultati
potenziali e della loro varianza (Analisi Monte Carlo)
4. Implementando decisioni ottimali nello sviluppo del prodotto tali come (riferite dal
modello sviluppato da Cohen et al. 1996):

53
  Concentrare gli sforzi sulle fasi in grado di generare maggior valore aggiunto . Al
contrario, prendere in considerazione l'outsourcing di altre fasi.
 Se la finestra di opportunità T è abbreviata (nel caso di prodotti con obsolescenza
rapida), ridurre intuitivamente il TTM proporzionale a √ T.
 Nel caso di mercati di grandi dimensioni e / o margini unitari elevati , sviluppare prodotti
di alta qualità anche se ciò richiede un TTM più elevato. Viceversa, nel caso di piccoli
mercati e / o bassi margini unitari, la strategia ottimale è quella di puntare
all'innovazione incrementale (perseguire anticipi più piccoli con TTM più brevi e
investimenti limitati).
 Utilizzo del BEAR come indicatore di rendimento più equilibrato e avvicino al TIM
ottimale.
 Se un'azienda aumenta la sua produttività di sviluppo (cioè l'aumento della qualità del
prodotto per ogni unità di sforzo spesa), mantenere lo stesso TTM e migliorare
sostanzialmente il prodotto.
 In alternativa di definire un TIM ottimale, fissare le date di lancio e poi decidere i
contenuti tecnici e il budget di sviluppo. Mentre, la pianificazione e la gestione dei
progetti viene eseguita sotto il time-pacing (dall'esperienza si decide ciò che dovrebbe
essere realizzato in un dato momento)

THE OPERATIONAL AND FINANCIAL STRUCTURE OF A PRODUCT DEVELOPMENT

PROCESS

Dal punto di vista finanziario, la fase di sviluppo porta al flusso di cassa negativo, mentre la fase di vendita
determina flussi di cassa positivi che alla fine consentono all'azienda di recuperare l'investimento.

La pendenza con la quale la curva di flusso di cassa cumulata recupera dopo l'evento di lancio
dipende dal volume delle vendite e dal margine di contribuzione (cioè la differenza tra prezzo
unitario e costo variabile).

• Il time to market (TTM) è solitamente definito come il lasso di tempo tra l'inizio del
progetto e il lancio del prodotto.
• Il tempo di pareggio (BET) è definito come l'intervallo che va dall'inizio del progetto al
momento in cui viene recuperato l'investimento.
• Breakeven after release (BEAR) è l'intervallo tra l'avvio del prodotto e il momento in cui
viene recuperato l'investimento, e quindi la differenza tra BET e TTM.

The Role of Information Technology

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Supportare all’ingegneria concorrerci attraverso moderni strumenti di tecnologia dell’informazione e
della comunicazione, ICT. Esistono due modi principali con cui l'ICT consente lo sviluppo del
prodotto:
 il primo è la rappresentazione del prodotto, sempre più virtualizzata
 il secondo la gestione e il trasferimento delle informazioni, digitalizzazione della
documentazione di progetto cioè dei loro dati strutturali e non strutturali.

“La disponibilità di più strumenti di simulazione fornisce un enorme supporto all'ingegneria simultanea, poiché
consente ai progettisti di ricevere un feedback rapido e poco costoso sulle loro scelte di progettazione, senza
dover impegnarsi in esperimenti costosi e dispendiosi in termini di tempo sui prototipi fisici. La prototipazione
virtuale ha efficacemente cambiato il modo in cui i prodotti sono concepiti, sia a livello del processo
organizzativo che di quello cognitivo individuale”

Sono da considerare però che questo paradigma moderno:

- ridurre la necessità di una conoscenza ex-ante ma richiede un ampliamento delle loro
competenze (progettisti)
- La sperimentazione virtuale consente inoltre agli sviluppatori di prodotti di esplorare soluzioni
innovative che non sarebbero state considerate all'interno di un processo di sviluppo prodotto
tradizionale.

“Lo stato attuale della tecnica è rappresentato dai sistemi di gestione del ciclo di vita del prodotto (o PLM. I
sistemi PLM sono quadri applicativi che consentono l'integrazione di vari moduli rilevanti per lo sviluppo del
prodotto, basati su un'infrastruttura comune. Tra questi moduli, i più significativi sono: Bill of Materials
managers, Gestori di configurazione, Responsabili del cambiamento di progettazione, Gestori di componenti
e fornitori, Gestori del flusso di lavoro, Sistemi di valuting, Project e Project Portfolio managers” Le aziende moderne
utilizzano ampiamente sia i sistemi PLM sia i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning). Mentre il primo
supporta il processo di sviluppo del prodotto, quest'ultimo supporta i processi amministrativi e produttivi.

I questi sistemi supportano però:

- I sistemi ERP supportano processi ripetitivi, espliciti e finemente dettagliati e sono pertanto
focalizzati sull'automazione delle transazioni.
- i sistemi PLM supportano processi ad alta intensità di conoscenza, in qualche modo taciti e
relativamente imprevedibili. Sono focalizzati sulla gestione delle informazioni e tendono a
supportare, piuttosto che automatizzare le attività.

Flexibility and Agility in Product Development

Cosa fare per contesto in cui il costo marginale di un cambiamento di progettazione è molto alto o,
in altre parole, in cui la flessibilità del design è bassa?
 Adottare un approccio completamente diverso allo sviluppo del prodotto- LEAN
DEVEOPMENT- CONCURRENT ENGINEERING-AGILE: consigliati per ambienti
turbolenti, in cui i cambiamenti di mercato e tecnologia sono difficili da prevedere (IL
mercato e l’incertezza tecnologica alta)

LEAN DEVEOPMENT: Lo sviluppo snello si basa sull'idea che un'azienda possa progressivamente affinare la
propria offerta, definendo, sviluppando e avviando al più presto un prodotto con valore minimo (MVP).
Se questo esperimento continuo si avvicinasse al fallimento, l'azienda dovrebbe non necessariamente abbandonare il progetto, ma
apportare sostanziali modifiche al prodotto e / o al modello di business nel tentativo di ottenere i risultati desiderati.

 Adottare l’approccio qualunque cosa accada la reazione sia possibile e poco costosa: non
`ammesso prendere decisioni sbagliate e scarse di informazione sull’ambiente

Development Flexibility type Features Advantag

Type

Product Sistemi di produzione Richiedere l'uso di processi non comuni per la - Costi
developement flessibile, utensili morbidi o fabbricazione di componenti - Alta f

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 tecniche di produzione rapida modif
- Ricerc
Nel caso di Disaccoppiamento di elementi stabili da quelli - Adatta
prodotti fabbricati con un alto grado di turbolenza. prodo
merca
- Temp

Nel caso di Concetto di sviluppo software Principi adattabili a settori tecnologici - Garan
sviluppo software flessibile sotto l’approccio agile completamente diversi. L’approccio segue le regola
allo sviluppo prodotto seguenti tecniche: - Conse
compr
 Pianificazione a rotazione, (programma proble
dettagliato per l'immediato futuro ed specif
aggiornato a intervalli regolari)
 Pianificazione "allentata", (attività
classificate in base alla loro incertezza e al
loro contenuto creativo)
 Time-boxing ( suddivisone del progetto in
intervalli regolari-sprint identificando i
risultati attesi alla fine di ciascuno)
 Specifiche in evoluzione
 Dal punto di vista organizzativo, si basa su
uno stile di gestione relativamente
informale basato su team fortemente
responsabilizzati e auto-organizzanti

Process Principi di Concurrent Sovrapposizione delle attività in funzione della sua velocità d
developement Engineering, comprendere le sensibilità a valle. Sovrapposizione completa nel caso di ev
diverse dinamiche di ciascuna bassa
attività nel processo di sviluppo
e gestirle di conseguenza. sensibilità a valle. ALTRIMENTI NON sovrapporle.

* la parallelizzazione di attività che sarebbero intuitivamente

considerate a monte o a valle l'una dell'altra, come la
progettazione del prodotto e la definizione dei relativi
processi di produzione
*un'attività ha un'elevata velocità di evoluzione se le incertezze del design sono r
sono incrementali. Bassa sensibilità di un'attività a valle ai cambiamenti a mont
limitata anche di fronte a cambiamenti significativi

Set-Based Concurrent Engineering (ingegneria concomitante basata su set)

Introduce la concurrent engineering in un’altra prospettiva, la parallelizzazione nella
sperimentazione di soluzioni alternativi anziché in modo iterativo o sequenziale.

a) Una sperimentazione sequenziale parte dall’alternativa più promettente passando a quella

successiva in caso di fallimento, rindurendo al minimo i costi attesi ma aumentando il tempo
previsto per raggiungere una soluzione sarà elevato e soggetto ad una variazione elevata.

56
 b) Un'azienda che segue il principio dell'ingegneria concorrente basata su set sperimenterà
invece tutte le alternative (o un sottoinsieme di esse)
in parallelo e sceglierà il più promettente alla fine.
In questo modo, l'impresa dovrà sostenere costi più
elevati, ma senza alcuna variazione. Inoltre, beneficerà di
un lead time ridotto senza alcuna variazione. Infine, dopo
aver provato tutte le valide alternative in parallelo, la fiducia in
quella che verrà adottata sarà molto più alta.

PROJECT MANAGEMENT FOR PRODUCT DEVELOPMENT

CAPITOLO 12

The Nature of Activities and Resources in Product Development Projects

 La traduzione del processo di sviluppo del prodotto in termini di gestione del progetto:
Il processo di sviluppo sarà probabilmente rappresentato da un flusso di lavoro, con attività
simboleggiate da caselle e flusso di informazioni mediante frecce che collegano le stesse caselle.
Le attività del progetto corrisponderanno quindi alle stesse attività descritte nel processo. Gli
eventi del progetto corrisponderanno alla fine di un'attività e, quindi, alla produzione di un
pacchetto di informazioni. Infine, i rapporti di precedenza tra le attività del progetto saranno
associati ai flussi di informazioni. In breve, se l'attività A fornisce informazioni X all'attività B, ci
sarà una relazione di precedenza che vincola B a non iniziare prima che A sia terminato e X sia
prodotto.
 La pianificazione del progetto:
è necessario stimare lo sforzo, la durata e i costi richiesti dalle attività. Essendo questi ultimi
difficili da definire con precisione, poiché la natura creativa del processo implica un alto grado di
incertezza. Quindi, si consiglia fornire stime probabilistiche di tali parametri ed eseguire una
pianificazione non deterministica del progetto, eventualmente con l’uso della simulazione Monte-
Carlo.
Lo sforzo, misurato come persona-giorno o persona-mese è dato dal prodotto delle risorse
Full Time Equivalente utilizzate in media durante l’attività e durata della attività stessa.

** (12.2) e (12.3) non sono necessariamente veri, dal momento che le risorse impiegate mostreranno probabilmente una
produttività marginale decrescente.
Il Costo di un’attività è dato dal prodotto dello sforzo e del costo unitario dell’attività. Ma
potrebbe non essere corretto affermarlo, poiché quest'ultimo potrebbe dipendere dalle
risorse effettivamente impiegate (ad esempio, due dipendenti possono avere stipendi diversi
o l'azienda può decidere di utilizzare consulenti esterni a un costo aggiuntivo). Solitamente
se il prodotto precedente per determinare il costo di sviluppo totale

In alcuni casi, l'incertezza può anche indurre a formulare il piano di progetto senza
determinare una singola tripletta di valori per durata, sforzo e costo, per ogni attività
componente. Invece, può stimare due terzine di questo tipo (durata e tempo), una per la

57
 normale esecuzione dell'attività e un'altra per un'esecuzione accelerata (o arrestata), con T-
normal > T-crashed e C-normal < C-crashed.
 Le risorse impiegate nei progetti possono essere raggruppate in tre categorie principali:
Risorsa Uso pratico Costo associato

Dipendenti a tempo vengono assegnati al progetto "in è associato al tempo effettivo che
indeterminato base all'uso". trascorrono sul progetto

Forme organizzative d’uso:

“accordi funzionali” e “team di
progetto leggeri”

Dipendenti a tempo sono ex-ante assegnati al progetto addebitato al progetto in base al

determinato per una determinata proporzione del loro incarico a priori e
loro tempo disponibile e per un indipendentemente dall'effettivo
utilizzo giornaliero
periodo di tempo prefissato

Forme organizzative d’uso: gruppi

di lavoro pesanti

Esterni- consulenti aumentano la flessibilità al pool di addebitati su base ad hoc, come i

risorse interne dipendenti appartenenti alla prima
categoria, ma a tariffe orarie più
elevate.

The Management of Iterations

Caratteristica tipica dei processi di sviluppo del prodotto un cui il completamento di un'attività può
portare a una nuova esecuzione di un'attività precedente che era già stata terminata.
Queste iterazioni possono essere:
 "strette", se le due attività si trovano vicine l'una all'altra nel piano di progetto
 o "larghe", se le due attività appartengono a fasi distanti tra loro.
 Sequenziali, parallele e accopiate
Nel caso di attività accoppiate, se si cerca di tradurre questi flussi di informazioni in vincoli di
precedenza, non è possibile utilizzare tecniche di project management standard, poiché le attività
accoppiate portano a "circuiti" nella rete di attività. Questi circuiti rendono impossibile definire il
tempo di inizio di un'attività in base al tempo di fine delle attività precedenti, poiché quest'ultimo
potrebbe dipendere dalla terminazione del primo. Pertanto, se si devono utilizzare metodi ordinari di
gestione dei progetti nel campo dello sviluppo del prodotto.
 Identifying Circuits and Iterations
Quando il progetto è ampio, si utilizzano delle tecniche formali tale in cui si rappresenta la
rete di attività sotto forma di matrice di adiacenza booleana, denominata Design Structure
Matrix (DMS). Altrimenti, può essere fatto attraverso l’identificazione visiva del circuito di
attività.
In un DSM (Figura 12.3), le attività sono elencate in righe e colonne, e un arco (cioè un flusso
di informazioni) tra l'attività A e B è rappresentato da un valore diverso da zero nella cella
all'intersezione della colonna A e riga B.
In un DSM è possibile identificare:
- Le attività sequenziali osservando stringhe di "1" che sono parallele alla diagonale
principale e che si trovano al di sotto di essa.
- Le attività parallele porteranno invece a stringhe verticali
di "1", situate sotto la diagonale principale.

58
 - Infine, le attività accoppiate possono essere identificate osservando celle non zero
sopra la diagonale principale che può essere eseguita solo dopo aver tentato di
scambiare righe e colonne per eliminarle.
Allo stesso modo, e come verrà mostrato nel cap. 16, un DSM può rappresentare i componenti o
sottosistemi del prodotto. I valori della matrice rappresenteranno l'esistenza di interazioni inter-
componenti e il ri-arrangiamento di righe e colonne consentirà la definizione dei "blocchi" che
costituiscono l'architettura del prodotto

Managing Circuits and Iterations

I circuiti vicini possono essere affrontati seguendo due approcci che consentono l'uso di normali
tecniche di gestione del progetto.

1. Ridurre le attività del circuito in una macro-attività in cui all’interno le attività

verranno gestite in parallelo. La durata risultante della macro-attività sarà pari al doppio
della durata più lunga di una delle loro attività componenti, mentre lo sforzo sarà pari alla
presenza congiunta delle risorse pianificate per attività

2. “Rompere i circuiti” e quindi pianificare il verificarsi di un determinato numero di

iterazioni: un semplice proxy per questa misura è calcolare la differenza tra il numero di
archi in uscita e quelli in entrata che connettono ciascuna attività alle altre attività
appartenenti allo stesso circuito (vale a dire, senza contare gli archi che si collegano al di fuori
del circuito). L'attività con il valore più grande inizierà prima e, per consentire ciò, i suoi archi
in entrata verranno tagliati.

Project Scheduling
Una volta che il progetto è stato analizzato e i circuiti risolti, è possibile pianificare le attività.
1. Caso semplice: pianificazione eseguita sotto l’ipotesi di risorse infinite (le risorse possano
essere tirate in esecuzione del progetto senza alcun vincolo)
Metodi Approccio per la schedulazione Osservazioni

CPM, Metodo Consiste nel definire un primo tempo
del percorso di inizio (EST) e un tempo di fine più
critico breve (EET) per ogni attività. In cui la
loro differenza sarà pari alla durata
dell’attività. Mentre il percorso critico
sarà la durata del progetto
non è possibile avviare un'attività finché
tutti i suoi predecessori non sono
terminati).
La differenza Sj = LSTj - ESTj è
chiamata "slack". Sj = 0, attività
critiche.

59
 Le attività sul percorso critico devono
essere gestite con attenzione, poiché
qualsiasi ritardo avrà un impatto su
durata del progetto.

PERT

MONTECAR
LO

Per avere delle stime probabilistiche (sforzo, durata e i costi richiesti dalle attività) eseguendo una
pianificazione non deterministica del progetto

 Insieme al diagramma di Gantt, che mostra l'ora di inizio e fine di ogni attività del progetto, è
possibile tracciare un grafico di caricamento che rappresenta l'utilizzo delle risorse. Ogni
attività viene rappresentante come un rettangolo la cui base è la durata e la cui altezza è il
numero di FTE utilizzate

Project Crashing

Il crash del progetto viene eseguito quando la durata del progetto non è accettabile e i
gestori vogliono ridurlo

Un metodo popolare consiste nell'usare il criterio di variazione dei costi per unità di tempo,
in cui le attività critiche sono classificate in base al seguente rapporto

e quindi si blocca l'attività che presenta il valore più basso, poiché è quella che fornisce il
maggior rendimento (in termini di tempo risparmiato) per costo aggiunto.

Il modo più comune per farlo consiste nel "bloccare" le attività sul percorso critico una alla
volta. Il percorso critico dovrà essere ricalcolato in ogni fase, poiché l'arresto anomalo di
un'attività potrebbe causare la modifica del percorso critico.

2. Caso 2: Finite Resources Scheduling: La pianificazione dovrà far fronte a questo nuovo
vincolo, accettando che la durata del progetto sia allungata in una certa misura.

60
 La pianificazione delle risorse finite può essere eseguita in diversi modi. L’approccio più
consigliabile è utilizzare l'euristica in base a "regole di priorità".
La pianificazione di un progetto con regole di priorità implica la simulazione della sua
evoluzione dall'inizio alla fine, disegnando il diagramma di Gantt e il diagramma di carico
passo dopo passo.
 Ad ogni evento, definito come la fine di un'attività, è necessario elencare le attività che
potrebbero essere avviate perché le relazioni di precedenza consentono loro di farlo (se il
numero di FTE richiesti non è maggiore di quelli disponibili). La procedura viene iterata tra
le rimanenti attività candidate fino a quando non possono essere avviate ulteriori attività.

Con una pianificazione delle risorse limitata, il concetto di "percorso critico" perde il
suo significato.
La priorità di un'attività dovrebbe essere calcolata osservando i percorsi che ne
derivano e - nel caso comune in cui più di un percorso è originato - a quello che massimizza
la sua priorità.

Le principali regole di priorità.

Tempo di attività (ACTIM) Activity Resource (ACTRES) Risorse nel tempo (ROT)

Sbagliata è r/d

 In caso di risorse multiple, se segue una pianificazione di risorse finite per il tipo di
risorsa che è collo di bottiglia del progetto (risorse richieste/ risorse disponibile alto)
Il modo più semplice per identificare la risorsa collo di bottiglia è pianificare rapidamente il
progetto sotto l’ipotesi di risorse infinite e osservare i rapporti utilizzo di ciascun tipo risorse
Oppure si prendono in considerazione tre approcci:
1. creare una suddivisione ex ante del pool di risorse disponibili tra i diversi progetti, in
base alla loro priorità e al loro utilizzo delle risorse.
2. classificare i progetti in base alla priorità e quindi pianificare i progetti in sequenza,
partendo da quelli con priorità più alta
3. considerare l'intero insieme di progetti come un singolo e grande progetto che può
essere programmato con le solite regole di priorità.
Lezione
PROJECT MANAGEMENT IN NPD
Nei progetti bisogna ricordarsi che:
effort [mesi uomo] = durata [mesi ] x FTE

 effort è l'equivalente dell'energia

 FTE è l'equivalente della potenza

FTE è ovviamente indipendente dalla composizione (in termini di teste)
non è vero che si possa derivare la formula FTE =...

- FTE <> effort / durata

- nemmeno si può dire durata = effort/FTE

61
Resource allocation using heuristics and priority rules: when activities are competing for resources
use the priority rule to decide which one wins.

Actim far passare per prime le attività più lunghe fa passare per primi i
(considerando attività e seguenti) blochetti lunghi
(Activity time)

Actres fa passare per prime le attività che i blocchetti grossi

richiedono più lavoro (considerando
(Activity resources) attività e seguenti...)

ROT fa passare per prime le attività che i blocchetti alti

richiedono più lavoro per unità di tempo
(Resource over time)

C12:06
Diagramma di GANT e diagramma di carico di risorse assumendo a) risorse infinite, b)
risorse necessarie, c) risorse stabilite

62
Diagramma di GANT e diagramma di risorse a risorse limitate, regola di priorità ACTRES:

Quando si lavora a risorse limitate. Il vincolo che porta a non poter iniziare un'attività prima di un dato
tempo è duplice:

 abbiamo vincoli di precedenza (come nel caso a risorse infinite)

 ma abbiamo anche vincoli di risorse

63
Vuol dire che avremo sì attività critiche (in questo esercizio lo sono tutte) ma non è detto che le attività
critiche compongano un cammino! o non è detto che ne compongano uno solo!

Resource allocation for multi- resource or multi-project

MATRICE DI ADIACENZA- DESIGN STRUCTURE MATRIX, DMS (attività sia in righe sia in
colonne le informazioni scambiate tra due attività viene registrato all’interno della matrice, serve
per capire quale attività sono accoppiate e gestite insieme)

64
Chi parte per prima?

FROM MARKET RESEARCH TO PRODUCT POSITIONING

CAPITOLO 13
La prima fase del processo di sviluppo del prodotto riguarda la pianificazione del prodotto. Durante questa fase,
l'azienda deve dapprima sviluppare una chiara comprensione del mercato, delle esigenze del cliente e
dell'offerta competitiva.
 in grado di effettuare previsioni preliminari della domanda e sviluppare un primo caso
aziendale per studiarne la redditività
Customer-Driven Product Development
L'azienda intende fornire un'innovazione incrementale a un mercato esistente.

In questo caso, le aziende seguono un approccio di sviluppo del prodotto orientato al cliente, che
precisa che l'obiettivo principale dovrebbe essere la comprensione delle esigenze del cliente e il
resto delle attività di sviluppo dovrebbe gravitare attorno alla soddisfazione di tali esigenze.

65
**Lo sviluppo del prodotto orientato al cliente può essere applicato in entrambi i casi di prodotti destinati ai mercati di
consumo (Business-to-Consumer o B2C) e ai mercati aziendali (Business-to-Business o B2B). I due casi sono chiaramente
molto diversi, con il primo che è più complicato da gestire.

L'approccio orientato al cliente potrebbe tuttavia non essere adatto a prodotti radicalmente innovativi,
poiché in questo caso i mercati sono ancora inesistenti. I bisogni dei clienti potrebbero quindi essere latenti e
taciti e i potenziali clienti non sono in grado di riconoscerli e articolarli. Nel caso di innovazioni radicali, che
sono generalmente basate su spinte tecnologiche, lo sviluppo del prodotto deve invece concentrarsi
sull'accoppiamento delle caratteristiche che sono tecnicamente raggiungibili alle esigenze specifiche e
generalmente latenti delle potenziali aree di applicazione e segmenti di mercato.

Metodi e strumenti di ricerca di mercato

(tipicamente utilizzati nello sviluppo dei prodotti di consumo)

Defining the Market (comprendere il mercato stesso.)

- IL MERCATO, rappresenta la domanda composta dai clienti
- LA INDUSTRIA, rappresenta l’offerta costituita da fornitori

Criteri utilizzati per la sua definizione:

 Economici: i mercati sono definiti da una serie di prodotti sostituivi e la loro elasticità della
domanda
 Geografia
 Somiglianza del prodotto tra i bisogni soddisfatti
 Criteri demografici che definiscono segmenti della popolazione che possono essere
rilevanti per un’offerta di prodotti
 Comportamento di commutazione

Purchasing Process
Il fenomeno percettivo non si verifica come un singolo evento nel tempo, ma evolve insieme al
processo di acquisto in cui il consumatore inizia a pensare alla possibilità di acquistare il prodotto e
finisce per scegliere un modello specifico e pagare il suo prezzo.

In questa fase, il consumatore è ora diventato un decisore attivo e un cercatore di informazioni, e il

processo percettivo è al primo posto. Al termine di questo processo, il consumatore avrà definito lo
spazio percettivo in cui può posizionare i prodotti concorrenti, in base al grado con cui questi
sembrano consentire l'adempimento dei suoi bisogni. Alla fine, questo porta alla generazione di
preferenze per ogni prodotto in competizione. Ciò le consentirà di scegliere se acquistare il
prodotto o meno, la quota di mercato effettiva sarà una frazione di questo potenziale, poiché sarà
attenuata da un fattore chiamato consapevolezza e disponibilità

Modeling Consumers’ Perceptual Space

L'approccio più comune per acquisire il processo consiste nell'eseguire azioni di ricerca di mercato
che consentire la modellazione di una gerarchia delle esigenze del cliente

Kano’s Model of Needs Satisfaction

Classificazione di Kano delle esigenze dei clienti e del grado con cui gli attributi del prodotto le

66
 soddisfano. Secondo Kano, ogni bisogno e il corrispondente attributo del prodotto possono essere
classificati osservando il modo in cui il grado di implementazione di quest'ultimo porta alla
soddisfazione del primo.

Tipi di bisogni / attributi:

 Attributi indispensabili/ esigenze base: funzioni non

decrescenti nei quadranti inferiori (SW e SE) del grafico
 Attributi attraenti/ “diletti”: funzioni non decrescenti nei
quadranti superiori (NW e NE)
 Attributi unidimensionali/ esigenze di prestazioni: è una funzione non decrescente che si
trova a cavallo dei quadranti SW e NE del grafico.
 Attributi inversi: Questi attributi si riferiscono a
funzionalità che non tutti i clienti potrebbero apprezzare.
 Attributi indifferenti: trovano vicino all'asse x.

Needs Hierarchies in the Perceptual Space

In generale, i seguenti tre livelli di esigenze possono essere considerati:

 I bisogni terziari sono: sono i più elementari, sono in genere piuttosto numerosi e possono
essere suscitati di solito interagendo con i clienti
 I bisogni secondari sono un'aggregazione dei bisogni terziari, raggiunti raggruppando i
bisogni terziari.
 I bisogni primari sono un'aggregazione di bisogni secondari, che definisce lo spazio
percettivo in cui i prodotti sono rappresentati tacitamente e confrontati durante il processo
di acquisto

Le tecniche che possono essere utilizzate per sviluppare questa gerarchia dei bisogni:

From third to secondary needs

Per suscitare tali bisogni dagli utenti, è possibile interagire direttamente con gruppi di consumatori,
seguendo una varietà di approcci:

1. I focus group sono attività piuttosto costose, dati i costi associati alla logistica e lo sforzo speso
dai facilitatori e dagli analisti. Il processo termina quando il contributo marginale
diventa troppo piccolo.

2. L’osservazione diretta
3. Lo scenario di utilizzo
4. Prove utente
5. Il prodotto in uso
6. Diari dei clienti
7. Tecniche partecipative

Oppure coinvolgere un piccolo campione di consumatori e chiedere loro di eseguire

individualmente la classazione dei bisogni secondari per ottenere una definizione oggettiva dei
bisogni. Poi il team di sviluppo dovrà fare la revisione della descrizione sintetica verificando che

67
sino ben catturati e rappresentati.

From secondary to primary needs

Dopo aver disegnato l'elenco dei bisogni secondari, il passo finale consiste nell’aggregarli in un
numero limitato di bisogni primari o di dimensioni percettive. Non raggruppandoli, poiché in
questa fase il processo percettivo è tacito e inconscio.

Pertanto, le esigenze primarie tacite devono essere identificate eseguendo un'indagine su un

campione ampio e rappresentativo di consumatori, utilizzando un questionario che fornirà
importanti informazioni su una serie di altri elementi.

Le sezioni principali del questionario di ricerca di mercato includeranno quanto segue: Dati
demografici, modelli di utilizzo, importanza di bisogni secondari*, qualità percepita dei prodotti
esistenti, informazioni relativi ai prezzi.
*L’ importanza di bisogni secondari, sono solitamente inquadrate in modo che gli intervistati possano fornire
la loro valutazione su una scala 1-5 o 1-7. Successivamente, le variabili xi provenienti da queste risposte
saranno analizzate con tecniche statistiche multi-variabile, come l’analisi fattoriale, che esegue variabili
misurate su una scala di intervallo. Per portare questo punteggio il più vicino a una scala da intervalli, la
risposta dovrebbe essere strutturata come una scala semantica differenziale

Sulla base dell'insieme di dati che emerge dal sondaggio, è possibile utilizzare statistiche
multivariate per ricavare i bisogni primari dalle valutazioni di importanza date ai bisogni secondari
(cioè le variabili xi discusse sopra). L'analisi fattoriale è il metodo più comunemente utilizzato per
questo scopo

Perceptual Mapping

Questa mappa concettuale mostra la distribuzione dei clienti rispetto alla loro valutazione dei
bisogni primari e, in particolare, se vi è una concentrazione di clienti intorno a specifiche aree
della mappa percettiva. Se ciò dovesse accadere, sarebbe una chiara indicazione dell'esistenza di
segmenti di clienti e della domanda potenziale associata a ciascuno. Inoltre, è possibile cercare
correlazioni o associazioni tra la posizione sulla mappa percettiva e le variabili relative ai dati
demografici o ai modelli di utilizzo. Ciò potrebbe fornire una descrizione molto più ricca dei
segmenti di mercato e degli utenti che li inventano.

Per essere considerato il prezzo nella mappa, dovrà essere trasformata in una mappa del
valore dividendo le variabili y "kl per il prezzo del prodotto l, pl. si può provare a tracciare la
mappa dei valori per y "kl / pl ^ x con valori variabili di α, finché i prodotti non si avvicinano alla
frontiera e nessun prodotto sembra essere dominante. Se α> 1, ciò implica che i clienti sono
disposti a pagare in modo più che proporzionale per prodotti di alta qualità e viceversa

Pricing
Le decisioni sui prezzi sono sempre fondamentali e un numero di tecniche può essere utilizzato per
determinarlo:

 Criterio di costo-plus: punto di vista contabile, stimando i costi e aggiungendo una

percentuale maggiore desiderata. Le imprese guardano principalmente ai margini di
contribuzione (differenza tra prezzo e costo variabile) che devono coprire i costi fissi
specifici del prodotto, i costi generali e fornire utili. Criterio fuorviante

68
  Criterio margini lordi: differenza tra prezzi e costi totali. Lavorando su una stima della
domanda, i margini lordi devono coprire solo i costi generali e fornire utile. Criterio anche
fuorviante dato che non tiene conto della disponibilità dei consumatori a pagare.
 Criterio prezzo fisso pari tanto al costo marginale come alle entrate marginali. Domanda
per estrarre questa informazione dal sondaggio: è l'importo massimo che pagheresti
per ...?" Sfortunatamente, le risposte a questa domanda molto diretta potrebbero non essere
molto affidabili.
 Criterio target price, strutturando da questo valore i costo target di produzione

Product positioning
Posizionare un prodotto significa prendere decisioni di alto livello sulle caratteristiche del
prodotto e sul segmento di mercato di interesse. Questo significa descrivere il nuovo prodotto
rispetto al modo con cui soddisfa i suoi bisogni primari, le sue relazioni con i prodotti competitivi e
definendo i suoi target customers. Poiché molto spesso l’azienda e i competitors offrono più
prodotti sul mercato, il posizionamento del nuovo prodotto deve prendere in considerazione anche
la relazione con gli altri prodotti offerti dalla stessa azienda.

Differenziazione orizzontale:
è definita dal fatto che, dalla variazione delle caratteristiche del prodotto, l’utilità aumenta per
alcuni consumatori e decresce per altri. Questa differenziazione porta alla partizione della
domanda aggregata in più segmenti.

Da un punto di vista percettivo, il posizionamento di un prodotto lungo la dimensione orizzontale

richiederà di stimare la dimensione di ciascun segmento di mercato, della loro disponibilità a
pagare, e la sensitività della domanda rispetto ai prodotti che non incontrano esattamente i loro
bisogni. Più alti sono questi fattori, più è opportuno fare una differenziazione orizzontale.
Osservazioni- ragioni economiche: Questa maggiore utilità implica che i consumatori avranno un prezzo di
riserva per il prodotto più alto, portando al produttore la possibilità di fare margini più alti. Oppure il fatto
che l’impresa diffonda i propri prodotti su più segmenti di mercato, implica avere minore competizione e
pertanto margini più alti. Le aziende generalmente provano a raggiungere economie di scopo (ad esempio
realizzando prodotti tramite piattaforme condivise e sistemi di produzione flessibili )

Differenziazione verticale
La variazione delle caratteristiche di prodotto porterà a una corrispondente variazione dell’utilità
dei consumatori. Le caratteristiche di un prodotto portano ad una differenziazione verticale che
genererà una segmentazione di mercato che va dai prodotti che sono percepiti come prodotti
con una bassa attrattività (e avranno un basso prezzo) e prodotti maggiormente desiderabili (che
avranno un prezzo maggiore)
Osservazioni- ragioni economiche: La differenziazione verticale consente la discriminazione dei prezzi. Se
l’impresa non facesse differenziazione verticale, l’azienda dovrebbe offrire un unico prodotto con
caratteristiche di prezzo e qualità intermedie. Anche in questo caso, avere più prodotti su più segmenti
verticali comporta una minore pressione competitiva in ciascun segmento consentendo all’azienda di
recuperare più margini dalla discriminazione di prezzo.

69
 Rischi connessi alla differenziazione verticale, LA CANNIBALIZZAZIONE
Accade quando i consumatori che vorrebbero comprare un prodotto di alto livello optano per uno
di livello basso, cannibalizzando il primo. Questo fenomeno può essere spiegato con i due casi in
figura.

Nel grafo a sinistra le curve di utilità dei due segmenti si incrociano, tale che il cliente in ciascun segmento
comprerà un segmento indirizzato a lui (cioè un prodotto pari al loro prezzo di riserva. Invece, nel grafo a destra
le curve di utilità non si incrociano, portando alla cannibalizzazione. In questo caso, il segmento LOW continua
a comprare il prodotto di bassa qualità mentre i consumatori nel segmento HIGH compareranno i due prodotti
comprando i prodotti di bassa qualità avendo un surplus come guadagno.

Questo fenomeno (i clienti che fanno downshifting dai prodotti di alta qualità) probabilmente
rappresenterà un danno, poiché i margini provenienti da i prodotti di alta qualità sono
generalmente più grandi rispetto a quello dei prodotti di bassa qualità, ridur rendo così la
profittabilità complessiva dell’azienda.
Per evitare la cannibalizzazione, un’impresa può usare una serie di strategie:
 Abbassare il prezzo del prodotto di alto livello (clienti HIGH con lo stesso surplus, minori profitti)
 Sviluppare prodotti di basso livello in modo che le curve di utilità si intersechino, degradando
la qualità dei prodotti di basso livello. (rischia valore percepito del brand)
 Introdurre la differenziazione orizzontale in prodotti di basso livello ( non ridurre troppo
l’attrattività del brand)
 Fare azioni di marketing volte a ridurre la percezione di utilità del segmento HIGH per
aumentare quello LOW (rende le curve di utilità del segmento HIGH più ripide)
 Abbandonare la differenziazione ed effettuare strategie di nicchia
 Utilizzare il tempo come ulteriore variabile di discriminazione e lanciando i prodotti di alto
livello sufficientemente prima di quelli di basso livello.

70
 Previsione della domanda

Uno dei principali elementi da considerare quando si fanno scelte di product positioning è la
domanda potenziale. In generale, le previsioni della domanda di un prodotto j possono essere
fatte usando il seguente modello:
D j=D∗S j∗AW j∗AV j
D = la previsione di tutta la domanda nel mercato
Sj = è la market share potenziale che il prodotto j potrebbe raggiungere
AWj = è la consapevolezza ossia è la frazione dei clienti target customer che sono a conoscenza
del prodotto
AVj = è la disponibilità ossia la frazione di clienti target che saranno in grado di acquistare il
prodotto.
Domanda nei mercati stazionari
Quando si tratta con prodotti che sono nella fase matura della curva ad S, la domanda ci si
aspetta che sia costante.
Alternativamente, la domanda può essere considerata STAZIONARIA nel senso che non è affetta
dalla dinamica degli effetti di diffusione. In questi casi, la previsione della domanda viene fatta
utilizzando metodi di analisi delle serie storiche.

MODELLI AUTONOMI
L’impresa osserva la domanda su un periodo di tempo e prova a estrapolarla nel futuro sfruttando
i valori passati delle serie temporali della domanda. Questo può accadere quando la domanda è
sia costante o segue un trend costante.

MODELLI DIPENDENTI
Se la domanda dovesse seguire un pattern più complesso, questo potrebbe indicare che vi sia un
altro e indipendente fenomeno stia guidando le vendite. La previsione può perciò essere eseguita
studiando la correlazione con questo fenomeno, e dopo usando previsioni che non dipendano
dalla variabile indipendente
MODELLO DI BASS SULLA DIFFUSIONE (domanda soggetta a fenomeni di diffusioni)
Quando si tratta con le innovazioni che sono nello stage di incubazione, la domanda deve essere
studiata considerando i fenomeni di diffusione. Il modello di Bass è basato su un set di ipotesi
restrittive:

71
  La domanda è modellata a livello di mercato nella sua interezza
 Il bene è durevole, e non può essere fare vendite di sostituzione o addizionali
 La diffusione del bene studiato è completamente indipendente dalla domanda degli altri
bene (hp forte perché significa che il bene è così innovativo da non essere un sostituto o
un complemento di nessun altro bene)
 Le azioni di marketing da parte dell’azienda sono costanti attraverso il fenomeno di
diffusione (hp forte perché normalmente lo sforzo nel marketing varia durante il ciclo di
vita del prodotto)
 Un consumatore può decidere solo se comprare un bene o non comprarlo, non può
comprarne più di uno.

Sulla base di queste ipotesi si ottiene la seguente equazione differenziale:

q
nt =N t +1−N t = p ( M −N t ) + ( M −N t ) N t (*)
M
nt sono le vendite al tempo t
Nt sono le cumulate delle vendite al tempo t
M è la grandezza del mercato
p è il parametro di “adozione innovativa”
q è il parametro di “adozione imitativa”
Il modello di Bass afferma che, ad un certo istante di tempo, la diffusione avviene perché un
sottogruppo di non adopters (M – Nt) diventano adopters. Il cambiamento avviene perché
somma di 2 fenomeni.
1. Innovative adoption, questo dipende dalla disponibilità dei non adopters ad adottare
unita alle azioni comunicative fatte per indurli ad adottare. Questo fenomeno è
modellato ipotizzando che, a qualsiasi istante di tempo, una porzione fissa p di non
adopters diverrà adopters
2. Imitative adoption, dipende da effetti interni al mercato (come il passaparola) e le
esternalità di rete. Questo fenomeno è modellato affermando che, in un qualsiasi istante
di tempo, un numero di adopters imitativi saranno una proporzione q di non adopters,
pesato dalla frazione di adopters (che sono quelli che generano l’effetto imitativo)

Il modello di Bass può essere scritto anche come:

 espressione per le evoluzioni delle vendite:
p( p+q)2 e− ( p +q )t
n ( t )=M
( p+ q e−( p+ q) t )2
 oppure l’evoluzione del processo di diffusione, data da:
1−e−( p+q ) t
N ( t ) =M
p
1+ e−( p+q ) t
q
dn(t)
 Il tempo al quale il picco delle vendite è localizzato all’estremo dove =0 e il suo
dt
valore è dato da:
1 p
t ¿=
p+q
log
q ()
72
 Perciò, all’estremo, il quantitativo delle vendite ammonta a:
M ( p+ q )2
n ( t ¿ )=
4q
Infine, il livello di penetrazione che si raggiunge al picco delle vendite è dato da:

N ( t ¿ )=M ( 12 − 2qp ) M
2
poichè p ≪ q

per qualunque valore di q e p, il punto di inflessione sarà raggiunto quando ci si avvicina alla metà
del livello di penetrazione.
Con l’equazione precedente, i parametri possono essere stimati, ma la forte multicollinearità tra
le variabili Nt e Nt+1, indebolisce significativamente l’affidabilità statistica dei risultati. Perciò, uno
può ottenere una buona stima sola quando ha a disposizione una serie storica sufficientemente
lunga. A causa di questa contraddizione, le previsioni basate sul modello di Bass sono fatte su
analogie e utilizzando p e q per prodotti simili in mercati simili.

IMPLICAZIONI MANAGERIALI DEL PROCESSO DI DIFFUSIONE DI BASS

 Nel caso di diffusione innovativa predominante (q trascurabile) la curva diventa simile ad
una esponenziale negativa [grafico a sx]. Questo è tipico dei prodotti veloci e a basso
costo, per i quali la scelta dell’adozione sono
relativamente semplici.
 Nel caso in cui prevale principalmente la
diffusione imitativa (p è molto piccolo rispetto a
q) la curva assume la forma logistica [curva ad s].
Questo è tipico dei prodotti durevoli la quale
adozione richiede un significativo sforzo. In questi
casi, i consumatori esiteranno e aspetteranno che
qualcun altro loro conoscente compri il prodotto
prima di lanciarsi nell’acquisto.
La forma delle curve di adozione dipende dalla natura dei
prodotti, ma può essere influenzata dall’azienda.
-> L’adozione innovativa può essere stimolata tramite
l’advertising, mentre il fenomeno imitativo può essere
influenzato da azioni che sono spesso descritti come VIRAL
MARKETING (come sconti se porti un amico, …)
Indipendentemente dal tipo di diffusione, questa dipende dalla natura del mercato, dai beni
venduti e dal tipo di capacità produttiva. Quest’ultimo fattore è molto importante, poiché la
diffusione innovativa richiede la massima capacità produttiva disponibile già dai primi stage
della diffusione, mentre la diffusione imitativa consente di aumentare via via la capacità. In
più, con la diffusione imitativa, l’intervallo di tempo tra l’inizio del processo e il picco delle vendite
consente all’impresa di costituirsi un inventario e/o installare una capacità produttiva più bassa e
successivamente incrementare l’output sfruttando le economie di apprendimento. Perciò,
un’impresa si sforzerà per raggiungere una diffusione innovativa se c’è un qualche tipo di
vantaggio da early-mover da sfruttare, fornire gli investimenti richiesti per acquisire un cliente
non è eccessivo e la capacità produttiva non è un problema.
Questo è il caso dei:

73
 o Prodotti che non richiedono un investimento specifico
o Prodotti che richiedono di ripetere il business

Quando la capacità è un vincolo se l’impresa mira ad una rapida diffusione innovativa, è

consuetudine scaglionare la data di lancio del nuovo prodotto attraverso i mercati geografici,
al fine di appianare il picco delle vendite.
ALCUNE VARIANTI DEL MODELLO DI BASS

A. VARIABILI MERCATO POTENZIALE E PREZZO

Il mercato potenziale di un’innovazione può variare nel tempo perché il prezzo non è mantenuto
costante. Per esempio, nei mercati competitivi, il prezzo tende a diminuire, dovuto alla
diminuzione dei costi determinato dalle economie di apprendimento. Allo stesso tempo,
l’ambiente economico può cambiare e incrementare o diminuire la disponibilità a pagare.
Pertanto, l’equazione differenziale diventa:
M
n ( t )=
[ 1+e
−k+ w ( t ) −pr (t)
var (w ( t ) ) ]
−N (t ) [ p+ qN (t ) ]

M è il massimo potenziale di diffusione

Pr(t) è il prezzo variabile nel tempo del bene
K è l’utilità del bene
W(t) è il reddito disponibile all’interno della popolazione, espresso come variabile stocastica
con il valore atteso E[w(t)] e la varianza V[w(t)]

A. VARIABILE PREZZO E AZIONI DI MARKETING

In questo modello le vendite ad un certo istante di tempo dipendono dal relativo tasso di cambio
prezzo pr(t) e lo sforzo pubblicitario A(t).
n ( t )=[ M −N ( t ) ][ p+qN ( t ) ] x (t)
dpr (t ) dA (t)
dt dt
x ( t )=1+ β p + βA
pr (t) A(t )
Ora, se pr(t) e A(t) cambiano, ma il loro tasso relativo di cambio è costante nel tempo, x(t) rimarrà
effettivamente costante. Questo modello ci permette di giustificare l’utilizzo del modello Bass
standard, semplicemente se la velocità di cambiamento di pr(t) e A(t) sono costanti. Ora, se pr(t)
e A(t) cambiano, ma il loro tasso relativo di cambio è costante nel tempo, x(t) rimarrà
effettivamente costante. Questo modello ci permette di giustificare l’utilizzo del modello Bass
standard, semplicemente se la velocità di cambiamento di pr(t) e A(t) sono costanti.

A. COMPLEMENTARITÀ O EFFETTO SOSTITUZIONE

Le ipotesi che un bene non ha nessun tipo di relazione con un altro bene è molto forte. L’effetto
sostituzione è dovuto alla competizione con altri beni.
Il modello di Bass può essere modificato in modo da rappresentare la diffusione congiunta dei
beni correlati attraverso le equazioni:

74
 M1 M2
n1 ( t )= p1 [ M 1−N 1 ( t ) ]+ q1 [ M 1−N 1 ( t ) ]+ r 21 [M −N 1 ( t )]
N 1 (t) N 2 (t) 1
M2 M1
n2 ( t )= p2 [ M 2−N 2 ( t ) ]+ q2 [ M 2−N 2 ( t ) ] +r 12 [M −N 2 ( t ) ]
N 2 (t ) N 1 (t) 2
Questo modello aggiunge un effetto di diffusione cross-good, nel quale le vendite del bene 1
dipendono anche, attraverso un termine aggiuntiva, dalla penetrazione raggiunta dal bene 2. Il
fenomeno è governato dai parametri r 21 e r12, che può essere sia positiva o negativa, in base al tipo
di relazione tra i beni. Il modello è abbastanza semplice, anche se il suo può essere ostacolato
dalla difficoltà di trovare una stima corretta dei due parametri.

A. TWO-SIDED MARKETS

Questi mercati sono basati su una piattaforma che permette l’interazione tra differenti gruppi
(clienti, individui o aziende). Ogni gruppo coinvolto riceve benefici dall’uso della piattaforma, e la
domanda di ciascun gruppo dipende dalla domanda degli altri.
In questi casi, la diffusione di un’innovazione da un lato determina la diffusione dell’altro, e
viceversa. L’equazione differenziale sarà:

α e N (t )
[
n ( t )= p+qN ( t )
]
α e N (t −1)
[ 1−N ( t ) ]
α coefficiente di influenza con il quale una parte del mercato influenza la domanda dell’altra parte

E. VENDITE DI RIMPIAZZO

Nel caso dei consumabili o dei beni durevoli, le vendite non si limitano alle sole vendite di
adozione poiché il consumatore potrebbe acquistare un item più di una volta.
t
st =nt + r t + ∑ v i ,t
i=1

L’equazione esprime le vendite complessive al tempo t come la somma della vendita di adozione,
di rimpiazzo e le i-esime vendite addizionali. Le vendite di adozione possono essere modellate
come visto precedentemente. Le vendite di sostituzione, invece, possono essere modellate dalle
funzioni di affidabilità R t (che esprimono la probabilità di un bene di essere ancora buono al
tempo t dopo l’acquisto iniziale).
Nt
rt =
T
Dove Nt è lo stock di adopters al tempo t e T è il tempo medio tra le sostituzioni. Questa relazione
è generalmente valida nel caso costante, ma può essere inadeguata durante le fasi iniziali della
diffusione

PREVISIONE DELLA DOMANDA PER I PRODOTTI B2B

La previsione dei prodotti B2B può essere fatta utilizzando i metodi precedenti. Tuttavia,
l’adozione di un bene da parte dell’azienda segue un processo complesso (come quello in figura),
dove la domanda è essenzialmente guidata dallo sforzo fatto nelle spese dirette.

75
 Pertanto, in questi casi il modello di Bass è difficilmente applicabile
MARKET SHARE
Un secondo parametro che deve essere determinato quando si fanno previsioni delle vendite è la
Potenziale market share. Un metodo per stimarla è usare il teorema di Kotler. Questo teorema
relaziona la market share di un prodotto i-esimo (s i) alla misura dell’attrattività del prodotto
(Ai).
Il teorema è basato su 4 assiomi:
1. L’attrattività di un prodotto è sempre positiva e al limite un prodotto non ha
attrattività
Ai ≥ 0 ∀ i , ∑ A i> 0
i
2. Un prodotto con zero attrattività non avrà market share
Ai=0 → si=0
3. Due prodotti con uguale attrattività avranno la stessa market share
Ai= A i ' → s i=s i '
4. La market share di un prodotto i’ cambia in funzione dell’attrattività globale dei
prodotti nel mercato
Se A i= A i+ ∆ , il decremento di si ' sarà una funzione di ∆ e non dii
In base ai 4 assiomi, segue che la market share di un prodotto i’ è data dalla relazione:
A i'
Si ' =
∑ Ai
i

Va detto che il teorema di Kotler non specifica né cosa è l’attrattività né come si calcola. Tuttavia,
data l’attuale market share, un analista può facilmente può facilmente derivare l’attrattività
implicita dei prodotti competitivi, con la formula A j=a s j con a qualsiasinumero reale. Per
semplicità, uno può considerare a=1 e ottenere che l’attrattività coincide con la market share
attuale.

PRODUCT DESIGN
CAPITOLO 14-15

PROGETTAZIONE DI UN PRODOTTO

76
SPECIFICARE IL PRODOTTO
Passiamo adesso dalla raccolta delle necessità dell’utente raccolte durante le ricerche di mercato ad
una più dettagliata compilazione dei requisiti cliente e dopo delle specifiche di prodotto.

User requirements = è la decisione che una necessità del cliente deve essere soddisfatta dal
prodotto. Mentre gli user needs vengono espressi in modo qualitativo, i requirements sono definiti
in termini quantitativi.

Specifica di prodotto = è una lista di caratteristiche di prodotto, funzioni e parametri i cui valori sono
settati in modo da venire incontro ad un user requirements.

Va sottolineato che:

1. la transazione da need a requirement e dal requirement a specifiche non è semplice, ma è il

frutto di decisioni di progetto che possono portare a risultati differenti.
2. Il passaggio da user requirements a product specifications sottolineano che un product
concept è stato già definito.

La fase di specificazioni del prodotto è caratterizzata da una serie di “sfide”:

o Natura interfunzionale delle attività , in quanto è necessario che si interfacciano due funzioni
aziendali differenti: Marketing e lati operativi che hanno background differenti, prospettive
differenti e obiettivi differenti.
o Quantità di informazioni generate, il passaggio da user requirements a specifiche di
prodotto richiede la generazione di un significativo ammontare di informazioni
o Incertezza dell’informazione generata, in questa fase l’impresa prende le decisioni senza
tener presente le problematiche tecniche e commerciali che possono insorgere dallo
sviluppo prodotto. Inoltre, potrebbe capitare che le specifiche non interpretano
correttamente i bisogni dei clienti.
o Il bisogno di coprire tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. Le ricerche di mercato si
focalizzano sui bisogni dei clienti, ma il prodotto segue un ciclo di vita complesso e deve
perciò tenere conto di tutti gli stakeholder e dei loro requisiti (come la logistica, la
manufacturability, …)
o Il trade-off tra la stabilità delle specifiche di prodotto e l’opportunità di adottare strategie di
late commitment. A causa dell’ambiguità ed incertezza dell’ambiente ci possono essere dei
requisiti che possono essere realizzati subiti ed altri che è meglio aspettare

INFORMAZIONI RICHIESTE PER LA SPECIFICAZIONE DEL PRODOTTO

FROM NEEDS TO REQUIREMENTS
Le specificazioni di prodotto sono generate da una serie di product briefs provenienti dalla fine
della market research, ma devo affidarsi anche su una larga varietà di fonti.

Preliminarmente, l’azienda compilerà spesso una mission profile. Infatti, se l’azienda non capisce
l’utilizzo del suo prodotto, sarà impossibile sviluppare un prodotto le cui specifiche che porteranno a
soddisfare gli user need. Una volta che la mission profile è stata definita, l’impresa prenderà le
informazioni da una varietà di fonti.

In modo da collezionare queste informazioni l’impresa può utilizzare:

77
  Fonti che emergono dall’industria (riviste, website, cataloghi, fornitori e competitor)
 Fonti associate al mercato (report della società consumatori, …)
 Fonti Officiali (regolamenti e norme)

In modo da visualizzare la massa di informazioni che è stata raccolta, le imprese a volte usano
analisi parametriche su un sottoinsieme di caratteristiche di prodotto. L’analisi parametrica è
basata su lo sviluppo di un database di prodotto. Questo database può supportare la
visualizzazione dei prodotti competitor e la loro evoluzione nel tempo.

 E S E M P I O 1 : V i
tempo, dove ciascun prodotto è
rappresentato come una barra che inizia
nell’anno in cui il prodotto è stato lanciato e
termina nell’anno di ritiro. Questo consente
di identificare l’entrata e l’uscita di ciascun
prodotto competitor in ciascun segmento.

 E S E M P I O 2 : V i
ogni prodotto è mappato come un
punto, e la frontiera tecnologica può essere
rappresentata dall’isocrona che include tutti i
prodotti lanciati a quella data. Questo grafico
mostra l’evoluzione delle coppie di indicatori di
performance.

ACQUISIRE LE SPECIFICHE
ATTRAVERSO UNA
PROGETTAZIONE INCENTRATA SULL’UTENTE
Uno dei sottoinsiemi chiave degli user requirements è associato all’usabilità del prodotto. È infatti
inutile sviluppare prodotti con tante funzionalità, se l’utente non è nella posizione di sfruttarle
completamente. Pertanto, la progettazione user-center si basa sull’osservazione dell’interazione
dell’utente con il prodotto. Poiché le interazioni tra utenti e prodotti sono generalmente complesse,
è comune fare delle rappresentazioni sintetiche dei tipici usage patterns sviluppando persone,
scenari e casi d’uso.

o PERSONE: Sono personaggi fittizi che incarnano le necessità e i tratti dei clienti target.
Ogni persona è identificata da un nome, da caratteristiche demografiche e dalle motivazioni
e necessità.
o SCENARI: sono dei bravi racconti che descrivono il contesto in cui le persone interagiranno
con il prodotto.
o CASI D’USO: è una descrizione dettagliata dell’interazione tra utente e prodotto. Gli use
case sono generalmente rappresentati in forma grafica con diagrammi a swim-lane che
rappresentano le sequenze di azioni intraprese da utente e sistema. In alcuni casi, è
preferibile dividere il sistema nei suoi componenti separando in front-end (l’interfaccia con
cui si relazione l’utente) e back-end (la parte che opera direttamente senza interazione
dell’utente). Per i servizi, i progettisti possono sviluppare un user journey, utilizzando una
mappa dei flussi di valore.

78
Secondo Norman, l’usabilità di un prodotto può essere migliorata analizzando in maniera
dettagliata le interazioni dell’utente. In generale, le interazioni seguono un processo di questo tipo:

L’utente interagisce con un sistema con l’intento di completare un obiettivo. [esempio: azionare il
condizionatore per rendere la stanza più confortevole]. Il processo è fatto da un primo flusso, che
consiste nel valutare lo status del sistema, e un secondo, associato all’esecuzione delle azioni.

Il primo può essere diviso in tre stadi:

 Percezione dello stato del sistema [guardare il pannello di controllo del condizionatore]
 Interpretazione della percezione rispetto alle sue aspettative [ottenere in formazioni se il
condizionatore sta funzionando, su quale temperatura è impostato e sul livello di umidità]
 Valutazione del sistema rispetto alle sue intenzioni e ai suoi obiettivi [decide se la stanza
è alla temperatura giusta o meno]

Anche il secondo può essere diviso in tre stadi:

 Intenzione di agire [decidere se alzare o meno la temperatura]

 Specificare l’azione [decidere di premere il giusto pulsante per aumentare la temperatura]
 Eseguire l’azione [premere effettivamente il pulsante]

Norman evidenzia che ogni transazione da uno stadio all’altro è associata ad una difficoltà cognitiva
chiamata golfo. Il sistema e la sua interfaccia sono progettati bene se ciascun golfo può essere

79
facilmente superato dalla porzione più grande di popolazione target. [esempio di errore nella
progettazione può essere il condizionatore che non emette rumore quando passa da acceso e
spento per cui il consumatore potrebbe non capire il suo stato]

Quando si studia l’usabilità, una particolare attenzione riguarda la strutturazione delle azioni in
termini di ampiezza e profondità. Per esempio, avere una vastità di possibili alternative può lasciare
l’utente confuso su quale scegliere rispetto ad una selezione più piccola di azioni possibili. Inoltre,
dover imparare ed eseguire una lunga sequenza può rendere l’interazione inefficace.

Norman propone anche una lista degli 11 principi di progettazione per migliorare l’utilizzabilità del
prodotto:

PRINCIPIO SPIEGAZIONE
Visibilità Deve essere facile vedere lo stato del sistema e
la disponibilità dei controlli [esempio utilizzo
dei LED che indicano se il sistema è in stand-by
o meno]
Modello concettuale Il sistema deve aiutare l’utente a capire come
lavora, considerando che le persone hanno
limitate conoscenze tecniche [esempio:
sorpassare la temperatura desiderata nella
convinzione che si raggiunga prima la
temperatura]
Mappare Le relazioni rilevanti dovrebbero essere facili da
determinare [per esempio il layout dei controlli
segue il layout fisico del sistema]
Feedback IL sistema deve fornire un preciso e rapido
feedback sul risultato dell’azione [esempio il
click quando si preme un pulsante]
Accessibilità Il modo con cui viene dato il controllo dovrebbe
essere conforme al generale funzionamento [se
l’utente vede una maniglia si aspetta che sia
ruotata e non premuta]
Informazioni nel mondo Le informazioni rilevanti dovrebbero essere
fornite direttamente dal sistema senza che
l’utente debba sforzarsi a impararle o ricordarle
[esempio i comandi hanno dei pittogrammi]
Non richiede precisione Il sistema deve permettere a chi opera di non
essere preciso [i bottoni giustamente
distanziati in modo da non permettere errori
involontari]
Vincoli di utilizzo Il sistema dovrebbe usare vincoli fisici e culturali
per indurre un comportamento corretto [se è
possibile che il sistema vada in uno stato di
pericolo, il sistema dovrebbe fornire un qualche
tipo di resistenza]
Progettazione per una varietà di utenti La progettazione dovrebbe prendere in

80
 considerazione diversi utenti [esempio la
dimensione e il colore dei pittogrammi
dovrebbe consentire ai soggetti presbiti di
utilizzare il sistema senza usare gli occhiali]
Non dimenticare gli utenti Non bisogna mai trascurare gli utenti rispetto a
clienti e stakeholders [l’equipaggiamento
industriale è comprato da i manager di sito ma
devono prendere in considerazione le esigenze
degli operatori]
Feature creep Non progettare un prodotto con moltissime
funzionalità ma poi soltanto poche vengono
usate
Quando si parla di prodotti altamente automatizzati (robot, cruise control, …) i requisiti e le
specifiche devono essere prese in considerazione nella capacità del sistema di agire
autonomamente. In questi casi, invece che avere delle interazioni continue tra utente e sistema, uno
può osservare che vengono portati avanti due processi indipendenti.

L’automazione di base può essere equiparata ad un ragionamento viscerale, quel comportamento

inconscio umano che non richiede un apprendimento specifico. [cruise controlabilità di andare a
velocità costante]. Ad un livello più alto, uno può trovare il ragionamento comportamentale, che gli
umani eseguono inconsciamente e richiede apprendimenti specifici. [capacità di gestire la velocità
in funzione della distanza di sicurezza, dei limiti di velocità, …]. Infine, il ragionamento riflessivo,
comportamento associato agli scopi e obiettivi. [esempio macchina a guida autonoma che decide in
base alla destinazione l’itinerario considerando le condizioni di traffico, la qualità della strada, …]
Secondo Norman questi sistemi devono essere liberi di operare autonomamente in condizioni
normali (task automation) ma dare il controllo all’operatore in caso di pericolo (agumentation).

ANALIZZARE I REQUISITI DI STAKEHOLDER MULTIPLI

Quando si passa dal B2C al B2B, la definizione dei requisiti clienti diventa una questione più
complessa da risolvere. In B2B, in fatti, il processo di acquisto coinvolge più stakeholders che si
influenzano vicendevolmente. Nel cercare di affrontare il problema in modo sistematico, è possibile
identificare 4 stakeholder e tre principali situazioni in cui agiscono.

STAKEHOLDER SPIEGAZIONE

81
 cliente Colui che ha l’autorità formale sulle decisioni di
acquisto
utilizzatore Colui che interagirà in maniera attiva e prolungata
con il prodotto
beneficiari Coloro che ricevano dei benefici dall’uso del
prodotto e/o interagiscono con il prodotto in modo
passivo)
outsider Qualsiasi altra parte coinvolta
RELAZIONI SPIEGAZIONE
Acquisto Fatto dai clienti
Fornire Benefici I benefici associati all’utilizzo
Creare le esternalità Gli effetti che si propagano oltre i benefici diretti

PURCHASING USING-BENEFITING EXTERNALITIES

BUYER  USER BENEFICIARYOUTSIDER
Duplice messaggio:
a. Bisogna stilare requisiti e specifiche “vincenti” per tutti I soggetti che possono
mettere un veto sul processo
b. Bisogna sapere “dove entrare” nel processo di vendita. Il processo di vendita va
progetto insieme al prodotto
Il produttore deve avere l’abilità di capire le necessità degli stakeholder e le mutue influenze in
modo da capire come progettare il prodotto e quale strategia di lancio utilizzare. In particolare, i
requisiti devono essere presi in considerazione in modo che tutti gli attori coinvolti nella loro
decisione di adozione vedono sufficientemente soddisfatti le loro necessità.

QFD

82
IL QFD è una metodologia largamente usata per definire i requisiti degli utilizzatori e le specifiche
di prodotto. Questo strumento che dovrebbe essere realizzato per supportare tutto il processo di

realizzazione del prodotto viene in realtà usato molto solo nella sua fase iniziale. Infatti usare il QFD
in questi primi stadi permette di ottenere dei benefici in termini di qualità, costi e tempi grazie alla
riduzione e anticipazione dei cambiamenti del prodotto. Allo stesso tempo, è uno strumento utile
anche dal punto di vista organizzativo che consente di capire e migliorare le comunicazioni fra le
aziende. L’idea principale del QFD è sviluppare matrici di incidenza chiamate CASE DELLA
QUALITÀ che collega gli INPUT (sulle righe) e gli OUTPUT (sulle colonne). Questo permette la
traduzione dei requisiti degli utenti in specifiche di prodotto, e poi a cascata in specifiche per i
componenti, in specifiche di processo ed elementi di garanzie della qualità.

83
La casa della qualità è strutturata tipicamente così:

COSTING DEL PRODOTTO

Costing tradizionale e target

Nell’approccio tradizionale, il costo è trattato come una funzione delle caratteristiche tecniche
del prodotto. In questi casi, il costo è studiato e gestito come:

84
Una volta che i requisiti prodotto sono stati definiti, il costo di prodotto è stimato in maniera grezza
e, una volta che il prodotto viene progettato in maniera più precisa, il prezzo si evolve. Se, ad un
certo punto, l’azienda si rende conto che le stime dei costi stanno diventando troppo alti rispetto
alla futura profittabilità del prodotto, questo porterà ad una modifica iterativa dei requisiti prodotto,
finché questi non diventano accettabili. Dopo che il prodotto viene lanciato, l’impresa provvederà
ad una periodica riduzione dei prezzi. Questo approccio ha lo svantaggio di considerare il costo
come una caratteristica secondaria che viene gestita solo se il prezzo supera i limiti.

Un approccio alternativo è il Target Costing:

I requisiti prodotto sono direttamente accoppiati

con il prezzo target, che è stato stimato come il
prezzo che il consumatore sarebbe disposto a
pagare per avere quelle caratteristiche. Il target
pricing è generalmente definito dalla
comparazione del nuovo prodotto con quello
precedente, e stimando la disponibilità a pagare
per i miglioramenti. Nel caso dei prodotti B2B, il
prezzo target può essere misurato come il
beneficio derivante dall’uso del prodotto. Dato il
prezzo target, le imprese applicano un margine
di contribuzione desiderato, così da derivare i
costi target, che diventa una delle specifiche di
prodotto. Il costo target viene poi suddiviso in costi target per i componenti e sottosistemi. Per i
prodotti che sono dei miglioramenti dei prodotti esistenti, i costi target devono essere allocati in
modo da tenere in considerazione le fonti di miglioramento. In questa maniera per i sottosistemi
che migliorano le performance si potranno concedere di spendere di più, per quelli che non
apportano miglioramento è esattamente il contrario.

STIMA DEI COSTI

85
Le tecniche di stime dei costi qualitative sono appropriate nei primi stadi della progettazione,
poiché si basano sulla comparazione dei nuovi prodotti con i precedenti, usando dati storici, le
esperienze di progettazione o produzione passate. Invece, le tecniche quantitative forniscono stime
più accurate, e il loro uso è spesso ristretto alle fasi finali dello stadio di sviluppo prodotto, quando le
informazioni sulle caratteristiche del prodotto, manifatturiere e i processi di servizio sono
disponibili. Quando si fanno le stime dei costi, uno dovrebbe essere in grado di distinguere i costi tra
variabili e fissi, e tra indiretti e diretti.

 COSTI FISSI COSTI CHE NON VARIANO CON I VOLUMI

 COSTI VARIABILI COSTI CHE VARIANO CON I VOLUMI IN MANIERA PROPORZIONALE
 COSTI DIRETTI COSTI DIRETTAMENTE ATTRIBUIBILI AL BENE O SERVIZIO
 COSTI INDIRETTISONO I COSTI ASSOCCIATI AD ATTIVITÀ CHE ABILITANO IL
PROCESSO PRODUTTIVO

In generale, le aziende usano un semplice approccio di valutazione dei costi che si basa su tre
elementi:

 Costi diretti dei materiali; include tutti i costi associati ai materiali usati per realizzare il
componente (inclusi i costi relativi agli scarti)
 Costi diretti del lavoro; include l’uso delle persone che è direttamente impegnato nel
processo produttivo.
 Uso degli asset; questa voce si può scomporre in:
o Asset indiretti; (esempio: il palazzo in cui verrà fatta la produzione)
o Asset generici diretti; (una pressa metallica che può essere usata per qualsiasi
tecnologia)
o Asset specifici; (uno stampo per realizzare una parte specifica del pezzo)

STIMA DEI COSTI CON L’EFFETTO LEARNING

EFFETTO LEARNING

I costi di produzione generalmente non sono costanti lungo il ciclo di vita del prodotto.
All’aumentare dell’esperienza, il personale coinvolto scoprirà le inefficienze e progressivamente
proporre il miglioramento del processo e del prodotto, questo riducendo i costi.

Questo fenomeno è stato studiato da Wright dall’analisi del

processo manifatturiero della realizzazione di un aereo.
Wright osservo che l’effetto learning mettendo in relazione
l’esperienza e i volumi produttivi. Dall’analisi dei dati
utilizzandola cumulata dei volumi produttivi, si ottiene una
curva del tipo.

Una precisa stima dei futuri costi di produzione è essenziale

sia per assicurarsi le vittorie dei bandi d’appalto sia per
assicurarsi una profittabilità e un elevata quota di mercato.

Modello Boeing-Crawford

Le analisi empiriche hanno mostrato che la riduzione dei costi come funzione dei volumi ha una
forma di linea decrescente, se plottata su una scala logaritmica. Il corrispondente modello è
dato da:

86
 C ( n )=C ( 1 ) n−b (*)

 C(n) è il costo del prodotto da realizzare o una porzione del costo totale che è soggetta
all’effetto apprendimento
 b è il tasso di apprendimento
 C(1) è il costo della prima parte

Se si ragione in termini di logaritmi l’espressione diventa:

ln C (n)=ln C (1)−b ln( n)

A causa delle relazioni delle scale logaritmiche, si potrebbe usare una regressione lineare per
identificare i parametrici empirici. Tuttavia, sarebbe fuorviante usare l’attuale costo registrato della
prima parte c(1), e poi per regressione b. La ragione è che il costo della prima parte è soggetta a
tanti possibili fattori incidentali, che può portare a valori inaspettatamente alti o bassi. Inoltre, è
stato notato che l’esperienza spesso soffre di un fattore di decadimento dovuto all’obsolescenza ed
il turn over. Questo decadimento può essere modellato con un parametro δ<1, che diminuisce
l’impatto sui volumi cumulati.

C ( n )=C ' (1)(δn)−b

Dove il termini C’(1) non incorpora l’effetto del decadimento della conoscenza. Comunque, si può
ricadere nella forma (*) se uno considera c(1) come:

C ( 1 )=C ' (1) δ −b

Una volta che i parametri sono stati stimati, le curve di apprendimento possono essere usate per
fare previsioni sui costi futuri. Usando il teorema della media, e approssimando il numero della parte
1 come parte 0, si può derivate il costo medio della parte 1 attraverso n.
n n
1 1 C ( 1 ) n1−b n−b C (n )
Ć ( n )=
n0
∫ C ( n '
) dn ' =
n0
∫ C ( 1 ) n' −b
dn '=
n 1−b( ) =C ( 1 ) ( )
=
1−b 1−b

Similmente, se si dovesse prevedere il costo medio di un lotto di prodotti tra la parte n 1 e n2

n2 n2 1−b 1−b
1 1 C ( 1 ) n2 −n1
Ć ( n1 , n2 ) = ∫
n2−n1 n
C
1
( n ) dn= ∫
n2−n1 n
C (
1
1 ) n−b
dn=
n 2−n1 1−b ( )
Un interessante proprietà del modello di Crawford-Boeing è che, ad ogni duplicazione della
produzione i costi di produzione si ridurranno della stessa quantità 1-α.

C ( 2 n ) C ( 1 ) ( 2n )−b
C (n)
=
(
C ( 1) ( n)−b )
=2−b=α

−ln α
b=
ln 2

Un modo alternativo di definire il tasso di apprendimento b è attraverso il costo di riduzione ad ogni

raddoppio α.

87
In modo da capire il fenomeno di apprendimento in profondità, proviamo a fare la derivata rispetto
a n dell’espressione (*)
−b
dC ( n ) d ( C ( 1 ) n ) −b
= =−bC ( 1 ) n−b −1= C (n)
dn dn n

Questo mostra che il costo assoluto diminuisce all’aumentare di n. Se dividiamo per C(n) otteniamo
che anche i costi relativi decrescono all’aumentare di n

( dCdn( n ) ) =−b
C (n ) n

LIFE CYCLE COSTING

Considerare il ciclo di vita nelle scelte di progettazione in modo da ridurre i costi complessivi può
avere un impatto strategico sul valore dell’impresa e può consentire di innovare il modello di
business.

Il Life-cycle costing viene definito come il processo analitico di valutazione di varie progettazioni o
corsi alternativi di azioni in relazione al loro impatto sul ciclo di vita. Il costo del ciclo di vita è
definito come il costo totale associato al prodotto, dalla sua nascita alla sua fine. I costi che
sperimenta il cliente, invece, sono chiamati Total Cost of Ownership. La valutazione del life cycle
cost e del total cost of ownership è basata su 3 step:

 I costi del ciclo di vita associati al prodotto possono essere analizzati e sistemati in maniera
gerarchica nella CBS

 Vengono identificati gli stakeholder coinvolti nel ciclo di vita del prodotto, e i costi nella CBS
possono essere allocati agli stakeholder allo stadio attuale.

88
  Dopo aver fatto un’analisi critica della matrice degli stakeholder, l’impresa può lavorare su
un nuovo prodotto a livello sia tattico che strategico e definire una matrice che fornisca i
requisiti prodotto

PREZZO
TARGET COSTING
Serve per definire il costo targeting in funzione della specifica più importante di tutte, dove il prezzo
scende in funzione del valore che vado attribuire al prodotto.
Definire un nuovo prezzo in base all’aumento di valore.
1. Tradurre il nuovo prezzo (target price) in nuovo costo (target cost) in base al margine atteso
2. Allocare il target cost sui sottosistemi in base a (i) contributo all’aumento di valore e (ii)
difficoltà ottenere l’aumento di valore
Diverso all’approccio tradizionale, che vedeva il seguente flusso:
1. Specifiche tecniche costo prezzo

Nel target costing è: specifiche tecniche maggior valore- target price target cost

TRE DIVERSI FORME DA RIDURRE I COSTI DI PRODUZIONE (COST ENGIGEERING)

 ECONOMIA DI SCALA: il costo medio di produzione diminuisce all’aumentare del volume

di produzione nell’unità di tempo.
o Nascono perché esistono costi fissi. Economia di scala nascono da R&S perché
questa è tipo costo fisso.
o Nascono da impianti e macchinari in virtù delle loro caratteristiche fisiche. Es.
serbatoio, un serbatoio vi genera valore in base ai m3 ma vi costa un base ai m2 della
superficie.
o Nascono anche per motivi di suddivisione del lavoro/ automazione/specializzazione

 ECONOMIA DI SCOPO, hanno a che fare con la flessibilità, cioè il medesimo costo fisso
(R&S o impianto) mi consente la produzione tanti beni diversi. È molto vicino al concetto di
piattaforma, realizzare prodotti tramite piattaforme condivise e sistemi di produzione flessibili.

 ECONOMIA DI APPRENDIMENTO: sono quelle che consentono una riduzione del costo
unitario per effetto del progressivo apprendimento, al crescere del volume cumulato di
produzione. Es. un artigiano avrà economie di scala, ma avrà economie di apprendimento.

I rischi associati sono:

Imitazione della stessa strategia: prezzo<costo iniziale
Prevedere l’evoluzione/l’andamento della curva di apprendimento, che non si scenda
abbastanza
LEARNING CURVES
C(n) = C(1)n^-b

89
 LnC(n) = LnC(1) - b Ln(n)
Nota C medio (n), es. Costo medio unitario di un primo lotto di produzione, prendendo b da
precedenti esperienze, si ricava C(1). Noto, permette di calcolare C medio per fare tutta la produzione
prevista.
c ( 1 ) −b
C ´( n )= n
1−b

Costo medio in un determinato tempo C(n1,n2)

ATTENZIONE!
Riduzione costi= 2,5%
Alpha=0,975, che ci serve per calcula b

La derivata precedente rappresenta …

dC(n) quanto scende il costo per ogni pezzo in più che si fa, che diviso in C(n) rappresenta la
percentuale di quanto euro risparmio (riduzione) per ogni pezzo in più. Cioè, faccio una riduzione
relativa istantanea dei costi.

Apprendimento= ricercare e risolvere “inefficienze”

Per ricercare e identificare inefficienze (modello esponenziale negativo)
PROGETTARE IL PRODOTTO

MODELLI NORMATIVI PER IL DESIGN SCIENCE

Questo paragrafo tenterà di proporre alcuni tool per capire come una progettazione dovrebbe
essere effettuata.

La maggior parte dei modelli normativi sono basati sui concetti di funzione e forma. Un
prodotto può essere visto come un set di funzioni che devono essere eseguite, come un principio
fisico (working principle) che deve essere in grado di completarlo, e come una forma specifica che
deve implementare il principio fisico.

90
Se adottiamo una prospettiva normativa, questi tre elementi definisco le fasi del processo di
progettazione, in quanto prima bisogna individuare le funzioni del prodotto, poi scegliere il working
principle in grado di soddisfarle e infine descrivere la forma del prodotto nel dettaglio.

Una possibile suddivisone del processo di progettazione è dividere il processo in:

 FUNCTIONAL DESIGN; dove il progettista si concentra sulle funzioni del prodotto

 EMBODIMENT DESIGN; dove il progettista sceglie il working principle e la forma

Tuttavia, è comune suddividere la progettazione in 3 fasi:

1. CONCEPTUAL DESIGN; identificazione delle funzioni e scelta dei processi

2. EMBODIMENT DESIGN; dove viene definita in dettaglio la BOM del prodotto
3. DETAIL DESIGN; che consiste nel dimensionare i risultati precedenti e nella validazione
tecnica della soluzione

Queste fasi sono molto diverse tra loro. Per esempio, la creatività ha un ruolo centrale nel
conceptual design ma meno nel detailed design. Inoltre, le informazioni scambiate al livello di
conceptual design sono molto più piccole, meno strutturate e si limitano ad una descrizione di alto
livello del prodotto. Durante la fase di Embodiment, la quantità di informazioni cresce e si
focalizzano sulla composizione architetturale del prodotto. Infine, nella fase di detail vi sono a
disposizioni tantissime informazioni e vengono descritte minuziosamente il prodotto e i suoi
comportamenti.

Anche se queste fasi sono presenti in tutti i processi di progettazione, il peso e lo sforzo di ciascuna
di queste parti dipende dal contenuto innovativo che il team ha intenzione di introdurre. Se

91
l’innovazione è significativa, il conceptual design ha un ruolo molto rilevante. Nel caso di innovazione
modulare o incrementale, il ruolo del conceptual sarà meno rilevante rispetto al caso precedente.

METODI A SUPPORTO DEL CONCEPTUAL DESIGN

È possibile descrivere il conceptual design come:

All’inizio il team di progettazione formula il problema, identificano gli elementi funzionali che
devono essere progettati. Dopo, il processo entra nella sua fase più creativa, nella quale vengono
esplorate e generate alternative. Questo di solito consiste nell’identificare un numero di soluzioni
tecniche, ognuna delle quali completa una certa funzione. A questo punto, ogni combinazione
fattibile diventa un concept. I concept vengono comparati, così che quelli meno promettenti
vengano scartati. I concept candidati, invece, subiscono un intenso processo di selezione che verrà
sviluppato nell’embodiment design.

Il conceptual design si alterna tra fasi divergenti e convergenti che sono, rispettivamente
caratterizzate da creatività e rigore.

In generale, una key rule che va osservata nel conceptual design è che i progettisti devono proporre
e lavorare su più concepts. Questo perché raramente il miglior concept emergerà subito,
specialmente se si vuole introdurre un significativo grado di innovazione.

Il grado con cui le fasi divergenti e convergenti potranno sfidare lo stato dell’arte dipende se si deve
realizzare un prodotto molto innovativo o meno.

92
ANALISI FUNZIONALE
Il primo passo del conceptual design è l’analisi funzionale. La definizione delle funzioni può essere
fatta lavorando con ì+ e diagrammi a blocchi.

I function tree si basano sull’idea che un prodotto può essere descritto come una gerarchia di
funzioni, partendo dalle radici che descrivono le funzioni core del prodotto, e progressivamente
dettagliandole. La definizione delle sotto-funzioni può essere fatta rispondendo a domande del
tipo: “come puoi ...?”, mentre per le funzioni radici la domanda chiave è “perché tu …?”. Definire le
funzioni richiede un significativo sforzo nel fornire delle precise definizioni verbali (soggetto + verbo
+ complemento).

Nella realizzazione dell’albero, ad un certo punto il progettista può proporre delle maniere
alternative di completare le funzioni di alto livello. Questo può essere espresso piazzando le funzioni
una sull’altra piuttosto che incrociarle. La combinazione di alternative porterà a delle soluzioni
differenti (frecce gialle in figura).

Una volta determinate tutte le sotto-funzioni rispondendo alla domanda “come puoi ...?”, si passa
alla descrizione del processo fisico che sarà in grado di rispondere alle funzioni che consiste nel
rispondere alla domanda: “cosa puoi usare …?”

93
Identificati la lista dei componenti, questi vengono aggregati in gerarchie, che completano la
definizione della BOM del prodotto. L’aggregazione può seguire differenti criteri. Per esempio, uno
può generare un BOM ingegneristica che replica la struttura dell’albero delle funzioni, cos’ che le i
moduli funzionali possano essere mappati come funzioni di alto livello. Un altro metodo di
aggregazione può essere fatto per disciplina tecnica (esempio: tutte le parti meccaniche insieme,
tutte quelle elettroniche insieme,…). Oppure può essere fatta una BOM di produzione che combina i
componenti tenendo conto di come verranno assemblati. Infine, una BOM degli acquisti può essere
generata clusterizzando i componenti per fornitore. L’azienda deve assicurarsi che il passaggio da
un tipo di BOM all’altro mantenga sempre una certa consistenza in modo che i cambiamenti
possano essere gestiti con facilità.

La figura precedente mostra che il collegamento tra funzioni di basso livello e componenti hanno
diverse cardinalità.

A. CASO 1:1, vi è una chiara identificazione di quale componente permette tale funzione.
Questa separazione funzionale tra componenti porta all’architettura modulare. Questo
facilita il detailed design e permette di utilizzare componenti standard
B. CASO m:1, un singolo componente è in grado di rispondere a m funzioni allo stesso tempo.
Questo è chiamato function sharing. In generale, questa scelta porta ad una maggiore
complessità nel detailed design e porta all’utilizzo di componenti ad hoc
C. CASO n:1, una singola funzione è soddisfatta congiuntamente da n componenti che non
servono altre funzioni. Questo può essere visto come una rappresentazione abbreviata di
più associazioni 1: 1, poiché è probabile che la funzione avrebbe potuto essere esplosa in n
sotto-funzioni, ciascuna che porta a un'associazione 1: 1 con il corrispondente componenti.
D. CASO m: n, è un’associazione nella quale i componenti sono funzionalmente
interdipendenti. Questo porta ad un’architettura integrale nella quale il detailed design
diventa coinvolto. Infatti, qualsiasi cambiamento su una funzione o su un componente ha
effetto su degli altri.

L’analisi funzionale può essere fatta con il metodo Function Analysis System Technique (FAST).

94
Le funzioni del prodotto sono descritte mostrando come un set di input è progressivamente
trasformato in un set di output da una rete di elementi funzionali. Rispetto all’albero delle funzioni,Il
diagramma FAST non esplicita le gerarchie funzionali, ma provvede a dare maggiori informazioni su
come lavora il prodotto e come si suoi elementi interagiscono. Un diagramma FAST richiede la
definizione di un sistema di vincoli, mentre la trasformazione degli input in output procede da
sinistra a destra. Inoltre, una distinzione è fatta tra funzioni core e ausiliare. Le prime sono
direttamente coinvolte nella conversione dell’input in output. Le seconde sono, invece, richieste
solo per consentire le operazioni degli elementi core.

N.B. i blocchi sono funzioni non componenti

Un altro metodo possibile è il diagramma di Rodenecker nella quale le relazioni tra gli elementi
funzionali sono codificati graficamente a seconda della loro natura.

GENERAZIONE CREATIVA DEL FUNCTIONAL EMBODIMENTS

Il core creativo del conceptual design sta nell’interfaccia tra esplorazioni dello spazio delle funzioni e
la definizione dei componenti che le incarnano. Questa area è critica, poiché determinerà le future
performance del prodotto e rappresenta l’area in cui può essere introdotto un contenuto innovativo.
Inoltre, la definizione del functional embodiments definisce l’architettura di prodotto che poi
genererà un effetto lock-in e porterà significativa inerzia.

La generazione creativa delle soluzioni può essere vista come il risultato del seguente processo:

95
All’inizio, e basandosi sul risultato dell’analisi funzionale, il team di progetto identificare il sotto-
sistema principale su cui lavorare. A questo punto, la squadra procede a lavorare sia
individualmente che come gruppo in modo da ottenere una soluzione tecnica. In queste fasi è
importante che il singolo faccia delle ricerche preliminari per i conti suoi, così che possa fornire un
suo contributo. Queste ricerche individuali possono avere diverse fonti come:

 Intervistare un lead user in modo da avere un punta di vista interno sulla soluzione. Lead
user è un utilizzatore, grazie alla sua intensa esposizione col prodotto, può avere una
soluzione creativa al problema.
 Intervistare un domain expert (esempio: un fornitore, un accademico,….)
 Fare delle letture tecniche e scientifiche
 Utilizzare libri universitari specialistici
 Fare product benchmarking e reverse engineering. Guardando come si comportano I
competitor nel trattare i problemi tecnici e studiando la loro soluzione.
 Ricercare dei brevetti. I database dei brevetti possono essere usati in due modi:
o Per capire come alcuni competitor hanno affrontato il problema vedendo però
anche soluzioni che non sono ancora state lanciate sul mercato
o Capire quanta libertà di operare hanno le imprese
 Progettare ispirandosi ai modelli derivanti dalla natura.

Dopo le ricerche individuali, i gruppi di progetto hanno a disposizione una serie di strumenti che
possono utilizzare per pensare fuori dagli schemi come:

o Brainstorming; Lo scopo è quello di raccogliere più idee possibili, cercando di evitare le

inibizioni sociali e gerarchiche tra persone di differente età e status. In genere, il
brainstorming è supportato da strumenti visivi come note adesivi appiccicate alla lavagna,…
o SCAMPER è una tecnica complementare al brainstorming. I partecipanti suggeriscono idee
per le categorie per le quali il termine SCAMPER è acronimo. S=sostituire C=combinare
A=adattare M=modificare P=altro uso E=eliminare R=riarrangiare
o Synetics, lo scopo è generare idee attraverso metafore e analogie

96
 o Wish and Wonder e law-breaking. Variante del brainstorming nella quale il progettista si
lascia andare ed esprime un flusso creativo di idee. Il team è invita a far finta di operare in un
mondo ideale nei quali i fenomeni accadono differentemente da quelli usuali

Lo scopo di tutti questi strumenti è generare un numero significativo di idee eccezionali, tra i quali al
meno una possa essere percorribile e porti ad un grado di innovazione desiderato.

TRIZ (THEORY OF INVENTIVE PROBLEM SOLVING)

Il sistema TRIZ si basa sulla convinzione che qualsiasi sistema tecnico capace di svolgere una
funzione è costituito da 4 elementi:

 TOOL, che l’elemento che svolge la funzione

 MOTORE, che è l’elemento che fornisce energia al sistema
 TRASMISSIONE, che porta l’energia dal motore al tool
 CONTROLLO, elemento che governa uno o più dei precedenti elementi.

PRIMA LEGGE DELL’EVOLUZIONE DI ALTSHULLER i sistemi tecnici nella loro evoluzione

temporale generalmente riducono il coinvolgimento umano.

Questa evoluzione richiede la soluzione di problemi tecnici che riguardano le contraddizioni. Le

contraddizioni sono o conflitti tra sistema e il suo ambiente, o tra componenti stessi. Ogniqualvolta
c’è una contraddizione, questa può essere espressa nella sua più elementare forma tramite tre
elementi.

 Una variabile di controllo su cui il progettista può intervenire

 Due parametri di valutazione che dipendono dalla variabile di controllo

Una contraddizione sorge se, cambiando la variabile di controllo, l’effetto su un parametro è

benefico e l’altro è dannoso. Le principali contraddizioni sono state tabellate:

97
Se le contraddizioni sono asimmetriche, il numero di possibili coppie di contraddizioni sono 1482.

Data una contraddizione, il progettista deve trovare un approccio risolutivo. Altschuller identifica
tre approcci principali.

 Soddisfare il requisito di contraddizione capire la contraddizione e cercare un

compromesso. Questo si traduce nel trovare un trade-off accettabile, senza fare delle
modifiche sostanziali. Questo porta al più basso risultato innovativo e ad un’innovazione
incrementale che non scaturisce da un’idea originale. In altri, casi, soddisfare la
contraddizione può portare alla necessità di un cambio radicale e portando un’innovazione
radicale
 Bypassare la contraddizione. Decisione di non trattare la contraddizione, e focalizzare la
progettazione su altre contraddizioni
 Separare la contraddizione. Il problema viene superato trovando una nuova soluzione
tecnica. Infatti, ciò porta a soluzioni innovative e ad un cambio dell’architettura di prodotto

La separazione può essere fatta in 4 modi differenti (spaziale, temporale, tra le parti del sistema
e tra gli stati del sistema)

98
 Altshuller ha identificato 40 principi di separazioni tra questi abbiamo:

 Segmentazione, divisione di un oggetto in parti indipendenti o facili da smontare, così

come nell’architettura modulare
 Asimmetria, cambiare la forma di un oggetto da simmetrica ad asimmetrica in modo da
realizzare la performance.
 Anti-weight, bilanciare il peso di un oggetto appesantendone un altro

Quando si usa il TRIZ, un progettista deve analizzare nello specifico il problema e identificare le
contraddizioni più rilevanti. Dopo, può utilizzare i principi di separazione come fonte per
trovare la soluzione alla contraddizione.

SCREENING E SELEZIONE DEI CONCEPT

o SCREENING, ha l’obiettivo di eliminare i concept che difficilmente andranno bene per lo

scopo
o CONCEPT SELECTION, è l’individuazione del concept migliore che sarà sviluppato nella
fase di embodiment design.

Lo screening e la selezione tendono ad essere fatte usando le tabelle di comparazione di PUGH,

dove ogni criterio è valutato con la seguente scala

Scal Definizione
a
-2 Il concept performerà significativamente peggio di un prodotto medio per quel criterio
-1 Valore intermedio negativo
0 Il concept performerà pari alla media
+1 Valore intermedio positivo
+2 Il concept performerà significativamente meglio alla media
Il punteggio totale di ciascun concept è semplicemente dato dalla somma di questi punteggi per i
vari criteri. Con questo metodo si possono fare tre gruppi di categorie (i molto promettenti
(punteggi alti in tutto), interessanti (punteggi alti in alcuni criteri), non promettenti (punteggi bassi
in tutto)

Una variante delle tabelle di comparative di Pugh, utilizzano delle matrici con punteggi pesati che
usano una scala da 1 a 5

99
DESIGN AND REDESIGN OF PRODUCT ARCHITECTURE
CAPITOLO 16
DEFINING PRODUCT ARCHITECTURE
Da una prospettiva più tecnica, l’architettura di prodotto può essere definita dalle relazioni tra i suoi
elementi funzionali, la mappatura degli elementi funzionali e i componenti fisici e le sue interfacce .
L’architettura può essere classificata in:

 Architettura integrale è caratterizzata da interdipendenze funzionali tra i componenti , con il

quale ogni funzione è stata soddisfatta da componenti multipli e componenti che incarnano
funzioni multipli.
 Architettura modulare è caratterizzata da componenti funzionalmente indipendenti . Perciò,
ogni componente è in carica di implementare una singola funzione e viceversa. A sua volta,
le architetture modulari possono essere:
o slot-based, se le interconnessioni tra componenti che non hanno un’interfaccia
standard.
o Sectional, se l’interfaccia tra ciascuna coppia di componenti interconnessi è
standardizzata.
o Bus-based, i componenti non saranno direttamente connessi tra di loro, ma
attraverso un componente comune chiamato bus e usando un’interfaccia
standardizzata.

Comunque, è possibile che vi siano prodotti che in parte sono integrali e in parte
modulari. Per quanto riguarda le interfacce in una certa architettura di prodotto,
queste possono essere accoppiate o meno. Nel primo caso, il cambio parametrico in uno
dei componenti connessi si propagherà ad un altro componente e richiederà almeno un
parziale re-design. Contrariamente, in un’interfaccia non accoppiata, un cambio in un
componente non avrà effetto sull’altro.
PERFORMANCE DI PRODOTTO
Le performance del prodotto dipendono sia dalle variabili di performance:

- Generali, variabili rilevanti al livello del prodotto, ma il loro valore può essere direttamente
tracciato in una performance corrispondente in un sottosistema specifico [esempio: la
capacità della memoria del computer è data dalla capacità dell’hard-disk].
- Localizzate, il valore dipende dalla corrispondente performance che è distribuita tra più
sottosistemi. [tempo di funzionamento delle batterie che dipende dalla capacità delle
batterie e dal consumo di potenza dei suoi componenti].

Con un’architettura modulare, sarà semplice progettare un sistema con l’obiettivo di migliorare
le performance locali, poiché questo richiede scegliere e/o progettare componenti che incontrano

100
questi requisiti. Tuttavia, la relazione 1:1 tra funzioni e componenti che caratterizza l’architettura
modulare preverrà il function sharing, che è generalmente un buon modo di migliorare le
performance generali. Al contrario, l’architettura integrale migliorerà le performance generali,
a spesa di quelle localizzate.

CAMBIO PRODOTTO
Il cambio prodotto può essere associato alle variazioni che accadono durante il ciclo di vita del
prodotto. La prima prospettiva coinvolge l’introduzione di azioni come:

 UPGRADE, che consistono in una sostituzione di componenti individuali in modo da

migliorare le performance locali
 ADD-ON, consiste nell’introduzione di componenti, così che il prodotto possa consegnare
nuove funzioni
 VARIETÀ FUNZIONALE, consiste nella sostituzione di componenti, in modo da aumentare
il range di attività che il prodotto può soddisfare.
 ADATTAMENTI, sostituzioni di componenti che permettono al prodotto di operare in
differenti condizioni di uso
 SOSTITUZIONE, consiste nel cambio di parti consumate

*L’azienda che sviluppa l’intero prodotto deve essere totalmente consapevole delle conseguenze
strategiche sulla scelta di architettura, dato il trade-off tra perdere dei margini e incrementare il valore
per il cliente.

Considerando che un prodotto modulare sarà relativamente facile da riprogettare rispetto ad

un prodotto con architettura integrale. A livello strategico, l’adozione modulare consente
all’impresa di sviluppare un prodotto basato su una piattaforma, che consente di sviluppare
facilmente un nuovo prodotto grazie al fatto che non devo progettare i componenti core e presenti
nella piattaforma. Se un’impresa diventa molto veloce nello sfruttare l’architettura modulare, può
ridurre la sua dipendenza dalle ricerche di mercato ed utilizzare la market acceptance come
strumento guida

Un modo per incrementare il valore per il cliente si raggiunge grazie alle modifiche introdotte
durante il ciclo di vita del prodotto a che fare con il concetto di COMPONENT CARRY-OVER. In
generale, il component carry-over può essere espresso come percentuale di componenti del
predecessore sono presenti nel nuovo prodotto.

VARIETÀ PRODOTTO
L’architettura modulare non solo consente uno sviluppo prodotto più veloce ma anche la
contemporanea differenziazione di prodotto basata sulla piattaforma. Questo porta a tre vantaggi:

 L’azienda è in grado di differenziarsi verticalmente e orizzontalmente, aumentando il suo

potere sui prezzi
 I prodotti nella piattaforma permettono di ottenere dei volumi in grado di avere economie
di scala (a causa degli alti volumi provenienti dalle varie varianti del prodotto)
 le architetture modulari sono in grado di offrire prodotti caratterizzati da una varietà
combinatoria. Grazie a questo aspetto, l’impresa può cambiare il suo punto di
disaccoppiamento con il cliente (customer order decoupling point) e passare da Make to stock
a Assembly to Order.

101
Infine, un’alta modularità può portare l’azienda a commercializzare una grande varietà di
building blocks elementari e lasciare al cliente o al venditore il compito di customizzarlo. In
generale, architettura integrale non supporta la varietà. Tuttavia, vi sono delle eccezioni come il
caso di prodotti semplici che sono prodotti in altissimi volumi, poiché l’architettura integrata
garantisce una semplificazione della BOM.

STANDARDIZZAZIONE
L’architettura modulare rende anche più facile l’uso di componenti standard. La standardizzazione
porta ad economie di scala e riduzione della complessità, ma incrementa i costi poiché l’uso di
prodotti standard porterà al sopra-dimensionamento dei componenti rispetto alle esigenze.

INFLUENZE SULL’ORGANIZZAZIONE E SULLA SUPPLY CHAIN

In generale, le architetture modulari diminuiscono il flusso di informazioni tra i progettisti in
caricati di sviluppare i vari componenti. Se le relazioni funzionali tra componenti sono
relativamente basse, lo stesso componente può essere facilmente usato in differenti prodotti,
portando ad economie di scala. Inoltre, un progettista che sviluppa un componente può focalizzarsi
sulla performance del pezzo, piuttosto che spendere tempo sulla sua integrazione, questo fa
emergere delle economie esperienziali. Questo porta anche ad una netta divisione tra
produttori del prodotto finito e produttori dei componenti. I primi si occupano dell’integrazione
fra le parti, i secondi sui suoi requisiti clienti. A seconda del grado di separazione tra queste due
figure si può distinguere tra:

o BLACK BOX Il produttore dell’oggetto finito non si interessa affatto del lavoro dei
fornitori dei componenti e si preoccupa solo di testare le caratteristiche e le performane che
ritiene rilevanti.
o WHITE BOXil produttore ha una diretta influenza sullo sviluppo dei componenti
o GREY BOX approccio intermedio fra i due

La scelta dell’architettura ha impatto sia sulla supply-chain che sullo stile di project
management. Nello specifico, se l’architettura è modulare il PM si concentrerà sulle specifiche dei
componenti, mentre il detailed design è affidato al team di prodotto. Questi lavoreranno in parallelo
senza avere particolari interazioni. Al contrario, se l’architettura è integrale il PM si concentrerà sulla
coordinazione e negoziazione con i progettisti.

DESIGN DELL’ARCHITETTURA DI PRODOTTO

Data la complessità di relazioni tra elementi funzionali, il progettista deve cercare di aggregare i
componenti in moduli che sono relativamente indipendenti. Questa attività può essere svolta o
intuitivamente o analiticamente. Nel primo caso, il progettista può usare un diagramma a blocchi
funzionali e identificare i chuncks (i pezzi) che mostrano un alto grado di interrelazione. Quando
si analizza il diagramma funzionale si possono seguire le seguenti regole:

102
  Dominant flow, gli elementi funzionali incrociati da un singolo flusso e che non si diramano
in altri elementi funzionali sono buoni candidati per essere assegnati allo stesso chunck
 Branching, quando si osserva una diramazione del flusso, questo è un indicatore che
ciascun ramo dovrebbe far parte di un modulo separato
 Conversione e trasmissione, elementi la cui funzione è quella di convertire e trasmettere
materiale vanno generalmente nello stesso modulo dedicato

Quando un prodotto è piuttosto complesso e si utilizza un’analisi rigorosa, si utilizzano le

matrici di adiacenza. La matrice di adiacenza A=[ ai i ], aii’ rappresenta la forza della relazione tra
'

componente i e componente i’. Questo può essere espresso con dei parametri continui e non
negativi nel range [0,…M], dove 0 significa nessuna connessione tra i due componenti e M che vi è
una forte relazione. Volendo per semplicità, questo può essere ridotto a parametro booleano
indicando la presenza e l’assenza della relazione tra i componenti.

I parametri aii’, possono essere computati

come l’aggregazione di relazioni tra
intercomponenti associati alle diverse
prospettive (come interazioni funzionali,
reciproche problematiche, facili da
assemblare,…).Queste relazioni permettono
di capire quali attività mettere insieme e
quali tenere differenziate. Inoltre il segno
positivo o negativo indica se la relazione è
dannosa o meno. Basandosi sulla matrice di
adiacenza A, i componenti possono essere
assegnati ad un blocco, così che la somma
della misura dell’adiacenza sia massima, e
allo stesso tempo minimizzando la somma
delle misure di adiacenza tra componenti assegnati a blocchi diversi.

Il valore di questo approccio non si basa sul provvedere un supporto matematico nel definire
l’architettura di prodotto. Piuttosto, il suo valore sta nel dialogo che i team di progetto saranno
costretti ad avere per definire i valori di questa matrice. Questo dialogo può portare a capire meglio
le problematiche di progettazione, e può portare a sfidare l’attuale modo di concepire il prodotto.

103
PROGETTAZIONI ARCHITETTURE DI PRODOTTO BASATE SULLE
PIATTAFORME.
È possibile definire una piattaforma come un set di asset comuni su quale famiglia di prodotto
può basarsi. Quando si parla di asset comuni condivisi, i più ovvi sono i sotto-sistemi e componenti.
Tuttavia, uno può allargare l’ambito dell’asset anche a clienti e relazioni con il cliente, valori comuni
di pertinenza al brand e le risorse comuni coinvolte nello sviluppo prodotto.

L’identificazione di quale tipo di asset comuni dovrebbero essere parte della piattaforma
permette all’azienda di definire gli obiettivi strategici dei prodotti derivanti: Nel caso di
componenti comuni, l’impresa cercherà di sfruttarle per servire diversi segmenti di mercato. In
queste situazioni potrebbe essere utile sia per capire come la piattaforma supporterà i vari prodotti
sia il timing al quale ogni segmento sarà indirizzato. Infatti, l’impresa può decidere di entrare
simultaneamente subito con tanti prodotti oppure aspettare un tempo più lungo per gli altri
prodotti e iniziare con un segmento “testa di ponte”.

Nella sua forma più basica, la progettazione di una piattaforma di prodotto implica capire quali
componenti sono NELLA piattaforma e quali FUORI. Un modo semplice di operare questa scelta
consiste nell’assegnare ad ogni componente due punteggi, one che misura il valore di similarità e
l’altro la specificità, il primo espresso come i vantaggi che possono venir fuori dalla condivisione di
componenti, e il secondo fornisce l’importanza attribuita dal consumatore dall’avere componenti
specifici per ogni prodotto.

Una mappa a due dimensioni come quella in figura permette di visualizzare meglio le decisioni
prese.

o I componenti con alti valori di similarità e bassi valori di specificità vanno condivisi ed inseriti
nella piattaforma.
o I componenti con un basso valore di similarità ed un alto valore di specificità devono essere
fuori dalla piattaforma
o I componenti con bassi valori di similarità e specificità possono essere generalmente
condivisi.
o I componenti che hanno alti valori di similarità e specificità sono i più critici in cui l’impresa
deve decidere se fare una strategia di costo o seguire la preferenza del cliente

In modo da gestire propriamente lo sharing dei componenti è stata sviluppata una metrica per
valutare i componenti con cui vengono utilizzati diversi prodotti. La misura di base è Φj ossia il
numero di “parenti” per il componente j (esempio il numero di volte in cui j appare nelle BOM)

104
ESEMPIO

Abbiamo le seguenti BOM:

Possiamo valutare Φj per ogni componente:

Successivamente possiamo calcolare l’indicatore aggregato DEGREE COMMONALITY INDICATOR

∑ Φj
j
DCI = ≥1
d
Dove maggiore è il DCI, maggiore è il grado di componenti condivisi

Nel nostro caso DCI=11/5= 2,2

Un altro metodo similare è Il TOTAL CONSTANT COMMONALITY INDEX:

d−1
TCCI =1− ϵ [0,1]
∑ Φ j −1
j

Dove 0 implica nessun componente, 1 è il massimo similarità

Nel nostro caso TCCI = (5-1)/(11-1)=0,6

105
PROGETTAZIONE DI UNA ARCHITETTURA MODULARE
A causa dell’impatto competitivo che può derivare dall’architettura modulare e sulla produzione per
piattaforme, sono stati sviluppati una serie di tecniche come MFD (Modular Function
Deployment). MFD inizia con un’analisi dei bisogni clienti come nel QFD. A ciascuno di questi
bisogni clienti è dopo associata un grado di rilevanza di modularità. A sua volta, questo
potenziale contributo di modularità può essere sistematicamente analizzato rispetto ad una serie di
fattori di modularità. Dopo questo punto, il prodotto è analizzato da una prospettiva funzionale,
e questo porta ad una lista di soluzioni tecniche. A questo punto, si sviluppa un MODULE
INDICATION MATRIX.

Questa tabella mette i fattori di modularità sulle righe mentre le soluzioni tecniche in colonne con
una scala da 1 a 9 con la stessa logica del QFD. Dalla somma di questi punteggi fra le colonne, uno
può capire quale fattore di modularità è più importante, mentre dalla somma sulle righe uno può
identificare la soluzione tecnica per cui la modularità appare più importante. Inoltre, consente di
vedere quali soluzioni tecniche dipendono dallo stesso fattore in modo da avere una logica di
aggregazione.

MFD fornisce anche una guida sul numero di moduli m che dovrebbero essere pianificati per un
prodotto ad n componenti. In generale, ad ogni componente all’interno del modulo richiede di dare
un effort EC per le varie attività associate, mentre lo sviluppo di ogni modulo richiede uno sforzo
E (con E=1÷5 EC). Il total effort associato al prodotto sarà:

n
TE=mEC+ E
m

Il valore di m che minimizza E sarà data dall’espressione

106
dTE
=0
dm

nE
m¿ =
√ EC
=1 ÷ 2 √ n

VALUE ANALYSIS AND VALUE ENGINEERING

Quando si realizza un’architettura di prodotto, l’azienda deve costantemente basare le sue decisioni
sui bisogni dei clienti. Un metodo ampiamente usato è la value analysis, ideato da Miles della
general electric. Miles ha capito che i consumatori comprano i prodotti per la loro abilità di produrre
un risultato positivo (=valore del prodotto). Il concetto di valore del prodotto su 3 differenti
prospettive:

Use value, il valore del prodotto ottenuto dalle stime dei suoi benefici.
Esteem value, valore che tiene conto di alcuni elementi intangibili (gusto, estetica, …)
Market value, è il prezzo che un cliente si aspetterebbe di pagare per il valore del bene (use
+ esteem) e l’esistenza dei competitor
 La differenza tra use + esteem e market value è il surplus lasciato al consumatore, mentre la
differenza tra prezzo e costo è il margine dell’azienda.

L’azienda non deve progettare un prodotto con

il semplice obiettivo di ridurre i costi, perché
questo riduce anche il valore, invece si deve
concentrare sulla massimizzazione della
differenza tra valore e costo.

3 CASI DI RIPROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Altern esemplifica una riduzione di costo che
ativa distrugge il valore
a;

Altern mostra una riduzione dei costi che non

ativa modifica la percezione del prodotto
b;
il valore viene internalizzato come
profitto

Altern mostra un incremento dei costi che fa

ativa aumentare il valore
c;
miglioramento prodotto che genera
miglioramento valore

107
108
PRODUCT REDESIGN PROCESS IN VA
In generale, il metodo di riprogettazione è fatto da meeting che seguono la seguente logica:
THE PRODUCT REDESIGN PROCESS IN VA
PHASE 1-INFORMATION
GALTHERING: ottenere lo stesso
prodotto ad un costo più basso
PHASE 2- IDEA GENERATION
ottenere le stesse funzioni al costo più
basso
PHASE 3- IDEA EVALUATION
ottenere le funzioni richieste ad un
basso costo
PHASE 4- PLANNING
Estendere i risultati orizzontalmente
PHASE 5 IMPLEMENTATION
Durante questa fase, il team analizza gli item nella BOM una per una, e
propone cambiamenti solo a livello di componenti individuali (cambi
materiali, fornitori, processo tecnologico, scelte make or buy).
coinvolge la riprogettazione del prodotto. I componenti sono analizzati
uno ad uno, con l’obiettivo di sostituirli con funzionali equivalenti (=
componenti differenti ed economici che hanno le stesse funzioni di
basso livello).
La terza fase riguarda una sostanziale re-design del prodotto, e perciò
è effettuata durante il processo inziale di sviluppo prodotto. In cui, il
team potrà essere in grado di comparare costi e utilità di funzioni e
componenti.
Infine, bassi costi e bassa utilità saranno lasciati, eliminati o soggetti a
integrazione e function sharing.
le idee provenienti da una attività di VA “verticale” su un prodotto può
facilmente essere esteso orizzontalmente a tutti i prodotti nella stessa
famiglia
il tempo svolto nell’analisi è sostanzioso per cui va fa
validi. Inoltre, le BOM sono caratterizzate da una d
cui l’analisi va condotta solo per i componenti ad a
altri
Le discussioni più stretta, poiché non tutti i com
suscettibili di sostituzione, e il range di opzioni dispo
Fase non lunga, il team si focalizzerà su quei poch
che possono essere realmente sostituiti con funziona
Il punto di partenza di questa analisi consiste nel
funzioni e compararli con il livello più basso della BO
 Paso 1. Il calcolo delle utilità delle funzioni
 Paso2. Calcolo dei loro costi CFi dalla loro
componenti per soddisfarli (ccj)
 Paso 3. Calcolo del costo addizionale che deve
della condivisione delle funzioni.
 Paso 4: Calcolo dell’utilità di ciascun component
Avendo performato questi calcoli, il team genererà
costi per funzioni e componenti.
Sulla base di questa considerazione, la fase 4 della
proposte emerse nella fase 3. Questo approccio p
benefici perché può essere stabilita come una rou
creare una diffusa cultura della creazione del valore i
*In preparazione al meeting, i partecipanti sono generalmente assegnati a task di raccolta dati sui prodotti esistenti e sulla disponibilità delle soluzioni proposte. Molto importante è che le persone coinvolte siano dedicate al progetto e condividano un comune obiettivo

110
Fase 3: ottenere le funzioni richieste ad un basso costo

Il punto di partenza di questa analisi consiste nel realizzare un albero delle funzioni e compararli con il livello
più basso della BOM. Il calcolo delle utilità delle funzioni verrà fatta in 2 step:

 L’utilità viene valutata assegnando [0,1] a ciascuna funzione, che esprime il grado con il quale la
funzione è in grado di soddisfare una corrispondente funzione di alto livello (valori nei quadrati).
Convenzionalmente, il livello top della piramide assume il valore 1.
 Dopo, le utilità assolute sono calcolate top-down e moltiplicando le utilità relative di ciascuna
funzione con le sue utilità assolute che è posizionata immediatamente ad un livello superiore. (valori
piazzati accanto ai quadrati)

Dopo aver definito i livelli di utilità per le funzioni di basso livello, U i, è possibile calcolare i loro costi CF i dalla
loro associazione al costo dei componenti per soddisfarli (ccj).

CF i =∑ cc j cf ij
j

Dove cfij è il costo condiviso del componente j che soddisfa la funzione i. In prima approssimazione, cfij può
essere calcolato come 1/k, k numero delle funzioni a cui i contribuisce. Questa valutazione può essere in alcuni
casi fuorviante, per cui una migliore stima sarà fatta determinando il costo della funzione principale come il
costo che il componente avrebbe per soddisfare solo quella funzione. Dopo, il costo delle altre funzioni sarà
calcolato come il costo addizionale che deve essere sostenuto a causa della condivisione delle funzioni.

Analogamente, è possibile calcolare l’utilità di ciascun componente, UC j come: UC j=∑ uf i fc ij

i

Dove ufi è l’utilità della funzione i e fc ij è il

contributo dato dal componente j alla funzione i
su un intervallo [0,1]. Avendo performato questi
calcoli, il team genererà le mappe dell’utilità e
dei costi per funzioni e componenti.

Gli elementi con basso costo e alta utilità

vengono presi come benchmark, mentre
quelli con alti costi e bassa utilità saranno
oggetto di discussione come candidati per
l’eliminazione. Elementi costosi ma con alta
utilità verranno mantenuti, ma il team
dedicherà del tempo per ridurre i costi. Infine, bassi costi e bassa utilità saranno lasciati, eliminati o soggetti a
integrazione e function sharing.

RIDUZIONE DELLA VARIETÀ

In molti casi, la riprogettazione del prodotto e delle sue architetture ha come scopo primario ridurre
l’eccessiva varietà di prodotti a catalogo. I programmi di riduzione varietà sono metodi che mirano a
gestire e ridurre questo fenomeno. Eccessiva varietà è generalmente dovuta ad una mancanza di
comunicazione e ad una tendenza ad adottare le soluzioni che sono ottimi locali, piuttosto che
cercare soluzioni che sono migliori per l’intera organizzazione.

In generale, la varietà è dovuta a ragioni tecniche e commerciali:

 COMMERCIALI: Il marketing e le vendite di solito cercano di segmentare il mercato più

finemente possibile e portare il processo di sviluppo prodotto il più possibile vicino alle
esigenze di ciascun segmento. Tuttavia, l’eccessiva customizzazione può portare ad una
sproporzionata e costosa grado di varietà. Questo errore si genera per un errore strategico
nel posizionare il customer order decoupling point.
 TECNICHE: I designer spesso tendono a cercare un alto livello di perfezionismo scartando la
possibilità di usare componenti comuni che performerebbero in maniera soddisfacente.
Questa tendenza di “over-engineer.

La varietà può portare sia a dei vantaggi che a degli svantaggi,

questo generando delle curve ad U

I vantaggi sono associati ad uno stretto legame con user

needs del prodotto.

Gli svantaggi sono invece dovuti a bassi ritorni sugli

investimenti fatti in asset specifici e per queste ragioni si perde
la possibilità di fare exploitation di alcune tecniche produttive.
In più, la varietà aggiungerà complessità all’organizzazione e
impatterà sui costi della logistica, delle informazioni, della
fornitura,…
*La curva rappresentata è solo qualitativa, ed è impossibile calcolarla per una data azienda. Altrimenti gli indicatori qualitativi per la
varietà possono essere introdotti con delle soglie di riferimento a supporto della decisione. Es. Indicatore della varietà dei componenti
comprati, Indicatore di varietà di processi per i componenti fatti internamente

Avendo un set di obiettivi, il management può proporre e studiare soluzioni per ridurre la varietà
come:

1. Ridurre il numero di componenti lavorando sulle loro similarità. Questo task viene
performato in maniera efficiente se si usa un dedicato sistema di informazioni, chiamato
Component Supplier Management (CSM) oppure degli strumenti statistici per trovare
similarità e parametri chiave.
 Nel caso di un singolo parametro, è possibile usare un semplice istogramma. Nel
caso di componenti definiti da due o più parametri, un’azienda può usare una
cluster analysis per raggruppare gli elementi simili e identificare quelli standard.

112
 2. Definire quali parti della famiglia di prodotti dovrebbero essere aggiustati che sono comuni
a tutti e quali sono adatti a solo prodotti specifici. (=definire una strategia di piattaforma
prodotto)
3. Ridurre le parti integrando funzioni multiple nello stesso componente
4. Fare un uso appropriato di varietà combinatoria e rivisitare la posizione del CUSTOMER
ORDER DECOUPLING POINT

Tipologie esercizi- COVID19 (Quadro di riferimento)

113
DECISION TREE