> ergonomía y psicosociología
El Gran Secreto
de la Motivación
Juan Manuel Gutiérrez García, Director de CONDUCTA SEGURA INTEGRAL.
H
ace un par de meses hablábamos del tipo
I, es decir de cómo lograr que nuestros tra-
bajadores encontraran en sus respectivas
tareas motivaciones Internas o Intrínsecas
(de ahí la “i” que identificaba a nuestro individuo).
Hoy traemos a colación una obra complementaria
a la anterior, ya que se dedica a las motivaciones
externas o extrínsecas, es decir a aquellas que provi-
niendo de fuera de nosotros mismos modulan nuestro
comportamiento en una dirección u otra, en función
de lo que nos proponga nuestro supervisor directo.
Su título es un tanto rimbombante: “El Gran Secreto
de la Motivación”, y hace alusión directa a uno de los
axiomas de partida que se halla en el origen del libro:
“todo el mundo trabaja con más ganas y de forma
más inteligente cuando tiene algo que ganar con ello”.
El conformismo
Este axioma, que parece absolutamente obvio,
no lo es tanto en la vida real según expresan los estúpido
autores de esta obra: Michael Leboeuf (reconocido
por su best-seller en los EEUU “Getting Results”
de algunos
-Logrando resultados- germen del presente volu-
men) al que se le añade Paco Muro, especialista
trabajadores
en el alineamiento estratégico de las conductas de que nunca
directivos y equipos de fuerzas de venta.
actúan sin tener
Ambos autores reconocen que en muchas
empresas los líderes o supervisores de equipos una orden
aplican objetivos erróneos y los recompensan y
premian una y otra vez, lo que termina incorpo- directa del jefe
rándolos como “Leyes no escritas” a la cultura de
la organización. Ellos han analizado los más graves
es nefasto para
y nos proponen soluciones que nos eviten caer a
nosotros en el mismo error.
las empresas
Advierta el lector que estos procedimientos de
intervención sobre los que se aconseja al gestor de
personas (sea directivo o líder de equipo) y son los
Gestión Práctica de
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Riesgos Laborales
raíles sobre los que corren los factores psicosociales
de los que tanto hablamos en estas páginas. De ahí
la importancia que para la psicosociología laboral
tienen este tipo de propuestas.
Por ejemplo, se nos recomienda premiar las
soluciones lógicas a los problemas que surgen en el
día a día y no las chapuzas de urgencia, aunque estas
últimas nos hayan servido para salir de un “atolladero”
de tiempo para solventar un pedido o para conseguir
que una máquina funcionara durante el tiempo que
tardó en llegar el correspondiente equipo de mante-
nimiento. No se trata de impedir la creatividad y el
“pensamiento lateral” de nuestro equipo sino más
bien de grabar en la mente de nuestros colaboradores
que lo fundamental es el proceso homogéneo y
uniforme y no las desviaciones del mismo.
Porque si se trata de creatividad, se nos acon-
seja fomentarla y premiarla; claro que siempre que
sea aplicable a nuestros procesos. El conformismo
estúpido de algunos trabajadores que nunca actúan
sin tener una orden directa del jefe es, como indican
los autores, nefasto para las empresas. Por eso mis-
mo, se nos recomienda reconocer y recompensar
el espíritu de riesgo de nuestros colaboradores, y
no la cautela de los timoratos. Fíjese el lector que
los riesgos como soluciones mejoradas a ciertos
procesos sólo se toman si se está seguro de que se
tiene la confianza de nuestro conocimiento, el aval
de que el jefe no le dejará a uno en la estacada si la
solución no es la correcta y, sobre todo, si se posee
el sentimiento de propiedad del proceso mismo.
Otra recomendación, que proviene de las ante-
riores, es recompensar la acción decisiva, la toma de
decisiones con lógica. Lo opuesto sería la parálisis
por el mero análisis recurrente y cíclico que no llega
a ningún lado.
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Otra idea clave que se nos ofrece es la de

identificar y premiar el trabajo inteligente, brillante y
aplicado a las necesidades de cada coyuntura. Esto
se opone a la mera laboriosidad, entendida como
disposición sumisa de los trabajadores a hacer lo
que se les ordene pero sin iniciativa personal alguna.

Premiar la simplificación y no el conformismo

inútil es otra estrategía. Lo que supone aceleración
en los procesos y alejamiento de las complejidades
sin sentido. Otra idea es la de premiar la eficacia
silenciosa y no el trabajo ruidoso (con el que el
“trepa” acostumbra a hacerse notar).

Una propuesta de valor que nos proponen los

autores es que se tenga en cuenta la lealtad de las
personas clave a la organización y que se premie
de forma notable. Que es tanto como decir que
la alta rotación de personas en puestos decisivos
puede suponer un posible beneficio económico a
corto plazo para la empresa pero, indefectiblemente,
hace presagiar un negro futuro a medio y largo.

Otra de las “perlas” que nos sugieren es la de

premiar la colaboración entre empleados, que es
tanto como decir entre secciones o departamentos.

© Latin Stock
Hay que dejar claro que una cosa es la competitivi-
dad sana y otra las rencillas, habituales en algunas
empresas, en las que algunos operarios trabajan
unos contra otros.

Y ahora viene la pregunta esencial: ¿Con qué

premiamos a los colaboradores que cumplen con
este tipo de estrategias?, ¿sólo con dinero?

Obviamente, no. Los autores nos citan una

extensa serie de recompensas entre las cuales des-
tacan los elogios bien dispensados (y recibidos), el
manejo del propio tiempo de trabajo, un pedazo
de la tarta (ya sea mediante un porcentaje de los
resultados anuales obtenidos por la empresa o
en forma de acciones de la propia empresa que
potencie el compromiso de los trabajadores), las
posibles promociones, el incremento de la dedicación
a tareas que le gustan al operario, la autonomía en
el desempeño de esas mismas tareas, la inclusión
en procesos deformación de temas elegidos, regalos
variados o un poco de diversión promovida por la
empresa (posibilidad de “personalizar” el puesto
con fotos de los seres queridos, comidas pagadas
por la empresa para celebrar hitos específicos, etc.)
Pero eso no es todo. Además los autores
nos proponen un Plan de Acción “10” para llevar a
Dirigir no es solo mandar de forma coordinada, liderar es mucho más que hacer sonar las notas
de una partitura de música. Es saber tocar esos resortes que no se aprecian a simple vista y que,
todos juntos y acompasados, consiguen que suene la bonita melodía del éxito.
cabo la implementación de todas las estrategias co- Está claro que en la obra, de fácil lectura,
mentadas de tal forma que incidan de la forma más se ofrecen los verdaderos parámetros para
precisa y efectiva en el núcleo de nuestra plantilla. utilizar las recomendaciones que aquí expo-
nemos, sin las cuales estas ideas estratégicas
Y dos frases fundamentales que soportan todo el no dejarían de ser una retahíla de bonitas
edificio de las estrategias propuestas por los autores. frases de difícil aplicación. Lo bueno son los
Una, que hace hincapié en el hecho de que dirigir per- detalles y esos están en la obra, a cuya lectura
sonas no es sólo mandarles tareas de forma coordinada queremos animar.
sino mucho más: conducirlas al éxito. La segunda es
mucho más procedimental y nos recuerda que, a la hora El Gran Secreto de la Motivación, de Editorial
de recompensar, la forma de hacerlo es tanto o más Empresa Activa, una pequeña obra que guarda un
importante que el premio que les estamos entregando. tesoro de valor incalculable.

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