.•. LEITURA 1.2 . ..

OS 5 Ps DA ESTRATEGIA~

A natureza human a insiste em uma definiyao para todos

os conceitos. Mas a palavra estrategia ha muito tern sido
usada implicitamente de vanas maneiras, mesmo que te-
nha side definida tradicionalmente em apenas uma. 0 re-
conhecimento explicito de multiplas definiyoes pode aju-
dar as pessoas a manobrar pensamentos atraves deste di-
ficil campo. Assim sendo, cinco definiyoes de estrategia
estao sendo apresentadas aqui - como plano~ pretexto,
padrao, posiyao e perspectiva - apos 0 que alguns de
seus inter-relacionamentos sac considerados.

Para qualquer urn que voce pergunte, estrategia urn pIa- e

no -algum tipo de curso de ayao conscientemente en-
gendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para
lidar com uma determinada situayao. Vma crianya tern
uma "estrategia" para pular uma ceca, uma corporayao

* Publicado originalmente no California Management Review (outono ame-

ricano), © 1987 do Conselho da Universidade da California. Reimpresso
com cortes e autorizacao da California Management Review.
 ........ ................................................
~
••••••••
tern uma estrateoia
I::>
..... . ..... ..
para dominar urn mercado.
, •
Par esta•
. -0 as estrategias tern duas caractenstIcas essencl-
defi01ya , " _ .
. . - preparadas prevlamente as ayoes para as quaIs se
alS. sao ., d l'b d
. e sao desenvolvftlas conSClente eel era amente.
aphcarn . .
Vrna se 'n'e de definir-oes
Y'.
em uma vanedade de campos
de a9a-0 , reforr-a
y
este ponto de vIsta. Por exemplo:
T na area militar: a estrategia trata do "planejamen-
to do plano de guerra, moldando as campanhas. e,
dentro destas, tomando d~cisoes sabre os engaJa-
mentos individuai"s" (Von Clausewitz, 1976: 177);
T na teoria de jogos: a estrategia e "urn plano com-
pleto que especifica quais 0P90es serao feitas [pelo
jogad~r] em cada situayao possivel" (von New-
man e Morgenstern, 1944:79);
T na administrayao: " A estr<rtegia e urn plano unifi-
cado, ab~angente e integrado ... com a finalidade
de assegurar que as objetivos basicos do empre-
endimento sejam alcanyados" (Glueck, 1980:9).
Como planas, as estrategias podem ser genericas ou es-
pecificas~Existe urn uso ~ara a palav:a no sentido especi-
fico que precisa ser identIficado aqUl. Como plano, urna
estrategia pode ser urn pretexto, tambem, e realmente
apeqas uma "manobra" especifica com a finalidade de en~
ganar a concorrente ou 0 competidor. 0 garoto podera
usar a cerca como pretexto para atrair urn marginal para
seu quintal, onde seu Doberman aguarda os intrusos. Da
mesma forma, uma empresa talvez ameace expandir a ca-
pacidade da f~brica para desencorajar urn concorrente de
construir uma nova fabrica. Aqui, a estrategia real (isto e,
como plano, a intenyao real) e a ameaya, nao a expansao
em si, e como tal e urn pretexto, urn blefe.
Com efeito, existe uma literatura em expansao no
campo da administrayao estrategica, assim como no pro-
cesso geral de negociayao, que enc~ra a estrategia desta
maneira e, assim, enfoca sua atenyao nos seus aspectos
mais dinfunicos e competitivos. Por exemplo, em seu fa-
moso Iivro, Competitive Strategy, Porter (1980) dedica urn
capitulo a "Sinais de Mercado" (incluindo uma discussao
sabre os efeitos de anunciar as manobras, 0 uso de "mar-
ca de confronto" e 0 uso de amea9as de processos anti-
truste particulares) e outro capitulo intitulado "Manobras
Competitivas" (incluindo ayoes de preempyao contra a
rea~o da concorrencia). E Schelling (1980) dedica a maior
parte de seu famoso livro, The Strategy of Conflict, ao
t6pico de pretextos para iludir os rivais em uma situayao
competitiva ou de negociayao.
Mas se as estrategias podem ser pretendidas (seja como
planas gerais ou pretextos especificos), certamente tam-
bem podem ser realizadas. Em outras pa1avras, definir a
estrategia como plano nao e suficiente; precisamos tam-
bem de uma definiyao que abranja 0 comportamento re-
sultante. Assim, propoe-se urna terceira definiyao: a es-
trategia e urn padrao - especificamente urn padrao em
urn fluxo de ayoes (Mintzberg e Waters, 1985). Por esta
definiyao, quando Picasso pintou em azul durante algum
tempo, isso era uma estrategia, assirn como foi 0 compor-
tamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofe-
receu seu Modelo T sornente na cor preta. Em outras pa-
lavras, par esta definiyao, a estrategia e consistencia no
comportamento, quer seja pretendida au no.o.
Isso pode parecer uma definiyao estranha para urna
palavra que esteve tao ligada ao livre arbitrio ("strategos",
em grego, a arte do general de exercito [Evered 1983]).
Mas a questao e que, conquanto quase ninguem defina
estrategia desta forma, muitas pessoas parecem usa-1a vez
por outra. Veja esta citayao de urn executive de negocios:
"Aos poucos, as abordagens bem-sucedidas se fundem em
urn padrao de ayao que se torn a nossa estrategia. Certa-
mente nao temos uma estrategia geral para isto" (citado
em Quinn, 1980:35). Este comentario e inconsistente ape-
nas se nos restingirmos a uma definiyao de estrategia: 0
que esse homem parece dizer e que sua empresa tern a
estrategia como padrao, mas nao como plano. Considere,
ainda, este comentario na revista Business Week sobre uma
joint venture entre a General Motors e a Toyota:
o provavel neg6cio daToyota talvez seja a1tamente sig-
nificativo porque e outro exemp10 de como a estrategia
da GM se resume em fazer urn pouco de tudo, ate que 0
mercado decida para onde vai. (Business Week, 31 de
outubro de 1983).
Urn jornalista inferiu urn padrao no comportamento de
uma empresa e 0 rotulou de estrategia.
A questao e que toda vez que urn jornalista atribui
uma estrategia a uma empresa ou a urn governo, e toda vez
que urn gerente faz a mesma coisa com relayao a urn con-
corrente ou mesmo a cupula de sua propria firma, essas
pessoas estao implicitamente definindo a estrategia como
paddlo em ayao - isto e, inferindo consistencia de com-
portamento e rotulando-a de estrategia. Isso po de, e claro,
ir rnais alem e atribuir intenyao a essa consistencia - isto
e, presumir que existe urn plano por tras do padrao. Porem,
isso e uma suposiyao que podera provar-se falsa.
 Assim, as definiy6es de estrategia como plano e
como paddio podem ser bem independentes uma da ou-
tra: os pIanos podem nao ser atingidos, enquanto que os
padr6es poderao surgir sem suspeita. Para parafrasear
Hume, as estrategias poderao resultar de atos humanos,
mas nao de designs humanos (veja Majone, 1976-77). Se
rotularmos a primeira definiyao como estrategia preten-
dida e a segunda como realizada, conforme. mostra a Fi-
gura 1, poderemos distinguir estrategias deliberadas, nas
quais as inteny6es que existiam anteriormente foran; rea-
lizadas, de estrategias emergentes, nas quais os padr6es
se.desenvolveram na ausencia de inteny6es ou a despeito
delas (queniio foram realizadas).
Para que uma estrategia seja realmente deliberada
- isto e, para que urn padrao tenha side pretendido exa-
tamente conforme realizado - e,de sup or que tenha ori-
ginado de uma 'ordem de grande importancia. Intenr;:oes
precisas devem ter side estabelecidas de antemao pela li-
deranya da organizayao; essas inteny6es devem ter side
aceitas por todos como se originaram e, em seguida, rea-
lizadas sem a interferencia das foryas politicas, tecnolo-
gicas ou~de mercado. Da mesma forma, uma estrategia
realmente emergente e tambem uma ordem importante,
exigindo consistencia nas ay6es sem qualquer sugesillo
de intenyao. (Nenhuma consistencia significa estrategia-
zero:' ou pelo menos estrategia nao-realizada). No entan-
to, algumas estrategias chegam perto 0 suficiente de qual-
quer u~a das formas, enquanto outras - provavelmente
a maioria - permanecem no continuum que existe entre
os dois, refletindo aspectos deliberados bem como emer-
gentes. A Tabela 1 relaciona varios tipos de estrategias ao
longo desse continuum.
ESTRATEGIAS SOBRE 0 QUE?
Rotular estrategias como pianos ou. padr6es ainda pede
uma-questao basica: estrategias sobre 0 que? Muitos es-
critores respondem ao discutir 0 desenvolvimento de re-
cursos, mas a questao permanece: quais recursos e para
que finalidade? Qualquer militar pode reduzir 0 numero
de pregos em suas botas, ou uma empresa pade par em
pratica urn padrao de marketing so mente com produtos
pintados de preto, mas is~o mal atende ao imponente ro-
tulo de "estrategia". Ou sera que sim?
Como a palavra nos foi herdada dos militares, "es-
trategia" refere-se a coisas importantes, "taticas" aos de-
talhes (mais formalmente, "a tatica nos ensina 0 uso de
foryas armadas no engajamento, estrategia, 0 uso do en-
gajamento para 0 objetivo da guerra", yon Clausewitz,
1976: 128). Pregos nas botas e cor dos carros sac certa-
mente detalhes. 0 problema e que em retrospecto os de-
talhes podem as vezes se provar "estrategias". Mesmo na
area militar: "Por falta de urn Prego, a Bota se perdeu;
por falta de uma Bota, 0 Cavalo se perdeu ...", e assim por
diante 0 cavaleiro e 0 general perderam a batalha, "tudo
por falta de Cuidados com 0 Prego de uma Bota" (Frank-
lin, 1977:280). Na verdade, urn dos motivos pelos quais
Henry Ford perdeu sua batalha contra a General Motors
foi que ele se recusou a pintar seus carros em uma cor que
nao fosse a preta.
Rumelt (1979) assinala que "as estrategias de uma
determinada pessoa sac as taticas de outra - 0 que e es-
trategico depende de onde voce esta situado". Depende
tambem de quando voce se situa; 0 que parece ser tatico
hoje pode provar-se estrategico amanha. A quesillo e que
rotulos nao devem ser usados para inferir que algumas
quest6es sac inevitavelmente mais importantes que ou-
tros. Existem ocasi6es em que e vantajoso gerenciar os
detalhes e deixar que as estrategias suIjam por si. Ha urn
born motivo para referir-se as quest6es como relativamente
"estrategicas", em outras palavras, relativamente "impor-
tantes" em algum contexto, seja como pretendido antes
de agir ou como pretendido depois disso. Da mesma for-
ma, a resposta a pergunta estrategias sobre 0 que? e a se-
guinte: em potencial sobre qua}quer coisa - sobre pro-
dutos e processos, clientes e cidadaos, responsabilidades
sociais e auto-interesses, controle e cor.
Dois aspectos do conteudo das estrategias devem,
entretanto, ser individualizados porque sac de particular
interesse.
A quarta definiyao e que a estrategia e uma posil;30 -
especificamente, ,uma maneira de colocar a organizayao
no que os teoricos da organizayao go starn de charilar de
"ambiente". Por esta definiyao, a estrategia se torna a for-
ya de mediayao - ou "harmonizayao", segundo Hofer e
Shendel, (1978:4) - entre a organizayao e 0 ambiente,
isto e, entre os contextos interno e externo. Em termos
ecologicos, a estrategia se torna urn "nicho"; em termos
econamicos, urn local que gera "aluguel" (isto e, "retor-
nos por [estar em] local exclusivo" (Bowman, 1974:47);
em termos administrativos, de maneira formal, urn "do-
minio" do mercado de produtos (Thompson, 1967), 0 lo-
cal no ambiente no qual os recursos estao concentrados.
Note que esta definiyao de estrategia pode ser com-
pativel com uma ou com todas as definiyoes precedentes;
uma posiyao pode ser pre-selecionada e pretendida atra-
yes de urn plano (ou trama)"e/ou pode ser alcanyada, ate

FIGURA 1
Estrategias Deliberadas e Emergentes
TABELA 1
Varias Tipas de Estrategias, de Um Tanto Deliberadas a Em Grande Parte Emergentes*
Estrategia Planejada: intenyoes precisas sao fonnula-
das e articuladas por uma lideranya central e apoiadas
por controles fonnais para garantir sua implementayao
livre de surpresas em urn ambiente benigno, controhi-
vel ou previsivel (para assegurar que nao haja distoryao
de intenyoes); essas estrategias sac altamente delibe-
radas.
Estrategia Empresarial: as intenyoes existem como a
visao pessoal e nao-articulada de urn unico lider e sao,
portanto, adaptaveis a novas oportunidades; a organi-
ZayaOesta sob 0 controle pessoal do !ider e colocada
em urn nicho protegido de seu ambiente; essas estra-
tegias sac relativamente deliberadas, mas podem ser
tambem emergentes.
Estrategia Ideol6gica: as intenyoes existem como a visao
coletiva de todos os membros da organizayao, contro-
ladas atraves de fortes nonnas compartilhadas; a orga-
nizayao e, muitas vezes, reagente vis-a-vis seu ambien-
te; essas estrategias sac relativamente deliberadas.
Estrategia Guarda-Chuva: uma lideranya com controle
parcial das ayoes da organizayao define metas estrate-
gicas ou limites dentro dos quais ou outros precisam
agir (por exemplo, que todos os novos produtos de-
yam ter preyos altos na vanguarda tecnol6gica, embo-
ra 0 que esses produtos devam e ficar por conta da
emergencia); como conseqiiencia, as estrategias sao
parcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmente
emergentes (seus padroes intrinsecos); essa estrategia
tambem pode ser chamada de deliberadamente emer-
gente, na medida em que a lideranya pennite proposi-
talmente a outros a flexibilidade de manobra e de for-
mar padroes dentro de suas fronteiras.
Estrategia
DeJiberada
ESTRAT
REALI
Estrategia de Processo: a lideranya controla os aspectos
processuais da estrategia (quem e admitido e, portan-
to, tern a oportunidade de influenciar a estrategia, com
quais estruturas intrinsecas vai trabalhar, etc.), deixan-
do 0 contexto da estrategia em si para outros; as estra-
tegias sac outra vez parcial mente deliberadas (relati-
vamente ao processo) e parcialmente emergentes (no
que se refere ao conteudo) e deliberadamente emer-
gentes.
Estrategia Desconectada: os membros das subunidades,
pouco ligados ao resto da organizayao, produzem pa-
droes nos fluxos de suas pr6prias ayoes, na ausencia
de ou em contradiyao direta das intenyoes comuns ou
centrais da organizayao como urn todo; as estrategias
podem ser deliberadas para aqueles que as originam.
Estrategia de Consenso: atraves de ajuste mutuo, van os
membros convergem em padroes que penneiam a or-
ganizayao na ausencia'de intenyoes centrais ou co-
muns; essas estrategias sac urn tanto emergentes em
sua natureza.
Estrategia Impos'ta: 0 ambiente externo dita padroes
em ayoes, ou atraves de imposiyao direta (digamos,
por urn proprietario externo ou por urn cliente exi-
gente) ou atraves de preempyao implicita ou ainda
pelo cerceamento das opyoes da empresa (como em
uma grande empresa aerea que precisa operar com
aeronaves grandes apenas para'se manter viavel);
essas estrategias sao organizacionalmente emergen-
tes, em bora possam ser interiorizadas e tornadas de-
liberadas.

mesmo encontrada, atraves de urn padrao de comporta-
mento.
Do ponto de vista da teoria militar e de jogos sobre
estrategia, a posiyao e geralmente usada no contexto do
que e chamado de "jogo de duas pessoas", mais conhe-
cido nos neg6cios como concorrencia frontal (na qual
as tram as sac especial mente comuns). A definiyao de
estrategia como posiyao, entretanto, permite-nos abrir
implicitamente 0 conceito por completo aos chamados
jogos de n pessoas (isto e, muitos jogadores), e alem
disso. Em outras palavras, conquanto a posiyao possa
seinpre ser definida com relayao a urn unico competidor
(literalmente assim tamMm na area militar), onde a po-
siyao se torn a 0 local da batalha, po de tambem ser defi-
nida no contexto de uma serie de competidores ou sim-
plesmente com relayao a mercados ou ao ambiente como
urn todo. Todavia, a estrategia como posiyao pode se es-
tender tarribem alem da concorrencia, quer seja ela eco-
n6mica ou nao. De fato, qual e 0 significado da palavra
"nicho" se nao uma posiyao a ser ocupada para evitar a
concorrencia? Desta forma, podemos nos transportar da
definiyao empregada pelo General Ulysses Grant na de-
cad a de 1860 - "Estrategia e 0 posicionamento dos re-
curs os a nossa disposiyao de maneira que apresente a
maior probabilidade de derrotar 0 inimigo", - para a
do Professor Richard Rumelt na decada de 80 - "Es-
trategia e criar situayoes para retornos econ6micos e
descobrir maneiras de sustenta-Ias" (Rumelt, 1982),-
isto e, qualquer posiyao viavel, quer seja ou nao direta-
mente competitiva.
Astley e Fombrun (1983), com efeito, assumem 0
passo 16gico seguinte ao introduzirem a ideia de estrate-
gias "coletivas", ou seja, a estrategia procurada para pro-
mover a cooperayao entre as organizayoes, ate mesmo
provaveis concorrentes (equivalente em biologia a ani-
mais reunindo-se em grupos em busca de proteyao). Tais
estra!egias podem estender-se "de providencias informais
e discussoes a dispositivos formais, como diretorias in-
terligadas,joint ventures e fusoes" (p. 577). Realmente,
se consideradas sob urn fmgulo ligeiramente diferente, es-
sas providencias podem, as vezes, ser descritas como es-
trategias politicas, isto e, estrategias para subv~rter foryas
legitimas da concorrencia.
Enquanto a quarta definiyao de estrategia olha para fora,
procurando posicionar a organizayao no ambiente, a quinta
olha para dentro, na verdade para dentro das cabeyas dos
estrategistas, coletivamente, mas com uma visao mais am-
1
L. ,
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pIa. Aqui, a estrategia e uma perspectiva, seu conteudo
,-
<"..,.-.
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consistindo nao apenas de uma posiyao escolhida, mas de
uma maneira enraizada de ver 0 mundo. Ha organizayoes '-I
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que priorizam 0 marketing e constroem toda uma ideolo- '-- I
gia em tome disto (urn a IBM, por exemplo); a Hewlett- ~
Packard desenvolveu 0 "a maneira H-P." com base em
sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald's
I
se tomou famosa pela sua enfase em qualidade, serviyo e I
asselO. I
A estrategia, neste particular, e para a organizayao 0
que a personalidade e para 0 individuo. De fato, urn dos , -- . I
mais antigos e influentes escritores sobre estrategia (pelo .-
menos, pelo fato de suas ideias terem sido refletidas em ,- I
I
escritos mais populares) foi Philip Selznick (1957:47), 'v;rl
que escreveu sobre 0 "carater" de uma organizayao -
~.I
"comprometimentos distintos e integrados as maneiras de
agir e reagir" nela embutidos. Uma serie de conceitos de
outros campos tambem capta esta ideia; an,trop610gos se
referem a "cultura" de uma sociedade e os'soci6Iogos, a
. '.
sua "ideologia"; os te6ricos militares falam da "grandio-
sa estrategia" dos exercitos, enquanto te6ricos da admi-
nistrayao tern usado termos como "teoria dos neg6cios" e
sua "forya impelente" (Drucker, 1974; Tregoe e.
Zimmerman, 1980); os alemaes, talvez, tenham captado
a ideia melhor com sua palavra "Weltanschauung", lite-
ralmente "visao mundial", significando intuiyao coletiva
sobre como 0 mundo funciona.
A quinta definiyao sugere, acima de tudo, que a es-
trategia e urn conceito. Isso representa uma imt'li'.:ayao
importante, ou seja, que todas as estrategias sa .tra-
yoes que existem apenas na mente das pessoas i: 3sa-
das. E importante lembrar que ninguem jamais ..... uma
estrategia ou tocou nela; toda estrategia e uma invenyao,
uma quimera na imaginayao das pessoas, quer tenha side
concebida como uma intenyao para regular 0 comporta-
mento antes que aconteya ou inferida como padroes para
descrever urn comportamento ja ocorrido.
o que e de primordial importfmcia sobre esta quinta
definiyao, todavia, e que a perspectiva e compartilhada.
Conforme inferido nas palavras Weltanschauung, cultura
e ideologia (com relayao a uma sociedade), mas nao a
palavra personalidade, a estrategia e uma perspectiva com-
partilhada pelos membros de \tma organizayao atraves de
suas intenyoes e/ou pelas suas ayoes. Na realidade, quan-
do estamos falando de estrategia neste contexto, estamos
entrando no campo da mente coletiva - individuos uni-
dos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Uma
questao principal no estudo da formayao da estrategia se
torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva -
compreender como as intenyoes se difundem atraves do
sistema chamado organizaya9 para se tornarem compar-
 'lhadas e como as a~6es passam a ser exercidas em uma
t1 .
base coletiva e, no entanto, conslstente.
• • • • • • • • -
• e·.
i;ter-relacionando os Ps
Conforme sugerido anteriormente, a estrategia, tanto como
erspectiva quanta posi~ao, pode ser compativel como pla-
~o e/ou padrao. Na realidade, porem, a rela~ao entre es-
sas duas defini~6es po de ser mais envolvente. Por exem-
plo, conquanto alguns considerem a persp.e~tiva com~,um
plano (Lapierre, 1980, descreve as estrateglas como so-
nhos em busca da realidade"), outros a descrevem como .
danda margem a pianos (por exemplo, como posi~6es e/
ou padr6es em algum tipo de hierarquia implicita). Mas 0
conceito de estrategia emerg€nte e que urn padrao pode
emergir e ser reconhecido de modo a provocar urn plano
formal, talvez dentro de uma perspectiva gera!.
Podemos perguntar como surge a perspectiva em pri-
meiro lugar. Talvez atraves de experiencias anteriores: a
organiza~ao tentou varios expedientes em seus anos de
format;:aoe, aos poucos, consolidou uma perspectiva em
tomo do que funcionava. Em outras palavras, as organ i-
'zat;:6es aparentemente desenvolveram "carater", assim
como as pessoas desenvolveram personalidade - ao in-
teragir com 0 mundo a medida que encontram esse cara-
ter arraves de suas habilidades inatas e pendores naturais.
Desta forma, 0 padrao pode tarnbem dar margem a pers-
pectiva. Assim tambem eo caso da posit;:ao. Testemunhe
a discussao de Perrow (1970: 161) sobre a dedica~ao dos
"homens do algodao" e os "homens da seda" do setor tex-
til, pessoas que desenvolveram uma dedicat;:ao quase reli-
giosa as fibras que produziam.
Independentemente de como aparet;:am, entretanto,
existe urn motive para acreditar que, conquanto os pianos
e as posi~6es possam ser dispensaveis, as perspectivas sac
imutaveis (Brunsson, 1982). Em' outras palavras, uma vez
estabelecidas, as perspectivas se tornam dificeis de serem
alteradas. Com efeito, a perspectiva podera tornar-se tao
profundamente enraizada no comportamento de uma or-
ganizat;:aoque as crent;:as associadas podem tornar-se sub-
conscientes nas mentes de seus membros. Quando isso
acontece, a perspectiva pode vir a se parecer mais como
padrao do que plano '-- em outras palavras, ver-se-a que
estani mais presente na consistencia dos comportamen-
tos do que na articula~ao das inten~6es.
:E claro que, se a perspectiva e imutavel, a mudant;:a
no plano e na posi~ao dentro da perspectiva e facilmente
a
companivel mudan9a de perspectiva. Neste particular, e
interessante notar 0 caso de Egg McMuffin. Esse produ-
to, quando novo - 0 breaJifast americano em uma broa
-, foi uma mudan9a estrategica para a rede McDonald's?
Apresentado nas classes do MBA, essa questiio dilace-
rante (au pelo menos dilacerante para 0 estomago) pro-
vocou, inevitavelmente, debates acalorados. Os proponen-
tes (geralmente simpatizantes do fast food) argumentam
que naturalmente foi: trouxe 0 McDonald's para urn novo
mercado, 0 do cafe da manha, estendendo 0 usa das insta-
lat;:6es existentes. Os oponentes retrucam que isso e bo-
bagem, nada mudou a nao ser alguns ingredientes: era a
mesma "papinha" em uma embalagem diferente. Os dois
lados, e claro, estao certos - e errados. Tudo depende de
como voce define estrategia. As posi96es mudaram; as
perspectivas permaneceram as mesmas. Com efeito - e
esta e a questao - a posi9ao poderia ser alterada facil-
mente porque era compativel com a perspectiva existen-
te. Egg McMuffin e McDonald's puro, nao apenas no pro-
duto e na embalagem, como tambem na produ9ao e na
divulga9ao. Imagine, porem, uma mudan9.a na posit;:ao da
McDonald's que exigisse uma mudan9a de perspectiva
- digamos, introduzir urn jantar a luz de vel as com aten-
dimento personalizado (seu McDonald's a la Orange pre-
parado a pedido) para atrair os consumidores de fim de
noite. Nao precisamos dizer mais nada, a nao ser talvez
rotular isso de "sindrome do Egg McMuffin".
A Necessidade de Ecletismo na Defini<;ao
Conquanto existam varios relacionamentos entre as vaDas
defini96es, nenhum relacionamento isolado nem qualquer
defini9ao unica, no que diz respeito ao assunto, assume
precedencia sobre os demais ..De algumas maneiras, essas
defini96es competem (no sentido de que podem se revezar
entre si) mas, talvez de maneira mais importante, elas se
complementam. Nem todos os pIanos se tornam padr6es e
tampouco nem todos os padr6es que se desenvolvem sac
planejados; algumas tram as sac menos que pOSi~6es, en-
quanto outras estrategias sac mais que posit;:6es, contudo,
sac menos que perspectivas. Cad a defini~ao acrescenta ele-
mentos importantes a nossa compreensao de estrategia e,
com efeito, encoraja-nos a encarar quest6es fundamentais
sobre as organiza96es em gera!.
Como plano, a estrategia trata de como os lideres
tentam estabelecer orienta9ao para as organiza<;6es, para
direciona-las em determinados modos de·atua~ao. A es-
trategia como plano tambem levanta a questiio fundamen-
tal de percep9ao - como as inten96es sac concebidas no
cerebro humane em primeiro lugar, e, na realidade, 0 que
as intent;:6es realmente significam. 0 caminho para 0 in-
ferno neste campo pode s~r pavimentado por aqueles que
aceitam as inten96es declaradas pelo seu valor de face.
 Ao estudar a estrategia como plano, precisamos de certa
maneira entrar na mente dos estrategistas para descobrir
o que realmente esta sendo intencionado.
Como preteito, a estrategia nos leva para 0 reino da
concorrencia direta, no qual ameayas e es~atagemas e uma
serie de outras manobras sac empregados para obter van-
tagens. Isso coloca 0 processo de formayao da estrategia
em seu palco mais dinamico, com manobras provocando
contramanobras e assim por diante. lronicamente, no en-
tanto, a estrategia em si e pm conceito enraizado nao na
'mudanya, mas na estabilidade - em pIanos e em padroes
estabelecidos. Como, entiio, reconhecer as ideias dinami-
cas da estrategia como pretexto com as ideias estaticas da
estrategia como padrao e outras formas de pIanos?
Como padrao: a estrategia enfoca a ayao, lembran-
do-nos de que 0 conceito e vazio se nao levar em conta 0
comportamento. A estrategia como padrao tambem intro-
duz a ideia de convergencia, a realizayao de consistencia
no comportamento de uma organizayao. Como e' que se
forma essa consistencia e de onde vem? Estrategia reali-
zada, quando considerada ao lado de estrategia pretend i-
da, encoraja-nos a considerar a ideia de que a estrategia
pode emergir assim como ser deliberadamente imposta.
Como posiyao, ela encoraja-nos a visualizar as or-
" ganizayoes em seu ambiente competitivo - como encon-
tram suas posiyoes e como se protegem a fim de enfr~ntar
a con~orrencia, evita-Ia ou subverte-la. Isso nos permite
pensar nas organizayoes em termos ecologicos, como or-
ganismos em nichos que lutam pela sobrevivencia em urn
mundo de hostilidades e de incertezas, assim como siro;'
bioses.
Finalmente, como perspectiva, a estrategia lev,m' .
questoes intrigantes sobre intenyoes e comportamentos
no contexte coletivo. Se definimos a organizayao como
ayao coletiva na busca de uma missao comum (urn a rna-
neira fantasiosa de dizer que urn gropo de pessoas sob urn""
rotulo em comum - seja a General Motors ou a Acade-
mia de Estetica Luigi - de alguma forma, encontra urn
meio de cooperar na produyao de produtos especificos e
serviyos), entao a estrategia como perspectiva levanta a
questao de como as intenyoes se difundem atraves de urn
gropo de pessoas para se tomar compartilhada como nor-
mas e val ores, e como padroes de comportamento se tor-
nam profundamente integradas no gropo.
Desse modo, a estrategia nao e apenas uma ideia
de como lidar com urn inimigo em urn ambiente de con-
correncia ou de mercado, como e tratado em grande
parte da literatura e em seu uso popular. Isso tambem
nos leva as questoes mais fundamentais sobre organi-
zayoes como instrumentos para percepyao coletiva e
ayao.
Para conduir, grande parte da confusao neste cam-
po advem de usos contraditorios e indevidos do termc
estrategia. Ao explicar detalhadamente e pelo uso das va.
rias definiyoes, poderemos evitar parte dessa confusao e.
desta forma, enriquecer nossa habilidade oe compreen·
der e administrar os processos pelos quais :;;5 estfategia:
se formam.