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HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

Gestione delle Risorse Umane


Prospettive internazionali e strategiche
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

INDICE

Capitolo 1: Introduzione: il contesto e le sfide per l’HRM................................................................... 3


Capitolo 2: HRM e la performance dell’impresa.................................................................................. 9
Capitolo 3: Cambiamento organizzativo e HRM............................................................................... 16
Capitolo 4: HRM e l’etica nell’organizzazione.................................................................................. 25
Capitolo 5: Globalismo, imprese multinazionali e HRM................................................................... 32
Capitolo 6: Workforce intelligence planning..................................................................................... 40
Capitolo 7: Reclutamento e selezione................................................................................................46
Capitolo 8: Diversità nelle imprese: HRM e pratiche intemazionali..................................................55
Capitolo 9: Apprendimento e sviluppo............................................................................................... 62
Capitolo 10: Strategie e sistemi di ricompensa...................................................................................70
Capitolo 11 : Performance management e motivazione...................................................................... 78
Capitolo 13: HRM nelle piccole e medie imprese............................................................................. 85
Capitolo 14: HRM nei settori no profit...............................................................................................89
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 1
Introduzione: il contesto e le sfide per PHRM

Introduzione
Questo capitolo introduttivo ha 3 principali obiettivi. Il primo riguarda 1’esplorazione della natura e
dell’evoluzione dell’HRM sia come campo accademico di studio sia come disciplina professionale.
Il secondo sottolinea i ruoli potenziali, le competenze e le abilità richiesti ai professionisti di HR.
Infine, introduce un numero di sfide di gestione del personale di fronte alle organizzazioni e le
implicazioni dal punto di vista dell’HR alle quali tali sfide portano.

Cosa è l’HRM?
Per rispondere a questa domanda possiamo semplicemente elencare le attività che un reparto HR o
un manager HR si trovano a fronteggiare (elencate nella tabella 1.1). Le organizzazioni possono
variare considerevolmente in base alle attività intraprese dalle loro funzioni HR; per esempio,
nonostante l’esistenza di una abbastanza complessa e sofisticata funzione HR, un organizzazione
può non avere una figura HR a capo di essa.
Ci si potrebbe aspettare che all’interno di ogni organizzazione il ruolo dell’HR nel processo di
decisione delle strategie sia minimo, molte organizzazioni non hanno nemmeno una funzione HR.
In pratica possiamo dire che lavorare per un’impresa può essere molto diverso che lavorare per
un'altra, possiamo ad esempio trovare relazioni tra il personale più o meno buone.
Il modo in cui si è organizzati, controllati, le aspettative del personale verso di noi e il nostro
contributo all’organizzazione, le nostre esperienze giornaliere, possono variare enormemente da
impresa a impresa. In breve, una lista di attività svolte dall’HRM come quella della tabella 1.1 non
ci dice perché esse vengono intraprese dalle organizzazioni, come effettivamente vengono
implementate, gli obbiettivi finali e il relativo ruolo, potere e influenza della funzione HR
all’interno dell’organizzazione.
Una definizione di HRM (Storey 2007:7): “Un approccio distintivo di gestione del personale che
cerca di raggiungere un vantaggio competitivo attraverso la distribuzione strategica di forza lavoro
altamente coinvolta e capace usando una matrice tecnica culturale, strutturale e personale”.
Cosa implica questa definizione?
1. L’HRM è un particolare (e non necessariamente dominante) approccio per la gestione del
personale in un’organizzazione.
2. L’HRM ha un’importanza fondamentale nell’aiutare un’impresa a raggiungere e mantenere
un vantaggio competitivo.
3. Che un investimento in forza lavoro altamente qualificata e motivata, secondo una logica di
HR, è la via da seguire per garantire il conseguimento di un vantaggio competitivo.
4. L’HRM presenta una visione unitaria delle relazioni del personale. In pratica, il
raggiungimento degli obiettivi e delle finalità organizzative sono gli unici scopi da
raggiungere (in contrapposizione alla prospettiva pluralistica)
5. È necessario un approccio sistemico: tutti gli stakeholder sono importanti all’interno di
un’impresa.

L’evoluzione dell’HRM
Possiamo comprendere meglio cosa significhi HRM analizzandone l’evoluzione storica.
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1. Le riforme sociali: possiamo affermare che l’HRM ha le sue radici nei movimenti di
riforme sociali della fine del 19esimo secolo e inizio del 20esimo. Alcuni lavoratori
illuminati lottarono per migliorare le loro spaventose condizioni di lavoro; in questo periodo
ci fu anche un numero crescente di associazioni di lavoratori che spingeva per accrescere i
diritti dei lavoratori (meno ore di lavoro, sicurezza, salute ecc.). L’attenzione si accentra
anche sugli individui (ad esempio sul welfare nel lavoro) e non più solo sulla produzione.
2. Management scientifico: si sviluppa a partire dagli anni ‘60 e si fonda sulle teorie classiche
di Taylor, Fayol e Weber. Essi affermavano che per incrementare la produttività era
necessario razionalizzare e rendere più efficienti i metodi di lavoro.
L’efficienza poteva essere raggiunta attraverso:
• Il miglioramento della meccanizzazione della postazione di lavoro
• La semplificazione del lavoro e la ripetizioni di singole mansioni sempre uguali
• Motivazione del lavoratore basata sulla ricompensa per determinate quantità di
output prodotte.
L’efficienza si raggiunge pianificando precisamente le mansioni della forza lavoro, che
viene formata per raggiungere determinati obiettivi di produttività e ricompensata in base ai
pezzi prodotti.
3. Relazioni umane, motivazione e comportamento organizzativo: a partire dalla seconda
metà del 20esimo secolo ci fu un’esplosione della ricerca accademica sui campi della
psicologia, antropologia e sociologia industriale che avrebbe notevolmente influenzato le
successive teorie di management.
Si passa quindi da una prospettiva puramente economico-razionale ad una prospettiva
comportamentale ed emozionale che guida le relazioni tra il personale e che rifiuta la
concezione tayloristica. I comportamenti non possono dunque essere definiti
deterministicamente ma variano in base agli individui e alle circostanze.
Si introduce un concetto secondo il quale l’efficienza individuale e organizzativa e la
performance migliore possono essere raggiunte solo quando il personale è intrinsecamente
soddisfatto, gratificato e interessato al lavoro.

HRM o Personnel Management?


Uno degli aspetti più controversi dello studio dell’HRM è la confusione di tale termine con altri
simili. Oltre a ciò, c’è una gamma in continua espansione di titoli di lavoro sottoposti ai
professionisti HR.
Potremmo semplicemente accettare tale situazione e non dare troppa importanza alla differenza tra
questi termini o titoli di lavoro, riferendoci invece più in generale alla gestione del personale e
focalizzandoci più da vicino su cosa fa ogni funzione organizzativa e ogni professionista
individuale. P ’è comunque una dicotomia che dobbiamo tener presente tra le nozioni di Personnel
Management e HRM. L’HRM è più strategico e maggiormente focalizzato sul business ed è spesso
presentato come evoluzione del concetto di Personnel Management, più amministrativo e che pone
l’attenzione sui lavoratori.
Il Personnel Management, con le sue procedure burocratiche, processi incoerenti e politiche
frammentate, appare sempre lontano da quello che il vero business necessita; possiamo invece
chiaramente notare che l’HRM porta avanti una proposta filosofico/concettuale diversa da quella
più amministrativa del Personnel Management che si concentra su una logica più strategica,
integrata e focalizzata sul business.

Hard e soft HRM


1. Hard HRM: si concentra sull’utilizzo efficiente della forza lavoro. In altre parole l’hard
HRM vede la forza lavoro come una risorsa da impiegare per raggiungere le finalità e gli
obiettivi organizzativi (come qualsiasi altra materia prima).
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Di conseguenza l’hard HRM tende a focalizzarsi su attività di stretto controllo e


coordinazione dei lavoratori, come ad esempio una continua misurazione e valutazione delle
performance.
2. Soft HRM: si concentra sull’organizzazione del personale e su attività che mirano ad
ottenere un coinvolgimento affettivo (emozionale) dei lavoratori all’organizzazione e ai suoi
obiettivi. I lavoratori sono visti in un’accezione più umanistica, esaltata dalle relazioni
umane di lavoro descritte sopra. Uno stretto controllo dei lavoratori è potenzialmente meno
importante che avere lavoratori realmente coinvolti e interessati nel lavoro da svolgere.
La tabella 1.3 riassume le principali differenze.
La letteratura suggerisce che le teorie e le attività di HRM da mettere in pratica sono quelle che
vanno d’accordo sia con l’hard che con il soft HRM e che non si escludano a vicenda.
Ad esempio uno stretto controllo (hard HRM) può portare ad una maggior trasparenza nei rapporti
tra datori di lavoro e impiegati, mentre un maggior coinvolgimento del lavoratore nelle decisioni
(soft HRM) può portare a un lavoro più remunerativo e gratificante per gli impiegati e di
conseguenza maggiori benefìci dal punto di vista comportamentale per i datori di lavoro.

Opinioni critiche sulI’HRM


E importante riconoscere che ci sono posizioni critiche ben radicate nel dibattito sull’HRM. Ci sono
in particolare 6 teorie che criticano l’HRM:
1. L’HRM si focalizza principalmente sull’ottenere il controllo e la compiacenza del lavoratori
a discapito dell’impegno affettivo.
2. L’HRM è una bizzarra collezione di termini che esistevano all’interno dei luoghi di lavoro
già da molto tempo, un “riconfezionamento di vecchie idee”.
3. L’HRM è una nuova retorica per lo sfruttamento delle persone al lavoro, ci sono prove di
turni di lavoro più lunghi, malattie legate allo stress, divisione delle ricompense ecc.
4. È una forma di sfruttamento dei lavoratori travestita in modo da sembrare qualcosa che rechi
loro vantaggio (ad esempio ignora i poteri e i ruoli dei sindacati).
5. Il ruolo dei soci e dei lavoratori è qualcosa di contrastante e di difficile conciliazione.
6. Come risultato della sua concentrazione nel raggiungere una migliore strategia di
organizzazione, l’HRM ha perso il suo obiettivo principale di supporto ai lavoratori.

Il ruolo e le responsabilità dell’HRM nelle organizzazioni


Ci sono vari modelli che tentano di spiegare i ruoli, le responsabilità e le attività dell’HRM, di
seguito verranno presentati i due più importanti:
1. Il modello strategico/tattico di Storey: esso afferma che il ruolo dell’HR può essere
spiegato attraverso due criteri: se questo ruolo implica o meno un diretto intervento della
funzione HR nelle relazioni di lavoro e se la funzione e le sue attività sono o meno volte
principalmente a finalità di natura strategica o operativa.
I ruoli del professionista HR sono quindi definiti secondo due variabili dicotomiche:
• Livello di intervento: la possibilità dei manager di intervenire o meno nella gestione
HR.
• Focalizzazione strategica/tattica (operativa): porre l’attenzione sulla tattica o sulla
strategia.
Vengono quindi definiti i 4 ruoli fondamentali del professionista HR:
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• Advisor (non interventista e con focus strategico): un ruolo di facilitazione nella


gestione delle risorse umane per il line manager, agisce come consulente interno e
fornisce consigli ai line manager.
• Handmaiden (non interventista e con focus tattico): in questo caso il manager HR
provvede a fornire servizi specifici su ordine del line manager.
• Regulator (interventista e con focus tattico): provvede alla formulazione di regole per
i dipendenti e di politiche di relazioni industriali e ne promuove 1’osservanza.
• Changemarker (interventista e con focus strategico): questo è il ruolo più complesso.
Il manager HR è concentrato sia su aspetti riguardanti la performance aziendale sia
su interventi indirizzati ad aumentare motivazione e impegno dei dipendenti.
2. HR leader model di Ulrich e Brockbank: propongono 5 potenziali ruoli ah’interno delle
imprese. Come Storey, provano a sviluppare un modello che comprenda e integri la
complessa funzione strategica e operativa e le responsabilità dell’HR all’interno delle
imprese.
• Functional expert: ruolo più tattico/operativo del professionista HR che fornisce
conoscenze e competenze nelle varie aree della politica HR.
• Advocate: ponte tra manager e impiegati, deve essere in grado di ascoltarli e di
implementare un flusso di informazioni dal basso verso l’alto.
• Human capitai developer: ruolo che mira a sviluppare e impiegare i lavoratori in
quello che necessita il business, cerca anche di bilanciare lo sviluppo dei bisogni
degli individui e quello dell’organizzazione.
• Strategie partner: ruolo strategico che accompagna il management ad ogni livello
del business e fornisce input diretti a coloro che prendono le decisioni.
• HR leader: è essenziale per il professionista HR apportare una leadership effettiva
nella funzione HR, altrimenti nessuno degli atri ruoli potrà esprimersi al meglio.
E importante sottolineare che entrambi i modelli possono coesistere all’ interno della stessa
funzione HR, ma bisogna porre attenzione al conflitto tra i ruoli che può generarsi.
D'altro canto entrambi i modelli tentano di sottolineare che all’interno della funzione HR
dovrebbero coesistere sia ruoli strategici che operativi.

Organizzazione della funzione HR


In questa fase il dilemma riguarda come poter superare il trade-off tra doveri
amministrativo/operativi e ruoli strategici che il professionista HR si trova a dover fronteggiare. In
altre parole, come poter liberare il professionista HR dalle sue funzioni operative e amministrative
giornaliere facendo in modo che possa ritagliarsi più spazio e più tempo per impegnarsi nei suoi
ruoli strategici. Ulrich ha elaborato un modello sull’organizzazione della funzione HR che
suggerisce di costruire la funzione HR basandosi su:
1. HR Business Partner: esperti professionisti HR che vengono inseriti ah’intemo delle varie
funzioni/dipartimenti dell’organizzazione in modo che possano affiancare i manager nel
pensare, implementare e dirigere la strategia. Essi saranno più vicini alle funzioni di core
business e possono comprendere meglio ciò di cui l’impresa necessita, ma possono portare a
delle problematiche, come ad esempio apportare scarsi miglioramenti.
2. HR centres of excellence: professionisti HR molto abili, orientati all’innovazione nelle
principali aree funzionali della formazione HR. Hanno lo scopo di aggiungere valore al
business attraverso soluzioni innovative ah’intemo delle aree funzionali.
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3. HR shared Services: una delle più importanti tendenze nelle aziende è stata quella di
introdurre un servizio di condivisione HR. Spesso si identificano con dei cali center che si
trovano geograficamente separati dal quartier generale e dalle filiali. Il loro scopo è quello di
centralizzare e ottimizzare i ruoli più amministrativi della funzione HR. La centralizzazione
di queste attività più transazionali può portare a numerosi benefìci: migliorare la qualità e la
costanza del servizio ai lavoratori, condividere più facilmente il corretto modo di operare (la
best practise) attraverso le funzioni HR, la riduzione dei costi dovuti alla duplicazione dei
lavori nell’organizzazione e lasciano più tempo ai manager HR per concentrarsi sulle attività
più strategiche. Vengono però da molti criticati perché, per implementare questi centri di
condivisione, si ha bisogno di un set di competenze e abilità completamente nuove, che
potrebbero non essere possedute dai professionisti HR e che renderebbero f investimento
particolarmente costoso.
4. eHR e HR self Service: il successivo gradino in questo sviluppo e decentramento della
funzione HR è quello di permettere ai lavoratori di accedere a rilevanti servizi HR
direttamente attraverso sofisticate tecnologie eHR. I principali vantaggi risiedono
nell’ottimizzazione e nella riduzione dei costi e nel lasciare più tempo ai professionisti HR
per concentrarsi su attività che aggiungono e creano valore. Gli svantaggi sono legati
soprattutto a resistenze al cambiamento da parte dei dipendenti (che ad esempio possono
preferire relazionarsi con persone piuttosto che con dispositivi tecnologici).
5. Outsourcing thè HR function: fa riferimento alla possibilità di esternalizzare alcune
attività (tipicamente le più amministrative, operative, transazionali) per concentrarsi
maggiormente nelle attività più strategiche. Bisogna prestare attenzione però al trade-off che
si crea tra lunghezza/estensione dell’estemalizzazione e la capacità di ridurre i costi (i costi
aumentano al l’aumentare della lunghezza/estensione).

Nell’organizzazione della funzione HR bisogna tener presente:


• Possibili opportunità: dividere i ruoli strategici e operativi dell’HR, aumentando sempre più
i contatti tra i responsabili di reparto (line manager) nelle attività HR. I line manager sono
quindi più vicini agli impiegati e, ancora più importante, sono più vicini ai clienti e sono
quindi più informati dei loro bisogni.
• Possibili carenze: scarsa qualifica dei responsabili di reparto che si riflette in una scarsa
attenzione dedicata alle attività HR, senso di sovraccarico dai doveri, bisogno di continue
guide, non volontà da parte dei manager HR di condividere le loro conoscenze con altri
manager.

Per dirigere correttamente le relazioni che si vengono a creare all’interno dell’organizzazione è


necessario seguire le seguenti linee guida:
• Assicurarsi un rapido reclutamento, valutazione e ricompensa dei line manager,
assicurandosi che questo ruolo sia perfettamente riflesso in queste attività;
• Dare ai line manager il tempo e lo spazio per familiarizzare con i problemi tecnici che
sorgono con l’HR;
• Fornire ai manager i requisiti, le conoscenze e le competenze di cui hanno bisogno per lo
svolgimento del loro ruolo;
• Assicurarsi che l’HR fornisca un supporto consistente e di valore.
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Le sfide dell’HR
L’ambiente in cui è calata un’azienda e con il quale essa è costretta a relazionarsi costantemente la
sottopone a continue sfide e opportunità, che riguardano il modo più efficace ed efficiente di
organizzare il lavoro, in modo da raggiungere continui successi e garantire la sopravvivenza
dell’azienda. L’ambiente è in continuo mutamento e le sfide che l’azienda deve affrontare sono
anno dopo anno diverse, ma quali sono le questioni macro-economiche fondamentali che un azienda
deve fronteggiare quando deve confrontarsi con un ambiente in continua evoluzione?
Le variabili fondamentali da considerare sono:
1. L’internazionalizzazione del business: la forza che tocca maggiormente le imprese è la
continua globalizzazione e internazionalizzazione del lavoro. La crescita di nuove economie,
come Brasile, Cina, India, Russia, e anche altre economie emergenti in particolare nell’est
Europa, presentano nuove opportunità e sfide per le organizzazioni che operano sia
all’interno che all’esterno di questi paesi. Esse forniscono ovviamente opportunità, come
nuovi mercati, clienti, possibilità di alleanze transazionali, o di investimento diretto,
forniscono anche alle imprese nuove fonti di conoscenza e nuove competenze da poter
utilizzare. Operare con queste economie emergenti aumenta però il numero di sfide HR da
fronteggiare. Ad esempio diventano necessari dei professionisti internazionali HR per
sviluppare politiche che siano sensibili all’economia, cultura e alle istituzioni locali.
2. Importanti trend demografici: questa crescente internazionalizzazione è causata non solo
dalla migrazione dai paesi meno sviluppati a quelli più sviluppati, ma è un concetto più
complesso che riguarda anche lo spostamento di individui dai paesi sviluppati verso le
economie emergenti. A ciò si aggiunge un sempre più basso tasso di natalità e un
incremento della longevità, il che comporta una forza lavoro sempre più anziana.
3. Sviluppi tecnologici: il maggior fattore di cambiamento nel modo di lavorare è sicuramente
la tecnologia, che si sviluppa in modo sempre più veloce. Si sta diffondendo sempre di più il
lavoro virtuale, nuove forme di comunicazione stanno permettendo a sempre più persone di
lavorare a distanza e non solo per i compiti più semplici. Questo rende più facile anche
condividere conoscenze tra aziende, creando delle vere e proprie alleanze tra esse. Queste
tecnologie avanzate inoltre stanno influenzando anche il modo di organizzarsi dell’HR
stesso con l’emergere di nuovi sofisticati sistemi informativi HR.
4. Nascita di performance sostenibili: stanno assumendo sempre più importanza i concetti di
responsabilità sociale di impresa (CSR), business etico e sostenibilità ambientale. Ciò
comporta che le imprese ora non si sfidano più solamente per ottenere migliori risultati
economici e vantaggi competitivi, ma anche per riuscire a mettere in pratica questi rigidi
principi etici che rispondono a più ampi bisogni sociali, e che abbiano sul pianeta un impatto
minore con le loro attività. Per fare ciò è necessario che le imprese sviluppino nuove
competenze, che si impegnino a metterle in pratica e che creino al loro interno un sistema
condiviso di valori culturali.
5. Cambiamento del management: come conseguenza di quanto riportato sopra cambia
completamente anche il modo di gestire l’impresa da parìe dei manager. Tutti i fenomeni
sopra riportati hanno incrementato la volatilità e la velocità di cambiamento dei mercati
dove le imprese operano e ciò fa sì che i manager devono essere in grado di cambiare
repentinamente ed efficientemente, ottenendo anche la volontà e un impegno persistente
degli impiegati nel cambiamento.
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Capitolo 2
HRM e la performance dell’impresa

Introduzione
Durante gli ultimi venti anni, la ricerca sul legame causale tra la gestione delle risorse umane
(HRM) e la performance dell’impresa in generale ha dominato il dibattito tra professionisti ed
accademici. Questo capitolo ha il fine di esaminare le modalità attraverso le quali l’HRM influenza
il risultato economico dell’impresa. Al fine di comprendere tale relazione è bene iniziare
introducendo i due concetti fondamentali. Il primo ha per oggetto il management strategico o
strategie management, che fa riferimento alle decisioni ed alle azioni manageriali che potrebbero
accrescere la performance all’intemo dell’organizzazione. Il secondo concetto riguarda la gestione
delle risorse umane strategica o strategie HRM (SHRM) la quale fa riferimento ai processi che
collegano le politiche e le pratiche HRM con gli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Strategie Management
In un contesto manageriale il termine strategia può essere definito come la formulazione degli
obiettivi e delle finalità organizzative. Sulla base di ciò, il management strategico (strategie
management, SM) viene definito come l’ambito che ha a che fare con le azioni e le decisioni
manageriali, al fine di incrementare il risultato economico dell’organizzazione in un’ottica di lungo
periodo. Il management strategico si basa essenzialmente su cinque componenti tra loro
interdipendenti che, a loro volta, determinano il processo di management strategico all’interno
dell’organizzazione, anche chiamato modello di gestione strategica (strategie management model).
Le componenti sono le seguenti:
1. Identificazione organizzativa (Organisational identification): riguarda l’identificazione
dello scopo e della missione aziendale, gli obiettivi e le finalità nonché i valori e la cultura
organizzativa;
2. Analisi ambientale (Environmental analysis): a seconda dell’identità organizzativa i
manager effettuano una valutazione dell’ambiente interno ed esterno sia attraverso l’analisi
SWAT, sia attraverso l’analisi PEST;
3. Formulazione strategica (Strategy formulation): il terzo stadio è volto ad identificare le
basbdel vantaggio competitivo dell’impresa. La formulazione della strategia però non
avviene in modo statico, ma dinamico, è soggetta cioè ai cambiamenti delle condizioni del
contesto ambientale;
4. Implementazione della strategia (Strategy implementation): il quarto stadio riguarda
l’implementazione della strategia aziendale precedentemente formulata e richiede l’effettivo
sfruttamento delle risorse e la migliore utilizzazione dei sistemi di gestione, nonché
l’effettiva attivazione delle pratiche delle risorse umane. Nonostante ciò la strategia
desiderata potrebbe differire dalla strategia effettivamente perseguita;
5. Valutazione della strategia {Strategy evalutation): l’ultimo stadio riguarda la valutazione
della strategia, confrontando gli obiettivi desiderati con quelli effettivamente raggiunti.
La formulazione della strategia può avvenire su tre distinti livelli: corporate, business e function. La
strategia a livello corporate fa riferimento complessivamente alla strategia dell’organizzazione.

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La strategia a livello business riguarda la strategia di una singola unità di business alLinterno
dell’organizzazione che è in linea con le azioni e le decisioni manageriali. La strategia a livello
funzionale riguarda la strategia di ogni singola funzione aziendale all’interno di una business unit.
Dato che l’HRM è un’area funzionale all’interno di una business unit, si potrebbe suppore che la
maggior parte delle decisioni strategiche riguardo le risorse umane vengano prese in quest’ultimo
livello. In base a quanto detto è possibile individuare quattro aree di politiche LIRM sovente
collocate all’interno del livello funzionale:
1. Employee resourcing
2. Employee development
3. Employee rewards
4. Employee relations

Strategie Human Resource Management


Sulla base del management strategico è possibile formulare una definizione della gestione
strategica delle risorse umane (strategie human resource management, SHRM). Secondo alcuni
autori l’SHRM riguarda quelle attività di HRM volte a supportare la strategia competitiva
dell’impresa. Secondo altri l’SHRM si riferisce all’orientamento generale che l’organizzazione
desidera perseguire nel realizzare i propri obiettivi attraverso le persone. Sebbene l’SHRM e la
strategia HRM vengono spesso utilizzate come sinonimi, esse sono due concetti teorici diversi.
Mentre la strategia HRM è un piano d’azione per il conseguimento di particolari obiettivi
organizzativi, l’SHRM rappresenta un paradigma teorico, una filosofìa fondamentale, finalizzata
alla trasformazione della filosofìa delle risorse umane da un concetto teorico ad un concetto pratico.
Essendo l’SHRM un paradigma teorico è possibile considerare le principali teorie che lo
costituiscono.
Negli anni recenti due sono state le teorie che hanno dominato il campo della gestione strategica
delle risorse umane: la resource-based view e l’integration approach.
La resource-based view (RBV) afferma che l’HRM influenza il risultato economico in relazione al
capitale umano posseduto dall’organizzazione. Suddetto capitale umano si riferisce all’insieme
delle persone che lavorano all’interno dell’organizzazione, le quali rappresentano, in primo luogo,
la base del successo organizzativo, sebbene esistano altre risorse organizzative di natura
tecnologica, informativa e finanziaria che possono essere generalmente accessibili e disponibili. La
dottrina ritiepe infatti che per ottenere un vantaggio competitivo ogni organizzazione deve acquisire
e formare lavoratori che posseggano capacità e competenze migliori rispetto a quelli dei
concorrenti. Tali risorse umane risultano quindi essere più rare e di maggior valore, meno imitabili,
sostituibili e trasferibili rispetto alle risorse tecnologiche e finanziarie. All’interno di questa teoria è
possibile individuare tre approcci:
1. High Performance Management: secondo questo approccio i processi HRM sono volti ad
incrementare la performance organizzativa;
2. High Commitment management: i processi HRM hanno il fine di incrementare il
coinvolgimento reciproco;
3. High Involvement Management: i processi HRM sono volti ad incrementare l’effettiva
collaborazione con i dipendenti.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

L’integration approach mira all’allineamento della gestione delle risorse umane con le altre
strategie all’interno dell’organizzazione ed i relativi risultati in termini di performance. All’interno
di questo approccio si possono individuare tre principali forme di integrazione: integrazione
orizzontale, integrazione verticale e integrazione combinata o congiunta (<Combined Integration).
L’integrazione orizzontale (Horizontal Integration) si focalizza sull’interconnessione tra pratiche
HR reciprocamente potenziate al fine di migliorare la flessibilità alle circostanze in un’ottica di
soluzione generalizzabile. Esistono un insieme di best practies che sono idonee Luna con l’altra e
che si rafforzano mutualmente. La parola d’ordine dell’integrazione orizzontale è la sinergia o
internai fìt. La sinergia viene ottenuta se le performance combinate dell’insieme delle politiche e
pratiche HR sono maggiori della somma delle singole performance. All’interno dell’integrazione
orizzontale è stato elaborato il modello universalistico, secondo cui le best practices HR funzionano
in ogni contesto. Tale modello si basa sulle seguenti assunzioni:
• L’esistenza di una relazione lineare tra le pratiche HR e la performance del business;
• Le best practices HR sono universalmente applicabili;
• L’internai fìt è il concetto fondamentale.

Sebbene tale approccio universalistico possa trovare applicazione in seno alla HRM, esso è stato
oggetto di critica. Ora tra le best practies HR è possibile considerare la sicurezza dell’occupazione,
il reclutamento selettivo, gli alti salari, i pagamenti incentivanti, la condivisione delle informazioni,
la partecipazione, l’adesione e la responsabilizzazione, l’allenamento e lo sviluppo di competenze,
Legualitarismo simbolico, le promozioni e le compensazioni salariali etc. Tuttavia potrebbe
accadere che alcune combinazioni di pratiche risultino in un identico risultato organizzativo. Si
parla, in questo caso, del principio dell’equifìnalità che rappresenta una dura sfida per l’approccio
basato sull’integrazione orizzontale.
Nel caso dell’integrazione verticale ( Vertical Integration) l’organizzazione cerca di sviluppare una
serie di pratiche HR che sono in linea con le strategie di business al di fuori dell’area della gestione
delle risorse umane. La logica di fondo è che la performance verrà migliorata quando sarà ottenuto
il giusto accoppiamento tra la strategia di business e le pratiche HR. Ad esempio, nel momento in
cui viene perseguita una strategia di innovazione, l’organizzazione enfatizza pratiche HR che
incoraggiano la cooperazione e l’attitudine all’assunzione del rischio. In questo caso le parole
d’ordine, impiegate come sinonimi, sono vertical fìt, strategie fìt, extemal fìt o best fìt. All’interno
dell’integrazione verticale è stato elaborato il modello contingente, che si basa sulle seguenti
assunzioni:
• L’esistenza di una relazione non lineare tra le pratiche HR e la performance del business;
• L’impatto delle pratiche HR sulla performance del business differisce dai differenti livelli
della variabile critica di contingenza;
• L’extemal fìt è il concetto fondamentale.

Infine si parla di integrazione combinata (Combined Integration) quando l’organizzazione formula


la sua strategia combinando internai and extemal fìt. In questo caso la logica di fondo prevede che
differenti combinazioni di pratiche HR conducano ad una maggiore performance di business a
seconda del contesto organizzativo. In altri termini, le sinergie tra le pratiche HR dipendono anche
dalla strategia di business in termini generali. In tale ambito è stato elaborato il modello
confìgurazionale nel quale esiste una relazione non lineare tra le configurazioni delle pratiche HR e
la performance del business, e l’internai e l’external fìt sono i concetti fondamentali.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

I modelli HRM e la performance dell’impresa


Come precedentemente mostrato sono stati elaborati tre differenti tipologie di integrazione
all’interno dell’integration approach riguardo allo SHRM. Questi approcci suggeriscono differenti
strade attraverso le quali le pratiche HR contribuiscono alla definizione della performance:
1. Universalistic o Best Practice Models: secondo tali modelli le best practices HRM hanno
un impatto generalizzabile sul risultato economico dell’impresa per mezzo del c.d.
horizontal fit, indipendentemente dalla strategia dell’impresa;
2. Contingency o Strategie Fit Models: secondo tali modelli la gestione delle risorse umane
deriva dalla strategia dell’impresa, poiché è la stessa strategia dell’impresa ad influenzare il
migliore vertical fit;
3. Configuration o Bundles Models: in tali modelli un insieme (bundle) di pratiche HRM può
derivare dal paradigma teorico astratto al fine di massimizzare l’horizontal fit, mentre la
configurazione di specifiche strategie dell’impresa rafforza il massimo vertical fit.

Dopo aver considerato tali modelli non è possibile stabilire a priori un modello preferibile rispetto
agli altri; è opportuno invece applicare un determinato modello a seconda del contesto specifico. A
tale proposito, nella pratica della gestione delle risorse umane, è necessario distinguere tra politiche
HR programmate, le quali sono sviluppate da coloro che intraprendono le decisioni
nell’organizzazione (decision makers), le pratiche HR effettive, che vengono implementate dai line
managers nel rispetto delle politiche programmate ed infine le pratiche HR percepite, che indicano
come i dipendenti vivono le pratiche HR effettive. E bene effettuare alcune considerazioni. In primo
luogo potrebbe esservi distanza tra i decision makers ed i line managers. In secondo luogo
potrebbero verificarsi fallimenti sull’implementazione o la comunicazione delle pratiche effettive
elaborate dai line managers nei confronti dei dipendenti. Infine tanto i decision makers quanto i line
managers sono in grado di esercitare una forte influenza sul successo di tali pratiche in termini di
soddisfazione dei dipendenti.
II modello causale generale della relazione tra HRM e performance
Un aspetto negativo dei modelli sopra presentati riguarda il fatto che essi si focalizzano sugli
estremi finali della relazione tra HRM e performance. Tuttavia è bene chiedersi che cosa accada
all’interno di tale relazione, ed in particolare come le pratiche HR possano influenzare la
performance del business. Il meccanismo, che rimane incognito ed inesplorato, è spesso riferito alla
c.d. black box. Al fine di comprendere la black box, le ricerche devono essere inizialmente
concentrate sulle abilità, le attitudini (coinvolgimento, soddisfazione, motivazione) ed il
comportamento (presenza ed educazione organizzativa) dei dipendenti. Ciò si basa sull’assunzione
che l’incremento della performance viene ottenuta attraverso le persone in termini di migliori
abilità, attitudini e comportamento. Quanto detto riflette una opinione diffusa secondo la quale le
pratiche HR non conducono direttamente alla performance del business. Le pratiche influenzano il
capitale umano in termini di abilità, attitudini e comportamenti dei dipendenti e tali risultati (HRM
outeomes), a loro volta, conducono alla performance. Si parla in questo caso di modello generale
causale tra HRM e performance. All’interno di questo modello si possono distinguere due tipi di
legame. In primo luogo vi è un legame diretto o effetto HRM non mediato, poiché le pratiche HR
influenzano direttamente la performance del business. In secondo luogo vi è un legame indiretto
attraverso i risultati HRM, anche chiamato effetto HRM mediato, poiché le pratiche HR influenzano
gli HRM outeomes i quali, a loro volta, influenzano la performance del business.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Tuttavia non è necessario che siano contemporaneamente presenti sia il legame diretto sia il legame
indiretto. Se entrambi i legami sono presenti si parla di mediazione parziale mentre se è presente
solo il legame indiretto si parla di mediazione totale.
Il modello AMO della relazione tra HRM e performance
IT interpretazione maggiormente influente della black box è data dal modello AMO. Secondo
questo modello la performance organizzativa ed il vantaggio competitivo sostenibile sono ottenibili
attraverso i dipendenti che hanno l’abilità (<ability), le competenze e la conoscenza per svolgere il
lavoro, la motivazione (motivalion) e, infine, l’opportunità (<opportunity) di organizzare le proprie
abilità nello svolgimento del loro lavoro. In altri termini il modello sostiene che la performance
dipende positivamente dall’abilità, dalla motivazione e dall’opportunità. La filosofia di questo
modello prevede che non esiste una lista specifica di pratiche HR che possa influenzare la
performance. L’intero processo si basa su politiche HR volte a costruire e trattenere capitale umano
e generare performance in termini di abilità, motivazione ed opportunità, sempre in relazione al
contesto organizzativo, come il paese di appartenenza, il settore industriale e la cultura aziendale.
Nello specifico, le politiche HR legate alle abilità riguardano il reclutamento e la selezione, la
formazione e la crescita nonché le opportunità di carriera. Per quanto concerne le pratiche legate
alla motivazione si possono considerare i benefìci e la retribuzione, mentre le politiche relative
all’opportunità riguardano la motivazione e la partecipazione, il team working, l’equilibrio tra la
vita personale e professionale, l’autonomia e la competitività.
In risposta a tali politiche i dipendenti svilupperanno coinvolgimento organizzativo, motivazione e
soddisfazione riguardo al proprio lavoro. Si parla in questo caso di risultati attitudinali, o attitudinal
outcomes. Tali attitudini, a loro volta, condurranno i dipendenti a mostrare un insieme positivo di
risultati comportamentali, o behavioural outcomes, quali il comportamento discrezionale ed il
comportamento civico organizzativo. I risultati comportamentali conducono ai risultati di
performance, o performance outcomes.
In aggiunta è bene considerare che la relazione tra le politiche HR ed i risultati attitudinali subisce
l’influenza dei comportamenti e quindi delle azioni del line manager. Infatti, la scorretta
applicazione di suddette politiche da parte del management potrebbe avere un impatto negativo in
termini di risultati, sia comportamentali che di performance. Si parla in questo caso di effetto
moderazione, per indicare l’influenza esterna a cui può essere soggetto il processo di
determinazione della performance. In ogni caso l’effetto moderazione è diverso dalla mediazione
poiché, mentre nel primo caso il processo può essere influenzato da soggetti esterni terzi, nel
secondo caso tali soggetti sono parte integrante del processo. Un secondo aspetto da notare riguarda
la classificazione dei risultati di performance, i quali possono avere natura operativa, in termini di
efficacia ed efficienza, oppure possono avere natura finanziaria, data la considerazione di alcuni
indici come il ROI, il ROE, ed il ROCE. Infine si può osservare anche Tesistenza di un rapporto di
causalità inversa tra la performance ed i risultati attitudinali. Ciò sta ad indicare che il successo
dell’organizzazione apporta attitudini positivi ai dipendenti poiché questi ultimi si sentono
orgogliosi di lavorare e fare parte dell’impresa.
Il modello del contratto psicologico o mentale sulla relazione tra HRM e performance
Un approccio alternativo in merito all’investigazione della black box consiste nel concentrarsi
direttamente sulla relazione tra datore di lavoro e dipendente. Questa relazione viene definita come
contratto psicologico, che può essere definito come'“un sistema di fiducia e convinzione
dell’individuo, plasmato dall’organizzazione, riguardo i termini di un accordo di scambio tra sé
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

stesso e Forganizzazione”. I contratti psicologici hanno natura informale e non scritta


dall’interazione dinamica tra gli individui e l’organizzazione. Tali contratti si distinguono pertanto
dai contratti di lavoro, che hanno natura codificata e forma scritta.
Esistono due tipologie di contratti psicologici: i contratti transazionali, che sono solitamente legati
al breve periodo ed hanno natura essenzialmente monetaria, data la presenza di un pagamento
basato sulla performance e i contratti relazionali, che invece sono incentrati su una relazione di
lungo periodo e sono caratterizzati da forme di ricompense sia monetarie che non monetarie, tra cui
la sicurezza sul posto di lavoro, lealtà, coinvolgimento, fiducia, crescita ed opportunità.
I contratti psicologici si fondano su due principi: lo scambio sociale e la reciprocità. Tali principi
mediano tra le politiche HR e la performance organizzativa. In altre parole, se gli individui
percepiscono che sono trattati equamente e giustamente o ricevono risorse e ricompense di valore,
ripagheranno quanto ottenuto attraverso il duro lavoro ed il coinvolgimento nei confronti delle
finalità dell’impresa. Da ciò deriva che la funzione primaria della gestione delle risorse umane è
quella di alimentare un contratto psicologico positivo che condurrà ad una maggiore motivazione
nel lavoro, coinvolgimento e soddisfazione. In altri termini condurrà a migliori risultati attitudinali
identificati come l’elemento chiave del modello AMO riguardo la relazione tra HRM e
performance. In questo modello i decision makers e i line managers HR dovrebbero quindi
perseguire risultati attitudinali focalizzandosi sull’adempimento della promessa del datore di lavoro
come percepito dai lavoratori. Le politiche HR influenzano la performance organizzativa come un
risultato dell’adempimento del contratto psicologico. In altri termini, le politiche HR producono
contratti psicologici positivi generando risultati attitudinali positivi che, a loro volta,
incrementeranno la performance organizzativa.

Problemi di metodo nell’indagare sulla relazione tra HRM e firm performance


Precedentemente sono stati sono stai considerati tre modelli generali che descrivono la relazione tra
HRM e performance dell’impresa. Tuttavia, in merito a tale relazione, rimangono inesplorate alcune
questioni rilevanti. A tale proposito possono essere sollevati problemi in merito a cinque aree di
analisi:
1. Il paradigma metodologico perseguito (methodology problems);
2. Le misure di performance impiegate (performance misure problems);
3. La configurazione del sistema HRM (HRM configuration problems);
4. La teoria che mostra il legame causale tra le pratiche HR a la performance (theory
problems);
5. Il livello di analisi impiegato (level of analysis problems).
In prima istanza è possibile indagare l’area del paradigma metodologico perseguito. In tale ambito
vengono sollevati tre problemi metodologici. In primo luogo la maggior parte degli studi volti ad
esplorare la relazione tra HR e performance si basa su ricerche o indagini condotte nei confronti di
un solo soggetto,, solitamente il senior HR manager. A questo singolo individuo viene chiesto di
descrivere sia le pratiche HR che la performance organizzativa dando luogo ad un errore comune di
metodo. Al fine di superare questo problema possono essere interpellati diversi soggetti o analizzate
diverse fonti. In secondo problema metodologico è che gli studi d’indagine tendono a collezionare
dati trasversali e secondo una logica temporale non continuativa. Ciò permette sì associazioni
comprensibili, ma non una direzione di causalità tra HRM e performance. In terzo luogo la maggior
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

parte degli studi non considera il c.d. lag effect, che si riferisce al tempo necessario alla politica HR
implementata di impattare sulla performance.
In secondo luogo devono essere indagate le misure di performance che vengono impiegate. Il
problema principale riguarda la scelta tra misure di performance oggettive o soggettive. Il risultato
dell’impresa può essere sia oggettivo, e quindi esplicitamente misurato, sia soggettivo, ovvero
misurabile attraverso impressioni o percezioni. Gli strumenti di misura oggettivi sono preferibili,
tuttavia si riferiscono spesso al concetto della profittabilità, il quale dipende anche da molteplici
altri fattori. Ciò spinge diversi ricercatori della materia ad esplorare strumenti di misura più vicine
alle pratiche HR, ad esempio il turnover sul posto di lavoro. Ai fini di una valutazione efficiente gli
strumenti di misura oggettiva devono essere spesso integrati da strumenti di natura soggettiva. In
ogni caso le misure tanto oggettive quanto soggettive posso variare anche particolarmente
alfinterno dei diversi settori economici, delle filosofie economiche e delle aree geografiche, proprio
per tale ragione deriva la necessità di disporre di variabili di controllo.
In terza istanza deve essere considerata l’area della configurazione del sistema HRM. Il problema
riguarda la puntuale individuazione e definizione delle pratiche HR oggetto d’analisi. Esistono
infatti sconfinate combinazioni di pratiche HR che risultano in un’identica performance
organizzativa.
È bene poi considerare la teoria che mostra il legame causale tra le pratiche HR e la performance
ottenuta. Nei modelli precedentemente considerati si era fatto riferimento alla black box. Ulteriori
modelli considerano il sistema HRM composto da tre parti: il contenuto HRM, il processo HRM e
la forza HRM. Il contenuto HRM si riferisce alle singole politiche e pratiche HR che costruiscono il
sistema HRM. Il processo HRM si riferisce alla metodologia attraverso la quale le politiche e le
pratiche HR sono comunicate ai lavoratori. La forza HRM si riferisce invece a come esse vengano
percepite e vissute. In ogni modo tali modelli argomentano che II processo media la relazione tra il
contenuto e la forza.
Infine viene considerato il livello di analisi impiegato. Una sfida particolarmente complessa nella
ricerca HRM si riferisce al livello di analisi (plant, business unit e corporation). L’analisi a livello
del singolo stabilimento (plant) risulta essere migliore in termini di accuratezza, l’analisi a livello di
unità di business (business unit) risulta essere ottimale in merito ai legami con le singole strategie,
infine l’analisi a livello societario (corporation) è la migliore in relazione ai legami di natura
finanziaria.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 3
Cambiamento organizzativo e HRM

Introduzione
Nell’ambiente in cui viviamo nulla è permanente se non il cambiamento. Sia a livello individuale
che come società siamo strettamente connessi ad un continuo cambiamento, che coinvolge
ovviamente anche le imprese.
Nonostante il cambiamento sia una parte fondamentale della vita ci sono persone contrarie ad
intraprenderlo; esso infatti implica di lasciare dietro tutto ciò che è certo, prendendosi dei rischi, e
cercare soluzioni differenti ai problemi. Le soluzioni finali possono essere migliori ma comportano
nuovi investimenti e conoscenze per metterle in atto e per far sì che si possa trarne vantaggio.
Ovviamente più i mercati sono propensi a volatilità e cambiamento, più l’abilità di saper cambiare
in modo rapido ed efficiente diventa fondamentale, soprattutto per l’impresa e la gestione della
funzione HR. Infatti, come le strategie business hanno bisogno di adattarsi ai cambiamenti
ambientali, anche le persone hanno bisogno di adattarsi a tale cambiamento. Per mettere in pratica
un cambiamento di successo c’è bisogno della passione e dell’impegno di tutte le persone
dell’impresa. La funzione HR deve assicurarsi che tutte le persone siano preparate al cambiamento,
che capiscano perché c’è bisogno di riorganizzarsi e che acquistino le nuove abilità e conoscenze
necessarie.

Soddisfazione vs processo di cambiamento


Il capitolo intende fornire ad una studente di HRM gli strumenti e le abilità per essere capaci ad
iniziare e condurre in porto le iniziative di cambiamento in un’impresa.
Proprio perché molti strumenti appaiono semplici da utilizzare, non possiamo sottolineare
abbastanza la complessità del cambiamento. Gli esecutivi (delle aziende) iscritti a questi programmi
su come guidare il cambiamento apprezzano molto il kit di strumenti che vengono presentati in
questo capitolo e che essi ricevono durante il loro corso di “addestramento”. Tuttavia a volte
rimangono scoraggiati e demoralizzati. Dalla nostra esperienza, possiamo descrivere questo
problema come derivante dalla differenza tra il processo di cambiamento e la soddisfazione del
cambiamento. Infatti, dato che i professionisti HR dovranno spesso comportarsi come agenti di
cambiamento nelle organizzazioni, è cruciale per loro comprendere tale differenza dato che avranno
bisogno di avvertire i line manager delle implicazioni e delle distinzioni tra processo e
soddisfazione del cambiamento. Nonostante gli strumenti e i modelli siano elementi essenziali per
un processo di cambiamento di successo, sono correlati a quello che viene chiamato processo di
cambiamento. Perciò possiamo applicare questi modelli e di conseguenza implementare il
cambiamento. Se seguiamo il processo e lo facciamo correttamente, questo dovrebbe funzionare;
sono state raccolte prove che mostrano l’utilità degli strumenti descritti nel capitolo. Inoltre, per
implementare un cambiamento di successo, abbiamo anche bisogno di comprendere profondamente
il cambiamento del contesto. Sfortunatamente nessun libro può spiegarci il cambiamento del
contesto con il quale, abbiamo a che fare e ogni persona e ogni professionista HR ha bisogno di
esaminare il contesto di cambiamento e la soddisfazione (cosa abbiamo bisogno di cambiare? Dove
vogliamo arrivare? E perché? Quale è la nostra visióne?). Trovare una risposta a queste domande è
la chiave per un cambiamento di successo. Senza la pianificazione di un attraente visione per il
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

futuro e una solida comprensione del contesto specifico anche il processo di cambiamento meglio
gestito può portare a delusione, sconforto e frustrazione.

Contesto organizzativo e cambiamento


Il cambiamento è necessario nelle imprese perché esse si sviluppano nel tempo. Un’impresa appena
nata inevitabilmente cambia, dato che il suo business cresce e si afferma. Cambiano anche le
imprese già affermate, ad esempio a causa della globalizzazione e dello sviluppo tecnologico. Di
conseguenza, il cambiamento dell’organizzazione è importante per tutti all’intemo di essa, perché
senza cambiamento rischiano di perdere vantaggi competitivi. In questo senso il cambiamento
dell’impresa può essere definito come un processo attraverso il quale le organizzazioni trasformano
il loro stato presente verso uno stato futuro desiderato. Il cambiamento dell’impresa non avviene
spontaneamente, ma è il risultato di diverse forze che lo incoraggiano. Le imprese sono parte di un
ambiente complesso e dinamico dal quale loro richiedono risorse per produrne output materiali o
immateriali. Data la natura dinamica dei mercati, è quasi impossibile trovare un azienda che non si
relaziona continuamente o periodicamente con innovazioni o cambiamenti del business.
Dato che un’organizzazione interagisce costantemente con il suo ambiente per mantenere le sue
risorse critiche, il cambiamento dell’ambiente interno ed esterno potrebbe innescare il cambiamento
dell’organizzazione. Identificare correttamente il contesto organizzativo e le ragioni del
cambiamento rappresenta una componente critica del successo nel processo di cambiamento del
management.

Le ragioni esterne che spingono al cambiamento


Le ragioni esterne che spingono al cambiamento giacciono al di fuori dell’impresa e si trovano
all’interno del macro ambiente di riferimento. Queste forze esterne di cambiamento emergono da
fattori sociali, economici, politici, ambientali, tecnologici e legali che possono essere analizzati
usando il modello PESTEL:
• Come la politica spinge al cambiamento: cambiamenti nelle politiche, ideologie e sistemi di
governo.
• Come l’economia spinge al cambiamento: cambiamenti nell’andamento economico come
l’inflazione, i tassi di interesse, la tassazione e i tassi di cambio.
• Come fattori sociali spingono al cambiamento: cambiamenti dei valori socio-culturali della
società che riflettono il comportamento, i valori, la mentalità e le aspettative della gente.
• Come fattori tecnologici spingono al cambiamento: cambiamento nelle condizioni
tecnologiche che guidano verso uno sviluppo tecnologico di prodotti e processi.
• Come fattori ambientali spingono al cambiamento: ad esempio cambiamenti climatici o altre
condizioni dell’ecosistema.
• Come fattori legali spingono al cambiamento: cambiamenti nel sistema di regolamentazione
che pongono barriere legali nei contesti in cui un’azienda opera.

Le ragioni interne che spingono al cambiamento


Le ragioni interne derivano generalmente da alterazioni organizzative nella tecnologia, negli
incarichi primari, nella gente e nelle strutture organizzative.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

• Come la tecnologia spinge al cambiamento: si riferisce all’adattamento nella produzione di


beni o servizi e include l’istallazione o sostituzione dei macchinari, degli strumenti o la
riprogettazione del processo di produzione.
• Come la modifica degli incarichi primari spinge al cambiamento: la modifica del core
business di un’organizzazione, per esempio attraverso il cambiamento dei servizi attuali o
dei prodotti attraverso cui servire i mercati attuali.
• Come le persone spingono al cambiamento: lo sviluppo di individui o gruppi di persone che
costituiscono un’organizzazione connesso al cambiamento delle persone al suo interno.
• Come le strutture organizzative spingono al cambiamento: ad esempio cambiamenti delle
gerarchie, dei sistemi di ricompensa e di controllo e delle procedure di lavoro.
Come possiamo vedere molte di queste ragioni di cambiamento giacciono all’interno del campo
dell’HR.
Per riassumere le ragioni interne e esterne al cambiamento, Kurt Lewin sviluppò il modello “force
field analysis”. Essenzialmente questo modello afferma che ogni organizzazione è in uno stato di
equilibrio tra forze di cambiamento e forze contro il cambiamento.
Le forze di cambiamento caratterizzano tutti gli aspetti interni ed esterni che tendono a motivare il
cambiamento, mentre le forze contro il cambiamento riducono le forze di cambiamento e provano a
mantenere lo stato attuale. Queste forze sono chiamate resistenza al cambiamento e, dato che
entrambe le forze esistono in ogni situazione di cambiamento, esse generano una situazione di
equilibrio. Ma quale è lo scopo della force field analysis? Essa fornisce uno strumento che risponde
alla domanda se il cambiamento nell’organizzazione sia o meno necessario. L’organizzazione ha
bisogno di cambiamento quando i punti di forza di tutte le forze di cambiamento hanno prestazioni
migliori di tutti i punti di forza delle forze contrarie al cambiamento. Questa tecnica presuppone che
le organizzazioni siano in uno stato di equilibrio; il cambiamento avviene quando c’è equilibrio tra i
due tipi di forze e finisce quando le forze opposte tornano in equilibrio. Questa analisi fornisce uno
strumento di scansione ambientale che aiuta ad identificare e valutare tutte le forze interne ed
esterne di cambiamento e contrarie al cambiamento per capire quando questo è necessario.

Tipi di cambiamento e percorsi di cambiamento


I cambiamenti organizzativi possono essere classificati in due modi fondamentali: il primo ordine
e il secondo ordine.
1. Primo ordine (o cambiamenti continui): si riferisce a modifiche o variazioni organizzative
all’intemo di un sistema esistente senza il cambiamento del sistema stesso. In quanto tali, i
cambiamenti di primo ordine sono spesso considerati aggiustamenti incrementali e hanno
come conseguenza il cambiamento di prodotti, strutture e processi.
2. Secondo ordine (o cambiamenti discontinui): sono cambiamenti che rompono con le
passate assunzioni e trasformano le caratteristiche fondamentali e gli attributi
dell’organizzazione. Mentre i primi sono cambiamenti incrementali, questi sono
caratterizzati da profondi cambiamenti.
L’evoluzione organizzativa si basa su entrambi i tipi di cambiamento, su quelli di primo ordine per
migliorare lo stato attuale e su quelli di secondo ordine per adattarsi ad un nuovo ambiente di
riferimento. Riguardo ciò, alcuni teorici affermano che le organizzazioni evolvono attraverso
periodi di cambiamenti incrementali interrotti da discontinui periodi di ri-orientamento. Nonostante
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

ciò, entrambi i tipi di cambiamento hanno una comune logica ad essi sottostante: le imprese devono
effettuare cambiamenti andando avanti nel tempo e devono adattarsi ai cambiamenti esterni ed
interni per sopravvivere e rimanere competitivi nei rispettivi mercati. La domanda ora è: come
abituarsi ai cambiamenti? Strebel ha risposto a questa domanda proponendo 8 generici percorsi di
cambiamento basati su una diagnosi delle forze di cambiamento e di resistenza. La scelta di uno di
questi percorsi dipende dalle risposte ad una serie di domande finalizzate ad identificare i punti di
forza delle forze di cambiamento e di resistenza e se queste possono essere evitate o contenute.
Il primo punto da analizzare per cercare di capire i punti di forza di una forza di cambiamento è
comprendere il suo impatto presente e futuro sulle performance dell’impresa. Innanzitutto è utile
sviluppare una force field analysis, dato che le forze di cambiamento e resistenza, una volta
identificate, provvederanno a rispondere alla prima domanda di Strebel.
Ad esempio, forti forze di cambiamento e resistenza causano una diminuzione delle performance e
richiedono un adattamento organizzativo, chiamato cambiamento reattivo {recidive change).
In queste situazioni le organizzazioni si trovano di fronte a forti forze di cambiamento che mettono
così tanta pressione sull’azienda che il cambiamento diventa obbligatorio e richiede un percorso di
cambiamento reattivo. Al contrario, deboli forze di cambiamento e di resistenza caratterizzano
situazioni nelle quali le organizzazioni lavorano ancora bene e le forze di cambiamento non hanno
ancora influenzato le performance; si parla in tal caso di cambiamento proattivo (proactive
change). In confronto al cambiamento reattivo, quello proattivo è spesso più disciplinato e
efficiente dato che può essere analizzato, pianificato e implementato attraverso un sufficiente arco
di tempo e di risorse. Un percorso di cambiamento reattivo caratterizza situazioni sotto le quali le
organizzazioni devono reagire a forti forze di cambiamento e resistenza. Sotto queste condizioni,
Strebel afferma che, per identificare la natura delle forze di cambiamento e le risorse e il tempo
disponibili, un’organizzazione deve chiedersi se può risolvere o neutralizzare il bisogno di
cambiamento:
• Forze che possono essere neutralizzate: se le forze per il cambiamento sono forti ma
possono essere neutralizzate da un’attività organizzativa, un cambiamento meno radicale
sarà appropriato. L’impresa dovrebbe seguire un percorso di rinnovo nel quale il
cambiamento rappresenta un’opportunità di business che può essere sfruttato attraverso un
graduale cambiamento e adattamento. Al contrario se le forze di cambiamento rappresentano
una minaccia per il business attuale allora il cambiamento dovrebbe seguire un percorso di
resistenza e portare avanti piccoli adattamenti interni per ridurre la pressione esercitata dalle
forze di cambiamento.
• Forz;e che non possono essere neutralizzate: se le forze di cambiamento sono forti e non
possono essere neutralizzate attraverso l’attività organizzativa allora l’impresa ha bisogno di
implementare un cambiamento più radicale, associato alla ristrutturazione e al
rinnovamento. Se è disponibile un tempo sufficiente ad implementare necessari
cambiamenti, l’impresa dovrebbe seguire un percorso di rinnovamento più lento, con
costanti cambiamenti strategici, operativi e/o cultuali. Se il tempo è limitato
l’organizzazione deve portare avanti un percorso di ristrutturazione nel quale i cambiamenti
sono attuati con maggiore intensità e velocità. Questi cambiamenti spesso implicano un
shock alle strutture e sistemi esistenti forzando un immediato adattamento dei lavoratori.

Un percorso proattivo descrive una situazione nella quale le forze di cambiamento non hanno
influenzato molto l’organizzazione. Tale situazione di cambiamento di solito lascia più tempo
disponibile per attuare potenziali cambiamenti; d’altronde, dato che le forze di cambiamento sono
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

deboli, Torganizzazione ha più difficoltà nello specificare la necessità di cambiamento e nel


mobilitare un impegno interno verso il cambiamento. Per esempio, quando il senior management
HR deve portare avanti importanti iniziative di cambiamento, alcuni stakeholder possono non
comprendere la necessità di esso dato, che la performance organizzativa non è ancora così
influenzata. Allora la prima domanda a cui rispondere in una situazione di cambiamento proattivo è
se le forze di cambiamento possono essere facilmente identificabili:
• Forze di cambiamento facili da identificare: quando le forze di cambiamento sono
semplici da identificare l’impresa ha bisogno di trasformarle in spinte di cambiamento
interne per mobilitare l’impegno al cambiamento. In una situazione nella quale
l’organizzazione è chiusa al cambiamento e non capisce la necessità di adattamento,
l’azienda deve creare consapevolezza attraverso un percorso di ridefìnizione e
riallineamento dell’impresa. L’organizzazione deve sconfìggere le resistenze e creare un
energia positiva che supporti il cambiamento. Quando invece l’azienda è aperta al
cambiamento, i necessari cambiamenti possono essere immediatamente messe in atto con
un procedimento di implementazione top-down. *
• Forze di cambiamento difficili da identificare: creare supporto e impegno verso il
cambiamento è difficile quando le forze di cambiamento non sono facilmente identificabili.
In questa situazione l’organizzazione deve trovare una via per mettere in evidenza come la
situazione attuale crei disagio e simultaneamente comunicare quali cose dovranno essere
fatte in futuro. Se l’organizzazione è chiusa verso il cambiamento si deve inventare un
percorso focalizzato a creare un cambiamento nel modo di pensare dei lavoratori che simula
efficienza e ricerca effettiva dei processi, per migliorare l’attuale livello di performance
dell’organizzazione. Se è aperta al cambiamento questi processi di ricerca possono essere
incoraggiati da esperimenti attraverso un approccio bottom-up.
Concludendo, un elemento fondamentale quando si sceglie un appropriato cambiamento
organizzativo è valutare la forza delle forze di cambiamento. Fatta eccezione per il percorso di
resistenza (nel quale non compaiono i cambiamenti organizzativi), tutti i percorsi di cambiamento
hanno a che fare attivamente con il creare impegno al cambiamento all’interno dell’organizzazione.
Questo permette all’organizzazione di indirizzare reattivamente o proattivamente coloro che
spingono al cambiamento e raggiungere un nuovo equilibrio organizzativo.

Il processo di cambiamento: modelli e strumenti


I modelli di cambiamento organizzativo sono un importante strumento per guadagnare
un’immagine completa quando si implementa un cambiamento. Questi modelli aiutano i
professionisti HR a cercare di rispondere al perché si ha bisogno del cambiamento, come esso deve
avvenire e che cosa deve accadere. Uno dei primi modelli di cambiamento è stato il modello a tre
fasi (scongelamento, movimento, ricongelamento) per pianificare il cambiamento organizzativo. La
fase di scongelamento destabilizza l’attuale equilibrio dell’organizzazione e crea uno stimolo ed una
prontezza ad accogliere il cambiamento. Questa fase contesta i valori, l’assetto, il comportamento
attuali. Nella la fase di movimento la situazione di cambiamento viene diagnosticata, le attività di
cambiamento vengono selezionate e successivamente implementate. Nella fase di ricongelamento si
mira a integrare i cambiamenti effettuati e creare stabilità, raggiungendo un nuovo equilibrio
organizzativo.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Costruito sulla base del modello a tre fasi, John Kotter ha sviluppato il suo modello a 8 step per
pianificare, implementare e sostenere il cambiamento:
1. Stabilire un senso di urgenza: si crea un ordine di urgenza in modo da creare
consapevolezza del bisogno di cambiamento tra i membri dell’organizzazione. Questa fase
mira a rimuovere il personale dalla suo “comfort zone” per spingerla al cambiamento;
2. Formare una potente coalizione direttiva: assemblare accuratamente un gruppo di
individui con determinate doti, abilità, competenze, che dovrà guidare il cambiamento ed
operare come una squadra. Devono cercare di incoraggiare al cambiamento e affrontare i
rumors tra i membri dell’organizzazione;
3. Creare una visione di cambiamento: questa visione di cambiamento deve essere
sviluppata e condivisa da tutti i membri della coalizione direttiva e fornire una direzione
verso la quale tendere. La visione inoltre deve essere comunicabile, buone visioni di
cambiamento sono comunicabili in meno di 5 minuti e devono stimolare una reazione che
determini comprensione e interesse;
4. Comunicare la visione di cambiamento: per fare ciò bisogna rivolgersi a tutti gli
stakeholder organizzativi e ripetere costantemente la visione, così che tutti i membri
dell’organizzazione possano ricordare gli obiettivi del cambiamento;
5. Autorizzare altri ad agire sulla visione: questa fase mira a rimuovere gli ostacoli che
bloccano il cambiamento, cambiando sistemi e strutture che indeboliscono la visione di
cambiamento e incoraggiando l’assunzione di rischi e idee, attività e azioni non tradizionali.
Se questo dovesse fallire, c’è il rischio di creare frustrazione nei membri dell’organizzazione
che rifiutano di partecipare ancora al processo di cambiamento;
6. Pianificare e creare obiettivi a breve termine: è importante ottenere risultati positivi
visibili a breve termine, poiché essi produrranno entusiasmo e motivazione per supportare il
processo di cambiamento in corso;
7. Consolidare i miglioramenti e produrre più cambiamenti: il cambiamento organizzativo
ha bisogno di tempo, in quanto i membri dell’organizzazione devono essere allenati e
devono adattarsi;
8. Istituzionalizzare i nuovi approcci: lo sviluppo della leadership assicura che
l’organizzazione istituzionalizzi i nuovi approcci. In questo senso i cambiamenti
implementati diventano visibili e si ancorano alla cultura organizzativa e si evita di tornare
indietro alle vecchie abitudini.
Entrambi i modelli analizzati si articolano in vari passaggi che richiedono un significativo lasso di
tempo. Errori o fallimenti in una fase possono avere un impatto significativo e mettere in
discussione il successo di cambiamento. Conseguentemente, per i professionisti HR è importante
mettere in pratica un processo di cambiamento che necessita di esauriente pianificazione,
scrupolosa esecuzione e costante monitoraggio.

Cambiamento comportamentale
Il cambiamento dell’azienda dipende inevitabilmente da un cambiamento a livello individuale; i
membri dell’organizzazione hanno bisogno di cambiare le loro abitudini e i loro modi di agire per
realizzare il progetto di cambiamento nell’organizzazione. In generale, i comportamenti abituali ci
fanno sentire bene, ci permettono di rispondere velocemente ad un ambiente che conosciamo bene.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

In un ambiente stabile i nostri comportamenti di routine funzionano bene, ma quando la situazione


cambia i nostri comportamenti routinari potrebbero non essere più adeguati.
Cambiare il comportamento è difficile così come è difficile abbandonare le proprie abitudini, ma
perché è così difficile cambiare? Quando mettiamo in atto più e più volte lo stesso comportamento
le vie neurali vengono rinforzate fintanto che essi diventano abituali. Il comportamento abituale è
innescato da determinati impulsi nell’ambiente, ogni qualvolta si presenta un certo stimolo
rispondiamo con uno stesso comportamento. Mentre però affermiamo da secoli che cambiare
comportamenti è diffìcile, progressi nelle neuroscienze profilano un quadro più ottimistico.
Recentemente la visione statica della mente ha lasciato spazio alla nozione di neuroplasticità.
Questa si riferisce al fatto che la nostra mente è in costante cambiamento: vengono generati sempre
nuovi percorsi neurali. L’abilità della nostra mente di cambiare è quindi molto superiore a quella
che credevamo prima.
Per cambiare il nostro comportamento abituale dobbiamo rimpiazzare il comportamento
indesiderato con un’alternativa più funzionale, e quindi creare nuovi percorsi neurali e rinforzarli.
Questo cambiamento di comportamento richiede sforzi volontari e impegno da parte nostra; ciò è la
ragione per cui sotto stress torniamo alle nostre abitudini-iniziali. Mentre inizialmente questo può
richiedere grande sforzo e tempo per rinforzare i nuovi comportamenti e dimenticare i vecchi, con il
tempo i nuovi percorsi neurali dovrebbero diventare abbastanza solidi per poterci fare affidamento.
Questo accade solo se si ripete costantemente il comportamento.
La teoria della auto-percezione può spiegare perché ripetere le stesse azioni ha un potente effetto
sull’individuo; esso deduce il proprio atteggiamento osservando il proprio comportamento e
generando nuove credenze e comportamenti. Il motivo per cui molte persone hanno difficoltà nel
cambiare il loro comportamento è che qualcosa in noi non vuole abbandonare le vecchie abitudini,
perché queste rappresentano qualcosa che per noi ha valore. Per risolvere questa ambiguità circa il
comportamento che vogliamo cambiare abbiamo bisogno di separare gli elementi negativi da quelli
positivi o realizzare che lottare per uno non significa necessariamente abbandonare gli altri.
Kotter e Cohen affermano che per raggiungere un cambiamento del comportamento il metodo
migliore dovrebbe procedere attraverso gli step vedere-sentire-cambiare (see-feel-change). Prima
abbiamo bisogno di aiutare le persone ad affrontare il problema, in altre parole creare
consapevolezza negli altri. Successivamente devono sentire per far sì che vengano toccate nel
profondo e che si evochi in loro una reazione profonda; infine cambiare poiché le idee cariche di
emozioni cambino il comportamento.

Cambiamento culturale
Schein afferma che la cultura dell’organizzazione è un modello di valori e credenze condivise che
indicano da una parte cosa è importante e dall’altra pratiche e norme che esprimono come una
persona dovrebbe relazionarsi e comportarsi.
Il modello di Schein afferma anche che la cultura evolve in due modi differenti:
1. Apprendimenti individuali e organizzativi:
• Notare che la cultura dell’organizzazione deriva essenzialmente dall’imparare a
fronteggiare l’ambiente, sia interno che esterno.
• I membri di un gruppo che affrontano nuove situazioni devono provare a capire il
loro ambiente e sviluppare regole empiriche e teorie per agire in certe situazioni.
• Storie di miti, eroi e importanti eventi aiutano a comunicare la validità della
soluzione.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

2. Cambiamenti drastici e rivoluzioni:


• Le vecchie regole da un momento all’altro non si adattano più al nuovo contesto, ad
esempio a causa di uno sviluppo tecnologico, del cambiamento del mercato o di una
rapida crescita economica; in queste circostanze le vecchie regole e i vecchi modi di
lavorare potrebbero non più adattarsi al nuovo contesto, con il bisogno di adeguarsi
al nuovo.
Ci sono due strade per portare avanti un cambiamento culturale:
1. Strada dal basso verso l’alto (bottom-up route)\ from assumption to artefact, è quella che
opera quando Porganizzazione viene fondata. Il presupposto base circa la natura umana e lo
scopo dell’organizzazione tenuta dai fondatori diventa la base dell’organizzazione.
2. Strada dall’alto verso il basso (top-down route): from artefact to assumption, può sembrare
più appropriata dato che assiste il desiderio di cambiamento bottom-up. Un esempio può
essere muoversi da uffici chiusi verso una disposizione su spazi aperti in modo da creare un
modello di lavoro più collaborativo e promuovere il valore del teamwork.

I ruoli dell’HR nel gestire e portare a termine il cambiamento


L’agente di cambiamento è un ruolo HR spesso citato, ma cosa deve fare precisamente?
1. Ispirare e guidare il cambiamento: devono ispirare le persone e spingerle ad uscire dalla
loro comfort zone, fornendogli una visione allettante per il futuro e rassicurarli sul fatto che
possono raggiungere i cambiamenti richiesti. Devono agire attraverso esempi e mettere in
pratica quello che dicono, o gli altri lavoratori potrebbero facilmente pensare che sono
ipocriti e potrebbero disilludersi e rifiutare di aderire alla visione di cambiamento. Devono
tenere presente la “teoria dello sviluppare e costruire”: quando siamo positivi la nostra
consapevolezza si espande e possiamo vedere più possibilità; la positività costruisce inoltre
la nostra capacità di sopportare le avversità e ci permette di continuare a fronteggiare le
resistenze. Sia l’aspetto dello sviluppo che la costruzione sono fortemente rilevanti nel
cambiamento.
2. Superare le resistenze al cambiamento: è il più grande obiettivo di coloro che guidano il
cambiamento. Le persone resistono al cambiamento principalmente per il desiderio di non
perdere qualcosa che ha valore, non comprendono il cambiamento e hanno visioni differenti
del cambiamento. Il processo di Kotter aiuta a prevenirle: spiegando meglio la vision,
comunicandola in modo comprensibile, coinvolgendo i lavoratori nelle strategie ecc.
3. Comunicare il cambiamento: mentre in tutti gli sforzi di cambiamento la comunicazione è
cruciale, la comunicazione frequente e generica spesso rappresenta un fardello per i già
sovraccaricati manager. La comunicazione mirata dei gruppi di lavoro interessati è più
efficace. In assenza di comunicazione tempestiva dai manager HR e dal top management, i
lavoratori faranno affidamento sui rumors che possono rapidamente diffondersi nell’impresa
attraverso il contagio. Per opporsi ad esso, i professionisti HR possono fare affidamento
sulla comunicazione trasparente. Essa si implementa fornendo informazioni realistiche che
permettono ai lavoratori di avere una base per agire non incerta e che offre in questo modo
una valida alternativa ai rumors. Installando un programma di comunicazione realistica e
trasparente circa il cambiamento, l’HR rimane in controllo di quanto viene detto riguardo il
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

cambiamento e limita il contagio degli atteggiamenti negativi. La comunicazione realistica


si focalizza sul diffondere frequentemente informazioni corrette e rilevanti, assicurarsi che i
lavoratori siano trattati in maniera corretta e cercando di rispondere a tutte le domande che
essi possano avere.
4. Gestire gli esuberi: le persone sulle quali il cambiamento avrà un effetto negativo dovranno
essere trattate eticamente e in maniera corretta, ma con decisione.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 4
HRM e l’etica nell’organizzazione

Introduzione
La globalizzazione dell’economia e le complessità che essa determina rappresentano sfide che non
sono state precedentemente affrontate nell’esperienza umana. La più grande di queste sfide può
essere riassunta interrogandosi su come le vite di tutte le persone intorno al mondo possano essere
migliorate, data una realtà caratterizzata da scarsità delle risorse. Sebbene i temi di tale questione
non siano nuovi, la recente crisi finanziaria e globale ha determinato una maggiore attenzione sui
valori etici e sulla responsabilità nell’economia. Si parla in tale circostanza di sostenibilità e
responsabilità sociale dell’impresa (corporate social responsability, CSR). Il seguente capitolo ha il
fine di individuare i ruoli potenziali e le responsabilità delle relazioni umane o funzione HR al fine
di promuovere l’avvento di organizzazioni maggiormente etiche, corrette, responsabili e sostenibili.
Il capitolo innanzitutto introduce e fornisce una definizione riguardo i concetti di valori etici,
giustizia, diritti umani, responsabilità sociale d’impresa e sostenibilità sul lavoro. Successivamente
esplora la natura di tali concetti quali parti della strategia HRM, infine considera le politiche ed i
processi volti ad integrare suddetti concetti alfintemo dell’organizzazione.

La gestione delle risorse umane come primer


Innanzitutto deve essere considerata la relazione tra i concetti di valori etici, giustizia, diritti umani,
responsabilità sociale e sostenibilità sul lavoro da un lato ed il ruolo dell’HRM dall’altro. La storia
della gestione delle risorse umane è stata spesso intrecciata con la c.d. economia responsabile.
Esistono due aspetti chiave che devono essere sottolineati. Innanzitutto l’HRM ha lo scopo di
assicurarsi che le strategie, le politiche e le pratiche dell’organizzazione siano etiche e che la cultura
dell’organizzazione sia coerente con tale approccio. In secondo luogo la stessa professione HRM
modella il comportamento etico attraverso il comportamento degli stessi professionisti alfintemo
dell’organizzazione. Enti professionali HRM in tutto il mondo possiedono codici professionali di
condotta che vengono trasmessi ai propri membri. Tra i codici di condotta risalta i l 44courage to
challenge”, ossia l’attitudine a mostrare coraggio e sicurezza in merito a far sentire la propria voce e
sfidare altri, anche in relazione ad aspetti poco conosciuti. Un secondo codice di condotta è invece il
44role model”, cioè l’attitudine a diventare un esempio di indipendenza, integrità ed imparzialità.

I concetti di economia responsabile


Dopo aver compreso la rilevanza della gestione delle risorse umane in merito all’economia
responsabile, è bene introdurre e fornire una definizione di alcuni concetti fondamentali quali: i
valori etici, la giustizia organizzativa, i diritti umani, la responsabilità sociale d’impresa (CSR) e la
sostenibilità.
I valori etici sono i valori o i principi che vengono messi in pratica, le regole ed i criteri volti a
governare la condotta dei membri. Tali valori etici si sostanziano nel promuovere e realizzare non
solo il proprio benessere, ma anche quello dell’intera società.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

La giustizia organizzativa consiste nel perseguire l’uguaglianza nella ripartizione dei risultati
(giustizia distributiva), nelle procedure che determinano la distribuzione (giustizia procedurale) e
nella comunicazione della distribuzione (giustizia comunicazionale).
I diritti umani sono i diritti inerenti l’essere umano. Sono i diritti della personalità e quindi il
diritto alla vita, all’integrità fisica, all’identità personale, all’uguaglianza ecc. Sono diritti
inalienabili, intrasmissibili ed imprescrittibili.
Le responsabilità sociale d’impresa (corporate social responsability, CSR) si sostanzia nella
responsabilità delle imprese in merito all’impatto sulla società. In altri termini riguarda i processi
volti ad integrare elementi sociali, etici ed ambientali con le operazioni di business.
La sostenibilità è spesso associata con l’ambito ambientale ed implica continuità e prospettive di
lungo termine. Essa si sostanzia nel bilanciare i bisogni del presente senza impedire alle future
generazioni di poter soddisfare i loro bisogni.

I valori etici nel business


Un aspetto particolarmente rilevante, soprattutto nella realtà attuale caratterizzata da sempre più
fallimenti e scandali finanziari, riguarda l’esistenza o meno di valori e principi etici all’interno
deH’economia. Secondo alcuni la presenza di valori etici nel business rappresenta un ossimoro e,
nel contempo, essi si chiedono se i valori etici possano mai essere presenti nell’economia. Secondo
questo ragionamento l’economia potrebbe essere considerata come una realtà esterna al regno
dell’etica, ia quanto realtà amorale o al massimo moralmente neutra. Altri invece potrebbero
asserire che i valori etici nel business esistono, ma si differenziano dai valori presenti in altri ambiti
e, al più, risultare amorali all’interno di essi. Tuttavia, in tale ambito si assume che sia il business,
sia le politiche che la vita privata dovrebbero condividere gli stessi principi morali in quanto parti
integranti di un’unica comunità morale.
Precedentemente è stato accennato che i valori etici devo essere considerati come valori in azione
poiché sono i principi morali che devono essere messi in pratica all’intemo dell’organizzazione. A
seconda della loro origine si distingue tra valori ex ante e valori ex post. 1 primi si basano sugli
intenti e sulla motivazione ad agire, mentre i secondi derivano dal giudizio sul risultato dell’atto. In
ogni caso sono elementi fondamentali tanto a livello individuale quanto a livello organizzativo,
nonché collettivo, poiché guidano il comportamento all’interno e al di fuori del posto di lavoro e
giocano un ruolo rilevante nella formazione della cultura organizzativa. Essi sono inoltre rilevanti
poiché la diffusione di questi principi è diventata un popolare strumento di comunicazione volto a
rappresentare l’organizzazione nei confronti di tutti i soggetti portatori di interesse.
Infine possono esservi problemi in caso di incongruenza tra valori individuali ed organizzativi ed in
caso essi vengano riscontrati devono essere sanati dai manager HR. Quando i valori coincidono c’è
un incremento del coinvolgimento e dell’adesione, mentre l’incongruenza porta ad un
impoverimento del contratto psicologico ed un danno all’immagine interna ed esterna
dell ’organizzazione.

La giustizia organizzativa nel business


In merito alla giustizia organizzativa, diversi studiosi hanno sollevato alcune rilevati domande sulla
giustizia sul posto di lavoro. Essi si si interrogano su cosa sia la giustizia sul lavoro, sul perché la
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

giustizia conta, su come i dipendenti effettuino giudizi sulla giustizia e su quali siano i risultati della
giustizia o ingiustizia.
La giustizia sul posto di lavoro
Come precedentemente introdotto esistono tre tipologie o forme di giustizia sul posto di lavoro: la
giustizia distributiva, la giustizia procedurale e la giustizia comunicazionale.
1. La giustizia distributiva si riferisce alla corretta e giusta allocazione delle risorse e delle
ricompense. Risulta evidente che l’uguaglianza stimola i dipendenti a contribuire al successo
dell’organizzazione. Tale forma di giustizia risulta essere ottimale nel momento in cui le
ricompense sono direttamente collegate ai meriti e quindi alla performance dei dipendenti.
2. La giustizia procedurale si riferisce alle procedure e ai processi organizzativi seguiti per
effettuare le decisioni allocative in merito alle risorse ad alle ricompense. Si possono
individuare sei regole che caratterizzano la giustizia procedurale le quali, se efficacemente
applicate, rafforzano la percezione dei dipendenti sull’uguaglianza e sull’imparzialità. La
procedura dovrebbe: (I) permettere ai dipendenti di influenzare le decisioni, (II) essere
basata su informazioni accurate, (III) richiedere dati da tutti gli stakeholder, (IV) evitare
errore individuali, (V) permettere ai dipendenti di contestare le decisioni, (VI) essere
allineata con i valori etici e morali diffusi nella società.
3. La giustizia comunicazionale si riferisce alle interazioni e alle comunicazioni da parte dei
decision maker o dei line manager in merito alle informazioni e alle spiegazioni sulle
decisioni intraprese.
La rilevanza della giustizia sul posto di lavoro
Dopo aver individuato le forme della giustizia è possibile chiedersi poiché essa sia rilevante sul
posto di lavoro. Tale interrogativo può essere risolto considerando diverse ragioni: ragioni
strumentali, ragioni relazionali e ragioni deontiche.
1. Le ragioni strumentali sono legate al fatto che l’esistenza di regole e di un sistema equo
consente ai dipendenti di ottenere obiettivi personali legati all’attività lavorativa.
2. Le ragioni relazionali si sostanziano nel fatto che essere considerati equamente porta sia
alla soddisfazione personale che alla creazione di team di lavoro composti da membri
altamente valorizzati.
3. Le ragioni deontiche sono considerate in relazione al fatto che la giustizia conta per
definizione e l’ingiustizia è considerata inaccettabile, anche quando è riferita ad altri
soggetti. La giustizia è il diritto umano basilare di tutti i dipendenti poiché devono sempre
essere trattati giustamente ed equamente.
I giudizi dei dipendenti sulla giustizia sul posto di lavoro
Considerate le forme di giustizia nonché la loro rilevanza sul posto di lavoro, ora è bene chiedersi
come i dipendenti effettuino giudizi in merito alla suddetta giustizia. La letteratura economica ha
individuato tre modelli o teorie di valutazione: la teoria dell’equità, la teoria dell’imparzialità o
correttezza e la teoria della gestione incerta.
1. Secondo la teoria dell’equità gli impiegati effettuano giudizi sulla giustizia misurando gli
input immessi nell’organizzazione, quali competenze ed impegno, con i risultati monetari e
non monetari ottenuti, e comparano il rapporto ottenuto con quello di un altro dipendente
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

equivalente. Solo quando questi rapporti sono in equilibrio si avrà la percezione di un


sistema equo.
2. Secondo la teoria della correttezza gli individui valutano la correttezza o meno di una
decisione effettuando tre separati giudizi: “would'\ “coulcT e “should”judgements. In primo
luogo viene valutato come un individuo si sarebbe sentito in uno scenario differente,
presumibilmente migliore (would judgment). Viene poi valutato se lo scenario potrebbe
verificarsi (could judgment), infine si valuta se la decisione, presumibilmente ingiusta,
dovrebbe essere differente (should judgment).
3. Secondo la teoria della gestione incerta la giustizia non è un concetto deterministico e le
persone fanno affidamento su informazioni limitate ed effettuano giudizi sotto specifiche
convinzioni e credenze.
I risultati della giustizia o dell’ingiustizia
L’ultimo elemento che deve essere considerato in merito alla giustizia organizzativa nel business
riguarda i risultati dell’ingiustizia. Diverse ricerche hanno identificato un insieme risultati
emozionali (rabbia), attitudinali (soddisfazione sul posto di lavoro) e comportamentali (educazione
organizzativa) che derivano dai giudizi sull’ingiustizia nei confronti dei dipendenti. Inoltre tali
ricerche mostrano che, a loro volta, le reazioni comportamentali dei dipendenti all’ingiustizia
possono assumere diverse forme. Innanzitutto gli individui potrebbero ridurre i comportamenti
positivi in favore di comportamenti negativi, soprattutto in presenza di ingiustizia procedurale.
Ulteriori comportamenti negativi possono fare riferimento alle reazioni di allontanamento, come
maggiore turnover e assenteismo in caso di ingiustizia distributiva, oppure a reazioni antagonistiche
quali il furto ed il sabotaggio, solitamente maggiori nel caso di ingiustizia comunicazionale.

La responsabilità sociale d’impresa


La responsabilità sociale d’impresa (corporate social responsability, CSR) si riferisce al ruolo
svolto dalle organizzazioni aH’interno della società ed in particolare all’influenza delle stesse su
tutti gli stakeholder all’interno di contesti economici, politici, sociali ed ambientali. Secondo questo
aspetto, il business dovrebbe prendere in considerazione non solo gli investitori o i portatori del
capitale di rischio, ma tutti i soggetti interessati all’attività dell’impresa, quali clienti, fornitori, la
pubblica amministrazione, la comunità locale o globale all’interno della quale l’impresa opera ed
infine i dipendenti i quali, in questo ambito, giocano un ruolo fondamentale.
Il tema sulla CSR risulta essere particolarmente dibattuto nella teoria economica. Innanzitutto
alcuni preferiscono impiegare solamente la dizione di responsabilità sociale poiché il temine
“corporate” poterebbe risultare inappropriato per le organizzazioni che operano nel settore pubblico
o di piccola e media dimensione. Altri enfatizzano il concetto di “corporate responsability”
prevalentemente in relazione alla govemance ad alla responsabilità. Un altro approccio in merito
alla CSR prende in considerazione il termine di cittadinanza organizzativa, poiché viene
sottolineato il ruolo politico che le organizzazioni potrebbero ricoprire all’interno della società. Un
punto di vista maggiormente tradizionale sulla CSR ruota intorno a tre forme fondamentali di
responsabilità quali: (I) la produzione di beni e servizi sicuri, desiderati dalle persone e distribuiti in
modo etico, (II) la creazione di occupazione ed il benessere dei soggetti assunti, (III) il pagamento
delle imposte per contribuire alla creazione del benessere della società nella quale l’impresa opera.
Un contributo fondamentale nell’ambito della CSR è stato dato dalla e A. piramide o modello di
Carroll. Partendo dal basso verso l’alto, egli individua quattro aspetti o forme di responsabilità: la
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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

responsabilità economica, legale, etica e filantropica. La responsabilità economica si basa


sull’essere utili e profittevoli e rappresenta le fondamenta sopra le quali sono costruite le altre forme
di responsabilità. E bene sottolineare che i driver economici sono fondamentali per l’impresa, la
quale però non deve essere vincolata solo ed esclusivamente ad essi, rischiando così che le altre
forme di responsabilità siano meramente opzionali. La responsabilità legale si identifica con
l’obbedienza alla legge. La responsabilità etica si sostanzia invece nell’essere etici, cioè nell’essere
non solo formalmente onesti ma anche nell’agire correttamente ed in modo imparziale. Infine la
responsabilità filantropica fa riferimento all’essere un buon “cittadino aziendale”, ossia nel
contribuire a creare risorse per la comunità e migliorare la qualità della vita.
Garrìga e Mele forniscono una panoramica sulle teorie CSR. Essi individuano quattro teorie che
richiedono un unico approccio volto ad integrare profitti economici, performance politiche,
esigenze sociali e valori o principi:
1. Le teorie strumentali che delimitano il caso di business e considerano le attività sociali come
uno strumento per ottenere risultati economici.
2. Le teorie politiche che mettono in luce la forza e la rilevanza delle organizzazioni nelle
società e l’uso responsabile di questa forza.
3. Le teorie integrative in relazioni alle quali l’organizzazione è concentrata sulla
soddisfazione delle obbligazioni nei confronti degli stakeholder.
4. Le teorie etiche sulla responsabilità etica dell’organizzazione all’interno della società.

La sostenibilità
Nel business il termine sostenibilità è spesso impiegato in relazione a due concetti tra loro collegati:
la necessità di pensare alla sopravvivenza del business nel lungo periodo, non quindi alla capacità di
realizzare profitti veloci e il legame tra la sopravvivenza del business e la sopravvivenza
dell’ambiente fìsico. Infatti la sostenibilità, come affermato dalla teoria economica, è un elemento
che ha le sue radici all’interno delle scienze ecologiche poiché esso stesso viene considerato un
termine scientifico. È bene introdurre il concetto di sostenibilità ecologica, che può essere definita
come “la capacità di mantenersi nel tempo in un’ottica di lungo periodo, vivendo all’interno dei
vincoli e dei limiti del mondo biofìsico”. Essa rappresenta l’obiettivo desiderato per l’umanità così
come per tutte le altre specie e che può essere spiegato, definito e misurato scientificamente. Inoltre
la ricerca della sostenibilità ecologica è sia non negoziabile sia non precondizionata, nel senso che
se l’umanità vuole avere un futuro di lungo periodo sulla Terra ha bisogno di iniziare a credere e
vivere la sostenibilità.
Un ulteriore aspetto da considerare è la distinzione tra sostenibilità, che ha natura ecocentrica, e
sviluppo sostenibile, che ha natura umanocentrica. Esso rappresenta il processo attraverso il quale
Tumanità si muove verso la sostenibilità, sottolinea cioè l’importanza di garantire all’umanità un
futuro sostenibile. Lo sviluppo sostenibile si fonda su tre pilasti: il pilastro economico,
fondamentale per garantire alle organizzazioni una sopravvivenza nel lungo periodo; il pilastro
sociale, imperativo per garantire, sempre nel lungo periodo, la sopravvivenza dei mercati.
Dall’intersezioni di questi due pilastri scaturisce uno sviluppo avente i connotati di imparzialità e
correttezza; il pilastro ambientale, indispensabile per garantire all’umanità la sopravvivenza nel
lungo periodo. L’intersezione di tale pilastro con quello economico garantisce uno sviluppo
efficiente, mentre l’intersezione con quello sociale uno sviluppo sicuro e sano. Solo la sintesi tra i
tre pilastri può garantire la presenza di uno sviluppo sostenibile.
Autori: Luigi Giovannettone; Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Introdotto il concetto della sostenibilità e dello sviluppo sostenibile è bene chiedersi se i modelli di
business attuati dalle organizzazioni siano sostenibili. In altri termini, sebbene vi sia una crescente
attenzione sulla necessità di politiche e strategie sostenibili all’interno delle organizzazioni,
potrebbe esservi confusione circa il loro significato pratico. In relazione al concetto della
sostenibilità vengono elaborate tre distinte strategie di business: le strategie tradizionali,
transazionali e trasformazionali.
1. Le strategie tradizionali considerano resistenza di una disponibilità illimitata di risorse ed
una capacità di assorbimento ambientale infinita.
2. Le strategie transazionali sono collegate al concetto di efficienza ecologica, poiché si
basano sulle c.d. “5 R”: riduzione, riutilizzo, riparazione, riciclaggio e regolamento. Tali
strategie portano a minor rifiuti e danni ambientali, risultando migliori delle strategie
tradizionali, sebbene possano essere considerate come loro diretta derivazione.
3. Le strategie trasformazionali presentano una netta separazione dalle strategie precedenti,
dato che si basano sulla sostenibilità ecologica. Le fondamenta di queste strategie sono
Lefficacia ecologica e le 5R, in questo caso rappresentate da cinque attività: riconsiderare,
reinventare, riprogettare, reindirizzare e recuperare. In base a quanto detto, tali strategie
portano alla realizzazione del c.d. ciclo della vita, ovvero portano ad un circuito chiuso
rigenerativo nel quale l’energia e le risorse sono trasformati in prodotti, mentre i rifiuti
attuali e futuri sono assorbiti e riutilizzati. In questo caso il business, e quindi l’attività
economica, sono profondamente inseriti nell’ecosistema.

Report di CSR e sostenibilità


Attualmente diverse organizzazioni effettuano e redigono spontaneamente report in merito alla CSR
ed alla sostenibilità per informare pubblicamente altre compagnie circa le loro attività. Inoltre, a
partire dal 2000, un numero crescente di imprese multinazionali ha adottato le linee guida di Global
Reporting Initiative (GRI). Si tratta di un paradigma di linee guida e principi accettati a livello
intemazionale a favore di compagnie ed organizzazioni per redigere report sulla responsabilità e
sostenibilità d’impresa.
In tema di report deve inoltre essere considerata la c.d. third-party certification, basata sulle
etichette ecologiche, LISO 14001 e LISO 26000. Infine CDM ed il Global Compact sono esempi
famosi di comunità nelle quali la trasparenza è una regola chiave per mostrare allineamento tra
l’intenzione teorica l’attività concreta di business.

Strategie per lo sviluppo di una organizzazione etica


Considerati i concetti di economia responsabile e come essi possano essere rilevanti all’interno del
business, non rimane che considerare l’implementazione delle strategie HR per consentire lo
sviluppo di un’organizzazione etica. È bene sottolineare che la mera pubblicazione di un codice
etico o l’affermazione di voler perseguire la responsabilità sociale d’impresa e la sostenibilità non
risultano essere sufficienti, poiché i principi e le intenzioni devono essere intrecciati ed
interconnessi con tutti gli aspetti concreti del business. In altri termini, la formulazione delle
strategie “etiche” è tanto importante quanto la stessa implementazione. A tale proposito è possibile
individuare alcuni principi chiave circa l’implementazione di suddette strategie:
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

1. Fissare e chiarire i principi fondanti dell’organizzazione, poiché essi rappresentano i fili che
legano tra loro le strategie e le pratiche implementate.
2. Controllare che esista una chiara direzione in ogni ambito dell’organizzazione per fissare i
valori ed i principi chiave.
3. Procurare e mettere rapidamente a disposizione strumenti di formazione per rinforzare i
valori ed i principi.
4. Verificare che i valori ed i principi etici, la strategia di business, le pratiche HR e CSR siano
allineate.
5. Esaminare la strategia, le procedure e le pratiche per garantire che tra esse vi sia coerenza e
conformità.
6. Sviluppare e rafforzare un’intesa con tutti i soggetti portatori di interesse nonché comunicare
frequentemente ed efficacemente con essi.

Il ruolo dell’HRM: sintesi e critiche


Per quanto riguarda il ruolo dell’HRM nello sviluppo di una organizzazione etica, alcuni autori
sottolineano gli elementi delle organizzazioni etiche, definite come quelle organizzazioni esemplari
che costantemente mettono in pratica i più alti valori etici organizzativi. Essi individuano un codice
di vita che stabilisce l’importanza dell’identità organizzativa e porta contemporaneamente cinque
elementi chiave nel processo organizzativo. Tali elementi hanno ad oggetto:
1. L’attrazione-selezione-attrito.
2. La socializzazione o integrazione.
3. I sistemi retributivi.
4. Il processo di definizione delle decisioni (decision-making).
5. L’apprendimento organizzativo.

Tuttavia esiste la prova che l’HRM è riluttante ad accettare il proprio ruolo e segue più aspetti di
natura finanziaria. Possono essere considerati tre ragioni circa la possibile riluttanza da parte dei
professionisti di HRM: il quietismo, la neutralità ed il c.d. business case.
1. In relazione al quietismo, i manager FIR sono obbligati a seguire i “binari” dell’impresa,
specialmente nelle imprese familiari.
2. In merito alla neutralità, come accade nelle multinazionali la forza percepita delle politiche
organizzative induce a percepire una mancanza di opportunità di influenzare l’impresa.
3. In merito al business case, l’accettazione del business spesso avviene sacrificando punti di
vista, etici come spesso accade nei mercati particolarmente remunerativi.

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 5
Globalismo, imprese multinazionali e HRM

Introduzione
Gli sviluppi tecnologici nel corso degli anni, la libera circolazione delle persone e dei capitali, la
sempre maggiore liberalizzazione del commercio mondiale e la globalizzazione hanno
rappresentato il contesto naturale per la nascita e la diffusione delle imprese multinazionali. Queste
imprese sono chiamate ad operare e a prendere decisioni chiave attraverso i confini, sempre
mantenendo l’equilibrio tra l’ambiente locale e la realtà globale all’interno della quale esse operano.
Queste pressioni sull’integrazione e sull’equilibrio rappresentano anche una sfida chiave per la
gestione delle risorse umane a livello intemazionale. Sotto questo aspetto non deve essere
considerato solamente il costo delle risorse umane, il quale spesso rappresenta la componente di
costo operativo maggiore, ma devono anche essere considerate le difficoltà affrontate dai manager
HR per conciliare le diverse culture ed istanze presenti in un ambiente globale e multiculturale. A
tale proposito, le MNEs dovrebbero sempre analizzare come standardizzare i sistemi HR prima di
intraprendere investimenti ed operazioni intemazionali. Questo capitolo ha il fine di esaminare le
sfide di gestione del personale affrontate dalle multinazionali in contesti internazionali. In
particolare prende in considerazione il significato del termine MNEs, la relazione tra HRM e
MNEs, il dibattito tra localizzazione e standardizzazione, lo sviluppo da parte delle MNEs dei
sistemi HRM e, infine, gli approcci e le sfide HRM nelle MNEs e nei mercati globali.

Globalizzazione e MNEs
Le multinazionali (multinational enterprises, MNEs) possono essere definite come quelle
compagnie che hanno sedi all’interno di più paesi e che sono impegnate nella commercializzazione
di prodotti e servizi all’interno e tra gli stessi. Inoltre è stato coniato il termine di Third Country
National (TNC) per descrivere una particolare forma organizzativa, all’interno delle MNEs, nella
quale i dipendenti hanno una nazionalità diversa sia da quella dello stato in cui è presente il quartier
generale, sia da quella dello stato in cui è presente l’impresa sussidiaria.
Le evidenze empiriche mostrano che la dimensione dell’attività economica controllata dalle MNEs
e dalle TNC è cresciuta rapidamente negli ultimi venti anni e continuerà a crescere in futuro,
nonostante il rallentamento dell’economia indotto dalla recente crisi finanziaria e reale. Ora, più che
di semplice crescita del commercio mondiale, si parla di globalizzazione, in relazione alla quale
assume un ruolo significativo l’incremento degli investimenti diretti esteri (IDE) da parte delle
MNEs. Questa crescita risulta essere particolarmente elevata nelle economie emergenti delle c.d.
BRIC nations, ovvero Brasile, Russia, India e Cina. L’avanzamento della globalizzazione si riflette
nel numero crescente di compagnie che si stabiliscono in altre nazioni, competendo direttamente nei
relativi mercati. Ciò ora è reso più semplice da alcuni fattori comuni quali la riduzione delle barriere
e delle tariffe commerciali e la rivoluzione ICT, la quale tende a ridurre considerevolmente le
distanze spaziali e temporali.
Con la globalizzazione e la crescita degli investimenti in altri paesi, è quasi certo che le MNEs
vadano ad operare nei settori manifatturieri o erogatori di servizi cercando di ottenere un valore
aggiunto maggiore, e quindi una performance maggiore, attraverso la delocalizzazione di alcune
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

attività di creazione del valore in diverse parti del mondo, ad esempio al fine di contenere il costo
del lavoro. È possibile individuare alcuni elementi chiave di performance che possono spingere le
imprese a diventare multinazionali, anche se ciò genera sfide in seno all’HRM. Un primo elemento
chiave è il costo del personale, che può spingere le imprese ad intemazionalizzarsi per assumere
lavoratori ad un costo inferiore. In questo caso però i manager HR sono chiamati a risolvere il trade-
off, spesso presente, tra costi e competenze. Un secondo elemento riguarda la giusta rispondenza tra
il mercato ed i prodotti o servizi offerti, che spinge le imprese ad essere maggiormente vicine ai
consumatori locali e quindi investire direttamente in quei mercati. Tuttavia l’HRM potrebbe avere
difficoltà nel comprendere i bisogni locali. Un terzo elemento chiave sono i costi di compliance, che
incentivano le imprese ad operare direttamente nei mercati in cui la presenza del regolatore è
limitata. La difficoltà maggiore per i manager HR risiederebbe, in questo caso, nel garantire intesa
ed armonia con i valori ed i principi delLorganizzazione. Un quarto elemento riguarda la presenza
di reti esterne, che potrebbero permettere all’impresa di essere incorporata nelle principali comunità
di imprese, anche se potrebbero creare difficoltà ai manager HR nell’attrarre i migliori talenti.
Infine, la presenza di specializzazione, che può spingere le imprese a diventare intemazionali per
dare luogo a centri d’eccellenza per l’innovazione, anche-se può creare difficoltà ai manager HR nel
“connettere” i dipendenti di diverse culture, nazioni ed aree temporali distanti.
L’internazionalizzazione, e quindi l’investimento diretto in un altro paese, pone ardue sfide in seno
all’HRM, pertanto i manager HR, prima di realizzare l’operazione di internazionalizzazione, hanno
bisogno di affrontare alcuni interrogativi fondamentali. Devono cioè chiedersi: (1) se esiste una
strategia di internazionalizzazione; (2) di quali tipologie di manager vi sarà bisogno per avere
successo e come individuarli e formarli; (3) come individuare la via per introdurre le politiche e le
pratiche HR negli altri paesi data la diversità di leggi, accordi commerciali, regole del mercato del
lavoro, ecc.; (4) quale sarà l’impatto delle norme e delle usanze locali sulle attuali modalità di
lavoro e se è possibile adottare tutte o solo alcune di esse negli altri paesi; (5) come scegliere se
utilizzare lavoratori locali o impiegare i lavoratori originari determinando un loro distacco; (6)
come gestire i flussi internazionali se vengono impiegati suddetti lavoratori distaccati; (7) come
gestire la conoscenza e le informazioni attraverso le distanze geografiche e culturali.
Esplorando le risposte alle suddette domande è possibile individuare tre livelli di analisi in merito
all’HRM: il cross-cultural management, il comparative HRM e l’intemational HRM o IHRM. Il
cross-cultural management si interroga su come i modelli HRM possono essere adattati alle
culture locali. Esso è radicato nell’ideologia che ciascuna nazione ha un proprio paradigma di valori
e credenze e queste si riflettono nel modo in cui la società vive, nelle modalità in cui l’economia
opera e nei modi in cui le persone lavorano e sono guidate sul posto di lavoro. Il comparative
HRM si inteiTOga sulle differenze che esistono nell’operare in due distinti paesi. Esso si focalizza
sul modo in cui le persone lavorano ed esplora le differenze tra le nazioni in relazione a come le
imprese gestiscono i loro processi di HRM. Infine l’international HRM si interroga su quali
politiche e strategie sono maggiormente efficaci. Si focalizza sul modo in cui le imprese gestiscono
le risorse umane in diversi contesti nazionali ma tipicamente all’interno della stessa impresa.

MNEs e HRM
E indiscusso che ogni nazione possiede un proprio paradigma di valori e credenze. Pertanto, in
relazione a quanto precedentemente affermato riguardo la globalizzazione, la necessità di garantire
coerenza a livello internazionale, l’efficienza riguardo i costi e la reattività ai mutamenti delle realtà
locali implicano che le MNEs operino nello stesso tempo tanto a livello globale quanto a livello
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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

locale. Dopo aver visto che in relazione all’internazionalizzazione e all’investimento diretto in un


altro paese l’HRM assume un ruolo cruciale, ora è bene chiedersi come l’HRM possa contribuire
alla performance delle imprese multinazionali. Data le molteplici differenze nelle pratiche e nei
processi HR, nonché ovviamente nella cultura all’interno delle imprese appartenenti a paesi diversi,
vi sono diverse controversie circa questo assunto. Tuttavia alcuni autori argomentano che esistono
tre ruoli svolti dalPHRM nel configurare le politiche e le strategie in seno alle MNEs: building
HRM, realigning HRM e steering HRM:
1. Il primo ruolo è il c.d. building HRM, che si sostanzia nel creare le funzioni basilari HRM,
spesso incentrate su personale specializzato HR. Ad esempio si consideri il trasferimento di
manager dalfimpresa originaria all’impresa sussidiaria per aiutarla ad avere un role model
da seguire ed apprendere.
2. Il secondo ruolo è il c.d. realigning HRM. Una volta che la funzione HR è stata costruita,
deve essere riallineata o adattata alla nuova realtà economica ed al nuovo ambiente esterno.
Ad esempio la funzione HR deve essere adattata alle tecnologie disponibili ed alle strutture
del mercato al fine di ottenere nuovi livelli di efficienza, sovente attraverso una partnership
tra professionisti HR e management di linea.
3. Il terzo ruolo è il c.d. steering HRM, che si basa sul bilanciamento tra la forma interna e la
coerenza esterna al fine di evitare continui riallineamenti. Un’organizzazione non può
permettersi continui riallineamenti, specialmente in settori ad elevato contenuto tecnologico
la cui evoluzione è spesso rapida ed imprevedibile. Risulta quindi necessario un
bilanciamento che può essere ottenuto considerando cinque distinti fattori:

•* La strategia dell’organizzazione in relazione agli obiettivi di natura finanziaria, la


crescita della quota di mercato, f equilibrio tra obiettivi di breve e lungo periodo
nonché le basi su cui costruire il vantaggio competitivo, quali leadership di costo o
differenziazione.
• L’ambiente istituzionale esterno, in relazione alle norme ed i vincoli esterni di
natura sociale, politica e legale.
• La forza lavoro e le implicazioni demografiche quali età, sesso, diversità sociali e
religiose.
• La cultura organizzativa, ovvero i principi e i valori, nonché l’adesione a forme
organizzative democratiche o gerarchizzate.
• La tecnologia e l’organizzazione del lavoro.

Questi fattori solitamente vengono dati per scontati durante la fase di costruzione, tuttavia essi
tendono a variare nel tempo a causa dell’espansione e dell’internazionalizzazione. Il loro
cambiamento fa sì che essi siano ridiscussi nella fase di riallineamento, la quale porta alla
riconfigurazione delle pratiche HR non sempre facilmente perseguibile nei settori in rapida
evoluzione. Solamente nell’ultima fase questi fattori vengono consolidati, poiché la steering HRM
si focalizza nel generare all’intemo dell’organizzazione capacità che le permettano di crescere
nonostante continui cambiamenti ambientali. Essa strutturalmente comporta la gestione di forze ed
istanze opposte, come il bilanciamento tra i risultai operativi di breve periodo e la crescita nel lungo
termine, nonché il bilanciamento tra la necessità di cambiamento e la continuità d’azione ed
esecuzione.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Standardizzazione vs localizzazione
All5interno della letteratura IHRM, un dibattito chiave riguarda la contrapposizione tra integrazione
e differenziazione in relazione alle diverse realtà ed aree geografiche all’interno delle quali le
MNEs operano. In altri termini si parla della contrapposizione tra globale e locale, in quanto
definizione di un aspetto peculiare e rilevante delle operazioni implementate dalle MNEs. Alcuni
autori sostengono che la frattura risiede nella contrapposizione tra integrazione e coordinamento a
livello globale da un lato, e reattività a livello locale dall’altro. In altri termini, essi sostengono che
se Eintegrazione a livello globale è importante allora le imprese sussidiarie devono essere
strategicamente coordinate con la MNE. Se invece ciò che rileva è la reattività a livello locale, le
imprese sussidiarie dovrebbero invece essere caratterizzate da elevati livelli di autonomia. Secondo
la letteratura economica i fattori che influenzano la necessità di integrazione sono:
1. La necessità di standardizzare i prodotti ed i processi produttivi, specialmente nei settori
ad elevato contenuto tecnologico.
2. La necessità di implementare un coordinamento strategico.
3. La presenza di economie di scala, poiché la soddisfazione di una domanda elevata a
livello intemazionale porta necessariamente al coordinamento delle risorse (finanziarie,
umane, ecc.).
Per quanto riguarda invece i fattori che influenzano la necessità di differenziazione, essi sono:
1. La presenza di una domanda di mercato definita a livello locale, ovvero la necessità di
erogare prodotti e servizi corrispondenti agli specifici bisogni della comunità locale.
2. La presenza di una legislazione locale particolarmente restrittiva.
3. L’esistenza di barriere di natura politica all’ingresso in alcuni mercati, con la conseguenza
che le MNEs devono procedere ex novo alla creazione di sussidiarie in quei mercati.
Secondo la letteratura economica tutte le imprese perseguono e mantengono livelli di integrazione
verticale, gerarchia organizzativa e procedure centralizzate. Tuttavia, nel momento in cui la
necessità di integrazione cresce, un maggior controllo e un maggior numero di regole e di manager
potrebbe risultare non efficiente, a causa di un aumento di rigidità e di costi, nonché determinare la
soppressione di iniziative periferiche e l’allontanamento di personale qualificato. Lo slancio verso
l’integrazione deve perciò essere completato da dei meccanismi informali di coordinamento quali:
*• Le relazioni laterali.
• Il trasferimento delle best practices.
• La gestione condivisa dei progetti.
• Lo sviluppo della capacità di comando.
• La diffusione di framework, la condivisione di principi e valori.
Sulla base di quanto detto la standardizzazione e la localizzazione non necessariamente sono due
approcci alternativi, in relazione ai quali l’uno esclude l’altro, ma possono anche essere conciliati.

Lo sviluppo da parte delle MNEs dei sistemi HRM


Alcuni autori identificano sei sviluppi teorici ed empirici riguardo EIHRM, che possono essere
applicati nell’ambito della contrapposizione tra globale e locale precedentemente esaminata. In
particolare è possibile considerare: 1’Institutionalist Theory, la Resource Dependency Theory, la

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Resource-Based Perspective, la Transaction Cost Theory, la Strategie Choice Perspective a la


Behavioural Perspective.
L’Institutionalist Theory si basa sull’assunzione che la funzione HR, rispetto a tutte le altre funzioni
aziendali, è quella che aderisce maggiormente alle pratiche locali, data la presenza di regolamenti e
norme. All’interno della funzione alcuni autori individuano le sei pratiche maggiormente vicine a
quelle locali ovvero: i periodi di pausa o ferie, i benefici monetari e non monetari, la composizione
della forza lavoro in base al genere (sesso), la formazione, l’executive bonus e la partecipazione.
La Resource Dependency Theory considera gli scambi di risorse tra l’impresa ed i soggetti esterni
come l’aspetto più rilevante della relazione. L’ambiente locale in cui la MNE opera viene valutato
in termini di fonti di risorse scarse e poco disponibili; inoltre si assume che tali soggetti esterni
abbiano il potere su suddette fonti di risorse indispensabili per l’impresa. Questa teoria sottolinea
l’importanza delle condizioni generali ambientali esterne e l’abilità delle MNEs di massimizzare
l’efficienza delle sue risorse, in particolar modo quelle umane, all’interno dello stesso ambiente.
La Resource-Based Perspective considera le risorse umane come quelle risorse in grado di garantire
all’organizzazione un vantaggio competitivo sostenibile. Questa prospettiva ignora l’impatto delle
diverse culture nazionali sulla capacità di apprendimento e trasferimento di conoscenza.
La Transaction Cost Theory prevede che le strutture di governance derivino da contratti formali ed
informali tra datori di lavoro e lavoratori, i quali a loro volta dipendono da fattori ambientali, che
sono asset specifici ed incerti, e da fattori umani, come l’opportunismo e la razionalità limitata.
La Strategie Choice Perspective considera le strategie e le pratiche come una complessa
conseguenza delle scelte strategiche effettuate dai manager. Un limite di questa prospettiva riguarda
il fatto che non prende in considerazione le pressioni esterne nonché la rilevanza dei sistemi di
controllo all’interno delle MNEs.
La Behavioural Perspective si focalizza sul comportamento dei dipendenti aU’interno della MNE,
che funge da mediatore tra la strategia e la performance dell’impresa. L’assunzione chiave di questa
prospettiva riguarda il fatto che le pratiche HR hanno il fine di suscitare e rafforzare attitudini e
comportamenti positivi da parte dei dipendenti in relazione alle strategie competitive perseguite
dalle MNEs. Un punto debole di questa prospettiva riguarda la capacità di legare le pratiche HR in
ambito comportamentale con le strategie competitive perseguite.

Approcci all’HRM nelle MNEs


All’interno dell’ambito di gestione delle persone svolta delle MNEs deve essere considerata
innanzitutto il reclutamento delle risorse umane e la gestione dei dipendenti (staffing). Gli aspetti di
staffìng che le MNEs sovente affrontano possono non esser presenti nell’ambiente domestico
oppure possono essere complicati dal contesto intemazionale nel quale le multinazionali operano.
Ad esempio, una MNE con base nel paese X deve procedere ad assumere un nuovo manager
all’interno dell’impresa sussidiaria locata nel paese Y. A questo punto sono perseguibili tre strade
alternative. La MNE potrebbe selezionare il manager tra lo staff disponibile nell’impresa d’origine,
all’interno quindi del paese X, oppure potrebbe reclutare localmente nel paese Y, oppure potrebbe
scegliere di reclutare un candidato proveniente da un’ulteriore impresa sussidiaria del paese Z. A
seconda della strada perseguita si può rispettivamente parlare di Parent Country National (PCN),
di Host Country National (HCN) e di Third Country National (TCN). Nel PCN la nazionalità
del lavoratore è la stessa dello stato deve è situato l’headquarter delle MNE; nel TCN la nazionalità
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non è né quella dello stato dove è situato l’headquarter né quella del paese dell’impresa sussidiaria;
infine nell’HCN la nazionalità è quella del paese in cui vi è Timpresa sussidiaria.
Considerando gli aspetti di staffing, la letteratura IHRM descrive quattro approcci: l’approccio
etnocentrico, l’approccio policentrico, l’approccio geocentrico e l’approccio regiocentrico.
Quando le posizioni chiave all’interno delle imprese sussidiarie sono ricoperte dal personale PCN si
dice che la multinazionale stia adottando un approccio etnocentrico. Questo approccio presenta
diversi vantaggi: permette un miglior controllo e coordinamento, permette ai manager PCN di
acquisire esperienza internazionale, garantisce la convergenza degli obiettivi tra l’impresa
sussidiaria e l’HQ e infine permette una riduzione del rischio. Vi sono però anche dei limiti.
L’adattamento nel nuovo paese potrebbe essere lungo e diffìcile e potrebbe portare ad errori e
decisioni sbagliate, a causa delle difficoltà di linguaggio e della debole conoscenza circa le
tradizioni e la cultura locale. In secondo luogo vi è il rischio che nell’impresa sussidiaria venga
implementata una politica inappropriata invece efficace nell’HQ. Esso rappresenta poi un approccio
particolarmente costoso poiché, per essere distaccati, i manager richiedono un compenso elevato
che potrebbe essere ragione di contrasto con i manager HCN. Infine potrebbe determinare una
riduzione delle opportunità di crescita per i manager locali.
Quando una MNE considera ogni sussidiaria come un’entità nazionale separata si dice che essa stia
adottando l’approccio policentrico. In questo caso accade spesso che le posizioni di rilievo nella
sussidiaria vengono ricoperte da manager HCN. Tale approccio presenta diversi vantaggi.
Innanzitutto permette di superare le barriere culturali e di linguaggio ed in secondo luogo esclude i
costi elevati relativi alla mobilità dei manager distaccati, venendo meno quindi gli extra costi di
assunzione, in terzo luogo fino a quando i manager HCN mantengono le loro posizioni vi sarà
continuità delle pratiche di management garantendo un morale elevato ed un basso turnover. In
merito agli svantaggi, innanzitutto potrebbero esservi difficoltà di controllo e coordinamento da
parte dell’HQ. In secondo luogo i manager HCN hanno limitate opportunità di carriera al di fuori
dell’impresa sussidiaria anche se, a sua volta, la loro assunzione potrebbe limitare le opportunità di
fare esperienza internazionale ai manager PCN. Infine l’assunzione solitaria di un manager HCN
potrebbe portare a privilegiare aspetti nazionali piuttosto che aspetti globali.
Quando gli aspetti nazionali contribuiscono a rinforzare un approccio globale si dice che la MNE,
pensando in maniera maggiormente globale, stia adottando un approccio geocentrico. Questo
approccio presenta diversi vantaggi e svantaggi. Per quanto riguarda i vantaggi, innanzitutto,
permette la creazione di un team esecutivo o dirigenziale a livello intemazionale la cui selezione dei
componenti avviene sulla base del merito e non sulla nazionalità. In secondo luogo supera i limiti
sia dell’approccio etnocentrico che dell’approccio policentrico rappresentando una soluzione
pragmatica ad entrambi. Infine esso supporta la cooperazione e la condivisione delle risorse tra le
diverse unità. Per quanto concerne gli svantaggi in primo luogo la sua attuazione potrebbe risultare
particolarmente costosa. Inoltre possono essere riscontrate difficoltà all’interno dei processi
centralizzati di staff. Infine, data la natura globale di questo approccio, l’autonomia dell’impresa
sussidiaria viene ridimensionata, generando un possibile contrasto tra le unità. In relazione a
quest’ultimo aspetto, è bene inoltre aggiungere che se l’impresa sussidiaria volesse che in essa
fossero assunti dipendenti nazionali potrebbe forzare l’HQ ad assumere manager HCN anziché
reclutare manager PCN o TCN.
Quando i manager hanno la possibilità di muoversi in ambito intemazionale ma solamente
all’interno di specifiche regioni, mantenendo diversi gradi di autonomia rispetto all’HQ si dice che

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la MNE stia perseguendo un approccio regiocentrico. Questo approccio si caratterizza per la


presenza di alcuni vantaggi e svantaggi. Per quanto concerne i vantaggi esso determina una
maggiore integrazione e scambio di competenze a livello regionale; in secondo luogo garantisce una
maggiore sensibilità alle condizioni locali, a patto che le posizioni di rilievo siano ricoperte
prevalentemente da manager HCN; infine presenta costi limitati per la mobilità. Questo approccio
inoltre può essere interpretato come la via da seguire per passare da un approccio etnocentrico puro
ad un approccio geocentrico puro. Per quanto riguarda gli svantaggi, innanzitutto la focalizzazione
su aspetti regionali potrebbe frenare la globalizzazione e i percorsi di crescita e di carriera sono
limitati a livello regionale, limitando l’ottenimento di esperienza a livello internazionale.
Dopo aver considerato i quattro approcci principali in termini di staffing, è necessario sottolineare
che non esiste un approccio valido universalmente ed in termini assoluti. La natura internazionale
del business spesso spinge le MNEs ad adattare le proprie strategie di staffing in relazione alla
natura dei dipendenti ed al contesto generale esterno. Le MNEs, nelle operazioni intemazionali,
dovrebbero attuare l’approccio più confacente al paese di destinazione, considerando caso per caso
le diverse variabili culturali ed istituzionali.

La gestione dei manager distaccati


Dopo aver considerato gli aspetti rilevanti della standardizzazione vs localizzazione, nonché gli
approcci di staffing, un elemento critico per le MNEs riguarda la gestione di una forza lavoro
mobile e diversificata a livello intemazionale. In questo ambito deve essere presa in considerazione
la gestione dei manager distaccati (expatriates), ovvero manager di alto profilo che vengono
inviati dall’HQ nei paesi in cui è presente l’impresa sussidiaria per gestire il controllo ed il
coordinamento delle attività e stabilire la cultura della MNE all’interno del paese di destinazione.
Gli expatriates possono essere chiamati ad ottenere diversi obiettivi chiave, come migliorare la
performance economica, rafforzare le relazioni all’interno del business attraverso la creazione ed il
rafforzamento di network intra-organizzativi, favorire l’ingresso in nuovi mercati, controllare i
risultati economici e finanziari, ridurre i rischi e risolvere problemi tecnici, trasferire la cultura
dell’HQ nell’impresa sussidiaria e rompere le barriere tra le due unità, aumentare la fiducia ed il
coinvolgimento dell’impresa sussidiaria, trasferire e condividere le best practices, incrementare le
competenze dei dipendenti nel lavoro individuale e di squadra, sviluppare talenti eccellenti e futuri
leader della compagnia.
Nel realizzare questi obiettivi vengono affrontate spesso sfide significative. La prima riguarda la
corretta individuazione dei criteri di selezione in funzione dei quali avviene l’assegnazione
intemazionale. Tali criteri devono essere selezionati in modo da evitare discriminazioni, pertanto le
assegnazioni si basano spesso su test psicometrici. Dopo la selezione del manager, un’ulteriore sfida
riguarda la gestione del ciclo di assegnazione, al fine di evitare fallimenti successivi
all’assegnazione, primo tra tutti, il prematuro ritorno del manager distaccato. Al fine di ridurre
l’elevato tasso di fallimento, la HRM deve intervenire in alcune aree chiave, cioè: preparation,
adjustment, rewards, performance management e repatriation.
In merito alla preparation le MNEs approntano alcune soluzioni per preparare gli expatriates in
merito all’assegnazione nel paese straniero di destinazione. Queste soluzioni riguardano la
frequentazione di seminari interculturali, la creazione di network con altri expatriates, visite
preparatorie nel paese di destinazione e l’acquisizione di esperienze sul campo, ecc.
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In merito all’adjustment, o adattamento, esso si basa su quattro fattori. In primo luogo vi sono i
fattori individuali, quali le competenze e le abilità personali, la stabilità emotiva, la fiducia in se
stessi ecc. In secondo luogo vi sono i fattori non legati direttamente all’attività lavorativa, come la
situazione familiare. In questo caso la difficoltà della moglie o dei figli di adattarsi ad un nuovo
ambiente culturale può essere motivo di difficoltà. Vi sono poi fattori culturali, come la capacità di
far fronte e di adattarsi ad una nuova realtà culturale. Infine devono essere considerati fattori
direttamente collegati all’attività lavorativa, quali la chiarezza del ruolo, il suo essere messo in
discussione, i conflitti nonché il sovraccarico di attività legate al ruolo che deve essere ricoperto.
In merito alla rewards, gli alti costi relativi agli incarichi intemazionali fanno sì che molta
attenzione sia focalizzata sullo sviluppo di sistemi di rewards, i quali forniscono un incentivo per gli
espatriati a muoversi e solitamente si basano su criteri di efficienza, equità e trasparenza.
Per quanto concerne la performance management, la valutazione delle prestazioni di un manager
distaccato comporta una complessa gamma di questioni, la quale, fino ad oggi, suggerisce un
sistema di valutazione delle prestazioni lungi dall’essere considerato universale. La valutazione
della performance risulta essere spesso difficoltosa a causa della mancanza di conoscenza della
situazione locale da parte dell’headquarter.
Un aspetto chiave successivo allo svolgimento dell’incarico intemazionale riguarda la repatriation,
ovvero il ritorno del manager distaccato. Un elemento rilevante della repatriation riguarda la
gestione delle aspettative, come ad esempio la posizione lavorativa che deve essere ricoperta dal
manager successivamente al suo ritorno, gli standard di vita, l’elaborazione di prospetti di carriera
di lungo periodo e l’opportunità di utilizzare le competenze acquisite nello svolgimento
dell’incarico. Tutto ciò suggerisce che le MNEs debbano prestare molta attenzione alla repatriation,
adottando in quest’ambito alcune best practices, come discussioni di carriera prima
dell’assegnazione, l’elaborazione di piani di successione, la predisposizione di tutor nel paese estero
e persone di contatto nel paese di origine, l’elaborazione di programmi familiari per facilitare
l’ambientamento e la fornitura di consulenze nel caso di eventuale rientro.
In merito alla gestione dei manager distaccati e gli incarichi internazionali, un ultimo aspetto che
deve essere considerato riguarda la scelta da parte dell’headquarter di adottare decisioni
standardizzate e non standardizzate. La scelta non deve essere casuale, ma basata sulle peculiarità
dell’headquarter, dell’impresa ausiliaria e dei mercati nei quali quest’ultima opera. In merito alle
assegnazioni standardizzate, anche se trascurano aspetti prettamente specifici a livello locale,
permettono una migliore gestione della performance del manager distaccato, contribuendo a ridurre
il rischio di fallimento dell’assegnazione. Infine la standardizzazione può essere “in locations” o “in
tinte”. La standardizzazione in locations interviene quando è necessario un controllo centrale da
parte dell’HQ; la standardizzazione in time interviene quando tutte le imprese ausiliarie locali
guardano alle stesse sfide.
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Capitolo 6
Workforce intelligence planning

Introduzione
La progettazione della forza lavoro (workforce planning, WP) è diventata una parte integrante
della pianificazione del business all’interno delle imprese. E considerata come un elemento chiave
della gestione delle risorse umane, che permette alle imprese di avere il giusto numero di persone al
momento giusto, nel posto giusto, con le giuste competenze, che sono allineate con la strategia
organizzativa. L'aggiunta di considerazioni comportamentali all’interno della pianificazione della
workforce, la creazione di misure di efficacia e infine la conversione di queste in azioni
implementabili in tutta l’impresa è conosciuta come Workforce Intelligence Planning (WIP).
Esse possono supportare l’organizzazione nell’ottenere i suoi obiettivi strategici, ed entrambe
saranno fonti per il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Il capitolo considera la WP e WIP
all’interno dello SHRM e delle attività dei professionisti HR.

Workforce planning (WP) e workforce intelligence planning (WIP)


In passato si faceva riferimento al c.d. manpower planning. Tale concetto era associato ad un
processo centralizzato di calcoli numerici, mentre ora la pianificazione della forza lavoro tenta di
allontanarsi da questo, riconoscendo maggior centralità ai problemi di HRM. Il concetto di WP può
essere difficile da descrivere, molti optano per l'interpretazione originaria, ovvero “l’ottenimento
del personale adeguato con le competenze giuste, nel posto giusto ed al momento giusto”.
Data la mancanza di chiarezza di tale definizione, altri autori reputano la WP “un processo in cui
un’organizzazione tenta di stimare la domanda di lavoro e valutare la dimensione, la natura e le
fonti di approvvigionamento che saranno necessarie per rispondere a tale domanda”. Secondo la
teoria economica la WP può essere sia “hard” (maggiormente incentrata sugli aspetti quantitativi,
come il numero di dipendenti attuali e potenziali) o “soft” (è maggiormente interessata a sviluppare
un quadro strategico). La WP offre alle aziende uno strumento per gestire l’impiego della sua forza
lavoro corrente e una strategia per fare in modo che questa rimanga efficace in futuro. Da ciò deriva
che la WP rappresenta una parte integrante della pianificazione in organizzazioni. In sintesi
possiamo considerare la WP quale somma tra il manpower planning e l’adozione di strategie per il
conseguimento di obiettivi di breve e lungo periodo.
Per aggiungere complessità a quest’aspetto, gli studiosi hanno evidenziato differenze tra WP e WIP.
La WIP rappresenta l’aggiunta di considerazioni comportamentali all’analisi quantitativa in seno al
WP, in particolare la leadership, l'impegno personale e la creazione di misure di efficacia e di
valutazione e, infine, la conversione di questi elementi in azioni implementabili in tutta
l'organizzazione. La WIP rappresenta quindi la somma tra la WP e lo studio dei comportamenti dei
dipendenti e del management da cui deriva una relazione diretta tra lo stesso e l’HRM.

Le attività e gli scopi HR inclusi in WP e WIP


Gli obiettivi LIR hanno il fine di assicurare che l'organizzazione ottenga e mantenga la quantità e la
qualità delle persone di cui ha bisogno per raggiungere gli obiettivi strategici, utilizzi nel miglior
modo le risorse umane, sia in grado di anticipare i problemi potenziali circa l’eccesso o la carenza
di personale, sviluppi una workforce adeguatamente formata e flessibile in grado di adattarsi ad un
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

ambiente esterno incerto e mutevole, riduca la sua dipendenza dal reclutamento esterno quando le
competenze richieste sono scarse.
Esistono diverse attività HR che potrebbero essere incluse nel processo di WP e WIP: (1) business
pian, (2) previsione della domanda e dell’offerta di lavoro, (3) disegno organizzativo, (4) gestione
della successione riguardo le posizioni chiave, (5) talent management e pianificazione della carriera,
(6) pianificazione di reclutamento e mantenimento per conseguire gli obiettivi organizzativi, (7)
acquisizione di competenze, (8) formazione della leadership, (9) creazione di tecniche di
coinvolgimento dei dipendenti, (10) elaborazione dell’horizon planning e scenario planning.
Indipendentemente dalle attività che possono essere incluse, è importante notare che WP e WIP
sono visti come strumenti di HR dinamici. Quanto detto dimostra che WP/WIP rappresentano una
sfida notevole per la HR e la loro attuazione è difficoltosa. Queste difficoltà si sostanziano nel fatto
che, in primo luogo, i pianificatori HR possono non aver accesso alla pianificazione aziendale, in
secondo luogo i senior manager potrebbero dare una bassa priorità a WP, infine la funzione HR
potrebbe non avere competenze adeguate per svolgere efficacemente attività di WP e WIP.

L’importanza di WP e WIP
La funzione HR in relazione alla WIP e all’organizzazione
L’HR ha un ruolo vitale da svolgere nello sviluppo di WIP, per tre motivi.
Innanzitutto, PHR sarà fondamentale per lo sviluppo del vantaggio competitivo e per rispondere
alla natura dinamica dell'economia globale, avendo un numero sufficiente di persone qualificate
nell’impresa. In secondo luogo, i professionisti HR lavoreranno sullo sviluppo della strategia
dell’impresa per implementare la WIP. Per implementare la WIP sono necessarie due competenze,
strategie positioner e la capability activist:

• La strategie positioner si riferisce al fatto che i professionisti HR possono fornire


conoscenze, come informazioni sulle dinamiche del mercato del lavoro, le forze sociali e le
tendenze demografiche, nonché le esigenze dei clienti, e collocarle nel contesto dello
sviluppo della forza lavoro. Combinando queste informazioni con la conoscenza dei
comportamenti della forza lavoro si darà luogo ad una “workforce intelligence” che
contribuirà a garantire un vantaggio competitivo.
• La capability activist si riferisce al fatto che i professionisti HR devono essere in grado di
trasformare le capacità individuali in un'organizzazione efficace e forte.

Infine, la pianificazione della workforce per mezzo della funzione HR garantirà la riduzione del
rischio. In altri termini, l’HR riesce a ridurre al minimo il rischio, aiutando l'organizzazione a
comprenderò la natura della sua forza lavoro attuale e futura e a raggiungere i suoi obiettivi anche in
situazioni economiche difficili.
Il ruolo di HR nella pianificazione della forza lavoro attuale e futura
I professionisti HR possono fornire interventi penetranti circa la forza lavoro attuale e futura. Sulla
base di questo importante ruolo dell’HR, una domanda che tutte le imprese devono porsi è: “come
dovrebbe essere la nostra forza lavoro tra 1, 3, 5 anni?” La risposta a questa domanda determinerà
quasi ogni aspetto della politica HR. Il numero dipendenti futuri, il tipo di dipendenti e la posizione
di essi, sono tre aspetti che verranno fuori dal WP e WIP. A sua volta questo determinerà
l’assunzione, mantenimento, la formazione, lo sviluppo e la ricompensa della forza lavoro.
II ruolo della WP e della WIP all'intemo dell'organizzazione è importante sia il livello strategico che
quello operativo: a livello strategico la WP/WIP mostrerà ciò che un'organizzazione deve fare, per
quanto riguarda il capitale umano, per ottenere un vantaggio competitivo. A livello operativo,
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

WP/WIP apporteranno “intelligence” nel reclutamento, al di là del periodo di pianificazione o di


cambiamento del business. Per realizzare questo compito, l'organizzazione ha bisogno di capire le
caratteristiche demografiche, come ad esempio Vinvecchiamento della forza lavoro, e costruire
eventuali piani futuri tenendo conto di queste caratteristiche.
Il ruolo dell’HR nella pianificazione della workforce agility
La workforce agility è la reattività delle risorse umane dell’organizzazione che le consentirebbe di
far fronte al cambiamento organizzativo. Uno degli obiettivi principali della pianificazione è quello
di sviluppare flessibilità, ossia la capacità dei lavoratori di adattarsi a svolgere una serie di compiti
e/o utilizzare una varietà di competenze. Il CIPD ha identificato le caratteristiche della workforce
agility come “la capacità di rimanere aperto a nuove direzioni e di essere continuamente attivo,
aiutando a valutare i limiti o i rischi di approcci esistenti e di garantire che i leader e tutta
l’organizzazione abbiano una mentalità agile e pronta a cambiare”.
Attraverso la pianificazione della forza lavoro, un’impresa può anticipare i cambiamenti sia sul
mercato di riferimento che sulla forza lavoro, e mobilitare risorse adeguate. Un approccio
sistematico a questo processo da all’impresa la capacità di cambiare più velocemente rispetto ai suoi
concorrenti e massimizzare più efficacemente il ritorno sugli investimenti nelle persone di talento.

Differenziazione della definizione di WP e WIP attraverso il SHRM


I tre paragrafi che seguono mostrano come le idee di comportamento nelle definizioni di WP/WIP
sono evidenziate nei modelli teorici SHRM. Il nostro compito è quello di considerare quali prove
accademiche siano in grado di supportare la WIP. Creare una base teorica è importante, dato che sia
WP che WIP sono stati criticati per essere troppo pratici e per l’assenza di prove che dimostrano il
loro funzionamento.
Scientific management, abilità e motivazione
I primi studi di gestione e studi SHRM ci dimostrano che non possiamo separare le giuste abilità dai
comportamenti corretti. Le organizzazioni contemporanee, attingono alla teoria del management
dagli inizi del 20esimo secolo per assicurarsi che possiedano le giuste competenze, abilità e
comportamenti richiesti per eseguire la workforce intelligence planning. La pianificazione
“Tayloristica” della workforce si è concentrata sulle competenze e le motivazioni e si basa sulle
osservazioni di Taylor sul processo di produzione delle acciaierie.
Taylor ha ridisegnato il ruolo di lavoro e le competenze necessarie per svolgerlo attraverso un
metodo scientifico, per cui le varie attività da svolgere vengono suddivise in mansioni di routine per
migliorare l'efficienza; è stato però fortemente criticato ed accusato di paragonare gli esseri umani
alle macchine. Taylor credeva anche che il maggior aspetto motivazionale nel lavoro fosse il
salario, idea anch’essa fortemente criticata. Per la WP la pratica di abbattere le competenze in
piccoli compiti è ancora abitualmente utilizzata sia per l’area di produzione che nelle aree di
conoscenza. Quest'ultima area è diventata nota come “taylorismo digitale”.
II movimento delle relazioni umane, le competenze e la motivazione
In contrasto con l'approccio di scientific management che sostiene l'acquisizione di abilità di
routine, imprese multinazionali hanno adattato un modello comportamentale diverso. La ricerca ha
suggerito che la leadership ha fallito nel cercare di comprendere che il rapporto di interdipendenza
inevitabile tra sistemi sociali e tecnici era necessario per raggiungere un’elevata produttività
all'intemo dell'organizzazione. Lo studio illustra un approccio diverso e collega le competenze a
problemi comportamentali, tra cui comportamenti di leadership e motivazione del personale. I
risultati degli autori hanno sottolineato gli aspetti comportamentali delle relazioni umane, e tale
modello è largamente adattato oggi, e ha portato allo sviluppo delle HR. Teoricamente, i due
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

modelli discussi sopra sono due parti di un continuo. Il punto importante da comprendere è che
diversi tipi di abilità possono influenzare diversi comportamenti. Attualmente la maggior parte delle
organizzazioni intemazionali utilizza una combinazione di abilità e di problemi comportamentali
quando pianificano la loro forza lavoro.

Modelli SHRM e la funzione HR


I dibattiti suirHRM dal 1980 in poi hanno deliberato su come assicurare che la pianificazione della
workforce fosse completamente integrata con le esigenze strategiche del business e resa operativa
attraverso piani di business dell'organizzazione. Per fare ciò vanno seguite 4 generiche strategie:
1. Acquisizione dei migliori talenti HR dalPestemo.
2. Efficace allocazione delle risorse, massimizzando l'utilizzo delle risorse umane, avendo
sempre le persone giuste al momento giusto nel giusto posto.
3. Miglioramento del talento attraverso la formazione interna dei talenti a disposizione.
4. Riduzione del costo del personale.
Queste quattro strategie generiche sono fondamentali per attuare la strategia WIP. Tuttavia, il
dibattito suggerisce che la funzione HR a livello intemazionale non è generalmente specializzata
per eseguire WIP, soprattutto perché PHR non è allineato alla progettazione e alla formulazione
della pianificazione strategica. Ciò solleva la questione delle competenze della funzione HR in
relazione alla progettazione, realizzazione e la sostenibilità delle WIP.

Impegno dei dipendenti e WP/WIP


L’impregno dei dipendenti è una questione comportamentale che è parte integrante del successo
della WIP. Come tale, l'impegno della forza lavoro è importante per WP/WIP, perché è visto come
un mezzo attraverso il quale le aziende possono mantenere la loro forza lavoro positivamente
correlata all’impegno organizzativo.
Ci sono una serie di definizioni diverse del concetto di impegno dei dipendenti. Per esempio i
comportamenti identificati nella definizione di work engagement di Schaufeli sono il vigore, la
dedizione e l'assorbimento. Questi coinvolgimenti comportamentali servono per promuovere la
motivazione e la dedizione e guidare l'innovazione nell'organizzazione. L'attività HR per valutare
l'entità del coinvolgimento dei dipendenti è stato un tema chiave nella letteratura SHRM. In seguito
si mostrano i tipi di attività HR che sono stati identificati in studi SHRM come utili per misurare il
grado di coinvolgimento dei dipendenti in un'organizzazione.

Implementazione WP/WIP e capacità di leadership


Per quanto riguarda l'attuazione di WP/WIP, le evidenze empiriche ci mostrano che, mentre il piano
viene elaborato dal top management, la sua attuazione viene generalmente delegata ai line manager.
Un aspetto fondamentale della pianificazione della forza lavoro è l'effetto di differenti capacità di
leadership sul comportamento dei dipendenti e sul coinvolgimento. In relazione a queste capacità di
leadership è possibile individuare due forme, le quali determinano una bassa o elevata importanza
dei line manager all’interno dell’HRM. Tali forme sono la leadership trasformazionale e la
leadership transazionale.
Alcuni autori sostengono l'importanza della leadership trasformazionale o visionaria all’interno
della pianificazione della forza lavoro. In questo caso il cambiamento organizzativo è guidato dai
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

senior manager, i quali devono possedere alcune competenze ed attitudini comportamentali


specifiche. Si deve considerare anzitutto la c.d. motivazione ispiratrice, dato che i senior manager
elaborano una visione che è attraente e stimolante per i dipendenti e promuovono l'ottimismo circa
la realizzabilità della visione. In secondo luogo vi è la c.d. influenza idealizzata, che si sostanzia nel
generare convinzione ed influenzare i dipendenti a livello emotivo. Si ha poi la c.d. stimolazione
intellettuale, cioè i leader stimolano ed incoraggiano la creatività, raccolgono idee e le mettono in
pratica. Infine si deve considerare la c.d. considerazione individualizzata, ossia i manager devono
assumere il ruolo di mentori ascoltando i bisogni dei dipendenti.
Altri autori sostengono l’importanza della leadership transazionale alfintemo della pianificazione
della forza lavoro. In questo caso il cambiamento organizzativo deve essere focalizzato a livello di
line manager, poiché essi sono più vicini alla forza lavoro. Attraverso la leadership transazionale i
dipendenti producono una performance maggiore se i line manager si comportano in modo da
incoraggiare comportamenti positivi.

Intelligenza esterna e modelli di valutazione


Sia la pianificazione della forza lavoro che la gestione strategica delle risorse umane, oltre che dagli
aspetti precedentemente considerati, possono trarre vantaggio anche dall’intelligenza esterna. In tale
ambito deve essere considerato l’horizon planning ed il modo in cui l’organizzazione può
utilizzare la pianificazione mediante lo scenario planning, per pensare fuori dagli schemi per
sviluppare WP/WIP.
L’horizon planning non è solo uno strumento idoneo a guardare alfintemo dell'organizzazione per
capire le competenze e le abilità della forza lavoro, ma è anche uno strumento utilizzato per
analizzare la realtà esterna, per capire quali tendenze sono all'orizzonte. In generale, i piani di forza
lavoro sono progettati nel breve (1 anno), medio (3 anni) e lungo termine (5 o più anni), anche se
risulta evidente che, in situazioni di maggiore incertezza, è più probabile che il piano sia riferito
all’orizzonte temporale più breve. Di conseguenza, la maggior parte delle imprese si rivolgono ad
organizzazioni governative esterne per ottenere micro e macro dati che risultano necessari per
comprendere le tendenze future. Ad esempio l’analisi dei dati sul trend crescente/decrescente della
popolazione, così come i dati sulle caratteristiche demografiche, come età e genere, possono avere
un ruolo rilevante all’interno della WIP in relazione alla domanda e alla fornitura di forza lavoro.
La pianificazione attraverso gli scenari, o scenario planning, è una prassi con la quale si vuole
creare una mentalità volta all’anticipazione, dato che viene usata per analizzare situazioni future.
Può essere un processo valido e complementare all’horizon planning, nonché alla pianificazione
della forza lavoro. Un primo scenario da considerare riguarda la carenza di alcune competenze, e
mostra come sarebbe l’organizzazione in virtù di tale mancanza. Un secondo scenario riguarda la
mancanza di leadership e motivazione del personale e mostra come l’impresa potrebbe affrontare
questo problema. Infine un terzo scenario riguarda il cambiamento di alcuni determinanti
economiche considerate nel piano di forza lavoro, e mostra quali sarebbero gli effetti sulla forza
lavoro e come l’impresa potrebbe reagire a questi cambiamenti.
La valutazione come criticità della pianificazione della forza lavoro
Anche se numerose imprese utilizzano WP/WIP, alcuni autori suggeriscono che devono esservi
prove solide per dimostrare la loro funzionalità. I teorici SHRM si sforzano costantemente di
misurare e valutare le prestazioni anche in relazione a WP/WIP. Tradizionalmente, la prestazione è
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

interpretata come output e dipende dalle abilità e dalle competenze che l'individuo possiede e
utilizza sul posto di lavoro. Tuttavia la performance collettiva si basa tanto sui comportamenti del
personale quanto su come le abilità vengono utilizzate. In relazione a questo aspetto esistono
difficoltà a “misurare” la relazione tra comportamento e competenze; alcune risposte possono
esserci fomite essenzialmente da due modelli di valutazione
Il primo modello valuta il piano di business e la performance dei dipendenti e rappresenta un
metodo che combina elementi di natura qualitativa con elementi di natura quantitativa. Esso
considera come input WIP, le competenze ed il comportamento dei dipendenti, mentre come output
considera la performance ed il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.
Il secondo modello valuta invece le competenze. Secondo alcuni autori le prestazioni dei
dipendenti derivano dalle competenze, le quali sono riconducibili ad un approccio
comportamentale. In altri termini, questo modello introduce un approccio comportamentale
(attitudini, tratti personali, valori, immagine di sé e molo sociale) per la valutazione delle
competenze tradizionali (conoscenza, abilità, ecc.).
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 7
Reclutamento e selezione

Introduzione
L'importanza del Reclutamento e della Selezione nelle imprese e nelle organizzazioni è
probabilmente il concetto più facile da cogliere nella pratica dell’HRM. Consideriamo le diverse
persone nel mondo del lavoro. Queste persone si differenziano per la loro efficienza nel lavoro e nei
loro punti di forza, nelle abilità e nelle competenze. Allo stesso modo è facile comprendere come, a
seconda del lavoro, siano richieste competenze diverse.
Tuttavia, mentre è molto facile comprendere la necessità di reclutare e selezionare in maniera
sistematica e strategica, è più diffìcile la sua implementazione a livello organizzativo.
In questo capitolo passeremo in rassegna alcune delle questioni fondamentali e delle più recenti
teorie nella letteratura del reclutamento e della selezione.il capitolo inizia contestualizzando e
rivedendo le basi di un efficiente processo di reclutamento e selezione da una prospettiva di SHRM.
Verranno poi esaminate specifiche metodologie di valutazione e i loro punti di forza e debolezza nei
diversi contesti di HRM. Consideriamo infine alcuni problemi di tipo etico e socio-psicologico
relativi al reclutamento e alla selezione.

Reclutamento e selezione efficaci: le basi


Definiamo un efficace approccio al Reclutamento e alla Selezione come un approccio:
• Basato sulle evidenze: ciò significa che la ricerca e le prove empiriche sono utilizzate come
base per i processi e le procedure di reclutamento e selezione.
• Sistematico: ciò significa che i processi seguono un percorso logico in cui le decisioni sono
prese sequenzialmente e sulla base di solide analisi.
• Strategico: ciò significa che il reclutamento e la selezione vengono eseguite con la dovuta
attenzione al contesto strategico della funzione HR ed alle esigenze strategiche dell’impresa.
Negli approcci sistematici alla selezione, viene adottato un processo sequenziale che applica la
ricerca e la logica del “problem-solving’’ al problema di reclutamento e selezione. Il processo inizia
con la job analysis, in cui vengono applicate varie tecniche di ricerca per determinare il lavoro che
deve essere svolto e le conoscenze, le competenze, le abilità e le altre caratteristiche che sono
necessarie per fare il lavoro. Sulla base della job analysis, le attività di reclutamento sono svolte per
pubblicizzare e comunicare le offerte di lavoro ed attrarre candidati, descrivendo i compiti e i
requisiti ricercati, unitamente alle altre informazioni. La job analysis determina anche i criteri di
selezione (per esempio, su quali informazioni la selezione sarà fatta?), e, infine, la scelta di tecniche
di valutazione dei candidati. Informazioni circa raffìdabilità e la validità delle valutazioni guidano
anche le scelte su quali tecniche utilizzare.
Una volta completate le valutazioni e individuati i candidati interessati, il processo di selezione
procede con l'obiettivo di restringere il gruppo di candidati. Tecniche di scrematura aiutano i
selezionatori a restringere il gruppo, rifiutando coloro che non sono adatti. I candidati
potenzialmente idonei vengono poi valutati più attentamente per determinare chi deve essere
selezionato.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

I candidati, una volta assunti, vengono gestiti aH'interno dell'organizzazione attraverso procedure di
coinvolgimento e di socializzazione.
Un tema chiave nella letteratura di HRM strategico è il ruolo delle contingenze neH'efficacia di
pratiche HR. Le teorie sulla contingenza evidenziano che in alcuni casi pratiche specifiche possono
essere più o meno efficace che in altri. Ad esempio, prove empiriche dimostrano che la selezione
strutturata è più efficace rispetto a tecniche informali non strutturate, in quanto tali tecniche si
basano sul fatto di essere molto selettive nel processo decisionale. Tuttavia, in alcune economie c'è
una drammatica carenza di persone con competenze e conoscenze chiave, il che significa che i
selezionatori spesso non hanno il lusso di scegliere una persona da un gruppo di venti. Piuttosto,
possono trovarsi a selezionare uno persona tra tre, una tra due, o anche due candidati su tre.
Contingenze come queste, e altre esigenze e obiettivi strategici delle imprese, sono fondamentali
per un efficace reclutamento e selezione.

Reclutamento: attrarre le persone al lavoro


Breaugh identifica le seguenti fasi-chiave nell’attività di reclutamento:
1. O b ie ttiv i d e l r e c lu ta m e n to : individuare
le esigenze specifiche del reclutamento, il tipo di
individui da reclutare, il lasso di tempo per i processi ed il livello delle prestazioni.
2. S v ilu p p o d e lla s tr a te g ia : elaborare una strategia per l'attività di reclutamento, ad esempio
domande chiave su chi e dove reclutare, come raggiungere le persone desiderate, cosa
comunicare durante il reclutamento, ecc.
3. Attività di r e c lu ta m e n to : applicazione di metodi specifici di reclutamento per attirare il
gruppo di candidati, includendo decisioni su chi farà il reclutamento, se sarà preso
dall’esterno, la natura delle informazioni da trasmettere e l'uso di vari mezzi di
comunicazione.
Il modello di Attrazione-Selezione-Attrito di Schneider (.A ttra c tio n -S e le c tio n -A ttritio n o ASA)
afferma che le persone sono attratte da un’impresa principalmente sulla base del loro giudizio sul
grado di adattamento con il lavoro (jo b f i t ) e con l'organizzazione. Quando l’adattamento della
persona all’organizzazione è elevato, c’è una maggiore probabilità che il candidato sia selezionato.
AH'interno dell'organizzazione, i dipendenti che si adattano di meno hanno più probabilità di
abbandonare l'azienda con una conseguente omogeneizzazione della cultura organizzativa. Questo
modello evidenzia l'importanza, nel prendere le decisioni, delle percezioni soggettive dei candidati
sull'adattamento al lavoro. Per esempio, in situazioni in cui c'è un elevato numero di candidati per
un particolare lavoro, i selezionatori utilizzano spesso simulazioni di lavoro realistiche per valutare
l’adattamento tra la persona e le caratteristiche del lavoro. Queste simulazioni potrebbero prevedere
anche situazioni negative, al fine di garantire la serietà dei candidati e testare le loro reazioni.

Selezione: valutare e selezionare persone nell’azienda


Analisi del lavoro (job analysis)
Prima di poter valutare se un candidato è adatto per il lavoro per cui si sta reclutando, si deve
stabilire che cosa misurare. Probabilmente avete un'idea abbastanza chiara di quali siano le cose che
rendono un venditore efficace nel suo lavoro (per esempio devono essere sicuri, estroversi, avere
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

una buona conoscenza del prodotto, essere amichevoli e così via). Ma cosa succederebbe se si
dovesse reclutare qualcuno per un ruolo molto specializzato di cui si conosce poco?
La soluzione a questo problema è un processo chiamato job analysis. La job analysis è il processo
sistematico attraverso il quale i professionisti di HR cercano di capire le competenze necessarie per
un determinato lavoro e cosa rende un lavoratore efficiente in quel ruolo.
Ci sono due approcci alla job analysis. La job analysis work-oriented, attraverso la quale si
scompone il lavoro nei suoi elementi. Questi elementi sono raggruppati in mansioni di lavoro, le
quali vengono raggruppate per determinare una descrizione del lavoro, ossia l'obiettivo finale della
job analysis work-oriented.
L'analisi di lavoro worker-oriented si concentra invece sul definire le conoscenze, le competenze, le
abilità e le altre caratteristiche (knowledge, skills, abilities and other characteristics, KSAOs) che
rendono un lavoratore efficiente in un determinato ruolo.
Problemi di misurazione
Una volta che sono state definite la descrizione del lavoro e le competenze necessarie per svolgerlo,
possono essere scelti diversi metodi di valutazione per selezionare i candidati. Tuttavia, potrebbe
essere difficile decidere se un metodo di valutazione è adatto per predire le future performance di un
candidato.
1 moderni approcci alla selezione hanno l'obiettivo di aumentare l'obiettività dei processi di
selezione, riducendo l'impatto di numerosi pregiudizi connessi alla valutazione soggettiva dei
candidati. I più importanti di questi sono l’Halo Effect, il Similarity Effect e il Beautyism Effect:
• Halo Effect: la tendenza dei valutatori ad associare una buona o cattiva valutazione di uno
degli attributi del candidato a tutti gli altri attributi di quel candidato.
• Similarity Effect: la tendenza dei valutatori a valutare i candidati che ritengono simili a loro
stessi in maniera migliore rispetto quelli che non lo sono.
• Beautyism Effect: la tendenza dei valutatori a valutare i candidati che ritengono essere più
attraenti in maniera migliore rispetto quelli che non lo sono.
Questi effetti combinati, denominati tendenze idiosincratiche di valutazione, sono pregiudizi
nella percezione a cui tutti noi siamo soggetti in quanto esseri umani. Un problema fondamentale
nella selezione degli impiegati, è che non è mai possibile prevedere il comportamento di qualcuno
con un’accuratezza del 100%. I professionisti della valutazione, per determinare quale metodo
utilizzare, utilizzano diversi criteri. I principali sono raffidabilità e la validità.
Affidabilità: L'affidabilità di un metodo di valutazione riguarda quanto esso è accurato. Se un
metodo è affidabile, possiamo essere più fiduciosi delle sue valutazioni di un candidato rispetto ad
un metodo inaffidabile, in quanto queste valutazioni hanno una minore probabilità di essere
influenzate da fattori esterni, come errori di misurazione o pregiudizi dei selezionatori. L'affidabilità
è rappresentata da un coefficiente, un numero compreso tra 0 e 1, che rappresenta il grado in cui le
misurazioni di uno stesso parametro usando lo stesso metodo di valutazione forniscono lo stesso
valore (un valore di 1 rappresenterà il perfetto accordo tra due misurazioni, mentre 0 rappresenterà
completo disaccordo).
Esistono diverse concezione dell’affidabilità. L'affidabilità tra valutatori (inter-rater reliability) è la
misura di quanto i valutatori possono essere d'accordo con le valutazioni degli altri valutatori su un
determinato aspetto di un particolare il candidato, dando a lui o lei una valutazione simile. Un basso
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

valore di questo indice può indicare che i giudizi dei selezionatori si basano maggiormente su
tendenze idiosincrasiche di valutazione che su valutazioni del candidato. La coerenza interna
(iinternai consistency) è una misura di quanto un test costruito per valutare una specifica abilità o un
tratto della personalità sia coerente con un altro. Infine, l'affidabilità test-retest (test-retest
reliability) indica quanto i punteggi in un metodo di valutazione in un determinato periodo
coincidano con i punteggi in un altro periodo, riflettendo l'accuratezza della misurazione nel corso
del tempo.
Validità: La validità si riferisce alla misura con cui un metodo sta misurando ciò che dovrebbe
misurare. Ci sono diversi tipi di validità, ma il tipo che interessa maggiormente ai professionisti di
HR è la validità criterion-related. Essa misura la capacità di un determinato metodo di valutazione
nel prevedere un determinato risultato. Nel nostro caso, questo risultato è la futura performance di
lavoro del candidato. La validità criterion-related è espressa da un coefficiente compreso tra 0 e 1 (1
rappresenta la perfetta previsione, mentre a 0 capacità previsionale). I metodi con un coefficiente
uguale o superiore 0.5 sono considerati ottimi metodi per prevedere le future performance di lavoro.
Tecniche di valutazione: fase iniziale
All'inizio del processo di selezione, assumendo che il reclutamento sia stato efficace, ci saranno
molti candidati, tutti interessati al lavoro. L'obiettivo è quello di ridurre il gruppo di candidati in un
numero maggiormente gestibile. Questa fase è chiamata scrematura o selecting-out.
CV. Un curriculum vitae (CV) è spesso il primo contatto tra un candidato e un’impresa. Il
curriculum contiene informazioni sul candidato, qualifiche e dettagli contrattuali, una sorta di storia
lavorativa. C'è però poca standardizzazione dei loro contenuti, in quanto curricula diversi variano
profondamente nella loro struttura e nelle informazioni che forniscono. Questa mancanza di
standardizzazione è problematica, in quanto l'inclusione di dettagli, come l'istruzione personale o la
media dei voti, può influenzare il fatto che un candidato sia selezionato oppure rifiutato. Per questo
motivo alcune comunità richiedono uno specifico layout del curriculum, per rendere più semplice
l'inserimento di informazioni.
I moduli di domanda. Un modo più semplice di gestire i dati raccolti attraverso i curricula è quello
di indurre i candidati a presentarli in maniera strutturata. Utilizzando un apposito modulo al posto
del curriculum, l'organizzazione può controllare le informazioni che i candidati forniscono,
piuttosto che lasciare loro la scelta su cosa includere e cosa omettere.
Nonostante la popolarità sia dei curricula che dei moduli, la loro capacità previsionale è scarsa.
Visto che vengono raccolti una grande quantità di dati riguardo i candidati, essi tendono ad essere
esaminati singolarmente, piuttosto che concentrarsi sull'idoneità del candidato nel suo complesso.
Tecniche di valutazione: fase intermedia
Strumenti psicometrici. Gli strumenti psicometrici (psychometrics) sono strumenti progettati per
valutare aspetti della persona, come l'intelligenza o tratti della personalità, che non possono essere
misurati direttamente. Tipicamente sono usati durante la fase avanzata della valutazione, anche se i
cambiamenti tecnologici, insieme con i bassi costi nel sommipistrarli a grandi gruppi, hanno fatto sì
che venissero sempre più utilizzati nella fase di scrematura in molti processi di selezione.
Test di abilità. I test di abilità sono progettati per misurare alcuni aspetti della capacità cognitiva
(ragionamento verbale, ragionamento numerico, ragionamento astratto, ecc.) o abilità mentali nel
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

loro insieme. Ricerche empiriche hanno dimostrato che i testi di abilità sono il miglior fattore
previsionale per le future performance lavorative.
Il più grande limite nell'utilizzare i test di abilità per la selezione è che alcuni gruppi sociali
sembrano adattarsi meglio ad essi rispetto ad altri. Molte ricerche hanno dimostrato differenze tra
uomini e donne, tra giovani e anziani, tra persone da differenti ceti socio economici, e - più
marcatamente - tra persone di diverse origini etniche. Le implicazioni di queste differenze tra
gruppi sono che, quando vengono utilizzati nelle selezioni, i test di abilità potrebbero determinare
dei problemi di impressione avversa (adverse impact).
Questionari sulla personalità. Nella selezione, i professionisti di HR usano spesso test sulla
personalità per misurare determinati aspetti della personalità del candidato che potrebbero essere
desiderabili nel lavoro. Tali questionari si dividono in due categorie: type-based, che classificano le
personalità come appartenenti ad un certo numero di tipi (ad esempio, o introverso o estroverso);
trait-based, che invece classificano i candidati come appartenenti ad una scala (il candidato
potrebbe quindi stare ovunque nella scala tra “molto introverso” e “molto estroverso”).
Teoricamente, solo gli indicatori trait-based dovrebbero essere usati nella selezione, dal momento
che gli indicatori type-based non consentono il confronto quantitativo tra candidati. L'uso di test
della personalità richiede innanzitutto che il professionista di HR sviluppi un profilo di personalità
ideale. Il profilo ideale è una sintesi dei tratti di personalità che sarebbero adatti per un determinato
lavoro. Una volta che questo profilo è stato creato, i profili di personalità dei candidati possono
essere giudicati, confrontandoli con questo profilo ideale, evidenziando gli elementi comuni e gli
elementi non comuni. I questionari sulla personalità dimostrano una capacità previsionale attorno
allo 0.30, anche se quest'ultima aumenta notevolmente se accompagnata da una buona job analysis.
Un limite nell'usare i questionari sulla personalità per la selezione è che le risposte potrebbero
essere falsificate. Nelle selezioni non è irragionevole aspettarsi che alcuni candidati potrebbero
essere tentati di creare deliberatamente una migliore impressione di loro stessi. Questa pratica è
nota come “socially desirable responding behaviour” (SDR).
Tecniche di valutazione: fase avanzata
Una volta che il gruppo di candidati è stato ridotto ad una dimensione più gestibile attraverso il
processo di scrematura, l'obiettivo è quello di identificare i candidati più adatti. Questo processo
viene spesso chiamato selecting-in.
Colloqui. La forma più comune di valutazione in fase avanzata sono i colloqui. I colloqui possono
essere non strutturati, nei quali i valutatori invitano i candidati per una "chiacchierata informale",
oppure strutturati, in cui ai candidati sono chieste un insieme predeterminato di domande.
Nonostante i colloqui non strutturati siano molto più comuni rispetto a quelli strutturati, essi
mostrano sia una scarsa affidabilità che una scarsa capacità previsionale. Al contrario i colloqui
strutturati mostrano eccellenti risultati sia di affidabilità e di capacità previsionale, fino ad un valore
di 0.56.
Posta l'importanza dei colloqui strutturati, la domanda è come si progettano questi colloqui. Gli
elementi fondamentali di un processo strutturato sono:
1. Domande definite sulla base della job analysis per garantire l'attinenza dei colloqui al
lavoro.
2. Utilizzo di procedure standardizzate, chiedendo a tutti i candidati le stesse domande.
3. Utilizzo di scale valutative per valutare le risposte.
4. Utilizzo di pannelli di colloqui per valutare le risposte fomite.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

5. Attenzione alla correttezza, all'eticità ed alla discriminazione, per evitare potenziali


pregiudizi.
Un'estensione dell'approccio strutturato consiste nei colloqui basati sulle competenze, in cui
vengono poste domande riguardo le competenze fondamentali di un determinato lavoro, e
richiedono risposte che riportino passati esempi comportamentali.
Test di giudizio situazionale. I test di giudizio situazionale (Sihtalional Judgment Test, SJT) sono
progettati per valutare il giudizio del candidato in una determinata situazione che si verifica sul
posto di lavoro. Ai candidati sono presentate delle ipotetiche situazioni di lavoro, descrivendo un
problema, e viene richiesto loro di scegliere una risposta tra un elenco di alternative. Gli SJT
possono avere due forme: basati sul comportamento - in cui il candidato risponde ad una
determinata situazione nel modo in cui farebbe probabilmente - o basati sulle conoscenze - in cui i
candidati rispondono nella maniera che ritengono la più appropriata.
Gli SJT sono sviluppati sulla base di una job analysis completa, per assicurare che i contenuti
riflettano situazioni che gli impiegati potrebbero incontrare nell'ambiente di lavoro. Gli SJT tendono
a concentrarsi sul valutare atteggiamenti e valori etici (come ad esempio l'integrità o l'empatia) che
non sono generalmente considerati in altre misurazioni. Il contenuto e la struttura dell'SJT può
essere modificato per meglio adattarlo ad uno specifico ruolo. Per questo motivo la loro popolarità
sta aumentando e sono flessibili metodi per le imprese durante le selezioni.
Usare gli SJT nelle selezioni può avere molti vantaggi. Le prove suggeriscono che gli SJT sono
affidabili ed hanno una buona validità criterion-related.
Test su campioni di lavoro. In contrasto con gli SJT, i test sui campioni di lavoro (work sample
test) possono essere considerati delle simulazioni di lavoro ad alta fedeltà. Sono progettati per
valutare i candidati su un esempio del tipo di lavoro che potrebbero incontrare nel caso in cui
fossero assunti.
Tali test mostrano generalmente alti livelli di capacità predittiva, ed inoltre ci sono prove che
suggeriscono che i test sui campioni lavoro possono essere anche migliori dei test di abilità nel
prevedere le performance, rendendoli una valida alternativa ad essi, dato il loro basso impatto
negativo e le reazioni favorevoli dei candidati.
Centri di valutazione. Un centro di valutazione consiste in una serie di metodi di valutazione che
si sviluppano nel corso di più giorni, progettati per valutare i candidati più volte su diverse
caratteristiche per volta.
L'approccio con i centri di valutazione ruota attorno alla valutazione delle competenze. Una volta
determinate le competenze rilevanti per un lavoro, vengono selezionati i test sui campioni di lavoro
per consentire la valutazione di queste competenze in diversi esercizi.
Questo approccio multi-caratteristica, multi-metodo, ha numerosi vantaggi rispetto ai metodi di
selezione individuali. Ci sono vantaggi nell'osservare le performance in diversi contesti, e ci sono
prove che centri di valutazione forniscono una previsione migliore rispetto ai singoli test di abilità.
In più diversi studi hanno dimostrato che tali centri raramente sono contestati dei candidati.
Nonostante questi evidenti vantaggi, le prove della capacità previsionale sono un po' deludenti. È
stato infatti registrato un coefficiente di validità compreso tra 0,28 e 0,39.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Approcci strategici alla valutazione


Le imprese tipicamente hanno diversi sistemi di HR che utilizzano a seconda delle circostanze.
L’utilizzo dei diversi approcci, al fine di ottenere le migliori performance, è di fondamentale
importanza. Per questo motivo è molto importante considerare le contingenze quando viene definito
un certo processo di selezione.
Talento e selezione ad alto potenziale
La gestione dei talenti è un'attività spesso citata nell'HRM; essa consiste in:
• Identificazione di posizioni chiave nel business che contribuiscono al raggiungimento degli
obiettivi strategici dell’impresa.
• Identificazione di persone ad alto potenziale, sia interne che esterne all’impresa, che
possono essere sviluppate e gestite in quelle posizioni.
• Soggetti ad elevato potenziale sono selezionati per una carriera (una traiettoria che
comprende esperienze in diverse aree di business e che conduce rapidamente ad un ruolo di
leadership), piuttosto che per un ruolo.
Sono tre gli elementi chiave che definiscono gli individui ad alto potenziale:
• Aspetti fondamentali: alta capacità cognitiva per facilitare l'apprendimento, e tratti della
personalità come l'orientamento al successo.
• Aspetti della crescita: motivazione ad imparare, crescere e sviluppare.
• Aspetti della carriera: leadership, ma anche specialità o competenze specifiche per la
carriera, che possono includere l'efficienza tecnica in un determinato campo.
Una prospettiva di SHRM richiede un approccio multiplo. Per gli aspetti fondamentali, è necessario
valutare gli aspetti futuri, come ad esempio prevedere l'apprendimento e il mantenimento di
performance. Per gli aspetti di carriera, è necessario valutare aspetti passati, come le capacità e le
conoscenze sviluppate durante la carriera. Per gli aspetti di crescita è richiesta una combinazione di
aspetti passati e futuri, per guardare sia l'apprendimento passato sia prospettive future.

La percezione dei candidati circa i diversi metodi di selezione


La ricerca ha dimostrato che i candidati percepiscono i metodi di selezione in maniera differente in
termini di “equità”. In genere i contratti, i curricula e i campioni di lavoro sono considerati in
maniera migliori rispetto ai contatti personali, alla grafologia ed ai test sull'onestà.
I risultati delle percezioni dei candidati
La ricerca suggerisce che ci sono tre tipi di risultati sulle percezioni dei candidati sui processi di
reclutamento e selezione. Essi possono riguardare:
1. Atteggiamenti: le esperienze dei candidati durante la selezione possono influenzare il loro
atteggiamento nei confronti del processo di selezione, del lavoro o dell'organizzazione. Per
le imprese questo può avere un impatto significativo, in quanto l'atteggiamento di un
candidato rispetto all'impresa può influenzare quanto positivamente ne parla.
2. Intenzioni: si fa riferimento all'intenzione dei candidati di accettare il lavoro, di ottenere
raccomandazioni e fare litigi.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

3. Comportamenti: le esperienze dei candidati sono state collegate ad alcuni comportamenti,


come la performance nel lavoro e la successiva ri-applicazione dei candidati rifiutati.
È importante per le imprese considerare le percezioni dei candidati, perché esperienze negative
possono determinare la perdita di buoni candidati dalla selezione, avendo così un effetto negativo
sull'utilità del processo. Esperienze positive dei candidati posso essere importanti anche per una
migliore attrattività dell'impresa, perché i candidati sono maggiormente attratti da imprese con una
migliore reputazione; processi di selezione equi possono influenzare positivamente l'abilità
dell'impresa di attrarre i migliori candidati e reclutare in modo efficace in un determinato mercato
del lavoro.
Più in generale, una buona selezione comporta benefici sia per gli impiegati che per le imprese. Le
persone tendono ad essere maggiormente soddisfatte nel lavoro se percepiscono un buon
adattamento tra loro e il loro lavoro.

Questioni etiche e legali nel reclutamento e nella selezione


Il reclutamento e la selezione, così come qualunque altro processo delle risorse umane, sono
governati dalle leggi. Il contesto legale è di evidente importanza nella selezione, dato l'aumento dei
contenziosi da parte di individui che ritengono di essere stati discriminanti durante la selezione.
Connessi al contesto legale sono le questioni etiche attorno al processo di selezione. I professionisti
di HR dovrebbero adottare misure per garantire che i metodi di selezione trattino tutti i candidati in
maniera equa.
Garantire l’equità e la migliore prassi nei processi di selezione
Ci sono una serie di soluzioni che i professionisti di HR possono adottare per assicurare che i loro
processi di reclutamento e selezione siano equi e legalmente difendibili:
• Combinare metodi: come detto prima, nessun metodo di valutazione può prevedere le
future performance con perfetta accuratezza. Per questo motivo le selezioni non dovrebbero
mai essere fatte sulla base di un singolo criterio di valutazione.
• Evitare la discriminazione positiva: la discriminazione positiva consiste nel trattare
intenzionalmente meglio un gruppo di soggetti svantaggiati rispetto ad altri gruppi sociali.
Questo accade spesso nei sistemi delle quote, dove una organizzazione decide, ad esempio,
di assumere più donne, così le donne sono maggiormente rappresentate nel loro staff (quote
rosa).
• Collègare i metodi di valutazione alle competenze ed alle KSAOs: più un metodo di
valutazione appare pertinente al lavoro, meno probabile è che i candidati si oppongano
all'uso di questo per la selezione.
• Monitorare i risultati del processo di selezione: infine, l'equità può essere assicurata solo
verificando come sono stati trattati i candidati dei differenti gruppi. Se in proporzione sono
state assunte molte meno persone di un gruppo piuttosto che di un altro, ci potrebbe essere
un problema di adverse impact. In tal caso, è necessario rivedere il processo di selezione per
vedere se esso potrebbe ingiustamente penalizzare i membri di un particolare gruppo
sociale.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Il ruolo emergente dei social network nella selezione


Una tendenza emergente nella selezione è l'utilizzo dei social network. Nonostante i potenziali
vantaggi nell'utilizzo dei social network nel reclutamento, concentriamoci principalmente sui rischi
che potrebbero comportare. Non ci sono infatti prove circa la validità nell’uso dei social network
per i seguenti motivi:
• Mancanza di pertinenza al lavoro: C’è il rischio che le decisioni vengano prese sulla base
di informazioni non rilevanti per le performance di lavoro.
• Invasione della privacy: c'è un problema etico da considerare, in particolare quando si
utilizzano siti che non riguardano il lavoro, come ad esempio Facebook.
• Incomprensioni o supposizioni: utilizzare informazioni o foto al di fuori del loro contesto
potrebbe indurre i manager ad attribuire ai candidati attributi che in realtà non hanno, con la
possibilità anche di determinare pregiudizi.
• Discriminazione: informazioni circa l’appartenenza ad un determinato gruppo possono
determinare pregiudizi e discriminazioni.
• Variabilità deH'informazione: all’interno dei social network le informazioni non sono
strutturate, e quindi i candidati potrebbero essere trattati in maniera diversa per quanto
riguarda le informazioni utilizzate per valutarli.

La decisione della selezione: questione di adattamento e transizione


Ultimo aspetto da considerare è la decisione finale del processo di selezione. A prima vista,
potrebbe sembrare che la selezione sia un semplice ragionamento attuariale: addizionare tutti i
punteggi e selezionare la persona che ha ottenuto quello più alto. I manager considerano però questo
approccio inappropriato, perché potrebbe non riflettere un adeguato adattamento tra la recluta e il
suo team.
È possibile distinguere due diversi tipi di adattamento: l’adattamento della persona al lavoro
(person-job fit) e l’adattamento della persona all'impresa (person-organisation fit). L’adattamento
della persona al lavoro è basato sulle competenze ed è quindi più oggettivo, mentre l'adattamento
all'impresa è più soggettivo.
Il processo di selezione dovrebbe essere razionale, considerando tutte le informazioni rilevanti, e
l’obiettivo dell’HRM è di assicurare che siano prese decisioni eque ed etiche. A questo proposito, ci
sono dei passi che i professionisti di HR possono compiere per facilitare la transizione, la
socializzazione e l'adattamento. In particolare:
1. Preparazione: questa fase si riferisce al periodo precedente all'ingresso in un nuovo lavoro.
Riguarda la formazione delle percezioni dell'individuo circa il nuovo lavoro.
2. Incontro: la seconda fase del ciclo si riferisce ai primi giorni, alle prime settimane del
nuovo lavoro, e consiste in una sorta di verifica della realtà, in cui l'individuo impara
rapidamente le caratteristiche del lavoro e del gruppo di persone con cui dovrà lavorare.
3. Aggiustamento: in questa fase l'individuo si basa sulla conoscenza del lavoro e
dell'ambiente che ha accumulato e sviluppa il proprio stile nel compiere il lavoro.
4. Stabilizzazione: in questa quarta fase il lavoro diventa abitudine, la persona diventa
maggiormente stabile nel ruolo.

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 8
Diversità nelle imprese: HRM e pratiche internazionali

Introduzione
Il concetto di diversità è spesso usato per riferirsi a categorie sociali, come ad esempio il sesso,
retnia, l’età, la disabilità, la religione e l’orientamento sessuale, che indicano gruppi che sono stati
storicamente soggetti a discriminazione nella società e nel lavoro. In aggiunta a queste categorie
principali, altre dimensioni, come ad esempio la classe sociale o il lavoro, sono stati spesso
considerati in riferimento alla diversità. Gli studiosi distinguono queste categorie in diversi modi,
ma uno dei più comuni è la distinzione tra dimensione visibile (sesso, etnia, età) e quella invisibile
(orientamento sessuale, religione).
Sebbene categorizzare le persone in base ad una determinata caratteristica possa aiutare la
comprensione di uno specifico gruppo sociale, si deve stare attenti ai problemi che tale distinzione
può comportare. La categorizzazione implica spesso un processo di generalizzazione dei membri
del gruppo sociale, spesso sulla base di differenze ben visibili. Ciò comporta la creazione di
stereotipi, che vengono utilizzati per indicare alcuni individui attraverso determinati attributi,
talvolta anche volgari (per esempio i cittadini dell'Europa del Sud parlano ad alta voce), trascurando
la complessità e la varietà alfintemo dei gruppi.
L’esistenza di queste categorie sociali è importante sia nella vita sociale che in quella lavorativa, e,
con riferimento al posto di lavoro, è necessario che i lavoratori sviluppino una consapevolezza dei
concetti e delle pratiche di diversità, per facilitare il coinvolgimento e la partecipazione di tutti
lavoratori nell'impresa. Le imprese, da parte loro, non sono neutrali nelle relazioni con le categorie
sociali; tuttavia, spesso trascurano la rilevanza degli aspetti socio-demografici per il loro
funzionamento. Gli individui vanno al lavoro con il loro sesso, la loro identità sessuale, la loro
etnia, e ciò influenza il modo in cui svolgono il lavoro e la loro interazione con gli altri. D’altra
parte, le pratiche ed i processi delle imprese tendono a riprodurre la visioni dominante nella società,
e ciò le porta ad escludere le minoranze in favore dei gruppi dominanti. Per esempio, quando le
imprese organizzano corsi di formazione durante la sera o nel weekend, vengono esclusi dipendenti
che devono prendersi cura di altre persone, come i figli (spesso le donne), dall'opportunità di
ricevere una formazione e di fare carriera.
L'obiettivo 4el capitolo è di esplorare la diversità all'interno del contesto di HRM in una prospettiva
globale. Il capitolo inizia con la discussione sull'evoluzione della diversità e le sue fondamenta
legislative. Procederemo poi con la discussione del “business case” per la gestione della diversità e
come si relaziona con l’HR. Inoltre, discuteremo la relazione tra la gestione della diversità e la
SHRM, concludendo con una discussione sul futuro della gestione internazionale nella diversità.

Fondamenta legislative
Il riconoscimento della necessità di prestare attenzione alla diversità nelle imprese è iniziato negli
Stati Uniti e, successivamente, si è diffuso in Europa e nei paesi di nuova industrializzazione.
Movimenti sociali, seguiti da apposite leggi, hanno influenzato le pratiche organizzative e lo
sviluppo di politiche e programmi di gestione della diversità nelle imprese, sia pubbliche che
private.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Le leggi sui pari diritti/opportunità hanno l'obiettivo di realizzare le pari opportunità per tutti,
concentrandosi su specifici gruppi che sono stati discriminati ed emarginati in passato. Tali leggi
sanciscono pari opportunità di impiego (equal employment opportunity, EEO), il che rende
illegale la discriminazione nel posto di lavoro contro determinati gruppi sociali. In diversi paesi le
leggi sull'uguaglianza possono o non possono supportare l'azione positiva (affermative action,
AA), che rappresenta un approccio più attivo nel definire misure che assicurino uguali opportunità
di impiego per soggetti svantaggiati. Negli Stati Uniti le leggi sono state promulgate al culmine del
movimento per i diritti civili negli anni ‘60 e ’70. Inizialmente, l'azione positiva è stata stipulata nel
rispetto della legge; tuttavia, dalla presidenza Reagan nel 1980, modifiche legislative per limitare
l'applicazione amministrativa dell’azione positiva sembravano minacciare il sistema EEO/AA. Più
di recente, l'amministrazione Clinton ha concluso che l'azione positiva non avesse fatto il suo
tempo, ma ha ordinato alle imprese di eliminare o riformare qualsiasi pratica che avesse creato
quote, portato al collocamento di individui non qualificati o discriminato determinati gruppi sociali.

Dalle pari opportunità alla gestione della diversità


Ci sono due diversi approcci al concetto di pari opportunità {equal opportuinities, EO) all'interno
dell’HRM. Il primo approccio riguarda i problemi connessi al capitale umano {human capitai), e
afferma che, quando le opportunità di sviluppo di un particolare gruppo sono ostacolate, il risultato
sarà l'utilizzo non ottimale delle risorse umane. "Le pari opportunità sono una questione puramente
pratica che riguarda i risultati, che non devono essere collegati alla natura o all'origine delle
disuguaglianze; quello che è importante è il valore degli impiegati come risorse, non il loro status
sociale ". Questo approccio funzionalista è in contrasto con la visione umanistica dell’HRM,
all'interno del quale può essere individuato l'approccio della giustizia sociale {social justice).
Secondo questo approccio, le pari opportunità sono un progetto etico e morale che si concentra sui
processi che determinano l’ingiustizia, e cerca di affrontare le disuguaglianze promuovendo la
comprensione e l'integrazione delle differenze sociali. L’enfasi è posta innanzitutto sulla
promozione della parità (non solo economica) come un dovere sociale dei datori di lavoro.
Ci sono differenze anche tra l’approccio liberale e quello radicale alle pari opportunità. La
concezione liberale sostiene che l'uguaglianza delle opportunità esiste quando gli individui possono
competere liberamente per ottenere ricompense sociali. Pertanto i policy maker assolvono al ruolo
di arbitro, necessario per garantire che le regole della concorrenza non siano discriminatorie e siano
applicate per tutti nella stessa maniera. La funzione delle politiche di EO è quella di progettare
procedure eque, evitando discriminazioni dirette o indirette.
L'approccio radicale si differenzia significativamente dalla visione liberale; esso consiste in un
intervento proattivo nel posto di lavoro sulla base di valori morali e dignità sociale. Se l'approccio
liberale si concentra sulla correttezza delle regole e delle procedure, l'approccio radicale si
concentra sui risultati della competizione e sulla distribuzione delle ricompense.
Per quanto riguarda l’implementazione delle attività EO, la visione liberale richiede la
burocratizzazione delle procedure (progettare procedure eque), mentre la visione radicale richiede la
politicizzazione del processo decisionale. La decisione, per i sostenitori radicali, è considerata
un'opportunità per promuovere gli interessi dei gruppi svantaggiati. Ai manager delle imprese è
richiesto, quando è possibile, di supportare, far avanzare o favorire membri di gruppi svantaggiati.
In più, i sostenitori dell'approccio radicale esortano i dirigenti delle imprese a tenere in
considerazione le implicazioni che decisioni, come regole, regolamenti e pratiche organizzative,
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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

potrebbero avere sui gruppi di minoranza. Il conseguimento delle pari opportunità, nella concezione
radicale del termine, richiede la promozione di una coscienza ideologica della giustizia e dell’equità
a tutti livelli organizzativi.
Possiamo infine osservare delle differenze significative tra il modello sociale (,social model) e il
modello del business case (business case model). Nel modello sociale, derivante dalle politiche
degli anni ‘60 e ‘70 e dall'approccio socialista alla distribuzione (delle opportunità così come delle
risorse), f attenzione viene posta sulle pari opportunità, sull’"uguaglianza" (sameness), intese come
parità nella distribuzione dell'educazione, della formazione, dell’occupazione e dello sviluppo di
opportunità di carriera. Le motivazione nell’offrire a tutti pari opportunità non sono ragioni di
business, ma riguardano piuttosto la conformità alla legge e le relazioni tra le varie comunità.
L’obiettivo fondamentale di questo approccio, che è dominante nei cosiddetti paesi del BRIC
(Brasile, Russia, India e Cina), è quello di evitare i conflitti.
Con i cambiamenti occorsi negli ultimi cinquant'anni nei paesaggi politici e sociali sia negli Stati
Uniti che in Europa, si può osservare un radicale cambiamento nella gestione dei soggetti
provenienti da gruppi sociali diversi. Nel momento in cui la legislazione negli Stati Uniti si è
allontanata dall'AA, e le imprese dei settori privati hanno introdotto politiche e programmi
sull'uguaglianza all'interno del loro funzioni di HR, l’enfasi, dall’offrire a tutti pari opportunità, si è
spostata verso la valorizzazione delle differenze, lasciando lo spazio a quella che viene definita
gestione della diversità (diversity management, DM). Emerge il cosiddetto business case model,
secondo cui la gestione della diversità poggia su ragioni di business; questo approccio infatti, che è
prevalente nelle imprese occidentali, mira ad incrementare la produttività e ad ottenere un valore
aggiunto da.questa diversità. Studi dimostrano che i cambiamenti del mercato del lavoro, così come
quello dei consumatori, hanno determinato la necessità per le imprese di attraine lavoratori
appartenenti a diversi gruppi. Il fatto è che, quando gli impiegati di diverse origini si sentono
apprezzati e confortati, contribuiranno in maniera migliore all'impresa, aumentando la loro
produttività. D'altra parte, l’ingresso delle imprese in nuovi mercati ed il contatto con nuovi gruppi
di minoranza impone loro di sviluppare nuovi prodotti e approcci di marketing. Attrarre impiegati
da questi gruppi consentirebbe alle imprese di avere accesso alle necessità ed ai bisogni dei
consumatori, consentendo lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi.

Valutare il business case per la gestione della diversità


Le ricerche sull’applicazione del business case model hanno prodotto risultati contradditori. Da un
lato, infatti, vi ricercatori hanno riportato risultati positivi per quelle imprese che gestiscono in modo
proattivo la diversità, come una maggiore innovazione, conseguimento di un vantaggio competitivo,
migliore capacità di attrarre e trattenere i migliori talenti disponibili e riduzione dei costi. Altri studi
hanno invece riportato risultati contraddittori, in relazione alle performance dell'impresa, una più
bassa soddisfazione degli impiegati e un maggiore turn-over.
Un esempio di impresa che ha implementato un programma di gestione della diversità è la Aeon, un
importante retailer giapponese. Per rafforzare la competitività dell'impresa, la dirigenza ha deciso di
aumentare il numero di manager di sesso femminile e di mirare ad una clientela di sesso femminile,
al fine di competere con i rivenditori esteri che sono entrati nel mercato giapponese. L'aumento
delle donne manager avrebbe consentito di raggiungere una maggiore comprensione dei bisogni
primari delle clienti. A seguito dell'attuazione di queste politiche, l'azienda ha registrato un aumento
del 12% dei manager di sesso femminile, assieme ad un forte aumento delle vendite e dei profitti.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Come dimostra questo esempio, implementare programmi di gestione della diversità a seguito di
minacce competitive all’impresa è più accettabile per gli impiegati, piuttosto che imporre
cambiamenti basati su disposizioni di legge. L'ingresso di aziende occidentali nel mercato
giapponese è stato percepito come una significativa minaccia, e i dipendenti erano quindi disposti a
sostenere i cambiamenti culturali necessari per aumentare il numero di donne manager, e ciò è stato
fondamentale per la sopravvivenza dell'azienda.
Le difficoltà concettuali nella gestione della diversità riguardano il rapporto esistente tra un efficace
programma di uguaglianza e diversità e le performance dell’impresa. Le performance sono
generalmente misurate con indicatori finanziari, come il profitto o le vendite, ma anche attraverso
variabili come il tum-over o l'impegno dei dipendenti. L’applicazione del "business case", che
sostiene una relazione tra diversità e performance dell'impresa, è problematica per:
• Le difficoltà nel tradurre i diversi approcci alla DM in azioni pratiche, in quanto
l’implementazione di politiche di EO spesso è fatta in modo confuso e contradditorio,
applicando contemporaneamente approcci antitetici tra loro (es. liberale e radicale), che
paradossalmente di mescolano.
• Le lotte di potere che esistono tra le diverse fazioni nell’impresa.
• I diversi fattori che influenzano le performance e le difficoltà nella misurazione delle stesse.
Inoltre, alla luce dei risultati contraddittori, potrebbe essere pericoloso sostenere la DM solamente
sulla base del business case, in particolare quando un attivo impegno organizzativo con la diversità
non determina un corrispondente aumento delle performance. Cosa dovrebbe fare un'impresa
quando emerge che supportare gruppi di minoranza non comporta un aumento della produttività? I
valori di equità dovrebbero essere incorporati nelle pratiche dell'impresa anche quando questi non
producono risultati finanziari? L'impresa dovrebbe avere obblighi morali nei confronti dei gruppi
che sono stati storicamente emarginati?

Prospettive della diversità e pratiche di HRM


Come menzionato prima, c'è una divisione tra gli studi radicali/critici della diversità, e gli studi
liberali/tradizionali. Più specificatamente, il passaggio dall'uguaglianza basata sulla legge, alla
gestione della diversità, è il risultato di una differente visione degli studiosi di HR. Da una parte, gli
studiosi tradizionali considerano questo passaggio un fatto positivo, mentre dall’altra, gli studiosi
critici sono spaventati dalle sue potenziali implicazioni per l'equità sul posto di lavoro. La più
importante preoccupazione dei critici è che la concezione manageriale e utilitaristica della
differenza metta in secondo piano gli argomenti sulla giustizia sociale e oscuri l’equità strutturale.
Per questo, i manager delle imprese tendono a sviluppare politiche e pratiche sulla diversità basate
sulla prospettiva culturale sottostante dell’impresa. Per esempio, un'impresa che enfatizza principi
di uguaglianza nella sua cultura e nelle sue pratiche avrà più probabilità di avere politiche di HR
orientate all'uguaglianza e all'equità; mentre imprese più concentrate sul capitale umano tenderanno
a sviluppare politiche sulla diversità orientate al miglioramento della performance.
Detto ciò, è raro per le imprese moderne concentrarsi esclusivamente sul moral case o sul business
case. La maggior parte tende ad adottare un approccio ibrido, sia rispettando le leggi
sull'uguaglianza, sia sviluppando ed implementando politiche e pratiche che hanno le potenzialità
per incrementare il funzionamento delle loro imprese. Recenti studi hanno dimostrato che, in tempi
di crisi economica, il business case era meno considerato, mentre i discorsi legali e sociali erano
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

presi maggiormente in considerazione. Questo dimostra che la gestione della diversità basata
esclusivamente sul business case è una mossa pericolosa, in quanto determina la possibilità di
abbandonare iniziative di uguaglianza, inclusione e diversità che non sono considerate profittevoli.
Dal momento che il DM deriva della legislazione sulle pari opportunità e sugli argomenti della
giustizia sociale, la responsabilità sociale, insieme alla conformità alla legge, dovrebbero essere le
motivazioni principale per i datori di lavoro ad adottare politiche di gestione della diversità e
implementare programmi di gestione della diversità.

HRM strategico e gestione della diversità


La gestione della diversità è stata definita come "un processo diretto a creare e mantenere un
ambiente di lavoro positivo, dove le differenze e le somiglianze degli individui sono valutate,
cosicché tutti possano raggiungere il loro potenziale e massimizzare il loro contributo agli obiettivi
strategici deH'impresa". Questa definizione identifica chiaramente la gestione efficace della
diversità come un importante obiettivo strategico per le organizzazioni. L'HRM strategico
comprende quelle decisioni e azioni manageriali che riguardano la gestione degli impiegati a tutti i
livelli del business e che sono dirette a creare e sostenere un vantaggio competitivo. L’SHRM
richiede politiche e pratiche di HR collegate con gli obiettivi strategici dell'organizzazione.
Tuttavia, l'integrazione tra l’HRM strategico e le pratiche di gestione della diversità non è sempre
semplice. Si tratta invece di un processo complesso, che è spesso trascurato, per concentrarsi sugli
obiettivi dell'impresa e sulle performance della stessa. Possibili azioni per facilitare tale
integrazione sono:

• Formazione dello sviluppo personale, mentoring, coaching individuale, sono importanti


per generare talenti da gruppi marginali.
• Flessibilità dell’orario di lavoro e tecnologie per incrementare l’adattamento tra stile di
vita e lavoro.
• Commissioni sulla diversità per monitorare i risultati e i bisogni degli impiegati, unendo
così diversità e strategie di business.

Gestione della diversità: globale vs multinazionale


Quando si considerano le applicazioni intemazionali o globali alla gestione della diversità dalla
prospettiva di una multinazionale, diventa ancor più importante considerare i fattori di contesto che
determinano la differente attenzione delle società ai problemi relativi alla disuguaglianza, alla
discriminazione, ed il diverso modo in cui potrebbero essere gestiti dalle imprese che operano a
livello intemazionale. Negli ultimi anni siamo stati testimoni di un’espansione dei confini
commerciali delle imprese, che sono uscite dai confini delle loro nazioni per operare in un mercato
intemazionale. A causa dell'impatto della globalizzazione e dell'internazionalizzazione delle
imprese, del mercato del lavoro e della base dei clienti, le imprese multinazionali hanno dovuto
affrontare i problemi connessi con la diversità in diversi paesi, e quindi sviluppare strategie di
diversità globale. Si assiste quindi alla nascita della cosiddetta gestione globale della diversità
(global diversity management). Tale approccio è però ancora agli albori, e gli studi suggeriscono
che molte imprese multinazionali si affidano semplicemente agli ideali e agli approcci occidentali di
gestione della diversità, ritenendo che questi possono facilmente essere applicati in qualunque
operazione e filiale internazionale. Tuttavia, tale approccio non si è dimostrato efficace ed ha
evidenziato la necessità per le imprese di considerare le differenze esistenti nei diversi paesi. Le
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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

multinazionali possono scegliere due differenti strategie: una strategia di diversità globale, che
comporta un controllo centralizzato su diverse strategie con adattamenti locali ai differenti contesti
nazionali all'interno delle quali l'organizzazione opera; oppure una strategia di diversità
multinazionale, che comporta strategie sviluppate per ciascun contesto nazionale da professionisti
locali, tenendo in considerazione le diverse culture nazionali e come queste sono determinate dal
contesto politico, sociale, storico, legale e religioso.
Quando le multinazionali adottano una strategia globale è importante considerare gli specifici
contesti nazionali e capire come ciascun paese può considerare in maniera diversa la diversità, da un
punto di vista sociale, legale e politico. Inoltre, l’approccio alla gestione globale della diversità
dovrebbe supportare e sviluppare team multiculturali e sviluppare competenze culturali e globali, al
fine di costruire relazioni efficaci tra impiegati da tutto il mondo. Anche se le multinazionali
adottano una strategia globale unica per tutti i paesi, devono avere anche il giusto grado di
flessibilità, per consentire quelle variazioni locali necessarie per adattarsi ai diversi contesti socio-
culturali di una determinata regione. Le multinazionali che implementano pratiche di gestione
globale della diversità non dovrebbero fare affidamento sull'approccio one-size-fits-all (una sola
strategia per tutto il mondo) e considerare invece la possibilità che pratiche efficaci in un paese
potrebbero non essere applicate altrove.

Praticare l’uguaglianza in un contesto internazionale


Spesso le imprese adottano contemporaneamente pratiche sia locali che globali, come per esempio:
1. Global diversity forum: il ruolo principale di questi forum è di coordinare le strategie di
diversità globale e diffondere i messaggi sulla diversità a tutti dipendenti. Per essere efficaci
hanno bisogno di avere funzioni politiche e decisionali e di analizzare le attività e le
statistiche sulla diversità in tutte le regioni dove l'impresa multinazionale opera.
2. Network globali di impiegati: si tratta di network auto-formati ed auto-organizzati, con il
sostegno del reparto HR, guidati dagli stessi dipendenti, per rappresentare gruppi omogenei
all'interno delle imprese. I network sono costituiti da dipendenti che appartengono ad una
specifica categoria sociale o hanno interessi, origini o esperienze comuni. Esempi di
network sono i network delle donne manager, di disabili oppure LGBT. Solitamente sono
costituiti in regioni locali e condividono esperienze in comunità globali.
3. Formazione della diversità globale: Approcci alla formazione della diversità possono
riguardare attività concentrate su specifici gruppi (impiegati o manager, uomini o donne)
oppure un approccio olistico che riguarda tutti i membri dell'organizzazione. Molte imprese
multinazionali cercano spesso di fornire una formazione a livello globale usando corsi on-
line e strumenti di formazione elettronici per raggiungere i dipendenti in tutto il mondo.
Nonostante le multinazionali siano incoraggiate ad adottare pratiche di gestione globale della
diversità, non è scontato che tali pratiche siano efficaci a livello globale. Studi hanno dimostrato
come gruppi diversi valutano e rispondono alle attività di formazione della diversità in maniera
diversa, e quindi i programmi generici, che non sono costruiti appositamente per un determinato
gruppo, fanno ben poco per affrontare gli atteggiamenti culturali e comportamentali rispetto alla
diversità.

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Il futuro della gestione internazionale della diversità


Al fine di sostenere lo sviluppo della gestione intemazionale della diversità, si deve innanzitutto
andare oltre il pensiero occidentale sulla gestione della diversità. Al fine di progettare azioni e
strategie maggiormente efficaci, è necessario avere un’adeguata comprensione delle esperienze
nazionali specifiche e dei diversi approcci alla gestione della diversità. Occorre poi evitare di
considerare il business case come l’unico approccio possibile per il DM; come visto prima infatti,
esso determina continue disuguaglianze e svantaggi nei confronti di gruppi minoritari come donne,
minoranze etniche, disabili o LGBT, e, nonostante questo, è ancora l’approccio dominante nelle
imprese moderne.
La gestione intemazionale della diversità sarà efficace neH'affrontare le disuguaglianze nel posto di
lavoro solamente quando terrà in considerazione lo specifico contesto socio-economico, culturale,
religioso, politico e storico dei diversi paesi. Anche quando sembra che i problemi relativi alla
disuguaglianza ed alla diversità sono simili, è importante non applicare i concetti e le pratiche di un
determinato contesto geografico in altre nazioni senza esaminare le specifiche differenze nazionali.
Le iniziative di gestione globale della diversità che ignorano la natura della diversità e delle
disuguaglianze sono semplicemente "strategie di facciata" di imprese che pretendono di affrontare
la disuguaglianza e gli svantaggi senza cambiare lo status quo. Questo ha portato a richieste di
nuovi approcci alla gestione globale della diversità e ad una maggiore enfasi su programmi di
gestione della diversità specifici per le diverse nazioni.

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 9
Apprendimento e sviluppo

Introduzione
L’apprendimento e lo sviluppo (Lecirning and Development, L&D) viene sempre più riconosciuta
come una funzione che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa. L&D
fornisce il meccanismo per la creazione e lo scambio di conoscenza, in modo da guidare il
cambiamento organizzativo e il rinnovamento. La promozione e il mantenimento del talento
attraverso rigorosi interventi di sviluppo sono centrali nell’L&D. Uno dei ruoli del professionista
nell’L&D è quello di collegare le esigenze individuali con interventi che sostengono il
raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Questo capitolo si concentra principalmente sulla
formazione e sulle pratiche individuali. I dipendenti sono quelli che, in primo luogo, creano,
trasferiscono e utilizzano le conoscenze. Senza l'apprendimento individuale, livelli più elevati di
apprendimento non possono essere realizzati (per la squadra o l'organizzazione). La prima parte del
capitolo analizza la natura dell’L&D. La seconda parte si occupa dell’analisi del ciclo di formazione
sistematica, che fornisce un quadro di riferimento per la progettazione e la realizzazione di
interventi formali.

La natura delFapprendimento
Definire l’apprendimento, la formazione e lo sviluppo
L’apprendimento (learning) può essere definito come un cambiamento di cognizione, azione o
interazione con gli altri. Questo cambiamento può riguardare lo sviluppo di un individuo o il
miglioramento per quanto riguarda un tipo specifico di conoscenze, abilità o professionalità. Per
quanto riguarda lo sviluppo, un individuo potrebbe non possedere specifiche conoscenze, abilità o
attitudini. L'apprendimento è la condizione attraverso cui la cognizione individuale cambia per
comprendere le conoscenze, le abilità e le attitudini. Gli individui possono così possedere uno
specifico tipo di conoscenza, abilità o attitudine.
La formazione (training) può essere definita come "istruzione programmata" con lo scopo di
raggiungere l’apprendimento, al fine di migliorare le prestazioni o soddisfare esigenze di sviluppo.
In altre parole, i dipendenti possono partecipare a un intervento di formazione per migliorare in una
particolare competenza che li aiuterà a svolgere meglio la loro posizione attuale, o sviluppare
competenze che potranno essere utili per lo svolgimento di una posizione futura.
È importante notare che, anche se la formazione è prevista, il risultato dell'apprendimento non può
essere pianificato e può non essere raggiunto.
L’istruzione (education) è collegata al concetto di formazione, poiché l'istruttore svolge un ruolo
importante in entrambe le attività. L'istruzione si riferisce ad un'attività, intrapresa o avviata da uno
o più agenti, progettata per effettuare cambiamenti nelle conoscenze, abilità e atteggiamenti di
individui, gruppi o comunità. In altre parole, l'istruzione è una procedura formale, guidata da uno o
più istruttori, con lo scopo di raggiungere l'apprendimento in una o più aree di interesse.
Lo sviluppo (development) si riferisce all’acquisizione o al miglioramento di un portafoglio di
conoscenze, abilità o atteggiamenti su una specifica area di interesse. Esso consiste nel “preparare
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

qualcuno ad essere qualcosa”. Lo sviluppo si ottiene attraverso la realizzazione di diversi tipi di


apprendimento, e quindi è un processo a lungo termine.
Correnti di pensiero dell’apprendimento e dello sviluppo
Il pensiero corrente si concentra sulla formazione, piuttosto che sull’apprendimento, dal momento
che il primo rappresenta l'epicentro di processi di formazione e sviluppo. Questo spostamento di
attenzione è stato accompagnato da alcuni temi, come l'auto-apprendimento, l'apprendimento
permanente e lo sviluppo personale continuo.
Il concetto di auto-apprendimento (self-directed learning, SDL) sottolinea la responsabilità
individuale del proprio apprendimento e promuove il trasferimento delle conoscenze.
L'apprendimento è un processo auto-avviato, personale e intenzionale. Così, LSDL è un tipo di
apprendimento che permette all'individuo di prendere decisioni informate circa il contenuto, il
processo e il metodo di apprendimento, con l'intenzione di raggiungere risultati di apprendimento
personalizzabili e quindi più efficaci. Con l’SDL si sposta il controllo dai formatori agli studenti.
L’SDL è collegato con l'apprendimento permanente (Lifelong Learning, LLL), dal momento che
LL&D, come un processo di vita, promuove il cambiamento non solo alfintemo dei singoli, ma
anche per le scelte di carriera dell'individuo. In altre parole, l’L&D non solo arma il dipendente con
competenze, conoscenze e abilità necessarie per la sua posizione attuale di lavoro, ma anche per il
percorso professionale prescelto. L’apprendimento permanente può essere definito come un
percorso di acquisizione di conoscenze e competenze, con lo studio e l'esperienza, per tutta la durata
della carriera di un individuo.
Argyris riflette su tale argomento esponendo la teoria, dell'apprendimento a doppio anello (doublé-
loop learning), in base al quale i dipendenti sono incoraggiati non solo mettendo in discussione le
pratiche esistenti, ma anche sfidando le attuali norme, i valori, le politiche e le procedure operative
e di alterarle se non sono appropriate. Questa alterazione costituisce il risultato dell’apprendimento.
Nella nuova era di apprendimento permanente e auto-diretto, il metodo più appropriato di
apprendimento sembra essere l’apprendimento sul posto di lavoro (on-the-job learning). Viene
discusso se, quando l'apprendimento sul posto di lavoro è collegato con un sistema di valutazione o
gestione delle prestazioni robusto e ben operativo, questo potrebbe consentire a ciascuna attività di
sviluppo di essere pianificata e monitorata come una parte naturale di ogni performance.
L'apprendimento sul posto di lavoro funge da piattaforma per lo sviluppo del capitale intellettuale,
quale fonte di vantaggio competitivo.
Il capitale intellettuale è costituito da capitale umano e sociale. Il primo si riferisce alla conoscenza,
le competenze, la salute e i valori che non possono essere separati dal singolo e vengono portati nel
mondo del lavoro. Il capitale sociale potrebbe essere definito come la somma delle risorse reali e
potenziali incorporate all'interno, disponibili attraverso una rete di relazioni possedute da un’unità
individuale o sociale.
Mentre il concetto di capitale umano esisteva in passato, quello del capitale intellettuale è
relativamente nuovo e si evidenzia l'importanza delle interazioni sociali nella creazione e
condivisione della conoscenza.

Prospettive teoriche sulFapprendimento


Le teorie dell'apprendimento costituiscono la base su cui gli interventi L&D sono progettati e
realizzati. Una delle maggiori sfide per il professionista di L&D è quello di concentrarsi su quelle
teorie di apprendimento che sono più rilevanti per un particolare tipo di intervento e per costruire
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

questo nel processo di progettazione. Questa parte tratta delle principali teorie dell'apprendimento
che vengono utilizzati per descrivere l’andragogia, ossia il modo in cui gli adulti imparano.
Teoria del comportamentismo
L’apprendimento è un cambiamento relativamente permanente nel comportamento, che si verifica
come risultato della pratica o dell’esperienza. Secondo il punto di vista comportamentista, le teorie
di primo piano sono il condizionamento operante e la teoria del rinforzo, in base alle quali certi
risultati del comportamento passato influenzano l'attività futura. Ad esempio, quando l'allenatore
loda lo studente per l'ottima esecuzione, lo studente continuerà a studiare al fine di ricevere di
nuovo rinforzo positivo, e quindi questo individuo imparerà a studiare a fondo.
Lo svantaggio di queste teorie è che se non c'è rinforzo continuo, il comportamento non cambierà
nei risultati desiderati. 11 comportamentismo potrebbe essere classificato come una teoria
dell'apprendimento esplicativa, in cui le regole diverse, i processi e le routine guidano l'individuo
verso il comportamento auspicabile in termini di procedure organizzative.
Teoria cognitiva
L'apprendimento è un cambiamento qualitativo nel modo di vedere di una persona, nello
sperimentare, comprendere, concettualizzare qualcosa nel mondo reale. L’apprendimento non è un
semplice cambiamento nel comportamento, ma piuttosto un cambiamento nel modo in cui le
informazioni vengono elaborate e negli schemi mentali costruiti o riorganizzati dal singolo. I due
processi cruciali per l’apprendimento sono la ricezione e l’assimilazione. Il primo si riferisce alla
creazione di nuove categorie o schemi, mentre il secondo è usato per descrivere le procedure
quando già esistevano gli schemi, che sono stati migliorati con ulteriori informazioni.
Ad esempio, se un dipendente non sa cosa sia un foglio elettronico, frequenterà corsi per creare
nella sua mente una nuova categoria riguardante i fogli elettronici. Nella fase successiva, questa
categoria verrà arricchita con ulteriori informazioni riguardanti i fogli elettronici.
La teoria cognitiva potrebbe essere considerata sia da un punto di vista normativo che esplicativo.
Da una prospettiva normativa, gli schemi mentali individuali migliorano con la conoscenza
dell’organizzazione; un caso può essere un nuovo dipendente che impara che sta apprendendo i
valori e la storia dell’impresa. Da una prospettiva esplicativa, il focus è posto su situazioni in cui la
conoscenza tacita è considerata di grande importanza, e così l’organizzazione e gli individui
scambiano conoscenze e si regolano di conseguenza. Per esempio, un dipendente trova un nuovo e
più efficace modo di eseguire una mansione e informa il supervisore, il quale diffonde la nuova
conoscenza agli altri dipendenti.
Teoria empirica
L'apprendimento è il processo attraverso il quale la conoscenza è creata mediante la trasformazione
dell’esperienza. La conoscenza deriva dalla comprensione e dalla trasformazione dell’esperienza.
La teoria sottolinea l'importanza dell’esperienza nel processo di apprendimento. Il modello di Kolb
costituisce un modello ben noto del paradigma sperimentale, in base al quale l'apprendimento si
svolge in quattro fasi: (1) avere un’esperienza concreta; (2) riflettere su di essa ponendo
osservazioni; (3) trarre conclusioni o rendersi conto che si è verificato l'apprendimento e (4)
sperimentare attivamente su quanto si è appreso.
Teoria dell’apprendimento sociale
La teoria dell'apprendimento sociale costituisce un'altra teoria olistica, secondo cui il processo di
apprendimento può essere spiegato dall'interazione reciproca delle influenze comportamentali,
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cognitive e ambientali. Secondo questa teoria gli esseri umani imparano principalmente attraverso
l'osservazione, modellando il comportamento degli altri; tuttavia, anche se l'apprendimento può aver
avuto luogo, non è certo che ci sarà un cambiamento nel comportamento, come il miglioramento
delle prestazioni. Il ruolo del modello comprende sia il miglioramento delle prestazioni di
acquisizione e che di apprendimento; la sua effettiva attuazione è subordinata a quattro condizioni
critiche: l'attenzione, la memorizzazione, la riproduzione e la motivazione.
L'attenzione si occupa di tutti i fattori che influenzano l'attenzione di un individuo.
La memorizzazione rappresenta la capacità dell’individuo di catalogare le informazioni in modo
tale che si possano facilmente richiamare.
La riproduzione si occupa della capacità dell’individuo di riprodurre ciò che ha imparato e di
valutare la sua performance.
In merito alla motivazione, il soggetto ha bisogno di essere interessato a ciò che gli viene insegnato.
L'apprendimento sociale loda la conoscenza tacita che è stata trasferita in modo informale in tutta
l'impresa; questo apprendimento informale può essere creato osservando passivamente o
interagendo con i colleghi. Quest’ultima possibilità costituisce una variante della teoria
dell’apprendimento sociale, secondo cui l'apprendimento-è trasmesso da e ricevuto nel luogo in cui
viene creato. Le reti sociali sono la chiave per la creazione, la trasmissione e la ricezione del
capitale intellettuale, il quale comprende il capitale umano e sociale e offre vantaggi competitivi.

Apprendimento formale e informale sul posto di lavoro


Occorre mettere in relazione le prospettive teoriche con i metodi di apprendimento sul posto di
lavoro, in mòdo tale da poter associare la teoria con la pratica. L’apprendimento sul posto di lavoro
comprende interventi formali ed informali. Per formali si intendono quei piani di apprendimento
che sono promossi dal management, mentre quelli informali riguardano l’apprendimento che si
verifica naturalmente (senza intervento del management).
Apprendimento formale
Sebbene il metodo più utilizzato resta il classroom-based training (formazione in aula), il ricorso al
coaching, al mentoring e all’e-learning sta crescendo. Il coaching è di solito un intervento one-to-
one tra il lavoratore e il coach (collega o manager), con l’obiettivo di far raggiungere al primo
risultati legati alle performance. Anche il mentoring consiste in un rapporto one-to-one, ma è
focalizzato sull’individuo e su questioni più ampie di quelle riguardanti il ruolo lavorativo, come lo
sviluppo personale del dipendente e le aspirazioni della carriera. Entrambi gli interventi sono basati
sul comportamentismo e sul cognitivismo. Ad esempio, il coach e il mentore offrono feedback
immediati all’apprendista per rinforzare il suo comportamento desiderabile; oppure il dipendente
viene introdotto in un nuovo processo per il quale vi è bisogno di creare nuovi schemi mentali. Può
aver luogo anche un apprendimento di tipo sociale, grazie al rapporto con il coach o il mentore.
Gli interventi tramite e-learning utilizzano informazioni e comunicazioni tecnologiche per
consegnare allo studente un’esperienza di apprendimento personalizzata. Uno dei vantaggi dell’e-
leaming è che può fornire immediatamente un feedback allo studente, così il comportamento viene
corretto istantaneamente. Inoltre, l’e-learning è basato anche sul cognitivismo, quando fornisce allo
studente nuove informazioni o migliora la sua conoscenza per quanto riguarda un problema. L’e-
leaming è collegato anche alla teoria esperienziale, dato che l’apprendista riflette sul grado di
apprendimento acquisito ed è capace di decidere se .continuare su, ad esempio, un modulo più
impegnativo o ripetere quest'ultimo. Il passaggio ad un apprendimento individuale può essere
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

incoraggiato dall’uso deH’e-leaming. Tuttavia, esso non è molto utilizzato dai manager HR. In tal
modo, l’apprendimento mescolato (blended leaming), una combinazione di metodi di consegna e
metodologie di apprendimento, è emerso come un metodo alternativo, che sembra essere sia
efficace che efficiente per il clima socio-economico attuale.
Altri metodi di apprendimento pianificato sono il job shadowing e il job rotation; il primo si
riferisce all’apprendimento che il dipendente assimila osservando cosa fa un altro individuo, in che
maniera e in che tempo. Il secondo consiste nel trasferimento del dipendente in diversi ruoli
lavorativi in modo da consentire all’apprendista di provare nuove pratiche e prospettive.
Apprendimento informale
Anche se l'apprendimento pianificato è necessario e porta a risultati evidenti, le ricerche dimostrano
che l’apprendimento nelle organizzazioni avviene principalmente in modo informale, attraverso le
comunità di pratica (CoP) e le reti sociali. Le CoP possono essere descritte come un gruppo di
dipendenti che lavorano insieme, imparano l’uno dall’altro e sviluppano una comprensione comune
di come ottenere un lavoro compiuto. L’apprendimento derivante dalle CoP e dalle reti sociali è
basato sulla teoria sociale. Questo tipo di conoscenze prodotte sono diffìcilmente imitabili e
trasferibili al di fuori dell’organizzazione, portando ad un vantaggio competitivo solo per
quest’ultima.

Efficacia di apprendimento
Alcuni tra i fattori che impattano sull’efficacia degli interventi di apprendimento sono la
motivazione ad apprendere, le differenze individuali e il clima e la cultura organizzativa.
Motivazione ad apprendere
La motivazione gioca un importante ruolo nell’apprendimento degli adulti. I dipendenti mostrano
differenti caratteristiche individuali, che devono essere prese in considerazione quando si
progettano interventi formativi. Ad esempio, un individuo può trovare più facile obbedire a certe
regole o procedure mentre un altro può preferire riflettere e capire il motivo di tali procedure. Al
fine di attuare con successo l'apprendimento è importante assicurarsi che l’individuo sia interessato
in ciò che gli sta per essere insegnato. Così, per motivare un adulto ad accettare l’apprendimento, è
necessario mostrare che l’intervento offre un apprendimento rilevante per i suoi bisogni. In
aggiunta, è importante la disponibilità del dipendente, che è la convinzione dell’individuo di
possedere la conoscenza sostanziale per una partecipazione efficace all’intervento. Inoltre, è
importante che durante la formazione vengano incorporate alcune caratteristiche personalizzate per
consentire allo studente di mantenere il controllo ed essere coinvolto nel processo di
apprendimento. Infine, è necessario evidenziare l’importanza dell’intervento ai partecipanti.
Differenze individuali
Gli individui acquisiscono differenti schemi mentali, hanno diverse esperienza e interagiscono con
varie persone; allò stesso modo, essi hanno diversi stili di apprendimento, che è il modo in cui
preferiscono apprendere. Di conseguenza, un professionista di L&D ha bisogno di prendere in
considerazione gli stili di apprendimento prominenti, in modo tale da offrire un’esperienza di
apprendimento maggiormente personalizzata e perciò un intervento più efficace.
Esistono 4 stili di apprendimento: individui attivisti (chi apprende dall’esperienza, ad esempio
compiti o assegnazioni); riflettori (chi apprende osservando cosa succede e considerando le diverse
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implicazioni); teorici (chi apprende dalla trasformazione delle loro osservazioni e pensieri in teorie);
pragmatici (chi apprende dalla sperimentazione di nuovi concetti teorici e nuove pratiche in modo
da verificare la loro validità).
Clima e cultura orgnanizzativa
Il clima e la cultura organizzativa hanno un impatto sulla trasferibilità delle conoscenze acquisite
sul posto di lavoro. Quando il clima all'interno di un'organizzazione facilita l'uso delle conoscenze
acquisite in un intervento di apprendimento, per esempio fornendo un feedback, una ricompensa o
una guida adeguata, 1’efficacia dell’intervento di apprendimento cresce. Inoltre, l’efficacia
dell’apprendimento aumenta all’interno di un’organizzazione che adotta una cultura di
apprendimento continua che elogia lo sviluppo in corso dei dipendenti e nel quale gli individui
interagiscono e scambiano conoscenze ed idee liberamente.

Il ciclo di formazione sistematica


Il quadro più diffuso che viene utilizzato per progettare e realizzare gli interventi di apprendimento
è il ciclo di formazione sistematica (STC). Il modello è costituito da 4 fasi (stage):
Fase 1: Analisi dei bisogni formativi e di apprendimento
Questa fase è definita come “il processo strutturato effettuato da differenti metodi, attraverso i quali
vengono raccolte informazioni a proposito dello sviluppo dell’organizzazione e dei bisogni
didattici, poi riviste e codificate come basi del piano di sviluppo”. Tuttavia, è essenziale evidenziare
non solo l’identificazione dei bisogni formativi dell’organizzazione, ma anche i bisogni individuali.
Inoltre, tale fase dovrebbe derivare dalla strategia di business e mirare a sostenere o migliorare le
prestazioni di business.
L’analisi dei bisogni è una procedura metodologica che consiste in tre fasi: input, processo e output.
La prima si occupa delle analisi delle informazioni che riguardano l’individuo, i reparti e
l’organizzazione; la fase del processo prevede l’identificazione delle cause di qualsiasi gap delle
prestazioni. La fase dell’output determina se esistono bisogni di training o non-training. Così,
questo stage può essere definito come il processo sistematico attraverso il quale l’informazione è
raccolta e analizzata in livelli strategici, operativi e individuali, in modo da identificare bisogni di
training o non-training e redigere un piano di sviluppo che corrisponde con gli obiettivi strategici
dell’impresa. I training needs corrispondono ai gap di performance causati dall’inadeguatezza della
conoscenza, delle capacità e delle attitudini dei dipendenti, ad esempio, l’offerta guidata, ossia i
bisogni che vengono implementati al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici
dell'organizzazione, e la domanda guidata, cioè esigenze che sono sorte da un gap di performance o
di sviluppo. In altre parole, i bisogni di training possono anche derivare dalla dirigenza o da
operatori storici, che, per esempio, in caso di acquisizioni dovrebbero fornire una formazione
culturale per i dipendenti dell’impresa acquisita in modo da favorire la fusione.
I bisogni di non-training si riferiscono a gap di performance causati da altri fattori, come bassi
livelli di motivazione e restrizioni di tempo.
Fase 2: Progettazione e sviluppo degli interventi di L&D
Gli interventi di progettazione sono un processo di identificazione dell’insieme delle specificazioni
che saranno usate nello sviluppo di moduli di formazione. In questa fase il professionista di L&D
necessita di riflettere nella procedura e su come potrebbero nascere potenziali problemi. Ad
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

esempio, un intervento che incorpora procedure di formazione classroom-based necessita della


presenza di aule, istruttori, lavagne ecc. oppure le risorse finanziarie per ottenerle.
Successivamente, tale fase prevede lo sviluppo di obiettivi di apprendimento. Un buon obiettivo
deve contenere informazioni specifiche riguardo gli outcome desiderati, le condizioni sotto le quali
si verificheranno gli outcome e gli standard secondo cui saranno misurati. Dopo la considerazione
delle differenti alternative, il professionista di L&D deve selezionare la strategia di apprendimento
adatta. Inoltre, l’esperto in L&D deve selezionare un’appropriata strategia didattica, che riguarda il
modo in cui un intervento viene fornito. Uno strumento utile per questo processo è il piano di
apprendimento, ovvero una lista che contiene gli elementi necessari per la fornitura e l’intervento,
come ad esempio i contenuti, i metodi di allenamento, il luogo, la dimensione del gruppo,
conoscenze pregresse, obiettivi di apprendimento e il background culturale.
Il coinvolgimento del manager del dipendente è cruciale per il successo dell’apprendimento, al fine
di incoraggiarlo e sostenerlo.
Infine, l’esperto di L&D ha bisogno di progettare la fase di valutazione e decidere questioni come il
budget di valutazione e il tempo necessario.
Fase 3: L’erogazione degli interventi di L&D
Questa fase utilizza gli output dalla fase di progettazione e sviluppo come input per l'attuazione del
piano di formazione. Prima di iniziare questo intervento, dovrebbe aver luogo un programma pilota
e un dry run. Quest’ultimo si riferisce a un test iniziale del software e dell’hardware del training per
assicurare che tutto funzioni appropriatamente. Dopo le eventuali correzioni, il programma pilota,
che costituisce una simulazione, viene eseguito, aiutando a valutare se l'intervento garantisce
l'apprendimento desiderato per i partecipanti.
Dopo i perfezionamenti realizzati in base alle informazioni raccolte sul programma pilota, comincia
il processo di erogazione effettiva. In questa fase, i trainer necessitano di essere prudenti a proposito
del tempo, fare una buona impressione e interessare gli studenti. Per ottenere ciò, l'allenatore deve
essere molto ben preparato, prestare attenzione al suo aspetto e puntare ad una sessione interattiva
per rompere il ghiaccio, esercizi per le pause e attività di gruppo.
Fase 4: Valutazione degli interventi di L&D
La fase della valutazione è una parte vitale del STC, dal momento che il professionista è in grado di
mostrare il contributo tangibile dell’L&D per il raggiungimento degli obiettivi strategici. Sono
quattro gli scopi principali per cui serve la fase di valutazione: provare che il corso è stato
efficiente; verificare la conformità con i vincoli di tempo e di costo; miglioramento continuo del
processo; rinforzare il comportamento con l'uso dei risultati della valutazione.
Il modello più utilizzato per la fase di valutazione è il modello di valutazione a quattro livelli di
Kirkpatrick, secondo cui la valutazione dovrebbe misurare: (1) le reazioni, ossia la soddisfazione
dello studente; (2) le competenze, le abilità, la conoscenza e le attitudini apprese; (3) i cambiamenti
nel comportamento sul posto di lavoro; (4) il cambiamento di performance sul posto di lavoro.

Strategia di apprendimento e sviluppo


Questa parte collega le strategie di L&D con la strategia aziendale complessiva e mette in evidenza
il ruolo strategico che l’L&D gioca nella creazione di valore. Nello specifico, dopo aver stabilito la
visione e la missione dell’azienda, vengono analizzati sia l'ambiente interno che esterno. Ciò è
possibile mediante l’utilizzo della SWOT analysis (punti di forza e debolezza, opportunità e
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minacce). Successivamente viene formulata la strategia aziendale ed identificata la fonte di


potenziali vantaggi competitivi.
Affinché una risorsa possa offrire un vantaggio competitivo all'impresa, deve poter essere preziosa,
rara e diffìcile da imitare. Tra le numerose risorse, la conoscenza e la condivisione e creazione di
conoscenza sono sempre più ritenute come principali fonti di vantaggi competitivi. La conoscenza
può essere esplicita o tacita, riferita a un singolo processo, teoria o applicazione.
La fase successiva costituisce uno dei passi chiave che determina il contributo dell’L&D per
refficacia del business e si occupa della forma verticale strategica della divisione L&D: attraverso
una valutazione dei bisogni strategici, gli obiettivi della divisione L&D vengono specificati e
collegati con la strategia aziendale. La valutazione dei bisogni si caratterizza come strategica per il
fatto che viene utilizzata per valutare le esigenze di L&D di tutta l'impresa e non solo del singolo
individuo o reparto.
L'allineamento strategico della divisione L&D, ovvero il processo attraverso il quale la strategia, le
politiche e i piani di L&D sono allineati con gli obiettivi strategici di un'organizzazione, è
fondamentale se aggiunge valore per l'organizzazione.
La terza fase del processo si occupa dell'effettiva attuazione della strategia di L&D attraverso le
diverse attività di L&D. Il line manager gioca un ruolo fondamentale nello sviluppare e nel
facilitare gli interventi, sin dall’assunzione del manager di L&D. Inoltre, è fondamentale
l’integrazione di tale funzione con le altre aree HR. Così, ad esempio, un manager L&D deve
garantire che ad un lavoratore sia fornita una formazione che corrisponde ai propri punti deboli
tracciati nella valutazione delle prestazioni.
La fase finale del processo implica la valutazione del contributo dell’L&D riguardo l’obiettivo
aziendale. La valutazione sistematica è essenziale per dimostrare il valore aggiunto ed esso aiuta
nella costruzione di una solida base per la gestione delle risorse umane. Per questa ragione, c’è il
bisogno di identificare metodi di valutazione appropriati, come le misure di capitale intellettuale,
umano o sociale e le procedure di lavoro ad alte prestazioni.

Le sfide dei futuro


Le questioni precedenti implicano alcune sfide che devono essere affrontate dal manager L&D nel
prossimo futuro. In particolare, mentre l’apprendimento si muove in direzione di un maggiore auto­
apprendimento, il manager L&D acquisisce il ruolo di facilitatore di apprendimento. Allo stesso
tempo, il line manager ottiene ulteriori responsabilità per essere coinvolto nel processo di sviluppo e
condurre un intervento di apprendimento. Così, sia il manager L&D che quello di linea hanno
bisogno di acquisire ulteriori competenze per il buon esito dei loro nuovi ruoli.
Inoltre, l'era delfinformazione offre un potenziale di miglioramento in tutti gli aspetti della vita
umana. I manager hanno bisogno di sostenere la nascita di capitale intellettuale, dal momento che è
una fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Per esempio, hanno bisogno di fornire un ambiente
che facilita e promuove le comunità di pratica e il coaching. In tal modo, gli interventi sia formali
che informali devono essere utilizzati, in modo da massimizzare i benefìci derivanti dall'adozione di
metodi misti di apprendimento.
Inoltre, anche se sono stati compiuti notevoli progressi nel riconoscimento del valore aggiunto per
gli obiettivi di business, una manager L&D ha bisogno di continuare a migliorare il contributo della
creazione e condivisione della conoscenza, regolando rapidamente i cambiamenti organizzativi e i
bisogni, e, infine, fornendo interventi di apprendimento rapido ed efficace. In conclusione, i
manager devono assicurarsi che gli obiettivi di L&D siano allineati con gli altri obiettivi di HR.

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 10
Strategie e sistemi di ricompense

Introduzione
Lo stipendio è la componente più tangibile dello scambio economico tra datore di lavoro e
dipendente. Più in generale, la ricompensa è centrale per lo scambio sociale tra i dipendenti e il
datore di lavoro, sia in termini contrattuali che psicologici. Questo capitolo si focalizza sui sistemi
di ricompense e come sono sviluppate le strategie.

Le finalità delle ricompense


Tutti i diversi stakeholder nel rapporto di lavoro sono interessati al sistema di ricompense, ma tali
interessi sono vari. Il datore di lavoro deve assicurarsi che possano attrarre, trattenere e motivare i
dipendenti. Per i dipendenti, le ricompense devono consentire loro di mantenere il proprio tenore e
stile di vita, ma anche potenti simboli di status e di realizzazione. Per la società, i sistemi di
ricompense sono simbolo di valori fondamentali. Le ricompense non sono solo uno scambio di
denaro ma comunicano anche significati ulteriori come equità e giustizia sociale.
L’attrazione
Chi è in cerca di lavoro è attratto dallo stipendio che i potenziali datori di lavoro offrono; tuttavia, la
scelta del posto di lavoro può dipendere da altri fattori, quali le occasioni di sviluppo della propria
carriera, la possibilità di conciliare lavoro e i bisogni familiari o la possibilità che l’organizzazione
contribuisca alla sostenibilità della comunità. Organizzazioni prestigiose possono essere preferite
dai candidati di maggiore qualità nonostante offrano salari inferiori ad altre imprese. D’altro canto, i
datori di lavoro, per generare attrazione ed assumere personale qualificato, possono decidere di
attuare diverse strategie, ovvero l’offerta di salari più alti rispetto al mercato, offrire prospettive di
guadagno e di sicurezza nel lungo termine oppure puntare sulla cultura organizzativa.
Trattenimento del dipendente
Oltre ad attrarre i dipendenti, le ricompense possono incoraggiare gli stessi a rimanere all’interno
dell’impresa. Le ricompense dei dipendenti possono essere divise in estrinseche ed intrinseche.
Le ricompense estrinseche sono tangibili, esterne al lavoro stesso e tipicamente controllate da altri
(sia per la quantità che per la loro erogazione), come le ricompense finanziarie e monetarie.
Comprendono il salario di base, bonus aggiuntivi oppure pagamenti extra basati sulle performance.
Le ricompense intrinseche sono intangibili, essendo valori immateriali o relazionali, e non sono
direttamente controllate da fattori esterni. In tale ambito possono essere considerate le modalità di
lavoro flessibili, feedback positivi, i riconoscimenti, l'autonomia, l’interesse e il divertimento.
Tutti questi elementi contribuiscono a valorizzare e a trattenere all’interno dell’impresa il
dipendente, il quale si sente coinvolto e parte integrante dell’organizzazione. Se l’impresa ha
attratto un dipendente grazie alla promessa di un buon salario e di una possibilità di carriera per poi
non essere riuscita a farlo integrare, egli rischia di essere scontento e il rapporto psicologico si può
rompere, con la possibilità che lasci l’impresa. Ne discende che spesso le ricompense intrinseche
giocano un ruolo fondamentale, anche maggiore delle ricompense estrinseche.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Motivazione
La motivazione è sempre più centrale nella letteratura della finalità delle ricompense. La definizione
di obiettivi e f offerta di ricompense per la loro realizzazione sono sempre più diffusi e sono una
caratteristica fondamentale dei sistemi di lavoro ad alte prestazioni. La letteratura suggerisce che
quando le persone hanno una chiara idea di quali obiettivi ci si aspetta di raggiungere, e
riconoscono che il raggiungimento di tali obiettivi si tradurrà nell’ottenere qualcosa di valore,
saranno più propensi a lavorare duramente per raggiungere tali obiettivi.

Equità dei premi


È generalmente concordato che qualsiasi forma di ricompensa debba essere assegnata in modo
equo. Questo ragionamento può essere interpretato secondo diverse prospettive: il ruolo dello Stato
in relazione alla correttezza nella ricompensa e i problemi a livello individuale riguardo i giudizi di
correttezza della ricompensa.

Lo Stato ha una serie di problemi per quanto riguarda l'equità nella ricompensa. In primo luogo, si
può desiderare di garantire che i datori di lavoro non sfruttino ingiustamente i propri dipendenti, ad
esempio tramite leggi sul salario minimo o di salario di sussistenza. Tuttavia, garantire che i
lavoratori percepiscano un salario equo dato il costo della vita in un paese può rendere i salari non
competitivi con i salari di altre parti del mondo, o può imporre un onere inaccettabile per i datori di
lavoro. Perciò, i tentativi di regolare i salari possono avere come effetto indesiderato quello di
eliminare i posti di lavoro interamente, o indirettamente incoraggiare lo sfruttamento di lavoratori
nelle altre parti del mondo. Lo Stato può anche cercare di limitare la discrezionalità dei manager nel
determinare i salari liberamente, anche per garantire un trattamento equo nei confronti di coloro che
possono essere svantaggiati nel mondo del lavoro. Infine, lo Stato è interessato particolarmente ai
livelli retributivi; da una parte perché otterrebbe più entrate monetarie attraverso la tassazione del
salario, ma anche perché lo Stato è spesso uno dei più grandi datori di lavoro e perciò un maggior
salario costituisce un maggiore costo per il governo

L’equità è rilevante anche a livello individuale, anche se è un concetto diffìcile da valutare. Ci sono
molti punti di vista possibili attraverso il quale possiamo visualizzare l’equità nella ripartizione
delle ricompense:
• Possiamo
y
affermare che tutti i dipendenti dovrebbero essere pagati allo stesso modo; tale
metodo è possibile nelle organizzazioni in cui l’apporto lavorativo ha un valore uguale o
simile, come le cooperative.
• Le persone potrebbero essere pagate in relazione alle loro esigenze; ad esempio, erogare
salari più elevati a famiglie numerose rispetto a persone che vivono sole.
• Possiamo scegliere di ricompensare le persone per il loro impegno nell’organizzazione, in
relazione al loro coinvolgimento ed alla loro lealtà.
• Si presuppone che ai dipendenti che lavorano in un’impresa da più tempo rispetto ad altri
spettino ricompense più elevate, dato anche la presenza di responsabilità maggiori.
• È predominante nella letteratura di HRM la visione che le persone dovrebbero essere
ricompensate per i loro meriti; così chi è più performante sarà maggiormente ricompensato.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Tuttavia, non c'è una risposta semplice alla domanda di "ciò che è giusto" nelle ricompense.
Sebbene l'equità sia universalmente e socialmente riconosciuta, ogni cultura ha la propria visione di
equità in merito. Il concetto di equità deve essere considerato come somma tra la cultura
organizzativa e la cultura nazionale. Ad esempio, la cultura individualistica americana considera
equo premiare i lavoratori più meritevoli mentre le culture collettivistiche, come quella giapponese,
considerano più equo premiare l’anzianità e la performance collettiva.

Ricompense strategiche e totali


Il riconoscimento di diverse finalità e di una varietà di differenti forme di ricompense, nonché le
opzioni strategiche dei reward systems, hanno portato allo sviluppo del modello di ricompensa
totale {total reward model, TRM). Questo modello prende varie forme, la più completa è quella del
WorldatWork. Tale TRM prevede che il conseguimento della performance e dei risultati
organizzativi dipende positivamente dalla forza lavoro e dalla sua soddisfazione e dal suo
coinvolgimento. Questi elementi derivano dalla total rewards strategy, la quale ha il fine di attrarre,
trattenere e motivare i lavoratori. La strategia, che viene elaborata sulla base della cultura
organizzativa, della strategia di business e della strategia HR, si compone di cinque livelli
fondamentali. Le leve del TRM riguardano:

1. Compenso (compensation): che si riferisce alla ricompensa monetaria che viene data al
dipendente per il servizio che fornisce. Può includere un tasso base fisso, il minimo che
l'organizzazione è contrattualmente obbligato a pagare al suo dipendente per il tempo di
lavoro. Ci possono essere diverse componenti variabili, alcune di queste regolari e
prevedibili, altre più discrezionali e dipendenti dalle circostanze. Queste ricompense a volte
sono conosciute come “plussage”, possono essere offerti per il possesso di specifiche
qualifiche, o per le condizioni di lavoro pericolose, per il tempo speso lontano da casa, o per
lo straordinario. I dipendenti possono essere pagati “one time and a half ’ o “doublé lime”
per lavorare oltre le ore contrattuali o per lavorare nei giorni di festa, oppure offrire un
ammontare addizionale fìsso. Inoltre vi è anche una gamma di pagamenti non contrattuali
che possono essere erogati ma non sono garantiti. Possono essere offerti degli incentivi al
raggiungimento di determinati standard, output o risultati. Possono fornire ai dipendenti
sistemi di partecipazione agli utili con un sollevamento significativo nella loro
remunerazione complessiva quando la società raggiunge un livello sufficiente di risultati.
2. Benefici (benefits): sono la componente addizionale non monetaria e i servizi che ciò
nonostante hanno un valore finanziario e perciò a volte sono considerati come pagamenti
indiretti. Esempi includono contributi pensionistici, assicurazione sanitaria, spazio per i
bambini, pasti agevolati, imprese di edilizia abitativa ecc. Si possono verificare anche sconti
nei confronti di beni e servizi fomiti dalla società, come ad esempio i tassi dei mutui
agevolati per impiegati di banca o sconti aziendali nei supermercati. L’indennità di malattia
e le ferie sono spesso obbligatorie per legge, mentre altri benefici sono discrezionali.
3. Vita lavorativa (work-life): si riferisce ai premi che aumentano la possibilità di bilanciare le
esigenze e le aspettative di lavoro dei dipendenti con quelle della vita al di fuori del lavoro.
Ad esempio ci si riferisce al lavoro domestico o alle ore di lavoro flessibili.
4. Risultati e riconoscimenti {performance and recognition): comprendono i processi e le
procedure per il riconoscimento formale e informale sul posto di lavoro.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

5. Opportunità di sviluppo e di carriera (developmenl and career opportunities): l’ampio


supporto all'apprendimento e allo sviluppo continuo, attraverso ad esempio coaching e
mentoring, sostenuto da pianificazione della forza lavoro di intelligence, tutto contribuisce
al meccanismo formale e informale che supporta lo sviluppo. Come lo sviluppo personale è
ampiamente visto come una responsabilità essenziale per l'individuo, un ambiente ricco di
opportunità di sviluppo aumenta l'occupabilità e il valore di un dipendente, oltre ad essere
intrinsecamente motivante.

Un modello di ricompensa totale (TRS) cerca di combinare e bilanciare questi componenti in una
offerta di valore per il dipendente (<employee value proposition, EVP) attraente che combina il
desiderio individuale e i risultati organizzativi. Sotto questo aspetto il metodo di ricompensa scelto
riflette le priorità e la strategia dell’organizzazione. Se vogliamo forza lavoro stabile, che possiamo
plasmare ad immagine della nostra cultura d’impresa, puntando allo sviluppo nel lungo periodo,
possiamo offrire un salario base discreto con incrementi regolari, buone opportunità di sviluppo,
promozioni interne e una pensione allettante. Se, invece, puntiamo a una rapida crescita in un
mercato competitivo, possiamo offrire un salario fìsso più basso ma con alti tassi di pagamenti
discrezionali legati alle performance. Ciò potrebbe comportare un elevato turnover dei lavoratori,
ma i dipendenti più performanti vorrebbero stare in azienda il tempo necessario per guadagnare
molto denaro, per se e per l’azienda. Un modello di ricompense di successo cercherà di combinare
le ricompense erogabili con le strategie dell’azienda e i bisogni motivazionali dei dipendenti.

Gli elementi per cui si paga


In primo luogo, paghiamo per il lavoro che deve essere compiuto, perciò occorre conoscere il valore
di quel lavoro per l’impresa, al fine di stabilire un livello equo di pagamento per il titolare del posto.
Sicuramente, non vogliamo pagare troppo per un ruolo, o troppo poco. Pagare troppo è dispendioso,
mentre pagare poco potrebbe portare insoddisfazione. Il processo attraverso il quale viene
determinato il valore di un lavoro è chiamata valutazione del lavoro (job evaluation). Il salario
base è di solito espresso come paga oraria o come salario annuale e sarà una funzione del valore del
lavoro per l’impresa, il valore di mercato per quel lavoro e ogni influenza degli accordi tra i
rappresentanti dei lavoratori e i datori di lavoro.
In secondo luogo, paghiamo per la particolare persona che esegue il lavoro. Così, se abbiamo
qualcuno con esperienza e altamente qualificato, specifiche conoscenze nel lavoro richiesto o
competenze particolari, allora dovremmo pagarlo più di qualcun altro con minori qualifiche. La
nostra paga base per un lavoro non sarà un unico importo fìsso, ma può essere rappresentato da una
serie di valori per tenere conto di queste differenze personali.
Infine, possiamo decidere che noi vogliamo pagare solo per, o siamo disposti a pagare di più,
persone che ottengono risultati ottimi. Ciò si allinea con la componente “risultati e riconoscimenti”
del modello di ricompense totale, ed è spesso riferito ad una paga contingente e variabile. Tuttavia
la paga contingente non è garantita; ciò dipende dal lavoratore, o gruppi di lavoratori, i quali devono
raggiungere gli obiettivi prefissati.
Pagare per il lavoro
Per stabilire il valore di un posto di lavoro, in primo luogo abbiamo bisogno di sapere che cosa
comporta il lavoro e come contribuisce all’impresa nel suo complesso. Da questo possiamo valutare
l’importanza dei differenti lavori dentro l’impresa e allocare le ricompense di conseguenza. In

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Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

relazione alla progettazione di un sistema di ricompensa (reward System ), il quale rappresenta le


fondamenta sulle quali vengono effettuate le decisioni di allocazione dei premi e delle ricompense,
assume un ruolo rilevante la job evalutation, in relazione tanto ad un approccio work oriented
quanto ad un approccio worker oriented. Entrambi gli approcci cercano di dividere i lavori in
componenti importanti (sia fattori del ruolo sia le competenze richieste del titolare del ruolo), che
sono predefìniti ma comuni a tutti i lavori al fine di permettere una valutazione su scala.
In primo luogo si possono considerare gli elementi positivi di questi approcci analitici. Innanzitutto,
non è incluso cosa svolge specificamente un lavoratore; non è una descrizione del lavoro. Inoltre,
anche se formalmente diversi, posti di lavoro in cui emergono punteggi simili sono considerati
equivalenti in merito ai requisiti di conoscenza o di abilità, e quindi sono di pari valore. In secondo
luogo, il processo è indipendente dal titolare del lavoro. Non tiene conto del titolare del lavoro né
dei diversi livelli di prestazioni sul posto di lavoro da parte del titolare, più o meno abile. Descrive
semplicemente ciò che è richiesto al titolare del lavoro e perciò il valore del lavoro. Inoltre tale
sistema di analisi è molto attraente per i professionisti HR, poiché stabilisce un insieme visibile e
condiviso delle dimensioni di valutazione che vengono applicate imparzialmente a tutti i lavori.
Come tali sono percepite giuste dai dipendenti e dai tribunali del lavoro.
Approcci analitici sono spesso molto complessi, oltre la capacità media del dipartimento di HR di
un’organizzazione e possono essere difficili e onerosi da amministrare. Da ciò deriva che per le
SMEs viene adottato un approccio non analitico. Piuttosto che dividere il lavoro nelle diverse
componenti, l’approccio non analitico tratta del lavoro nel suo complesso. L’approccio “job
ranking” valuta tutti i lavori all’interno dell’organizzazione secondo una gerarchia, dal più
complicato e richiesto al meno complicato, attraverso la descrizione del lavoro, ossia considerando
le competenze e le abilità che devono essere possedute dal lavoratore per svolgere efficacemente
quel lavoro. Si tratta di un approccio che si basa sulla comparazione, poiché confronta ciascun
lavoro e assegna punti a seconda che il ruolo richieda maggiori, minori o simili capacità e
competenze di altri ruoli. Per quanto riguarda i vantaggi degli approcci non analitici, innanzitutto
beneficiano di semplicità pratica e concettuale. Nuovi posti di lavoro possono essere inseriti in una
struttura esistente con facilità, senza dover passare attraverso un processo di analisi complessa.
Questi approcci sono particolarmente attrattivi per il business di piccole dimensioni, nei quali vi è
un numero relativamente piccolo di ruoli e probabilmente minori risorse per supportare una
valutazione più profonda e analitica. Per quanto riguarda gli svantaggi, quando ci sono molti lavori
differenti alfintemo di un’organizzazione, il confronto di un lavoro con l'altro è estremamente
complicato e diventa inaffidabile. Sotto questo aspetto i giudizi compiuti rischiano di essere
soggettivi e basati su informazioni limitate, provocando ingiustizia, che può determinare un
allontanamelo di competenze fondamentali. Infine i giudizi, oltre ad essere soggetti ad errori a
causa della limitatezza delle informazioni, rischiano di perpetuare stereotipi (il lavoro tecnico viene
considerato di minor valore rispetto al valore direzionale, sebbene i valori delle conoscenze siano
comparabili) e pregiudizi del valutatore (i fattori che sono importanti il valutatore diventano le basi
per stabilire cosa sia importante per l’organizzazione). Inoltre è affermata l’esistenza di pratiche
discriminatorie (in alcuni casi ci sono ruoli, che per pregiudizio, sono maggiormente svolti da un
genere piuttosto che dall’altro).
Valutare la persona
Abbiamo visto prima che è molto importante avere una scala di valori per i lavori, affinché si possa
identificare e riconoscere ciò che un determinato lavoratore porta al lavoro stesso. Per fare questo,
innanzitutto, vengono creati diversi gruppi, ciascuno dei quali costituito da lavori aventi un valore
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

simile; tali gruppi sono poi collocati in fasce retributive. Gli attributi individuali, le qualità, i
risultati e le competenze determinano lo stipendio del lavoratore all’interno della fascia retributiva.
Lo stipendio del singolo lavoratore può essere materia di negoziazione tra lo stesso e l’impresa,
oppure può essere determinato direttamente dal management, tenendo conto delle abilità
individuali, delle competenze e delle esperienze. Questo approccio è relativamente semplice,
consentendo di identificare le differenze individuali tra i differenti lavoratori; esso fornisce inoltre
l’opportunità che miglioramenti delle performance, delle abilità e delle conoscenze siano
riconosciuti attraverso un aumento dello stipendio all’interno della stessa fascia retributiva.
Oltre a questi fattori interni ci sono anche una serie di fattori esterni all’impresa che possono
influenzare la retribuzione. Consideriamo innanzitutto le condizioni di mercato: ci si riferisce al
fatto che alcuni ruoli potrebbero essere difficile da ricoprire, o perché sono particolarmente
specializzati o perché sono semplicemente essenziali, a prescindere dalle competenze richieste. Per
queste competenze si dovrà pagare un prezzo maggiore, anche se apportano un valore limitato
all’impresa. I datori di lavoro pertanto non hanno scelta: devono acconsentire alle richieste di
pagamento di questi soggetti chiave. Ciò solleva però il problema dell’equità e dell’uguaglianza
nella retribuzione, per risolvere i quali vengono sovente formati comitati di remunerazione,
costituiti da amministratori indipendenti o da consulenti esterni, per consigliare su una giusta
retribuzione e un adeguato pacchetto di ricompense. Altro fattore da considerare sono i valori del
mercato del lavoro: essi differiscono notevolmente a livello globale, e ciò ha comportato la
delocalizzazione del lavoro da economie con costi elevati ad altre che sono invece più economiche.
AH’interno dello stesso paese è comune osservare regioni con valori differenti, per effetto del
diverso costo della vita e di altri fattori.
Riassumendo, un approccio sistematico alla valutazione del lavoro è l’elemento centrale per la
progettazione di un sistema di ricompensa. Si tratta di un processo sistematico (piuttosto che
scientifico) che cerca di assicurare che le persone siano ricompensate adeguatamente ed equamente
sulla base del valore del lavoro, tenendo in considerazione le caratteristiche e le abilità del
dipendente.
La valutazione del lavoro è stata però oggetto di diverse critiche. Innanzitutto, possono essere messe
in discussione l'obiettività e l'accuratezza del processo, soprattutto se vengono utilizzati modelli non
analitici. In secondo luogo, in virtù della crescente flessibilità degli impieghi e della frequenza con
cui si cambiano i lavori, tale approccio può essere considerato inflessibile, in quanto rivalutare un
lavoro ogni volta che questo cambia potrebbe essere problematico. In terzo luogo, sono gli stessi
impiegati ad essere maggiormente informati circa il loro valore di mercato, e potrebbero quindi
decidere di opporsi alle decisioni inerenti il loro salario.
Pagare per un risultato
Pagare per il raggiungimento di risultati non è affatto un nuovo sviluppo. I sistemi a cottimo
derivano dal lavoro di F.W. Taylor e dallo Scientific Management. La remunerazione delle
prestazioni è una proposta molto attraente e conforme ad uno dei nostri obiettivi di equità. Pagare di
più i professionisti più performanti rispetto agli altri sembra corretto, e l’offerta di compensazioni
desiderate potrebbe essere sia una ricompensa motivazionale che personale. Non dovremmo
considerare il rapporto di lavoro come un mero scambio economico, ma il sistema di ricompense
legato alle performance resta ancora una soluzione attrattiva. Questo approccio inoltre incoraggia le
persone a regolare i propri comportamenti, riducendo così la necessità di un controllo gestionale
diretto e di supervisione. L'ipotesi è che le persone colgano l'opportunità di ottenere ricompense
comportandosi in modi che sono esplicitamente legati al raggiungimento di quei premi.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Ci sono quindi sfide per identificare cosa si intende per prestazioni desiderate, come misurarle e
fino a che punto sono sotto il controllo della persona o del gruppo. Innanzitutto, una sfida chiave del
performance-based reward System è identificare i risultati da premiare. Specificando solo ed
esclusivamente i risultati, vengono sottovalutati i comportamenti e le altre conseguenze. In alcuni
casi i risultati possono anche essere raggiunti attraverso fattori esterni o comportamenti indiretti. E
diffìcile anche attribuire i risultati a determinati comportamenti (i risultati ottenuti da uno studente
non sono tutto merito del professore). Inoltre il tipo di performance o risultato da premiare dipende
dalla strategia di corporate, di business e di HR. Per un’organizzazione team-based sono
sconsigliate le ricompense individuali, poiché possono portare alla competizione tra i dipendenti. È
probabile che le organizzazioni value-based vogliano incoraggiare i comportamenti che riflettono la
cultura e le aspirazioni dell’organizzazione. Per riassumere, collegare le ricompense alle
performance è una proposta attraente che sembra essere giusta, anche se non priva di difficoltà.

Ricompense flessibili e “New Pay”


Un’argomentazione che si è sviluppata nel corso degli ultimi anni che cerca di presentare e
giustificare un approccio altamente contingente di ricompense, è la filosofìa "New Pay" di Lawler.
Il New Pay, dato il contesto organizzativo dinamico, sostiene che sia necessario l'allineamento
flessibile tra strategia aziendale, progettazione organizzativa e le ricompense, attraverso 4 principi:
1. Un orientamento strategico per pagare, ad esempio mantenere allineati gli obiettivi
individuali ed organizzativi.
2. Retribuzione flessibile, rispondente alle condizioni di mercato, ad esempio privilegiare una
ricompensa basata sulle contingenze piuttosto che una ricompensa garantita.
3. Retribuzione variabile, e in particolare la retribuzione legata ai risultati.
4. Unitarietà, nel senso che le organizzazioni e chi è alfintemo condividano un insieme
comune di obiettivi nella ricerca del guadagno reciproco.
Diverse strategie di business richiedono approcci di ricompense diversi al fine di sostenerle e
fissarle. Il risultato di questo approccio è una maggiore variabilità nella natura dei sistemi retributivi
e uno spostamento di enfasi dal lavoro effettivamente svolto alle prestazioni derivanti dallo
svolgimento del lavoro, che l’azienda considera strategiche.
Questa maggiore flessibilità e allineamento strategico si tradurranno in un grado maggiore di
individualismo del pacchetto retributivo e in un utilizzo crescente di retribuzioni performance-
related o “a rischio”. L’impresa non vuole pagare per risultati che non siano collegati a quelli
dell’impresa, perciò i dipendenti devono realizzare performance che portino benefici sia a loro che
ai datori di lavoro, ma non sempre gli interessi dell’impresa e quelli dei dipendenti sono allineati.
Ne discende che nella letteratura l’efficacia di questo approccio sia abbastanza discussa. Numerosi
autori hanno sottolineato che attraverso una maggiore quantità di premi per le performance si
riescono ad ottenere performance economiche e finanziarie superiori a livello organizzativo. Altri
invece hanno mostrato che alti livelli di retribuzioni a rischio tendono ad essere associati a bassi
livelli di performance. Essi infatti sostengono che utilizzare eccessivamente ricompense legate ai
risultati mini gli sforzi collettivi e quindi la performance organizzativa nel suo complesso. Altri
ancora evidenziano due problemi, ossia quelli di rischio e di rappresentanza.
La prima critica afferma che il sistema ricompense performance-related sposta il rischio dal datore
di lavoro al dipendente. Il datore di lavoro non garantisce più premi fissi, perciò i dipendenti si
prendono responsabilità addizionali delle performance, minando il loro bisogno economico e
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

psicologico di stabilità. La seconda critica sostiene che nella teoria New Pay i dipendenti hanno
una minima rappresentanza nelle organizzazioni; in altri termini le decisioni riguardo aspetti
strategici vengono prese dai manager senza dare troppa importanza agli interessi degli stakeholder,
primi tra tutti i lavoratori. Fondamentalmente, alcuni autori sostengono che il New Pay sia anti­
democratico, che i dipendenti dovrebbero avere una maggiore rappresentanza all’interno
dell’organizzazione.
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Capitolo 11
Gestione della Performance e Motivazione

Introduzione
Al fine di raggiungere i loro obiettivi strategici, le organizzazioni hanno bisogno di capitalizzare un
numero di risorse critiche, includendo le risorse finanziarie, materiali, tecniche e le risorse umane.
In questa connessione, gli studiosi hanno argomentato che le risorse umane di una organizzazione
sono spesso la principale fonte sostenibile per il vantaggio competitivo, specialmente in un’arena
globale. Comunque, al fine di garantire che i dipendenti siano abili a svolgere i loro compiti a livelli
ottimali, le organizzazioni necessitano di gestire la loro performance in modo sistematico, usando
appropriate risorse umane strategiche. La gestione della performance è il processo attraverso cui le
organizzazioni possono garantire che i dipendenti lavorino per raggiungere gli obiettivi
organizzativi, controllando e guidando la loro performance. Questo include parecchie componenti
critiche, cioè l’assegnazione di posti di lavoro, la definizione di obiettivi, la definizione di standard
di prestazione, fornire un feedback, la valutazione delle prestazioni (incluse le documentazioni) e la
distribuzione/allocazione delle risorse (retribuzione/punizioni). Essenzialmente la valutazione della
performance è solo una parte (sebbene importante) di tutto il processo di gestione della
performance.

La gestione della performance: finalità e processi


I sistemi di gestione della performance (PMSs) sono il veicolo principale attraverso cui le imprese
assegnano lavoro, definiscono gli obiettivi, determinano gli standard, valutano la performance e
distribuiscono ricompense o punizioni. Inoltre, le PMSs possono aiutare le organizzazioni ad
incrementare con successo le loro strategie di business. In altre parole le organizzazioni hanno
bisogno di progettare e implementare sofisticati PMSs al fine di essere in grado di ottenere
prestazioni ottimali da tutti i dipendenti. Per far ciò hanno bisogno di garantire che le componenti
chiave delle PMSs elencate sopra siano messe in atto, implementate e controllate regolarmente.

Assegnazione del lavoro


Le organizzazioni hanno bisogno di essere diligenti ed attente nella scelta di assunzione dei
dipendenti. Si tratta di fare in modo che l’individuo sia in linea con l’impresa e con il lavoro. I
manager di risorse umane devono scegliere il miglior candidato tra quelli che si candidano per
qualsiasi posizione - cioè qualcuno che soddisfi la maggior parte, ma non tutti, i requisiti del lavoro
in questione. Possiamo notare subito che un tale individuo è svantaggiato e avrà bisogno di
allenamento e/o di una guida per risanare il gap di abilità e competenze. Anche nel caso in cui
un’organizzazione abbia assunto un individuo che è perfetto per il lavoro, essa ha bisogno di essere
consapevole del fatto che sia l’individuo che il lavoro si evolvono. In altre parole, qualcuno che è
perfetto per il lavoro al tempo dell’assunzione potrebbe non esserlo più nei mesi successivi in
quanto potrebbe cambiare lavoro oppure le abilità e competenze individuali potrebbero scendere al
di sotto del livello richiesto.
Chiaramente, più grande è il divario tra competenze e abilità individuali e le richieste di lavoro,
maggiore è la necessità di gestire e controllare la performance. La definizione di obiettivi e altre
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

attività di sviluppo sono tutte le componenti o risultati di un processo di gestione della performance,
che cerca di colmare il divario tra la performance ottenuta e desiderata.
Definizione degli obiettivi
Affinché i dipendenti comprendano ciò che ci si aspetta da loro, è rilevante impostare chiari e non
ambigui obiettivi. È ben documentato che gli individui a cui sono stati forniti obiettivi sono capaci
di lavorare più efficientemente e sono anche più efficaci nei loro incarichi rispetto a quelli a cui non
è stato assegnato alcun obiettivo. Avere obiettivi che sono chiaramente definiti aiuta i dipendenti a
comprendere cosa ci si aspetta da loro, e, di conseguenza, li assiste nella pianificazione e priorità
del loro lavoro. Comunque, affinché la definizione di obiettivi sia efficace ed utile per gli individui
nell’utilizzare gli obiettivi per compiere i propri lavori, questi obiettivi devono essere specifici,
misurabili, raggiungibili, rilevanti e realistici ed infine circoscritti ad un preciso momento.
Costruzione degli standard di performance
Una volta che gli obiettivi sono stati definiti, è essenziale che siano stabilite chiare norme di
performance, così che il dipendente sia consapevole di còme la sua performance sarà giudicata e
stimata. Ogni dipendente può essere valutato, durante la valutazione delle performance, rispetto a
queste norme stabilite. Uno dei più grandi vantaggi di avere chiare norme è che questo riduce
spiacevoli sorprese e rende più agevole per i dipendenti comprendere come essi stanno eseguendo il
lavoro, tracciando regolarmente i loro successi nei confronti degli standard stabiliti. In aggiunta,
questa pratica può motivare i dipendenti ad avere più iniziativa e andare a cerca di feedback, così
essi sanno di più come potrebbero migliorare la loro performance e guadagnare il livello di rating
desiderato. .
Fornire feedback
Il feedback è il meccanismo attraverso cui un individuo può essere informato su come lui o lei stia
svolgendo il proprio lavoro. Questo processo è piuttosto complicato ed è spesso evitato sia dai
dirigenti che dai dipendenti, specialmente nei casi in cui il dirigente è tenuto a scambiare un
feedback che è negativo, in quanto è probabile che sia uno scambio sgradevole. Comunque, è
importante che i supervisori forniscano feedback regolari ai dipendenti, in quanto feedback diretti e
tempestivi possono aiutare i dipendenti a correggere la carenza di performance e prevenire errori
futuri. Inoltre, è chiaro che, nonostante qualche reticenza, è molto importante che i managers
forniscano feedback su una base costante, e non devono usare questa sessione di feedback come
un’opportunità per punire i dipendenti e/o metterli in cattiva luce. Il feedback, fornito in uno spirito
di equità, è molto ben accetto dai dipendenti, mentre in situazioni in cui i dipendenti sentono che
questo feedback non è sincero, oppure è utilizzato come scusa per punirli, essi tendono a rifiutarlo,
vanificando così il suo scopo. Chiaramente, le organizzazioni hanno bisogno di creare una cultura
dove il feedback è facilmente accettato da tutte le persone interessate ed è visto come una parte
cruciale del processo di gestione della performance.
Valutazione della performance
La valutazione della performance si riferisce alla valutazione formale dei dipendenti, condotta per
determinare il grado con cui essi svolgono determinati obiettivi. Il primo fine della valutazione della
performance tende ad essere amministrativo - determinando aumenti di merito, promozioni e
quant’altro. Esiste, tuttavia, un altro scopo per cui le organizzazioni usano la valutazione della
performance: per determinare le esigenze di sviluppo dei singoli dipendenti.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Un approccio evolutivo alla valutazione è particolarmente importante in quanto prevede la


prospettiva di migliorare le performance future, piuttosto che semplicemente misurare le
performance passate. In entrambi i casi, affinché il processo di valutazione della performance
proceda senza intoppi e soddisfi gli obiettivi desiderati, è cruciale che 1’organizzazione progetti ed
implementi sistemi e processi globali, trasparenti ed equi che sono esplicitamente condivisi tra i
dirigenti e i dipendenti.
Tutti i dipendenti, sia coloro che valutano sia coloro che sono valutati, devono essere in linea con la
valutazione degli obiettivi e processi, la valutazione della documentazione, le rilevanti dimensioni
di valutazione ed infine con gli standard che saranno utilizzati per stimare la performance. In
questo modo, tutte le parti sanno cosa e quando aspettarsi ciò. La comunicazione degli obiettivi e
dei processi di valutazione è un aspetto importante della gestione della performance, ed una guida
completa è necessaria per precisare le caratteristiche chiave del processo.
Il processo di valutazione. Ad esempio se un dipendente prevede di compilare un questionario di
auto-valutazione oppure fornisce una documentazione a supporto delle sue azioni e comportamenti,
egli può preparare con largo anticipo la riunione e tenere un registro dei propri successi durante
tutto il periodo di valutazione. Allo stesso modo, il valutatore deve esser consapevole di come
documentare le informazioni relative alla performance del soggetto valutato e di come dovrebbe
valutare le prestazioni rispetto agli standard prestabiliti. In aggiunta, i meccanismi dovrebbero
essere sviluppati per registrare le informazioni di performance nel formato più semplice ed
accessibile.
La programmazione della valutazione. Mentre molte organizzazioni conducono valutazioni
annuali, ci sòno diverse varianti nella pratica, tra le quali le valutazioni trimestrali e biennali. Le
valutazioni possono esser condotte alla fine del progetto. Anche la valutazione annuale può variare
nella sua programmazione, che si svolge sia sul singolo individuo che sull’organizzazione oppure
nella stessa data per tutti, ogni anno. Indipendentemente dalla versione adottata, è cruciale che tutte
le parti siano chiaramente informate riguardo il timing e aderiscano al programma di richiesta.
Questo potrebbe essere particolarmente importante se le valutazioni sono collegate ai premi basati
sulle prestazioni. Generalmente i dipendenti sono desiderosi di imparare i dettagli di ogni
variazione riguardo al loro pacchetto retributivo in modo da pianificarlo per l’anno a venire. Quindi
è importante che la data specifica ed il momento in cui si terrà la riunione siano annunciati con
largo anticipo, permettendo ad entrambe le parti di essere ben preparate.
Il perito. E’ piuttosto comune per il perito essere il supervisore diretto della persona valutata. I
vantaggi di tale scelta sono che il perito avrà maggior familiarità con il lavoro della persona valutata
ed inoltre avrà una relazione di lavoro con quest’ultima. Feedback ed allenamento consentono di
essere coerenti ed in linea con gli obiettivi che sono stati programmati. Un ulteriore approccio alla
valutazione, considerato un’alternativa alla valutazione single-source e al feedback, è conosciuto
come multisource. Grazie a questo metodo, l’informazione sulle prestazioni di una persona valutata
è raccolta da diverse fonti: il supervisore diretto, il subordinato della persona valutata, colleghi e
clienti. E previsto che la valutazione multisource fornisca una visione realistica della performance
della persona valutata, perché il perito può comparare le informazioni ricevute da varie fonti, per
identificare le convergenze e le divergenze. Esistono, comunque, diversi problemi con questo
metodo. In primis, persone diverse osservano aspetti differenti di una performance individuale,
rendendo così difficile confrontare il loro punto di vista. In aggiunta, gli studiosi hanno anche
argomentato che l’informazione multisource è maggiormente utilizzata ai fini dello sviluppo, non
per le decisioni amministrative come ad esempio incrementi di merito.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

La valutazione delle prestazioni. L’obiettivo della valutazione della performance è di per sé


difficile e la considerazione dovrebbe riguardare la formazione per i valutatori e per le persone
valutate. Dato che i sistemi di gestione della performance sono progettati per valutare e guidare la
carriera degli individui, lasciare gli individui non addestrati ad operare con i sistemi è
essenzialmente una ricetta per il fallimento. Dopotutto, nessuna organizzazione permetterebbe ad un
individuo di operare con un muletto, oppure con un computer per quella specifica materia, senza un
corretto addestramento. Se le PMSs sono veramente efficaci, tutte le parti hanno bisogno di essere
addestrate nelle parti specifiche del sistema. Così la formazione può includere le seguenti
componenti essenziali:
1. La filosofìa dell’organizzazione per quanto riguarda le PMSs;
2. Lo scopo primario di valutazione (di sviluppo o amministrativo);
3. Il processo PA dell’organizzazione;
4. Gli standard di performance stabiliti dall’organizzazione;
5. Il modulo di valutazione;
6. Il processo di feedback;
7. L’ impatto della valutazione sulla retribuzione dei dipendenti e sulla loro camera.
Pertanto, i valutatori dovrebbero essere addestrati ad evitare quei pregiudizi.
Cosa sarà valutato (tratti, comportamenti, risultati). Mentre le organizzazioni possono decidere
di valutare differenti aspetti della prestazione di lavoro di un individuo, esistono tre ampie categorie
di criteri che sono comunemente utilizzati - i tratti, i comportamenti ed i risultati - sebbene non vi è
alcun accordo tra professionisti e ricercatori riguardo a quale di questi tre dovrebbe essere
utilizzato. Non a caso, quelli che sono a favore dei tratti per la valutazione sostengono che se un
individuo possiede i giusti tratti (coscienziosità) si esibirà come previsto. Quelli che sono favorevoli
alla valutazione del comportamento (quantità di lavoro) sostengono che possedere i giusti tratti non
garantisce che l’individuo possa esibirsi a livelli previsti, e che fin tanto che l’individuo si impegna
in comportamenti giusti, i risultati desiderati saranno perseguiti. La terza opzione, i risultati, può
essere la più semplice da misurare ma non la più utile. Se i risultati sono tutto quello che sarà
misurato, i dipendenti saranno tentati di ottenere i risultati desiderati con le buone o con le cattive,
senza alcuna preoccupazione per evidenziare i giusti tratti o dimostrare i corretti comportamenti.
La follia di questo approccio dovrebbe essere ormai evidente: quando sono guidati dal desiderio di
raggiungere determinati risultati, molti individui possono adottare comportamenti inaccettabili e
non etici. Quale combinazione di queste tre categorie un’organizzazione sceglie di includere nel suo
sistema di valutazione dipenderà, in definitiva, dalla sua cultura e dai suoi valori, dai suoi obiettivi,
e dalla sua filosofìa di gestione.
Informazioni di performance. Dato che il processo di valutazione della performance è progettato
per permettere al dirigente di stimare la realizzazione e la potenzialità delle prestazioni degli
individui, è essenziale che l’organizzazione progetti meccanismi per raccogliere informazioni
rilevanti. Dopotutto, quello che dovrebbe essere evitato a tutti i costi per il dirigente è realizzare una
valutazione globale del dipendente. Attraverso la definizione di protocolli di raccolta delle
informazioni, le organizzazioni possono garantire che la PMS sia oggettiva ed imparziale. Inoltre,
questi protocolli possono aiutare il dirigente a sapere dove tracciare le rilevanti informazioni
riguardo le prestazioni dei dipendenti, e garantire che queste informazioni siano raccolte e
documentate in modo sistematico. Questo servirà anche ad evitare quelle situazioni dove il dirigente
utilizza quelle informazioni irrilevanti nel condurre,la valutazione del dipendente.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

La distribuzione/allocazione dei risultati (premi e punizioni). Gli individui lavorano per


l’organizzazione in cambio di un’appropriata ricompensa. Quindi, un individuo che realizza
prestazioni superiori rispetto al suo collega dovrà avere una ragionevole aspettativa che otterrà una
ricompensa superiore rispetto a questo. È quindi importante che l’organizzazione adotti procedure
trasparenti e giuste, così che i dipendenti possano avere una chiara comprensione del tipo di
ricompensa associata al livello di performance.

Gestione delle prestazioni e la motivazione dei dipendenti


La motivazione è il processo usato per allocare le energie per massimizzare la soddisfazione dei
bisogni. Molti studiosi concordano che la motivazione sia guidata da bisogni individuali.
Naturalmente, si potrebbe sostenere che spesso ciò che motiva le persone siano i loro desideri e non
le loro necessità. Ciò nonostante, le persone sono spinte a realizzare tutto ciò in cui credono di aver
bisogno, e non tutti sono motivati dalle stesse cose. Così, i supervisori che capiscono cosa motiva i
loro subordinati saranno più capaci di controllare le loro performance soddisfacendo i loro bisogni.
Sicuramente, non tutti i bisogni dei dipendenti possono essere soddisfatti dall’organizzazione, e non
tutti hanno gli stessi bisogni. Pritchard and DiazGranados presentano un modello che sintetizza le
connessioni potenziali tra le performance del management e la motivazione dei dipendenti. In
questo modello, la motivazione viene vista come un concetto orientato al futuro (future-oriented
concepì) dove il comportamento individuale è guidato dall’aspettativa di ricevere ricompense
desiderabili.

PERFORMANCE -» RISULTATI -» VALUTAZIONE RICOMPENSE -> BISOGNI

Performance Risultati
È fondamentale che gli individui percepiscano la compatibilità tra le loro capacità ed i risultati
attesi. Per esempio, se ad un laureato in risorse umane e relazioni industriali viene richiesto di
insegnare finanza o contabilità, molto probabilmente egli riterrà molto diffìcile tale compito, poiché
è distante dalla sua preparazione. In altre parole, se gli individui ritengono di essere in possesso di
alcune abilità e che esse siano utili al raggiungimento dei risultati, essi saranno motivati.
Risultati -> Valutazione
Una volta che i risultati sono stati raggiunti, è necessario che venga condotta una valutazione
strutturata al tempo appropriato, e che sia fornito un feedback dettagliato agli individui. È
importante che, una volta raggiunti determinati risultati, il supervisore illustri ai subordinati le loro
performance, siano esse positive o negative. Questi feedback permetteranno ai dipendenti di
migliorare le proprie abilità o di acquisire nuove conoscenze. La questione fondamentale è che i
subordinati devono credere che i loro successi e i risultati correlati saranno valutati in modo equo e
preciso.
Valutazione -> Ricompense
Se il subordinato è stato valutato come una persona che ha superato le aspettative e che ancora
riceve ricompense nella media, esso considererà rotto il collegamento tra la valutazione e i risultati
ottenuti come ricompensa. È fondamentale che un’organizzazione segua procedure giuste e
trasparenti quando concede aumenti e bonus, e questi dovrebbero rispecchiare il rating di
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

valutazione. Troppo spesso, i supervisori sono tentati di ricompensare i subordinati che


preferiscono, concedendo loro premi maggiori rispetto a ciò che meritano e, viceversa, premiare in
misura minore gli altri.
Ricompense -> Bisogni
L’ultimo collegamento è il più importante dei quattro per il processo di motivazione. Non importa
quante ricompense offra l’organizzazione; se queste non si ricollegano ai bisogni dei dipendenti,
essi non saranno motivati. Come già abbiamo visto, non tutti i dipendenti sono mossi dalle stesse
necessità, perciò il problema fondamentale per l’impresa sarà costruire un sistema di ricompense
che possa soddisfare tutti i differenti bisogni. Come molti dirigenti hanno fatto notare, a volte le
esigenze dei dipendenti sono al di là della capacità dell'organizzazione. Anche se questo potrebbe
effettivamente essere vero in alcuni casi, resta il fatto che la gestione dei risultati richiede che
l'organizzazione cerchi di soddisfare il maggior numero di esigenze dei loro dipendenti. Ciò
richiede dipartimenti di HR per esaminare e riconoscere i bisogni dei dipendenti, e successivamente
lavorare all’interno dei confini dell’azienda per trovare i modi per andare incontro alla maggior
parte dei bisogni presenti. Ovviamente, i supervisori hanno la responsabilità primaria di riconoscere
ciò che i propri subordinati necessitano e cosa li motiva, se aspirano a diventare manager
performanti.
Nel complesso, il modello di cui sopra presenta una delle più chiare rappresentazioni di
motivazione sul posto di lavoro. Le organizzazioni e i supervisori che si interessano realmente alle
performance del management dovrebbero ben comprendere i singoli componenti e lavorare per
garantire che i collegamenti siano reali, validi e che funzionino.

Il metodo di valutazione della curva a campana


Negli ultimi due decenni, molte imprese hanno cominciato a utilizzare il cosiddetto metodo della
distribuzione forzata, noto anche come la curva a campana (bell curve). In questo sistema, i
supervisori sono tenuti a collocare solo una certa percentuale dei loro subordinati nell'estremità
superiore della scala (quindi, di solito circa il 10 per cento otterrà un 5 su una scala che va da 1 a 5)
e la stessa percentuale nell'estremità inferiore. I dipendenti rimasti saranno quindi collocati nella
parte centrale della scala. Tuttavia, è raro che la vera performance di un qualsiasi gruppo di
dipendenti rispecchi questa distribuzione. Ciò comporta che i supervisori distorcano le valutazioni e
attribuiscono ad esempio un 4 ad individui che meriterebbero un 5, oppure 1 a coloro che avrebbero
meritato un 2. Quindi, inizialmente, un dipendente che meritava un 5 ma a cui è stato assegnato un
4 per via dei limiti di questo metodo si sforzerà ancora di più, in modo da ottenere un 5 l'anno
successivo. Dopo alcuni tentativi falliti però, succede che coloro che hanno ottenuto un 4 riducono i
loro sforzi (un fenomeno noto come regressione alla media), mentre coloro che hanno ricevuto un 1
si sforzeranno quel tanto che basta per non essere licenziati, ma non oltre.

La relazione supervisori-subordinati

Insieme alla motivazione, un altro tema che riguarda la valutazione dei risultati è il ruolo giocato
dal tipo di relazione che intercorre tra il supervisore e il singolo subordinato.
Una prima teoria è la teoria dello scambio capo-membro {leader-member exchange), la quale
sostiene che i supervisori non trattano i loro subordinati allo stesso modo, e invece, consciamente o
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

inconsciamente, essi creano gruppi con i quali hanno rapporti diretti e con altri no. Ci sono un
numero di fattori che determinano chi entra nel gruppo e chi ne rimane fuori, ma complessivamente
si può dire che fanno parte del gruppo i subordinati che piacciono al supervisore, mentre coloro che
non piacciono a quest’ultimo non ne fanno parte. Infatti il gradimento è strettamente collegato alla
qualità della relazione del supervisore con i suoi subordinati. In questa connessione, la ricerca ha
mostrato che i subordinati appartenenti al gruppo ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate
rispetto a coloro che non ne fanno parte, a parità di performance.
Chiaramente, questa categorizzazione introduce dei pregiudizi nel processo di valutazione, che oltre
ad essere ingiusti, sono spesso illegali. Perciò è importante che i supervisori ricevano una
preparazione nelle gestione della performance, in particolare per quanto riguarda il rischio nel
formare tali gruppi. Questo allenamento potrebbe includere informazioni su: la possibilità che
potrebbero esserci creando questi gruppi; suggerimenti su come evitare la creazione di tali gruppi e;
assicurarsi che le valutazioni siano basate su gli obiettivi dati e non sui pregiudizi legati alla propria
relazione con i loro subordinati.

Sistemi di performance del management per le organizzazioni globali (MNEs)


Durante gli ultimi 20 anni l’economia mondiale ha visto una maggiore propensione delle
organizzazioni a effettuare operazioni in paesi diversi. Dal punto di vista dell’HRM, l’avvento di
nuove imprese multinazionale comporta una revisione dei sistemi di performance del management
esistenti. Ad esempio, PMSs sviluppate per il mercato indiano non possono essere trasferite
automaticamente alle operazioni della compagnia nel regno unito (UK), poiché oltre alla differente
lingua e cultura, ci sono diverse visioni di lavoro e performance. I PMSs hanno tipicamente due
obiettivi:
1. Decisioni amministrative, come gli aumenti di merito (merit raises)
2. Obiettivi di sviluppo, come i feedback e la formazione {training)
Le MNEs dovrebbero essere capaci di raggiungere questi obiettivi con facilità impostando sistemi
appropriati, che specificano il collegamento tra le prestazioni e i risultati. Tuttavia, spesso le
organizzazioni trasferiscono semplicemente i sistemi sviluppati per l’ufficio domestico alle altre
sedi, senza effettuare specifici adattamenti. Si deve notare che le performance non possono essere
definite in isolamento (occorre tener conto della cultura). Inoltre, i sistemi di obiettivi delle
performance del management possono variare ampiamente tra le diverse sedi delle imprese, con
conseguenti differenze nel modo in cui gli individui visualizzano le prestazioni nelle diverse
culture.
Tuttavia, troppo spesso, le organizzazioni globali trattano i sistemi di performance del management
per le loro operazioni intemazionali come una mera estensione dei propri sistemi di valutazione
domestica, usando così forme e criteri sviluppati per scopi domestici nelle operazioni intemazionali.
Dato che la cultura e il contesto lavorativo può cambiare significativamente da un paese all’altro, è
chiaro che i PMSs e i relativi meccanismi di valutazione dovrebbero essere adattati alle realtà dei
singoli paesi. È fondamentale che il professionista di HR valuti adeguatamente i PMSs prima di
adottarli, effettuando i necessari adattamenti.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 13
HRM nelle piccole e medie imprese (SME)

Significato del settore delle SME


Sin dalla fine del 1970 le SMEs hanno sempre attirato l'attenzione di studiosi e responsabili politici
a livello locale, nazionale e sovra-nazionale. Le SMEs, ed in particolare il settore delle piccole
imprese, sono considerate come contributori significativi alla creazione di occupazione,
innovazione, competitività, produttività, crescita economica e progresso sociale. L'eterogeneità del
settore delle piccole imprese rende la definizione di piccola impresa un esercizio estremamente
esigente in misura e giudizio. Un corollario naturale di ciò è l'assenza di una definizione unica e
uniforme di piccola azienda. Misure oggettive utilizzate come base per definire le piccole imprese,
come ad esempio il fatturato, la capitalizzazione, la redditività e l'occupazione, differiscono
considerevolmente nei diversi settori industriali e paesi.
Secondo l'attuale definizione della Commissione europea, le SME sono individuate sulla base di tre
componenti: la dimensione della forza lavoro, il bilancio o il fatturato annuale e Vindipendenza.
Una società, per qualificarsi come una SME, deve soddisfare sia i requisiti della forza lavoro e
dell’indipendenza sia quelli del fatturato o del bilancio.
Comunque quando ci riferiamo alle piccole imprese in Europa, come in questo capitolo, intendiamo
le imprese che occupano meno di 50 addetti, incluse le micro-imprese.
Nonostante il fatto che il settore delle piccole imprese fosse stato in gran parte liquidato come
anacronistico o irrilevante allo sviluppo economico, da economisti e autorità di gestione negli anni
1950 e 1960, è vistosamente cresciuto negli ultimi 30 anni.
Ci sono diversi motivi, spesso interdipendenti e complementari, per il rilancio del settore delle
piccole imprese. Questi includono i cambiamenti strutturali e la crescita del settore dei servizi
durante gli ultimi 30 anni, dove la dimensione ottimale è inferiore, la liberalizzazione, la
privatizzazione e le politiche del governo, focalizzate a livello nazionale, regionale e locale, ed in
più le tendenze di outsourcing e la domanda di specializzazione flessibile.

La natura dell’HRM nelle SME

Il paragrafo precedente evidenzia come le SMEs realizzino un "sempre più importante contributo
alla performance economica nazionale". Senza dubbio, la capacità di una SME di sopravvivere e
crescere dipende dalla qualità delle sue risorse umane e dal suo approccio alla gestione delle
persone. A causa dell'impatto delle SME sulla crescita della maggior parte delle economie, e del
presunto legame tra la gestione dei rapporti di lavoro e le prestazioni delle SME, vi è stato un
aumento sostanziale di interesse in questo settore, in particolare nel corso degli ultimi due decenni.
Nonostante l'aumento di interesse nelle pratiche di gestione delle risorse umane nelle SME, alcuni
autori sottolineano che la scienza e la pratica delle risorse umane nelle piccole imprese è ancora
inesplorata.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Innanzitutto la gestione delle risorse umane nelle SMEs è caratterizzata da informalità. È stato
ampiamente riconosciuto che la riluttanza a delegare l'autorità alfinterno di queste imprese sembra
essere un fattore che contribuisce all’assenza di una politica delle risorse umane gestita
professionalmente. Inoltre questa mancanza di formalizzazione delle pratiche di HRM è spesso
attribuita alla vicinanza spaziale e sociale tra proprietari, dirigenti e lavoratori e alla mancanza di
risorse e di capacità. Sotto quest’ultimo aspetto, le pratiche di gestione delle risorse umane
formalizzate richiedono notevoli costi di sviluppo e, a causa della scarsità di risorse, spesso le SME
non possono implementarle, oppure temono che ciò rappresenti uno svantaggio di costo, anche se
avessero la possibilità di implementarle.
Tuttavia, è evidente che le piccole e medie imprese che ricercano la crescita dovrebbero
riconsiderare le loro pratiche di gestione delle risorse umane alla luce della loro strategia di
business, dato che ciò è visto come fonte di vantaggio competitivo, soprattutto per le start-up e le
piccole imprese intenzionate ad espandersi velocemente. Risulta necessario il passaggio da un
approccio informale ad un approccio formale dell’HRM, anche se le evidenze empiriche ci
testimoniano che è necessaria la presenza di individui altamente competenti e qualificati per la
realizzazione di tale processo; inoltre il passaggio da un approccio informale ad uno formale deve
sempre prendere in considerazione il contesto organizzativo nonché le condizioni del settore
industriale di appartenenza. La formalità non può essere però considerata a priori ed in termini
assoluti come fonte di vantaggio competitivo, pertanto insieme all’informalità, esse dovrebbero
essere considerato come un approccio dualistico e non come un approccio dicotomico ovvero un
approccio in cui Luna necessariamente esclude l’altra.
Le evidenze-empiriche ci mostrano che le più comuni pratiche di HR che si trovano nelle piccole
imprese tendono ad essere quelle associate alla necessità organizzativa, come il reclutamento e la
selezione, piuttosto che quelle riconducibili alla best practice o alla best fit.
Infine è possibile considerare una “guida” che assiste la crescita dell’impresa in relazione all’EIRM.
Tale guida si articola nei seguenti passaggi: formalizzazione della funzione HR, allineamento tra
business e HRM, creazione di una politica HRM, creazione della strategia e delle pratiche HR,
bilanciamento tra formalizzazione e flessibilità per permettere il cambiamento.

La funzione HR nelle SME

Reclutamento e selezione

Nonostante la sua importanza, il reclutamento e la selezione di dipendenti capaci è spesso


problematico nelle SME, in particolare in quelle più piccole, a causa di limitate risorse finanziarie,
di mancanza di competenze relative e di mancanza di appeal nel mercato del lavoro, poiché i
dipendenti in genere svolgono molteplici ruoli con poca importanza, responsabilità di lavoro e
possibilità di carriera. Di conseguenza, gli approcci di reclutamento sono spesso ad hoc. Al fine di
evitare i costi relativi alle assunzioni di professionisti di risorse umane addestrati, le attività HR
diventano spesso responsabilità dei direttori generali, che hanno meno probabilità di sviluppare le
competenze e le conoscenze necessarie per svolgere in modo ottimale le attività HR. Inoltre il
reclutamento nelle piccole imprese riguarda principalmente gli approcci che sono convenienti, poco
costosi e direttamente controllabili dalla società, come ad esempio le inserzioni sui giornali. La
selezione si basa principalmente sui CV e sui colloqui. Inoltre, in tale ambito, le piccole e medie
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

imprese pongono molta enfasi sulla compatibilità tra i valori dell’impresa ed i candidati al posto di
lavoro, considerando prioritario l’organization fit e non il job fit.
Sono stati suggeriti diversi approcci per le SME per un efficace reclutamento e una efficace
selezione. Uno di questi è di aumentare il loro appeal nel mercato del lavoro con l'adozione di
pratiche di reclutamento e selezione utilizzate dalle imprese più grandi del settore, che possono
aiutare le SMEs ad attrarre una forza lavoro di qualità. In netto contrasto, un altro approccio è
quello di adottare pratiche che costituiscono un cambiamento radicale rispetto alle norme del
settore, con l'obiettivo di unicità piuttosto che di imitazione. Per esempio, molte piccole e medie
imprese si vantano di non essere burocratiche e di offrire un luogo in cui i dipendenti non sono solo
un ingranaggio della macchina, ma si può notare il loro contributo allo sviluppo e alla crescita del
business.

Formazione e sviluppo

I dipendenti nelle piccole e medie imprese ricevono un’istruzione off-the-job inferiore rispetto ai
dipendenti delle grandi imprese, anche se ciò viene compensato da un apprendimento sul luogo di
lavoro ed un apprendimento esperienziale maggiore. Una delle ragioni di ciò è che le piccole
imprese non hanno le economie di scala per fornire programmi di training formali. In altri termini,
poiché di solito le SME operano con meno risorse rispetto alle loro controparti più grandi,
indirizzare i dipendenti alla formazione formale è particolarmente impegnativo. Inoltre
l’elaborazione di piani di carriera e di successione, nonché il management development ed il
business planning, risultano essere più limitati rispetto a quelli presenti in una compagnia di grandi
dimensioni.
Una forma di apprendimento e di sviluppo del personale è il processo di socializzazione legato alla
c.d. social learning theory. Tale processo di socializzazione può verificarsi più rapidamente nelle
organizzazioni più piccole, poiché i nuovi dipendenti sono più facilmente integrati in eventi
organizzativi formali e informali, risultando più vicini ai senior manager. Questo spiega, in una
certa misura, la soddisfazione professionale nelle imprese più piccole, dove la retribuzione, le
prestazioni ed i percorsi di carriera sono in generale meno attraenti rispetto a quelli presenti nelle
loro grandi controparti.

Valutazione e ricompensa

Nelle SME le valutazioni formali in merito alla performance sono di solito assenti e le ricompense
tendono ad essere informali, scoordinate e ad hoc, influenzando probabilmente, a loro volta, il
comportamento dei dipendenti e la loro performance. Inoltre, le strutture retributive differiscono tra
le SME e le grandi imprese, in quanto quest’ultime tendono ad avere un approccio uniforme alla
compensazione e alle ricompense, basato sulle distinzioni gerarchiche. Invece nelle piccole imprese
le distinzioni gerarchiche tradizionali sono rare e quindi i premi non sono indicativi di differenze di
status tra i dipendenti.
Inoltre, in merito alla total reward, gli aumenti automatici di stipendio annuo, che sono comuni
nelle grandi organizzazioni, non sono accessibili a quelle di piccole dimensioni. In secondo luogo le
SME dovrebbero dare particolare importanza alle ricompense di natura non finanziaria, quali
ricompense psicologiche, opportunità di apprendimento e di riconoscimento, autonomia e
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

responsabilità, partecipazione all’innovazione, l'opportunità di lavorare in un ambiente libero da


vincoli tradizionali della burocrazia ecc.
Inoltre nelle piccole imprese sono rare le procedure formalizzate per la gestione della performance,
per i procedimenti disciplinari ed i licenziamenti di lavoratori. Questo potrebbe derivare dalla
mancanza di esperienza, ma anche dal fatto che i manager delle SME e i dipendenti hanno una
comunicazione tra loro e feedback informali.
In ultima analisi la rilevanza della conoscenza tacita posseduta dai dipendenti e la mancanza di
formalizzazione di suddetta conoscenza induce ad una elevata percezione del rischio legato al
turnover dei dipendenti. In atri termini, poiché nelle SME la conoscenza risiede nei dipendenti e
non è formalizzata ed istituzionalizzata, il turnover dei dipendenti chiave potrebbe seriamente
determinare una perdita del valore economico dell’impresa e renderla vulnerabile nei confronti dei
competitors. Tuttavia, in altre circostanze, le evidenze empiriche mostrano che un adeguato livello
di turnover può incrementare la flessibilità e la capacità di adattamento dell’impresa ai mutamenti
del contesto ambientale. Anche nelle SME il turnover risulta essere fonte di vantaggio competitivo,
soprattutto nei settori high-tech ed ad elevato contenuto tecnologico, ovvero settori caratterizzati da
mutamenti rapidi ed imprevedibili.

Altre sfide nella gestione delle persone nelle SME

Tutte le organizzazioni devono affrontare diverse sfide derivanti sia dal loro ambiente esterno sia
dal loro contesto interno. Tenuto conto del fatto che le piccole imprese operano spesso con risorse
insufficienti in termini di capitale umano e finanziario, queste sfide sono particolarmente dure per
tali imprese. Le principali sfide riguardano l’introduzione di regolamentazioni sempre più stringenti
e le crescenti preoccupazioni normative in materia di licenziamento e salario minimo, nonché la
gestione della diversità della forza lavoro.

Crescenti preoccupazioni normative

Si può affermare che l’introduzione di una nuova regolamentazione (salario minimo, nuove norme
sulla salute e sicurezza, ecc.) porta inevitabilmente un aumento dei costi fissi, ad esempio i costi per
ottenere nuova conoscenza o accedere ad una nuova tecnologia, i quali risultano essere
particolarmente rilevanti all’interno delle SME, le quali spesso sono sottocapitalizzate. Inoltre è
stato osservato che la pressione del regolatore produce effetti diversi sulle SME a seconda che si
siano evolute attraverso un sistema HRM formalizzato o che abbiano basato la loro sopravvivenza
sul sostegno della famiglia capitalistica.

Diversità della forza lavoro

Le piccole imprese hanno maggiori probabilità di impiegare una più alta percentuale di dipendenti
svantaggiati nel mercato del lavoro. I lavoratori anziani e le donne costituiscono una percentuale
maggiore di dipendenti nelle piccole imprese piuttosto che nelle MNE. Lo sviluppo di pratiche
inclusive e la gestione della diversità può risultare particolarmente difficoltoso per le SME, che
spesso hanno scarse risorse per ottenere le competenze e l'esperienza necessaria per affrontare
le molteplici fattispecie della diversità.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

Capitolo 14
HRM nei settori no profit

Introduzione
Questo capitolo si concentra sulle similitudini e sulle differenze tra settori profit e no profit e sulle
conseguenze di queste somiglianze e differenze in termini di gestione delle risorse umane (HRM).
Oltre al settore no profit analizzeremo anche il “terzo settore”, ossia il settore del volontariato e
della beneficenza. Dopo aver definito i tre settori ed elaborato le differenze e le analogie tra questi,
esploriamo le loro pratiche di gestione delle risorse umane. L'obiettivo di questo capitolo è quello di
dimostrare che i compiti fondamentali dei dipartimenti di HRM sono gli stessi nei tre settori,
consentendo alle imprese di attirare, sviluppare, motivare e trattenere i migliori talenti. Tuttavia, ci
sono differenze, rispetto al settore privato, nel modo in cui, nel settore pubblico, è percepita e
realizzata la gestione delle risorse umane.

Definizione dei settori privati, pubblici e no profit


La caratteristica comune delle aziende private è che esse cercano di raggiungere obiettivi simili: la
generazione di un profitto e Vottenimento di vantaggi competitivi rispetto alle aziende che vendono
beni o servizi simili, in modo da ottenere un aumento della loro quota di mercato. Ci sono però
imprese che esistono per motivi diversi dallo scopo di lucro e dalla realizzazione di un vantaggio
competitivo. Questo è noto come il settore no profit. Ci sono diverse suddivisioni all'interno di
questo settore: una di queste è il settore pubblico. Le organizzazioni del settore pubblico ricevono
un finanziamento pubblico sia dal governo nazionale che locale, con l’obbligo di offrire servizi
gratuitamente o ad un costo agevolato. Vi è poi, all’interno del settore no profit, anche il “terzo
settore”, che viene spesso indicato come il volontariato, la community o il settore della carità.
Queste sono le imprese sociali che hanno l'obiettivo di generare fondi o di fornire manodopera da
donare a cause sociali.

Settore pubblico e privato: similitudini e differenze

Come detto, le imprese del settore privato esistono per ottenere profitto, vantaggi competitivi, una
notevole quota di mercato e l'efficienza. Le imprese del settore pubblico, al contrario, sono
concentrate sulla fornitura di servizi, sul budget della spesa, ed infine sulla qualità delle cure e sulla
loro consegna.
Tra imprese private e pubbliche vi sono alcuni fattori strutturali ed organizzativi comuni, così come
alcune differenze:

• Valori e strutture: Nel settore pubblico c’è un organo esterno che da istruzioni ai dirigenti
che, a loro volta, danno istruzioni al top management. Le imprese pubbliche sono quindi, di
fatto, guidate da un organo esterno ad esse, e i valori riflettono le esigenze e le richieste del
pubblico. Nel settore privato invece i valori sono scelti in funzione di come l’impresa vuole
essere percepita del mondo esterno, e quindi dai clienti.
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

• I responsabili delle decisioni: Nel settore pubblico vi sono molti decision maker, e quindi
gli incarichi e la responsabilità sono meno chiari rispetto al settore privato. Nel settore
privato il processo decisionale è molto più snello, ma a volte potrebbero esserci conflitti per
via dei ruoli delle diverse parti.
• La diversità degli stakeholder: Sia nel settore pubblico che in quello privato c’è una
grande varietà di stakeholder; nel settore pubblico possono essere considerati stakeholder i
pazienti, i medici, i funzionari di governo, ecc. In quello privato invece ci sono fornitori,
clienti, consulenti, ecc. Questa diversità si riflette nel modo in cui il personale viene valutato
e selezionato.
• L’accesso da parte del pubblico: Questo è l’elemento fondamentale che mostra la
differenza tra il settore pubblico e quello privato. Nel settore pubblico, infatti, la trasparenza
è obbligatoria, le informazioni devono sempre essere accessibili e le imprese sono
responsabili di come spendono le risorse. Ciò non accade nelle stessa misura nel privato, in
cui la trasparenza e la responsabilità non sono obbligatorie, ma comunque auspicabili.

HRM nel settore pubblico e nel settore privato


Alcuni studi hanno dimostrato che esistono diverse pratiche di HRM che sono applicate sia dalle
imprese private che da quelle pubbliche, in particolare: un elevato coinvolgimento degli impiegati;
investimenti delle imprese sui dipendenti (formazioni, promozione e condivisione dei profitti
dell’impresa); la ricerca di dipendenti che si adattino all’impresa. Vi sono però differenze:

1. Le imprese del settore pubblico dedicano molto tempo per rispondere alle domande dei
dipendenti, che possono riguardare la struttura dell’impresa e i suoi sistemi di gestione;
2. Un maggior numero di imprese del settore pubblico garantisce che la formazione sul lavoro
è presente ed è disponibile per i dipendenti;
3. La sicurezza del posto di lavoro è bassa in entrambi i settori; tuttavia c’è una maggiore
percezione di sicurezza nel settore pubblico, nonostante il ricorso frequente a contratti a
tempo determinato;
4. Nel settore privato si fa maggiore ricorso alle seguenti quattro pratiche: preferenza nel
selezionare candidati interni; valutazioni formali; pagamenti commisurati alle prestazioni e
regimi di proprietà condivisa.

Ci sono in particolare quattro caratteristiche fondamentali dell’HRM nel settore pubblico:

1. Uno stile di gestione paternalistico;


2. Pratiche di lavoro standardizzate;
3. Collettivismo;
4. Aspirazione ad essere impiegati “modello”.

Da ciò possiamo dedurre che le imprese pubbliche si occupano di promuovere e proteggere il


benessere dei dipendenti e le prestazioni del personale e, rispetto alle imprese private, sono
maggiormente interessate al raggiungimento di un equilibrio tra il benessere dei dipendenti e le
performance organizzative. Nonostante questo però,, un numero sempre maggiore di imprese
pubbliche sta assumendo le caratteristiche di quelle private, e ciò ha portato ad un incremento del
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

potere dei line manager e della flessibilità e della differenziazione delle pratiche di lavoro, con
approcci più individualistici nelle relazioni con i dipendenti.

Le differenti sfide delle imprese pubbliche


Vediamo adesso quattro tipi distinti di imprese del settore pubblico.

Assistenza sanitaria

La creazioni ed il sostentamento di servizi sanitari che riflettono le aspirazioni delle comunità si


sono rivelate una sfida importante per LHRM. Se le organizzazioni sanitarie, infatti, vogliono
raggiungere un’elevata qualità nella cura del paziente, cure sicure e riduzione dei costi, è importante
la gestione delle risorse umane, così come il legame tra l’SHRM e le performance organizzative del
settore sanitario. Ad esempio, è probabile che la mortalità dei pazienti sia inferiore in quelle
organizzazioni sanitarie che hanno integrato mirate pratiche di gestione delle risorse umane
strategiche, rispetto a quelle in cui c'è meno impegno per'una efficace gestione del personale.
Un gruppo di leader che è trasformazionale piuttosto che transazionale potrebbe creare un clima di
lavoro che enfatizza l’importanza della cura e dei bisogni dei pazienti. Questi leader possono inoltre
contare su pratiche di HRM informali, come la condivisione della conoscenza, che a loro volta
generano comportamenti innovativi.
Nonostante questo però, l’HRM continua ad essere scarsamente considerata nella maggior parte dei
sistemi sanitari di tutto il mondo e gli specialisti di HRM sono spesso sotto-rappresentati nel top
management. Ciò può dipendere dal fatto che spesso le organizzazioni sanitarie sono guidate da
medici e personale medico specializzato che gestiscono anche materie al di fuori delle loro aree di
competenza.

Educazione

La relativa omogeneità delle attività scolastiche, le strutture di lavoro e gli orientamenti politici
fanno sì che non ci sia molta autonomia nelle decisioni di HRM. Ciò è dovuto principalmente a
quattro fattori:
1. Il settore scolastico è caratterizzato da un sindacato molto forte, che influenza i termini e le
» condizioni di lavoro degli insegnanti. Ciò è molto importante per le HR, in quanto il
personale deve sentirsi tutelato e non essere stressato nello svolgimento del suo lavoro;
2. A causa delle crescenti aspettative dei datori di lavoro in merito alle capacità dei dipendenti
e al loro contributo allo sviluppo organizzativo, l'enfasi nei programmi educativi si è
spostata dall’acquisizione di semplice conoscenza all'orientamento professionale;
3. Si sta assistendo ad una notevole carenza e all’invecchiamento degli insegnanti. Le scuole
devono quindi affinare e professionalizzare le pratiche di reclutamento e di selezione;
4. Nonostante le scuole e gli insegnanti siano sempre più responsabili del successo degli
studenti, mancano adeguati sistemi di valutazione delle prestazioni degli insegnanti.

Per quanto riguarda le cause della scarsa implementazione di sistemi di HRM nelle scuole, c’è una
forte influenza dei cosiddetti “fattori soft”, come ad esempio resistenze, la cultura e la mancanza di
comunicazione, e invece uno scarso impatto dei “fattori hard”, come la mancanza di tempo o di
denaro. Ricerche dimostrano che, quando viene percepito che la qualità delle valutazioni delle
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

performance è elevata, si assiste ad un incremento della partecipazione, della condivisione della


conoscenza e delle performance organizzative.

Polizia

Dal momento che si tratta di un lavoro molto pericoloso e fisicamente dispendioso, la protezione dei
dipendenti è di fondamentale importanza per i responsabili di HRM alfinterno delle forze di polizia.
Per ottenere elevate performance è necessario assicurare che i poliziotti rimangano impegnati e non
si sentano delusi dal loro lavoro, e ciò richiede Pimplementazione di pratiche di SHRM.
E di fondamentale importanza che il corpo di polizia sia il più inclusivo e diversificato possibile,
affinché tutti gli individui possano identificarsi con esso, consentendo allo stesso tempo di poter
scegliere tra differenti approcci per gestire le situazioni e gli individui.
Molto importante è anche la gestione dei talenti, i quali devono essere gestiti in modo efficace, al
fine di garantire che i punti di forza siano identificati attraverso valutazioni e adeguatamente
sviluppati.
Sui dipartimenti di polizia c’è una pressione costante per dimostrare che le loro città sono più sicure
di altre, e ciò ha un impatto sulle loro strategie, in quanto devono giustificare la spesa ed il bilancio.

Le organizzazioni di volontariato e beneficenza

Il settore no profìt comprende organizzazioni di beneficenza e volontariato che lavorano sia per
fornire servizi gratuiti che per raccogliere fondi per determinate cause. C'è stata una notevole
influenza da parte dei governi sul settore del volontariato, il che ha portato ad un aumento di
pratiche di HR orientate alla performance, dei sistemi di coinvolgimento e comunicazione e delle
pratiche orientate al benessere. Questo rispecchia il passaggio del settore pubblico da pratiche di
HRM semplicistiche e tradizionali ad un approccio HRM tipico del settore privato.
La conservazione e la motivazione estrinseca (ad esempio ricompense esterne ed elogi) sono
importanti nel settore no profìt sia per le pressioni derivanti dalla mancanza di risorse (queste
organizzazioni operano infatti sostenendo spese generali più basse che possono), sia per
l’eterogeneità delle gerarchie. Le pratiche HRM devono concentrarsi su questi aspetti di benessere
dei dipendenti e costruire una motivazione estrinseca, così come intrinseca (derivante da qualità
intrinseche nel lavoro).

L’ambiente politico ed economico


Il settore pubblico ed il terzo settore sono caratterizzati da un ambiente esterno complesso e
dinamico. Le tensioni intorno ad essi comportano la necessità di dimostrare un adeguato rapporto
qualità-prezzo, offrendo allo stesso tempo una fornitura di servizi di alta qualità per soddisfare le
aspettative degli utenti. A volte le imprese da un lato dimostrano un senso di impotenza e di fatica
nel cambiare, dall’altro gli enti del settore pubblico sono visti come estremamente burocratizzati e
restii ai cambiamenti. Queste pressioni presentano numerose sfide per i responsabili di HRM. Da
una parte, ci potrebbe essere la necessità di tagliare i costi, impiegando meno personale o anche
licenziando dipendenti. D’altro canto, gli specialisti HRM dovrebbero investire sulle aspettative del
personale, e degli utenti dei servizi, e fornire un servizio di elevata qualità in linea con i bisogni
piuttosto che con la capacità di pagare. Dal momento che il panorama politico ed economico è
mutevole, i manager di HR sono chiamati a trovare un equilibrio tra queste tensioni opposte, anche
se ciò potrebbe essere problematico. I responsabili di HRM devono fare i conti anche con tipologie
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

di servizi in cui il settore pubblico e quello privato operano insieme. L’outsourcing e


Pestemalizzazione di servizi accessori sono pratiche molto diffuse per contenere i costi e/o offrire ai
clienti una migliore qualità dei servizi.
I professionisti di HR devono considerare una serie di fattori, come la retribuzione, i termini e le
condizioni di lavoro, così come la misurazione delle performance e il mantenimento di una linea di
comunicazione con gli outsourcers. Tali accordi funzionano nel momento in cui i professionisti HR
offrono contratti a lungo termine, con incontri periodici tra manager e partner e dimostrano un
impegno comune nell’implementare buone pratiche di impiego.
Alcuni studi dimostrano che gli enti del settore pubblico con le performance migliori hanno team di
gestione con significative reti esterne. I professionisti di HRM che costruiscono alleanze con altri
fornitori, gruppi di sostegno e organi politici consentono agli enti del settore pubblico di
raggiungere quel cambiamento di orientamento tipico delle imprese del settore privato con alte
performance.
Occorre infine considerare l’influenza che l’ambiente di riferimento può avere sulle imprese. Le
imprese pubbliche sono fortemente condizionate dal contesto economico e, soprattutto, politico; le
elezioni ed i cambiamenti al governo comportano un cambiamento nella distribuzione del potere tra
i partiti. Questo a sua volta influenza le iniziative che sono prioritarie e l’assegnazione di risorse a
determinati progetti piuttosto che ad altri. 11 clima politico può variare drasticamente, e una
competenza fondamentale dell’HRM nel settore pubblico è quella di prevedere e pianificare questo
cambiamento e di essere pronti affinché l’organizzazione sia in grado di adattarsi rapidamente.

Il raggiungimento dell’integrazione strategica


Il raggiungimento dell’integrazione strategica dell’HRM nel settore pubblico richiede il
superamento di alcune barriere ed ostacoli.
I professionisti HR devono anzitutto affrontare potenti gruppi di interesse (come medici, insegnanti,
ecc.), nonché il cosiddetto isomorfismo istituzionale, un fenomeno che si verifica quando una
particolare impresa diventa un leader nel mercato ed altre imprese concorrenti adottano pratiche e
processi simili per imitarne il successo. Entrambi questi fattori vincolano e limitano le opzioni
strategiche a disposizione.
I dipendenti dei settori pubblici hanno inoltre aspettative certe delle opportunità che saranno loro
offerte e delle aspirazioni di carriera che otterranno. Questo cosiddetto istituzionalismo normativo
rende problematico per i professionisti HR motivare il personale offrendo pacchetti ad hoc.
II rispetto per il ruolo di funzionario pubblico varia da paese a paese, inoltre i responsabili di reparto
o line manager si considerano impreparati in merito agli aspetti e i problemi HRM.
Infine gli aspetti rilevanti HR spesso non sono definiti aH’interno dell’organizzazione ma da organi
nazionali, da ciò deriva un approccio maggiormente transazionale e meno strategico. Nonostante
questo, recenti studi sottolineano la presenza di diversi gradi di libertà della funzione HR in seno
alle organizzazioni pubbliche.

Sviluppo di un servizio di orientamento


Diverse ricerche dimostrano che c’è un crescente interesse delle imprese pubbliche nel riconoscere
e rispondere alle esigenze degli utenti. Si parla del cosiddetto orientamento all ’utente del servizio
(Service user orientation). Alcuni studi dimostrano che le pratiche HR influenzano i risultati di
performance (in termini di produttività e di redditività) nella misura in cui tali pratiche creano un
Autori: Luigi Giovannettone, Andrea Manganello, Giulio Montineri, Samuele Rogaia, Roberto Rossi

clima che mette il cliente al primo posto e se esiste una relazione positiva e significativa tra la
soddisfazione dei clienti e dei dipendenti.
Ci sono tre fattori da considerare per sviluppare una cultura o un clima per rafforzare il Service user
orientation:

• Misurare la capacità di rispondere alle esigenze degli utenti dei servizi. A tale proposito, è
necessario sviluppare una strategia di HR che trasmetta chiaramente che f obiettivo
principale è la soddisfazione dell’utente. Ciò accade prevalentemente nel settore
dell’assistenza sanitaria;
• I professionisti HR devono concentrarsi sulla comunicazione e sulla formazione, per
rafforzare il messaggio dell’attenzione verso gli utenti. Ciò potrebbe comportare l’offerta di
coaching e supporto allo staff per capire come interagire al meglio con gli utenti;
• Implementare metodi formali per la gestione e la valutazione delle performance, in
particolare per i line manager. Evidenze empiriche dimostrano che le imprese che
definiscono i propri obiettivi in maniera chiara (in particolare quelle che mettono gli utenti
al primo posto) e offrono adeguate ricompense ottengono le performance migliori.

Soddisfare le aspettative dei dipendenti


Le aspettative dei dipendenti determinano come si sviluppano le relazioni nel posto di lavoro e
l’impegno che mostrano i dipendenti. Gli impiegati del settore pubblico sono un gruppo eterogeneo,
e quindi possono avere diverse aspettative in merito al lavoro che possono svolgere e al contributo
che possono offrire. Ci sono però alcuni punti in comune; i dipendenti infatti hanno una forte lealtà
nei confronti degli standard qualitativi e verso i clienti, piuttosto che per l’impresa per cui lavorano.
Pertanto non vedono di buon occhio quelle iniziative che percepiscono possono ridurre la qualità
dei servizi che offrono al consumatore finale. I manager HR dovrebbero pertanto persuadere ed
influenzare i dipendenti per ottenere il loro impegno in iniziative politiche, piuttosto che agire
arbitrariamente.

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