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Alumno: Jose Luis Villalobos Lopez

Matricula. 129515

Grupo. 96 A019 (Maestría en Administración)

Materia. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Docente: Mtra. Ana Fanny Hernández Montero

Actividad de aprendizaje 2.

Villahermosa tabasco, 18 de abril de 2020.

 Actividad de aprendizaje 2. Modelo de análisis estratégico

Introducción
La planeación es una de las funciones de gestión gerencial más importantes en las
organizaciones actuales. La planeación, especialmente la estratégica, no es un
concepto novedoso, sin embargo, se ha vuelto imprescindible para la evolución,
adaptabilidad y supervivencia de las mismas.

Se mostrarán algunos de los modelos generales más usuales de la planeación y

planeación estratégica, los cuales están orientados a dar cumplimiento a los objetivos
para alcanzar los resultados esperados.

Desarrollo
Los modelos son abstracciones de la realidad de los cuales nos valemos para ilustrar
. | Actividad de Aprendizaje 2.

una idea o propósito determinado, pero que no contienen a todos los elementos de
esa realidad. Un modelo es fundamentalmente “la selección de un conjunto de
variables y la especificación de sus relaciones mutuas, con objeto de representar
algún sistema o proceso real, en todo o en parte”. [ CITATION Kot00 \l 2058 ].

Modelo de William Newman

William H. Newman define el proceso de planeación en etapas, las cuales son: El
diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas, los pronósticos de
resultados en cada acción y, la elección del camino a seguir.

Determinación Pronóstico de Eleeción del

Diagnóstico
de soluciones resultados de camino a
del problema
optativas cada acción seguir

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar

las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las soluciones
alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para cada acción
seleccionada, con el interés de determinar las posibilidades reales de solución de
problemas inherentes a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado, se procede a
preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción planificadora [ CITATION
Mil08 \l 2058 ].

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 Modelo de planeación de Frank Banghart
El modelo de Banghart nos proporciona una idea clara de las implicaciones del
proceso de planeación estratégica. Contrastándolo con el anterior y con los
subsecuentes, podemos tener una idea más aproximada del trabajo que lleva implícito
el hacer planes estratégicos.

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. | Actividad de Aprendizaje 2.

Modelo de Tom Lambert de planeación estratégica

El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que se debe realizarse el
proceso de planeación estratégica:
1) Establecer la visión 5) Generar alternativas
2) Definir la situación actual 6) Seleccionar estratégicas
3) Acordar la misión 7) Convenir tácticas
4) Desarrollar sus objetivos 8) Elaborar un plan táctico

El modelo se explica de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede

definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier
futuro ideal que se quiera diseñar.

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 Modelo de Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel
Rodríguez
Este modelo muestra una planeación estratégica donde algunos autores la definen
como la más fácil y el más entendible. A diferencia de otros modelos este inicia con los
objetivos del proyecto estratégico, antes que con análisis diagnósticos y esto por su
formulación permite centrar las acciones de los planificadores. Es decir, primero se
construye un escenario al que se le adicionara las estrategias y acciones que darán
sustento al proyecto medular.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE COLÓN Y RODRÍGUEZ

Fase Estratégica

Objetivos Estrategias Modelo de Negocio

. | Actividad de Aprendizaje 2.

Diagnósticos y Análisis de
Propósito Básico
escenarios Consistencia

Seguimiento y Métrica de
Cartera de Acciones
Aprendizaje Desempeño

Retroalimentación

Resultados Ejecución Planes y Presupuesto

Fase Táctica

Modelo de Thomas S. Bateman y Scout A. Snell

En este modelo se presentas dos momentos en la planeación: primero; las etapas
generales en la toma de decisiones.

En este primer momento se analizan las acciones para identificar y precisar el

problema que se pretende resolver a través del proceso de planeación, iniciando con
un diagnóstico del organismo y del entorno. Se presentan las ideas para solucionar y

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así ver las alternativas posibles. Posteriormente se hace una implementación y una
evaluación previa a la evaluación formal para al fin llevar a cabo las propuestas.
Segundo: las etapas específicas de la planeación formal. En este se llevan a cabo las
actividades específicas para objetivar las ideas, transformándolas en planes y
programas para ser llevados a la práctica. Se determinan objetivos y metas, así como
su implementación y evaluación.

El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier

tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de planeación
estratégica.

Etapas generales en la toma de Etapas específicas en la

decisiones planeación formal

. | Actividad de Aprendizaje 2.
Identificación y diagnóstico del
Análisis situacional
problema

Generación de soluciones
Metas y planes alternativos
alternativas

Evaluación de alternativas Evaluación de metas y planes

Hacer la selección Selección de metas y planes

Implementación Implementación

Evaluación Monitoreo y control

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 Modelo de Sergio Kauffman González
El modelo de Sergio Kauffman González (SHKG) es resultado del análisis de las
propuestas teórico-metodológicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y Snell,
el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeación en dos cuadrantes.

El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno como

externo. Del lado derecho, como resultado de éste, están situados los resultados de
las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeación:
visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la filosofía bajo los cuales
se regirán las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (métodos y
procedimientos) que permitirá alcanzar los resultados esperados.
. | Actividad de Aprendizaje 2.

Interno
DIAGNÓSTICO
Externo
Los Fundamentos estratégicos
Visión
Misión
Valores y filosofía
Cultura de trabajo

Fines de la Institución Formulación

de la estrategia

Determinación de las líneas

Acciones estratégicas
estratégicas

Identificación de planes y
Objetivos estratégicos
programas

Jerarquización y distribución
Metas
temporal de planes y programas

Administración y control estratégicos, ejecución, seguimiento y evaluación de planes y

programas

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 Cuadro de Ventajas y desventajas de los modelos de manejo
estratégico.
Modelo Ventajas Desventajas
 Actividades ordenadas en diagnóstico.  No considera retroalimentación.
 Se adapta a todas las organizaciones.  Ser acertado en diagnóstico.
William Newman  Realización de un pronóstico de  Etapas reducidas.
resultados.  No considera etapa de control.
 Propone soluciones alternativas.  Enfatiza la etapa de planeación.
 Requiere personal especializado.
 Actividades ordenadas en diagnóstico.
 Etapas reducidas.
Frank Banghart  Realiza una evaluación de planes.
 No considera etapa de control.
 Considera la retroalimentación
 No se evalúan especulaciones.
 Requiere personal especializado.

. | Actividad de Aprendizaje 2.
 Actividades ordenadas en diagnóstico.  Comprensión de varias dimensiones
Tom Lambert  Establece objetivos a futuro de la de tiempo.
planeación.  Ser acertado en diagnóstico.
 No considera etapa de control.
 Modelo más fácil y más entendible.
 Contempla 2 fases (estratégica y táctica).  Requiere personal especializado.
 Etapas amplias y definidas.  Seguimiento continuo.
Colón y Rodríguez
 Considera la retroalimentación.  Re-valoración de estrategias, para
 Se adapta a todas las organizaciones. ajustar objetivos.
 Considera etapa de control y seguimiento.
 Actividades específicas de control.
 Contempla diagnostico en etapa de
 Requiere personal especializado.
planeación.
 Seguimiento continuo.
 Considera evaluación de soluciones y
Bateman y Snell  Comprensión de varias dimensiones
alternativas.
de tiempo.
 Determina objetivos, implementación y
 Las etapas del modelo pueden
evaluación
interactuar entre sí.
 Contempla diagnostico interno y externo.  Comprensión de varias dimensiones
 Evaluación considerando conductas de tiempo.
individuales y colectivas.  Requiere personal especializado.
SHKG  Incluye la cultura organizacional.  Re-valoración de estrategias, para
 Determinación de objetivos y metas ajustar objetivos.
específicos.  Las etapas del modelo pueden
 Considera la retroalimentación. interactuar entre sí.

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 Cuadro comparativo de modelos de manejo estratégico, Similitudes
y diferencias.
Similitudes de modelos Diferencias en modelos
 En todos los modelos se cumple un  No todos los modelos presentan
orden de actividades. retroalimentación.
 Para el desarrollo de las estrategias  Los modelos pueden tener diferente
hay un análisis de situación o número de etapas.
problema, posibles acciones o  Las etapas de cada modelo pueden
soluciones y evaluación de interactuar entre sí.
resultados.  Algunos modelos tienen varias etapas
 Todos los modelos van desde el de análisis.
estudio del problema hasta la  No todos los modelos tienen etapa de
implementación de la solución. control.
. | Actividad de Aprendizaje 2.

 El desarrollo de la acción, la  Existe divergencia entre los

estrategia e implementación de esquemas de estrategias.
soluciones son conceptos comunes  Los modelos pueden presentar
entre estrategias. actividades en común, pero en
 En todos los modelos interactúan diferentes momentos de la estrategia.
elementos internos de la empresa.
 Cada modelo sugiere el desarrollo de
un plan.
 Todos los modelos deben estar
sincronizados con la misión y visión
de empresa.

Dado el análisis del cuadro comparativo se plantean los siguientes Objetivos

estratégicos generales aplicados a todos los modelos [ CITATION Jul18 \l 2058 ].
 Alcanzar la sinergia entre los valores de la empresa y el comportamiento de los
empleados
 Integrar la nueva estrategia de la empresa en el área de mercadeo, finanzas,
administración y ventas
 Identificar el modelo que mejor se adapte a la empresa
 Lograr establecer el análisis de situaciones, implementación de soluciones y
evaluación

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Diagnóstico situacional de la empresa Grupo Industrial
Comercializador del Golfo S.A. de C.V. (GICSA).
Análisis de fuerzas competitivas
Consiste en conocer el nivel de competencia existente dentro del sector.

Competidores de GICSA:

. | Actividad de Aprendizaje 2.
Amenaza de productos sustitutos
Estas compañías venden productos alternos con ventajas y desventajas a los nuestros
Competidor Producto sustituto potencial
Halliburton Protech CRB
TopCo (Rubicon) Rociado Térmico
TopOil Ezzeglider
Weatherford Spiraglider

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere al ingreso potencial de compañías que vendan la misma clase de producto.
Actualmente la creciente demanda de alternativas de accesorios les está dando
entrada a un competidor americano consolidado en la industria desde 1947.

Poder negociador de clientes

El poder que poseen nuestros clientes para conseguir buenas condiciones
comerciales, ha sido un diferenciador marcado en la compañía, lo cual nos ha llevado
a mantener una diferencia sobre nuestros competidores generando una relación
comercial Ganar-Ganar, para así mantener la lealtad de nuestros clientes.

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 Análisis externo de la empresa:
 Regulaciones por cambio de gobierno “4T”
 Precio de barril de petróleo internacional y precio de mezcla mexicana.
 Programación de intervenciones de construcción de pozos.
 Cuotas sindicales para accesar a instalaciones del cliente (Pozo).
 Reducción de costos por productos de tecnología convencional.
 Competidores nuevos en mercado de accesorios para pozo.
 Entrada mal tiempo para embarcación logística de productos.
 Desprestigio publicitario por competidores.

Análisis interno de la empresa:

 Recursos Humanos
o Personal operativo
. | Actividad de Aprendizaje 2.

o Personal de campo
o Personal de ventas
o Personal administrativo
 Recursos Financieros
o Recursos Propios (Propiedades, Cuenta de capital de trabajo,
Inversores, Utilidades y Reservas).
o Recursos Ajenos (Acreedores y proveedores, Créditos bancarios y de
inversión).
 Recursos materiales y tecnológicos:
o Naves industriales de trabajo
o Vehículos livianos
o Vehículos pesados
o Materia Prima de productos
o Equipos y herramientas especiales de trabajo
o Equipos y herramientas convencionales de trabajo
o Equipo de protección
o Equipos de cómputo y soporte técnico

Objetivo general:
“Dar seguridad a nuestros clientes que actuando con responsabilidad y
profesionalismo lograremos realizar los trabajos encomendados en tiempo y forma con

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la calidad requerida, y que sus necesidades queden satisfechas como una buena
inversión”.

Evaluación estratégica (Matriz FODA) de GICSA.

Fortalezas – F Debilidades – D
 Estructura organizacional  Canal de distribución no confiable
consolidada. con todos los contratos.
 Segmentación de mercado  Pago de clientes inconsistentes.
adecuada.  Facturación e ingreso de servicios
 Calidad de producto bueno. tardíos por Contabilidad
 Buena relación y servicio al descentralizada.
cliente.
 Liquidez para solventar Deudas.
 Baja rotación de personal
Oportunidades – O Estrategias – FO Estrategias – DO
 Mantener buenas relaciones con  Aumentar y mantener atención al  Mantener y mejorar relaciones
nuestros clientes. cliente. con clientes consistentes.
 Mayor presencia en mercado  Ampliar presencia de mercado  Evitar servicios con clientes

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anual. con clientes estratégicos. deudores, hasta saldo de deudas.
 Aumentar volumen de venta en  Captar la mayor actividad del  Mejorar facturación e ingreso
Zapatas. mercado en programando desde para pronto retorno de inversión.
diseño.
Amenazas – A Estrategias – FA Estrategias – DA
 Decremento del precio del barril  Segmentar más el mercado de los  Pronóstico de servicios futuros
en mercado internacional y clientes con mora o deuda no para suministro de materias
aumento del precio del dólar. consolidada. primas.
 Pérdida de clientes morosos.  Mantener la calidad de productos  Mejorar la facturación e ingreso
 Perdida de inversión por no pago a precio más competitivo. para evitar retardo de retorno.
de servicios.  Estrategias de cobranza y  Tener una mejor comunicación y
 Competidores con productos de servicios rigurosas de servicios atención a clientes estratégicos.
calidad a precios más bajos. con duda de retorno de inversión.  Consolidar canales de
distribución en todos los
contratos.

Definición del modelo de manejo estratégico

Después de la Evaluación situacional de GICSA, dado las ventajas, desventajas,
similitudes y diferencias que maneja cada modelo estratégico.
El análisis FODA brinda siempre una perspectiva de análisis situacional de la
organización, como parte de la evaluación de la empresa, para desarrollarlo es
necesario tener claros los objetivos, definir las estrategias, conociendo el Modelo de
Negocio de la empresa, y se desarrolla haciendo un análisis de consistencia, con los
cuales te lleva a desarrollar una cartera de acciones (planes estratégicos), definiendo
una métrica de desempeño (KPI), y en la ejecución de las estrategias se capitalizan
los planes y presupuestos de ejecución e implementación.

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 Se puede definir que el modelo de Colón y Rodríguez es uno de los más
estructurados, y entendibles, el cual es más apropiado con una secuencia de
planeación bien definida, en la fase estratégica, así como su seguimiento y
retroalimentación en la fase táctica, que logra dar un sustento definido y estructurado
al proyecto medular, y la definición de los planes estratégicos. Permite generar un
programa de indicadores de control y desempeño que vale mucho la pena diseñar y
evaluar con el equipo multidisciplinario de trabajo.

Diseño de planes estratégicos.

 Estrategia financiera “Sin Orden de servicio previa, no ejecución de trabajo”.
 Mantener e incrementar atención a clientes estratégicos.
 Segmentación de clientes con deuda hasta generar programa de pagos al
corriente.
 Programación de recursos y pronóstico de actividades del segundo cuarto.
. | Actividad de Aprendizaje 2.

 Captar mercado con clientes estratégicos, dejando los mercados a la

competencia de clientes morosos o con deuda con contratos de canal de
retorno no confiable.

Conclusión
La determinación de un modelo estratégico constituye un plan estratégico, o modelo,
diseñado para mejorar un proceso. Las organizaciones utilizamos modelos de
estrategias para mejorar las operaciones y cumplir con sus objetivos.
El diagnóstico empresarial ayuda a comprender mejor el funcionamiento y rendimiento
de una organización. Antes de poder diseñar una empresa más efectiva se debe
comprender el estado de la actual. El diagnóstico situacional identificará las
debilidades y fortalezas, ayudando así a determinar los posibles cursos de acción a
seguir. Es necesario identificar las amenazas antes que se conviertan en problemas
graves para que el negocio funcione de manera óptima. El diagnóstico empresarial
ayuda a identificar nuevas oportunidades y también la mejor manera de capitalizarlas.
Después de evaluar la situación, se pueden crear objetivos que ayuden a crecer a la
empresa. Estos objetivos establecidos serán más factibles, ya que están formulados
con el conocimiento de las condiciones predominantes.

Referencias
Gómez, M. C. (2008). Algunos modelos de planeación... Veracruz: Instituto de
Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la
Universidad Veracruzana.

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Julián Arango, A. S. (2018). Planeación estratégica en empresas propias y/o
familiares. Santiago de Cali: Universidad ICESI.

Kotler, P. y. (2000). Mercadotecnia. México: Prentice Hall.

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