Manual de Liderazgo

ESCUELA MILITAR DE CADETES
GENERAL “JOSÉ MARÍA CÓRDOVA”
TEXTO GUÍA
LIDERAZGO MILITAR
2005
1
INTRODUCCIÓN
Una de las funciones más importantes dentro de la formación de un alumno de

la Escuela Militar, es la de fortalecer sus capacidades frente a la conducción,
dirección, motivación y asesoramiento de una unidad tipo pelotón, dentro del
desarrollo de su vida profesional.
El texto guía de estudio de mando y liderazgo tiene como objeto proporcionar al

alumno una herramienta básica en la aplicación de los principios de mando y
liderazgo para lograr un acertado desempeño en el ejercicio del mando.
Busca alcanzar la fundamentación teórica que le permita tener una visión

amplia y ejercer adecuadamente el mando y liderazgo frente a su pelotón,
busca lograr que se usen las herramientas proporcionadas para el correcto
desempeño, tanto del mismo alumno, como de sus subalternos y compañeros.
En este sentido la Escuela ha organizado metódicamente una serie de tareas

en forma continua y de manera propositiva, para que el futuro Oficial obtenga
excelentes resultados, con base en la práctica constante análisis permanente y
resolución inmediata de posibles dudas dentro del proceso de aprendizaje.
La estructura del programa como tal, se encuentra diseñada y organizada en

ocho niveles. Para cada uno de ellos, se estableció una intensidad horaria
proporcional a la cantidad de tareas por desarrollar, pero en forma secuencial y
progresiva para la asimilación de las mismas, así como se puede apreciar en la
tabla de contenido.
2
JUSTIFICACION
Es clara la necesidad de adecuarse a un mundo cambiante en aspectos

educativos, debido a la demanda de múltiples requerimientos en todos los
ámbitos profesionales, mucho más por cuanto los avances tecnológicos y
técnicos aplicados a la guerra, constituyen un fenómeno de permanente
capacitación y actualización. Por ende, la Escuela Militar de Cadetes, como
instituto de Educación Superior y en búsqueda de manejar los más altos
estándares educativos en pos de alcanzar la formación integral del oficial del
Ejército, ha visto imprescindible la elaboración del presente texto guía de
LIDERAZGO, como respuesta evidente a las necesidades educativas, y
además, como herramienta útil en la formación del alumno en la Escuela Militar
que finalmente tendrá en sus manos el presente compendio, a manera de guía
y soporte esencial dentro de su preparación profesional en la carrera de
Ciencias Militares.
3
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I pag
1. ÉTICA Y MORAL
1.1 RELACIÓN ENTRE ETICA Y MORAL
1.1.1 Definición de Moral
13
1.1.2 Definición de Ética
13
1.1.3
Características de la Moral
13
1.1.4 Características de la Ética
14
1.1.5 Semejanzas y diferencias entre Moral y Ética 14
1.2 RELACIÓN DE LA ETICA CON OTRAS DISCIPLINAS
1.2.1 Relación de la Ética con la psicología.

15
1.2.2 Relación de la Ética y la sociología
16
1.2.3 Relación entre la Ética y el derecho
16
1.2.4 Relación entre la Ética y la pedagogía
16
1.2.5 Relación entre la Ética y la metafísica
17
1.3 LOS PROBLEMAS DE LA ÉTICA
1.3.1 La diversidad de sistemas morales 18

1.3.2 La libertad humana
18
1.3.3 Los valores
18
4
1.3.4 El fin y los medios
18
1.3.5 La obligación moral
19
1.3.6 La diferencia entre Ética y Moral
19
1.4 PRINCIPIOS Y VALORES
1.4.1 ¿Qué es un principio?
19
1.4.2 Principios sociales
19
1.4.2.1 Principios de la moral
19
1.4.2.2 Principios del espíritu
20
1.4.2.3 Principios del hombre
20
1.4.3 ¿Qué es un valor?
22
1.4.4 El valor de la persona humana
23
1.4.5 Disciplina: Salvaguarda de los valores
24
1.4.6 Valores sociales
24
1.4.6.1 Valores personales
24
1.4.6.2 Valores éticos
24
1.4.6.3 Valores ciudadanos
25
1.5 SITUACIÓN DE LOS VALORES EN EL MUNDO ACTUAL
1.5.1 Concepto de libertad
5
27
1.5.2 Modo de percibir los valores
28
1.5.3 Importancia del estudio de la realidad
28
1.5.4 Relativismo moral e inversión de valores
29
1.5.5 Proceso y niveles de la decadencia moral
30
1.6 RESUMEN
CAPITULO II
2. FILOSOFÍA Y ÉTICA MILITAR
2.1 LA FILOSOFÍA COMO UN IR A LOS FUNDAMENTOS
2.1.1 Definición de Filosofía
33
2.1.2 Definición de Ética Militar 33
2.1.3 Aristóteles
34
2.1.4 Martín Heidegger
35
2.1.5 La Filosofía como el estudio de las causas (Aristóteles) 35
2.1.6 Filosofía como el establecimiento de los fundamentos
(Heidegger)
36
2.2 LA RAZÓN DE SER DE LA CARRERA MILITAR COMO UN

CLARO PROGRAMA DE VIDA
2.2.1 Emmanuel Kant 36

2.2.2 José Ortega y Gasset
38
2.2.3 Programa de vida
39
2.2.4 Etapas de la vida personal
40
6
2.2.5 Programa de vida del Militar
40
2.3 EL ROL DEL MILITAR EN LA SOCIEDAD
2.3.1 Estamento Militar
42
2.3.2 Paleolítico, Neolítico
43
2.3.3 Sociedad Sumeria
45
2.3.4 Sociedad Griega
46
2.3.5 Sociedad Romana 48
2.3.6 Medieval (Cultura Indígena, Cristiana Occidental,
Cristina Griega, Edad Media Árabe, Cultura
Judía Medieval)
50
2.3.7 Sociedad Maya
51
2.3.8 Sociedad Moderna
53
2.4 IDENTIDAD MILITAR
2.4.1 Etimología de los grados
61
2.4.2 ¿Qué es ser militar?
63
2.5 ¿QUÉ ES PATRIA PARA EL MILITAR?
2.5.1 Definición nominal y esencial de Patria

65
2.6 PRINCIPIOS Y VALORES MILITARES E

INSTITUCIONALES
7
2.6.1 Principios militares
65
2.6.2 Principios institucionales
66
2.6.3 Valores militares
66
2.6.4 Valores institucionales
68
2.7 VIRTUDES Y DEBERES DEL MILITAR
2.7.1 ¿Qué es virtud?
68
2.7.2 ¿Qué es deber?
69
2.7.3 Las virtudes y deberes del militar
69
2.8 CÓDIGO DE HONOR DEL CADETE
2.9 RESUMEN
73
CAPÍTULO III
3. GENERALIDADES DEL LIDERAZGO
3.1 DEFINICIÓN
3.2 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO MILITAR
3.2.1 Ser hábil táctica y técnicamente

75
3.2.2 Conózcase y busque mejorarse 76
3.2.3 Conozca a sus hombres y busque su bienestar 76
3.2.4 Mantenga informado a sus hombres
78
3.2.5 Dé ejemplo
79
3.2.6 Asegúrese que la tarea fue comprendida
vigilada y desempeñada
8
80
3.2.7 Adiestre a los hombres para actuar en grupo
81
3.2.8 Tome decisiones correctas y oportunas
82
3.2.9 Desarrolle el sentido de responsabilidad en los
Subordinados
83
3.2.10 Emplee su mando de acuerdo con sus necesidades 84
3.2.11 Busque responsabilidades y hágase responsable de sus
acciones
85
3.3 NIVELES DE LIDERAZGO
3.3.1 Táctico
86
3.3.2 Operacional
86
3.3.3 Estratégico
86
3.4 FACTORES DE LIDERAZGO
3.4.1 Superior
87
3.4.2 Subalterno
87
3.4.3 Comunicación
87
3.4.4 Situación
87
3.5 ESTILOS DE LIDERAZGO
9
3.5.1 Liderazgo directivo
87
3.5.2 Liderazgo participativo
87
3.5.3 Liderazgo delegatario
88
3.5.4 Liderazgo transformacional y transaccional
88
3.5.5 Selección del mejor estilo de liderazgo
88
3.6 TIPOS DE LIDERAZGO
3.6.1 Liderazgo centrado en principios y valores

88
3.6.2 Liderazgo en forma utilitaria
89
3.6.3 Liderazgo por autoridad restrictiva
89
3.7 RESUMEN
89
CAPÍTULO IV
4. LÍDER EN SÍ MISMO
4.1 DIMENSIONES DEL SER
4.1.1 Dimensión espiritual
92
4.1.2 Dimensión social
94
4.1.3 Dimensión psicológica
96
4.1.4 Dimensión biológica
113
4.2 EL COMPORTAMIENTO HUMANO
10
4.2.1 Diferencias individuales
118
4.2.2 Fundamentos del Comportamiento
118
4.2.3 Metas y frustraciones
119
4.2.4 Adaptación del soldado a la vida militar
119
4.3 ATRIBUTOS DEL LÍDER
4.3.1 Mentales
120
4.3.2 Físicos
124
4.3.3 Emocionales
125
4.4 APTITUDES DEL LÍDER
4.4.1 Eficiencia táctica y técnica

128
4.4.2 Toma de decisiones
128
4.4.3 Planeamiento
128
4.4.4 Comunicaciones
128
4.4.5 Enseñanza y asesoramiento
129
4.4.6 Desarrollo del grupo
129
4.4.7 Uso de sistemas disponibles
129
4.4.8 Supervisión
130
11
4.4.9 Negociación y resolución de conflictos
130
4.4.10 Ética profesional
131
4.5 DESTREZAS DEL LÍDER
4.5.1 Interpersonales
132
4.5.2 Conceptuales
134
4.5.3 Técnicas y tácticas
137
4.6 EL AUTOLIDERAZGO
4.6.1 Verdadero liderazgo
138
4.6.2 Descúbrase como líder
139
4.7 CARACTERISTICAS DEL LÍDER
4.7.1 Cualidades del líder
143
4.7.2 Conocimientos del líder
143
4.7.3 Actuaciones del líder
148
4.8 PERSONALIDAD DEL LÍDER
4.8.1 Ser Modelo
160
4.8.2 Ser Educador
161
4.8.3 Ser Integrador
12
161
4.9 FUNCIONES DEL LÍDER
161
4.9.2 Informativas
161
4.9.3 Decisorias
161
4.10 ACCIONES DEL LÍDER
4.10.1 Para influir
162
4.10.2 Para operar
167
4.10.3 Para mejorar
169
4.11 RESUMEN
170
CAPÍTULO V
5. LÍDER ANTE LA INSTITUCIÓN
5.1 PERSPECTIVAS
5.1.1 Histórica
174
5.1.2 Operacional
174
5.1.3 Organizacional
17
5. 2 CONOCIMIENTO DE LA UNIDAD
13
5.2.1 Potencial humano
176
5.2.2 Plan Estratégico del Comando Superior y Plan
de acción de su unidad
178
5.2.3 Rol de líder
180
5.3 CONOCIMIENTO DE LA AMENAZA
5.3.1 Análisis de la amenaza

181
5.3.2 Características del área de operaciones
182
5.4 ELEMENTOS DE MANDO Y LIDERAZGO
5.4.1 Comprensión
182
5.4.2 Análisis
182
5.4.3 Predicción
183
5.4.4 Carácter
183
5.5 RASGOS CARACTERÍSTICOS DEL MANDO Y LIDERAZGO
5.5.1 Integridad
183
5.5.2 Coraje
183
5.5.2 Autoridad decisiva
183
5.6 INDICADORES DE MANDO Y LIDERAZGO
5.6.1 Moral
14
183
5.6.2 Disciplina
184
5.6.3 Espíritu de cuerpo y pericia
184
5.7 EL EJERCICIO DEL MANDO Y LIDERAZGO MILITAR
5.8 RESUMEN
186
CAPÍTULO VI
6. LÍDER ANTE UNA SITUACIÓN
6.1 SU UNIDAD ESTÁ PREPARADA?

188
6.2 TOMA DE DECISIONES

6.2.1 Programadas y no programadas
190
6.2.2 Sistema de soporte a las decisiones
190
6.2.3 Identificación de problemas y oportunidades
190
6.2.4 Solución del problema
191
6.2.5 Proceso militar para la toma de decisiones
191
6.2.6 Manejo de riesgo en la toma de decisiones tácticas
194
6.3 DISCIPLINA
6.3.1 Establecimiento de la disciplina

199
6.3.2 Reglas fundamentales de la disciplina
200
6.3.3 Enseñanza de las reglas y autodisciplina del líder
200
6.4 LA VOLUNTAD Y LA VICTORIA EN EL COMBATE
6.4.1 La tensión en combate
15
201
6.4.2 El lado humano del combate
202
6.4.3 La fatiga del combate
204
6.5 EL AMBIENTE DE COMBATE
6.5.1 El clima
208
6.5.2 El terreno
208
6.5.3 Operaciones continúas
208
6.6 PARADIGMAS DEL MANDO Y LIDERAZGO

6.6.1 Definición de paradigma?
220
6.6.2 Poder de un paradigma

221
6.7 LECCIONES APRENDIDAS

221
6.7.1 ejemplo de combate 01
222
223
224
225
226
228
229
230
6.8 RESUMEN
16
231
CAPÍTULO VII
7. LIDERAZGO HACIA AFUERA
7.1 CONCEPTOS GENERALES
7.1.1 El líder en su entorno
233
7.1.2 Medios para influir en el comportamiento
234
7.1.3 Habilidades del líder
237
7.2 LIDERAZGO CON LAS AUTORIDADES
7.2.1 Creación de espacios comunes
239
7.2.2 Autoridades civiles
240
7.3 LIDERAZGO HACIA LA COMUNIDAD
7.3.1 Rompiendo el hielo
243
7.3.2 Visita puerta a puerta
243
7.3.3 Acción de masas
244
7.3.4 Acciones cívico militares
17
244
7.4 NATURALEZA Y ELEMENTOS BÁSICOS DE LA GUERRA

POLÍTICA
7.4.1 Acción ideológica
246
7.4.2 Acción de inteligencia
247
7.4.3 Acción psicológica
248
7.4.4 Acción de organizaciones
249
7.4.5 Acción de estratagemas
250
250
7.5 RESUMEN
251
CAPÍTULO VIII
8. LÍDER CON VISIÓN DE FUTURO
8.1 PROSPECTIVA
8.1.1 Definición
256
8.1.2 Corriente de la prospectiva
256
8.1.3 El hombre colectivo
18
259
8.1.4 Diseño de escenarios
259
8.1.5 Tipologías
260
8.2 PLAN DE VIDA
8.2.1 Auto evaluación

261
8.2.2 Objetivos y metas
262
8.2.3 Establecer Prioridades
263
8.2.4 Planes eficaces
264
8.2.5 Evaluación y retroalimentación
266
8.2.6 Legado trascendental
266
8.3 PLAN DE DESARROLLO
8.3.1 Análisis DOFA
268
8.3.2 Direccionamiento estratégico
269
8.3.3 Proyección estratégica
269
8.3.4 Plan de acción
273
8.3.5 Monitoreo
270
8.4 RESUMEN
271
19
CAPÍTULO I
1. ÉTICA Y MORAL
Desde que los hombres viven en comunidad, la regulación moral de la

conducta ha sido necesaria para obtener el bienestar colectivo. Aunque los
sistemas morales se establecieron sobre pautas arbitrarias de conducta, a
veces evolucionaron de forma irracional, a partir de la violación de los tabúes
religiosos o de conductas que, primero fueron hábito y luego costumbre
también debe considerarse las leyes impuestas por líderes, para prevenir
desequilibrios en el seno de la tribu.
Antiguamente se consideraba que los dos términos se equivalían, pero hoy se

considera que la moral designa un código de prescripciones o prohibición
aceptada por un grupo social, mientras que la ética es una expresión más
precisa dentro de la Filosofía y da lugar a un sistema de principios
fundamentales de la actividad humana.
1.1 Relación entre ética y moral
20
El uso de las palabras Ética y Moral está sujeto a diversos convencionalismos,
autores, épocas y corrientes filosóficas que las utilizan de diversa manera.
Para poder distinguirla, es necesario definirlas y establecer sus
características, así como sus semejanzas y diferencias.
1.1.1 Definición de Moral
Moral es el hecho real que se encuentra en todas las sociedades, es el

conjunto de normas que se transmiten de generación en generación,
evolucionan con el tiempo y poseen fuertes diferencias con respecto de las
normas de otras sociedades y de otras épocas históricas. Estas normas se
utilizan para orientar la conducta de los integrantes de una determinada
sociedad. La moral es esencialmente normativa.
1.1.2 Definición de Ética
Es el hecho real que se da en la mente de las personas, es el conjunto de

principios establecidos para dirigir la conducta humana.
1.1.3 Características de la Moral
Las características básicas de la moral son:
 Orientación de la praxis individual y social

 Legalidad: legal o formal en su comportamiento
 Obligatoriedad: se debe cumplir y ejecutar
 Impositiva: que impone.
 Coercitiva: sirve para forzar la voluntad de los demás
 Punitiva: Permite el castigo.
En conclusión, la Moral se apoya en los hábitos o la constituye, un conjunto

de elementos normativos que la sociedad acepta como válidos.
1.1.4 Características de la Ética
La Ética se materializa en modelos o principios de conducta, cada uno de los

cuales ha sido propuesto por la sociedad como el bien más elevado, entre ellos
están:
 El deber, el bien y los valores

 La virtud o la obligación
 La perfección reside en la conciencia humana
 La Ética influye en la persona desde su misma conciencia.
 La Ética se funde en la razón, y depende del ius naturalis.
1.1.5 Semejanzas y diferencias entre Ética y Moral
a. Semejanzas:
21
 Los dos conceptos tratan de normas y percepciones relacionadas
con el deber y el ser.
 La Moral es un conjunto de normas que una sociedad se encarga

de transmitir de generación en generación y la Ética es el conjunto de
principios que el sujeto ha esclarecido y adoptado en actuación. las
dos se refieren a formas de comportamiento
b. Diferencias:
 La Ética es teórica y universal, mientras que la moral es práctica y local.
 La Moral tiene como elemento principal la norma, en tanto que la

Ética tiene como única fuente la razón y los principios
fundamentales.
 La Moral tiene una base social, es un conjunto de normas establecidas

en el seno de una sociedad y como tal, rige la conducta de cada
uno de sus integrantes. En cambio La Ética surge en la
interioridad de la persona, como resultado de su propia reflexión.
 La Moral es un conjunto de normas que se imponen en la conducta

desde el exterior. En cambio, la Ética valora la conducta de una
persona, desde sí misma.
 Otra diferencia es el aspecto axiológico. Mientras que en las

normas morales impera el aspecto prescriptito, legal, obligatorio,
impositivo, coercitivo y punitivo, es decir en las normas morales
se destaca la presión externa, en los principios éticos se destaca la
presión del valor captado y preciado internamente como tal. El
fundamento del principio ético no es el valor impuesto desde el
exterior, sino el descubierto internamente en la reflexión del sujeto.
Con lo anterior se puede decir que existen tres niveles de distinción:
 El primer nivel esta en la Moral o sea, en las normas cuyo origen es

externo y tienen una acción impositiva sobre la mentalidad del sujeto.
 El segundo es la ética conceptual, que es el conjunto de principios que

tienen origen interno en la racionalidad del sujeto. Pueden coincidir o no
con la Moral recibida, pero su característica mayor es su carácter
interno, personal, autónomo y fundamental.
 El tercer nivel es el de la ética axiológica que es el conjunto de normas

originadas en una persona, a raíz de su reflexión sobre los valores.
En conclusión, se puede decir que:
22
La Ética estudia y valora los actos humanos, se relaciona con la profesión y
con el “debe ser así” y tiene una justificación del por qué se actúa de esta
manera, y de aquí dependen las decisiones profesionales que se toman.
La Moral trata sobre las costumbres de la sociedad o cultura; y a partir de las

conclusiones de las mismas, establece un código que rige a dicha sociedad y
cultura, a sus componentes y a la interacción de los mismos.
Finalmente, según Aranguren, la ética es “la moral pensada” y la moral es “la

ética dividida.
1.2 RELACIÓN DE LA ÉTICA CON OTRAS DISCIPLINAS
Además de su relación con las otras ramas de la Filosofía, de la cual forma

parte, la Ética se relaciona con otras ciencias sociales y humanas. Todas ellas
tienen el mismo objeto de estudio, el ser humano, pero la Ética se distingue
por su punto de vista específico de valoración
1.2.1 Relaciones entre la Ética y la Psicología
La Psicología y la Ética se ocupan de la conducta humana, esto es, de las

capacidades y los actos del hombre. Pero la Psicología estudia de qué modo
se comporta realmente el hombre, en tanto que la Ética establece cómo debe
comportarse. Aquello que motiva al individuo para un hecho, bueno o malo, es
distinto del carácter bueno o malo del hecho mismo. La Ética depende de la
Psicología para mucha información acerca de cómo trabaja la mente humana,
hasta analizar cómo el individuo actúa y cómo debe actuar.
1.2.2 Relaciones entre la Ética y la Sociología
La Sociología surgió en el siglo XIX gracias a los aportes de Augusto Comte y

de Karl Marx. Estudia el comportamiento del hombre en forma global, es una
ciencia de hechos, o fenómenos conductuales colectivos, mientras que la Ética
es una ciencia de principios.
En efecto, la Sociología se ocupa de las instituciones sociales del hombre tal

como son, y de cómo funcionan; en tanto que la Ética determine lo que debe
ser, en términos de los derechos y los deberes humanos.
El empeño por remediar los males sociales de la humanidad implica una

aplicación de la Ética a dicho campo. Semejante combinación se designa a
menudo como Filosofía Social. Pero la Ética, en cuanto a Ética precisamente,
conserva siempre su punto de vista específico: el deber.
1.2.3 Relaciones entre la Ética y el Derecho
23
El Derecho es un conjunto de normas que rigen la conducta humana y en esto
se parece a la Ética, sin embargo, difieren por las normas propias de cada una.
Existen cuatro diferencias principales:
Las normas de la Ética son autónomas (surgen en cada individuo), y las del
derecho son heterónomas (provienen de una autoridad diferente al individuo).
Las normas de la ética rigen aspectos internos y las del derecho aspectos
externos.
Las normas de la ética son unilaterales (el cumplir una norma no implica el
surgimiento de un derecho o una obligación por parte de otras personas), y las
del derecho son bilaterales (una obligación implica un derecho y viceversa).
Las normas de la ética son incoercibles (aún cuando tienen un carácter

obligatorio, generalmente no conllevan a un castigo explícito, en caso de no
cumplirlas), y las del derecho son coercibles (establecidos por la autoridad).
Ciertas normas civiles, tienen la facultad de exigir el cumplimiento de ellas, y

para llevar a cabo dicha tarea, impone vigilancia, fiscalización, sanciones, etc.
Una mezcla de la Ética y el Derecho Civil en un campo más amplio nos da la

Filosofía del Derecho, esto es, el estudio de cómo deberían elaborarse e
interpretarse las leyes, estudio que algunos autores llaman Jurisprudencia.
1.2.4 Relaciones entre la Ética y la Pedagogía
La pedagogía es la ciencia que se ocupa de la educación y la enseñanza, el

significado de la palabra educación proviene del vocablo “educere” que
significa conducir, guiar y también sacar hacia fuera, desarrollar lo que esta
implícito. También consiste en lograr que una persona haga, por sí misma, lo
que debe hacer.
En sí, la educación es una disciplina que complementa a la Ética y viceversa.

La ética establece que es lo que hay que hacer, en cambio la educación
muestra el modo como se puede lograr lo propuesto por la ética. De acuerdo
con los diferentes significados que puede tener la educación se puede decir
que:
Cuando educación significa conducir y guiar, la ética muestra un modelo de

conducta por seguir y la educación dice como conducir o formar al niño dentro
de ese modelo.
Cuando educación significa sacar hacia fuera, desarrollar lo que está implícito,
se da a entender que el mismo educando (alumno), es la causa principal de su
educación, pues contiene en si mismo, las potencialidades que se van a
24
actualizar. En este caso, la Ética proporciona el modelo o guía de conducta
humana buena, en cuanto que la educación proporciona las reglas prácticas
para enseñar u orientar al educando dentro de esa guía general.
Cuando Ética significa lo que una persona debe hacer, por sí misma, la
educación dicta cómo se debe proceder con el educando, a fin de lograr su
autonomía, madurez y responsabilidad por sus actos. La ética establece que
hacer, mientras la pedagogía dice el como.
Educar es actuar de tal manera que el educando capte un sentido personal en

la realización de valores, obligaciones y virtudes, los cuales constituyen la
Ética, como un conjunto de principios y concepto abstractos que rigen la
actividad humana.
1.2.5 Relaciones entre la Ética y la Metafísica
La Metafísica contiene el fundamento Axiologico de toda ciencia. La Metafísica

proporciona y explica nociones y conceptos de realidad indispensables para
entender la Ética, tales como el ser, el bien, el valor, el acto, la potencia, la
sustancia, el accidente, la materia, la forma, etc. De Igual forma sirve como
instrumento mental.
Para captar el fondo de la temática de la Ética, la relación Ética-metafísica es la

misma que la de ciencia y su fundamento definitivo.
1.2.6 Relaciones de la Ética y la Antropología
La Antropología y la Ética se ocupan de las costumbres humanas en diversos

niveles de la cultura y civilización. La Antropología estudia el origen y el
desarrollo de las costumbres humanas, sin formular juicio alguno acerca de su
carácter moral o inmoral, en tanto que este carácter, es lo único que interesa a
la Ética.
La Antropología atestigua la existencia de nociones morales, por típicos de las

diversas culturas extrañas que sean entre las tribus primitivas; en tanto que la
Ética toma de la Antropología dichos datos, para analizar, por su parte, el valor
moral de dichos conceptos y costumbres.
1.3 LOS PROBLEMAS DE LA ÉTICA
1.3.1 La diversidad de sistemas morales (pluralismo y relativismo)
Existen diversas tendencias frente a un mismo acto, esto es, que mientras
para algunas personas un acto es correcto, para otros no lo es, por ejemplo, el
divorcio, el aborto, la eutanasia, etc. Esta situación incide en la pregunta que
25
normalmente se hace una persona que rige su conducta con base en las
normas Morales ¿Cuál es el criterio para escoger una u otra norma?
1.3.2 La libertad humana
La libertad humana es relativa, ya que todo individuo está de cierta forma

condicionado por la sociedad en donde actúa, bajo una presión social, cultural
o laboral, aunque considerando la Ética y la Moral, es posible conservar una
conciencia, la misma que permite a una persona actuar con un criterio propio.
El problema reside en la compatibilidad de la libertad humana y las normas
morales o sea, en el ser y en el deber ser.
1.3.3 Los valores
De este ámbito surgen numerosos cuestionamientos, pero el problema radica

principalmente en la objetividad y subjetividad de los valores, es decir, que
existen cuestionamientos a cerca de: ¿los valores son objetivos?, ¿los valores
existen fuera de la mente, de tal manera que todo hombre debe acatar los
valores ya definidos? ¿Los valores son subjetivos? ¿Porque dependen de la
mentalidad de cada sujeto? También existe otro aspecto importante, su
conocimiento. ¿Cómo se puede conocer los valores? Y en sí, ¿cuál es su
esencia?
1.3.4 El fin y los medios
Muchos autores sostienen la importancia del fin, de tal modo que cualquier
medio es bueno si se ejecuta para obtener un fin bueno, lo cual se conoce
como la tesis Maquiavélica “el fin justifica los medios”, pero con ésto, se
sobrevaloran las “buenas intenciones” de un acto que es parte del interior del
ser, y se descuida el aspecto externo del acto (intenciones y finalidades). En
otras palabras “el fin jamás va a justificar los medios”.
1.3.5 La obligación moral
Este problema está íntimamente ligado con el tema de los valores, ya que
normalmente se dice que lo que se hace por obligación pierde mérito, en
cambio cuando se realiza por propio convencimiento, adquiere valor moral. Con
esto se da a entender que la obligación moral le quita al hombre la única
posibilidad de ser él mismo, de acuerdo con su propia moralidad y con su
propio criterio.
Pero hay que aclarar también, que una cosa es la obligación entendida como
corrección externa y otra como la obligación basada en la expresión interna
que ejercen los valores en la conciencia de una persona.
1.3.6 La diferencia entre Ética y Moral
Este es un problema que a la mayoría de las personas les ha ocurrido y

entonces se preguntan: ¿son lo mismo? Pues no, por definición de raíces
26
significan lo mismo (costumbres), pero en la actualidad se han ido
diversificando, y lo que hoy, se conoce como Ética, son el conjuntos de normas
que nos vienen del interior y la Moral son las normas que nos vienen del
exterior o sea, de la sociedad.
1.4 PRINCIPIOS Y VALORES
1.4.1 ¿Qué es un principio?
Los principios son máximas y verdades profundas, objetivos inmutables en el

sentido filosófico y base de la Ética, que son aceptadas universalmente como
guías, es decir, sin importar la cultura, la raza o el tiempo. En su libro “Ley
Natural y Derechos Naturales” (1980), John Finnis propone que estos principios
son la vida, el conocimiento, el juego, la experiencia, la estética, la amistad, la
racionalidad práctica y la religión. Como se esta estudiando la Ética como la
filosofía de la Moral, entonces conviene identificar cuáles son los principios de
la Moral.
1.4.2 Principios sociales
1.4.2.1 Principios de la moral
EL FILOSÓFICO: Haz el bien por el bien mismo, por el respeto

a la ley.
EL RELIGIOSO: Hazlo porque es la voluntad de Dios, por el amor de Dios.
EL HUMANO: Hazlo porque tu bienestar lo requiere, por amor propio.
EL POLÍTICO:
Hazlo porque lo requiere la prosperidad de la
sociedad de la que formas parte, por amor a la
sociedad y por la consideración a ti. (savater, F 1991).
Hace 25 siglos, los sabios redactaron un texto que se denominó GRANDES

HÁBITOS PARA LA BUENA VIDA:
Recta noción de saber qué hacer

Reconocer lo que tiene derecho cada cual
Tener ánimo
Con los sentidos gozar de lo percibido
A partir de estos conceptos, se establecieron los cuatro elementos doctrinales

de la Iglesia Católica que son:
PRUDENCIA
JUSTICIA
FORTALEZA
TEMPLANZA
1.4.2.2 Los principios del espíritu
27
Hacen referencia a las condiciones que todos los seres humanos deben
expresar para obrar de una manera equilibrada, se resumen así:
Objetividad: Imparcialidad, raciocinio.

Flexibilidad: Ánimo de acomodarse a las circunstancias.
Tolerancia: Capacidad de soportar la libertad de los demás,
su forma de pensar o de actuar, sus opiniones
políticas o religiosas.
Paciencia: Capacidad de soportar molestias sin rebelarse.
Resistencia: Capacidad de no oponerse a la voluntad de otro.
Imaginación: Facultad de crear, inventar o concebir.
Madurez: Sensatez, buen juicio, prudencia.
1.4.2.3 Los principios del hombre (virtudes cardinales)
Prudencia: Moderación, cautela en la manera de ser o actuar.

Justicia: Dar a cada quien lo que le pertenece. Derecho,
razón, equidad.
Fortaleza: Valor para soportar la adversidad y practicar la
virtud.
Templanza: Moderación, sobriedad.
Estos son en esencia, los principios del hombre. Stephen Covey expresa
que al centrar la vida en principios correctos, se crea una base sólida para el
desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida, que son:
LA SEGURIDAD
Convicción de que los principios correctos son inalterables. El ser humano

depende de ellos. Los principios son inmutables. Los principios no mueren,
No están un día aquí para irse al día siguiente.
Los principios son verdades profundas, fundamentales, denominadores
comunes, aunque los principios no cambian; su comprensión sobre ellos, si
cambia.
LA SABIDURÍA
Es la perspectiva de la vida, el sentido de equilibrio, la comprensión del modo

como se aplican los diversos principios, y de las relaciones que establecen
entre sí. Abarca el juicio, el disentimiento, la comprensión. Es una unidad, un
todo integrado.
LA GUÍA
Es la fuente de dirección en la vida. Circunscritos por el marco de referencia

interno que permite interpretar lo que sucede afuera están las normas,
principios o criterios implícitos, que día tras día, gobiernan las decisiones y
acciones humanas. La sabiduría y la guía que dirigen la vida centrada en los
principios, provienen de mapas correctos, del modo como las cosas son, han
28
sido y serán. Los mapas correctos permiten ver con claridad a donde se quiere
ir y cómo llegar allí.
EL PODER
Es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y la potencia para realizar algo.

Es la energía vital para elegir y decidir. Incluye también, la capacidad para
superar hábitos profundamente enraizados y cultivar otros superiores, más
efectivos. El poder personal que surge de la vida centrada en principios, es el
poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las
actitudes, conductas y acciones de los demás ni por muchas de las
circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.
La persona centrada en principios, ve las cosas de otro modo, piensa y actúa

de otra manera. Tiene un alto grado de seguridad, guía, sabiduría y poder que
fluyen de un núcleo sólido constante; por lo tanto, ha cimentado una vida
altamente proactiva y efectiva.
Las personas con principios tienen visión para el trabajo, amor por sí misma y
hacia los demás, con una autoestima alta y con sabiduría para poder
desarrollar una personalidad integrada e independiente.
Los principios edifican al hombre de dentro hacia afuera, son leyes para el
éxito. Los principios son la fuente inagotable de sabiduría que conducen:
 Al fortalecimiento de la confianza
 Al conocimiento y aplicación de la honestidad y la generosidad
 La correcta utilización del sentido común
 La planeación efectiva
 El dominio propio
 La aceptación de la crítica
 El liderazgo eficaz
 La comprensión de los demás
 Los frutos del trabajo puro y honesto
1.4.3 Que es valor?
Es la cualidad mental que reconoce el temor al peligro y a la crítica, pero que le

permite al ser humano, encararlo con calma, firmeza, coraje y osadía para
enfrentar los desafíos y retos que la misión impone y reconocer así, los errores
y decidirse a rectificarlos.
La valentía trasciende la cobardía, pero no con la temeridad.
Es aquella fuerza de corazón o de espíritu con la cual se afrontan todos los

peligros; es aquel vigor enérgico y sublime con el cual se sacrifica por la gloria
y la felicidad de la Patria.
29
EJERCICIO DE APLICACION DE LOS VALORES
A continuación se describe un ejercicio que les permite comprender mejor los

valores más significativos:
Paso 1: Lo que más se valora
A partir de esta relación de valores (laborales y personales), seleccione los

diez que cree más importantes como guías de conducta o como componentes
del modo de vida al que aspira. Siéntase en libertad de añadir otros valores:
Afecto Amistad Amor

Artes Asertividad Autoestima
Autoridad Aventura Carácter
Compañerismo Competencia Compromiso
Comunidad Conducta ética Cooperación
Creatividad Crecimiento Deber
Democracia Dialogo Dignidad
Dinero Disciplina Efectividad
Eficiencia Emoción Entendimiento
Entereza Entusiasmo Equilibrio
Espíritu militar Estabilidad Ética
Excelencia Fama Familia
Franqueza Honestidad Honor
Idoneidad Independencia Integridad
Interés general Intimidad Justicia
Lealtad Libertad Liderazgo
Obediencia Orden
Participación
Patriotismo Pericia Pertenencia
Placer Plenitud Poder
Prestigio Pulcritud Pureza
Refinamiento Reputación Respeto
Responsabilidad Riqueza Sabiduría
Sacrificio Seguridad Serenidad
Servicio Sexualidad Solidaridad
Status Subordinación Supervisión
Tolerancia Trabajo Valor
Veracidad Verdad Voluntad
Paso 2 Eliminación
Ahora que ha identificado diez, imagínese que sólo le permiten tener cinco
valores. ¿A cuáles renunciaría? Elimine cinco.
 Ahora imagine que sólo le permitieron cuatro. ¿A cuál renunciaría?

Táchelo.
 Ahora tache otro, para reducir la lista a tres.
30
 Y otro, para reducirla a dos.
 Por último, tache uno de estos dos valores.
¿Cuál es el elemento de esta relación que usted más valora?
Paso 3 Elaboración
Eche una ojeada a los tres valores máximos de su relación.
¿Qué significa exactamente?

¿Qué espera usted de sí mismo, aún en tiempos difíciles?
¿Cómo cambiaría su vida si usted practicara esos valores con fervor?
¿Cómo sería una organización que alentara a sus empleados a respetar
esos valores en la práctica?
¿La visión personal que usted invocó, refleja esos valores? De lo
contrario, ¿Debería usted expandir su visión personal?
¿Está dispuesto a revisar esos valores?
¿Está dispuesto a escoger una vida, y una organización, donde esos
valores tengan relevancia?
1.4.4 El valor de la persona humana
La violación de los Derechos Humanos ocurre debido al alto índice de

violencia, a la inmensa deficiencia en la educación, a la falta de promoción
social, al creciente desempleo, a la desvalorización de la moneda y al egoísmo,
entre otras causas.
1.4.5 Disciplina
Es un deber que caracteriza a la persona que conoce y debe cumplir con sus
obligaciones y deberes; la disciplina es la salvaguarda de los valores.
‘‘Vuestra vida, vuestra gloria, vuestro honor, vuestra patria, todo os

manda imperiosamente a obedecer con silencio y sin murmuraciones’’
Anónimo
1.4.6 Valores sociales
Los valores sociales se pueden dividir en:
 Valores Sociales Personales

 Valores Sociales Éticos
 Valores Sociales Ciudadanos
1.4.6.1 Valores sociales personales
 Responsabilidad: Obligación moral, capacidad de compromiso.
31
 Disciplina: Conjunto de reglas para mantener
el orden y la
subordinación entre los miembros de una

organización.
 Respeto: Sentimiento, actitud deferente o sumisa con el cual
se trata algo o alguien.
 Sencillez: Carencia de lujos y ostentación.
 Carácter: Conjunto de sentimientos, susceptible al desarrollo
de las normas ético-morales de un medio
determinado.
 Amor: Afecto por el cual, el ánimo busca el bien verdadero.
 Tolerancia: Capacidad de soportar la
libertad de los demás, su forma de pensar o de
actuar, y sus opiniones políticas o religiosas.
 Comprensión: Facultad de entender las cosas.
 Sinceridad: Expresión de lo que se siente, libre de apariencias.
 Socialidad: Capacidad de vivir en comunidad.
 Agradecimiento: Acción y efecto de corresponder o agradecer.
 Generosidad: Obrar con magnanimidad y nobleza de ánimo.
 Laboriosidad: Facultad que permite dedicarse a su trabajo.
 Perseverancia: Ser constante en la consecución de lo comenzado.
 La humildad: Ausencia completa de orgullo.
1.4.6.2 Valores sociales éticos
Transparencia: Claridad legítima en los procesos.

 Honestidad: Servicio a la verdad como marco único de acción,
honrado, incapaz de defraudar.
 Lealtad: Fidelidad, nobleza, incapacidad de cometer
cualquier traición o engaño.
Prudencia: Moderación, cautela en la manera de ser o actuar.
 Justicia: Dar a cada quien lo que le pertenece.
Derecho, razón.
1.4.6.3 Valores sociales ciudadanos
 Patriotismo: Amar a la patria y deseo de servirle, siendo útil.

 Igualdad: Condición de no ser superior ni inferior a otro.
 Libertad: Facultad de actuar y moverse de manera
autónoma, según la propia voluntad.
 Amistad: Afecto personal, puro y desinteresado.
 Pertenencia: Tener sentido de amor por lo propio.
 La paz: Estado de concordia de acuerdo con un
grupo o sociedad.
1.5 SITUACIÓN DE LOS VALORES EN EL MUNDO ACTUAL
32
En estos días, el género humano admira sus propios descubrimientos, y de su
poder se formula con frecuencia, preguntas angustiosas sobre la evolución
frecuente del mundo, sobre el puesto y la misión del hombre en el universo,
sobre el sentido de sus esfuerzos individuales y colectivos, sobre el destino
último de las cosas y de la humanidad.
Por este motivo, es necesario conocer y comprender el mundo actual, sus

esperanzas, sus aspiraciones y el sesgo dramático que con frecuencia le
caracteriza. He aquí unos rasgos característicos del mundo moderno: el género
humano se halla hoy en un período nuevo de su historia, caracterizado por
cambios profundos y acelerados que progresivamente se extienden al universo.
Los provoca el hombre con su inteligencia y dinamismo creador, pero recaen
luego sobre el hombre, sus juicios y deseos individuales y colectivos, sus
modos de pensar y su comportamiento para con la realidad y los hombres con
quienes convive. Se puede hablar de una verdadera metamorfosis social y
cultural que redunda también, en la vida religiosa.
Como ocurre en toda crisis de crecimiento, esta transformación trae consigo

grandes dificultades. Así, mientras el hombre amplía
extraordinariamente su poder, no siempre consigue someterlo a su servicio.
Quiere con profundidad creciente su intimidad espiritual, y con frecuencia se
siente más incierto que nunca de sí mismo. Descubre paulatinamente las leyes
de la vida social, y duda sobre la orientación que se le debe dar.
Jamás el género humano tuvo a su disposición tantas riquezas, tantas

posibilidades, tanto poder económico. Y sin embargo, una gran parte de la
humanidad sufre hambre y miseria, y son muchedumbre quienes no saben
leer ni escribir. Nunca el hombre ha tenido un sentido tan agudo de su
libertad, y entretanto, surgido nuevas formas de esclavitud social y psicológica.
Mientras el mundo siente con intensidad su propia unidad e interdependencia

en ineludible solidaridad, se ve, dividido por la presencia de fuerzas
contrapuestas. Persisten, en efecto, agudas tensiones políticas, sociales,
económicas, raciales e ideológicas, y ni siquiera falta el peligro de una guerra
que amenaza con destruirlo todo. Se aumenta la comunicación de las ideas; sin
embargo, aún las palabras definidoras de los conceptos más fundamentales
revisten sentidos diversos en las distintas ideologías. Por último, se busca con
insistencia un orden temporal más perfecto, sin que avance paralelamente el
mejoramiento de los espíritus.
Afectados por la compleja situación, muchos contemporáneos difícilmente

llegan a conocer los valores permanentes y a compaginarlos con exactitud al
mismo tiempo, con los nuevos descubrimientos. La inquietud los atormenta y
se preguntan, entre angustias y esperanzas, sobre la actual evolución del
mundo. El curso de la historia presente es un desafío al hombre que le obliga a
responder.
La turbación actual de los espíritus y la transformación de las condiciones de

vida están vinculadas a la revolución global más amplia, que da creciente
33
importancia en la formación del pensamiento, a las ciencias matemáticas y
naturales y a las que tratan del propio hombre, y en el orden práctico, a la
técnica y a la ciencia de ella derivadas. El espíritu científico modifica
profundamente el ambiente cultural y las maneras de pensar. La técnica con
sus avances está transformando la faz de la tierra e intenta ya la conquista de
los espacios interplanetarios.
Sobre el tiempo también aumenta su imperio, la inteligencia humana y en

cuanto al pasado, por el conocimiento de la historia. En cuanto al futuro, por la
técnica prospectiva y la planificación.
La propia historia está sometida a un proceso tal de aceleración, que el hombre

apenas puede seguirla. El género humano corre una misma suerte y no
se diversifica ya en varias historias dispersas. La humanidad pasa así de una
concepción más bien estática de la realidad, a otra más dinámica y evolutiva,
de donde surge un nuevo conjunto de problemas que exigen nuevos análisis y
nuevas síntesis.
Por todo ello, tras el impacto de la “aldea Global” son cada día más profundos
los cambios que experimentan las comunidades locales tradicionales, como la
familia patriarcal, el clan, la tribu y el pequeño pueblo.
El tipo de sociedad industrial se extiende paulatinamente, llevando a

algunos países a una economía de opulencia, y transformando
profundamente concepciones milenarias de vida social.
Nuevos y mejores medios de comunicación social contribuyen al conocimiento

de los hechos y a infundir con rapidez y expansión máxima, los modos de
pensar y de sentir, provocando con ello muchas repercusiones simultáneas.
De esta manera, las relaciones humanas se multiplican sin cesar y al mismo

tiempo, la propia socialización crea nuevas relaciones sin que ello se promueva
siempre. Sin embargo, influye en el adecuado proceso de maduración de la
persona y las relaciones auténticamente personales.
1.5.1 El concepto de libertad
La libertad humana se puede definir como la “autodeterminación axiológica”.

Esto significa que una persona libre por ese mismo hecho se convierte, en el
verdadero autor de su conducta, pues él mismo la determina en función de los
valores que previamente ha asimilado. Cuando no se da la libertad o se da en
forma disminuida, entonces el sujeto actúa impedido por otros factores,
circunstancias y personas, de modo que ya no puede decirse que él es, el
verdadero autor de su propia conducta.
De acuerdo con lo expuesto, se dice que la condición previa de la libertad en

un individuo, es la captación y asimilación de los valores. En la medida en que
un individuo amplía su horizonte axiológico, podrá ampliar también el campo de
34
su propia libertad. Y en la medida en que una persona permanezca ciega a
ciertos valores, se puede decir que posee una limitación en su libertad.
La libertad humana debe ir paralela con el sentido axiológico y el sentido de

responsabilidad, en caso contrario, se convierte en libertinaje.
La tesis que niega la libertad humana es el “determinismo”, postura propuesta

por Skinner, y que ha cobrado auge. Este psicólogo conductista rechaza la
libertad en función de un fenómeno también real: los condicionamientos en que
vive inmersa la mayoría de la gente.
Uno de los aspectos más importantes en la vida de una persona es su proceso

de liberación. La libertad puede aumentar o disminuir durante la vida. Los
primeros factores que limitan la libertad del hombre son: los condicionamientos,
el “súper yo”, las manipulaciones ajenas, las emociones sofocantes y las
ataduras de una filosofía pesimista.
Para un manejo sencillo de las clasificaciones de la libertad, ésta se ha dividido

en dos muy sencillas:
LIBERTAD-DE: significa libertad de obstáculos, de vínculos o de restricciones,

sean estos de orden físico o de orden moral.
LIBERTAD-PARA: significa libertad para alcanzar un objetivo, para realizar un

valor o para llegar a una meta; es de tipo interna y reside en la voluntad.
Cuando las circunstancias o condicionamientos externos impiden el ejercicio de

la voluntad y de la autonomía, estamos hablando de determinismo no
precisamente de libertad.
La libertad humana no es absoluta. Existen varios obstáculos que disminuyen

y, a veces, anulan la libertad de la conducta humana. El estudio de ellos
proporciona mayor claridad para la comprensión de los actos humanos en la
vida real. En la medida en que falta libertad, el acto humano pierde su calidad
de humano y llega a convertirse en un simple acto de hombre. A pesar de esto,
la libertad puede conquistarse e incrementarse a partir del nivel de desarrollo
y madurez propio de cada persona. Afortunadamente, existen procedimientos
psicológicos que fomentan este crecimiento gradual de la libertad personal.
1.5.2. Modo de percibir los valores
Para un dictamen cierto y verdadero de la conciencia moral, es necesario

desarrollar la búsqueda de certezas a nivel de contenido moral. Al ser humano
le resulta imprescindible saber lo que objetivamente es bueno y lo que es malo,
aunque se trate de una certeza en el nivel abstracto y necesite, posteriormente,
ser aplicado al caso concreto.
De no ser posible esta certeza ética, la persona quedará desorientada y con

incapacidad estructural para tomar resoluciones responsablemente.
35
Proyectando esa situación a la globalidad de la vida, en última instancia, a la
persona con incapacidad de certezas sobre lo objetivamente bueno o malo, le
resultaría imposible la coherencia, la autenticidad y, finalmente, el desarrollo de
un proyecto de vida real.
En sociedades populares, como en Colombia, la construcción de referentes

éticos objetivos no puede darse en forma pacífica a nivel social general, ni
debe dejarse librado al arbitrio de la autoridad, sea ésta del tipo que sea. En la
sociedad, se tratará de construir mínimos éticos para hacer posible una
convivencia humanizante; pero, para hacer posible el desarrollo pleno de la
persona, ésta necesita de máximos éticos de referencia objetiva, que
necesariamente debe ser construidos y asumidos por la propia persona.
Así, al hablar de la configuración de “referentes éticos“, aludimos al proceso

mediante el cual, la persona va progresivamente construyendo certezas acerca
de lo éticamente “bueno” y lo “malo”, en cuanto van más allá de la mera
voluntad o sensibilidades propias, es decir, en cuanto no están sometidos a la
pura arbitrariedad del sujeto.
En términos generales, es posible para el sujeto, configurar un marco de

referencia de la objetividad ética.
1.5.3 Importancia del estudio de la realidad
Frente al mundo actual, muchas de las ciencias y disciplinas deben buscar

cómo actuar frente a los distintos problemas de la actualidad. Para muchas,
esto significa reformular planteamientos y ver cómo se ha actuado en el
pasado, para no cometer los mismos errores en la actualidad.
Para fomentar la solución pacifica de los conflictos, se debe luchar contra las
nuevas amenazas a la inestabilidad de los sistemas democráticos, promover la
confianza entre los Estados, sin olvidar el importante tema de la transparencia
de los presupuestos y los gastos militares.
Es necesario, entre otras medidas, alcanzar nuevos desarrollos del derecho

internacional, profundizar la armonización de las legislaciones nacionales y
contar con mecanismos adecuados de cooperación judicial, como respuesta a
las nuevas manifestaciones del terrorismo moderno y al desarrollo de esta
forma de violencia. Hoy en día, el terrorismo impacta indiscriminadamente,
directa o indirectamente a toda la sociedad. Para contraponerse a este
problema, se deben generalizar los instrumentos internacionales de protección.
La realidad confirma que el problema de la corrupción es hoy en día un asunto

de primordial interés no solo en este hemisferio, sino también en todas las
regiones del mundo. La corrupción produce en los sectores públicos y privados,
un debilitamiento de la democracia y a la vez, pone en tela de juicio la
legitimidad de los gobiernos e instituciones.
36
Para poder lograr la meta ya planteada, se recomienda a los gobiernos que
establezcan o mantengan leyes que garanticen la estabilidad legal, fiscal y
contractual. Con respecto de las disputas, se sugiere el arbitraje internacional
u otro medio alternativo de solución.
Es real que la justicia, la verdad y la sentencia son una. También es verdad que
cada país tiene sus inconvenientes. Por eso se cree que la armonía con
respecto del proceso judicial, es buena para ciertos asuntos, pero hay otros
temas que deben ser independientes de cada país.
1.5.4 Relativismo moral e inversión de valores
El relativismo moral es una respuesta común a los conflictos más profundos

que se enfrentan en la vida ética. Algunos de estos conflictos son sociales,
públicos y políticos.
El relativismo moral, como respuesta común a semejantes conflictos, asume a

menudo la forma de negación de la existencia de un único código moral con
validez universal, y se expresa como la tesis de que la verdad moral y la
justificabilidad, si existen cosas semejantes, son en cierto modo relativas a
factores culturales e históricamente contingentes. Esta doctrina versa sobre la
relatividad o convergencia de la verdad moral y de la justificabilidad. Es una
doctrina sobre cómo se debe actuar hacia quienes aceptan valores diferentes
de los propios.
Este relativismo moral normativo afirma que es erróneo juzgar a otras personas
que tienen valores sustancialmente diferentes o intentar que se adecúen a los
propios, debido a que sus valores son igualmente válidos. Sin embargo, otra
respuesta común al conflicto moral profundo contradice las dos formas
principales del relativismo moral. Se trata de la posición universalista o
absolutista de que ambas partes de un conflicto moral no pueden tener razón
por igual, y que solo puede existir una verdad sobre la cuestión de que se
trate.
1.5.5 Proceso y niveles de la decadencia moral
Ausencia de Dios (secularismo)
Muchas personas carecen de una fe auténtica y bien cimentada en Dios. Unos

jamás se han encontrado con Él. A otros les ha sido anunciado
inadecuadamente, de modo incompleto o incluso de modo falseado. Hay
quienes permanecen en una religiosidad popular que acepta algunos valores y
ritos pero desencarnados por el cambio de vida. Otros viven en una situación
en la cual, la predicación acerca de Dios o el testimonio de personas
individuales, les parecen irrelevantes. A veces, los que hablan de Dios
oscurecen la luz divina con sus actitudes y comportamientos.
37
Pérdida de la conciencia moral
Cuando las personas ya no creen explícitamente en Dios, cuando Dios

desaparece de su vida, sólo les queda la conciencia como una voz interior que
mantiene un cierto orden establecido, como un faro en donde todavía tienen
voz y voto, la justicia, la verdad y el amor al prójimo, la rectitud, la solidaridad,
la honestidad. En una palabra, la “ley natural” expresada en los mandamientos,
pero esta ley se va silenciando; la imagen de estos valores se va desdibujando
y oscureciendo por la falta de fe.
La gente se pregunta: ¿si no hay Dios, por qué tengo que ser bueno?
Una generación sin fe en Dios
Puede mostrar algunos frutos buenos, como se cosechan frutos maduros de un

árbol cuya raíz ha sido recientemente destruida. Pero cesarán los buenos
frutos y comenzará la cosecha de los frutos dañinos, como son la incredulidad,
la indiferencia, el egoísmo, la división, el rencor, el hedonismo, la mentira e
injusticia, entre otros.
Ética de la convivencia
“La gente se ha quedado con una filosofía o una Ética secularizada, por eso se
pretende dar justificación autónoma a la Moral sin la religión, o incluso justificar
el ateismo por razones Morales y fundar la Moral solo en razones
antropocéntricas (racionalistas, humanistas, materialistas, con bases
sociológicas o psicológicas). Entonces el hombre se vuelve, no sólo la medida
sino el autor de valores que naturalmente quieren cambiarse por votación
popular o por fuerzas de opinión manipuladas en encuestas, llegando así al
relativismo moral.
Queda entonces la determinación de la Moral a la voluntad popular, al arbitrio

de los intereses cambiantes de la gente; lo bueno y lo malo dependen ya no de
la conformidad con el bien supremo y la santidad de Dios o su voluntad
positiva, acorde con la plena realización del hombre, sino que se hacen
depender del consenso de la mayoría de las circunstancias sociales y
económicas o de los postulados científicos, en no pocas ocasiones,
desfavorables al bien honesto.
Deterioro de la institución familiar
Cuando las personas individuales o la sociedad dejan de regirse por

parámetros de conducta moral, claros y definidos que influyan en la conciencia,
tienden a desdibujarse las instituciones que conforman dichas sociedades, en
cabeza de ellas, la institución familiar, núcleo esencial y base sobre la cual se
cimienta cualquier grupo social.
1.6 RESUMEN
38
ÉTICA Y MORAL
VALEU RS
WAARDES
VALUES
WERTS
PRINCIPIOS
VALORES Y VALORES
FIGURA 1
En este capítulo se puede apreciar las relaciones entre los conceptos de moral,
ética, principios y valores. Tener en cuenta que éste es el capítulo más
importante, puesto que trata del cimiento de la estructura de liderazgo y el eje
de la rueda que se estudiará.
La moral es la ciencia que estudia la conducta humana en relación con las

leyes y preceptos que la rigen, determinados por las costumbres y el orden
social establecidos.
La ética es la filosofía de la moral, es decir, es el estudio sistemático de los

principios y de los conceptos generales de dicha ciencia. En otras palabras, es
la lupa con la cual se observa la moral.
La moral está constituida por principios y valores. Los principios son máximas y
verdades profundas, objetivos inmutables, incuestionables y universales que
suelen ser considerados como la Ley Natural. Los principios están
representados, en la figura 1 por el globo terráqueo sobre el cual, están
parados los hombres de las diferentes etnias y culturas, cada cual con sus
propios sistemas o conjuntos de valores. Es decir, los valores son relativos,
incluso personales y están determinados por los procesos de socialización de
los seres humanos entre sí y con su medio ambiente. El conjunto de estos
principios y valores, la moral, estudiados por la ética, es la guía de
comportamiento del ser humano para buscar la perfección independiente de la
creencia o fe que se posea.
Entre los problemas más predominantes en la sociedad, están la crisis de

valores, la inmoralidad y la falta de ética. Los miembros de la institución, como
integrantes de esta sociedad, han sido afectados en menor escala; por esto,
este capítulo hace referencia al gran eje de desarrollo integral del individuo,
donde están plasmados los principios y valores, basados en la ética y moral
39
que deben caracterizar a toda persona para un desempeño exitoso y una vida
ejemplar que pretende así, la perspectiva de cambio de actitud en la vida.
Antes de emprender el recorrido por este texto de liderazgo militar, es

indispensable que usted se comprometa a centrarse en principios y valores,
como eje y dirección de todos sus actos y pensamientos por amor propio, de la
institución, de los hombres y mujeres que estarán bajo su mando, de la Patria,
de la humanidad, y en último de Dios, sea cual sea la apariencia o
denominación que usted le dé.
CAPITULO II
2. FILOSOFIA Y ETICA MILITAR
2.1 La Filosofía como un ir a los fundamentos
2.1.1 Definición de filosofía
Derivado del griego “FILO = amor” y “SOPHIA= sabiduría, es decir,significe”,

“amor por la sabiduría”. Esta definición clásica convirtio a la filosofía en una
40
exploración que nunca concluye, en una búsqueda sin término del verdadero
conocimiento de la realidad.
Relacionar la filosofía y el quehacer militar no tiene otro objetivo que explicar

desde la razón, el por qué se es militar. La filosofía siempre ha dado
justificación al desarrollo del hombre dentro de las instituciones. Ejemplo: la
relación que se estableció en la edad media entre filosofía y religión,
especialmente con los apologistas, llamados así. porque se preocuparon por
defender su religión cuando tuvieron la necedad de sustentar ante el
emperador, la legalidad del cristianismo. Además de esto, la filosofía provee de
sustento y fundamento no sólo a los distintos saberes, sino al actuar en
general, pues la filosofía se encarga de darlos argumentos que sirven de base
para nuestro obrar. Pero la filosofía es también, la gran protagonista de la
formación de la cultura de occidente, de modo tal que buscar razones desde la
filosofía, equivale a buscar en los orígenes mismos de esta cultura los motivos
por los cuales se debe obrar de determinada forma.
“Bertrand Russell propone el valor de la filosofía sosteniendo que puede

proporcionar el habito del pensamiento exacto y cuidadoso no solo en
matemáticas y ciencia, sino en cuestiones de gran importancia practica puede
dar un alcance impersonal al concepto de los fines de la vida. Puede dar al
individuo una justa medida de sí, con relación a la sociedad, al hombre del
presente, al hombre del pasado, y a toda historia del hombre con relación al
cosmos astronómico. Al ensanchar los objetos de sus pensamientos
proporciona un antídoto contra las ansiedades y angustias del presente y hace
posible al mayor acercamiento a la serenidad que puede tener una mente
sensible en nuestro torturante e incierto mundo”. Referencia.
2.1.2 Definición de ética militar
Ética (del griego Etikos, =‘comportamiento’, ‘costumbre’ carácter, modales),

principios o pautas de la conducta humana. A menudo y de forma impropia,
llamada moral (del latín mores,= ‘costumbre’), y por extensión, el estudio de
esos principios a veces, llamado filosofía moral.
La carrera de las armas se basa en la ética, pues todos los miembros que
componen este estamento están moralmente obligados a practicarla porque su
vida es pública y ejemplo para la comunidad. La ética militar está formada por
un conjunto de principios, valores, virtudes y deberes aspectos propios de la
profesión de las armas. ¿Qué puede esperar un ciudadano, si un militar no
obra con ética? ¿En quién creería y en quien confiaría? El militar representa la
autoridad y debe actuar con honestidad, rectitud, sinceridad, transparencia y
legalidad, haciendo consistentes las palabras con el ejemplo.
La ética militar se relaciona con el comportamiento del militar, dirigido hacia el

bien común. Es el conjunto de normas morales que rigen la conducta del militar
en busca del servicio a la comunidad y la defensa de la patria. Este
comportamiento ético del militar, da sentido y orienta la función del Ejército en
la sociedad.
41
2.1.3 La filosofía como el estudio de las causas últimas (Aristóteles)
Durante los últimos 2500 años, se han planteado cuatro tipos de causalidad en
el tejido de pensamiento sobre el mundo y ahora pueden distinguirse, por lo
menos, cuatro dimensiones importantes de causalidad:
En la Metafísica
La causalidad reside en la realidad o el ser, en el sentido en que declara o

describe una relación real que existe entre dos cosas, tomadas como reales y
separadas en algún sentido fundamental. Además, esta relación es bastante
específica: es la producción de realidad en alguna manera. Así, decir “un tirón
de la cuerda causa que la campanilla suene” relaciona dos cosas reales: el
tirón y el sonido.
En la Física
En la ciencia en general, la causalidad está sobre la naturaleza, en el sentido

de “fenómenos”. Así, el científico puede estar interesado en qué causan las
tormentas magnéticas, cambios físicos en las manchas solares. Semejante
relación va más allá de cualquier tipo de coincidencia y apunta a algo mucho
más profundo, como la asociación intima entre una causa y un efecto
identificado por un fenómeno físico.
En la Epistemología
La causalidad está sobre el conocimiento, porque, como importante principio

del razonamiento, deduce conclusiones de hechos u observaciones. Un
ejemplo de esta dimensión es, si usted llegó aquí en una hora, y se toma tres
horas en venir en carro, yo se que usted vino en avión.
En la ética y en la filosofía moral
La causalidad radica sobre la culpa y la responsabilidad, porque se encuentra

en el centro del razonamiento sobre ellas. Así, se habla inequívocamente de
unas personas que causa un accidente o que provoca la muerte de otro, lo
cual, recibe el castigo correspondiente. Si no se establece la causalidad, no
hay generalmente culpa, como en el caso de las personas que son
consideradas legalmente dementes.
Aristóteles creó la teoría de la causalidad para describir la esencia del ser.
Propuso 4 causas:
 Causa Material (materia de lo que esta compuesta una cosa )

 Causa Eficiente o Motriz (fuente de movimiento, generación o cambio)
 Causa Formal (la especie, el tipo o la clase)
42
 Causa Final (Pleno desarrollo del individuo, forma planeada de una
construcción o invento).
PRIMERA CAUSA
Material Sujeto Madera Joven Cadete
SEGUNDA CAUSA
Eficiente Entidad Carpintero ESMIC
TERCERA CAUSA
Formal Diseño Conocimiento Adquirido
CUARTA CAUSA
Final Mesa Hecha Subteniente
2.1.4 MARTIN HEIDEGGER
Filósofo alemán, nació en 1889 y murió en 1976, uno de los más notables del
siglo XX. Se le reconoce como el principal fundador de la moderna filosofía de
la existencia europea. Buscó desarrollar, a partir de la fenomenología de
Husserl, una doctrina del ser dotada de una fundamentación absoluta. Criticó la
metafísica tradicional y consideró la existencia como espacio de posibilidades y
trascendencia. Enseñó que el tiempo y la historia sitúan a la existencia
auténtica frente a su único destino seguro: la muerte.
2.1.5 La filosofía como el estudio de las causas últimas (Aristóteles)
Aristóteles presenta la palabra causa como respuesta a la pregunta ¿Por qué?

Los hombres no saben sobre una cosa, hasta que se preguntan el porqué de
ella.
Aristóteles establece las maneras como se usan las palabras “causan que”, en
su listado de “material, formal, eficiente y final”.
2.1.6 Filosofía como el establecimiento de los fundamentos (Heidegger)
Fundamentos del orden social
Los seres humanos no se relacionan persuasivamente a la influencia del

medio, sino que interpretan y construyen la realidad social en donde viven.
Pero al mismo tiempo, las personas son un producto de dicha realidad social,
por lo cual, su comportamiento debe ser entendido como parte de las
relaciones sociales que se dan en un contexto histórico y cultural. En la
43
dinámica entre el individuo y la sociedad como realidades inseparables, se han
ido construyendo las ciencias sociales y el ordenamiento social y político.
Fundamento del orden personal
Es la manera como el ser humano enfrenta el medio que lo rodea, la realidad

social e historia en donde vive. El medio puede ser cambiante por el contexto
cultural donde se desarrollan las acciones humanas, pero los fundamentos
personales no pueden vaciar y marca el destino, colaborando a la construcción
de la realidad individual y social del ser.
La libertad es la consecuencia del fundamento, es la escogencia de lo que

cada uno quiere ser. El fundamento salva a la persona de los delitos y de los
malos hábitos, por lo tanto, le permite gozar de la libertad.
2.2. La razón de ser de la carrera militar como un claro programa de

vida
2.2.1 Emmanuel Kant
Nació el 22 de abril de 1724 en Kögnisberg, ciudad de Prusia Oriental que en

1946 pasó a depender de Rusia con el nombre de Kaliningrado.
Después de estudiar durante siete años en una escuela local, Kant empezó a
estudiar teología en la universidad de Kögnisberg, pero pronto abandonó esta
disciplina en favor de la filosofía, las matemáticas y la física, atraído de forma
especial por la obra de Isaac Newton.
Para ganarse la vida, trabajó durante nueve años como preceptor de hijos de
aristócratas y potentados en los alrededores de Königsberg. Al mismo tiempo,
profundizaba en sus estudios de filosofía y consigue el doctorado en el año
1755. Con este título, pudo ejercer como profesor no titular en la universidad,
hasta 1770, cuando fue nombrado profesor titular de la cátedra de lógica y
metafísica, puesto que ocuparía hasta su muerte.
Durante más de cuarenta años, Kant se dedicó por entero a la actividad

docente, a la investigación filosófica y a la redacción de sus obras, que
marcaron un hito en el desarrollo de la historia de la filosofía. Fue un profesor
querido por sus alumnos, a quienes sabía estimular en sus deseos de saber.
No sólo enseñó lógica y metafísica, sino también otras materias, como
matemáticas, física, geografía, teología natural, ética y filosofía del derecho.
La vida de Kant, hombre sedentario y metódico, estuvo marcada por una gran
regularidad; fue la suya una existencia rutinaria, libre de acontecimientos
especiales, que transcurrió siempre en su ciudad natal, sin viajar nunca a
otros lugares o países.
Desde muy joven, Kant se autoimpuso un programa diario de actividades que

cumplía con tal precisión y método que los habitantes de Kögnisberg podían
44
poner sus relojes en hora con solo fijarse en las entradas y salidas de Kant.
La publicación de sus obras principales dió a Kant una gran celebridad, no sólo
en Alemania, sino también en el resto de Europa, pero rechazó todas las
ofertas que le llegaron para que fuera a dar cursos fuera de Königsberg. El 12
de febrero de 1804 falleció en su casa, rodeado de amigos y discípulos.
La universidad y toda la ciudad de Kögnisberg le enterraron con honores

propios de un príncipe.
El pensamiento de Kant está expuesto en una serie de obras, entre las cuales
se destacan las siguientes:
• Crítica de la razón pura (1781).

• Idea de una historia universal en clave cosmopolita (1784).
• Fundamentación de la metafísica de las costumbres (1785).
• Crítica de la razón práctica (1788).
• Crítica del juicio (1790).
• La religión dentro de los límites de la mera razón (1793).
• Sobre la paz perpetua. Un esbozo filosófico (1795).
• La metafísica de las costumbres (1797).
Con su teoría del conocimiento, Kant intentó superar la oposición entre el

racionalismo y el empirismo. En su concepto, el contenido o “materia” del
conocimiento, llega desde fuera a través de los sentidos, pero el orden o
“forma” de la experiencia procede de las estructuras propias de cada mente.
Del mismo modo, en el campo de la filosofía moral, Kant distingue entre la

materialidad de los hechos morales y la forma o el porqué de la actuación. Lo
que cuenta moralmente no son los hechos en sí, sino el motivo por el cual se
actúa de una determinada manera, es decir, su adecuación a los imperativos
morales, impulsan a obrar por respeto al deber.
2.2.2 José Ortega Y Gaset
José Ortega y Gasset nació en Madrid en 1883. Estudió en el colegio de

Miraflores de la Compañía de Jesús y después, en la universidad de Madrid,
donde se doctoró con la tesis El milenario (1904).
Posteriormente decidió viajar a Alemania para ampliar sus estudios de

Filosofía. Residió en Leipzig, Berlín y, especialmente, en Marburgo, centro
entonces del neokantismo.
Allí recibió la influencia del maestro neokantiano H. Cohen, que le comunicó su

interés por el método científico y por la filosofía de la educación. en 1908
regresa a España y en 1911, con apenas 28 años de edad, es nombrado
catedrático de Metafísica en la universidad de Madrid.
45
En 1914 publica el libro “Meditaciones del Quijote”, y por esta época funda la
“Liga de Educación Política”, desde la cual defiende sus postulados liberales y
modernizadores de España.
En 1923 funda la “Revista de Occidente” que con la editorial de igual nombre,

constituiría durante muchos años el principal medio de difusión en España de
las ideas filosóficas europeas, especialmente las alemanas.
Años antes, había participado en la creación de la revista “España” y del diario

“El Sol”. En estos años, Ortega publica “España invertebrada “y “El tema de
nuestro tiempo”. Más tarde, en la década de los treinta, publica “La rebelión de
las masas”,” Meditaciones sobre la técnica” y En ”torno a Galileo”.
En 1936, al comenzar la Guerra Civil, abandona a España, y se pasa los veinte

años siguientes dando cursos y conferencias en Europa y América. Durante
este tiempo, sigue escribiendo y publicando libros: “Ideas y creencias”, “La
historia como sistema”.
Ortega y Gasset murió en 1955 en Madrid, adonde había regresado poco

antes. Tras su muerte aparecieron de forma póstuma otras obras destacables,
como Unas lecciones de metafísica.
Hasta 1910 Ortega defiende una filosofía de tendencia objetiva, en la cual se

da un cierto primado de las cosas y de las ideas sobre las personas. Pero a
partir de 1914, su pensamiento cambia profundamente para discurrir por los
cauces del perspectivismo primero (hasta el año 1923), y del racio-vitalismo
después (hasta su muerte).
El texto que se propone en el programa de Madrid para lectura y comentario,

es la lección X de “¿Qué es filosofía?”, obra publicada en 1957, que recoge el
curso impartido por Ortega casi treinta años antes, en 1929.
Esta obra, clave para conocer el pensamiento de Ortega, presenta una crítica
del idealismo moderno y ofrece una interpretación de la vida como realidad
ontológica radical. En concreto, la lección X, tras rechazar los conceptos de la
filosofía tradicional, presenta la vida en un sentido, no meramente biológico o
psicológico, sino como una realidad ontológica, biográfica e histórica.
Realidad que está constituida por un conjunto de componentes o categorías de

vida: el auto de presencia y el auto posesión de uno mismo, la problemática del
vivir, la libertad para decidir sobre el propio ser, la temporalidad, el encontrarse
en una determinada circunstancia social.
2.2.3 Programa de vida
Factores o aspectos que conforman el programa de vida:
 Aspecto Corporal
 Aspecto Familiar
46
 Aspecto Profesional
 Aspecto Económico
 Aspecto Religioso
PROGRAMA DE VIDA DEL MILITAR
 Capacitación física
 El hogar del militar
 La carrera de las armas
 Potencial económico
 Práctica religiosa
 Realización personal, profesional y militar
Concepto del Ser
Concepto fundamental en metafísica, que se emplea con un sentido técnico y

ha recibido multitud de acepciones a lo largo de la historia de la filosofía. Para
Aristóteles, el ser es aquello más común y general que comparten todas las
entidades y cuyos rasgos son universales. Según Aristóteles, el análisis de lo
que sea el ser constituye la ocupación central de la filosofía.
El objeto de la filosofía (y, en particular, de la metafísica) es, precisamente,

analizar el ser. Debe distinguirse del carácter concreto que poseen las
entidades, así como de la existencia, ya que el ser es más que la existencia.
Parménides planteó que uno de los rasgos esenciales del ser es la identidad.
Sin embargo, otros autores como Hegel, han destacado el valor del cambio y
del devenir como un componente esencial del ser. Sin embargo, la reciente
crítica a la metafísica clásica hace del ser un concepto lingüístico o una idea de
carácter regulativo que permite realizar ciertos análisis ontológicos, pero que no
designa una realidad determinada
2.2.4 Etapas de la vida personal
 Vida intrauterina.
 Nacimiento ( 0 ): La sociedad recibe al individuo
 Lactancia (0-1): Qué se le va a enseñar = Comer, Dormir, Eliminar.
 Infancia (1-3): Se le enseña a hablar y caminar.
 Niñez (3-8): Reconocimiento (centro de atracción).
 Preadolescencia (8-12/14): Sexo, Fertilidad – más dolorosa, más difícil,
búsqueda de si mismo.
 Adolescencia (14-18): ¿A que me voy a dedicar? Forja un programa de
vida.
 Juventud (18-30): Preparación para desarrollar su programa de vida.
 Madurez (30-70): Ejecución de ese programa de vida.
 Ancianidad (70-muerte): Ejecución de ese programa de vida con más
lentitud.
2.2.5 El ser y el programa de vida
47
El desarrollo del ser humano como elemento vivo y conformador de la
sociedad, es sin lugar a dudas, la base de todo desarrollo. Cada persona viva,
busca desarrollar y satisfacer sus necesidades en el medio apropiado que le
permitan encontrar su felicidad.
La felicidad entonces hace parte de todo programa de vida y por ende, de toda
meta deseable y alcanzable. Para quienes nos orientamos por la vida militar,
la felicidad de nuestra vida se encuentra en la realización de pertenecer al
Ejército, claro que el Ejército no es un organismo vivo en la acepción misma,
estricta y fisiológica de estas palabras. No por esto la expresión deja de ser
exacta: traduce, por el contrario, perfectamente la idea.
El Ejército es sin duda un organismo artificial, inventado por el hombre; pero

este organismo es compuesto por seres humanos. Estos hombres, que son
los últimos elementos del conjunto, están agrupados en forma de aparatos
funcionales; las leyes que rigen esas funciones (jerarquía, disciplina,
estímulos, etc.), han sido enteramente formuladas por el hombre, pero no son
artificiales, son deducidas de principios naturales que gobiernan la moral, y en
este sentido son naturales. Es esto tan cierto que se las encuentra en todos
los ejércitos.
El Ejército vive y funciona según los principios que presiden la constitución

moral de la humanidad y que el genio del hombre ha sabido aplicarle.
El Ejército tiene una vida sensitiva. Las ideas, sentimientos y pasiones lo

animan y se aplica a su labor; estos sentimientos son el honor militar, el valor,
la abnegación personal, el patriotismo. He ahí su alma.
¿Cómo designar, pues, un ser organizado según principios conformes con las
leyes naturales de la humanidad, un ser animado por pasiones, dotado de una
vida y moralidad colectiva? El Ejército es, efectivamente un organismo vivo y
además, pensante y moral.
Los militares, penetrados como están de la vida, de los sentimientos y de las

pasiones que animan al Ejército, son los únicos aptos para poseer la
conciencia militar, es decir, para darse cuenta cabal de lo que forma la vida del
Ejército, para sentir sus pasiones y apreciar el juego de su organismo y de sus
fuerzas.
Fuera del Ejército, faltan por completo tales nociones, las personas
inteligentes se imaginan conocer a fondo las cuestiones militares, cuando
tienen exacto conocimiento de la estructura material del Ejército, pero
toda la parte moral pasa inadvertida para ellos.
Los intelectuales conciben, frecuentemente, al Ejército, como una masa de

hombres mantenidos en orden por medio de cierta división; no ven nada
más.
48
Encargad a una comisión o a una junta de personas civiles de la tarea de
reglamentar la organización del Ejército: veréis a esas agrupaciones
incompetentes meter la tijera a todo el paño, cortar, recortar, descoser,
recoser, zurcir, deshacer, combinar, rehacer, etc., como si el Ejército fuera una
cosa inerte. ’’.
Poco tiempo después de un régimen semejante, el organismo vivo moral y

pensante ya no existiría. Subsistiría siempre, es cierto, una masa de hombres
armados, dispuestos y repartidos bajo la forma material y mecánica de un
Ejército; pero la vida colectiva habría desaparecido. Ya no habría ni espíritu
militar, ni espíritu de cuerpo, ni tradiciones, ni cohesiones, ni energía… porque
nadie habría tomado para nada en cuenta fuerzas que no conocía. Todo esto
resulta, en efecto, de los sentimientos especiales del Ejército, de su propio
estado mental, que tan solo los militares poseen, que solo ellos son capaces
de manejar, guiar y conservar.
Solamente un arquitecto es capaz de concebir y formar el plano de una vasta

construcción, juzgar el equilibrio de albañilería y resistencia de los materiales,
apreciar el valor de un proyecto de edificio y modificarlo. Reunir un comité de
veinte personas cualesquiera para hacer el mismo trabajo ocasionara el
desplome.
2.3 El puesto del militar en la sociedad
Estamentos de la sociedad
La sociedad colonial establecía un sistema rígido de castas sociales, en las

cuales los españoles estaban en la cabeza, ocupando la totalidad de puestos
del gobierno. Posteriormente, se encontraban los criollos, que eran hijos de
españoles con mestizos o indígenas americanos; o sencillamente españoles
racialmente puros pero nacidos en América. Luego estaban los mestizos e
indígenas que no tenían relación alguna con los españoles, pero eran libres ,y
finalmente los pocos indígenas que sobrevivieron a trabajos forzados y los
negros que conformaban la casta esclava.
Para hacer más entendible la estructura, se puede ver de esta forma:
 ESPAÑOLES (terratenientes, comerciantes por concesión de la

Corona, gobernantes y administradores)
 CRIOLLOS (hijos de españoles nacidos en América)
 MESTIZOS (comerciantes, artesanos, sirvientes libres)
 ESCLAVOS (Indígenas encomendados, Negros)
La estructura colonial española, realmente era muy similar a la de otras

colonizaciones hechas por colonias europeas, pero tenía una pequeña
particularidad, que la línea divisoria entre los colonizadores y colonizados, que
era bastante clara en casos como Francia e Inglaterra, se volvía difusa en el
49
caso español, pues el asunto pendiente eran los criollos, que eran españoles
en regla, pero estaban excluidos en el sistema social para las posiciones
importantes y el gobierno por el circunstancial hecho de nacer más allá de
Finisterre.
Además, muchos criollos eran hijos de español con indígena o negro y en ese
caso específico el remanente racial era un agravante que impedía aún más la
participación activa de los criollos en el gobierno y la economía coloniales.
Estas dos situaciones sociales fueron parte de la pólvora que encendió el
proceso de independencia.
Los indígenas libres, que pudieron salirse del sistema de encomiendas no

tuvieron más alternativa que dedicarse a la servidumbre y a los trabajos
pésimamente pagos en trapiches y otros trabajos que los esclavos no hacían
por lo fáciles y los criollos tampoco por lo indignos. Los indígenas que se
liberaron y conservaron algunas tradiciones volvieron a las selvas y las
rescataron, en parte, hasta el siglo XIX.
Los esclavos, naturalmente hacían lo que les fuera ordenado, y permanecieron

en la ignorancia. Los esclavos vivían en condiciones infrahumanas, pero la
misma ignorancia les impedía exigir vivienda y tratos más justos.
2.3.1 Estamento militar
Estamento: reunión de personas ubicadas dentro de un grupo. El estamento

militar se caracteriza porque tiene un monopolio de bienes representados en
las armas y equipos que poseen y cuentan con unos rasgos típicos que son los
grados, los uniformes y las insignias.
2.3.2 Paleolítico, Neolítico
La palabra Paleolítico viene de paleo: antiguo y lítos: piedra. En el Paleolítico

aparecen los primeros instrumentos que utiliza el género bastardilla. Con ello
se da un salto en su desarrollo por el planeta Tierra.

El Paleolítico se divide en tres períodos: Paleolítico Inferior, Paleolítico Medio y
Paleolítico Superior.
En el Paleolítico Inferior (1.700.000 años a.C), el “Homo Habilis” todavía

permanece en el continente africano, Con el cambio climático, se suavizan las
temperaturas, comienza su expansión por Europa y Asia. A partir de entonces
aparecen los Homo Erectus y el Homo Antecessor (Atapuerca 800000 años o
más). Estos primeros homínidos utilizan cantos trabajados y bifaces.
En el Paleolítico Medio aparecen la especie actual, el Homo Sapiens y los
Neardentales; ambas especies evolucionarán del Homo Antecesor, la primera
en África y la segunda en Europa (128000 años a.C). Utilizan raederas, puntas,
hendedores, etc.
50
En el Paleolítico Superior (35.000 años a.C), aparece el Homo Sapiens tal
como es actualmente; una mayor perfección en la industria lítica, el arte y la
religión son algunas de sus características. Se distinguen tres culturas bien
conocidas: Auriñaciense, Solutrense y Magdaleniense.

En La Rioja, los datos indican que la zona del Najerilla Medio estaba poblada
desde el Paleolítico Inferior y se encuentran materiales del Achelense Medio y
posteriores del Musteriense con tradición Achelense. Los estudios de la
industria lítica de esta zona indican que era terreno de aprovisionamiento de
materias primas (sílex y cuarcita), cazadores y campamentos.
En el Paleolítico Medio, el hombre de Neardental desarrolla una importante

innovación en la técnica del tallado de la roca, que se impondrá hasta
convertirse en su característica principal, el sistema de preparación del núcleo
de la piedra, conocida como técnica levallois. El núcleo seleccionado se talla en
todo su contorno, dejando una cara plana, en cuyo borde se puede golpear
para obtener lascas. Este sistema supone la planificación previa del trabajo, ya
que el tallado levallois exige al menos 20 operaciones de preparación antes de
extraer las lascas.

En la etapa final del Paleolítico, las técnicas de talla de la piedra alcanzan su
perfección. Se obtienen láminas de silex más largas, delgadas, estrechas y
regulares, y se retocan los filos con percutores de asta o madera. Los
instrumentos tienden a un progresivo empequeñecimiento, lo cual permite
ahorrar materia prima y se utilizan también como adornos. Los diferentes
periodos del Paleolíco Superior se encuentran relacionados con ciertos útiles.

Los cuchillos de Chatelperrón correspondientes a su inicio (35.000-30.000
a.C.). Hojas de tipo Dufort, al Auriñaciense (30.000-25.000 a.C). Puntas a la
Gravette (25.000-20.000 a.C.). Puntas de laurel y sauce del Solutrense
(20.000-15.000 a.C.).

La miniaturización aumenta en el período Magdaleniense (15.000-10.000 a.C.),
hasta el periodo Pospaleolítico culmen de la industria microlítica.
El Neolítico ha estado tradicionalmente asociado con los orígenes de la

agricultura, la vida sedentaria y el uso de la cerámica y de instrumentos de
piedra pulimentada. Sus inicios se centran en el VII milenio en el Oriente
Próximo y tiene su fin en el II milenio en Europa septentrional, dependiendo del
comienzo de la utilización del cobre.
En el Neolítico aparecieron los primeros poblados con casas edificadas con

diferentes materiales. La cerámica, producto del desarrollo natural de pueblos
sedentarios, fue ampliamente utilizada. El cultivo de cereal y la domesticación
de animales, como vacas, ovejas, cabras y cerdos, fueron resultado no de un
brillante descubrimiento, sino de la necesidad causada por la presión
demográfica. La minería también hizo su aparición en el Neolítico.
51
La cueva de "La Nogaleda" es el único yacimiento Neolítico conocido hasta la
fecha en el Cañón del Duratón. Aunque pertenece al término municipal de
Villaseca, Se incluye aquí porque al estar justo, donde se unen los términos de
Sebúlcor y Villaseca, los límites territoriales actuales se diluyen mirando tan
atrás en el tiempo.
La cueva esta situada a poca distancia, aguas arriba, de la hoz en donde se

encuentra el monasterio de Nuestra Señora de los Ángeles de la Hoz, pero en
la margen opuesta. La cueva se abre en medio de la pared del barranco, a
considerable altura. El único camino que lleva a la cueva es muy peligroso y no
se sabe si siempre fue así o se ha deteriorado con el tiempo. Este
complicadísimo acceso y que la cueva tenga, al parecer, un carácter funerario,
hacen suponer que cuando se practicaba un enterramiento, se accediese a la
cueva descolgándose desde la parte superior de la pared. Por este mismo
procedimiento bajarían los cadáveres. En efecto, "La Nogaleda" es un
yacimiento de carácter funerario, correspondiente al Neolítico, como parece
indicar el fragmento de calota humana encontrado, si bien, según Molinero
(1950), la cueva seguiría ocupándose con posterioridad (soles pintados en el
techo y cerámica incisa anterior al Vaso Campaniforme).
El acceso obliga a pensar que, de confirmarse posteriores ocupaciones, no

debía ser un sitio demasiado frecuentado, sino de acceso limitado y ocasional.
Bien podría ser un santuario.
También las excavaciones realizadas por Municio confirman estas sucesivas

ocupaciones, que unidas a la ausencia de estratigrafía, dificultan el perfecto
encuadre cronológico y cultural de este yacimiento.
Con anterioridad a la excavación del yacimiento, el propio Municio y Ruiz-

Gálvez (1986), estudiaron una serie de materiales depositados en los fondos
del Museo Arqueológico Nacional y procedentes de "La Nogaleda". El estudio
de los materiales cerámicos les llevó a determinar que las formas y
decoraciones del conjunto permiten situarlo en el Neolítico inferior de la
Península. El paralelo más cercano de este yacimiento es la cueva de "La
Vaquera", tanto por proximidad geográfica como por semejanza de sus
materiales.
Esto es importante, puesto que como las excavaciones realizadas en 1986 no

proporcionaron una estratigrafía definida, el estudio de sus cerámicas debe
realizarse por comparación con la de otros conjuntos.
Así, comparando estas cerámicas con las de "La Vaquera", se observa que no
difieren en sus formas ni en su decoración.
En cuanto a las formas, continúan apareciendo las típicas globulares

(«botellas» o «garrafas»), de raíces andaluzas, los recipientes de paredes
rectas y los cuencos semiesféricos.
En la decoración está presente la técnica incisa en dos modalidades:
52
- Incisión profunda (acanaladuras).
- Incisión superficial.
También aparece en "La Nogaleda" la técnica de punto en raya. En porcentaje

son superiores las cerámicas decoradas a las lisas. Si bien en las cerámicas
lisas aparecen unos bordes de labio ligeramente (inclinado), que sirven para
definir este Neolítico Final interior.
Entre las temáticas decorativas, destacan las series de incisiones paralelas, y

los motivos plásticos con impresiones e incisiones.
También aparece el tipo de Almagra/aguada característico de estas cuevas

meseteñas y el «borde dentado» que vuelven al Neolítico Final.
Esto es, en resumen, lo que se puede decir en cuanto a material cerámico. En

lo concerniente a la industria lítica, fueron estudiadas por L. Municio (1988),
algunas piezas de sílex halladas en los almacenes del Museo Arqueológico
Nacional.
En el conjunto predominan, las láminas sobre las lascas. En cuanto a utillaje

micro lítico, sólo existe un segmento de círculo con retoque abrupto.
2.3.3 Sociedad Sumeria
Es posible preguntar, cuándo empieza la Historia. Para resolver esta difícil

cuestión, habría que entender primero, cuáles son los conceptos básicos que
definen el cambio de la Prehistoria neolítica a la Historia. De una manera
sencilla se puede decir que los elementos esenciales para esta transición, son
la creación de núcleos urbanos y la aparición de la escritura como método de
comunicación. Así hubo un primer pueblo que destacó sobre las demás
culturas de su época, la civilización de Sumer, cuna de la Historia.
Nada surge espontáneamente. Para comprender porqué los sumerios llegaron

a tan alto nivel de civilización, hay que tener en cuenta dos factores:
Factores geográficos
Los territorios en donde estaban asentados, eran los comprendidos entre los
ríos Tigris y Éufrates, el actual sur de Irak. Esta es la zona meridional de lo que
también se conoce como Mesopotamia (entre dos ríos), o Creciente Fértil (por
su forma de media luna y aptitudes para los cultivos). La existencia del agua
fue primordial para la aparición de la agricultura, la utilización del adobe como
material de construcción y también como medio de transporte de mercancías a
través de ríos y canales. Sin embargo, esta zona carece totalmente de materias
primas (piedra, metales y madera), lo que provocó su búsqueda en otros
lugares como Anatolia, Siria, el Cáucaso, Líbano y Montes Zagros. De esta
necesidad, nació el comercio.
53
Factores sociales
Los excedentes agrarios provocan la especialización de los individuos, ya que

no es necesario que cada uno cultive ni recolecte su alimento, aparece el
intercambio y la artesanía. El mejor lugar para intercambiar, sin duda era en la
ciudad, que se va creando, según aumentaba la necesidad de nuevos
productos. La ciudad además, es refugio contra ataques. Estos cambios
provocan una complejidad social tal, que hacen su aparición las clases
sociales, según su riqueza y función. Aparecen grandes señores y sacerdotes
que pronto acaparan el poder.
Con estos factores, aparecen unas primeras culturas preurbanas hacia el 7.000
a.C., que ya tenían artesanía y cerámica. El origen étnico de los sumerios es
verdaderamente intrigante, pues no corresponde con las tribus semitas que
poblaban esas tierras. Las explicaciones más creíbles indican que
seguramente fueran una evolución de las poblaciones autóctonas; otras teorías
hablan que llegaron de la zona del mar Caspio y otros, de la India.
2.3.4 Sociedad Griega
Tradicionalmente, existe una división social característica en el mundo griego

entre las dos polis principales y rivales entre sí: Atenas y Esparta.
La sociedad espartana está caracterizada por su rigidez. Tres clases sociales

constituyen esta sociedad dividida en espartanos, periecos e hilotas. Los
espartanos eran todos los nacidos en Esparta durante generaciones y recibían
la consideración de ciudadanos, y eran considerados iguales ante la ley. Los
periecos solían ser extranjeros que se dedicaban a la artesanía y al comercio;
debían pagar impuestos y servir al ejército en tiempos de guerra. Los ilotas no
tenían algún tipo de derecho ya que eran siervos del Estado; en caso de
necesidad, eran reclutados para el ejército y trabajaban las tierras de los
ciudadanos a cambio de un tributo.
Los espartanos eran educados para formar parte del ejército. Los niños
discapacitados eran arrojados al barranco del Taigeto. A los siete años, niños y
niñas iniciaban su adiestramiento físico a cargo del Estado, mediante carreras,
saltos, manejo de las armas o lanzamiento de jabalina.
Los ciudadanos espartanos se regían por una constitución en la cual se reflejan

las instituciones que forman el poder en la polis.
La sociedad ateniense de la época clásica está determinada por la división

entre hombres libres y esclavos, a pesar del sistema democrático vigente. Se
considera que de los 500.000 habitantes de la península Atica, sólo 40.000
eran ciudadanos libres.
Estos ciudadanos tenían una amplia serie de derechos como el gobierno de la

ciudad mediante la participación en la Asamblea y el control sobre los
magistrados y los jueces, la propiedad de la tierra o la remuneración por
54
desarrollar actividades públicas (siempre que el ciudadano en cuestión no
tuviera suficientes rentas).
A cambio de estos derechos, deben participar en la guerra y correr con los

gastos ocasionados por las campañas militares. Los metecos eran los
extranjeros, que llegarían a los 70.000. Se dedicaban al comercio y a la
artesanía, y sus bienes estaban protegidos. No podían poseer bienes
inmuebles, tierras, ni casarse con ciudadanas atenienses. Participaban en las
fiestas sociales y religiosas y podían recibir encargos del Estado y concesiones
mineras. Los deberes de los metecos eran acudir al servicio militar y pagar sus
impuestos.
Los esclavos serían unos 300.000 y carecían de derechos; debían trabajar para
el Estado o sus propietarios particulares, sin recibir nada a cambio, excepto la
manutención. Se podían vender e incluso, darles muerte ya que eran una
propiedad más de sus dueños. Los esclavos procedían en su mayoría de las
campañas de guerra, capturados como prisioneros.
La democracia ateniense sólo implicaba a los ciudadanos en las tareas de

gobierno y en la elaboración de las leyes. Todos los ciudadanos eran iguales
ante la ley, sólo existía diferencia económica entre ellos.
2.3.5 Sociedad Romana
La población romana está constituida por dos grandes bloques humanos:

hombres libres y esclavos. Los hombres libres pueden ser ciudadanos (cives) o
extranjeros (peregrini). A estos últimos se les permite residir en Roma, pero
carecen de derechos políticos. Los ciudadanos poseen la civitas o ciudadanía,
cuyos elementos son:
Ius suffragii: derecho de sufragio activo, es decir, derecho a emitir su

voto en cuestiones relativas al Estado.
Derechos Ius honorum: derecho a ser elegido para ocupar cargos públicos.
políticos
Ius provocationis ad populum: derecho de apelar, ante la asamblea
del pueblo, contra la sentencia de azotes o muerte dictada por un
magistrado.

Ius connubii: derecho a contraer matrimonio válido según las leyes

romanas.
Derechos
Ius commercii: derecho a la propiedad y al comercio.
civiles
Ius (legis) actionis: posibilidad de hacer valer sus derechos frente a
la ley.
55
Estos derechos pueden adquirirse por nacimiento, por manumisión, por ley o
por concesión especial del Estado; así mismo, pueden perderse total o
parcialmente.
Los ciudadanos se dividían en un principio, en patricios y plebeyos. Los

patricios eran los descendientes de los primitivos romanos, y constituyen la
aristocracia de la sangre. Los plebeyos forman la mayoría de la población en
Roma, y proceden sobre todo de los pueblos sometidos y de la inmigración;
esta masa está separada de los patricios por carecer del ius connubii, pero va
conquistando poco a poco, tras largas y tenaces luchas, la igualdad de
derechos cívicos, sobre todo debido a la necesidad de su cooperación en el
terreno militar.
Tras la expulsión de los reyes (509 a. C.), comienzan las luchas sociales entre
patricios y plebeyos, con la exigencia de éstos del reconocimiento de sus
derechos políticos y civiles. A partir del 302 a. C. la plebe consigue el acceso a
todas las magistraturas.
Al equipararse políticamente patricios y plebeyos, la antigua nobleza de sangre

pierde gradualmente su importancia y deja paso a la nobleza de los cargos
públicos (ordo senatorius –orden senatorial-) y a la nobleza del dinero (ordo
equester –clase de los caballeros-). El ordo senatorius o nobilitas (acceso al
Senado), creado por Augusto como categoría jurídica cerrada y carácter
hereditario, está constituido tanto por patricios como por plebeyos, cuyos
antepasados habían desempeñado una magistratura del cursus honorum
(cuestor, edil, pretor o cónsul). El plebeyo que conseguía llegar a edil curul i[1]
se convertía en homo novus, y fundaba la nobilitas de su familia. Esta clase
senatorial denominaba a sus miembros optimates y boni cives, y representa la
primera clase de la sociedad.
El ordo equester integró una rica burguesía dedicada a las actividades

económicas y judiciales. Como los senadores no podían dedicarse al comercio
ni a los negocios, los caballeros se dedicaron al comercio a gran escala, al
cobro de impuestos públicos, a ser contratistas de obras públicas, etc.
Otra categoría dentro de los hombres libres la constituían los clientes. Se

trataba de ciudadanos libres que voluntariamente se ponían bajo la protección
de una persona rica (patronus –patrón-). En los primeros tiempos, la clientela
había supuesto una relación íntima y casi sagrada entre patrón y cliente, pero
se convirtió durante el imperio en una relación de alquiler: el cliente pasó a ser
una figura decorativa, mal pagada y peor tratada, en el séquito de su señor. En
el siglo II, hay unos 150.000 clientes en Roma, procedentes de los
proletarios1[2].
La inmensa mayoría de la población de Roma puede ser englobada bajo el

nombre de tercer estado (plebeyos pobres), y en ella predominaba con mucho,
sin duda alguna, el proletariado, cuya existencia giraba en torno al lema panem
1
56
et circenses. Pero al lado de esta pobreza, había entre las gentes de humilde
condición quienes disfrutaban de bienestar y de riqueza.
Los esclavos eran sólo cosas, no seres humanos. El poder de sus amos sobre
ellos era ilimitado, e incluso, podían darles muerte, si bien en la época de la
república su situación se hace más humana. El esclavo carece de bienes
personales y no puede contraer matrimonio legal; podía elegir una compañera
de esclavitud para celebrar con ella un matrimonio, entre esclavos
(contubernium). Los esclavos trabajaron en obras públicas, minas, canteras,
explotaciones rurales, etc. Al lado de los servi privati estaban también los servi
publici, propiedad del estado, que estaban empleados en los servicios públicos,
como personal de bomberos, aguas, remeros, ayudantes de sacerdotes y
magistrados, etc.
Los esclavos podían recuperar su libertad (manumisión), bien como

recompensa a una buena conducta bien porque el propio esclavo se la
compraba a su amo. El esclavo manumitido se denominaba liberto, que goza
de derechos limitados y continúa debiendo a su antiguo dueño respeto y
fidelidad.
Las actividades comerciales, y las artesanales, estaban en su mayor parte en

manos de esclavos y libertos, porque los hombres libres, aunque fuesen
pobres, consideraban estas profesiones como indignas de ellos.
2.3.6 Sociedad Medieval
Estaba organizada sobre la base de un sistema feudal, con los nobles como
base de la misma. Estos nobles, generalmente los más importantes, juraban
fidelidad al rey, en un acto llamado homenaje, en el cual, el noble se arrodillaba
ante él rey, y a raíz del cual, se convertía en vasallo (servidor del rey). Estos a
su vez, repartían las tierras entre otros nobles inferiores o caballeros, que se
convertían en sus vasallos.
En el escalón más bajo se encontraban los campesinos que trabajaban la tierra

y estaban vinculados a ella (siervos de la gleba), con pocos derechos, escasa
propiedad y ningún vasallo.
Según las leyes medievales, un campesino no era dueño de sí mismo. Todo

cuanto poseía, incluida la comida, pertenecía al señor del feudo. Estaban
obligados a trabajar para su señor. En Gran Bretaña, a cambio de su trabajo,
se les concedía una pequeña parcela de tierra para cultivo propio. Les estaba
prohibido marcharse del feudo sin permiso. La única forma que tenía un
campesino de conseguir su libertad era ahorrar lo suficiente para poder
comprarse un lote de tierras o casarse con una persona libre.
La labranza y la cría del ganado era un trabajo que absorbía toda la jornada. El
90% de la población vivía del campo y trabajaba la tierra.
57
En Gran Bretaña, existían los manors, que estaban formados por una aldea, la
casa señorial o el castillo del señor, una iglesia y las tierras circundantes. quien
gobernaba la comunidad era el manor, que se encargaba de nombrar a las
personas que se encargaban de velar porque los aldeanos cumplieran con sus
obligaciones. El señor también ejercía de juez y tenía el poder de multar a
quienes quebrantaban las leyes establecidas.
Los manors se encontraban aislados, por lo cual los aldeanos debían fabricar
todo lo que necesitaban. Muy pocos elementos eran traídos de fuera;
prácticamente lo único que llegaba del exterior era la sal, para la conservación
de la carne, y el hierro, para fabricar herramientas. Solían recibir visitas de los
buhoneros, los peregrinos, los soldados, y muy pocas personas salían de la
aldea.
Los hogares medievales no tenían algo qué ver con la vida actual. El
campesino pasaba la mayor parte de la jornada fuera de casa. Las casas
tenían muchas corrientes de aire y escasa luz. Las ventanas no tenían
cristales. Para alumbrarse, pelaban un junco, lo mojaban en manteca, y le
prendían fuego con una vela. Los suelos de tierra se desgastaban a fuerza de
barrerlos. La vida doméstica era muy habitual. Las familias comían, dormían y
pasaban su tiempo libre juntas.
Las casas de los ricos eran mucho más complicadas. Hacia el siglo XIII,
algunos nobles tenían un recinto privado para su familia: el aposento. Los
suelos se cubrían con baldosas adornadas y los muros con tapices. En las
casas de los pobres las ventanas se cerraban con porticones de madera,
mientras que en las de los ricos, se hacía con ventanas translúcidas, de varillas
cruzadas cubiertas de tela empapada en resina y sebo.
Otra diferencia entre las clases era la comida: los pudientes podían permitirse
una gran variedad de comida, incluidos los frutos secos, las almendras y las
especias asiáticas, que eran productos muy caros. Los menos pudientes
comían pan moreno (muy tosco hecho de trigo y centeno o avena), verduras de
huerta y carne, en especial cerdo, de sus existencias caseras. En invierno se
surtían de la carne y el pescado que habían conservado con sal. Las vacas, las
ovejas y las cabras suministraban la leche necesaria para elaborar los
alimentos lácteos, llamados platos blancos.
En cuanto al aseo personal, el gran salto cuantitativo se produce como

consecuencia de la aparición de las grandes epidemias.
El agua se convierte en la culpable de los contagíos entre los cuerpos, porque

a través de los poros de la piel se puede acceder a todos los órganos. La
inquietud que despierta el empleo del agua en esa época provoca la
modificación de las costumbres higiénicas, centradas ahora en la limpieza en
seco. El empleo del líquido elemento se restringe a manos y boca.
58
En estas condiciones, la proliferación de piojos y pulgas se convierte en una
consecuencia inevitable de la época que, curiosamente, nunca se asoció a la
falta de higiene.
Se creía que nacían de las secreciones de la piel. En el siglo XIV el problema

llega a ser tal que emerge una nueva condición laboral: mujeres profesionales
dedicadas al despiojamiento. Para librarse de las pulgas y chinches,
introducían en barriles y se apretaban, con la firme convicción de que a falta de
luz y aire morirían.
Los criterios de limpieza en la Edad Media insisten en asear lo que se ve:

manos y rostro. Esta actitud explica la importancia que, desde hace siglos,
tiene la blancura de la ropa
2.3.7 Sociedad Maya
Organización social
Es sabido que existe en la actualidad, en ciertas comunidades mayas, un

sistema mediante el cual todo miembro puede ser llamado a desempeñar un
cargo relacionado con la iglesia católica, integrándose en el período de un año
en una jerarquía que, en su nivel más alto, constituye un verdadero gobierno al
margen de las autoridades civiles oficiales.
Al vencerse el año, el escogido regresa a sus labores, pero puede ser llamado
años después para un cargo de mayor importancia, hasta llegar en la vejez a
los cargos más elevados, si se ha destacado en el respeto a las normas
tradicionales y en su dedicación a los asuntos de la comunidad.
Hace unos diez años, un grupo de antropólogos de varias universidades

norteamericanas, basándose en la existencia de este sistema en las tierras
altas de Chiapas, en la probable similitud de los patrones de la población antes
de la conquista y ahora, en la existencia de pequeños centros ceremoniales en
comunidades de poca importancia, en la veneración de los cerras como
substitutos de las pirámides, en la presencia de algunos objetos de cierta valía
en tumbas comunes, emitió la hipótesis de que la sociedad maya no estaría
dividida en clases herméticas, y que los simples campesinos podían acceder a
cargos sacerdotales; que no existiría una diferencia fundamental entre el nivel
de vida de la gente común y el de los sacerdotes; que no debía pensarse en
una minoría dirigente dominando y explotando a la población trabajadora; que
los conocimientos de los antiguos sacerdotes no serían superiores a los que
poseen los actuales agricultores tzotziles llamados a desempeñar cargos; y que
la situación descrita por los cronistas en el siglo XVI, se debía a la dominación
en Yucatán, durante varios siglos, de invasores "mexicanos" que habrían
llevado un sistema jerarquizado distinto del que conocerían los mayas del
período clásico.
Sin embargo, aún descartando la información de los cronistas, lo que revela la

arqueología no apoya las intensiones hipótesis. El contraste que ofrecen las
59
construcciones que deben haber servido de residencias a los principales y las
chozas campesinas; las representaciones de personajes lujosamente ataviados
y en actitudes que muestran su poderío y la escasez de vestimenta de quienes
obviamente les estaban supeditados; las sepulturas que constituyen
verdaderas obras arquitectónicas, con ricas ofrendas y hasta acompañantes
sacrificados, para una pequeña minoría, en las estructuras de los centros
ceremoniales, y las simples fosas abiertas en tierra, con escasa o ninguna
ofrenda para la gente común; lo complejo de la escritura jeroglífica y de los
cálculos, los calendarios, difícilmente al alcance de personas no
especializadas; todos estos aspectos reflejan, para el período clásico, una
sociedad estratificada y un régimen sociopolítico que seguramente no puede
caracterizarse como democrático.
El actual sistema de cargos en las comunidades mayas, es el resultado de la

adaptación de una estructura social a condiciones muy distintas de las que le
dieron origen. Habiendo perdido la aristocracia que la encabezaba antes de la
conquista -siglos antes, seguramente -, los grupos tzotziles sustituyeron el
ejercicio autocrático del poder, que en forma hereditaria se transmitía el
sacerdocio, por un régimen democrático que permitió, con el desempeño
rotativo de cargos, que los miembros más humildes de la comunidad,
participaran en la dirección de la colectividad. Con esta adaptación, estas
comunidades han logrado hasta ahora, conservar su cohesión social y muchos
rasgos de su cultura. El sistema actúa, además, como nivelador económico, ya
que para el ejercicio de su cargo el escogido ha de gastar lo que había
ahorrado en largo tiempo, con lo cual, ningún miembro de la comunidad podrá
nunca acumular suficiente dinero para convertirse en un ser económico
superior a los demás.
2.3.8 Sociedad Moderna
Se extiende desde la toma de Constantinopla por los turcos en 1453 hasta la

Revolución Francesa en 1789, en un período de casi 350 años.
Los turcos en el 1300 conquistan Asia Menor bajo el mando del sultán Osman
(de ahí el nombre otomano). Su hijo Orján logra armar un poderoso ejército,
como una especie de legión extranjera, y conquista mayores territorios en la
zona de los Balcanes. Muchos católicos de esos territorios se convierten al
islamismo. En 1389 los turcos vencen a los serbios (católicos), en el Campo de
Mirlos, como venganza por la muerte del sultán en manos de un terrorista
serbio. Esa batalla es considerada sagrada por los serbios y aún hoy, la
recuerdan. Tampoco perdonan a las familias que en aquel momento se
convirtieron a la religión musulmana. En 1453, toman a Constantinopla, dando
lugar a la caída definitiva del Imperio Romano de Oriente; con este
acontecimiento los historiadores dan como finalizada la Historia Antigua. El
Imperio Otomano perdurará hasta el final de la Primera Guerra Mundial en
1918.
Siglo XV
60
Termina la peste y las enfermedades, la sociedad feudal entra en la última
etapa, debido a una nueva crisis económica, y comienza a consolidarse
definitivamente la burguesía que inicia un movimiento socioeconómico
denominado capitalismo. De esta manera, esa triste etapa de luchas
constantes entre la nobleza feudal se va apaciguando, a medida que el rey va
concentrando cada día más poder.
El siglo XV fue el siglo de los inventos, las exploraciones y los movimientos

culturales, pero en lo referente al arte, se considera como el Siglo de Oro de
Italia, a pesar de permanecer fragmentada políticamente.
Se forman los países, se consigue la unidad política en torno a una figura

principal que contiene todo el poder político-militar: el rey, que constituye una
monarquía. Estas monarquías aseguran su poder, haciendo uso de las
siguientes instituciones:
a) El derecho romano, que permite crear algunas leyes

b) Funcionarios de gobierno, como inspectores, embajadores, secretarios,
conocidos como burócratas estatales.
c) Ejércitos armados permanentes
d) Impuestos obligatorios, pagados sobre todo por los más desposeídos.
Los nobles estaban exentos.
e) Alianzas matrimoniales.
El poder del rey emanaba de Dios y sólo Dios, podía quitarlo, así se va
afirmando el principio del absolutismo.
Aparecen los primeros sentimientos de nacionalismo en cada país.
Algunos países no lograron la unidad política, como el caso de Italia y

Alemania. En Italia, aparece Maquiavelo un pensador político, que trata de
hallar la unificación de todos los estados de Italia. Escribe El Príncipe donde se
establece cómo debe ser el perfil político de un rey para conservar su corona.
Los movimientos culturales fueron dos:
a. El Humanismo: que afirma la dignidad y valor del individuo para el

desarrollo y crecimiento de las sociedades y de los países. La razón en
el único medio que tiene el ser humano para llegar a la verdad de la
cosas. También se cuestionó todas las ideas medievales.
b. Renacimiento: fue una renovación del arte y la cultura en todos sus
aspectos, haciendo una regresión hacia el arte clásico, para exaltarlo,
copiarlo y mejorarlo. Fue como un redescubrimiento de todo el arte
greco-Latino. Nació como un gran amor por todo lo griego, y se le
agregó luz, color y vida, logrando bellas obras de arte que hasta hoy,
siguen sorprendiendo. Duró unos 130 años y nació en Italia.
Este movimiento cultural nació en Italia porque allí fue donde primeramente el
sistema feudal dio paso al capitalismo de la burguesía. Las rutas comerciales
61
pasaban por distintas ciudades italianas como Génova, Roma y Venecia,
acumulando día a día más capital.
También a Roma llegan continuamente tributos eclesiásticos de la Europa

cristiana. Los papas deciden reconstruir a Roma y emplean más artistas que
nunca. Llegan artistas de todos lugares del mundo.
Italia se convierte en la cuna del capitalismo. Se realiza todo tipo de

operaciones bancarias y financieras. Había dinero por todas partes y gran parte
de ese dinero, se destinó al arte en todo su espectro. Muchas de las palabras
actuales como crédito, cheque, cuenta, giro, bancarrota, son términos que han
nacido en esas ciudades itálicas.
La familia que posee el mayor poder económico en Florencia son los Médici y
se encargan de recibir, albergar y defender a gran parte de los mejores artistas
del momento, para hacer una nueva Atenas en occidente.
Grandes exploraciones
a. El descubrimiento de América por Cristóbal Colón, en 1492.

b. Se descubren nuevas rutas comerciales marítimas y terrestres. En 1498
Vasco de Gamma encuentra una ruta marítima para llegar a Asia,
bordeando todo el continente africano. Tripular los barcos en la zona del
cabo de Buena Esperanza era un poco traumático, por lo cual fue
ayudado por un avezado marinero árabe.
Nuevos inventos
a. La Brújula y el astrolabio
b. Carabelas
c. Portulanos y mapas marítimos
d. Armas de fuego (arcabuces), y fortificaciones
e. Imprenta y papel
f. Eje delantero de los carros
g. Técnicas contables, cheques, pagaré, seguros comerciales
Avances científicos
a. Nueva visión del mundo y del cosmos, con la teoría heliocéntrica de

Copérnico, que coloca al hombre en otra posición cosmológica.
b. Nuevas técnicas para obtener metales preciosos a partir de los
minerales naturales extraídos de las canteras.
El arte del siglo XV
Siglo de Oro de Italia
En las letras, aparecen tres grandes referencias:
62
Petrarca Cancionero (poesía amorosa)
Bocaccio Decameron (habla de la libertad sexual de la época)
Dante Alighieri Divina Comedia
Como consecuencia del humanismo, el arte ahora intenta algunas

renovaciones:
 Abandono de todos los temas religiosos de la edad media

 Centra al hombre y la naturaleza como figura principal en las pinturas
 Pinta, usando nuevas técnicas de profundidad, como la perspectiva
 Da más naturalidad a las pinturas
 Se usaron nuevas técnicas en las pinturas, como el óleo
Hay dos etapas del humanismo, una llamada Quatrocento que se inicia en
Florencia y otra que continúa en Roma, llamada Cinquencento.
Aparecen los mecenas, que eran hombres poderosos que patrocinaron a

los artistas, que eran muy respetados. Algunos fueron los Médici y los
Sforza, en Florencia. A su vez, ellos podían hacer ostentación de su
riqueza, sobre todo en momentos cuando cada familia luchaba por
consolidarse políticamente y ganar posiciones económicas.
Algunos artistas de esa época fueron: Giotto, Duccio, Boticelli, Durero,

Donatello, Miguel Ángel, Da Vinci, Rafael Sanzio, Bramante, Jan Van
Eryck.
Socialmente, existían desde la edad media, tres órdenes: los que oraban,
los que guerreaban y los que trabajaban.
Las primeras dos eran la nobleza y la tercera los campesinos.
Ahora aparece el tercer estado, formado por la burguesía, que había

crecido gracias a su ingenio para el trabajo y su habilidad para el comercio.
Los niños estudiaban en dos etapas:
Trivium: gramática, retórica y dialéctica.
Quadrum: aritmética, geometría, música y astronomía.
Se inicia la Guerra de los Cien Años (1437-1453) entre Francia e

Inglaterra. Aparece la figura mística de Juana de Arco, como la santa que
luchará valientemente a favor de Francia para levantar el sitio de Orleans, y
dar inicio a una serie de continua victorias francesas. Finalmente fue
capturada, abandonada por Francia, juzgada y sentenciada a muerte en la
hoguera por herejía. En 1920 la Iglesia la santificó. Francia derrota
definitivamente a Inglaterra en 1453 en la batalla de Castillon.
63
Siglo VXI
Siglo de oro Español
Se consolida la unión entre los reinos de Aragón y de Castilla, Fernando e

Isabel, son conocidos como los Reyes Católicos. Luego de la unión,
lucharon internamente por la unidad política y religiosa, objetivos apenas
cumplidos. Juntos lucharon contra los musulmanes y judíos en Granada,
etapa conocida como la Reconquista Española, hasta 1512 que finaliza la
incorporación definitiva de todos sus territorios.
Trataron de difundir el catolicismo en todo el país, y crearon el Tribunal de

la Inquisición para controlar y castigar a todos los habitantes no católicos.
Apoyaron los viajes ultramarinos y fueron los patrocinadores de Cristóbal
Colón. España, gracias a las riquezas extraidas de Sudamérica, pasó a ser
una de las grandes potencias del siglo XVI.
La hija de los Reyes Católicos, Juana la Loca, se casa con el hijo de los
Habsburgos, Felipe el Hermoso y tienen un hijo conocido como Carlos I,
que llegó a ser uno de los reyes más poderosos del planeta.
Carlos I tuvo que enfrentar:
a. El Protestantismo
b. A Francia, contra Francisco I, que lo venció
definitivamente en la batalla de Pavìa.
c. En el Mediterráneo, a los turcos, que habían copado
todas las rutas comerciales. Felipe II los terminó de vencer.
Su hermano Felipe II, también gozó de todo el poder de España, gracias a las
riquezas llevadas de América.
Carlos I y Felipe II son conocidos como los Austria mayores.
Francia
Sufre la primera guerra de religión conocida como Guerra de los Hugonotes

que duró más de 30 años. Durante esta guerra los católicos de París,
masacran a los protestantes en una noche recordada como la matanza de San
Bartolomé, el 25 de agosto de 1572. De esta manera, llega el primer Borbón al
trono, conocido como Enrique IV, y que se convierte al catolicismo, con la
famosa expresión:” París bien vale una misa" y garantiza la religión protestante
mediante el Edicto de Nantes.
Inglaterra
Termina la Guerra de las Dos Rosas, entre dos familias nobiliarias, los
Lancaster y los York. Comienza la Casa de los Tudor que había puesto fin a
esta guerra. Enrique VIII quiere separarse de Catalina de Aragón, pero el Papa
64
no lo permite. Crea una nueva religión llamada anglicanismo, y como cabeza
de la misma, anula su propio matrimonio para casarse con Ana Bolena que le
da una hija, que la historia conocerá con el nombre de Isabel I, reina de
Inglaterra. Enrique VIII tuvo cuatro mujeres más, y un solo hijo varón con la
tercera mujer quien muere en el parto. Enrique VIII suprime y confisca todos los
bienes de los católicos en su territorio, y los reparte entre todos sus vasallos,
creando así una nueva nobleza (ilegítima), que acata incondicionalmente sus
decisiones. Abre así, el camino para un futuro y largo gobierno sin "palos en las
ruedas" por parte de estos fieles y nuevos ricos. Deberá pasar un siglo para
que el Parlamento se renueve y tome fuerzas para hacer valer su poder.
Entre 1559 y 1603, reina Isabel I (defensora acérrima del protestantismo),

produce un florecimiento cultural sin precedentes hasta el momento. La Flota
Invencible de España es totalmente destruida y queda entonces la flota de
Inglaterra como dueña de los mares para el comercio y las conquistas. Isabel
hizo decapitar a su prima María, por ser católica.
Reforma religiosa
Martín Lutero crea esta reforma a partir de un enfrentamiento con la Iglesia

Católica deduciendo la existencia de:
 Vida fastuosa
 Ostentación de la riqueza
 Dueña de grandes extensiones de territorios en donde explotaba a a los
campesinos
 Sacerdotes sin vocación
 Compraban sus cargos eclesiásticos
 Vendían perdones a los fieles para construír la basílica de San Pedro
 Vivían alejados de los principios o votos originales de caridad y
humildad
 En 1517, Lutero presenta sus 95 tesis
 Libre interpretación de la Biblia
 Niega al Papa, la Virgen y los Santos
 Los únicos sacramentos: Bautismo y Eucaristía
 La fe salva al hombre, no el perdón del papa
Carlos I decidió poner fin a esta reacción, y pidió a Lutero que se retractara;
como no lo hizo, fue excomulgado por el papa y desterrado del imperio
alemán.
Poco tiempo después los príncipes protestaron en una Dieta, y pidiendo el

regreso de Lutero al país. En 1555, Carlos I firma la paz de Habsburgo,
permitiendo a cada príncipe elegir la religión que desee para su territorio, la
unidad religiosa fracasó.
Más tarde aparecen nuevos reformadores como Calvino y Enrique VIII,

creadores del calvinismo y el anglicanismo.
65
Contrarreforma: la iglesia católica, con el fin de devolver la fe a los fieles
católicos que Lutero había puesto en duda, se reunen en 1545 en el Concilio
de Trento para discutir los temas que ponían en peligro la estabilidad
Institución. La Compañía de Jesús, fue fundada por Ignacio de Loyola, y sus
seguidores fueron los jesuítas. Ellos adoptaron a una ajustada vida casi militar,
de estricta disciplina. Eran llamados soldados de Dios, y hacían votos de
obediencia absoluta. Su misión era la de:
 Frenar el avance de los movimientos reformadores

 Evangelizar a los indios y paganos
 Devolver la fe a los que dudaban de Cristo
En este concilio, se discutieron los asuntos dogmáticos del catolicismo, los

cuales fueron reafirmados.
Paralelamente aparecieron movimientos en el campo, objetando que la reforma

debía extenderse a todos los señores feudales que vivían holgadamente a
costa de los campesinos, y si se ponía en duda la palabra del papa, la máxima
autoridad de poder de la época; cómo no se iba a dudar de la palabra de esta
gente que oprimía a sus vasallos sin misericordia. Comenzó una serie de
levantamientos contra la nobleza y surgieron situaciones de suma violencia
con hechos sangrientos.
Carlos I se recluye en un monasterio donde fallece en 1558; su sucesor Felipe

II hereda el imperio más grande del mundo, y se convirtió en el monarca más
poderoso.
En 1571, en la batalla de Lepanto, logra derrotar a los turcos y alejarlos

definitivamente del control en el mar Mediterráneo.
Felipe II pretendió llevar la unidad religiosa a los Países Bajos que se

encontraban invadidos entre calvinistas y luteranos. Estos, ante la presión de
España, buscan ayuda en Inglaterra. Por otra parte Inglaterra con el pirata
Francis Drake, al servicio de Isabel I, le produjo pérdidas enormes al asaltar los
barcos que iban cargados de metales preciosos extraídos de las minas de
Potosí de América. Todo esto desembocó en una enfrentamiento naval, contra
la Armada Invencible de España, una de las flotas más grandes de Europa,
pero que fue derrotada por una tempestad, quedando Inglaterra de esta
manera, dueña, de los mares . Sus barcos fueron adoptados como barcos
mercantes y comienza una etapa de gran esplendor económico para los
ingleses.
Siglo XVII
 Comienza una etapa muy triste para toda Europa, debido al

desmejoramiento del suelo, del clima, malas cosechas, hambre y
pestes; una nueva crisis ataca a todos los habitantes.
66
 España decae en su poderío y baja la explotación de los metales
americanos. Francia e Inglaterra florecen en todos sus aspectos.
 La sociedad feudal entra en su última etapa de crisis. Los señores
feudales ya no pueden contener a los campesinos agobiados de la
miseria cotidiana.
 El absolutismo consolida en Francia, con la figura de Luis XIV. El poder
emana de Dios y sólo Dios puede destituirlo. Su poder es divino y
absoluto.
 Por cuestiones religiosas, comienza la Guerra de los 30 años en
Alemania, que termina con la Paz de Westfalia en 1648. Alemania queda
destruida y le llevará un siglo ordenarse políticamente.
 Inglaterra apoyada en su enorme y segura flota de barcos, inicia una
etapa de viajes ultramarinos y logra una hegemonía única en los
océanos, llevando productos manufacturados y trayendo materia prima
de otros continentes.
 Revolución civil en Inglaterra: Carlos I es decapitado por los puritanos
 Gloriosa revolución en Inglaterra en 1688. Llega al poder Guillermo de
Orange.
Gloriosa Revolución: incruenta revolución que tuvo lugar en Inglaterra en

1688-1689, que depuso a Jacobo II, en favor de su hija María II y su marido
Guillermo III, príncipe de Orange. La revolución transformó la monarquía
absoluta de los Estuardo en una monarquía constitucional y parlamentaria.
Jacobo II no tardó en perder el buen nombre que había heredado de su popular

hermano, Carlos II: fue demasiado duro a la hora de reprimir la rebelión
encabezada por su ilegítimo sobrino, el duque de Monmouth, en 1685; casi
agotó todos los recursos humanos y monetarios a su alcance, con el fin de
crear un ejército permanente, y colocó a católicos en el gobierno, en el ejército
y en las universidades.
En 1688 ordenó que se diera lectura a la Declaración sobre la Indulgencia en

todas las iglesias, que garantizaba la libertad de culto a católicos y disidentes.
Este impopular acto, junto con el nacimiento de un heredero en junio de ese
mismo año, que aseguraba la sucesión católica, impulsó a los rivales de
Jacobo a invitar al protestante Guillermo de Orange a ocupar el trono.
Guillermo estaba casado con María, la hija de Jacobo, y contaba con el apoyo
del pueblo. Cuando Guillermo llegó a Torbay (el 5 de noviembre), y comenzó a
avanzar hacia Londres, Jacobo huyó a Francia con su familia. Guillermo obtuvo
el control temporal del gobierno, y en febrero de 1689, les fue ofrecida, a él y a
María, la corona, con la condición de que aceptaran la Declaración de
Derechos, que se convirtió en el Bill of Rights. Dicho proyecto de ley otorgaba
la sucesión a la hermana de María, (Ana), en caso de que María no tuviera
hijos, impedía el acceso al trono de los católicos, garantizaba elecciones libres
y convocatorias frecuentes del Parlamento, y declaraba ilegal la existencia de
un ejército permanente en época de paz.
67
La Revolución Gloriosa tuvo éxito, sin derramamiento de sangre: el Parlamento
era soberano e Inglaterra próspera. Fue una victoria de los principios whig, ya
que, si los católicos no podían ser reyes, ningún monarca podía ser absoluto.
Aquéllos que se negaron a jurar lealtad a Guillermo y a María, fueron

denominados jacobitas. Los jacobitas eran más numerosos entre los católicos
de las highlands escocesas y de Irlanda. Estas dos regiones fueron sometidas,
con un precio muy alto: la matanza de Glencoe en Escocia, la batalla de Boyne,
y una mayor represión de los católicos en Irlanda.
Siglo XVIII
 La Ilustración
 Despotismo Ilustrado en algunos países, como Rusia
 Independencia de los EEUU en 1776
 Constitución americana
 Revolución francesa en 1789
 Declaración de los derechos del hombre y del ciudadano
 Imperio de Napoleón Bonaparte
 Revolución Industrial, aplicación del vapor de agua para mover
máquinas autónomas
2.4 IDENTIDAD MILITAR
2.4.1 Etimología de los grados
Militar
Tomado del latín militaris perteneciente al soldado, a la guerra, servir en guerra

o profesar la milicia. Arte de hacer la guerra. Dícese militares a los caballeros,
porque han de ser escogidos uno entre mil.
Oficial
Del latín officialis, el que hace obras y no se queda en palabras. Militar de

categoría superior.
Mariscal
Tomado del occidente antiguo Mariscal, herrador, veterinario, que procede del
francés marhskalk, caballerizo mayor, compuesto de marh = caballo y skalk =
Sirviente.
Mariscal es un oficial muy prominente en la milicia, inferior solamente a

condestable. En algunos países, es el grado máximo del ejército.
General
68
Del latín generalis. Tiene el mando superior de un Ejército, mando generalizado
y no particularizado.
Coronel
Del francés colonel, jefe que manda un regimiento. Del Italiano colonnello,
columna de soldados, jefe que la manda.
Teniente coronel
Graduación militar de jefe, intermedia entre mayor y coronel.
En el siglo XVI, en España se le denominaba maestre de campo. La costumbre

de aquel tiempo, era que el coronel general, tuviese como el coronel particular
de cada regimiento, su propia compañía y para mandarla, delegaba a un
capitán, que por su lugar, teniente del coronel general, se abrevio en teniente
del coronel o teniente coronel.
El teniente coronel ejerce el segundo mando de un regimiento o el supremo de

un batallón autónomo.
Mayor
Del latín major, comparativo de magnus, grande se usa en vez de comandante,

que significaba jefe de milicia.
Su mando es de un batallón, jefe administrativo de una unidad.
En España, se adopto el término en la guerra civil (1936 – 1939). Se asimila el

grado de mayor al de capitán de corbeta en la Marina o al de capitán de
bandada en la Aviación. El adjetivo, mayor; califica numerosos empleos,
servicios y otras actividades de la milicia, por ejemplo alférez mayor, almirante
mayor, capitán mayor, estado mayor, etc.
Capitán
Del latín capitis, relativo a cabeza. Persona que conduce una tropa. Jefe del
mismo origen que el anterior. Oficial del ejército al que corresponde en
general, el mando de una compañía, batería, escuadrón o unidad similar.
Teniente
Del articulo participio catalán de tener. El que tiene un puesto. Oficial cuyo
empleo es inmediatamente anterior al de capitán y mejerce normalmente el
mando de un pelotón.
Subteniente
69
Suboficial de grado mayor al brigadier e inferior al suboficial mayor.
Alférez
Oficial que llevaba la bandera en infantería y el estandarte en caballería;

Alumno que recibe enseñanza en una academia militar.
Cadete
Joven noble que servía como voluntario. Vocablo que procede del latin,
capitellium, cabecita. Hoy cadete ha tomado en francés, el sentido de hijo
menor. Alumno de una Academia Militar.
Sargento
De sargente, suboficial de graduación, individuo de la clase de tropa.
Cabo
En el siglo XVI era sinónimo de caporal. Militarmente, el cabo es quien recluta a

los soldados, tiene mayor aptitud de mando y conocimientos aplicables a las
tropas. Ejerce su mando sobre un reducido número de soldados.
Los cabos están exentos de servicios mecánicos de las unidades (limpieza y

provisiones). Por su instrucción superior, se les encomienda el tiro de
armas automáticas en las escuadras. En el combate, debe ser ejemplo de valor
para sus soldados.
Dragoneante
Dragón: Animal mitologico chino, Soldado que hacía el servicio alternativo a pie
o a caballo.
Soldado
Viene del latín soldius, que significa sueldo o paga que recibían los
mercenarios en la antigüedad.
Los soldados son por sí mismos, el ejército, súbditos activos de la patria, que
ve en ellos, a sus hijos más vigorosos y aptos para la defensa material.
Representan, en conjunto, la fuerza del estado y el instrumento valido para
doblegar la resistencia de otro. Todo país asegura que sus soldados son los
mejores del mundo, por lo tanto, todo pueblo debe aceptar que sus soldados
son los mejores.
2.4.2 Qué es ser militar
70
El militar es aquél que de una manera libre opta por ser un profesional de la
carrera de las armas, con el fin de servir a la patria en defensa de los bienes, la
honra y la seguridad nacional de todos sus conciudadanos, y como fruto de la
vocación de servicio que la lleva incluso a entregar su vida en el cumplimiento
del deber.
El Militar es un individuo situado en la sociedad, integral en sus bases,

jerarquizado dentro de la milicia, y comprometido como servidor en su misión
constitucional.
Los militares de la patria sienten la fe de la gente buena, la perseverancia de

quienes no claudican ante las dificultades, la fortaleza de quienes saben y
confían en poder o mejor, imaginan que el mañana será posible con su
dedicación y entrega. En sus mentes, corazones y manos reposa una
responsabilidad indeclinable con la sociedad, con la historia y con ellos
mismos, en defensa de la nacionalidad y las instituciones democráticas.
Se ha asumido voluntariamente el reto, y la sagrada misión que sólo se

encomienda a quienes poseen virtudes y valores encomiables: los militares
que defienden la sociedad.
¿Qué sueño negamos para que esta patria – la de nuestros ancestros, la que
legaremos a nuestros hijos – sea escenario posible de paz, libertad y justicia
social? ¿Qué sacrificio no estamos dispuestos a realizar para que ese sueño
de luz y esperanza sea posible?
Otros pueblos en épocas difíciles y circunstancias similares a las de cada

hombre, han sido capaces de sacrificarse para resolver sus dificultades.
En 1863, en terreno otrora campo de batalla, el entonces presidente de los

Estados Unidos, Abraham Lincon, pronunció un breve pero emotivo discurso
para exhortar a sus compatriotas y a los soldados que defendían la causa de
la libertad a continuar forjando y edificando la nación que habían soñado sus
antecesores.
Tal mensaje, que bien podría ser enunciado en cualquier pueblo colombiano,
tiene especial significado cuando muchos de ellos y sus inermes ciudadanos
afrontan los alevosos ataque de los grupos narcoterroristas.
“Es a nosotros los vivos, más bien, a quienes nos corresponde estar aquí para
dedicarnos a la difícil tarea inconclusa.
Es más bien a nosotros a quienes nos corresponde dedicarnos, de cuerpo y

alma a la gran tarea que se nos presenta, que de estos honrosos muertos
tomemos una devoción incrementada en esa causa por la cual ellos dieron la
completa medida de su devoción, que nosotros aquí dedicamos,
solemnemente, que estos muertos no hayan muerto en vano, que la nación,
bajo la protección de Dios, tenga un nuevo nacimiento a la libertad y que el
71
gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo, no perezca de la faz de la
tierra”.
Estos tiempos difíciles, exigen la realización del más grande de los esfuerzos
en desarrollo del pacto irreductible asumido por militares íntegros y
comprometidos con el significado de los principios y valores fundamentales.
2.5 ¿QUÉ ES PATRIA PARA EL MILITAR?
2.5.1 Definición nominal y esencial de patria
La palabra Patria tiene un significado profundo formado por:
Territorio - Gente – Pasado Histórico.
Al pronunciar la palabra patria, debe sentirse una mezcla de reverencia, amor,

pasión, dentro de la cual, transiten imágenes heroicas confundidas con
glorias y grandezas. Esta combinación sublime se vierte en el patriotismo,
como sentimiento que puede llevar al hombre, sin vacilación al sacrificio y
hasta la muerte.
La Patria es el lugar sagrado donde convivir, un marco geográfico donde

subsistir, una realidad donde todos tengan los mismos deberes y los mismos
derechos.
Tierra natal o adoptiva ordenada como nación, a la que se siente ligado el ser
humano por vínculos jurídicos, históricos y afectivos.
2.6 PRINCIPIOS Y VALORES MILITARES E INSTITUCIONALES
2.6.1 Principios militares
LA PATRIA
Es el lugar sagrado donde podemos convivir, un marco geográfico donde

subsistimos, una realidad donde todos tenemos los mismos deberes y los
mismos derechos.
HONOR MILITAR
Es el proceder en todas las circunstancias, de acuerdo con una

conciencia recta e irreprochable.
LEALTAD
Equivale a la fidelidad del hombre y en mayor grado del militar, con la patria y
sus símbolos, con las instituciones armadas, con el gobierno legítimo, con los
comandantes y subalternos; acompaña prácticamente todos los actos de la
72
vida militar y debe observarse con el mismo rigor hacia los compañeros,
descarta cualquier forma de traición, falsedad, conductas equívocas, mentiras y
falsos testimonios.
CARÁCTER
Es la cualidad distintiva del hombre. Entraña firmeza, constancia, voluntad,

perseverancia, fortaleza, moral, valor para decir la verdad sin importar las
consecuencias, franqueza de ánimo. Es el fundamento de la personalidad y
vigía de la conducta.
’’Es preferible un carácter sin inteligencia que una inteligencia sin carácter”.
Napoleón
Un oficial debe tener la personalidad necesaria para decir la verdad al

comandante, objetar puntos de vista que le parezcan equivocados,
recurriendo a argumentos razonados y con el debido respeto. Si persiste
la decisión, se acata y se participa con el máximo de esfuerzo y convicción
para sacarla adelante.
2.6.2 Principios Institucionales
 Respeto por la ley

 Competencia
 Honor militar
 Ética en todas las actuaciones
2.6.3 Valores militares
 Pasado histórico: Parte fundamental de la institución armada. Sus

antepasados, las tradiciones y remembranzas con respeto y
cortesía a los héroes.
Los momentos y acontecimientos que han sucedido durante la historia

militar colombiana, permiten tener una referencia para fortalecer de los
aciertos. Compromiso que se asume para mantener la Patria libre
legada.
 Grandeza: Calidad de majestad y poder que tiene una persona ante su

entorno, basada en actos personales. Se enaltece lo que se hace
individualmente. Elevación de espíritu, excelencia moral.
La grandeza no viene de palabras, sino del espíritu y del corazón,

componentes vitales en el sinnúmero de cualidades integrales de un
militar.
73
 Tradición: Transmisión generalmente oral, efectuada de generación en
generación, de hechos históricos, costumbres, leyes, doctrinas y
leyendas.
Es una expresión somera y sencilla de la forma como se desarrolla un

pueblo. Viene implícita en la historia, dado que es un ciclo interminable
de acciones que identifican una cultura.
 Heredad: Es el conjunto de conocimientos, hechos e historia que han

precedido el presente y que han dejado un camino, un rumbo del cual,
se debe predeterminar las acciones actuales.
Se debe asumir como un vivo ejemplo, para superar una vida dignificada
en el actuar y en el obrar diario.
 Dignidad: Excelencia, realce, gravedad y decoro de las personas en la

manera de comportarse.
Respeto por la propia persona y hacia los demás; hacer respetar los
derechos de las personas bajo nuestro mando.
Es algo innato que crece con la persona, al lado de la madurez

intelectual y física; representa en gran parte, la identidad de cada militar.
Es la abnegación que no permite actuar en contra de la conciencia.
 Mística: Proviene de la teología y trata de la vida espiritual y

contemplativa. Es el sentido de pertenencia y deseo de acertar que se
siente hacia la Institución, por el buen nombre y éxito de la misma.
 Fortaleza: ante las situaciones difíciles, ante los ataques recibidos, ante
los peligros enfrentados, ante las presiones externas, la fortaleza se
manifiesta como resistencia a la aceptación de una situación
determinada.
 Visión heroica: Es todo aquel proyecto que se hace antes de ir al

campo de combate, siempre pensando en la victoria.
Actitud positiva y optimista ante las grandes dificultades y obstáculos en

el cumplimiento de la misión impuesta.
2.6.4 Valores Institucionales
 Honestidad: Se deduce del honor, y es en general, el cumplimiento de

todos los deberes para consigo mismo y para con el prójimo, obrando
siempre con una conciencia transparente, recta e imparcial.
 Lealtad: Equivale a la fidelidad del hombre y en su mayor grado del

militar, con la Patria y con sus símbolos, con las instituciones armadas,
con el gobierno legítimo, con los comandantes y subalternos
74
 Respeto: Es la profunda consideración por todas las personas, por su
dignidad, por los compañeros, por los superiores, por si mismo y por la
familia. Acatamiento integral de los Derechos Humanos.
Consideración en el trato con alguien. Reconocer los derechos, la

dignidad, decoro de una persona o de una cosa y abstenerse de
ofenderlos.
 Valor: Es la cualidad mental que reconoce el temor al peligro y a la

crítica, pero que le permite a un ser humano, enfrentarlos con calma y
firmeza.
Coraje y osadía para enfrentar los desafíos y retos que la misión impone para
reconocer los errores y decidirse a rectificarlos.
El valor es aquella fuerza de corazón o de espíritu con que se afrontan los

peligros; es aquel vigor enérgico y sublime para sacrificase a la gloria y a la
felicidad de la patria.
 Prudencia: Inicialmente se relaciona con el concepto de sabiduría; es el

uso adecuado de la razón, aplicado básicamente a la distinción correcta
entre lo que es bueno o no para el hombre.
2.7 VIRTUDES Y DEBERES MILITARES
2.7.1 ¿Qué es virtud?
Es el habito y la disposición de obrar bien, es el valor interiorizado, arraigado

en la conducta de la persona, encarnado operativamente y establemente
vivido, es la permanente y constante intención de hacer el bien. (Santo Tomás
de Aquino).
Virtud es todo hábito operativo bueno. Lo contrario de la virtud es el vicio, pues

hábito es todo lo que se hace periódicamente o habitualmente. Son atributos o
cualidades del hombre. Ellos pueden ser innatos o desarrollarse con la
experiencia en las filas o adquirirse mediante el aprendizaje, la práctica y la
observación.
Virtud, Según la teología católica es la propensión a hacer el bien, y reside en

el alma de los fieles. La fe en Dios, la esperanza (aspiración humana al fin
último, la vida eterna y la felicidad), y la caridad (amor supremo hacia el Padre
y hacia todas sus criaturas), son las denominadas virtudes teologales.
En ellas se fundamentan las demás virtudes humanas que se agrupan en

cuatro virtudes cardinales: la prudencia (fuente de discernimiento del bien y de
los medios para llevarlo a cabo), la justicia (constante fidelidad a los deberes
hacia Dios y el prójimo), la fortaleza (por medio de la cual el cristiano
permanece firme en sus principios, aunque se encuentre sometido a retos y
75
dificultades), y la templanza (actitud que hace posible, mediante la moderación
en los placeres, un uso sabio de los bienes materiales).
2.7.2 ¿Qué es deber?
Son las obligaciones que contrae una persona. Revisten el carácter obligatorio
impuesto por un reglamento o por la misma ley.
El incumplimiento de un deber coloca al infractor dentro de las prescripciones

del régimen disciplinario, y en materia grave bajo el imperio del Código Penal
Militar.
2.7.3 Las virtudes y deberes militares
Virtudes
Son atributos o cualidades del hombre de armas. Pueden ser innatas,

desarrollarse con la experiencia en las filas o adquirirse mediante la práctica
o la observación de quienes las poseen, especialmente de los oficiales
reconocidos por sus subalternos. Un oficial reconocido por sus virtudes es un
poseedor de un excelente don de mando. “El que es virtuoso es sabio, el que
es sabio es bueno, el que es bueno es bondadoso y el que es bondadoso es
feliz “.
Existen dos clases de virtudes:
VIRTUDES TEOLOGALES:
 Fe
 Esperanza
 Caridad
VIRTUDES INTELECTUALES:
 Sabiduría
 Inteligencia
 Ciencia
 Arte
 Técnica
Además, existen las siguientes virtudes militares:
 Compromiso
 Fortaleza
 Decisión
 Fidelidad
 Verdad
 Generosidad
76
 Prudencia
 Compañerismo
 Estudio
 Puntualidad
 Buen Ejemplo
Compromiso
Compromiso con la Patria, con la causa de la democracia, con el liderazgo de

cada militar, con la visión, con los principios, conocer del Ejército, la
organización que se anhela; una empresa preparada para servir a la defensa y
seguridad de la nación.
Fortaleza
Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades,

temores y adversidades presentes y afrontar riesgos en el futuro. Ante las
situaciones difíciles, ante los ataques recibidos, ante los peligros enfrentados,
ante las presiones externas, la fortaleza se manifiesta como resistencia,
refiriéndose a la aceptación de una situación determinada.
Es la firmeza en la lucha con todas las fuerzas y recursos disponibles, Es la

virtud que tiende a buscar el bien moral, a pesar de las dificultades.
Decisión
Obrar sin vacilaciones, prontitud para resolver. El militar debe ser una persona
decidida, es decir, saber afrontar los retos, las situaciones difíciles, los peligros
y las presiones para evaluar las circunstancias y tomar una decisión adecuada
acorde con los principios y valores institucionales, buscando siempre el
bienestar de la comunidad que defiende, el cumplimiento de la misión y la
integridad de sus hombres.
Fidelidad
Lealtad firme y establece en el tiempo, a los compromisos adquiridos a las

personas que se aman o servimos, por un motivo superior a uno mismo que se
apoya en Dios como ser trascendente. Es la virtud que se legitima por la
existencia de una relación de poder, basada en la autoridad de quien sabe, del
maestro, es decir, una autoridad magistrada.
La fidelidad es el modo más puro y limpio que cabe imaginar para una relación
de poder.
Presupone un carisma en quien manda, que es reconocido por quien obedece.
La verdad
77
Es el hábito de la adecuación entre lo que se piensa y lo que se dice o hace. La
falta de esta adecuación en las palabras, se llama mentira; en los gestos
exteriores, simulación y en todo el comportamiento. Quien miente, actúa contra
su propia conciencia.
Generosidad
Dar lo mejor de sí mismo en cosas, tiempo, dedicación a los demás y tareas

por el bien de todos, con desprendimiento y entrega. Dar ensancha el corazón,
lo hace más joven con más capacidad de amar
Cuanto más sedé mayor es la riqueza y el egoísmo empequeñece.
Propio de la generosidad: Saber olvidar con prontitud, los pequeños agravios

que ocurren durante la convivencia diaria.
Prudencia
Inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin, y obrar
ponderando las acciones que se realizan, usando la información adecuada,
analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias. Sabiduría
práctica para ejecutar y tomar decisiones acertadas en diferentes situaciones.
“El ser humano es esclavo de lo que dice y dueño de lo que calla¨
Deberes
Consisten en las obligaciones que contrae el militar por el hecho de vestir el

uniforme e integrarse en un cuerpo armado. A diferencia de las virtudes,
revisten carácter obligatorio, impuesto por reglamentos y por la misma ley. El
deber puede derivarse también del respeto o la gratitud.
La vocación militar facilita el cumplimiento de los deberes, por cuanto

normalmente un miembro de las Fuerzas Militares podrá exhibir constancia,
entrega, entusiasmo y valor.
Entre los deberes militares más significativos, en concepto del señor General
Valencia Tovar, puede considerarse los siguientes:
“Disciplina, obediencia, subordinación, integridad, justicia, pulcritud

administrativa, supervigilancia, cortesía militar y porte militar correcto”.
Algunos deberes militares:
 Disciplina
 Justicia
 Obediencia
 Porte Militar Correcto
 Subordinación
78
 Integridad
 Supervigilancia
Disciplina
La disciplina consiste en seguir unas normas y unos procedimientos

necesarios, procurando vivirlos más por convencimiento que por la imposición
autoritaria de las mismas.
Condición esencial para la existencia de toda fuerza militar, que consiste en

mandar y obedecer dentro de las atribuciones del superior y las obligaciones y
deberes del subalterno, contrarresta los efectos disolventes de la lucha, crea
íntima cohesión y permite al superior, exigir y obtener del subalterno que las
órdenes sean ejecutadas con exactitud y sin vacilación.
Implica la observancia de las normas y órdenes que consagra el deber

profesional.
La disciplina se mantiene, cumpliendo los propios deberes y ayudando a los

demás a cumplir los suyos.
Los mejores medios para mantener la disciplina son el ejemplo y el estímulo.
Justicia
Se define siempre como dar a cada uno la que corresponde. Es dar a cada uno
lo suyo, lo que le corresponde es virtud de su dignidad, su esfuerzo o su
trabajo, por el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.
Toda persona tiene derecho a la vida, la honra, formar una familia, trabajar,
recibir educación, expresar su pensamiento, llevar una vida digna, etc.
La justicia busca que a cada uno se le reconozca y dé, lo que le pertenece en

derecho natural, que es el fundamental.
Obediencia
Es ajustarse y cumplir lo que está regulado por los principios y leyes.

Subordinación inteligente con la cual, la persona no pierde su libertad, Sujeción
a la voluntad del superior que manda. Es ejecutoria de nobleza.
Dependencia que por motivo del cargo y grado, existe entre una persona
y sus superiores o jefes.
Saber obedecer es tan difícil y de trascendental importancia como saber

mandar. En la milicia todos mandan y todos obedecen – en último término
manda la ley.
Porte militar
79
Es llevar el uniforme con orgullo, y siempre esta en el lugar apropiado que
corresponda con la investidura, en forma correcta y muy pulcra.
2.8 Código de honor del cadete
Al recibir la investidura como cadete del Ejército de Colombia, consciente del

compromiso que se deriva de la heredad recibida, solemnemente prometo ante
Dios y ante mi patria cumplir fielmente el siguiente código de honor:
1. Hacer del lema de mi escuela “patria honor y lealtad” la razón de mi

vida.
2. Portar mi daga, símbolo de las insignias y armas de la república con
orgullo, con dignidad.
3. Ser veraz en todos los actos de mi vida.
4. Ser modelo de ciudadano, hijo ejemplar y cumplido caballero.
5. Ser leal y respetuoso con mis superiores y compañeros.
6. Usar mi uniforme con pudor y pulcritud
7. Observar las virtudes militares y cumplir mis deberes académicos con
dedicación y honradez.
8. Buscar en la disciplina del cuerpo, la superación del espíritu.
9. Velar por el mantenimiento y conservación de los elementos puestos
bajo mi responsabilidad.
10. Al ejercer el mando, respetar la dignidad humana y ordenar siempre lo
útil, lo justificado y lo posible.
2.9 RESUMEN
FILOSOFÍA Y ÉTICA MILITAR
La moral es la ciencia que estudia la conducta humana en relación con las

leyes y preceptos que la rigen, determinada por las costumbres y el orden
social preestablecido. La ética es la filosofía de la moral, es decir, es el estudio
sistemático de los principios y los conceptos generales de dicha ciencia.
En otras palabras, es la lupa con la cual observamos la moral. La moral esta

constituida por principios y valores. Los principios son máximas inmutables,
incuestionables y universales, que pueden ser considerados como la ley
natural. Los principios están representados, por una figura del globo terráqueo
en la cual están parados los hombres de las diferentes etnias y culturas, cada
cual con sus propios sistemas o conjuntos de valores, es decir, los valores son
relativos, incluso personales si están determinados por los procesos de
socialización y de interacción entre los seres humanos y su medio ambiente.
El conjunto de estos principios y valores, es la guía de comportamiento de cada

ser humano para buscar la protección, independientemente de la creencia o fe
que posea.
Uno de los problemas más predominantes de nuestra sociedad, es la crisis de

valores, la inmoralidad y la falta de ética. A los miembros de la institución, como
integrantes de esta sociedad, los ha afectado en gran escala; por esto, este
80
capítulo hace referencia al eje de desarrollo integral del individuo, donde están
plasmados los principios y valores basados en la ética y moral que deben
caracterizar a cada persona para un desempeño exitoso y una vida ejemplar,
que pretende así la perspectiva de cambio de actitud de vida.
Se consideraron los puntos de vista de los distintos filósofos de la época

antigua y contemporánea, con el fin de identificar el origen de la vida militar y
la importancia que ésta tiene en la sociedad tanto antigua como moderna. Se
hizo un recuento detallado de las épocas, iniciando el paleolítico hasta la
sociedad moderna y se hizo una explicación de las culturas que han
predominado en el mundo.
Se identificó el código de honor del cadete, con normas claras de ética y de

moral.
Al finalizar este capítulo, es indispensable que el alumno comprenda y se

comprometa a centrarse en principios y valores como eje y dirección de todos
sus actos y pensamientos por amor propio, de la institución de los hombres y
mujeres que estarán bajo su mando, de la patria de la humanidad y en último
de Dios, sea cual sea la apariencia o denominación que usted tenga de el.
81
CAPITULO III
3. GENERALIDADES DE LIDERAZGO
3.1 Definición de liderazgo
3.1.1 ¿Qué es liderazgo?
Es la capacidad de influir en los demás con honor, con el único propósito de

alcanzar los objetivos y metas institucionales.
Liderazgo Militar es influir en las personas mediante el honor, dando

propósitos, dirección y motivación para cumplir la misión y mejorar la institución
en bien de la patria. Liderazgo es servir a Dios, a la Patria, a la familia, a la
institución, a los subalternos y a los superiores.
3.2 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO MILITAR
3.2.1 Ser hábil táctica y técnicamente
Para conocer cabalmente su trabajo, usted debe tener un gran campo de

conocimientos. Usted debe estar técnicamente capacitado sobre operaciones
de combate y comprender todos los aspectos técnicos de su comando.
Técnicas para la aplicación
a. Aspire a una educación militar completa, mediante la asistencia a las

escuelas de las armas y mediante la lectura, la investigación y los
estudios independientes.
b. Manténgase al corriente de las técnicas más recientes en el campo de

comunicaciones, para facilitar el control de su unidad y para divulgar
información.
c. Busque y aliente la asociación con jefes capacitados. Observe y

estudie sus acciones y la aplicación de las técnicas del don de
mando.
d. Amplié sus conocimientos mediante la asociación con oficiales y

hombres de otras armas y servicios.
e. Busque la capacidad de aplicar sus conocimientos con los ejercicios de

comando. El verdadero don de mando se adquiere sólo con la práctica
constante.
f. Evite la sobrespecialización.
82
g. Manténgase al tanto de los desarrollos militares del día.
h. Mediante estudios y constantes visitas a los subordinados, familiarícese

con las capacidades y limitaciones de todos los elementos de su
comando.
i. Desarrolle técnicas para medir el desempeño de la unidad.
j. Desarrolle destrezas como un instructor.
k. Aproveche toda oportunidad para prepararse, al fin de tomar el comando

en el próximo escalón superior.
3.2.2 Conózcase usted mismo y busque mejorarse
Es su deber evaluarse usted mismo y reconocer sus propias fuerzas y

debilidades. Nadie puede llegar a ser un jefe airoso, hasta que conozca sus
propias capacidades y limitaciones, y sea de hecho el dueño de sí mismo.
Esfuércese por desarrollar rasgos característicos de don de mando
convenientes.
a. Analícese objetivamente usted mismo para determinar los puntos

fuertes y débiles de su carácter. Haga un esfuerzo para vencer
los puntos débiles.
b. Solicite, cuando sea apropiado, las opiniones sinceras de los
demás en cuanto puede usted sacarle mejor partido a sus
cualidades deseables y eliminar las indeseables.
c. Benefíciese, estudiando las causas del éxito o del fracaso de
otros jefes pasados o presentes.
d. Desarrolle un interés genuino de la gente; adquiera sentido
humano.
e. Trate a los demás como usted quiera que lo traten.
f. Domine el arte de leer y escribir bien.
g. Cultive relaciones cordiales con los miembros de las otras armas
y servicios y con los particulares.
h. Desarrolle una filosofía de la vida y del trabajo. Tenga una meta
definitiva y un plan para lograrla.
3.2.3 Conozca a sus hombres y busque su bienestar
Usted comprenderá mejor cómo reaccionan y se desenvuelven sus

subordinados en diferentes condiciones, cuando usted hace un esfuerzo
consciente para observarlos, para conocerlos individualmente y reconocer
sus diferencias individuales. Usted debe anticiparse y proveer lo
necesario para las necesidades de sus hombres. Si hace esto, usted se
gana la espontánea obediencia, confianza, respeto y cooperación leal de sus
hombres.
83
a. Vea a los hombres de su comando y deje que ellos lo vean a usted; sea
amigable y tratable.
b. Desarrolle una comprensión y un conocimiento profundo de sus

subordinados a mediante del contacto personal y de los registros
disponibles. En comandos pequeños, es imprescindible no que el jefe
conozca y se dirija a sus subordinados por su nombre, así mismo
familiarizarse con sus características.
c. Interésese en las condiciones de vida de los miembros de su comando,

inclusive en el medio ambiente de la familia, la comida, el vestuario y el
alojamiento.
d. Dé amplias disposiciones con respecto de los varios servicios de

personal, inclusive la recreación, y preste atención especial y visible a
sus miembros, como particularmente en lo que se relaciona con los
problemas personales del individuo.
e. Provea lo necesario para el bienestar espiritual de su comando,

apoyando actividades religiosas.
f. Proteja la salud de su unidad mediante la actividad de vigilancia de la

higiene y el saneamiento.
g. Apoye activamente un programa de seguridad.
h. Determine la actitud mental de los miembros de su comando, mediante

frecuentes visitas informales y use todas las fuentes disponibles de
información.
i. Imparte justicia, imparcial a todos, sin temor a favoritismos; cuando el

castigo sea necesario, usted debe:
Ser justo, consecuente, pronto e impersonal.

Castigar en privado, con dignidad y con una comprensión
humana.
Evitar siempre imponer castigos degradantes.
Evitar castigar a un grupo por falta de un individuo.
Hacer que el individuo siempre crea que el castigo es temporal y
que se espera que él mejore.
j. Asegúrese de que se hace una distribución justa y equitativa de

permisos, licencias, premios y otros privilegios.
84
k. Fomente el desarrollo de la enseñanza, proporcionando
oportunidades educativas para los miembros de su comando.
l. Proporcione suficientes medios deportivos y recreativos dentro de la

organización, y asegúrese de que su comando esté recibiendo su parte
de las cuotas para área de recreación y para fines de diversión.
m. Comparta los problemas de sus hombres, a fin de que pueda

comprenderlos mejor.
3.2.4 Mantenga a sus hombres informados
Todos los hombres desean saber cuán bien se han desempeñado y que más
se espera de ellos. El individuo que está bien informado, en proporción
con los requerimientos de seguridad, en cuanto a la situación y a su misión, es
más eficaz que uno que no está informado. Mantener a un hombre informado,
fomenta la iniciativa y mejora la moral. Esto incluye pasar información tanto de
la unidad inferior a la superior como viceversa.
a. Explíquele a sus subordinados principales, porqué tiene que llevarse a

cabo alguna tarea en particular, y como se propone usted hacerla.
b. Asegúrese, mediante frecuentes inspecciones y visitas, que sus

subordinados están transmitiendo la información necesaria a los
hombres.
c. Mantenga a sus subordinados principales, informados en cuanto a los

planes para futuras operaciones, sujetas únicamente a las restricciones
de seguridad.
d. Divulgue información sobre las capacidades de nuestras armas en

comparación con aquellas de un enemigo activo o potencial. Donde un
enemigo tiene una ventaja inicial, muestre cómo puede superarse.
e. asegúrese de que las tropas estén informadas de las capacidades y las

limitaciones de las unidades, armas y servicios de apoyo.
f. Esté alerta para descubrir el esparcimiento de rumores falsos. Detenga

los rumores y reemplácelas con la verdad.
g. Cree la confianza y el espíritu de cuerpo, sacándole partido a toda

información sobre los éxitos del comando.
h. Mantenga informados a los miembros de su unidad, acerca de la

legislación vigente que afecte sus pagos, ascensos, privilegios, etc.
3.2.5 Dé ejemplo
85
Los hombres instintivamente esperan de usted, ejemplos que ellos puedan
seguir o que puedan usar con una excusa para su propia falta. Su apariencia y
conducta individual deben evocar en cambio, orgullo de un deseo de imitarlo de
parte de sus subordinados. Establezca la norma para su comando entero
mediante un desempeño sobresaliente del deber. El comandante que se
presenta ante sus hombres bajo un aspecto desfavorable, destruye el respeto
mutuo que debe existir entre un jefe y sus hombres.
a. Esté en todo momento, físicamente apto, mentalmente alerta,

buen porte y correctamente vestido.
b. Domine sus emociones. El comandante afecto a excesivas

explosiones de ira o a períodos de depresión, tendrá dificultades en
ganarse y retener el respeto y la lealtad de sus subordinados.
c. Mantenga una actitud optimista. El deseo de ganar es contagioso.

Fomente al máximo las capacidades y los éxitos de la unidad, no
sus limitaciones y fracasos. Mantenga un aire de aparente calma.
Mientras más difícil sea la situación, tanto más importante, es la
calma.
d. Conduzca de modo que sus hábitos personales no estén

expuestos a la censura. Un comportamiento tosco y la vulgaridad son
las marcas de un carácter esencialmente débil e inestable; lo mismo
que la falta de puntualidad y una propensión al egoísmo y al
desenfreno.
e. Coopere tanto en intención como de hecho. La cooperación debe

emanar de ambas direcciones.
f. Ejerza con iniciativa y promueva el espíritu de la iniciativa en sus

subordinados.
g. Sea conspicuo tanto con sus subordinados como con sus superiores.
h. Apoye a sus subordinados, mientras ellos desempeñan sus deberes

conscientemente. El comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente del castigo que el imponga un
comandante, es desleal. La lealtad es un rasgo característico
principal de don de mando y exige un apoyo absoluto de las normas
de oficiales superiores, ya sea que el individuo interesado las
favorezca o no.
i. Evite el desarrollo de un círculo de favoritos. Si bien es

difícil evitar ser parcial con los subordinados que han rendido un
86
servicio leal y superior en cierto periodo, la tentación de mostrar
parcialidad se debe resistir enérgicamente.
j. Sea moralmente valiente. El comandante que falla al defender sus

principios donde se encuentra comprometido el bienestar de su
comando o trata de eludir la responsabilidad por los errores de su
mando, fracasará en su intento por ganar o retener el respeto de sus
subordinados.
k. Comparta el peligro y las dificultades. Un jefe que tiene elementos de

su unidad expuestos al peligro o a dificultades de cualquier clase,
deberá visitarlos tan a menudo como sea posible, para demostrar, sin
ostentación, su buena voluntad para asumir parte de las dificultades.
3.2.6 Asegúrese de que la tarea ha sido comprendida, vigilada y

desempeñada
Imparta órdenes claras y precisas que no puedan ser mal entendidas.

Después, vigile para asegurarse de que la orden se está ejecutando
adecuadamente. Esta es la parte más difícil. El jefe capacitado hace uso
sensato de sus subordinados para hacer cumplir eficazmente sus órdenes
. Un comandante que deja de hacer uso apropiado y adecuado de su
personal y de sus subordinados, demuestra una debilidad fundamental en el
don de mando.
a. Mediante el estudio y la práctica, desarrolle la habilidad de pensar

claramente y expedir órdenes claras precisas y categóricas.
b. Incite a los subordinados para que busquen una aclaración

inmediata acerca de cualquier punto en sus órdenes o directivas
que ellos no comprendan.
c. Interrogue a sus subordinados y sus auxiliares para determinar, si

hay alguna duda o mal entendimiento en cuanto a la tarea que se ha
de desempeñar.
d. Vigile la ejecución de sus órdenes. Su vigilancia debe ser firme y

usted debe ser insistente, a fin de que se cumplan sus deseos.
e. Ponga todos los medios posibles a la disposición de sus

subordinados para ayudarlos en el cumplimiento de su misión.
Instruya a su personal para que sea tan servicial y leal a sus
subordinados como lo es con usted.
f. Vigile la ejecución de sus órdenes por medio de visitas personales.

Cuando sea apropiado, requiera que sus oficiales de estado mayor,
hagan lo mismo.
87
g. Asegúrese de que exista la necesidad de una orden.
h. Utilice la cadena de comando establecida.
i. Varíe su rutina de vigilancia y los puntos que usted recalca durante

las inspecciones.
j. Ejerza control adecuado en la vigilancia. El exceso de vigilancia

sofoca la iniciativa y crea resentimiento; la escasez de vigilancia
contribuye a que el trabajo no se haga.
3.2.7 Adiestre a sus hombres para actuar como un grupo
Es su deber, desarrollar la colaboración mutua mediante el adiestramiento de

su comando. La colaboración mutua es la cave para operaciones fructuosas;
comienza en las más pequeñas unidades y continúa hasta en la más grande
organización. La colaboración mutua atañe a todos los aspectos de las
operaciones militares. La organización militar abarca una cantidad diversa de
armas y servicios, trabajando todos juntos como un grupo con una meta en
común. Cada miembro del grupo debe entender dónde encaja él, en el
esfuerzo. El comandante que fomenta la colaboración mutua, mientras adiestra
a su comando, obtendrá el grado deseado de pericia colectiva. Una
colaboración mutua satisfactoria requiere una disciplina, una buena moral y un
buen espíritu de cuerpo.
a. Asegúrese por medio de inspecciones y ejercicios de adiestramiento,

que su comando se está adiestrando de acuerdo con programas de
instrucción y la doctrina escrita por una autoridad superior.
b. Asegúrese que se proporcionan los mejores medios disponibles para

el adiestramiento del grupo y que se hace uso máximo de tales
dispositivos, como ejercicios de transmisiones, ejercicios de combate
y ejercicios prácticos de campaña.
c. Asegúrese de que todo adiestramiento tenga un fin determinado y de

que se recalquen las razones para ello.
d. Asegúrese de que cada elemento del comando esté enterado de las

capacidades y de las limitaciones de todos los otros elementos,
desarrollando de tal modo una confianza y una comprensión mutuas.
e. Asegúrese de que cada jefe subordinado comprende la mecánica de

control táctico para su propio escalón de comando.
f. Base el adiestramiento del grupo en condiciones prácticas modernas.
88
g. Insista en que cada oficial y que cada suboficial conozca las
funciones del otro oficial y suboficial con quien él opera
habitualmente. Insista en que cada uno de estos conozca y se
comprenda mutuamente, a la vez que conozca sus rasgos
característicos, sus peculiaridades, sus puntos fuertes y sus
debilidades.
h. Exija el más alto grado de colaboración mutua en todos los

adiestramientos.
i. Aproveche las oportunidades de adiestrarse con otras unidades,

tanto de combate como de servicio.
j. Indíquele a cada hombre sus responsabilidades y la importancia de

su misión para la eficacia de la unidad en general.
3.2.8 Tome decisiones cabales y oportunas
Usted debe tener la habilidad de hacer una rápida apreciación de la situación y

debe llegar a una decisión cabal. Usted debe ser capaz de razonar lógicamente
en las más difíciles condiciones y de decidir rápidamente qué acción es
necesaria para aprovechar las oportunidades que ocurren. El comandante que
vacila, no sólo deja de emplear a su comando eficazmente, sino que también
crea duda, falta de confianza e indexación dentro de su comando. Cuando las
circunstancias dictan un cambio en los planes, actúe prontamente y sin temor
de que el comando pueda considerar tal acción indecisiva. Un planeamiento
apropiado por anticipado, colocará la base para tomar decisiones cabales y
oportunas. Adquiera la habilidad de tomar decisiones cabales y oportunas por
medio del estudio y de un adiestramiento constante.
a. Desarrolle un proceso de pensamiento lógico y ordenado, mediante

una práctica constante al hacer apreciaciones objetivas de la
situación. La preparación de apreciaciones no se limita a los
militares. Se emplea en la vida cotidiana de todas las personas.
b. Hasta donde el tiempo y la ocasión lo permitan, haga planes para

cada eventualidad que pueda preverse razonablemente.
c. Considere los asesoramientos y las sugerencias de sus

subordinados, antes de tomar su propia decisión.
d. Anuncie las decisiones a tiempo, para permitirle a los subordinados

hacer los planes necesarios.
e. Fomente la preparación concurrente de precisiones y planes en los

distintos escalones de su comando.
89
f. Asegúrese siempre, de que su personal esté familiarizado con sus
normas y los planes del día.
g. Considere los efectos que puede tener la selección que usted haga
sobre los subordinados y los elementos de apoyo.
3.2.9 Desarrolle un sentido de la responsabilidad entre los

subordinados
La debida delegación de autoridad acompañada de una vigilancia adecuada,

produce confianza, fe y seguridad, desarrolla una iniciativa y una cooperación
sincera. La renuncia a la autoridad, es a menudo una marca de desarrollo
retardada del don de mando.
a. Utilice la cadena de comando, en toda la oportunidad posible.
b. Dígale a sus subordinados qué debe hacer, no cómo debe hacerlo;
hágalos responsables de los resultados. Delegue y vigile, pero no
intervenga, excepto cuando sea necesario. Evite usurpar las
prerrogativas de sus subordinados.
c. Proporciónele a todo el personal, oportunidades frecuentes para

desempeñar deberes del próximo escalón superior.
d. Sea rápido para conocer las habilidades de sus subordinados,

cuando ellos demuestren iniciativa e ingenio.
e. Corrija errores en el uso de criterios e iniciativas, de tal manera que
alienten al individuo. Evite la crítica o condenación pública.
f. Dé ayuda y asesoramiento, sin la menor vacilación, cuando lo

soliciten aquellos bajo su mando.
g. Asegúrese de que a su personal, se le asigne posiciones de acuerdo
con la habilidad demostrada o la habilidad potencial del mismo.
h. Sea rápido y justo, respalde a los subordinados hasta el límite; hasta

que se convenza de lo contrario, tenga fe en cada subordinado.
i. Demuéstrele a su comando que está usted listo y dispuesto a aceptar

responsabilidades.
3.2.10 Emplee su comando de acuerdo con sus capacidades
Usted debe tener un conocimiento cabal de las capacidades y limitaciones de

su comando, si a de emplearlo adecuadamente. A los individuos en su
comando, se les debe asignar deberes según sus capacidades. Debe usted
usar un criterio cabal en el empleo de su unidad. Dejar de cumplir la misión,
90
ocasiona una pérdida de confianza que a la vez, destruye la eficacia y causa el
aplastamiento de la moral y del espíritu de cuerpo.
Técnicas de la aplicación
a. Conozca, comprenda y aplique los principios de guerra.
b. Manténgase informado en cuanto a la relativa eficacia operativa de

los diferentes elementos de su comando.
c. Asegúrese de que la ejecución de las tareas asignadas a sus

subordinados es responsablemente posible, pero no vacile en exigir
su esfuerzo supremo, a fin de lograr una victoria rápida o de evitar la
derrota.
d. Analice cualquier tarea asignada. Si los medios a su disposición

parecen inadecuados, informe a su comando inmediato y solicite
medios adicionales.
e. Haga todo lo posible pos igualar las tareas proporcionadamente,

durante períodos apropiados, entre los elementos de su comando.
f. Utilice las capacidades completas de su unidad, antes de solicitar

ayuda.
3.2.11 Busque la responsabilidad y hágase responsable en sus acciones
Usted debe tomar la iniciativa a falta de órdenes, mediante la búsqueda de

responsabilidades; usted se desarrolla profesionalmente y aumenta su
habilidad. Acepte la responsabilidad de todo lo que su unidad haga o deje de
hacer.
a. Conozca los deberes y las responsabilidades de su jefe inmediato.
b. Solicite misiones variadas que le den responsabilidad y experiencia

de comando.
c. Aproveche cualquier oportunidad que le ofrezca un aumento de

responsabilidad.
d. Desempeñe toda tarea, grande o pequeña, lo mejor que pueda, su

recompensa consistirá en un aumento en la oportunidad para
demostrar su capacidad para desempeñar tareas mayores y de mas
importancia.
91
e. Recuerde que usted es responsable de todo lo que su unidad haga o
deje de hacer.
f. Acepte críticas injustificadas y admita sus errores.
g. Adhiérase a lo que usted cree que es correcto; respalde sus

condiciones valerosamente.
h. Cerciórese de que el fracaso de un jefe subordinado, no se debió a

algún error de parte suya; antes de considerar su relevo, averigüe la
causa básica de su fracaso – la potencialidad humana es valiosa y su
reemplazo puede ser peor.
i. Tome la iniciativa, cuando tenga que tomar una decisión y no

esperen órdenes específicas del comando superior. Haga lo que
usted crea que ordenaría su superior, de estar él presente.
3.3 NIVELES DE LIDERAZGO
3.3.1 Qué es el liderazgo táctico
Impone el contacto cara a cara, directo permanente con la masa de la fuerza, y

es el que logra los resultados tangibles, positivos o negativos, de los niveles
operativos y estratégicos. En el mando de grado Mayor o Teniente Coronel,
Comandante de la Unidad Táctica.
3.3.2 Qué es el liderazgo operacional
A él llegan los mandos militares provenientes del nivel táctico; en él convergen,

de abajo hacia arriba, las inquietudes, las demandas y las necesidades con
expectativas de solución y cambio; de arriba hacia abajo llegan provenientes de
niveles estratégicos, las políticas, las normas, las estrategias, la prevención, el
cálculo y la solicitud de los recursos necesarios, así como la formulación y
dirección de procedimientos tácticos que la misión impone; el control diario y la
evaluación de los resultados; la corrección de fallas y la valorización de las
unidades que comandan. En el ejercicio del mando militar, corresponden a este
nivel, quienes se desempeñan como comandantes de unidades operativas
menores, ya sean Brigadieres Generales o Coroneles.
3.3.3 Qué es el liderazgo estratégico
Es el de mayor compromiso administrativo y directo; es el generador de todo

el accionar y cuenta con los demás niveles como elementos
multiplicadores.
En este nivel, se encuentran los Generales y les compete, en esencia, el

proceso creativo de definir las relaciones entre fines y medios, para
actualizar y dirigir el cambio.
92
Sus tareas básicas tiene que ver con: la apreciación de la situación nacional e
internacional; la formulación de la estrategia militar nacional; la coordinación
con los demás entes del gobierno y campos del poder nacional sobre recursos,
prioridades y niveles de riesgo; el diseño de las estructuras y fuerzas
necesarias para satisfacer la estrategia y la formulación de los planes de
guerra. Como puede deducirse, sus acciones están influidas más por factores
externos que internos. Según el nivel en el cual se ejerza el mando militar, el
líder como tal, requiere una proporción diferente de habilidades
interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas.
Las tres primeras son importantes y la habilidad de combinarlas en

función del cumplimiento de la misión en el terreno, se encuentran en la
táctica. En la medida en que se asciende en los niveles de liderazgo, se
emplean en mayor medida, unas habilidades y se disminuye el empleo de
otras.
3.4 FACTORES DEL LIDERAZGO
3.4.1 El superior
Se caracteriza por:
 Su honestidad
 Sus conocimientos
 Capacidades
 Conocer sus puntos fuertes
 Conocer sus debilidades
 Conocer sus limitaciones
3.4.2 Subalterno
Necesita Merece
- Apoyo - Reconocimiento
- Instrucción - Buen Trato
- Supervisión - Confianza
- Motivación - Respeto
3.4.3 Comunicación
 Intercambio de ideas
 Tener en cuenta
 Vocabulario
 Tono de voz
Acciones físicas
 Hablar con la verdad

 Saber escuchar
93
3.4.4 Situación
 Análisis de recursos disponibles

 Factores METTT
 Atender sugerencias
 Tomar decisiones adecuadas y oportunas
3.5 ESTILOS DEL LIDERAZGO

3.5.1 Liderazgo directivo
 Jefe dice qué es lo que quiere que hagan, cómo y cuándo.

 Es bueno cuando hay poco tiempo o los subordinados son inexpertos.
 En éste no se pide información ni recomendaciones para la decisión.
 No se trata de gritar ni de tratar mal a los subordinados.
3.5.2 Liderazgo participativo
 Cuando el jefe involucra a los subordinados en lo qué va a hacer y

cómo lo va ha hacer.
 Recibe asesoramiento de subordinados pero él decide.
 Es una señal de fortaleza, más no de debilidad.
 Si no se aceptan recomendaciones, no se deje presionar.
3.5.3 Liderazgo delegatorio
 Delega a los subordinados una misión.

 Apropiado para subordinados capacitados.
 Delega responsabilidad, pero el jefe responde ante los superiores.
 Se debe delegar algunas cosas, pero no todas
3.5.4 Liderazgo transformacional y transaccional
 Se debe ser flexible para escoger el estilo.
 Se debe pasar de un a estilo otro cuando sea necesario
 Se puede pasar del delegatario al autoritario, según las conveniencias.
 Se transforma de un estilo a otro según, las conveniencias
3.5.4 Selección del mejor estilo de liderazgo
 Según la situación, se cambia de estilo.

 Los estilos no deben ser radicales.
 Se debe mirar la situación del jefe anterior, si se reemplaza a un jefe
bueno o uno que ha sido destituido.
 Se debe asumir el estilo que la experiencia indique.
 Se debe dialogar con: sargento mayor, capellán y otros que tengan
incidencia. Se debe ser flexible.
3.6 TIPOS DE LIDERAZGO
94
3.6.1 Liderazgo centrado en principios y valores
El liderazgo centrado en principios, paradigmas y procesos eternos que han

capacitado a gente efectiva para lograr contribuciones duraderas y
significativas.
Es importante que los capacitadores efectúen un análisis de

necesidades de capacitación, para cada curso en específico, con objeto de
determinar, si es verdaderamente necesario y qué debe comprender.
Del análisis de necesidades, surgen los objetivos de capacitación y

desarrollo. Los capacitadores planean el contenido del curso a partir de
estos objetivos e incorporan tantos objetivos de aprendizaje como sea
posible.
No es suficiente impartir capacitación; los capacitadores deben evaluar el

efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia, la administración aplica
exámenes antes y después del curso o programa de capacitación, que sirve
para evaluar tanto los conocimientos adquiridos, como el grado de
transferencia efectiva de la labor.
3.6.2 Liderazgo por autoridad utilitaria
 Me das, te doy
 No existe convicción
3.6.3 Liderazgo por autoridad restrictiva
 Miedo
 Castigo
 Represalia
95
3.7 RESUMEN
GENERALIDADES DE LIDERAZGO
FIGURA No.2
En este gráfico sé intenta esquematizar la importancia de las generalidades del

liderazgo, en la formación de un líder centrado en principios y valores. La
persona que ha interiorizado en su conciencia y en su corazón, un conjunto
apropiado de principios y valores e inicia su recorrido en la carrera militar
avanzará por un plano inclinado que lo llevará por los tres niveles en los cuales
sé ejerce el liderazgo militar: el táctico, el operativo y el estratégico, donde
empleará, en diferentes grados, la técnica de liderazgo directo e indirecto. A
lo largo de este camino, el líder debe tener presente los once principios de
liderazgo que son:
. Conocerse así mismo y procurar la autosuperación

. Poseer capacidad técnica y táctica
. Asumir responsabilidades
. Tomar decisiones firmes y oportunas
. Ser un ejemplo
. Conocer y buscar el bienestar de sus soldados
. Mantener informados a sus subalternos
. Desarrollar un sentido de pertenencia en sus subalternos
96
. Procurar que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida
. Incrementar el trabajo en equipo
. Emplear su unidad de acuerdo con sus capacidades
De igual forma, constantemente se verá abocado a considerar los factores de

liderazgo como base de una balanza, es decir, la condición como superior, las
condiciones de sus subordinados, la situación y la comunicación, para aplicar
en la balanza, una combinación de estilos y tipos de liderazgo, cuyos dos
extremos son democrático y el autocrático. Dentro de estos dos extremos, se
encuentran los cuatro estilos y tres tipos de liderazgo que son: el estilo
directivo, el participativo, el delegatario, el transformacional – transaccional y
los tipos basados en principios y valores, el utilitario y el restrictivo. El estilo
directivo es adecuado en situaciones apremiantes cuando el superior sabe
todo, el subalterno tiene poca experiencia y la comunicación se facilita. De esta
manera, la interacción de los cuatro factores determina la mezcla adecuada de
estilos de liderazgo.
Si el líder en este proceso, se mantiene centrado en principios y valores, tiene

en mente los principios de liderazgo, determina en qué nivel de liderazgo está y
evalúa acertadamente los factores de liderazgo, no tendrá otra opción que
descartar los tipos de liderazgo utilitario y restrictivo, y emplear siempre el
liderazgo que ejerce autoridad basado en principios y valores.
Todo lo anterior estará siempre guiado por una acertada visión de liderazgo.
Para formar su visión, los comandantes poseen ciertas características y
perspectivas, y se rigen por las responsabilidades de liderazgo específicas. Las
características establecen la composición de los líderes; las perspectivas
controlan lo que deben saber y las responsabilidades dictan sus acciones.
Por último, si usted tiene clara la parte teórica de la doctrina de liderazgo,

posee la herramienta necesaria para iniciar el desarrollo como “líder en sí
mismo”
97
CAPÍTULO IV LÍDER EN SÍ MISMO
FIGURA 3
Figura 4 Las dimensiones del ser
•CRENCIAS
•COMUNICACIÓN
•RELIGIÓN
•INTERACCIÓN
•TRASCENDENCIA
•INTELIGENCIA
•EDAD
•EMOCIONES
•SEXO
•PENSAMIENTOS
•HERENCIA
•VIVENCIA
•FISIOLOGÍA
•AUTOCONTROL
•CONCIENCIA
•CARÁCTER
98
4.1 DIMENSIONES DEL LÍDER
4.1.1 Dimensión espiritual
El hombre no sólo es un ser físico, psicológico y social, sino que además, es un

ser espiritual. Expresión muy utilizada en la antropología para denotar la
dimensión humana que más lo diferencia de los animales. Exponente de este
pensamiento es Max. Scheler que asegura “ni la racionalidad, ni la sociabilidad,
ni la capacidad lingüística, ni la artesaneidad, ni la sabiduría diferencian al
hombre; sólo el espíritu lo distingue”.
La concepción espiritualista va en contra de los defensores de que el hombre

sea visto inmerso en la temporalidad y la mundaneidad, Pero aún en los siglos,
cuando el antropocentrismo sustituyó al teocentrismo, no se eliminó la
trascendencia de la existencia humana.
Filósofos europeos como: Descartes, Epinoza, Kant, M.Scheler, Jacques.

Maritain, etc., lo han definido en diferentes épocas y culturas. Cabe resaltar, en
la mentalidad occidental, a la antropología criminalista, neoescolástica y al
existencialismo abierto de G.Marcel y K.Jaspers.
ES EN EL ÁREA ESPIRITUAL EN DONDE EL HOMBRE TIENE UNA

TRAYECTORIA LARGA EN EL TIEMPO.
La concepción de su vida trasciende, se proyecta de este mundo de deseos

mundanos, de alegrías, de conflictos a la concepción de un ser “Dios”, en las
alturas.
La fe católica, como la mayoría de las creencias y religiones, profesa que el

hombre está creado a imagen y semejanza de su creador, no solo en lo físico,
sino también en la inteligencia, en la capacidad de tomar decisiones, y en la
moral, que lo lleva a cumplir una misión en esta vida. Cada uno de nosotros
utiliza un don o actitud “De libre albedrío” para decidir, si cumple o no, la misión
de manera correcta: al mismo tiempo, nos da el permiso y el privilegio o regalo
de la salvación: una vida espiritual con nuestro ser supremo después de la
muerte física.
La misión que debemos llevar a cabo y cumplir, es servir a los demás, más que
esperar ser servido, de amor por sí mismo, de perfección y ejemplo en nuestros
pensamientos, palabras y comportamiento. Es adquirir un carácter
fundamentado en principios como el amor, la paciencia, la objetividad y el
dominio propio.
Cuando nuestro carácter está fundamentado en principios y valores correctos,

ellos se convierten en nuestra guía y marco de referencia que nos impiden
desviarnos a centros equivocados, dejando nuestros aportes y logros como
ejemplo en la vida de los demás, proyectando nuestras palabras,
pensamientos, obras y comportamientos, más allá de nuestra existencia física,
como un legado o huella.
99
Es de gran importancia resaltar que la secularización y el consumo de la
sociedad industrializada han impedido a la generación presente, la búsqueda
de la trascendencia y la espiritualidad; no ha llevado a vivir inconscientemente
el olvido del Ser Supremo; desviándonos a prácticas erradas y falsas, como
son la nueva era, el ocultismo y las falsas doctrinas que llevan al hombre a una
crisis de valores.
“La dimensión espiritual es nuestro núcleo, nuestro centro, el compromiso con

nuestro sistema de valores, un área muy privada de la vida, de importancia
suprema. Bebe en las fuentes que nos inspiran y elevan, y que nos ligan a las
verdades intemporales de la humanidad. Y tienen en cada persona un carácter
muy distinto“, expresa Covey. La renovación de la dimensión espiritual
proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Está altamente relacionada con
proponerse un fin específico, saber qué es lo verdaderamente importante en
nuestra vida, es decir, tener una clara comprensión de nuestro destino.
Significa saber a dónde vamos, de modo que se pueda comprender mejor
dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta.
Para algunos, la dimensión espiritual está en el estudio y la meditación

profunda y cotidiana sobre las escrituras, porque ellas presentan su sistema de
valores. Cuando se lee y medita, la persona se siente renovada, fortalecida,
centrada, y vuelve a comprometerse con el servicio.
Para otros, consiste en introducirse en la gran literatura o en la gran música.

Otros, la encuentran en el modo como se comunican con la naturaleza. La
naturaleza otorga su bendición a quienes se entregan a ella. Cuando uno
puede abandonar el ruido y el caos de la ciudad, y compartir las armonías y el
ritmo de la naturaleza, se siente renovado. Durante cierto tiempo, nada puede
perturbarlo; es casi inconmovible, hasta que gradualmente el ruido y el caos
externo empiezan a invadir esa sensación de paz interior.
La renovación espiritual exige que se le dedique tiempo. Se trata de una

actividad no urgente pero muy importante. Se dice que el gran predicador
Martín Luther King, comentó en una oportunidad: tengo mucho qué hacer hoy
de modo que necesito pasar otra hora de rodillas. Para él, la oración no era una
obligación mecánica, sino una fuente de poder que le permitía liberar y
multiplicar su energía.
En nuestra renovación espiritual cotidiana, podemos visualizar y vivir los

acontecimientos del día en armonía con esos valores. El líder religioso David
O. McKay enseñó que “las más grandes batallas de la vida se libran
cotidianamente en los aposentos del alma”. Si uno gana las batallas en ese
lugar, si resuelve los conflictos interiores, experimentará una sensación de paz,
de saber lo que busca (Covey, 1997).
Auto renovación equilibrada
100
Pertenece a los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Sthepen Covey,
más exactamente el séptimo hábito o sea el de afilar la sierra, y se refiere a 4
dimensiones. El hombre es la máquina más perfecta que se conoce, y de
hecho, la más compleja en su estructura. Repotenciar en lo que al hombre se
refiere, significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la física, la
social-emocional, la intelectual y la espiritual, en forma equilibrada. Para
lograrlo debemos ser preactivos.
Nadia busca el crecimiento de otra persona, si no quiere; debe hacerlo cada

cual, esa es la inversión más poderosa que está a nuestro alcance en la vida.
La inversión en nosotros mismos, es el único instrumento con el cual contamos
para vivir y realizar nuestra aportación. Aunque la renovación en cada una de
las dimensiones es importante, sólo alcanza efectividad óptima cuando las
afrontamos conjuntamente de un modo sensato y equilibrado.
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para

repotenciarse en cualquiera de las dimensiones, tiene un efecto positivo en las
otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a
la salud mental. La fuerza espiritual afecta a la fuerza social.
Al progresar en una dimensión, acrecentamos nuestras aptitudes en las otras.

Aunque la renovación en cada dimensión es importante, solo alcanza
efectividad óptima, cuando las realizamos conjuntamente, de un modo sensato
y equilibrado.
4.1.2 Dimensión social
La especie humana está compuesta por personas sociales. Son características

suyas ser subjetivas, libres, y reales, pero no pueden serlo plenamente si no
están en relación con los otros. El ser humano no puede realizarse en el
aislamiento.
Somos conscientes en mayor o en menor medida, de la presencia de una

sociedad, Pertenecemos a la sociedad y participamos en ella de una manera
tan corriente para nosotros, tan natural, que no acostumbramos a reflexionar
mucho sobre eso. Somos seres sociales que convivimos con otros idénticos, al
menos en aspectos esenciales.
Somos conscientes de la sociabilidad, si pienso que aquel con quien hemos

conversado, utiliza un lenguaje y comprende una simbología, unos valores que
compartimos y que hemos impuesto en el transcurso de la historia, los cuales
aceptamos en mayor o menor grado.
“La persona social es quien forma la materia prima del ente social. Esta
persona humana al entrar en relación con los demás no deja de ser ella
misma; por el contrario, se afirma y perfecciona en el contacto con los otros,
que es por ello creativo. Al entrar en contacto con el otro lo hago desde mí
mismo, que es una unidad que piensa que siente, odia y ama“. (Restrepo,
1996)
101
Cuando una persona humana no puede actuar libre y voluntariamente, cuando
se la dirige desde afuera con imposición, deja de serlo o al menos se la
disminuye como ser social. De lo dicho, se puede concluir que, si no
afirmamos, si no nos individualizamos, si dejamos de sér nosotros mismos para
adherirnos a otros, se pierde la voluntad y la libertad, y dejamos de ser
personas.
Necesitamos de los otros para realizarnos, para ser nosotros mismos. El

aislamiento es deshumanizante. Puedo afirmarme como unidad, como ser libre,
como un yo en la medida, en que soy social. “El individuo en la interacción con
el otro y con su ambiente encuentra necesidades, que siendo comunes, deben
satisfacer para poder continuar funcionando“ (Craig, 1994).
El militar por el rol que desempeña, es un ser social, que está en continua
comunicación con los superiores, subalternos, compañeros, amigos, familia, y
por lo tanto, debe ser ejemplo en las relaciones, en la comunicación
interpersonal, en el contacto diario de la persona, en la convivencia, en la
seguridad y en el bienestar común. La clave de la socialización o proceso de
interrelación es una buena comunicación. Más que esto, el militar es figura
pública, ya sea de uniforme en cumplimiento de su deber o de civil fuera del
servicio.
El militar debe entender que una vez asumida la investidura, nunca dejará de
ser militar, así esté retirado del servicio activo. Este carácter social del militar
implica la responsabilidad de representar el nombre de una institución en toda
circunstancia y lugar. Qué común es observar, cómo soldados sin orientación
adecuada irrespetan con sus comentarios groseros a mujeres o jóvenes que
pasan por su lado, mientras están de centinelas. Lamentablemente es común
que los militares inviertan esta responsabilidad y sientan que llevar el uniforme
los faculta para pasar semáforos en rojo e infringir toda serie de normas.
Haciendo énfasis en el contexto militar, el aspirante recién incorporado, tiene

un conocimiento muy limitado de la institución y trae consigo valores, principios,
creencias y en fin, expectativas que confrontará con la realidad de la institución
a la cual aspira a servir armónicamente.
La socialización del nuevo integrante de la institución es un proceso continuo

que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el subordinado en las
diferentes guarniciones militares, procurando su completa integración, aún
después de su retiro. Mediante el proceso de socialización, la Fuerza crea y
transmite su cultura, entendida como el conjunto de valores, políticas, normas y
tradiciones, relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada
institución. Así como cada individuo tiene una personalidad propia, también
cada Fuerza desarrolla una cultura que la identifica.
Por este motivo, el proceso de socialización comprende: el preingreso, el

ingreso, la metamorfosis y la post metamorfosis. La socialización beneficia
tanto al hombre como a la institución, y propicia un comportamiento similar de
102
sus miembros, facilitando su comunicación, reduciendo conflictos y
disminuyendo la supervisión y control constante.
La comunicación
La comunicación es uno de los elementos básicos de la socialización. La

comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades, después de la
supervivencia física, incluso, para alimentarse desde los tiempos prehistóricos,
los hombres necesitaron entenderse y ayudarse los unos con los otros,
mediante el lenguaje interpersonal.
Si se entiende el lenguaje como la facultad de expresar sentimientos y

pensamientos abstractos, entonces, es privativo del hombre y es el rasgo que
lo diferencia de los animales. Los animales invertebrados pueden llegar a
comunicarse entre sí, por medio de señales de diferente índole, y algunos
animales superiores como los primates, los delfines y las ballenas llegan
incluso a ser capaces de aprender de modo muy rudimentario aciertas reglas y
de expresar algunos estados anímicos, pero no pueden emplear el lenguaje al
nivel de los humanos.
Lo que pensamos, las conversaciones que sostenemos con nosotros mismos

(inteligencia intrapersonal), son muy importantes, pero además es necesario
tener la capacidad de transmitir efectivamente todo aquello para que el
conocimiento no permanezca en el fondo de la mente.
Por último, la socialización puede verse como la interacción de las dos

dimensiones anteriores con el medio ambiente.
El proceso de socialización puede modificar las características biológicas y

psicológicas de un individuo. En últimas, el ser humano es el resultado de la
combinación de caracteres heredados que interactúan entre sí y con el medio
ambiente.
4.1.3 Dimensión Psicológica
Dimensión basada en el comportamiento del ser humano, así como el

desarrollo óptimo de las manifestaciones de la conducta, que está determinada
por estructuras internas como la inteligencia, las emociones, los pensamientos,
y el autocontrol, entre otros.
La inteligencia
Definida por Weschler, como “la capacidad global del individuo para actuar con
propósito, pensar racionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo
rodea", la mayoría de los autores la define como la capacidad de utilizar los
conocimientos y experiencias previos, al encontrarse el individuo ante
situaciones nuevas. Esta capacidad es compleja y depende, entre otras
condiciones, de la facultad de retener lo aprendido, la memoria, la imaginación,
103
la creatividad para alcanzar el autocontrol que es lo que lo diferencia de los
animales.
Tipos de Inteligencia
Howard Gardner y su equipo de trabajadores de la Universidad de Harvard han

identificado ocho tipos de inteligencia, definidos así:
 Lógica matemática: utilizada para resolver problemas de lógica y

matemática
 Lingüística: la que tienen los escritores, poetas y redactores
 Espacial: la poseen los ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos y
decoradores
 Musical: la de los cantantes, compositores, músicos y bailarines
 Corporal-Kinestésica: la poseen deportistas y artesanos
 Intrapersonal: permite entendernos a nosotros mismos y no está
asociada con alguna actividad concreta
 Interpersonal: permite entender a los demás y la encontramos en
vendedores, políticos, profesores o terapeutas. Las dos anteriores tipos
conforman la inteligencia emocional
 Naturalista: se utiliza cuando observamos y estudiamos la naturaleza
Elementos de la inteligencia
Atención
Es la función Psicológica que nos permite seleccionar un estímulo particular del
conjunto de una experiencia. Todo el interés lo colocamos en un aspecto de la
experiencia. La selección que se hace del estímulo, es una actividad
voluntaria que implica un esfuerzo llamado concentración, por parte del
individuo. La selección del estímulo, está influida por los siguientes factores:
 La experiencia previa del individuo

 La intensidad que posee el estímulo determinado. La importancia
subjetiva u objetiva que posee el estímulo seleccionado
 El grado de satisfacción que produce
 La motivación o desarrollo de los intereses que posee el individuo
 La atención puede seleccionar estímulos de la realidad
circundante (por ejemplo, un rostro en una muchedumbre), o
estímulos que son del interior del individuo (preocuparse por
sentir en forma repetida temor a fracasar en el trabajo)
NOTA: La atención es el primer nivel en las etapas del pensamiento, el

segundo es la intención, el tercero es la percepción, el cuarto es la reflexión y
el quinto es la intuición. Por ejemplo: un estímulo sensorial auditivo como un
sonido estruendoso, despierta nuestra atención, luego nos dirigimos hacia el
estímulo causado por la sensación, es la intención, entonces percibimos lo que
realmente sucedió.
104
Posteriormente, debemos reflexionar cual es el resultado de procesar esa
información y finalmente, intuimos que sería, orientarnos hacia una acerca de
esa experiencia.
Senso percepción
Sensación
Se habla de sensación, cuando un estímulo que actúa sobre un órgano

sensorial llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocar una reacción de
transmisión hacia un centro integrador, que en el caso del hombre, es el
cerebro.
El cerebro registra dicho estímulo como una experiencia que se denomina

sensación. La sensación es afectada por la ley del todo o nada. Si el estímulo
es suficiente para producir la respuesta, ésta será total, de lo contrario, no será
registrada por el centro integrador. La persistencia de una sensación en el
tiempo, desestímulo la atención que de ella tenga la conciencia, de tal manera
que la sensación, regula la atención y a su vez, la atención es selectiva sobre
el impacto que las sensaciones tengan en la consciencia.
Percepción
Una vez que llega la sensación al cerebro, este registro se somete a una serie
de elaboraciones psíquicas, y se integra a otras sensaciones, hasta convertirse
en una percepción. Elaboraciones de las cuales no somos conscientes y que
nos llevan a llamar a las percepciones, sensaciones.
La percepción es el acto de toma de conocimientos, dé datos sensoriales del

mundo que nos rodea. Esta constituye un mecanismo, mediante el cual, el
hombre adquiere el conocimiento del mundo exterior o de su propio mundo.
Juicio y raciocinio
Son funciones mentales de síntesis, que le permiten al individuo analizar la
situación presente con base en la experiencia vital previa. Para los psiquiatras
existenciales, es “El complejo de procesos psicológicos que presentados en la
unidad de tiempo permiten simultáneamente el conocimiento del propio yo del
mundo externo”. Sin embargo, clásicamente han sido definidos así:
El juicio
Es la actividad psíquica mediante la cual, el yo realiza una síntesis mental, que

le permite llegar a una conclusión extraída de la realización y comparación de
las ideas o del conocimiento de la realidad externa.
105
El raciocinio
Es definido como “la forma de encadenamiento de los juicios que guardan entre
sí, una dependencia en procura del objetivo final que es la comprobación y
demostración de la verdad”.
Asociación
Capacidad mental en la cual una impresión sensorial o una imagen evoca el

recuerdo de otra imagen o idea relacionada previamente con la primera. Esta
se realiza a partir de la relación establecida en variaciones cualitativas o
cuantitativas, de contigüidad espacial o temporal, es fundamental en el proceso
de la evocación del recuerdo y en la estructura misma del raciocinio o del juicio.
La asociación de sensaciones, produce la percepción.
Memoria
Es la función mental que permite reproducir las vivencias del pasado;

generalmente, el recuerdo se produce ante un estímulo (interno o externo),
relacionado con la vivencia evocada.
Para la evocación de un recuerdo, es necesaria la intervención de otras

funciones mentales auxiliares como la atención, la integridad del sistema
sensorial, etc.
Etapas de la memoria
La función mnemónica consiste en retener, evocar de nuevo y reconocer los

actos mentales pasados y los estados de consciencia. La memoria conserva
los procesos conscientes, es decir, las representaciones de la experiencia
pasada y los reproduce más tarde, reconociéndolos como cosas pertenecientes
al pasado.
Hemos visto que la memoria, al participar del dualismo de la naturaleza

humana, puede ser sensible e intelectual; en el primer caso, es un sentido
interior que conserva y evoca de nuevo las percepciones de los sentidos y
reproduce las imágenes sensibles, reconociendo que las mismas se remontan
al pasado; en el segundo caso, conserva los conocimientos intelectuales, es
decir, las ideas, los juicios, los racionamientos. En virtud de su misma
naturaleza, la memoria implica como primera función, la adquisición del
recuerdo.
La adquisición
Es la primera etapa y no la menos importante de la vida del recuerdo y puesto

que todos los fenómenos mentales parecen presuponer cierta persistencia, se
106
puede decir, que el nacimiento de los recuerdos en un individuo, es casi
incesante, pero su destino es variable.
Cuando caminamos por una calle abarrotada de gente, observamos muchas

caras a nuestro alrededor, pero sólo una de ellas o unas pocas se fijan en
nuestra memoria, mientras que todas las demás desaparecen inmediatamente,
como si nunca hubieran existido.
La persistencia de la percepción, depende de la intensidad de este fenómeno

mental y la intensidad depende de acontecimientos exteriores como de una
disposición del espíritu.
Un acontecimiento que despierta la atención, es decir que adquiere en su

representación una gran intensidad, se impone para inhibir cualquier otro
fenómeno mental simultáneo, precisamente por el hecho de haber afectado
intensamente el espíritu; las emociones positivas favorecen con seguridad la
recuperación del recuerdo.
La retención
Es la conservación de los recuerdos en la memoria, facilitada por la capacidad

de asimilación de nuestra mente, que permite que las experiencias persistan
bajo alguna forma, una vez se han convertido en conscientes.
La permanencia de la atención, depende de la frecuencia de la experiencia o

de su intensidad. Dicha función se mejora con la repetición, entrenamiento,
interés y concentración. El interés parece ser el factor fundamental de la
memoria.
La concentración de la mente ayuda a la retención, ya que pone en marcha

fuerzas auxiliares de la memorización.
La evocación
Es la función por la cual la memoria hace revive en el plano de la consciencia,

las imágenes, las percepciones y las ideas que ha conservado. Puede ser
inmediata, espontánea y voluntaria. La evocación se pone en marcha, gracias
a las asociaciones o las relaciones que existen entre las experiencias y por
consiguiente, resulta mejorada por la formación de mejores asociaciones.
El reconocimiento
Es la integración en el cuadro del pasado, de la experiencia evocada y puede

ser vaga o definitiva, según se trate de una simple impresión o de una
identificación detallada. Es puramente intelectual; la educación la hace más
exacta y más viva, habituando al alumno a integrar las experiencias en
sistemas más extensos y coherentes. Para desarrollarla, es preciso intentar
sustituir, en la medida de lo posible, por relaciones lógicas, todas las demás en
la memorización de hechos o ideas.
107
Efecto paradigma
Es una realidad que cuando una información o punto de vista no se ajusta a los
propios paradigmas o modelos mentales, se ve poco o nada de ella. Incluso,
fisiológicamente es incapaz de percibir datos que se encuentran justo delante
de nuestros ojos. Al respecto, podemos decir “No solo se trata del sentido de la
vista”. Usted escucha pero no siente, olfatea pero no percibe los olores, todos
los sentidos están mediados por el efecto paradigma.
Para poder ser creativos, lo primero que se debe reconocer, es la influencia de

los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo. Cuando se comprende
su efecto enceguecedor, se puede mejorar notablemente la habilidad para
anticipar y para innovar.
Debido al fenómeno paradigma, algunas aseveraciones hechas en su tiempo

por eminentes personajes, fueron drásticamente desmentidas a los pocos
años, por el curso de los acontecimientos:
Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y

totalmente imposible. Simón Neucomb, astrónomo 1902.
No existe razón para que un individuo tenga una computadora en casa. Ken
Olsen, presidente de Digital Equipment Corporation, 1967.
Alemania ofreció a Inglaterra la fábrica Mercedes Benz, como indemnización

de guerra luego de la segunda guerra mundial, pero los ingleses no la
recibieron por considerar que tenía poco futuro.
Los patrones establecidos dificultan prestar atención a las nuevas ideas,

poniéndonos en riesgo para resolver los problemas y explorar el futuro.
Anteriormente, las posiciones absolutas no creaban choques inmediatos

porque el cambio ocurría con lentitud. Un conjunto de reglas podía durar largo
tiempo dentro de las empresas, pero hoy, cuando se enfrentan tiempos
turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y no contar con la
habilidad para revaluarlas periódicamente y explorar otras alternativas, es muy
peligroso para la supervivencia de la organización; lo que era correcto hace 6,
meses puede resultar erróneo en este momento, por la dinámica del cambio.
Flexibilidad paradigma
La flexibilidad paradigma contraría a las parálisis paradigmáticas, es la

búsqueda intencional de nuevos modos de ver las cosas; es un
comportamiento activo que desafía regularmente sus esquemas mentales,
formulándose constantemente la siguiente pregunta: ¿Qué pienso que es
imposible hacer, pero que si fuera posible, sería exitoso en mi campo? ¿Cómo
lograr la flexibilidad paradigmática? Cuando se escuche algo que contradice lo
que usted sabe que es cierto, preste atención.
108
Cuando alguien esté en contra de su paradigma, enfrente su tendencia natural
a contraargumentar y en cambio, diga: “Nunca lo había considerado, de ese
modo podría explicarse más”. Las personas con parálisis paradigmática no
escuchan sino amenazas. Las que tienen flexibilidad paradigmática no
escucharán sino oportunidades.
Las emociones (inteligencia emocional)
Daniel Goleman (1997), afirma sobre las emociones que éstas, además del
intelecto, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas
demasiado importantes: los peligros, las pérdidas dolorosas, la persistencia
hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vínculos de un compañero, la
formación de una familia, cada situación ofrece una disposición definida para
actuar; cada una nos enseña una dirección que ha funcionado bien, para
ocuparse de los desafíos repetidos de la vida humana.
Las conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro de las
batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazón, es
decir, la emoción es tan importante para el pensamiento eficaz, tanto en la
toma de decisiones acertadas como en el simple hecho de permitirnos pensar
con claridad. El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es
notorio, y por eso, cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos
que no podemos “pensar correctamente”, y la perturbación emocional
constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de la
persona, deteriorando la capacidad de aprender.
En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos, la facultad

emocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando en la
colaboración con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - el
pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempeña un
papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos momentos cuando
las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde sus
frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases de
inteligencia: la racional y la emocional. Nuestro desempeño en la vida está
determinado por ambas; lo que importa no es sólo el cociente intelectual, sino
también la inteligencia emocional.
A la hora de desenvolvernos en esta vida, no basta con tener un gran

expediente académico ni ostentar un número importante de diplomas y títulos.
Hay gente de gran capacidad intelectual, proba, impoluta e idónea, pero
incapaz, por ejemplo, de elegir bien a sus amigos y, por el contrario, hay gente
menos brillante en el colegio o en la Universidad, que triunfa en el mundo de
los negocios o en su vida personal. Triunfar en el ejército o en los deportes,
requiere ser inteligente y sensato, pero en cada campo, utilizamos un tipo de
inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto.
Es posible realizar pruebas de personalidad que permitan conocer las

dimensiones en donde la persona es inteligente desde el punto de vista
109
emocional. Estas miden capacidad de liderazgo, actitud de tolerancia, crítica,
responsabilidad, y buen manejo de conflictos.
Tipos de inteligencia emocional
Los tipos de inteligencia que conforman la inteligencia emocional y determinan

la capacidad de dirigir nuestra propia vida, de manera satisfactoria son:
INTRAPERSONAL: nos permite entendernos a nosotros mismos. Y no está
asociada a alguna actividad concreta.
INTERPERSONAL: nos permite entender a los demás, y la encontramos en

militares, vendedores, políticos, profesores o terapeutas.
Si definimos la inteligencia como una capacidad, la convertiríamos en

destrezas que se pueden desarrollar, de una manera u otra, dependiendo del
medio ambiente, las experiencias y la educación recibida, entre otros. Ningún
militar de élite llega a la cima sin entrenar, por buenas que sean sus cualidades
naturales. Lo mismo se puede decir de los deportistas, los matemáticos, los
poetas o de la gente emocionalmente inteligente. Las instituciones como el
Ejército requieren de personas con mayores capacidades de conocimiento de
sus emociones, de sus creencias, y de su forma de actuar. Se necesitan
personas con capacidad para valorar las metas, los valores, con buen control
de las situaciones, porque se supone que quien es inteligente en su actuar, es
inteligente en su relación con el mundo laboral.
Cuando se incorpora a alguien, se busca un conjunto de características

psicológicas como son la capacidad de llevarse bien con los colegas, de
resolver conflictos y de comunicarse. Un militar puede ser muy inteligente,
pero eso no garantiza que tenga una buena relación con las demás personas,
un buen ajuste al medio social, dotes de líder, y en general, capacidades para
la convivencia armónica con otras personas.
Lo que se plantea es que, así como practicamos y desarrollamos capacidades

para escribir o hacer deporte, podemos hacer lo mismo con el conjunto de
capacidades que nos permiten relacionarnos de manera adecuada con el
mundo exterior y con nosotros mismos.
Es importante tener capacidad para valorar positivamente las situaciones,

defender las pautas que orientan el modo de actuar, expresar sus sentimientos
de una manera controlada – sin reprimirlos ni dejarse llevar por ellos – poseer
facilidades para adaptarse a nuevas situaciones, buscar alternativa a los
problemas emocionales y ser creativos al enfrentarlos.
Grupos de emociones
Algunos teóricos proponen grupos básicos, aunque no todos coinciden en

cuáles son. A continuación se describen los principales:
Emociones de ira
110
Furia – ultraje – resentimiento – cólera – exasperación – indignación – afición –
fanatismo- actitud – animosidad – fastidio – irritabilidad – hostilidad – violencia
– odios patológicos - venganza.
Emociones de tristeza
Congoja – pesar – melancolía – pesimismo – pena – autocompasión – soledad

– abatimiento – desesperación – depresión.
Emociones de temor
Ansiedad – nerviosismo – preocupación – consternación – inquietud – cautela –

incertidumbre – pavor – miedo – terror – fobia – pánico.
Emociones de placer
Felicidad – alegría – alivio – contento – dicha – deleite – diversión orgullo –

placer sensual – estremecimiento – embeleso – gratificación – satisfacción –
euforia – extravagancia – extasismanía.
Emociones de amor
Aceptación – simpatía – confianza – amabilidad – afinidad – devoción –

adoración – infatuación – amor espiritual.
Emociones de sorpresa
Conmoción – asombro – desconcierto.
Emociones de disgusto
Desdén – desprecio – menosprecio – aborrecimiento – aversión – disgusto –

repulsión.
Emociones de vergüenza
Culpabilidad – molestia – disgusto – remordimiento – humillación –

arrepentimiento – mortificación – contrición.
Describir la fisiología de todas las emociones sería un proceso dispendioso y

no arrojaría resultados prácticos; por tal razón, vamos a describir la fisiología
de las emociones básicas orientadas a la lucha y la vida.
La depresión, la tristeza, el desaliento y la falta de valor, son emociones

peligrosas que producen miedo y conducen a la ineficiencia y al pánico en
combate. Usted puede influir significativamente en estas emociones:
111
contrólelas, practicando la autodisciplina. Palpe estas emociones en sus
subalternos y tome las acciones para controlarlas.
Ataque las emociones que contribuyen a sentir y propagar el miedo, mediante

la comunicación con sus subalternos y de un ejemplo positivo que provoque su
entusiasmo.
Déle un sentido de confianza, propósito, significado y respeto propio; muchas

veces, basta con sentarse y hablarle al subalterno que se encuentra deprimido
o atemorizado. Si cuenta con la confianza de ese miembro, le contará las
causas de su temor.
A veces, todo lo que se necesita es decir: “Comprendo, me imagino por lo que

está pasando, pero yo confío en usted, porque soy consciente de sus
capacidades y su potencial, yo sé que es capaz de hacerlo, y de hacerlo bien”.
Palabras como éstas, inspiran confianza y demuestran su sincera preocupación
por la persona.
Los pensamientos
Nuestros sentimientos y emociones son el resultado de pensamientos y

palabras distorsionadas o adecuadas acerca de nuestras circunstancias.
Buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia, disposición y motivación, nos lleva
a un equilibrio para hacerle frente a cualquier circunstancia, dice Goleman.
El adagio que dice ¡Querer es poder!, solamente es verídico en la medida en

que entre el querer y el poder se encuentre el creer que se puede hacer. La
persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo e institución
con la convicción de que su vida en esta nueva realidad va a ser insoportable,
se la hace así. Quien llega conociendo, las amenazas y sus limitaciones y
sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puede aprovechar y gozar,
también convierte esa condición en realidad porque su percepción detectó lo
positivo. El individuo cuyos prejuicios y estereotipos le dice que determinada
persona y grupo “es” así, eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus
ideas. Quien piense que tenga cierta característica, la llegará a tener. “PIENSA
LO BUENO Y SE TE DARÁ”.
Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente, traen como

resultados, sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad, complejos,
ansiedad, temor, angustia y soledad “LO QUE PENSAMOS DE NOSOTROS
MISMOS, ESO SOMOS”, porque todos los argumentos hacen carrera en
nuestro interior emocional y espiritual, convirtiéndolos en creencias. Vamos a
actuar de acuerdo con ellas y las vamos a reflejar ante a nuestros superiores,
compañeros y subalternos.
El pensamiento positivo, no iluso - agrega Covey – es el que reconoce que hay

bueno y malo en todo, que existe lo bueno aún en lo malo y que en el mundo
hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lo negativo y con un
compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como en el mundo que
112
habitamos. Interiorizar la verdad en todos nuestros pensamientos, quitará todos
los argumentos que durante años, han esclavizado nuestra vida. Como
resultado, encontramos nuestra vida libre e íntegra, lo cual genera la
restauración del amor propio y la liberación de complejos.
LA MANERA COMO UNO PIENSA, ASÍ LLEGA A SER. SI LOS

PENSAMIENTOS FUERAN DIRIGIDOS HACIA LA VERDAD TANTO COMO
HACIA LAS COSAS PERCIBIDAS ¿QUIÉN NO SERÍA LIBRE DE SU
CAUTIVERIO? --MAITRI UPANISHAD—
La vivencia
Se entiende por vivencia, toda experiencia que por tener un componente

emocional, es capaz de impactar nuestra memoria y en ocasiones, dar sentido
o cambiar el que trae nuestra existencia.
Proceso de la memoria afectiva
Cuando un estímulo actúa sobre un órgano sensorial, y es capaz de excitarlo,

tenemos una sensación; cuando distintas sensaciones se integran, tenemos
una percepción, de esta manera, se van formando nuestras experiencias. De
todas estas experiencias hay unas que quedan grabadas más firmemente en
nuestra conciencia, ya sean las más negativas o las más positivas, porque son
las que movilizan emociones. La emoción es entonces, la tinta que fija el sello
de una experiencia en nuestra consciencia.
Cuando una experiencia, además de involucrar los órganos de los sentidos

incluye emociones, se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es una
experiencia integradora de orden psicofísico que requiere de nuestro cuerpo y
de nuestra psiquis ( Figura 5).
El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nos lo

brinda, por el valor del canal a través del cual lo recibimos; medios de
comunicación, libros, etc., pero de todos los conocimientos adquiridos durante
los cuales nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayor grado de
certeza, son precisamente aquéllos en los cuales han intervenido nuestros
órganos de los sentidos. Ninguna clase de instrucción produce tanta certeza,
como aquella que hemos adquirido a través de la experiencia.
Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero de

todas estas experiencias, hay unas que quedan grabadas más firmemente en
nuestra conciencia, ¿Cuáles son aquellas experiencias que más recordamos
en la vida? normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas.
¿Qué tienen en común estos dos tipos de experiencia?. ¿Qué permite que se
fijen en nuestra consciencia? ¿Con qué impactan nuestro cerebro?
113
La respuesta es una sola, que tanto las muy negativas como las muy positivas,
movilizan emociones.
Es importante mencionar el papel que juega el hemisferio derecho en el

proceso vivencial, por lo cual se le conoce como el hemisferio de la memoria
afectiva, por el impacto que producen las emociones en el cerebro.
La formación de la vivencia
FIGURA .5
Un ejemplo es el de una patrulla, en área de operaciones, que en medio del

cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y la enseñanza en
las escuelas, decide cruzar un puente. Una vez en él, es atacada y el impacto
emocional de los sobrevivientes, hace que esta experiencia quede grabada en
su memoria. En otras palabras, se puede explicar también como lo demuestra
el esquema de la figura, la vivencia se produce en la interacción de las
experiencias con las emociones.
La vivencia en el sentido de la vida del hombre
Por otra parte, en la medida en que la vivencia es una experiencia integradora

que involucra el cuerpo a través de las sensaciones y la psiquis a través de las
emociones, puede tener trascendencia en la biografía interna de los individuos,
y es capaz de cambiarle la dirección que trae o su sentido. Todos hemos oído
ejemplos de individuos que cambian totalmente el curso de sus vidas a partir
de una vivencia específica. Por ejemplo: “Mi vida venía muy bien hasta que
murió mi padre. Posteriormente siguió muy mal hasta que mi hermano se
graduó. Luego siguió muy bien hasta que conocí el alcohol. Continuó mal
hasta cuando conocí a mi esposa; iba creciendo y desarrollándose
positivamente hasta que conocí a mi amante”.
En el ejemplo anterior, hemos señalado los diferentes sentidos que trae la vida
hasta que se presentan vivencias con tanto valor emocional y afectivo que
pueden cambiar el curso de nuestra existencia.
La vivencia como constructora de actitud
114
Nuestra actitud externa o sea, aquello que expresan nuestros gestos, posturas,
tono de la voz, etc., proviene de nuestra actitud interna o forma de sentirnos
por dentro; esta a su vez, depende de la unidad de pensamiento que esté
presente en nuestra mente o imagen mental Dicha imagen proviene de
nuestros procesos mentales o formas de interpretar la realidad; estos procesos
o tendencias de nuestro pensamiento, dependen o han sido modificadas por
las vivencias, que organizadas constituyen nuestra historia vivencial.
La vivencia genera actitud
FIGURA .6
De esta forma, ante cierta situación, el proceso mental recurre a las vivencias y
genera una imagen mental y una actitud interna que a su vez, genera una
actitud externa (Figura 6).
Así por ejemplo, la gente se siente en ocasiones, traicionada por su

inconsciente a través de su actitud. En alguna ocasión, una esposa requería a
su marido en medio de una reunión social, diciéndole que por favor hiciera
buena cara, y éste le replicaba diciendo: ¿Qué quiere que haga, si esta es la
única cara que tengo? Efectivamente, mientras él replicaba, se daba cuenta
que no era consciente de la expresión de su cara en ese momento, ésta no era
voluntaria, provenía de su actitud interna; en ese instante, él se sentía de mal
genio, pues estaba pensando que en esa reunión no le iban a ofrecer nada de
comer, ya que en una ocasión anterior, a pesar de esperar hasta altas horas de
la noche, no le habían ofrecido algo.
En este ejemplo, vemos cómo una situación que seguramente había incluido
elementos emocionales, hacía parte de la historia vivencial de este sujeto; la
vivencia le hacía interpretar la nueva situación, desarrollando un proceso de
pensamiento que lo hacía interpretar que es la nueva situación, le iba a ocurrir
lo mismo. Dicha imagen lo hacía sentir incómodo por dentro; incomodidad que
se expresaba en su actitud externa.
En este campo, la función principal de un líder es generar vivencias, para que

mediante una actitud interna y externa pueda transmitirlas a sus hombres. La
115
capacidad de un líder para influir en las emociones de un subalterno ante una
acción buena o mala, puede ser empleada para cambiar y modificar las
actitudes y acciones de ese subalterno por medio de la vivencia.
El autocontrol
Para hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como la

expresión pragmática de la mente. La conducta viene a ser entonces el
conjunto de acciones fisiológicas de todo orden: neurofisiológicas, endocrinas,
hemáticas, vasculares, musculares, mentales, atención, memoria, juicio y
afecto, por medio de las cuales, un ser humano en conflicto con su medio
ambiente interno o externo, trata de resolver el conflicto en sí y las tensiones
que lo motivan para un ajuste armónico. De acuerdo con lo anterior, vemos que
la conducta, es una expresión pragmática e integrada del ser humano que tiene
una motivación, un significado, un sentido y una finalidad.
En tal sentido, las necesidades biológicas, psicológicas y sociales de una

persona, son los motores o motivadores de su conducta. Y el sentido y
significado de la conducta, es la satisfacción de todas esas variadas
necesidades biológicas, psicológicas y sociales. La conducta es entonces un
conjunto de acciones integradas, de tipo biológico, psicológico, social,
destinada a satisfacer necesidades a su vez, biológicas, psicológicas y
sociales. En su elaboración u organización participan:
La toma de conciencia por parte del individuo, de las motivaciones, es decir, de

todas esas necesidades que motivan la conducta.
Es necesario, que el individuo tome conciencia y conozca los medios, los

recursos biológicos, psicológicos y sociales. adecuados para satisfacer
armónica y adecuadamente sus necesidades.
Conducta motora
El análisis de la conducta motora implica el estudio de los actos del individuo,

su lenguaje, su escritura y las manifestaciones de la voluntad a través de los
cuales, podemos comprender su comportamiento. La mayoría de las
manifestaciones de la conducta son producidas por el pensamiento que
constituye la forma de “Energía Psíquica”, capaz de producir la acción, aunque
no todo pensamiento desencadena un movimiento o un acto.
No todas las acciones del individuo son producidas por el pensamiento, porque
existen actos ocasionados por estímulos variados en los cuales, no participa la
consciencia, la cual es informada después de su realización, por los llamados
actos reflejos. Tres actores surgen de la actividad psíquica del hombre: el
instintivo, el habitual y el voluntario.
116
Acto instintivo
Se caracteriza por la perfección de su ejecución, sin necesidad de un
aprendizaje previo; se desencadena en forma automática, pero aún así, no
escapa al control de la consciencia que lo registra y lo valora.
A medida que el individuo madura, puede inhibirlo por medio de mecanismos
mentales capaces de reprimirlo o transformarlo; por ejemplo, la represión o la
sublimación de una tendencia sexual. En esto estriba la diferencia del acto
instintivo con el acto reflejo, el cual nunca puede ser inhibido.
Los instintos son principios adaptativos, fuerzas ciegas que laten en nuestra
biología, orientadas a garantizar la supervivencia de la especie o del individuo,
y la energía que las sustenta, es la emoción.
Acto habitual
Es el resultado de un largo aprendizaje, mediante la repetición de los mismos
movimientos, lo cual permite alcanzar gradualmente un buen grado de
perfeccionamiento. Es adquirido en el transcurso de la experiencia, como
manejar un automóvil, bailar, etc.
Acto voluntario
Es condicionado y dirigido por la voluntad y se halla en estricta vigilancia de la
conciencia. Requiere de la inteligencia para elegir adecuadamente los
movimientos necesarios para realizarlo. El acto voluntario, comprende dos
partes fundamentales: la primera, es el período de la elaboración consciente
del acto, desde la iniciación del deseo hasta la decisión voluntaria y es llamada
“cognicion” o fase de la acción implícita.
La segunda fase, corresponde a la ejecución del acto o fase de la acción
explícita. En la voluntad, sólo se tiene por fin, algo posible; la posibilidad se da
en condiciones sustraídas a la acción del hombre que desea.
El elemento esencial de la voluntad, es la conciencia de la posibilidad de hacer
real lo deseado; no el ser real y el llegar a ser real como en el deseo anhelado.
La consciencia de voluntad contiene no sólo el hecho del deseo enderezado a
una vivencia, representada, sino también, la creencia de que ésta puede ser
realizada por el deseante mismo, inmediata o mediatamente. En el deseo
anhelado, existe la conciencia de que lo deseado puede no ser conseguido por
mí, inmediata ni mediatamente.
Para la consciencia de voluntad, lo deseado debe ser punto final de una serie
causal más o menos ramificada, en la cual en uno o varios lugares de la serie,
se piense como codeterminante, una acción propia. La producción de lo
deseado debe hallarse para la consciencia, en dependencia causal de sí
mismo; el deseo ha de convertirse en voluntad, de otra forma, se quedará
como deseo de anhelo. El deseo de hacer lo deseado, se presenta, cuando el
deseo de la vivencia representada, se extiende a todas las condiciones de su
117
realización. Como condición para que se realice lo deseado, debe aparecer en
última instancia, una acción propia futura.
La realización de todas las condiciones, con inclusión de la propia acción, debe

convertirse en objeto de deseo. Esta voluntad implica estar dispuesto a ser y a
realizar las condiciones para que la vivencia se realice. La voluntad es un
hecho de consciencia de especie determinada, síga o no a la acción.
Existen tres clases de voluntad
La no voluntad o nolición
Se refiere a una vivencia futura e incluye la negación de las condiciones para

la realización o la correspondiente acción propia. Con extensión a medios y a
la acción representada, se puede hablar de la voluntad negativa.
Voluntad hipotética
Hay un deseo positivo a un fin que se considera realizable, mediante la propia

acción; existe a pesar de la incertidumbre sobre, si la realización de dicho fin
habrá de acarrear al mismo tiempo, vivencias con objetivos más fuertes que
conviertan el deseo positivo, en deseo de indecisión o cohibición. Se
caracteriza por un sentimiento de incertidumbre acerca de la entrada o no, de
la voluntad en el futuro.
Voluntad disyunt.
Se genera entre querer y no querer una misma vivencia representada. En la

segunda opción, en no querer el punto meta, está indeterminado pero la
voluntad está determinada. Existen varios fines pero uno sólo es querido, a
pesar de que ninguno de los fines es aún, el fin último. Yo quiero, a, b, c, no
sé, cuál de ellos, pero sé que ha de ser uno de ellos.
El carácter
El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entre

valores y comportamientos. Una persona de carácter hace lo que estima que
es correcto (de acuerdo con sus principios y valores), no importa el peligro que
corra o las circunstancias en que se encuentre.
El comportamiento de una persona demuestra su carácter. En situaciones

difíciles, el liderazgo necesita autodisciplina, determinación, iniciativa,
indulgencia y valentía moral, es decir carácter. Muchos comandantes han
permitido que sus hombres cometan atrocidades, porque a pesar de haber sido
educados con principios y valores, no tuvieron el carácter moral para
imponerse sobre sus hombres, sin importar lo que pudiera suceder.
La forma como usted trate de resolver los problemas, depende de la interacción

de los factores de liderazgo (el subordinado, el líder, la situación y las
118
comunicaciones). El carácter puede ser débil o firme. Una persona de carácter
firme, reconoce lo que quiere y tiene el impulso, la energía, la autodisciplina, la
fuerza de voluntad y la valentía para lograrlo. Una persona de carácter débil, no
sabe lo que necesita, y carece de propósito, fuerza de voluntad, autodisciplina
y valentía.
La persona que puede admitir que está equivocada demuestra tener carácter
firme. Algunos piensan que disculparse es señal de debilidad y ocasiona la
perdida de poder del líder. Por el contrario, quien admite haber cometido un
error, demuestra tener humildad y valor moral. Todos somos humanos y
cometemos errores. Aunque es tentador culpar a otras personas o a las cosas,
cuando se comete un error, hacerlo es significativo de personas de carácter
débil, lo cual los subalternos reconocerán al instante. Necesitamos líderes con
carácter firme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nación, el
ejército y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y la integridad. Un
soldado de carácter es una persona honorable, dispuesta a tomar
responsabilidades y actuar sobre la verdad y el honor, sin importar las
consecuencias.
Importancia del carácter
Sus subordinados evalúan su carácter a medida que observan sus acciones

diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos. Notan si es
indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con rapidez, si conoce e implementa
los reglamentos del Ejército, y si se mantiene firme a sus principios y valores.
Un comandante pierde autoridad moral, si se deja llevar por sus subalternos, y
por ejemplo, se emborracha con ellos en un burdel, estando de servicio. Pero
pierde aún más autoridad moral, aquel que inicialmente se ufana de ser recto y
estricto para finalmente caer en el mismo comportamiento, pues los
subalternos pueden perdonar muchas cosas, pero no la falta de carácter. En
los ojos de un subalterno, un comandante sin carácter, no será capaz de hacer
lo necesario para sacarlo de algún problema.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones, se combinan para
formar una evaluación continua de su carácter. Los soldados necesitan contar
con la dirección de líderes que provean firmeza, inspiración y dirección, que los
ayude a alcanzar el éxito.
El deseo de confiar sus vidas en manos de sus líderes depende de la

evaluación que hagan respecto de la valentía, carácter y empeño que este
tenga.
Restrepo dice que el éxito de las guerras futuras está en manos de líderes con
carácter firme y honorable. Cuando se están preparando mentalmente para la
tensión del combate, es bueno que sepan que en las guerras del pasado, la
gente normalmente ha demostrado carácter.
119
Desarrollo del carácter
El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las debilidades

propias de su carácter. ¿Ha demostrado tener la autodisciplina y fuerza de
voluntad en las cuales se basa el carácter firme y honorable? ¿Cómo ha
controlado las situaciones difíciles?
A veces, usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y débiles. Otras veces,
puede carecer de cualidades para aceptar sus propias debilidades. Usted debe
estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin embargo, debe ser
responsable del desarrollo e incesante fortalecimiento de su carácter. Otros lo
pueden ayudar, pero no lo pueden hacer en su lugar.
Para desarrollar su carácter firme y honorable, usted debe:
Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos

Determinar los valores que quiere robustecer
Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo de
ese carácter
Seleccionar un modelo que practique los valores y el carácter que esta
tratando de desarrollar
4.1.4 Dimensión biológica
Nuestro cuerpo es sostén natural de todas nuestras potencialidades humanas;

sin él, mal resulta inconcebible nuestra existencia en este mundo. La mayoría
de nuestras luchas son motivadas por las exigencias de nuestra corporeidad.
Cuando satisfacemos las necesidades corporales, estamos impulsando el
desarrollo de todo nuestro ser. La misma naturaleza constituye una
complementación de nuestro cuerpo.
Estamos encarnados en la naturaleza desde nuestra concepción. Somos hijos

de una tierra, llevamos una sangre, nacemos con un temperamento, recibimos
una educación. Todo esto nos configura y nos condiciona. De todas maneras,
todos los seres humanos poseemos diversas características que nos hacen
únicos e irrepetibles. Estas características son:
Edad
Se considera un rasgo importante, si se tiene en cuenta; por una parte la

creencia generalizada que el nivel de desempeño declina con la edad, lo cual
en el campo militar, no es tan marcado por que el trasegar permanente dentro
de una disciplina especifica, le exige alcanzar los limites de la excelencia;
además, si se tiene en cuenta que en cada jerarquía se maneja un proceso de
formación, capacitación y mejoramiento continuo, debido al compromiso y
sentido de pertenencia e identificación con la Institución.
Por otra parte, no es desconocido el valor y empuje de los años juveniles,

cuando el incipiente militar no resquebraja su voluntad, moral y decisión ante
120
alguna situación. De igual forma, en la adultez el individuo alcanza su máximo
nivel de autorrealización y eficiencia, constituyéndose en un recurso de
fundamental importancia para el logro de los objetivos institucionales.
En otras palabras, la edad puede o no, ser importante para determinar la

capacidad de los individuos, ya sea para ejercer el liderazgo o para cumplir
alguna tarea, pero definitivamente es un factor que se debe tener en cuenta.
Por ejemplo, en algunos países, los pilotos de aeronaves son aquellos más
experimentados y una vez son pilotos, no volverán a ser copilotos. En otros
países en cambio, los pilotos al llegar a cierta edad vuelven a ser copilotos,
teniendo en cuenta que su experiencia sigue siendo invaluable, pero sus
reflejos no son los mismos y deben dar espacio para que otros, con menos
experiencia pero con mayores reflejos y mejor condición física, se desempeñen
como pilotos.
Sexo (Género)?
Aunque no es de tanta trascendencia, este rasgo debe considerarse para el

adecuado manejo de las relaciones humanas, teniendo presente que si bien es
cierto NO se ha demostrado científicamente la existencia de diferencias
significativas entre los dos sexos, en aspectos de relevancia como lo son las
habilidades analíticas y de resolución de problemas, el impulso competitivo, la
capacidad de aprendizaje, la motivación y la socialización entre otras, sí existen
algunas características de personalidad que dan ventaja a un sexo sobre el
otro como, es el caso de la mayor fuerza y energía en los hombres, frente a la
mayor prudencia y control de acción de las mujeres.
El Ejército y la sociedad seguirán observando cómo las mujeres incursionan en

más y más campos que anteriormente la tradición había reservado sólo para
los hombres. En muchos países, las mujeres ya cumplen roles de combate y lo
hacen tan bien o mejor que los hombres. Sin ir muy lejos, la mayoría de los
soldados colombianos coincidirían al afirmar que en combate, les tienen más
miedo a las mujeres del enemigo que a los hombres, porque ellas, por lo
general, son más sanguinarias.
Lo anterior puede ser causado simplemente porque las mujeres al ocupar

posiciones o desempeñar trabajos tradicionalmente reservados para los
hombres, sienten la necesidad de probarles a los hombres y así mismas, que
son capaces, y de pronto más capaces.
El líder del Ejército del futuro y en últimas, de cualquier organización, debe

estar preparado para eliminar prejuicios y tratar con subalternos hombres y
mujeres en condiciones de igualdad e imparcialidad.
Herencia
Se debe tener en cuenta que la carga genética que se recibe por parte de los
padres, se constituye en factor determinante de características conductuales y
por ende, incide en los comportamientos típicos de los individuos. Sin embargo,
121
existe el componente medioambiental que se presenta como catalizador en el
proceso de aprendizaje, posibilitando así la generación de modelos de
adaptación y adecuación del individuo a su interacción con el medio.
De lo anterior se desprende que el comportamiento como tal, no es heredado,

lo que se hereda son moléculas de ADN que pueden contener una
programación específica de características, que al entrar en interacción con
factores medioambientales como la nutrición y el aprendizaje entre otros,
determinará su comportamiento.
Valga decir que el hecho de que la información genética recibida sea la de un

cuerpo fuerte y resistente, no por ello se convertirá en un atleta, si no median
los conceptos de nutrición, entrenamiento físico y la motivación entre otros, que
el medio proporciona.
De todas formas, una persona con la carga genética anteriormente

mencionada, en condiciones iguales de nutrición, medio ambiente, educación,
entrenamiento etc. (lo cual de por sí es muy difícil), tendría mayor
predisposición a ser atleta que una persona con una carga genética inferior en
el campo físico.
En últimas, no es el factor genético el que determina quién será una persona y

como será, pero sí influye en una porción considerable.
Fisiología
Es interesante comprender los diferentes órganos, y sus funciones.

Especialmente, conocer cómo funciona el cerebro humano, por esta razón,
será visto con mayor profundidad más adelante. Los órganos de los sentidos
son el enlace con el mundo que nos rodea e influyen en forma determinante, en
la mayor o menor facilidad para comprender dicho mundo y por ende, para
influir en los demás. Por ejemplo, una persona que tenga todo lo necesario
para ser líder, pero que no tenga un adecuado tono de voz, tendrá que
esforzarse más que alguien con capacidades similares, pero que posea un tono
de voz impactante.
Aparentemente demasiado técnico, el análisis de las secreciones hormonales

se constituye en un mecanismo de interés, a la luz de la interacción humana,
por cuanto dichas hormonas actúan como mensajeros químicos que permiten
correlacionar nuestras reacciones con los diferentes factores externos a los
cuales se está expuesto. En este sentido, es particularmente interesante la
influencia que presentan las glándulas endocrinas en el manejo del estrés, si se
tiene en cuenta su incidencia de reacción en experiencias psicológicas como
sería, el fragor de un combate.
Consciencia
Para apoyarnos en un terreno concreto, vamos a entender la mente o la

consciencia en términos neurológicos, como el resultado de todos los
122
procesos fisiológicos del sistema nervioso que constituye las capacidades de la
conciencia o mente, lo cual permite tomarla como una realidad concreta, que
términos científicos, se puede conocer, medir e identificar; por lo tanto, se
puede determinar sus variaciones cualitativas y cuantitativas.
Capacidades de la conciencia
La ciencia reconoce científicamente estas treinta capacidades: inteligencia,

memoria, atención, concentración, asociación, juicio, pensamiento,
razonamiento, creatividad, imaginación, sensación, percepción, emoción,
sentimiento, afectividad, comunicación, lenguaje, sociabilidad, esquema
corporal, corporalidad, autoestima, voluntad, adaptabilidad, equilibrio,
sexualidad, libido, orientación, ilusión y reflexión. Estos son los ejes
estructurales de la consciencia, el material del que está hecha la misma. Su
deterioro o alteración, conduce al mundo de la enfermedad mental y su
entrenamiento y desarrollo permite adquirir una consciencia superior. Son
medibles, sujetas a intervención, entrenamiento y desarrollo científico; son
universales y están presentes en todo ser humano.
Clases de consciencia
Consciencia moral: juicio práctico de la razón que nos permite darnos cuenta,
si un acto está de acuerdo o no con el bien moral.
Conciencia psicológica: nivel de atención que permite darnos cuenta de la
realidad externa o interna y con carácter dinámico, se encuentra entre el ritmo
(noctimera) o ritmo de vigilia-sueño.
Conciencia social: condición del hombre ante su pertenencia a un grupo que lo
define y con el cual interactúa.
El cerebro
Neurológicamente, las capacidades de la consciencia que asisten la

inteligencia están asociadas y correlacionadas con las diferentes funciones que
lleva a cabo el cerebro, así: cada hemisferio del cerebro realiza unas funciones
diferentes pero complementarias. Además, cada uno de ellos tiene la
capacidad de controlar el movimiento de la mitad del cuerpo opuesta a él.
Funciones o competencias del hemisferio cerebral izquierdo o verbal
Es conocido como el hemisferio verbal, y su especialidad consiste en traducir la

realidad sobre la base de una información lógico - analítica del mundo. Entre
sus funciones está todo cuanto se relaciona con el lenguaje (la gramática, la
sintaxis, la semántica). También es de su competencia, la lectura, la escritura y
el cálculo.
Funciones o competencias del hemisferio cerebral derecho o no verbal
123
El hemisferio cerebral derecho ha sido denominado hemisferio mudo o no
verbal. Su lenguaje es arcaico y poco desarrollado; sin embargo, dispone de
una capacidad extremadamente exacta para la percepción directa de los
conjuntos.
Este hemisferio comprometer la totalidad, basándose en una de sus partes, a

veces incluso, en una parte mínima (el reconocimiento de una totalidad a partir
de un detalle esencial). Por ejemplo, reconocer con seguridad, una persona
aunque eventualmente sólo se vea una pequeña sección de su rostro.
En este hemisferio, básicamente domina, la imagen, la analogía y por ello, la

evocación de imágenes extraídas del recuerdo, con sus correspondientes
sensaciones. Es atemporal, es decir, que sus contenidos parecen ser mucho
más recientes que los contenidos del hemisferio izquierdo.
El comportamiento no verbal, tiene la capacidad de comunicar infinidad de

mensajes entre los cuales se pueden destacar, los siguientes:
Identidad, sexo, edad, personalidad, nivel socioeconómico, trabajo, origen

geográfico, pertenencia a grupos y actitudes sociales.
A cierta distancia, un observador puede percibir las señales no verbales que

indican que dos personas mantienen algún tipo de relación entre sí (signos de
relación).
Los sentimientos y emociones.
Los estados emocionales se evidencian primero a través de claves faciales y

vocales; en general, los movimientos del cuerpo actúan como indicador es de
la emoción, y determinan el tipo de emoción sentida.
Influencias sobre otros y sobre sí mismo. Desempeñan un papel importante

en el convencimiento de otros. Comunican simpatía y aprobación, útiles en
situaciones de persuasión.
4.2 EL COMPORTAMIENTO HUMANO
4.2.1 Diferencias individuales
Herencia
Características de los padres, capacidad mental para lograr o no, los límites
superiores de su potencialidad heredada (su medio ambiente – experiencia,
son los factores decisivos).
Medio ambiente
124
Aspectos inalterables (la familia, iglesia, formación educativa, comidas, cultura).
Esto apresura o retarda la capacidad mental heredada.
Educación
Cada experiencia individual afecta mental y físicamente el desarrollo de las

actitudes.
4.2.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
Necesidades humanas básicas
la satisfacción puede convertirse en una meta que da motivo para que el

individuo asuma ciertos comportamientos (comida, bebida, vestuario y aquellas
funciones normales del cuerpo).
Necesidades adquiridas con la experiencia
Seguridad: correr graves riesgos para lograr mayor seguridad para el futuro.
Aceptación social: las opiniones del grupo influyen notoriamente en el

comportamiento.
Reconocimiento: el trabajo fuerte se hace para lograr cierto grado de éxito y

reconocimiento.
4.2.3 Metas y frustraciones
La lucha para satisfacer las necesidades básicas, aquellas adquiridas por la

experiencia nos impone metas (comida – reconocimiento).
Se puede dar la frustración (no alcanzar la meta). El grado de frustración

depende del valor que coloquemos a las metas.
La demostración externa de frustración puede tener muchas formas (ira,

maldición, llanto, amargura).
La satisfacción de una necesidad por largos períodos, puede causar cambios

adversos en el comportamiento de un hombre (palabra de aliento,
reconocimiento causa amargura, afecta a él mismo y al grupo).
Se planea para evitar frustraciones, se escoge de hecho, metas alcanzables

(medir metas).
2.4 Adaptación del soldado a la vida militar
125
El servicio militar es un medio de adaptación razonablemente satisfactorio, con
el cual busca nuevas metas; si las alcanza, se dice que el soldado se “ha
adaptado” si no es así, se convierte en una persona inadaptada.
Como ejemplo, tenemos el caso de la II Guerra Mundial, cuando 545.000

soldados se licenciaron por deficiencias y enfermedades mentales. Los jefes no
conocían las necesidades de sus hombres y no aportaban para satisfacer esas
necesidades, por el contrario, aumentaban el problema de adaptación (rudeza
inoportuna).
Si el soldado siente que dentro del ejército puede satisfacer sus necesidades
básicas y aquellas adquiridas por la experiencia, la adaptación es rápida.
Un buen comandante utiliza técnicas para lograr esa adaptación, mostrándole

la manera de satisfacer viejas metas e induciendo a programar nuevas metas
que satisfagan necesidades personales e institucionales, motivando así, a su
buen comportamiento
Es fundamental que el comandante se preocupe por el bienestar de sus

hombres, por sus necesidades básicas y por atender sus problemas, de
manera que éstos no se sientan solos, en algún momento; mientras más
confianza genere, mayor cohesión existirá en su unidad.
4.3 ATRIBUTOS DEL LÍDER
Los atributos de un comandante influyen en sus acciones; estas acciones, a

su vez, influyen siempre en la unidad o en la organización. Por ejemplo, el
comandante que se mantiene en excelentes condiciones físicas, tiene más
posibilidad de motivar a sus subalternos a mantenerse en buenas condiciones
físicas.
Los atributos son las cualidades y las características fundamentales de una

persona. Las personas nacen con ciertos atributos, por ejemplo, la
genética determina la estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello.
Sin embargo, otros atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos
comandantes trabajan precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse
en mentales, físicos y emocionales.
4.3.1 Mentales
Los atributos mentales de un comandante incluyen voluntad, autodisciplina,

iniciativa, discernimiento, confianza en sí mismo, inteligencia, consciencia
cultural y persuasión.
La voluntad
Es el empuje interno que hace que soldados y comandantes sigan hacia

delante, aún cuando estén exhaustos, hambrientos, temerosos, helados y
mojados, cuando en suma, seria más fácil desistir. La voluntad capacita a los
126
soldados a forzar el combate. Sin embargo, la voluntad sin capacidad es inútil.
El hecho de que los soldados estén dispuestos o hasta ansiosos por pelear, no
es suficiente; deben saber cómo pelear. Así mismo, los soldados que son
aptos, pero que carecen de voluntad, no podrán pelear. La tarea del
comandante es desarrollar la capacidad, así como, también la voluntad en sus
subalternos. Esto comienza con un entrenamiento intenso y realista.
Se empieza con la capacidad. Por tal razón el entrenamiento básico comienza

con destrezas sencillas, tales como ejercicio y puntería. El soldado que domina
estas destrezas, ya tiene un par de victorias a su favor. El mensaje de sus
comandantes instructores - explícito o no - es, “usted aprendió a hacer
estas cosas; ahora ya está preparado para enfrentarse a algo mas difícil”. Los
soldados que son entrenados, desarrollando confianza, voluntad y empuje
interno para afrontar próximos retos, obtendrán con mayor facilidad el éxito.
Para el comandante, capacidad significa mucho más: es el elemento básico del

liderazgo. Los comandantes deben estar capacitados en las destrezas básicas
del soldado, en las destrezas técnicas apropiadas y en un sinnúmero de
destrezas interpersonales, conceptuales y tácticas, pero eso no es todo porque
los comandantes son responsables de la capacitación de sus soldados.
Los soldados quieren entrenarse, nos dice el Coronel Mike Malone en

Liderazgo en Unidades pequeñas:
“Siéntese y hable con alguno de ellos. Se quejarán del entrenamiento de la

misma manera que se quejan de sus comandantes. Pero en el fondo, usted
se dará cuenta que ellos quieren entrenarse, quieren aprender sus destrezas,
quieren trabajar, prepararse para ganar y se sentirán satisfechos si están
convencidos de que conocen su trabajo. Esto a su vez, les da la libertad de
ejercer su voluntad”.
Autodisciplina
El soldado autodisciplinado es dueño de sus propios impulsos. Este dominio

resulta del hábito de hacer lo correcto. La autodisciplina permite que los líderes
hagan lo correcto para mayor beneficio del grupo en general. En condiciones
de combate sumamente tensas, cuando podría quedar aislado y solo, temeroso
por su vida, actuando sin guía o conocimiento de lo que está sucediendo a su
alrededor, el comandante aún puede pensar con claridad y obrar
razonablemente. La autodisciplina es la clave de este tipo de control.
En tiempos de paz, la autodisciplina hace que la unidad se empeñe

intensamente en el entrenamiento. La autodisciplina la que hace que el
comandante de una unidad motorizada exija otra práctica del ejercicio de
combate, si el desempeño no estuvo a la altura de las normas, aunque ya
todos estén listos para desistir. Esto no quiere decir que el líder nunca se
cansa o se desanima después de todo, también es un ser humano. Lo que
quiere decir es que hace lo que hay que hacer, a pesar de su cansancio o
desaliento.
127
Iniciativa
La iniciativa es la capacidad de una persona llena de determinación para actuar

cuando no hay instrucciones claras, cuando cambia la situación o cuando el
plan se viene abajo. La iniciativa lleva al comandante a buscar un mejor
método, anticipar lo que se debe hacer y ejecutar la misión sin esperar
instrucciones. Un buen juicio, es un atributo esencial que debe caracterizar a
todo comandante.
Los comandantes no sólo dan órdenes, sino que ponen en claro la intención
de esas órdenes, el objetivo final de la misión. En combate, debido al peligro
de quedar aislado o que las acciones enemigas ocasionen un desvío del plan
original, es esencial que los subalternos comprendan la intención de su
comandante. Los soldados que comprenden la intención del Comandante y
toman la iniciativa, lograrán el cumplimiento de la misión.
Discernimiento
Es elaborar un buen juicio; es la capacidad de evaluar una situación

rápidamente; es determinar lo importante y hacer lo que debe hacerse. Con
frecuencia, los comandantes tienen que debatir hechos incontestables.
Información cuestionable y su intuición son necesarias para poder tomar una
decisión.
Tener un buen juicio significa tomar la mejor decisión, de acuerdo con la

situación. Antes de actuar, los comandantes toman en consideración una
serie de alternativas. También consideran de principio a fin, las
consecuencias de lo que están a punto de hacer, antes de proceder. Además
de tomar en consideración las consecuencias, los comandantes razonan de
acuerdo con los principios. Algunos elementos que ayudan en el proceso de
discernimiento son: la intención del jefe, el objetivo deseado, las reglas, leyes y
reglamentos, la experiencia y los valores. El buen juicio además, incluye la
capacidad para juzgar al personal subalterno, a los compañeros y al
enemigo en lo que respecta a sus puntos fuertes, sus puntos débiles y sus
posibles acciones.
El discernimiento y la iniciativa van cogidos de la mano. El comandante

considera cuidadosamente lo que sabe y toma unas decisiones, bajo serias
limitaciones de tiempo. En todos los casos, sin embargo, el comandante sume
la responsabilidad por sus acciones. Los comandantes alientan a sus
subalternos a usar la iniciativa, les enseñan a ser juiciosos y los instruyen y
asesoran a lo largo del camino, para ayudarlos a aprender de sus errores.
Confianza en sí mismo
La confianza en sí mismo es producto del conocimiento, la educación, el

entretenimiento, la capacitación y la especialización. Los comandantes que
conocen sus propias capacidades y creen en sí mismos o en sus propios
recursos y los aplican, tendrán éxito. La confianza en sí mismo está basada en
128
el dominio de las destrezas, lo cual requiere trabajo fuerte y dedicación
constante. En combate, la confianza ayuda a los soldados a controlar las
dudas y a reducir la ansiedad.
No confunda la fanfarronería con la confianza en sí mismo. El líder seguro de

sí mismo y de sus capacidades, no necesita alardear; sus acciones lo dicen
todo.
Inteligencia
Los comandantes inteligentes razonan, aprenden y aplican lo aprendido. Sin

embargo, inteligencia no es lo mismo que conocimiento, y la capacidad para
razonar no es lo mismo que la inteligencia que se adquiere de los libros. El
conocimiento, como el que adquirimos en las escuelas del ejército, es sólo una
parte de la ecuación. Ese conocimiento se combina con la experiencia - lo que
se ha adquirido en el trabajo - y con la capacidad para razonar y para guiarse
en la toma de decisiones inteligentes. Los comandantes inteligentes tienen la
suficiente confianza en sí mismos, para mirar retrospectivamente y
preguntarse: “¿Por qué las cosas resultaron de ésta manera?”. Después,
emplean este análisis, para evitar cometer el mismo error otra vez.
Consciencia cultural
La cultura es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidas por

un grupo. En nuestro propio ejército, los soldados proceden de muchos medios
diferentes, moldeados por su enseñanza, descendencia étnica y religión,
además de muchas otras influencias. Aunque comparten los mismos valores
de la institución, un hombre santandereano quizá vea algunas cosas de
manera distinta a como las ve un antioqueño.
Los valores son parte de la cultura de nuestro ejército; debemos pensar y

actuar en concordancia con ellos. Además de eso, el comandante no sóo
reconoce que las personas son distintas, sino que además las valora por sus
diferencias y sus cualidades. La labor del comandante no es hacer que todos
sean iguales; aún cuando eso fuera posible, formaría un equipo aburrido. Su
labor, es más bien aprovechar el hecho de que cada persona es diferente.
En el ejército, existe diversidad religiosa, étnica y social, esta misma diversidad

reúne personas de distintos antecedentes que aportan una gran variedad de
talentos a la Institución.
Cuando una persona ingresa en el Ejército, acepta ser parte de su cultura. El

comandante facilita esta aceptación al aprovechar y utilizar todos los talentos
que tiene a su disposición. Más aún, cree en un equipo donde el personal
subalterno esté consciente de su valía y de la importancia de sus talentos para
la organización.
Persuasión
129
Es escuchar a los demás y compartir las razones, convenciendo a los hombres
para que crean, realicen o acepten una orden; es defender con firmeza su
posición, pero manteniendo el respeto auténtico por las ideas y perspectivas de
sus subalternos; es mantener un proceso de comunicación hasta alcanzar
beneficios mutuos y resultados satisfactorios.
Además de los atributos mentales desarrollados en éste capítulo, podrá

implementar, entre otros, los siguientes:
La disposición a aprender de los demás

La aceptación
La bondad
La actitud abierta
La confrontación compasiva
La consistencia
El entusiasmo
La calidez
La serenidad
La integridad
La coherencia y consistencia
4.3.2 Físicos
Los atributos físicos
Buena salud, acondicionamiento físico, porte militar y porte profesional deben

ser desarrollados por el comandante, quien será ejemplo, de cómo usar el
uniforme, llevándolo con orgullo en todo momento.
Buena salud
El acondicionamiento de la salud son todas esas cosas que hace un líder para
mantenerse en buen estado de salud, como por ejemplo someterse a
exámenes físicos de rutina, practicar una buena higiene dental, mantener las
normas de higiene y aseo y limpieza personal. Un soldado que no puede
combatir por un dolor dental es lo mismo que uno que ha sufrido una herida.
Los soldados que se mantienen en buen estado de salud, pueden desempeñar
sus tareas en casos de extrema humedad, temperatura y otras condiciones.
Acondicionamiento físico
El acondicionamiento físico es un elemento crucial del éxito en la batalla y no

solamente para el soldado que se encuentra al frente. Los soldados que
poseen un buen estado físico pueden controlar mejor la tensión, trabajan más
tiempo y más fuerte y se recuperan más rápidamente. Estos son factores
valiosos tanto en tiempo de guerra como en tiempos de paz. Como
consecuencia de esta condición física, surge la resistencia como la habilidad
para hacer acto de presencia en los lugares y momentos críticos; procurar el
bienestar de los subalternos depende de una firme capacidad de resistencia.
130
Solamente con resistencia, los comandantes pueden mantener la paciencia,
sentido del humor y perspectiva mientras comparten momentos difíciles y
frustraciones con sus soldados, sus unidades y subalternos.
La capacidad de resistencia se divide en física y mental; las exigencias del

entrenamiento y del combate exigen que aquellos que ocupan posiciones de
mayor experiencia tengan cuerpos fuertes al igual que mentes sanas. Como
competencia profesional, la resistencia exige que los comandantes tengan la
habilidad para aguantar el desgaste producido por largos meses y hasta años
de estrés y tensión, causados por el entrenamiento y operaciones constantes.
Los comandantes de alto rango que cuentan con buena resistencia son
enérgicos, tienen buena emulación, un pensamiento claro y actos frescos.
Porte Militar
Como soldados íntegros, los comandantes militares portan apropiadamente,

con orgullo, altivez y respeto el uniforme que los identifica como militares. La
excelente cultura física que desarrolla el comandante militar le mantiene con
particulares atributos físicos y de peso. Mediante su adecuado comportamiento,
cortesía y apariencia militar, irradian a su entorno un mensaje: “Estoy orgulloso
de mi institución, de mi unidad y de mí mismo...”
4.3.3 Emocionales
Los atributos emocionales - dominio de sí mismo, equilibrio, estabilidad y moral

contribuyen con la forma de sentir del comandante y por consiguiente, con su
forma de relacionarse con los demás. El comandante que sabe que la voluntad
y la resistencia nacen de la energía para realizar actos asombrosos de valentía
en momentos difíciles, dispone de un instrumento poderoso de liderazgo.
Dominio de sí mismo
Los comandantes mantienen un control sobre sus emociones. Saben

demostrar la calidad de emoción y pasión, no demasiada ni muy poca,
requerida para aprovechar las fuentes emocionales de sus subalternos. Nadie
quiere trabajar para un jefe histérico que en un momento pueda perder el
control ante una situación difícil. El dominio de sí mismo bajo presión, es
esencial para una unidad de éxito, porque fomenta el ciclo de retroinformación
de los subalternos.
Equilibrio
El comandante bien equilibrado muestra la emoción apropiada para la situación

y puede también descifrar el estado emocional de los demás. Este comandante
sabe cuál es el momento de informar cuando las cosas son urgentes, sin
alterar necesariamente a la unidad. Sabe además cómo motivar a los soldados
en los momentos más difíciles y mantenerlos entusiasmados.
Estabilidad emocional
131
El comandante es una persona estable, juiciosa bajo presión y serena
ante el peligro. Con estas cualidades, tranquiliza a sus subalternos, que
siempre están pendientes de su ejemplo. Exterioriza las emociones que quiere
que sus soldados exterioricen; no se rinde ante la tentación de hacer lo que
siente que es bueno para él.
Un comandante que se encuentra bajo mucha presión, quizás se sienta mejor

si se desahoga gritando, pero esto no ayudaría a la Unidad. Si quiere que sus
subalternos conserven la calma y se comporten razonablemente en los
momentos, cuando se encuentran bajo presión, es entonces cuando debe dar
ejemplo.
Moral
Cuando los historiadores militares tratan el tema de los grandes ejércitos,

escriben sobre armas y equipos, entrenamiento y causa institucional. Quizás
mencionen únicamente cifras y todo tipo de cosas que puedan ser analizadas,
medidas y comparadas. Sin embargo, hay otros factores que son igualmente
importantes para el éxito en la batalla, algo que no puede medirse: el elemento
emocional que llamamos moral.
Este es el momento intangible decisivo más importante. Es un tipo de medida

que determina cómo se sienten los soldados sobre sí mismos, su unidad y sus
comandantes. El buen liderazgo, el trabajo arduo compartido y el respeto
mutuo, son forjadores de un excelente espíritu de equipo. Es un vínculo
emocional que nace de los valores en común, del grupo, de la lealtad a
nuestros camaradas y del convencimiento de que la familia de uno está siendo
bien atendida.
Los comandantes saben que la moral motiva al soldado a continuar haciendo

frente a las cosas terribles y desalentadoras que le esperan en la guerra. Por
considerarlo de importancia, a continuación se citan entre otros, los siguientes
atributos emocionales:
 Adaptación
 Motivación
 Abnegación, responsabilidad y certeza
 Espiritualidad
 Sentido del humor
 Firmeza en las relaciones
 Servir a los demás (altruismo)
4.4. APTITUDES DEL LÍDER
Los principios y factores de liderazgo que se explican en el Capitulo III:

Generalidades, son la base de los programas de educación y entrenamiento de
liderazgo en el ejército.
132
Esta educación y entrenamiento deben ocurrir en un orden lógico, basado en la
experiencia y entrenamientos anteriores y deben tener un enfoque de combate.
Las aptitudes de liderazgo ofrecen un marco para el desarrollo y evaluación del
don de mando. Establecen categorías generales de destrezas, conocimientos y
aptitudes que definen el comportamiento del comandante.
Las aptitudes de liderazgo identifican, entre otras, las funciones que todos los
comandantes deben realizar para que su organización opere eficazmente.
Aunque todos ponen en uso sus aptitudes, su aplicación depende de la
posición del comandante en la organización. Por ejemplo, el grado y
minuciosidad con que un comandante de escuadra normalmente supervisa a
sus soldados, sería inapropiado en el caso de un comandante de batallón
respecto de sus comandantes de compañía.
Al igual que los principios de liderazgo, las aptitudes no son simplemente una
lista que debemos memorizar. Más bien, debemos aplicarlas para evaluarnos a
nosotros mismos y a nuestros subordinados, y desarrollar un Plan de Acción,
para mejorar nuestra habilidad de mando.
FIGURA 7
4.4.1 Eficiencia táctica y técnica
Usted debe conocer su trabajo. Debe estar capacitado para entrenar a sus
soldados; mantener y emplear su equipo y proporcionar potencia de combate
para ayudar a ganar batallas.
Usted ganará eficiencia técnica, mediante los programas de entrenamiento,

capacitación y especialización formales del ejército, el auto estudio y la
experiencia que adquiera en el trabajo. Debe conocer sus propias funciones,
para poder entrenar a sus soldados: emplear sus armas y ayudar a su
133
comandante a emplear la Unidad. La capacidad táctica requiere que usted
conozca la doctrina de combate, para poder entender la intención de su
comandante, así como: la misión, el enemigo, el terreno, las tropas y el tiempo
disponible, lo cual le facilitará la victoria en el campo de combate .
4.4.2 Toma de decisiones
La toma de decisiones se refiere a la aptitud que usted necesita para, con base
en la información, seleccionar opciones y solucionar problemas. Su meta es
tomar decisiones atinadas que sus soldados acepten y ejecuten rápidamente.
Las decisiones deben tomarse en el nivel orgánico más bajo que disponga de
suficiente información. Al igual que el planeamiento, la toma de decisiones es
una forma excelente para desarrollar su grupo de liderazgo. Incluya a los
subordinados en el proceso de toma de decisiones, si hay tiempo disponible y
si comparten sus metas y cuentan con información que facilite la toma de
decisiones atinadas.
4.4.3 Planeamiento
El propósito del planeamiento es disponer lo necesario para adoptar un curso

de acción que permita a la organización, alcanzar un objetivo. Implica
pronosticar, colocar en orden las metas y objetivos; desarrollar estrategias;
establecer prioridades, orden, sincronización; organizar, presupuestar y
estandarizar los procedimientos. Los soldados prefieren tener orden en sus
vidas, así que dependen de usted para que los mantenga informados y para
planificar el entrenamiento y las operaciones. Incluir a sus subordinados en el
proceso de planeamiento es una forma excelente para desarrollar su grupo de
liderazgo. Recuerde, una de sus tareas es preparar a sus subordinados para
reemplazarlo a usted, de ser necesario.
4.4.4 Comunicaciones
Las comunicaciones son el intercambio de información e ideas entre una

persona y otra. Son eficaces cuando otros comprenden exactamente lo que
usted está tratando de decirles y cuando usted comprende exactamente lo que
ellos están tratando de decirle. Usted se comunica para dirigir, influenciar,
coordinar, motivar, supervisar, entrenar, enseñar, guiar y asesorar. Usted
necesita comprender y analizar un problema e interpretar esa idea de
forma clara, breve, concisa y mesurada. Su mensaje debe ser fácil de
comprender, servir a un propósito y ser apropiado para su auditorio.
4.4.5 Enseñanza y asesoramiento
La enseñanza y el asesoramiento se refieren a las medidas tendientes a

superar problemas, incrementar nuestros conocimientos y adquirir nuevas
perspectivas y destrezas, mejorando así nuestro rendimiento. Enseñar a sus
soldados es la única forma como usted puede prepararlos verdaderamente
para triunfar y sobrevivir en combate. Usted debe tener participación directa en
134
el desarrollo profesional y personal de sus soldados. El asesoramiento es
especialmente importante en el ejército.
Debido a la misión del ejército, el jefe debe interesarse en todo lo relacionado

con el bienestar de sus soldados. En el asesoramiento personal debe
adoptarse una técnica tendiente a solucionar problemas, no a ofrecer consejos.
Usted necesita además, saber cuándo comentar una situación a su
comandante, al capellán o a un organismo militar. Por supuesto, usted debe
mantenerse al tanto del curso que tome el caso. El asesoramiento sobre el
desempeño enfoca el comportamiento del soldado, en la medida en que éste
se relaciona con su rendimiento en el trabajo.
4.4.6 Desarrollo del grupo
Debe crear vínculos fuertes entre sus soldados y usted, para que su unidad
funcione bien cómo conjunto. Como el combate es una actividad de conjunto,
es necesario que exista cohesión en el campo de batalla. Usted debe cuidar de
sus soldados y conservar y fortalecer su espíritu, perseverancia, destrezas y
confianza para afrontar los rigores y sacrificios inevitables del combate.
La eficacia de una unidad cohesiva disciplinada emana de los vínculos de

honestidad, respeto y confianza que unen a sus integrantes. Los buenos jefes
reconocen como los soldados de distinto rango, trabajan unidos para producir
el éxito. El desarrollo de un espíritu de grupo es importante en el
adiestramiento y orientación de los soldados, para realizar nuevas funciones y
adaptarse a nuevas unidades. Usted puede ayudar a los recién llegados a
convertirse en miembros dedicados de la organización, si se toma el trabajo de
integrarlos al grupo.
4.4.7 Uso de sistemas disponibles
Usted debe familiarizarse con las técnicas, métodos y medios que le darán la
ventaja a usted y a sus soldados. El uso del sistema disponible significa que
literalmente, que usted sabe cómo usar computadores, técnicas analíticas y
otros medios modernos que estén disponibles para mejorar la información y
para ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecución de sus
funciones.
Esta aptitud puede variar según su posición de liderazgo. Usted debe

reconocer, sin embargo, que comprender los avances tecnológicos
computarizados es importante.
Usted debe usar cada sistema o técnica disponible de las armas de combate,
de apoyo para el combate y de apoyo de servicios para el combate, en
beneficio de la inteligencia, el planeamiento, la ejecución y evaluación de las
operaciones.
4.4.8 Supervisión
135
Usted debe controlar, dirigir, evaluar, coordinar y planificar los esfuerzos de sus
subordinados, para poder asegurar que realicen su misión. La supervisión
asegura el uso eficiente de material y equipo, y la eficacia de los
procedimientos operacionales. Incluye la revisión de las tareas y metas, y la
evaluación de las destrezas.
La supervisión le permite a usted, saber si sus órdenes fueron comprendidas y

demuestra su interés por los soldados y la misión. Recuerde que la supervisión
exagerada causa resentimiento y la poca supervisión causa frustración.
Conociendo la habilidad, motivación y dedicación de sus soldados para llevar a
cabo una tarea, usted puede juzgar el grado de supervisión que será necesario.
4.4.9 Negociación y resolución de conflictos
Es una forma de intentar resolver, mediante la discusión, los problemas que

surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de las que ellos
forman parte, de tal forma que todos ganen.
La negociación engloba numerosas situaciones diferentes: puede ser cara a

cara; puede ser una persona y un grupo; se puede tratar de dos o varios
grupos, y puede desarrollarse dentro de un grupo. Puede ser espontánea o
haberse preparado durante largo tiempo; puede tener un carácter muy formal,
incluso ritual o ser muy informal. Puede concernir a niveles jerárquicos muy
diferentes o al contrario, semejantes. Puede tener aplicación en un gran
número de campos militar, comercial, técnico, social, familiar, entre amigos,
dentro de todo tipo de asociaciones; en las organizaciones administrativas
o políticas, ya sean locales, nacionales o internacionales.
Negociar es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada

una de las partes afectadas; por lo tanto, es necesario que las partes lo
quieran. Es confrontar ideas, sentimientos, y emociones para evitar que
las personas se enfrenten o que continúen enfrentadas.
Es concertar para que ambas partes ganen, no imponer la propia ley por la
fuerza.
4.4.10. Ética profesional
La ética militar incluye lealtad hacia la nación, el ejército y sus unidades; es

deber, servicio desinteresado e integridad. Esta aptitud de liderazgo se
relaciona con su responsabilidad de comportarse en una forma que concuerde
con la ética profesional del ejército y con darles ejemplo a sus subordinados.
Como comandante, usted debe aprender a ser susceptible a los elementos
éticos de las situaciones que enfrenta, así como a sus órdenes, planes y
políticas. Usted debe aprender a usar un proceso de toma de decisiones
racionales, bien fundamentado, para analizar y resolver los dilemas éticos y
luego, enseñar a sus subordinados a que hagan lo mismo.
4.5 DESTREZAS DEL LÍDER
136
Las destrezas se reflejan en la autoconfianza, la firmeza, la convicción moral y
el carácter que le permiten al comandante, satisfacer la prueba rigurosa del
liderazgo y poder llevar a cabo las acciones adecuadas o en el campo
operacional. Con toda seguridad, en el campo de batalla se llevarán a
cabo pruebas similares de destreza. Lo que los superiores o subalternos
hagan, marcará la diferencia. Las destrezas representan la base de
entendimiento necesario para implementar la visión de lo que se quiere hacer.
Las destrezas, si se desarrollan eficazmente, proporcionan medios para
planificar y corregir el entrenamiento y las operaciones.
Aún más, éstas apoyan a quienes se encuentran en niveles superiores en

tiempo de crisis, permitiéndoles tomar decisiones oportunas, impartir las
órdenes apropiadas y llevar a cabo los planes con firmeza, en ausencia de
información detallada. Poseer una gran variedad de destrezas altamente
desarrolladas, aumentará la posibilidad para alcanzar la victoria.
Las destrezas se expresan con frecuencia, empleando características

descriptivas. Por ejemplo, los superiores o subalternos son intrépidos e
innovadores; posen firmeza de carácter y valor; son inteligentes, perspicaces,
e inciertos ante sus enemigos; son tenaces, ambiciosos y poseen la
determinación de perseverar; y por último, son compasivos y cuidan en todo
momento de sus soldados.
Sería interesante describir los atributos de los superiores y subalternos

exitosos, pero como una fuente de acción, son limitados.
Identificar cada atributo es una destreza o habilidad que resalta los atributos
descriptivos; aún más, dadas las diferencias tácticas y operacionales, resulta
muy útil discutir las destrezas que podrían necesitar las personas que ocupan
puestos en niveles superiores.
Nunca se puede pronosticar con precisión, cuáles de las destrezas podrían ser
críticas. Indudablemente, nadie puede esperar ser fuerte en cada destreza de
combate. Sin embargo, los superiores pueden tratar de ser buenos en algunas
destrezas y luego ajustar aquellos hábitos operacionales donde tengan
dificultades. Especialmente, la forma como los comandantes escojan y
desarrollen a los hombres de sus unidades, puede ayudar mucho a vencer las
deficiencias de destrezas personales. Una característica de un buen liderazgo
a nivel operativo, es reconocer los puntos débiles que se posean y llevar
a cabo los ajustes necesarios. Las destrezas del liderazgo militar se pueden
clasificar en:
Interpersonales
Conceptuales
Técnicas
Tácticas
4.5.1 Destrezas Interpersonales
137
La
s destrezas interpersonales desarrollan los principios básicos de liderazgo, de
conocimiento propio, de entendimiento de la naturaleza humana, de su
trabajo y de su unidad. A la vez, las destrezas de los comandantes son
diferentes. Primero, proporcionan la capacidad para generar o una acción
necesaria para el éxito en un mundo de tecnología y organizacional
compleja, donde los superiores son los que motivan. Segundo, existen
normas con las cuales los soldados juzgan a sus inmediatos superiores.
Tercero, las destrezas proporcionan los medios para una expresión clara del
propósito y dirección de los subalternos, de tal forma que se puede llevar a
cabo, las operaciones con eficiencia.
Las destrezas personales están estrechamente relacionadas entre sí, tienen

que ver con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar
subordinados.
Comunicar
Para que las unidades y los soldados triunfen, los superiores y subalternos
necesitan aplicar una variedad de destrezas de comunicación.
A nivel básico, las destrezas de comunicación son el medio principal de los

comandantes para demostrar su organización y manifestar solidaridad con sus
soldados. La comunicación afecta una gran variedad de actividades.
Especificar la calidad y el tipo de información interna y externa que los

comandantes reciben, para llevar a cabo el análisis en la toma de decisiones.
Los comandantes de alta jerarquía que cuentan con destrezas bien

desarrolladas de comunicación, por lo general, son soldados que se entienden
a sí mismos, tienen una visión correcta sobre la situación y colocan a su
organización y a su misión, antes que sus propias necesidades. Las buenas
destrezas de comunicación fomentan el apoyo de la población, el
desempeño, la moral, el trabajo en equipo y la unidad en la Institución. Estas
destrezas de comunicación se clasifican así:
Interpersonal
Es la capacidad para llevarse bien con los demás, fomenta la confianza en las
organizaciones a la vez que permite la confianza a los subalternos respecto de
sus comandantes.
Escuchar
Es la habilidad del comandante para ser un buen oyente; es vital en

cualquier proceso de comunicación, para emplear a plenitud sus destrezas de
competencia, para obtener información correcta y ponerla en perspectiva, y
establecer su contexto relativo en los eventos actuales.
138
Lenguaje
Unas buenas destrezas de comunicación oral y escrita son importantes. El

lenguaje es el medio principal para comunicar órdenes e intenciones, aún más,
determina qué incidencia tiene o cómo se ha transmitido la imagen de la
organización a los observadores externos.
Instrucción
Los comandantes son maestros; su gran legado es la experiencia y

conocimiento que transmiten, adaptado y perfeccionado con los años de
estudios y desarrollo. Hay que recordar que una responsabilidad ética del
comandante es tomar todas las medidas necesarias para asegurarse que los
soldados y las unidades estén listos para combatir.
Fortalecimiento de equipo
Sin duda, usted sabe que el ejército es un equipo. ¿Cuán importante es que los
soldados tengan esta sensación de equipo? En el fondo, dejando de lado la
misión y el propósito particular que se esté cumpliendo, los soldados trabajan
por el equipo, la escuadra, el pelotón, la compañía o el batallón, porque no
desean defraudar a sus compañeros. Además, un equipo cohesivo es más
eficaz que un simple grupo de individuos. Este fortalecimiento del equipo es
una de las mayores responsabilidades del comandante si desea ser exitoso
con su Unidad.
Coordinar
Es una cualidad de los equipos en su capacidad para coordinar; las destrezas

de coordinación incluyen las actividades diseñadas para mejorar la capacidad
de los elementos de la organización, para un funcionamiento en conjunto; los
grupos y planas mayores, a través de los cuales los comandantes modernos
obtienen la información y ejercen su autoridad, deben constituir un mecanismo
interrelacionado y eficaz.
Supervisar
Los Comandantes deben encontrar el equilibrio entre supervisar y

verificar lo suficiente. Es muy importante entrenar a los hombres para que
actúen independientemente. Por eso, un Comandante debe impartir las
órdenes y luego permitir al soldado, hacer su trabajo. Para el cumplimiento de
la misión, el comandante verifica especialmente aquellas condiciones
indispensables para la misión, los detalles que el soldado no está
acostumbrado a realizar. Verificar tiene como fin, reducir las inadvertencias,
errores y otras circunstancias que puedan afectar la misión.
Asesorar
139
Esta destreza personal es una de las más importantes y el comandante debe
capacitar a sus subordinados, vigilando su progreso, retándolo con nuevas
responsabilidades, señalándole cuando realiza un buen trabajo y hacerle saber
sus puntos débiles. El medio para lograr todo esto es el asesoramiento. Toma
tiempo y requiere de paciencia y habilidad, así que el líder debe buscar
retroalimentación relacionada con la efectividad de su asesoramiento y debe
estudiar y hacer mayores esfuerzos por mejorar.
4.5.2 Destrezas Conceptuales
Abarcan la aptitud para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Bien

desarrolladas, les permiten a los comandantes pensar y actuar en términos de
un sistema total; entender respecto de los límites que el tiempo coloca en todas
las acciones. Tales destrezas son sus primeras líneas de defensa; al tratar
situaciones complejas, les permiten formar el futuro, ser buenos planificadores
y producir la capacidad oportuna de pensar más rápidamente que el enemigo.
Los comandantes entienden que pueden surgir problemas procedentes, tanto
de múltiples causas internas como externas a la organización.
Un enfoque conceptual más amplio les permite a los superiores establecer

metas a corto, mediano y largo plazo que brinden propósitos y dirección a la
visión de lo que se debe cumplir. De hecho, integran los esfuerzos de muchos
hombres, equipos, unidades y grupos que forman la institución.
Quienes cuentan con destrezas conceptuales bien desarrolladas, son decididos

y poseen sentido común, discernimiento e imaginación. Estas destrezas
conceptuales se dividen en:
 Inteligencia creativa
 Pensamiento creativo
 Razonamiento analítico
 Razonamiento moral
 Visión futura
Inteligencia creativa
Algunas veces, el comandante se enfrenta a un problema nuevo para él o

algún problema anterior requiere otra solución. En ese caso, tiene que aplicar
la imaginación; un escape radical del modo antiguo de hacer las cosas puede
ser refrescante en estos casos; “el comandante se basa en la intuición, la
experiencia y el conocimiento”. Posiblemente, pida información a sus
subordinados, reforzando el fortalecimiento del equipo, mediante la
satisfacción de haber realizado tareas difíciles.
El pensamiento creativo
No es ningún regalo misterioso y mucho menos reservado para otras

personas; a menudo se apoya en la intuición y la perspectiva; las destrezas de
140
la intuición son rápidas y agudas de ingenio, preparación, estudio y
concentración en situaciones críticas.
Estudios recientes apoyan el concepto de que la intuición es una destreza

conceptual y que se puede aprender, en gran parte, si se cuenta con el
intelecto y la disciplina. Aún más, se considera como una ayuda crítica el
mejoramiento de las destrezas de toma de decisiones, debido a que acelera el
proceso. Para los comandantes superiores, la clave para alcanzar el éxito al
ritmo acelerado de las operaciones modernas, en tiempos de paz o de guerra,
es, en primer lugar, determinar las opciones que pueden funcionar. Cuando la
incertidumbre y el caos sean endémicos en el campo de combate, cualquier
actividad que mejore sistemáticamente una solución, resulta útil. Si practican
desde el punto, donde el proceso es automático, mucho mejor.
Las destrezas de perspectiva le permiten al comandante ir más allá de los

detalles y ver la situación en su totalidad; facilita que los comandantes puedan
ver un suceso y comparar su utilidad actual con la importancia a largo plazo,
estableciendo su contexto y su necesidad. Las destrezas de perspectiva surgen
de una base sólida de destrezas tácticas y técnicas. Se basan en la
apreciación de las lecciones y perspicacias de la historia. Es una habilidad
conceptual para relacionar las acciones actuales con las necesidades futuras y
un entendimiento de las organizaciones.
Aquellas personas que carecen de las destrezas de perspectiva apropiada,

generalmente buscan metas a corto plazo, sin importar las consecuencias a
largo plazo. Enseñan lo apropiado de acuerdo con lo que sea correcto; su
efecto es tratar que las unidades y soldados pierdan su balance provisional. La
perspectiva es necesaria para practicar el arte táctico y operacional; cuando se
domina con propiedad, las destrezas brindan una habilidad para determinar
rápidamente el contexto y la importancia del evento. Las mismas le
proporcionan a quienes se encuentran en posición de mayor experiencia la
capacidad para reconciliar el arte de lo posible con las demandas de lo que se
requiere, en una situación específica.
Razonamiento analítico
Ayuda a reflexionar a fondo sobre los problemas. Es la clave para comprender

situaciones, buscar los motivos, llegar a conclusiones justificadas, tomar
buenas decisiones y aprender de estas experiencias; en resumen, resolver el
problema. El razonamiento analítico ofrece un procedimiento para resolver
estas diferencias. A veces se reconoce un problema, pero no se tiene la idea
de cuál puede ser la respuesta; en otras, se llega a dos o tres conclusiones
que parecen adecuadas. Con la aplicación de esta técnica, se debe reconocer
la disposición para aceptar riesgos; significa tomar decisiones necesarias bajo
diversos grados de incertidumbre. Cuando hay desventaja numérica, los
riesgos muchas veces son necesarios; solamente al correr riesgos razonables,
los jefes superiores y comandantes esperan alcanzar el éxito, como cuando
una persona toma el riesgo de una preferencia personal.
141
Razonamiento moral
En todo momento, los comandantes toman decisiones basadas en razones

adecuadas, inclusive cuando nadie está observando. Sin embargo, considerar
lo que es correcto, muchas veces es, en pocas palabras, una de las tareas más
difíciles. Para cumplir el legítimo deber como soldado y servir honorablemente,
se debe estar capacitado para razonar moralmente. Cuando existe poco
tiempo disponible o es casi inexistente, el comandante toma una decisión
instantánea, basándose en la experiencia y su intuición sobre lo que percibe
como correcto. Estas decisiones están dirigidas por los valores del comandante
y su cultura. Estos valores compartidos sirven de base para que el grupo
acepte la decisión del comandante.
Visión de futuro
En el ámbito operacional, la planificación de una campaña es un tipo de

actividad de visión del futuro. A nivel táctico, los planes en fases que
visualizan las diversas contingencias y los combates específicos, es lo que más
se asemeja a la visión. Un Comandante del Ejército puede pensar y pronosticar
en términos de meses; un Comandante de División, en semanas; mientras que
los Comandantes de Brigada y Batallón pronostican en términos de días y
horas. Para que esa visión del futuro sea lógica, se puede acudir a la
elaboración de apreciaciones y pronósticos.
Las destrezas de apreciación son importantes para los profesionales de alta

jerarquía, debido a que proporcionan la capacidad para determinar la
condición de la organización y a la vez, desarrollar estrategias para identificar
los puntos fuertes y los débiles. La destreza de los jefes superiores y los
comandantes para apreciar la condición de su organización, es un
componente importante de reputación como líderes competentes y pueden
presentar un tremendo impacto.
A nivel orgánico, el pronóstico es la proyección general del Comando Superior

respecto de lo que necesita llevar a cabo por largos períodos, teniendo en
cuenta algunos de los resultados anticipados. Esto se lleva a cabo
mediante la preparación de una percepción segura y el uso apropiado de los
planificadores de la Plana Mayor.
El tiempo que se toman en preparar un pronóstico, es de varios años a nivel de

brigada, y hasta meses, en el de batallón.
El aspecto crítico de pronóstico es que los superiores combinan todas sus

destrezas conceptuales y consideran todas las opciones que puedan conducir
al trabajo esperado. Por lo tanto, la destreza de pronosticar es poder ver cómo
un conjunto de operaciones que requieren de muchas decisiones e información
procedentes de plana mayor y subalternos, permite la observación clave
mucho antes de la acción.
142
Si se lleva a cabo correctamente, el pronóstico le permite a los comandantes
pensar sobre las acciones de hoy en términos de las necesidades del mañana.
4.5.3 Destrezas técnicas y tácticas.
Es la capacidad que tiene una persona para las tareas y funciones

relacionadas con su trabajo; es la habilidad manual y corporal para manejar
objetos, equipos, armas y sistemas. El comandante que ejerce un liderazgo
directo, debe conocer y emplear adecuadamente su equipo; saber cómo
funcionan las armas, los sistemas, e incluso la tecnología; debe estar en
capacidad de modificarlos, cuando las circunstancias lo requieren; son los
expertos para resolver un problema; los que averiguan el modo de hacer que el
equipo funcione mejor, los que establecen cómo aplicar, cómo arreglar, y
cómo modificar. El comandante que maneja estas destrezas, se asegura que el
personal bajo su mando, esté en igual capacidad para manejar el equipo.
Destrezas tácticas
La destreza táctica es la habilidad para combinar destreza técnica,

interpersonal y conceptual en el campo de combate. Incluye actividades tales
como la capacidad para motivar a las personas, aun en condiciones extremas
(destrezas interpersonales), entender y aplicar la doctrina táctica (destreza
conceptual), y ampliar situaciones de armas y técnicas de campaña (destrezas
técnicas).
Las destrezas tácticas reúnen todos los recursos disponibles, humanos y

materiales para ganar batallas. Las destrezas del comandante aumentan en
alcance y complejidad, a medida que se mueve de los niveles tácticos a los
niveles operativos y estratégicos de liderazgo.
Las destrezas tácticas, por lo general, son de naturaleza rápida y dinámica, sin
importar que la unidad está o no en contacto con el enemigo. En la doctrina
militar y para reforzar la destreza táctica, el ejército cuenta con los principios de
la guerra que deben ser aplicados, de acuerdo con la situación particular del
líder en su área de operaciones, así:
Objetivo: dirigir cada operación militar hacia un objetivo específico,

determinado y alcanzable.
Ofensiva: tomar, retener y explotar la iniciativa.
Economía de la fuerza: asignar la mínima potencia de combate esencial en

los esfuerzos secundarios.
Maniobra: colocar al enemigo en una posición de desventaja, mediante la

aplicación flexible de la potencia de combate.
143
Unidad de mando: asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comando
responsable en cada objetivo.
Seguridad: no permitir que el enemigo tome una ventaja inesperada.
Sorpresa: atacar al enemigo en la hora, lugar y en forma inesperada.
Sencillez: preparar planes y órdenes de manera clara y sencilla, para

asegurar su total entendimiento.
Apoyo de la población civil: obtener de manera decidida, el apoyo y

colaboración irrestrictos de la población que habita en el teatro de operaciones.
4.6 EL AUTOLIDERAZGO
4.6.1 Verdadero liderazgo
El verdadero líder posee la capacidad de persuadir y dirigir a sus hombres de

tal manera que obtenga a cambio, la obediencia, confianza, respeto y
cooperación leal y voluntaria para cumplir la misión.
El líder debe estar en capacidad de guiar sus acciones y las acciones de sus
subordinados, sin dejar que lo afecten factores externos como la situación, el
ambiente o sus problemas personales.
Con el fin de cumplir la misión del Ejército descrita en el titulo VII, Capítulo 7,
Artículo 217 de la Constitución Política de 1991, el país y especialmente la
Institución, requieren de unos oficiales con una formación integral que conlleve
a la seguridad del Estado y al mantenimiento del orden interno. La
formación militar académica debe estar fundamentada en los diferentes
campos del conocimiento, entre otros: el Humanístico, Científico, Investigativo,
Profesional, Administrativo, Jurídico y Político-Social, con el fin de desarrollar
las habilidades para planear, analizar, dirigir, criticar y evaluar las situaciones
que su profesión le demande.
La formación militar práctica, debe estar fundamentada en las áreas: Técnica,

Táctica, Física, Psicológica y Moral, Administrativa y Logística, con el fin de
desarrollar las habilidades necesarias para el cumplimiento de la misión.
Con el anterior esquema de formación, se garantizará, en el oficial recién

ascendido, el cumplimiento de las tareas inherentes a su cargo y a su grado.
Por lo tanto, la Facultad de Ciencias Militares será el instrumento fundamental
para que el oficial adquiera los conocimientos descritos, y se proyecte como un
profesional eficiente ante el Estado y la sociedad, en el momento que él o ella
lo demanden.
144
4.6.2 Descúbrase como líder
Tabla 1 Descúbrase como líder
A B C D E
Ocasionalmente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
1 ¿Tengo la convicción de vivir de acuerdo con
la doctrina militar y defenderla ante todo?
2 ¿Creo que actúo en forma impulsiva?
3 ¿Creo que para dirigir, ejercer mando y
entrenar a mi unidad con éxito, tal vez lo que
sepa no sea tan importante como lo
comunique?
4 ¿Emito las órdenes, pero no superviso y
verifico su ejecución?
5 ¿Evalúo los resultados y expongo mis
conclusiones ante mis subalternos?
6 ¿Mi equipo de trabajo está integrado y
trabaja con interés?
7 ¿En planeamiento hacia el futuro, mantengo
presente la visión, misión e intención?
8 ¿Me siento nervioso e inseguro cuando
tengo que dirigir un grupo?
9 ¿Considero innecesario recomendar a mis
sucesores la defensa de los principios que
rigen la institución militar?
10 ¿Tengo que reconsiderar y echar atrás las
órdenes que he dado?
11 ¿Mis instrucciones son mal interpretadas?
12 ¿He preparado el curso de acción preciso e
inequívoco que les permita a mis subalternos
lograr el éxito?
13 ¿Mi unidad es un área de trabajo y de
enseñanza excitante y progresiva?
14 ¿Analizo conjuntamente con mis subalternos
para lograr el éxito?
15 ¿Mis subalternos conocen el motivo de sus
acciones “porque luchan”?
16 ¿Me es difícil comprender los fenómenos
que están ocurriendo dentro de los grupos?
17 ¿Vivo de acuerdo con la doctrina de mi
profesión y la defiendo?
18 ¿Consulto la opinión de otros, antes de
145
A B C D E
Ocasionalmente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
tomar una decisión importante?
19 ¿La información me llega más por “chismes”
o rumores que por el canal oficial?
20 ¿Dejo todo y casi siempre a la iniciativa de
mis subalternos?
21 ¿Permito al personal que se auto prepare y
se haga idóneo en las áreas de desempeño
cotidiano?
22 ¿Mi unidad tiene la fuerza moral requerida
para cumplir la misión, aún bajo las más
difíciles circunstancias?
23 ¿Me fijo metas claras a corto, mediano y
largo plazo, tanto en lo personal como en lo
institucional?
24 ¿Tengo la visión del futuro, la sabiduría y la
capacidad para establecer grupos unidos y
triunfadores?
25 ¿Les doy significado a mis conceptos, al
sentar el ejemplo?
26 ¿Siento que me dejo presionar por los
demás, al tomar decisiones?
27 ¿Mis subalternos me tienen confianza para
comunicarme sus problemas de trabajo?
28 ¿Temo quedar mal con mis subalternos,
cuando enuncio y asigno acciones
precisas?
29 ¿Estimulo y doy mérito a quien se preocupa
por mejorar su capacidad intelectual?
30 ¿Uso el castigo como método para motivar
un mejor comportamiento?
31 ¿Le determino a mi unidad, cuál es el papel
que tendrá en la misión, el sentido de
prioridad e importancia en las tareas y, el
impacto que tendrá su éxito o su fracaso?
32 ¿El éxito sólo puede lograrse cuando existe
un esfuerzo unido?
33 ¿Inspiro confianza y mantengo una relación
franca con mis subalternos?
34 ¿Lucho con frecuencia para defender mis
convicciones?
146
A B C D E
Ocasionalmente
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
35 ¿Las personas tienen la oportunidad de
recomendar y discutir conmigo, las órdenes
e instrucciones?
36 ¿Siento que me involucro demasiado en la
supervisión y ejecución de mis propias
órdenes?
37 ¿Aprovecho cualquier oportunidad para
impartir instrucción y para aprender algo?
38 ¿Suelo reconocer a mi gente, el trabajo bien
hecho y los estimulo oportunamente?
39 ¿Procuro, durante mi gestión, dar
cumplimiento a las políticas trazadas por
mis antecesores y generar nuevas que las
complementen?
40 ¿Los éxitos obtenidos han sido fruto
únicamente de su esfuerzo individual?
Tabla 2 Inventario habilidades de liderazgo
Re 1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 1,2,3,4,5 Dimensión

1 ABCDE 9 EDCBA 17 ABCDE 25 ABCDE 33 ABCDE M (A)
2 EDCBA 10 EDCBA 18 ABCDE 26 ADCBA 34 ABCDE TD (B)
3 ABCDE 11 EDCBA 19 EDCBA 27 ABCDE 35 ABCDE CI ©
4 EDCBA 12 ABCDE 20 EDCBA 28 EDCBA 36 EDCBA D (D)
5 ABCDE 13 ABCDE 21 ABCDE 29 ABCDE 37 ABCDE E (E)
6 ABCDE 14 ABCDE 22 ABCDE 30 ABCDE 38 ABCDE M (F)
7 ABCDE 15 ABCDE 23 ABCDE 31 ABCDE 39 ABCDE G (G)
8 EDCBA 16 EDCBA 24 ABCDE 32 ABCDE 40 EDCBA I (H)
TABLA 2-3 INVENTARIO HABILIDADES DE LIDERAZGO

Tabla 3 Hoja de respuestas y perfil de habilidades
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
147
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
A B C D E F G H
A MODELO
B TOMA DE DECISIONES
C COMUNICADOR INTERPERSONAL
D EDUCADOR
E MOTIVADOR
F GENERADOR DE PROPÓSITOS
G INTEGRADOR
4.7 LO QUE UN LÍDER DEBE SER, CONOCER Y HACER
4.7.1 Lo que debe ser un líder
Debe ser una persona culta con capacidad de analizar y estudiar con un
sentido crítico situaciones que se presenten. Para un comandante en
niveles medios y bajos, los conocimientos que haya adquirido fuera de su
campo en cualquiera de los tipos de educación, se convierten en una
herramienta más para ejercer su liderazgo sobre los hombres.
El cuadro de mando debe considerar que en cualquier unidad donde llegue

siempre habrá por lo menos, un soldado profesional que tenga más
conocimientos o experiencia en el empleo de determinada arma, técnica o
táctica. ¿De qué manera puede entonces ¿influir para que el subalterno lo
admire y lo respete? La respuesta es la cantidad y calidad de conocimiento
adquirido por su cuenta y su aplicación a las diferentes situaciones que se le
presenten.
El comandante debe instruir antes de dirigir. Necesita SABER, CONOCER y

ENTENDER las normas; así mismo, la naturaleza humana, su trabajo y su
unidad para ser un jefe eficaz. El conocimiento será una base fuerte de lo que
usted debe SER y lo que debe HACER; recuerde que el conocimiento es
mucho más que memorizar información, es también sintetizar, entender y
analizar la información.
4.7.2 Lo que un líder debe conocer
148
Además de las consideraciones anteriores, comunes a cualquier persona, es
necesario que el militar comprenda lo valioso de perseguir el mejoramiento
continuo no solo en su campo de acción estrictamente militar. El militar debe
ser una persona culta con capacidad de analizar y estudiar.
Básicamente debe conocer:
Su unidad
Además de tener conocimiento técnico y táctico, usted debe combinarlos con

el conocimiento de sí mismo y de su Unidad. Para desarrollar un grupo
disciplinado y unido, debe conocer su unidad, ¿Cuáles son las limitaciones y
capacidades de su unidad? Debe entender con claridad, los conceptos de
disciplina y cohesión. En unidades eficaces, los miembros de la unidad se
conocen bien a sí mismos y entre sí. Se preocupan uno por el otro; comparten
la fe, el respeto, la confianza y el entendimiento mutuos y trabajan como un
equipo disciplinado dentro de un apropiado ambiente ético y moral.
A sí mismo
Para dirigir a otros con éxito, se debe adquirir conocimientos sobre la gente y la
naturaleza humana. Sin embargo, antes de comprender a otras personas, debe
conocerse a si mismo.
Utilice el Capítulo llI como guía para su autoevaluación y podrá entenderse

mejor, entender su personalidad y sus puntos fuertes y débiles. ¿Es una
persona analítica a quien le gusta trabajar objetivamente con los hechos o es
una persona intuitiva que prefiere confiar en sus instintos y sentimientos,
mientras reúne información antes de tomar decisiones? ¿Cuán sensible es
usted hacia los sentimientos de otras personas? ¿Tiende a estar sólo o es una
persona extrovertida, capaz de asociarse fácilmente con los demás? ¿Le gusta
llevar una vida planificada y ordenada o una vida flexible y espontánea?
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y débiles. Un punto crucial

en su desarrollo como comandante, es conocerse a sí mismo, a fin de
aumentar al máximo, sus puntos fuertes y trabajar para minimizar sus
debilidades.
Como comandante, debe entender que usted se compone de tres personas: la

persona que es, la que piensa que es y la que otros piensan que usted es. En
algunos casos, existe una relación estrecha entre las tres; en otros casos, la
relación no existe.
He aquí algunas preguntas que se puede hacer a sí mismo:

¿Cómo establecer prioridades?
¿Se puede confiar en mí?
¿Cuán bien le presto atención a otros?
149
¿ los subalternos sienten temores de mí o fe, simpatía y respeto?
¿Demuestro que disfruto lo que hago?
¿Delego responsabilidades o actúo como administrador absoluto?
¿Soy optimista o pesimista?
¿Actúo en forma desinteresada o interesada?
¿Soy un tomador o un evasor de decisiones?
¿Soy competente en mi trabajo?
¿Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?
¿Permito que se incumplan normas, cuando me encuentro cansado?
Sus superiores, compañeros y subordinados le proporcionarán respuestas

honestas si las solicita y está abierto para recibirlas. Las respuestas sinceras
lo pueden ayudar a entenderse mejor. Si se conoce a sí mismo y trata de
mejorar, tiene la base para conocer su trabajo y a sus soldados.
Conozca las normas
El comandante necesita cumplir y hacer cumplir las normas en el

comportamiento que espera de sus soldados. El Ejército ya ha establecido
normas en muchas áreas. Los Decretos, reglamentos, planes de instrucción y
de entrenamiento, manuales, textos guías, órdenes de operaciones y
Procedimientos Operativos Normales, contienen normas. Por lo general, su
función consiste en tomar las normas existentes y convertirlas en metas que
sus soldados entiendan y crean. Las normas definen el desempeño aceptable,
controla el comportamiento y afectan las acciones. Las normas se deben
comunicar con claridad, asegurando que se entiendan y cumplan.
Se debe establecer y hacer cumplir normas exigentes en todas las áreas

relacionadas con misiones, tareas específicas y críticas para el cumplimiento
de la misión en tiempo de guerra. Sin embargo, tenga cuidado, a veces los
superiores tienen un área de interés o de pericia particular en la cual, ponen
tanta energía de la unidad que ocasionan que otras normas no se cumplan.
Usted y sus subalternos tienen cierta cantidad de tiempo y energía; utilícelos
para cumplir las normas en todas las áreas.
Si los soldados no cumplen las normas, analice la situación y decida un curso

de acción para controlarlas. Verifique si sus normas se ajustan a la realidad.
¿Cuáles son las exigencias del combate? ¿Qué tiene sentido común? Pregunte
a sus jefes y sus compañeros más respetados; ponga atención a sus ideas.
Modifique sus normas de ser necesario, pero no haga algún cambio, si están
correctas. Hágase estas preguntas:
¿Comprendieron sus subordinados lo que se esperaba?.

¿Proporcionó los recursos, autoridad, entrenamiento ydirección
que necesitaban?.
150
¿Saben realizar lo que usted proyectó?.
¿Estaban motivados para hacer lo que se esperaba?.
Las respuestas a estas preguntas guiarán sus acciones. Existe la posibilidad de

que sus subordinados necesiten entrenamiento, supervisión y asesoramiento
adicionales. También puede ser que necesiten explicar las normas, a fin de que
sus subordinados las entiendan y comprendan su importancia. Si no se
cumplen las normas y es necesario el asesoramiento, no se vuelva insolente o
abusivo. Cuando asesore, explique al subordinado lo que no hizo bien y por
qué no es aceptable su rendimiento de acuerdo con las normas. Explíquele la
forma como puede mejorar su desempeño y enfatice el comportamiento
específico que usted quiere cambiar, sin degradar su dignidad.
Su forma de asesorar eventualmente afectará el comportamiento y actitud de

sus soldados. Sus maneras pueden aumentar su respeto hacia usted o pueden
causar un profundo resentimiento, hostilidad o sentimiento de injusticia.
Todos los comandantes quieren que sus soldados realicen un buen trabajo,
también quieren desempeñarse bien; ambos se frustran, si el rendimiento es
deficiente, y esto puede llevarlos a sentir ira. En estas situaciones, se puede
sentir tentado a descargar sus frustraciones, gritando y atemorizando a sus
soldados o abusando verbalmente de ellos. Se encuentra en una posición de
autoridad sobre sus soldados y se debe examinar a sí mismo, cuando
amonesta o asesora. Debe mantener un equilibrio entre la firmeza militar y el
aprecio por la dignidad humana.
Tal y como dijo el general Schotfield del ejército de los Estados Unidos, “La
disciplina que hace a los soldados de un país libre, confiables en combate no
ha de ser ganada mediante tratos crueles y tiránicos, por el contrario tales
tratos están más cerca de destruir que de construir un ejército.”
Conozca su trabajo
Conocimiento técnico
El conocimiento técnico se requiere para ejecutar todas las tareas y funciones

relacionadas con su cargo, incluida la destreza para operar y mantener todo el
equipo asignado. Debe esmerarse por aprender a utilizar su equipo de la
forma más eficiente posible, para apoyar el cumplimiento de su misión.
Además, debe estar capacitado para entrenar a sus subordinados en todas las
tareas de su trabajo y piezas de su equipo. Para obtener este conocimiento,
estudie y trabaje arduamente en las escuelas y en su Unidad.
El estudio individual de los manuales y publicaciones del Ejército, también tiene

un valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de solicitar a sus
superiores, compañeros y subordinados que lo ayuden a educarse. Si sus
conocimientos sobre algunos de los sistemas adolecen de deficiencia, admítalo
y tome una acción correctiva de inmediato. Cualquier intento de engaño sólo
151
conducirá a la pérdida de su credibilidad personal y podrá ocasionar un
accidente o lesión, si el subalterno sigue un mal consejo.
Conocimiento táctico
El conocimiento táctico es la habilidad de utilizar a sus hombres y a su equipo.

Los comandantes de armas de combate trabajan directamente para ganar
ventaja sobre el enemigo, mientras los cuadros de apoyo de combate y apoyo
de servicio, prestan el apoyo necesario para el combate.
Conozca la naturaleza
Se debe comenzar por entender la naturaleza humana para comprender la

guerra. Esta es una verdad fundamental. Como jefe, para cumplir su misión,
necesita el apoyo de sus seguidores, superiores y otras personas que no
forman parte de la Institución, debe ser capaz de motivar a todas ellas para que
le brinden apoyo. Para entender y motivar a la tropa, y desarrollar una unidad
disciplinada, unida y bien adiestrada, debe entender la naturaleza humana. Las
personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la naturaleza
humana, los cuales gobiernan el comportamiento, bien sea en tiempo de guerra
o de paz. Las presiones de la guerra pueden desencadenar ciertos temores
contenidos en tiempo de paz. La guerra sin embargo, no cambia la naturaleza
humana.
Ya que todos los humanos reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy
importante que comprenda la dimensión humana de la guerra. La naturaleza
humana es un conjunto común de cualidades compartidas por todos los seres
humanos. Algunas de estas cualidades del individuo - creencias, valores y
carácter – se trataron en el Capítulo l. A continuación, se tratan algunos
aspectos básicos de la naturaleza humana que como comandante debe
considerar. Antes de convertirse en un comandante hábil e inspirador, su
obligación es atender la forma como estos aspectos afectan el comportamiento
de las personas que se encuentran bajo presión.
Todas las personas tienen el POTENCIAL PARA COMPORTARSE BIEN O

MAL. Una de sus tareas más importantes es suprimir lo malo, sacar a flote lo
bueno y encaminarlo hacia el cumplimiento de la misión de su unidad. La
mayor parte de las personas quiere comportarse correctamente, pero
desafortunadamente, muchos carecen de la fuerza moral y carácter para
hacerlo, si se encuentran tentados o bajo tensión. Debe comprender esto y
conocer las condiciones que sacan a flote lo bueno y lo malo en las personas.
Así podrá fomentar lo bueno y suprimir lo malo. La guerra puede sacar a flote
lo peor de la naturaleza humana. Hay ejemplos de gente que comete enormes
atrocidades, por lo cual, se debe poner en práctica, la autodisciplina para
extraer el bien y suprimir el mal en los subordinados.
¿Cuál es la razón por la cual, se cometen tales crímenes de guerra? La

mayoría de los colombianos detestan el crimen, la violencia y especialmente, el
asesinato. Sin embargo, en el campo de combate, el deseo que tienen los
152
soldados de sentirse seguros y sobrevivir, aumenta su deseo de neutralizar al
enemigo. La mayoría de ellos no quiere causar sufrimiento innecesario, pero la
tensión del combate, la emoción y la ira junto con la fatiga, el temor o la pérdida
de sus compañeros, pueden reducir sus inhibiciones contra los abusos de
fuerza. Su tarea es entender el efecto que puede causar la tensión en el
comportamiento y guiar a sus soldados con su ejemplo, a fin de que ellos
sepan que usted nunca aprobará o tolerará abusos de la fuerza.
Todos los combates han enseñado que el comportamiento del comandante es

el factor importante para prevenir los abusos. Algunas personas creen que las
atrocidades son inevitables en la guerra y que no se puede hacer algo para
evitarlas. Otros más radicales, y a la vez más equivocados, piensan que
además de inevitable, es necesario usar las mismas “reglas” de los agentes
generadores de violencia, es decir, ninguna. El siguiente paso de estas
personas es incluso sentir afecto por algunos grupos al margen de la ley, bajo
la falsa premisa de que “el enemigo de mi enemigo es mi amigo.” Es cierto que
si a la naturaleza humana se le permite seguir su curso, bajo ciertas
condiciones de combate, puede hacer atrocidades.
También es cierto, sin embargo, que los comandantes pueden y deben

prevenirlas y es su deber moral. En casi todos los casos en que han ocurrido
atrocidades, un LÍDER DE CARÁCTER, COMPETENTE Y SEGURO DE SÍ
MISMO, pudo haberlas evitado. Si el comandante hubiera controlado sus
propias emociones, hubiera dado el ejemplo correcto e impartido las órdenes
apropiadas, éstas no se hubieran cometido. Un comandante que valora los
ideales de verdad, justicia, libertad y dignidad humana, no admite atrocidades.
Se debe controlar a sí mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difícil
que sea la situación. “Nunca debe olvidar que usted es responsable del
desempeño de sus subordinados y también de sus acciones”.
4.7.3 Lo que debe hacer un líder
¿QUÉ DEBO HACER?
Para cumplir nuestra misión, debemos tener la iniciativa y la responsabilidad de

hacer, que lo que se quiere hacer suceda (ser proactivo). Es llevar lo que se
quiere a la acción, a la práctica. Nuestras acciones deben cumplir el objetivo
de influir en el bienestar propio y de los demás; de operar acertadamente, y de
mejorar continuamente. Siempre hay algo qué hacer. Lo anterior se confirma
cuando para librarse de algo, no hay mejor excusa que decir “que se tiene algo
mejor qué hacer”.
La verdad, siempre hay algo mejor que hacer, este es el reto que hay que
aceptar, y en esa dirección debemos invertir nuestro tiempo. Al llegar a este
capítulo, usted ya sabe de la importancia de los principios y los valores, quién
es y cómo es usted, y qué debe saber y conocer. Es entonces, la hora de
actuar y de tomar las riendas de su vida, para llegar a ser un líder, sea cual sea
el campo donde se desempeñe.
153
En el próximo capítulo, usted explorará herramientas que también le ayudarán
a direccionar sus acciones y las de su organización.
CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR
En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nos
conducen a la libertad de elegir o decidir para actuar correctamente.
Consciencia
La consciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre nuestros propios

pensamientos. La autoconsciencia nos permite examinar el modo como nos
vemos. Consciencia moral es el juicio práctico de la razón que nos informa qué
conductas o acciones están de acuerdo o no, con el bien de la ley moral.
Mediante este don humano, detectamos nuestra propia singularidad y las
directrices personales, morales y éticas que nos permiten actuar.
Este don nos da la capacidad de ofrecer nuestros talentos, aportes y

contribución, aceptando y actuando de acuerdo con las leyes morales.
Imaginación
Es la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en nuestro

interior y la capacidad de contribución y aporte hacia los demás. Mediante este
don, podemos mantener en mente nuestra visión y los propios valores para
organizar una vida congruente con las cosas más importantes. De esta
manera, cuando estemos enfrentando una situación difícil y apresurada,
utilizamos la imaginación para apreciar la situación bajo otra óptica, imaginando
un argumento que nos ayude a ser congruentes con los valores más profundos
de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepción del momento; también
podemos visualizar la situación de una forma positiva y viable. Es la capacidad
de crear en nuestra mente, lo que en el presente no podemos ver con nuestros
ojos.
Voluntad independiente
Es tomar decisiones, elegir y después, actuar en consecuencia. Es la

capacidad para comprometernos con nosotros mismos a mantener
compromisos de “hacer lo que decimos”. Mediante el don humano de voluntad
independiente, llevamos a cabo proactivamente el programa o plan que nos
hemos planteado, como se verá en el próximo capítulo. Este don nos da el
poder de hacer algo cuando uno quiere hacerlo, y depender de los valores y no
del impulso o deseo del momento.
El poder se adquiere aprendiendo a usar este gran don en las decisiones que
tomamos día tras día. Para lograr la misión, se debe tener la capacidad para
comprometerse consigo mismo a mantener compromisos con nuestra
institución, familia, amigos, etc. las capacidades que dirigen el actuar, nos hace
seres superiores, diferentes a los animales. Todas ellas son importantes, pero
154
en su orden de causalidad, se puede decir que la más importante es la
voluntad independiente, seguida de la conciencia, y por último, para hacer las
otras dos más efectivas, está la imaginación.
¿QUÉ DEBE HACER UN COMANDANTE?
Debe tener las virtudes, los valores, los atributos, las creencias, el carácter, la
ética y el conocimiento apropiado. Pero se requiere mucho más para asegurar
el éxito en el campo de combate. Los soldados deben estar correctamente
entrenados, equipados y dirigidos por sus comandantes para incrementar la
posibilidad de éxito. Además, los comandantes deben ofrecer propósito,
dirección y motivación a fin de cumplir con las exigencias del combate.
Los requerimientos son los mismos, bien sea si dirige una unidad de combate,
una unidad de apoyo de combate o una unidad de apoyo de servicio para el
combate.
Ofrecer propósito
El propósito le dice a los soldados, la razón por la cual deben llevar a cabo
actos que implican riesgos en situaciones de tensión. Enfoca la atención y el
esfuerzo de los soldados en la tarea o misión asignada, ayudándoles a operar
de manera disciplinada en ausencia de su comandante.
Los soldados pueden relacionarse mejor con una de las tareas o misión, si
conocen el propósito fundamental de sus acciones. El nivel de violencia de la
guerra actual, ha producido bajas masivas y pequeños grupos de soldados han
quedado separados de sus unidades. Experimentan gran tensión, debido a las
continuas operaciones diurnas y nocturnas y a los violentos encuentros con el
enemigo. El éxito en el campo de combate, dependerá más que nunca de la
determinación individual de los soldados y de su iniciativa personal. La
naturaleza del campo de combate y de los soldados, requiere que los
subordinados entiendan la importancia que tiene cada misión.
Debe enseñarles a sus subordinados, a pensar con creatividad y resolver

problemas cuando se encuentren bajo tensión. En el campo de combate, los
soldados deben tener un concepto claro del objetivo, entender la intención de
su comandante y poseer la información crítica que el escalón inmediato
superior puede suplir en relación con la misión, el enemigo, el terreno, las
tropas y el tiempo disponible. De modo que, si usted no se encuentra
disponible o las comunicaciones con el escalafón superior son interrumpidas,
sus soldados deben poder utilizar el conocimiento que tienen sobre la intención
del comandante y valerse de su iniciativa para cumplir la misión. Para preparar
a sus subordinados para el combate, use en el entrenamiento, situaciones que
requieran que los soldados tomen acciones sin ayuda o dirección del
comandante. Luego, lleve a cabo una buena crítica. Discuta los resultados y
haga que ésta sea una experiencia de aprendizaje para sus subordinados y
para usted.
155
Debe comunicar su intención de manera tal, que sus soldados entiendan con
claridad los resultados deseados. Tenga en mente que ésto sólo puede
suceder, si explica el propósito en términos claros, concisos y completos.
Existe efectividad en las comunicaciones, sólo si sus soldados prestan atención
y entienden su intención.
Ofrecer dirección
Sus destrezas intelectuales a veces se señalan como destrezas direccionales,

debido a que usted fija la dirección u orientación de las acciones, cuando indica
lo que se debe hacer, según el orden de prioridad establecido. La dirección
que usted brinda a sus soldados, muchas veces se basa en las instrucciones
de su comandante. El punto clave para recordar es que debe escuchar, apoyar
y ayudar a su comandante a cumplir la misión, reconociendo que por lo
general, su misión es una acción complementaria de la misión de su
comandante. Los comandantes proporcionan dirección mediante:
 El conocimiento y cumplimiento de normas

 El establecimiento de metas y objetivos
 El planeamiento
 La toma de decisiones y solución de problemas
 La supervisión, evaluación y retroalimentación
 La educación y el asesoramiento
 La instrucción y el entrenamiento
El conocimiento y el cumplimiento de normas
El ejército ha establecido normas para todas las actividades militares. Como

comandante, usted tiene dos responsabilidades, conocer las normas e
implementar la norma establecida. Debe ayudar a sus comandantes
subordinados, explicándoles las normas que aplican a su organización,
autorizándolos a implementar las normas; esto fija la dirección que ha de
seguir su unidad. Comprendiendo, claro está, y teniendo en cuenta lo
estudiado acerca de este tema en el capítulo III.
El establecimiento de metas y objetivos
El establecimiento de metas y objetivos es una parte crítica del liderazgo. La

meta fundamental es asegurar que cada soldado y unidad estén entrenados,
motivados y preparados adecuadamente para tener éxito en el combate.
Por lo general, para cumplir con este objetivo, se requiere que usted y sus
subordinados establezcan y desarrollen metas conjuntamente. Recuerde
varios puntos claves al desarrollar metas para su unidad:
 Las metas y objetivos deben ser reales, factibles y medibles

 Las metas y objetivos deben tener el propósito de mejorar el desempeño
en combate
156
 Los subordinados deben tener participación en el proceso de
establecimiento de metas y objetivos
 Debe desarrollar un cronograma de tareas para cumplir cada meta
El planeamiento
El planeamiento es tan importante para el éxito del entrenamiento en tiempo

de paz como para el éxito de las operaciones de combate. Por lo general, el
planeamiento está basado en la dirección o en la misión que recibe de su
comandante o del escalón superior. Con esta dirección o misión, usted puede
comenzar un plan, utilizando el proceso de planeamiento a la inversa. Primero,
determine cuál debe ser el resultado final del entrenamiento o de las
operaciones de combate; luego, trabaje paso por paso a la inversa. Si utiliza el
sentido común y la experiencia, este proceso le ayudará a eliminar problemas,
organizar el tiempo e identificar los detalles. El planeamiento a la inversa es
una destreza, y al igual que otras que puede desarrollar con la práctica. Los
pasos por seguir en el planeamiento a la inversa son:
 Determinar lo básico: qué, quién, cómo, cuándo y dónde

 Identificar las tareas que quiere cumplir y establecer una secuencia para
las mismas
 Desarrollar un programa o cronograma para cumplir las tareas
identificadas
 Comenzar con la última tarea que se va a cumplir hasta llegar a la
presente
Cuando el tiempo lo permita, solicitar la ayuda de sus subordinados le resultará
muy provechoso. Si lo hace en forma debida, logrará simultáneamente varios
objetivos e inclusive, podrá mejorar las comunicaciones interpersonales, y el
facilitará la cohesión y la disciplina; motivar a los soldados que participan; y
presentar un panorama más claro de las metas y objetivos de la Unidad. Incluir
a sus subordinados en el planeamiento es una demostración de que usted
reconoce y aprecia sus destrezas. El reconocimiento y aprecio de un
comandante respetado son fuerzas de motivación muy poderosas.
Las ideas de sus subordinados pueden ayudarlo a desarrollar un mejor plan; su

participación en el proceso de planeamiento, les comunica un interés personal
que los impulsa a lograr que el plan tenga éxito.
La toma de decisiones y la solución de problemas
Tanto en combate como en entrenamiento, usted enfrentará problemas

complicados y tendrá que tomar decisiones con poca información. He aquí un
proceso de solución de problemas que le puede servir de ayuda:
157
 Reconozca y defina el problema
 Recopile información y haga conjeturas
 Desarrolle posibles soluciones
 Analice y compare las posibles soluciones
 Seleccione la mejor solución
El proceso de solución de problemas es un proceso continuo. El tiempo

disponible, la urgencia de la situación y su juicio afectarán el método usado en
la toma de decisiones. Cuando el tiempo es escaso, debe tomar medidas para
tomar una decisión rápida. Es mejor una decisión adecuada y oportuna que
una decisión excelente tardía.
Supervisión, evaluación y retroalimentación
Supervisar significa mantener dominio de la situación y asegurar que los

planes y las políticas se implanten apropiadamente. La supervisión incluye
impartir instrucciones e inspeccionar continuamente el cumplimiento de una
tarea.
Existen límites que definen las dimensiones correctas de la supervisión. En un

lado esta la supervisión excesiva; en el otro lado, la supervisión insuficiente. La
supervisión en exceso suprime la iniciativa, produce resentimiento y baja la
moral y la motivación.
El nivel de supervisión correcto dependerá de la tarea que se esté Llevando a

cabo y de la persona que estará supervisando. He aquí algunas preguntas que
debe hacerse:
- ¿Cuál es el nivel de experiencia del subordinado?

- ¿Cuán competente es el subordinado en esta tarea?
- ¿Cuán confiado está el subordinado en su destreza para llevar a
cabo esta tarea?
- ¿Cuán motivado está el subordinado para ejecutar esta tarea?
Todos los soldados se benefician de la supervisión apropiada por comandantes

de mayor conocimiento y experiencia. La supervisión tiene un efecto importante
en el desarrollo de la fe dentro de la unidad. Asegúrese de que sus
subordinados entiendan cómo y por qué, usted tiende a supervisar como parte
de su liderazgo y filosofía de comando. Ellos pueden ajustarse a muchos
estilos de supervisión, una vez comprendan que usted verifica que las tareas
sean entendidas, y trata de mantener las comunicaciones abiertas, enseñar y a
la vez aprender.
La evaluación es parte de la supervisión e incluye observar la forma como los

soldados cumplen una tarea, verificar directamente e inspeccionar. Usted
necesita un sistema rutinario para verificar Io que es importante para el
cumplimiento de la misión, así como para la cohesión, la disciplina, la moral y la
eficacia de la unidad. Verificar es una palabra y un concepto sencillo. Se es
evidente que los jefes deben verificar, pero la naturaleza humana puede hacer
158
que fracasemos en la verificación de las cosas más simples, aquellas que
pueden conducir a grandes desastres.
Usted ha escuchado decir a algunas personas: “Preocúpese por las cosas

pequeñas, las cosas grandes se resuelven por sí mismas” Otros dicen:
“Preocúpese por las cosas grandes e importantes y olvídese de las cosas
pequeñas”. Ambos dichos son malos consejos. En primer lugar, preocúpese
por las cosas grandes; es aquí donde usted puede aplicar sus capacidades
intelectuales o direccionales. Luego, verifique las cosas pequeñas, las que
hacen que sucedan las cosas importantes. Use su juicio y experiencia para
asegurarse de que no utiliza supervisión excesiva ni supervisión insuficiente.
Educación y asesoramiento
La educación y el asesoramiento son responsabilidades fundamentales de

todo comandante. Enseñar implica las condiciones necesarias para que
alguien pueda aprender y desarrollarse. Para robustecer la competencia y la
confianza de sus subordinados, debe ser un maestro bien entrenado.
Guiar, asesorar, recompensar y tomar las medidas disciplinarias correctas,

todo es parte de la educación. Para poder hacer planes, impartir buen
entrenamiento y ayudar a sus subordinados a desarrollarse profesional y
personalmente, debe ser un buen maestro. Para ser un buen maestro es
fundamental que entienda la forma de aprendizaje de los individuos. Las
personas aprenden:
 Guiándose por el ejemplo que otros dan

 Formándose una idea de lo que tratan de aprender
 Mediante la acumulación y el entendimiento de la información necesaria
 Mediante la aplicación o la práctica
El aprendizaje requiere de ciertas condiciones importantes. Una de las
condiciones es que la persona tenga interés de aprender. No es fácil enseñar a
alguien que no esté motivado para aprender o cree que no es necesario
aprender lo que usted le está enseñando.
¿Cómo se convence a un individuo de que necesita aprender lo que se le va a

enseñar? Demuéstrele a la persona que está tratando de enseñarle, que lo va
a convertir en un soldado más competente; que lo va a capacitar más para
cumplir su deber y para sobrevivir en el campo de operaciones.
Dé ejemplos para demostrarle al individuo, la importancia del material de

enseñanza. La próxima condición del aprendizaje es involucrar al estudiante en
el proceso. Mantenga a sus soldados atentos, haciendo que sus mentes y sus
emociones estén activas durante el proceso de aprendizaje. Haga que sus
subordinados participen, bien sea por medio de la discusión o mediante la
práctica activa de la destreza.
159
Enlazadas con sus responsabilidades como maestro, están sus
responsabilidades como guía y asesor. Es sumamente importante que asesore
a todos sus soldados con frecuencia, respecto a sus puntos fuertes, sus
debilidades y sus problemas.
Los soldados piensan con frecuencia que el asesoramiento es negativo,

igualándolo con un regaño o amonestación. Esto no es todo lo que significa el
asesoramiento. Aprenda la forma de utilizar el asesoramiento como un
instrumento positivo, para ayudar a sus soldados a prepararse para las
responsabilidades futuras.
El asesoramiento significa conversar con una persona de manera tal que ayude
al individuo a resolver un problema, a corregir una actuación defectuosa o a
mejorar una actuación satisfactoria.
El asesoramiento es una destreza de liderazgo, que a su vez, es una forma

particular de guiar y enseñar. Requiere de destrezas intelectuales, tales como
identificar el problema, analizar los factores y las fuerzas que motivan el
comportamiento del soldado asesorado, y planificar y organizar la sesión de
asesoramiento. Requiere del entrenamiento de la naturaleza humana qué es la
de que un soldado se comporte de cierta forma y qué es lo que se requiere
para cambiar su comportamiento.
En el asesoramiento es necesario prestar atención para conocer la situación y

conocer al soldado. También es necesario usar su criterio para darse entender
cuál es el momento apropiado para que el soldado tome sus propias decisiones
y cuándo usted debe tomar las decisiones por él; cuándo debe ser flexible y
cuándo no debe serlo. Así como no existen respuestas fáciles sobre qué hacer
exactamente en situaciones de liderazgo, tampoco existen respuestas fáciles
sobre lo que debe hacer en situaciones específicas de asesoramiento.
Como comandante, usted quiere enseñarle a sus soldados nuevos valores,

conocimientos o destrezas que modifiquen su comportamiento. También quiere
ayudarlos a ser mejores soldados durante el período de asesoramiento.
Instrucción y entrenamiento
La calidad debe ser la prioridad principal en el entrenamiento y este es el

desempeño total del Ejército. Las características esenciales de una buena
Unidad, Escuadra, Pelotón, Compañía, Batallón, Brigada se reducen a que
sean bien entrenadas y disciplinadas. Estas dos características son evidentes
en la actuación de cada Unidad, bien sea en tiempo de paz o de guerra.
La disciplina se deriva y emana del entrenamiento y sirve para destacar un

punto fundamental necesario para la filosofía del entrenamiento; este
entrenamiento es sumamente amplio y afecta todo lo que hace una
organización militar.
160
El entrenamiento debe desarrollar soldados disciplinados, en buen estado físico
y altamente motivados. Debido a que los soldados invierten la mayor parte de
su tiempo en el entrenamiento, usted juega un papel especialmente importante
en el desarrollo de soldados bien entrenados. Las normas que guían el
entrenamiento deben reflejar los requerimientos del campo de combate.
Entrene a sus soldados en las tareas críticas para el cumplimiento de misiones
en operaciones.
El entrenamiento eficaz es la clave para mantener un ejército listo para el

combate y para reducir los accidentes por errores humanos.
El entrenamiento que se lleva a cabo de acuerdo con las normas produce
soldados disciplinados y bien entrenados que aceptan hacerse responsables
por su propia seguridad y por la de otros, y también se responsabilizan por la
protección del equipo perteneciente al Ejército. El buen entrenamiento tiene
como resultado:
 Fortalece la moral de los soldados

 Desarrolla la fe y el respeto mutuos entre el comandante y el
subordinado
 Se concentra en las destrezas de combate
 Está orientado a la ejecución y los objetivos realistas
 Sigue la doctrina del Ejército y estandariza las acciones
 Significa aprender de los errores y permitir el crecimiento individual
 Es el desarrollo de subordinados con carácter firme
Debe planificar el entrenamiento, a fin de retar a sus subordinados y que ellos
adquieran conocimiento. Algunos comandantes creen que conducir el
entrenamiento es una tarea amenazante y desconcertante. Cuando presentan
una clase tediosa, sus soldados se resisten al entrenamiento repetitivo de las
destrezas que dominan. Al descubrir que no tiene algo más para enseñar, el
comandante reacciona a la defensiva y vuelve a utilizar el poder de su posición.
Acusa a los buenos soldados de tener actitudes pobres y trata de ordenarles
que presten atención a un entrenamiento monótono. El resultado de este
escenario es una Unidad fuerte entre los soldados, pero con falta de respeto
hacia el comandante.
Motivar
La motivación es la causa de la acción y produce en los soldados, el deseo de

hacer Io que usted sabe que debe hacerse para cumplir la misión. Si sus
subordinados confían en sí mismos, entre sí, en la Unidad y en usted, y apoyan
la causa, estarán sinceramente motivados, y entrenados para combatir y para
triunfar como un grupo cohesionado y disciplinado que tendrá un efecto de
motivación de valor incalculable. El conocimiento y las destrezas combaten el
temor y aumentan la confianza. La confianza es una fuerza poderosa de
161
motivación que ayuda a incrementar la moral, la valentía y el deseo de
combatir.
Usted debe mantener un panorama amplio sobre la naturaleza humana y la

motivación. No se permita a sí mismo, creer que los soldados están motivados
solamente por el miedo que sienten hacia sus comandantes. Es igualmente
peligroso creer Io contrario, que todos los soldados están motivados, con el fin
de trabajar arduamente y de hacer Io correcto.
Usted puede motivar a sus subordinados:
 Sirviendo como portador de las normas éticas

 Mediante el desarrollo de grupos cohesionados de soldados
 Por medio de la recompensa y del castigo
El portador de las normas éticas
Sus soldados necesitan que usted sea el ejemplo con el cual, ellos puedan
comparar su propio comportamiento. Quieren tener un comandante con quien
puedan contar. Quieren depender de usted para proveer la fuerza moral que
exigen los valores de nuestra sociedad. Los soldados quieren hacer un
trabajo, pero también quieren ser decentes y honorables. Sirviendo como
portador de las normas éticas, usted motiva y ayuda a sus soldados a
desarrollar la autodisciplina y el deseo de combatir con valentía y de hacer Io
correcto con valor, sin tomar en cuenta el peligro.
Los grupos cohesionados de soldados
Los grupos cohesivos de soldados se desarrollan cuando usted demuestra

interés por sus soldados y trabaja arduamente para que la profesión militar sea
significativa para ellos. Se necesitan muchas horas de trabajo para enseñar,
guiar, asesorar y entrenar a sus subordinados, lo cual crea los nexos que
llevan a la cohesión, la fe y el respeto mutuo. Un soldado que pertenece a un
grupo cohesivo de soldados, tiene fe en sus compañeros, en sus comandantes
y en su equipo de entrenamiento. Combatir espontáneamente, con el fin de
destruir al enemigo, salvar a sus compañeros y salvarse a sí mismo.
Las recompensas y el castigo
162
La esperanza en la recompensa y el temor al castigo afecta el comportamiento
del soldado en gran medida. Si usted fue recompensado con una palmada en
el hombro por haber realizado un buen trabajo o fue castigado con una
reprimenda por no haber hecho un trabajo satisfactorio, sabe cómo se sintió y
de qué forma estas cosas modificaron su comportamiento futuro. Los
propósitos de las recompensas y de los castigos son distintos. Las
recompensas promueven el comportamiento deseado; los castigos reducen el
comportamiento perjudicial. De usarse correctamente, las recompensas y los
castigos pueden modificar el comportamiento de sus soldados. Los elogios, el
reconocimiento, una medalla, un certificado o una carta tiene un gran
significado para el soldado.
Napoleón se maravilló por el poder de motivación de un pequeño pedazo de

cinta y manifestó una vez, que si tuviera cinta suficiente, podría conquistar el
mundo.
Las recompensas son la evidencia visible para el soldado, de que su

comandante, su unidad y su país agradecen su valor y su trabajo arduo. Las
recompensas bien otorgadas, por Io general aumentan la motivación, para
continuar trabajando en pro de más reconocimiento. Debe apartarse entonces
de las prácticas comunes de contestar requerimientos, de felicitados,
seleccionando una cuota por cada una de sus unidades subordinadas.
Si un comandante de compañía que no entiende la importancia de los

estímulos y castigos tiene un pelotón con cuatro comandantes de escuadra
deficientes, pero uno de ellos es menos deficiente que los otros, su nombre irá
siempre en la lista de felicitados por encima de otros comandantes de escuadra
de otros pelotones que hacen mejor su trabajo y que van a sentir resentimiento.
Los cuadros de honor en las unidades son otro ejemplo del mal empleo de los
estímulos. Rara vez encuentra usted un cuadro de honor que concuerde con la
realidad.
Otra mala práctica común, es enviar candidatos a medallas y

condecoraciones, teniendo como criterio única y exclusivamente la antigüedad
en el grado y el hecho de tener o no, dicha distinción.
He aquí algunas ideas para la aplicación de este principio:
 Obtenga recomendaciones de la cadena de mando y del canal de apoyo

de los suboficiales con relación a las recompensas y las
condecoraciones
 Seleccione una recompensa que sea valorada por la persona que la

recibe
 Utilice el sistema de adjudicación de certificados, medallas, cartas,

distintivos y condecoraciones para quienes sobresalen en el trabajo
163
 Seleccione recompensas que apelen al orgullo personal del soldado; son
las que más motivan al soldado. Hacer elogios frente a los compañeros
muchas veces es más poderoso que un permiso de tres días
 Presente las adjudicaciones en una ceremonia apropiada de la unidad,

para que otros puedan ver que el trabajo arduo se recompensa
 Recompense de inmediato el buen comportamiento de un individuo o

grupo
 Ayude a sus buenos soldados cuando Io necesitan
 Use palabras de elogio a menudo. Si el soldado está intentando

aprender los valores, el carácter, el conocimiento y las destrezas
correctas, motívelo aunque su desempeño no sea totalmente
satisfactorio. No recompense su diferencia, sino su esfuerzo honesto y
diligencia para hacer lo correcto. Ese reconocimiento reforzará sus
esfuerzos y lo motivará a desempeñar su labor mucho mejor. Sin
embargo, esté consciente de que el exceso de elogios o elogiar a un
soldado cuando éste no Io merece, disminuye su valor de motivación
 Establezca sistemas de condecoraciones y formas de reconocer el buen

desempeño que motiven el gran grupo de individuos normales que
componen la mayor parte de su unidad. No hay algo incorrecto en
recompensar a la mayoría de sus soldados, si exceden una norma
 Ascienda a la gente que trabaja y estudia con empeño, que influencia a

otros a cumplir las normas de la unidad y que demuestra capacidad para
ejercer mayores responsabilidades
 Reconozca a los soldados que cumplen con las normas y mejoran su

desempeño, sin ser todavía los más sobresalientes
 Castigue a los soldados que no hacen el intento o fracasan en el

cumplimiento de las normas o en seguir sus instrucciones. Usted hace
esto con el propósito de demostrarle a los demás lo que ellos pueden
esperar, si eligen llevar a cabo su desempeño de manera similar. Los
soldados aprenden de los resultados que tienen los errores de otros. Al
ver lo que le sucede a una persona que no tiene deseo o no está
motivada a cumplir las normas, puede tener el mismo efecto en el
comportamiento que la experiencia directa
He aquí algunos principios que debe entender con relación a los castigos:
 Déjele saber al soldado que usted se encuentra enojado debido al

comportamiento y que no es algo personal. Dígale que usted se
preocupa por él como persona, pero que espera un desempeño mejor
de su deber
164
 Asegúrese de que sus soldados sepan que les dejará saber cómo están
desempeñando su deber
 No castigue a los soldados que no pueden desempeñar una tarea.

Castigue a aquellos que no tienen deseo o que no están motivados a
tener éxito
 Si el comportamiento del soldado ha sido insatisfactorio, castíguelo en

privado, tan pronto como sea posible. No humille al soldado frente a
otros
 Asegúrese de que los soldados que han sido castigados, entienden
exactamente el comportamiento que provocó este castigo
 Asegúrese de que el castigo no sea excesivo ni que tampoco sea poco

razonable. No sólo la severidad del castigo restringe a los soldados,
sino también la veracidad del mismo. “REPRIMA LA FALTA, NO EL
INDIVIDUO”
 No guarde rencor después de imponer un castigo
4.8 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
4.8.1 Ser modelo
El líder tiene la obligación de vivir de acuerdo con la doctrina de su profesión y

defenderla; asegurar sus tradiciones fundamentales y encomendarlas a los
cadetes.
4.8.2 Ser educador
Los educadores convierten las unidades en áreas de trabajo y enseñanza,

excitantes y progresivas; por lo tanto, se convierten en los instructores
permanentes de los subalternos que integran las unidades.
4.8.3 Ser integrador
El integrador proporciona la vista al futuro, la sabiduría y la capacidad para

establecer grupos unidos y triunfadores. Su contribución como integradores
radica en la habilidad de enfocar el futuro, en su buena voluntad para
establecer las prioridades requeridas y en su habilidad de ejecutar las tareas.
4.9 FUNCIONES DEL LÍDER
El líder además de ser el representante de la organización, debe generar

propósito, direccionar, motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de
algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de la Institución.
165
4.9.2 Informativas
El líder puede no saberlo todo, pero normalmente sabe más que cualquiera de
sus subordinados. Pero para ello debe contar con un sinnúmero de aptitudes a
saber: excelentes relaciones interpersonales, capacidad de relacionarse,
motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de información
y difundirlas, tomar decisiones precisas en el momento indicado y por
último, distribuir y administrar recursos.
4.9.3 Decisorias
La información no es un fin en sí misma; es el elemento inicial básico para la

toma de decisiones. Un verdadero líder no puede delegar sus
responsabilidades básicas a sus subordinados; por el contrario, él solo debe
cargar con la responsabilidad de la posición que ocupa; puede pedir opiniones
para generar cursos de acción, pero quien toma la decisión final es el líder.
4.10 ACCIONES DEL LÍDER
Tomando como base las perspectivas, el conocimiento de la organización y de

la amenaza, los comandantes se esfuerzan constantemente para influir sobre
sus subalternos, operan para cumplir la misión y actúan para mejorar su
organización.
No es suficiente prepararse para cumplir la misión, como comandante; su

panorama debe ir mas allá; su carácter y competencia se ponen a prueba en su
modo de actuar y su actitud establece la pauta que seguirá su Unidad. El
Comandante debe mantener un alto grado de optimismo, una amplia
perspectiva y un buen sentido del humor.
Las tres acciones de un líder son: influir, operar y mejorar. Al igual que los
atributos, aptitudes y destrezas estudiadas anteriormente, ninguna de estas
acciones funciona por sí sola, ya que casi todas las decisiones que toma un
comandante son una combinación de todas ellas. Se mencionará cada una de
estas acciones individualmente, a fin de ofrecer una explicación más clara,
aunque en la práctica, estas acciones con frecuencia guardan mucha relación
entre sí, como para poder ser clasificadas individualmente.
Recuerde que más que cualquier otra cosa, sus acciones manifiestan el tipo de
comandante que es usted. Los soldados lo observan constantemente; cuando
su modo de actuar no concuerda con lo que usted dice, ellos decidirán el tipo
de comandante que es y basarán sus actuaciones en el ejemplo. No es
suficiente saber hablar, sino también, saber respaldar con hechos lo que
se predica. El mejor modo de influir en sus soldados es con el ejemplo.
4.10.1 Para influir
166
Los Comandantes se valen de las destrezas interpersonales para guiar a
los demás hacia una meta. Aunque la comunicación es la parte más
importante en el acto de influir, esta acción incluye además, la toma de
decisiones y la motivación.
El liderazgo es un arte y como cualquier arte, requiere estudio y arduo trabajo.

Sin embargo, debido a que se tiene trato con personas y sus emociones,
sueños y temores, se requiere también de imaginación y un enfoque
positivo y optimista.
Su actitud establece la pauta que seguirá la Unidad. Recuerde que el

optimismo, una perspectiva positiva y un buen sentido de humor son
contagiosos; esto es especialmente cierto cuando los comandantes toman
decisiones poco comunes y luego enfrentan el reto de convencer al equipo.
La comunicación
Las destrezas de comunicación oral y escrita deben de ser muy buenas y la

habilidad para escuchar en situaciones individuales y de grupo debe ser
excelente. Usted debe hablar a los soldados no sólo cuando están en
formación o en grupo, sino individualmente. Saque tiempo, por lo menos quince
a treinta minutos diarios para hablar con el soldado, un soldado cada día.
En las organizaciones a nivel táctico, los comandantes con mayor frecuencia

influyen en sus subalternos, mediante las técnicas de liderazgo directas,
cara a cara. En los niveles operativos, los comandantes combinan la técnica
de liderazgo directo con el indirecto. En los niveles estratégicos, los
comandantes se valen más de la técnica de liderazgo indirecto para dirigir sus
organizaciones, debido a las múltiples funciones y a que su intención pasa por
la cadena de mando.
Como comandante, debe mantener informados a sus hombres, ya que esto

genera confianza para cumplir una misión. Existe una variedad de
medios para mantener informados a sus hombres: desde charlas
personales hasta la publicación de circulares y órdenes escritas.
Independientemente del método empleado, se debe mantener presente dos
principios: primero, el comandante es responsable del éxito o fracaso de
cualquier tipo de comunicación. Verifique siempre que las tropas tengan en
claro su intención, compruebe y esté seguro de que ha sido entendido
completamente. Segundo, no debe asumir que la comunicación empleada
termina en el próximo nivel, superior o inferior; escuche detenidamente en
todos los niveles.
La toma de decisiones
Un buen Comandante debe ser persistente. Armado con el coraje de sus

convicciones, debe luchar con frecuencia para defenderlas, sin desatender las
otras posibilidades que presenten sus hombres. El comandante debe atender
las sugerencias y recomendaciones presentadas por el equipo de trabajo y
167
sopesarlas objetiva y racionalmente. Sin embargo, cuando después de un
análisis minucioso, el comandante toma una decisión, los subalternos deben
colocar todo su potencial para garantizar el éxito, así no se haya tenido en
cuenta su recomendación.
La motivación
El hombre no actúa por azar, sino por causas reales, pero siempre para
satisfacer una necesidad. La conducta humana es acción y en consecuencia,
cuando se habla de motivación, se está hablando de causas que
desencadenan dicha acción, expresada por medio de una conducta
determinada.
Si conseguimos llegar a conocer por qué actúa el hombre y cuáles son las
causas que le mueven a obrar, es decir, sus motivos, podremos explicarnos y
prever la conducta humana.
La motivación es un concepto psicológico que tiene diversas acepciones,

pero aquí se utiliza como sinónimo de la causa o necesidad interna del
hombre que lo mueve a obrar. Vamos a profundizar en este concepto,
con la finalidad de aplicarlo a la situación de formación.
El estudio de la motivación pretende dar respuesta a preguntas como: ¿Por

qué actúan las personas? ¿Qué necesidad desean satisfacer? ¿Todas las
necesidades tienen igual valor o unas están supeditadas a otras?
Por esta razón, la motivación es la causa de la acción. Produce en el soldado

el deseo de hacer lo que debe hacerse para cumplir la misión. Si los
subordinados confían en sí mismos, en su Unidad, en el comandante y apoyan
la causa, estarán sinceramente motivados. Entrenarlos para combatir y para
triunfar como grupo cohesivo y disciplinado, tendrá un efecto de motivación de
valor incalculable. El conocimiento y las destrezas combaten el temor y
aumentan la confianza. La confianza es a su vez, una fuerza poderosa de
motivación.
Podemos concluir que motivar es buscar razones, para hacer las cosas sin
sentirse obligados, sino comprometidos.
A continuación se citan algunas estrategias para favorecer la motivación del

subordinado:
 Conocer al subalterno, sus características individuales y su interacción

con el equipo de trabajo
 Explorar sus motivaciones y las expectativas para relacionarlas con el
aprendizaje. Informar el significado de la dirección, sus incidencias en el
asesorar y orientar, relacionando las experiencias de los dirigidos y el
contexto donde viven
168
 Formular objetivos claros, concretos y vincularlos con los intereses de
los subordinados, para que perciban su importancia y comprendan en
qué dirección caminan
 Atender individualmente a los subordinados: valorar su deseo de
servicio, mantenerlos informados sobre sus avances, sus dificultades y
orientarlos para mejorarlas o superarlas
 Crear un clima de confianza, participación y respeto en grupo
 Fomentar la iniciativa, creatividad y cooperación
 Planificar las secuencias del programa de dirección y actividades
prácticas vinculadas a la realidad sociolaboral
 Pedir y valorar resultados
Círculo de la motivación
A continuación, nombraremos el proceso del círculo de la motivación. Este

método ha sido ampliamente aplicado por un gran número de líderes; tal vez,
no es una forma consciente y sistemática, pero haberlo observado
detenidamente y apoyado en una amplia investigación, se ha podido
determinar y definir, en forma cronológica, en cada una de las siguientes
etapas: crea en sí mismo; interésese realmente por los subalternos; identifique
las potencialidades de su personal; provea refuerzos positivos; sea el prototipo;
asegúrese de que sus subordinados sean recompensados; siembre ambiciones
y espere lo mejor .
Creer en uno mismo
Para poder desarrollar en los demás, un auténtico compromiso, es

indispensable, primero, creer en uno mismo. Resulta asombrosa la plena
consciencia que se tiene del valor de las cosas, pero se desconoce el
valor de uno mismo. Desdichadamente y en forma permanente, se recriminan
los defectos y diferencias propios, y se anhelan aquellas habilidades que no se
poseen. Para creer en uno mismo, se debe tener autoconfianza, ser lo que se
es realmente, para luego servir de modelo ante los superiores, compañeros y
subalternos.
Interésese realmente por los subalternos
Es de vital importancia que el comandante permanezca cerca de sus

subalternos, dándoles marcos de libertad para que logren expresar plenamente
sus capacidades, por una parte, y por la otra, lo suficientemente cerca para
comprender plenamente el medio en donde se desarrollan, tanto en la parte
profesional como personal.
Cuando un comandante se mantiene alejado de su entorno y sólo aparece

ocasionalmente para informarse de las novedades que suceden, difícilmente
entenderá las realidades y situaciones en las cuales se desenvuelven sus
subalternos; esta falta de empatía se refleja en su incapacidad de guiar y
tomar decisiones en un campo que sólo conoce ocasionalmente.
Identifique las potencialidades de su personal
169
El comandante debe ser un potenciador de sus subordinados, pues un buen
dirigente es aquél que logra hacer de cada subordinado, lo que debe ser. No
los trata como son, sino como deben ser. No dirige metiendo más datos al
cerebro de cada dirigido, sino sacando la mayor potencialidad a cada uno de
ellos; por ello se preocupa por el conocimiento que tenga cada uno de sus
subordinados o miembros de su Unidad y trata de identificarlos más por sus
cualidades que por sus defectos.
Provea refuerzos positivos
El éxito se alimenta de éxitos y para ello es vital, acostumbrar a nuestros

subordinados a ser triunfadores, convertir a la gente mediocre en gente capaz,
bajo la especial dinámica de reforzar positivamente el esfuerzo de superación
de cada uno de ellos. Para iniciar, se debe tener en cuenta un plan de
desarrollo sistemático; es tan importante la preparación física como la
psicologíca. El éxito crea una adicción, y quien lo logra repetidamente, no se
contenta sino para el éxito mismo.
Sea el prototipo
El comandante sabe que la consistencia entre pensar, decir y hacer es su

mejor aliada para exigir a sus subalternos las conductas y acciones
deseadas. Es su deber guiar con el ejemplo. Nunca debe exigir a los
subalternos lo que no es normativo en la carrera y mucho menos, lo que él
mismo no es capaz de hacer. La verdadera naturaleza de un líder no lo
muestran sus palabras, sino sus actos.
Asegúrese que sus subordinados sean recompensados
Cada vez que obtenga un resultado exitoso procure, que los miembros de su
unidad sean debidamente recompensados. Si el personal siente que puede
confiar en su comandante, aumentará el nivel de lealtad y por ende, la
motivación. Una de las mayores tentaciones para los comandantes de éxito es
el egocentrismo profesional, que sólo a él se le reconozcan los logros,
olvidando a todo el personal de su Unidad, a quienes verdaderamente se les
debe el logro de los resultados obtenidos.
Siembre ambiciones
Despierte entre sus subalternos, el deseo de superación permanente y

promueva una dinámica de superación constante. A la gente hay que estarla
impulsando permanentemente a ser mejor, despertando en ella ese espíritu de
superación que existe en todo ser humano que lo incentiva a ser mejor,
aboliendo las anacrónicas estructuras mentales de la mediocridad y la
resignación.
170
Al ser humano mediocre le molesta cualquier insinuación de cambio que se le
haga para superarse; él está instalado en un apoltronamiento mental, porque
cree que ya llegó a donde deseaba o bien, resignado a su miseria, esperando
un milagro que lo lleve adelante o sencillamente, está lleno de desesperanzas y
cree finalmente que las cosas son así y ya ni modo, habrá que conformarse.
Espere lo mejor
Se debe esperar el mejor esfuerzo de sus subordinados, fincado en una visión

positiva y una sólida expectativa de éxito en el desarrollo de la misión. Sus
hombres fallarán muchas veces, al igual que el líder. Los Comandantes
esperan el mejor esfuerzo que cada uno de sus subordinados debe hacer, con
un buen manejo de actitudes como la tolerancia y el perdón, tratando de
prevenir los fracasos, y si estos se presentan, asimilar la lección que el mismo
fracaso enseñará.
4.10.2 Acciones del líder para operar
Se opera cuando se actúa, con el fin de alcanzar un objetivo inmediato, cuando

se trabaja para cumplir una misión; las acciones para operar deben basarse
en: inteligencia, planeamiento, conducción, acciones en el objetivo y
evaluación.
Inteligencia
Obtenga la información que más pueda sobre el enemigo, su dispositivo, su

composición, su esfuerzo y capacidad de probable adopción, sus fortalezas y
debilidades. Analice con base en los informes, cuál será el comportamiento del
tiempo atmosférico y como puede influir en el cumplimiento de la misión. Haga
del terreno un factor favorable en el logro de su objetivo, para tal fin debe
analizarlo y emplearlo de acuerdo con sus capacidades tácticas. En resumen,
haga el PICC (Planeamiento de Inteligencia del Campo de Combate)
Planeamiento
Es una de las funciones del Comandante durante el entrenamiento en tiempos

de paz, en operaciones o en combate. Antes de iniciar esta fase, debe tener
un conocimiento claro de los factores METTT. La planificación incluye:
establecer la atención, fijar metas, determinar objetivos, determinar tareas,
establecer prioridades y hacer el seguimiento correspondiente. Con frecuencia,
se usa el método de planeamiento hacia atrás si se empieza con la meta final
en mente; éste método se identifica con la pregunta ¿Cuál es el final deseado?
y va contestando las preguntas en reserva, hasta que llegue a ¿Usted se
encuentra aquí ahora?
Durante el proceso de planeamiento, se determinan los elementos básicos que

respondan al quién, qué, cuándo, dónde y cómo, y se identifican las otras
tareas involucradas. Después de concluir los pasos que se deberán tomar
para llegar a la meta deseada, el comandante establece una secuencia o
171
prioridades, y determina un programa; así mismo, siempre que haya tiempo
disponible, solicita el aporte de información de sus subordinados.
Este intercambio de información no sólo sirve para verificar el plan, sino que
también hace que los subordinados participen de él y se comprometan en el
alcance de los objetivos deseados.
Conducción
El comandante en su rol de conductor, debe en primer lugar, tener claros los

objetivos y las prioridades. Los objetivos especifican cuáles son los resultados
esperados y las prioridades establecen la secuencia en la cual se cumplirán
las acciones. En segundo lugar, debe proporcionar asesoría permanente para
guiar su unidad por el sendero más apropiado. También debe ubicarse en
posiciones desde donde pueda dirigir, iniciar y controlar la acción, y conseguir
que otros sigan la ruta señalada; reaccionar ante los cambios; mantener el
enfoque de los subalternos y motivar al equipo para cumplir la misión de
acuerdo con las normas.
Acciones en el objetivo
Es una medida de coordinación que inicia en el PRO y precede a la

consolidación de la misión táctica. Durante el planeamiento, debe señalarse
este evento de tal manera que con anticipación, se reconozca en el terreno y
se defina su oportunidad. Por medio de esta acción operacional, el
comandante reorganiza a sus hombres y dispone los medios para alcanzar la
meta propuesta.
Evaluación
Los comandantes verifican el personal, el desempeño, el equipo, los recursos y

los resultados. Esta evaluación inicia, estableciendo con anticipación las áreas
donde la Unidad podría tener problemas, para determinar que áreas se deben
vigilar con atención. Una vez que la Unidad empieza a ejecutar la misión se
evalúa el desempeño y se ofrece retroalimentación. Al final, la misión se evalúa
de acuerdo con los objetivos propuestos.
Este sistema permite brindarle oportunidad a los subalternos para explicar lo

que se observó, enseñarles cómo llegar a la raíz del problema y cómo
presentar retroalimentación constructiva y provechosa, “Esto es lo que se hizo
bien, así es como se puede desempeñar mejor”. Las autocríticas al término de
una misión, permiten obtener un conocimiento muy importante de los errores
que pudieron cometerse durante todo el proceso de una misión; su análisis
facilitará al comandante detectar fallas y centrarse en ellas para minimizarlas.
En medio de la comprobación y verificación, no se olvide de hacer un

autoanálisis: ¿Qué clase de líder es usted? ¿Suele supervisar poco? ¿Cómo
piensa mejorar sus áreas deficientes? ¿Cuál es el mejor modo de aprovechar
172
sus puntos fuertes? Obtenga retroalimentación de tantas personas como
pueda.
4.10.3 Acciones del líder para mejorar
El desempeño de la Unidad mejora cuando los comandantes se preocupan por

capacitar a los subalternos mediante asesoramiento, entrenamiento y
enseñanza. Se mejora también, cuando el comandante se esfuerza por
fortalecer grupos cohesivos que pueden desempeñarse aún en ausencia del
comandante.
Capacitación
Tiene como propósito principal, profesionalizar a los subalternos para que

puedan cumplir la misión y estén preparados para asumir mayores
responsabilidades. Se concientiza al subordinado para que se desenvuelva
activamente, esculcando, pidiendo retroalimentación y procurando obtener una
explicación más elaborada de lo que dice el comandante.
Con la capacitación, los comandantes nunca tienen límites en el aprendizaje,

siempre están buscando la forma de mejorar sus conocimientos; encuentran en
la educación no formal, una cómoda y flexible herramienta para ellos y sus
hombres. Procuran aumentar sus conocimientos con educación clásica para
ampliar su perspectiva de la vida y desarrollar destrezas y capacidad mental.
Educación y desarrollo
Procura la autosuperación y el desarrollo de la Institución; puede prever,

adaptar y dirigir el cambio. En un ambiente de aprendizaje, es donde los
comandantes acogen con gusto nuevas ideas, donde examinan con
detenimiento lo que funciona bien y no temen examinar lo que tiene un
resultado deficiente, no tienen una mentalidad de “cero fallas” donde no
se acepten errores.
Además, en busca del desarrollo del aprendizaje obtenido, empleará tiempo y

recursos para implementar y mejorar los equipos, grupos y unidades;
fomentara un clima ético, si el mensaje que se inculca a sus subordinados es
“no habrá errores”, pero si pierde la cordura y se enoja cada vez que haya
malas noticias, ellos dejarán de informarle cualquier contratiempo o un modo
mejor de resolver la situación. Puede que entonces, le esperen sorpresas
desagradables.
Crítica
Es la primera acción de mejoramiento táctico, y se relaciona en forma casi

inmediata al término de la misión. En ella participan todos los integrantes de la
Unidad y se tratan los aspectos relacionados con las deficiencias e inteligencia,
los errores de planeamiento, los problemas durante la ejecución y los
173
desaciertos en las acciones sobre el objetivo; forman parte de la evaluación y
su finalidad es evitar los aspectos negativos en las acciones futuras. Quien no
conoce la historia, está condenado a repetirla.
4.11 RESUMEN
LÍDER EN SÍ MISMO
FIGURA No 8.
Figura 7
En la figura anterior se muestra la relación entre los diferentes conceptos

establecidos en este capítulo para llegar a ser líder en sí mismo. Para
construir al líder en sí mismo, se requiere la unión de las fichas de un
rompecabezas; para terminar de armarlo, se necesitan dos fichas claves: una
es el carácter y la convicción; la otra, es el instinto, la inteligencia y la
grandeza que sumadas, nos dan las cualidades que debe tener un líder para
ser “líder en sí mismo”. El carácter está conformado por las virtudes, los
principios y los valores; también lo está la convicción. La otra ficha está
determinada por los atributos, las aptitudes y las destrezas que tiene el líder.
174
El Ejército es una Institución que se basa en principios y valores. Esta doctrina
aclara los principios y valores institucionales que los comandantes deben
seguir para fijar altas normas de dirección; mediante el ejemplo, deben hacer
lo que es legal y moralmente apropiado, y deben influir en otros para que
hagan lo mismo.
El liderazgo se fundamenta en virtudes. Etimológicamente, virtud designa una

capacidad que se posee para realizar una acción o para actuar de acuerdo con
distintos parámetros; es la capacidad del alma para disponerse a actuar de
acuerdo con una ley moral.
Sea cual sea su acepción, se relaciona siempre con la capacidad, entendiendo

por capacidad, la aptitud, facultad o disposición que se tiene al actuar.
Como complemento de los elementos anteriores, tenemos los atributos; estas

son las cualidades y características fundamentales de una persona. Las
personas nacen con ciertos atributos. Por ejemplo, la genética determina la
estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello. Sin embargo, otros
atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos comandantes
trabajan precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse en mentales,
físicos y emocionales; en síntesis, tenemos:
Atributos mentales
Voluntad Autodisciplina
Iniciativa Discernimiento
Confianza en sí mismo Inteligencia
Concientización cultural Persuasión
Atributos físicos
Buena salud Acondicionamiento físico

Porte militar Porte profesional
Atributos emocionales
Dominio de sí mismo Equilibrio

Estabilidad Moral
Para ser líder en sí mismo un comandante debe también: tener eficiencia

técnica y táctica; tomar decisiones, planear, comunicar, enseñar y asesorar;
desarrollar equipos; usar los recursos disponibles, supervisar, negociar y
solucionar conflictos, y trabajar con ética profesional. Estas son aptitudes, es
decir, capacidad y disposición para ejercer una actividad.
Sabiendo el líder que cuenta con unas virtudes, valores y principios

institucionales, atributos y aptitudes, solo le falta desarrollar las destrezas que
le permiten al comandante satisfacer la prueba rigurosa de liderazgo y llevar a
175
cabo las acciones adecuadas en el campo operacional. Si tiene desarrolladas
las destrezas interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas, marcará la
diferencia de lo que hagan los superiores o subalternos.
Las destrezas personales están estrechamente relacionadas entre sí, tienen

que ver con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar
subordinados.
Las destrezas conceptuales son la inteligencia creativa, el razonamiento

analítico, el razonamiento moral y la visión del futuro.
Las destrezas técnicas son la capacidad que tiene una persona con las tareas
y funciones relacionadas con su trabajo; es la habilidad manual y corporal para
manejar cosas, equipo, armas y sistemas.
La destreza táctica es la habilidad para combinar destreza técnica,

interpersonal y conceptual en el campo de combate. Las destrezas tácticas
reúnen todos los recursos disponibles, humanos y materiales para ganar
batallas. Las destrezas del líder aumentan en alcance y complejidad a medida
que se mueve de los niveles tácticos a los niveles operativos y estratégicos de
liderazgo.
Una vez armado el rompecabezas y puesto en práctica, todo el contenido de

las diferentes fichas, puede considerarse líder en sí mismo. Ahora debe iniciar
su desarrollo como líder frente a la unidad que comanda o cargo que
desempeñe.
176
CAPITULO V
5. LIDER ANTE LA INSTITUCION
FIGURA 9
5.1 PERSPECTIVAS
Las perspectivas bien desarrolladas y basadas en un conocimiento adecuado

son esenciales. Son la base o el instrumento para entender tanto la
organización como la amenaza. Las perspectivas le dan a usted la confianza
personal de saber si su visión es acertada o si debe modificarse respecto a la
situación. El líder debe conocer muy bien el estado actual de las cosas, pero es
igualmente importante conocer esas cosas en perspectiva.
Los líderes están en capacidad de proporcionar pautas prudentes y oportunas,

de acuerdo con la visión, basadas en perspectivas. Primero poseen una
perspectiva histórica bien desarrollada. Segundo, los líderes, deben tener un
177
conocimiento detallado de cómo se desarrollaron las operaciones, y por lo tanto
tienen perspectiva operacional. Finalmente, los líderes aseguran la
comprensión entre los miembros de su unidad y les transmiten una perspectiva
de la organización adecuada. (FM 22-103 Liderazgo en Niveles Superiores, 14-
16)
5.1.1 Histórica
Con el fin de establecer y mantener una perspectiva histórica, el líder debe

preocuparse por leer y estudiar constantemente la historia y en especial la
historia del arte militar. Para llegar a ser líder en niveles estratégicos, es
indispensable un estudio constante en este asunto. Cientos de años, antes del
nacimiento de Cristo, Tsun Tzu estableció la precedencia del liderazgo como
participante principal en el campo de batalla. Los romanos y los griegos
establecieron una tradición de información relacionada con las operaciones de
los líderes, hombres y unidades grandes. Clausewitz describió el marco, las
características y las dimensiones del liderazgo, en su presentación de la
“mentalidad” de la guerra, obra que predomina en la actualidad.
Ardant du Picq le agregóo los vínculos directos entre el hombre y las acciones
tácticas en el campo de batalla. Finalmente, durante el siglo XX, numerosos
eminentes, autores militares, han desarrollado la literatura histórica, para
proveer abundantes recursos, de los cuales se pueden desarrollar perspectivas
históricas exhaustivas.
5.1.2 Operacional
Una perspectiva operacional significante se basa en el conocimiento de la

doctrina, estudio constante de las acciones bélicas y la confianza en las
capacidades de los hombres y los equipos. La doctrina proporciona el punto de
partida, para determinar los requerimientos. Un estudio de las acciones bélicas
proporciona los antecedentes necesarios para determinar las actividades
realizadas. Una comprensión de las capacidades mecánicas y humanas
asegura que la perspectiva operacional se ajuste a la misión. Una perspectiva
operacional bien desarrollada permite a los líderes imaginar el campo de
batalla y formular un plan para llevar el poder de combate requerido.
5.1.3 Organización del ejército
Una perspectiva orgánica le recalca y le recuerda al líder cual es el elemento

esencial de la organización: El Soldado. Son los soldados quienes mantienen
las armas, llevan a cabo las operaciones de combate. La capacidad orgánica
efectiva fluye de un conocimiento de la condición humana y una comprensión
de cómo amoldarla cuidadosamente, empleando el liderazgo sagaz y prudente
para mantener grupos cohesionados y exitosos. Los líderes desarrollan la
perspectiva organizacional a través del estudio profesional, relacionado con los
soldados y la naturaleza de las organizaciones militares. Este estudio
proporciona una comprensión importante que les permite ajustar su visión con
las capacidades y restricciones de sus unidades y soldados.
178
Organización en el proceso de crear y mantener las condiciones necesarias
para la ejecución eficaz de los planes. Este comprende la definición y arreglo
sistemático de cada tarea con respecto al cumplimiento final de la misión. Una
organización funcional cabal proporciona una estructura que les permite a los
individuos trabajar juntos eficientemente para el logro de un propósito común.
La prueba extrema de coordinación y organización, se evidencia cuando una
unidad continua su labor aun cuando esta literalmente desbaratada.
Conocimiento de la organización
En la Institución castrense, se está expuesto en forma permanente a enfrentar

retos que son decisivos en un mundo cambiante. Para contrarrestar los efectos,
el comandante militar debe desarrollar planes operativos que le permitan
cumplir con la misión establecida; por tal razón, debe empezar por conocer la
organización que ha recibido para determinar con qué potencial y recursos
cuenta para direccionar su esfuerzo.
Para señalar los objetivos y metas por alcanzar, el comandante debe conocer
y entender el plan estratégico del mando superior, efectuar un análisis previo al
ingreso o durante la inducción, conocer la unidad o cargo en cuanto al potencial
humano y los medios con que cuenta, hacer el plan operativo de su unidad o
cargo, para luego hacer los ajustes que considere necesarios en la
organización, y así conformar su equipo de trabajo. Con base en el desarrollo
de estos tópicos, en el conocimiento de su rol como comandante y en la acción,
podrá garantizar el éxito de su labor frente a la organización.
Análisis
Al asumir un cargo, entérese en forma acertada; hable con quien le entrega,

con su Comandante inmediato, con sus compañeros y con las personas que
tienen la información adecuada; buscando respuestas claras a los siguientes
interrogantes:
¿Cuál es la misión que cumple su unidad?
¿Cómo se ajusta esta misión a la de la unidad superior?
¿Cuáles son las responsabilidades? (Instrucción, administración, operaciones.

Imagen Institucional.)
¿Cuáles son los objetivos que debe alcanzar?
179
¿Cómo está la moral de sus subalternos?
¿Sus subalternos son idóneos para desempeñar las funciones asignadas de

acuerdo al cargo?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de sus subalternos?
¿Cuáles son las personas dentro o fuera de la organización que apoyan el

cumplimiento de la misión?
Asegúrese de hacer estas preguntas en el momento, en la forma y a la persona

adecuada; las respuestas a estas preguntas y otras que surjan de ellas, le
deben dar la información que necesita para formarse una idea global.
5.2 CONOCIMIENTO DE LA UNIDAD
Los factores principales de un buen conocimiento de la unidad son:
La adaptabilidad
Consiste en la capacidad que tienen las organizaciones para ajustarse a las

situaciones contingentes, mediante el cambio rápido de las metas y objetivos, y
la asignación de los recursos, cuando la situación lo demande. Esta
característica está presente cuando la unidad está preparada para aprovechar
las ventajas del éxito o para corregir rápidamente los errores, diseñando
políticas y procedimientos que fomenten la agilidad.
Lo fundamental para adquirir flexibilidad en los procesos es que los miembros

de la Institución entiendan y comprendan en profundidad el objetivo, la misión
y la tarea por cumplir, para compartir así una identidad y un propósito común.
La cohesión
Se fundamenta en fuertes lazos y sentimientos de unidad de cuerpo, así como

lealtad hacia la unidad y los compañeros, lazos que deben existir en cualquier
organización de éxito, de manera que ejerza una poderosa influencia positiva
en el desempeño de la Unidad. La cohesión fomenta el trabajo en equipo en
todas las facetas de las operaciones, desde superar los puntos básicos hasta
cuidar a los soldados y el equipo.
La flexibilidad
Proporciona a la institución la capacidad de apoyarse en sí misma, mediante la

combinación de la adaptabilidad y la cohesión, sobrepasando inconvenientes
temporales, sin desanimarse, siempre en busca de la oportunidad para
alcanzar el ímpetu vencedor, sobre el conocimiento deque la adversidad une a
la organización en vez de separarla, ya que sus miembros están obligados a
180
dar más de lo que se espera; por tanto, la organización busca oportunidades y
retos que repercuten en su futuro.
El crecimiento
El crecimiento de la institución depende de personas capaces de asimilar las

Unidades Militares a todos los niveles, en forma profesional y con objetivos
claros y concretos, que les permitan crecer y aumentar sus proyecciones y
alcances en el entorno que las rodea. Algunos elementos que determinan el
grado de crecimiento de la Organización Militar son: la lealtad hacia la Nación,
hacia el Ejército y hacia la Unidad, el trabajo en equipo y el desarrollo de
programas.
El trabajo en equipo
El Ejército no puede funcionar a menos que se pueda desenvolver como

equipo. Si los Comandantes de las Unidades que forman el Ejército, en su
totalidad, son competentes y sus miembros tienen confianza entre si, esas
Unidades y las Unidades Superiores se unirán para cumplir con la misión. Los
soldados que pertenecen a un equipo exitoso casi siempre tienen un punto de
vista positivo para todo; su actitud triunfadora es contagiosa y aprende a
percibir sus problemas como retos, en vez de verlos como obstáculos.
La confianza es producto de la aptitud. Un subalterno aprende a confiar en su

Comandante si éste sabe desempeñar sus deberes y si sus acciones son
firmes. La confianza también se deriva de la aptitud colectiva de la Unidad y se
fortalece en la misma proporción en que se adquieren más destrezas y logros.
Recuerde: los buenos equipos siempre trabajan en conjunto para cumplir la
misión, ejecutan tareas rápida y concienzudamente, cumplen con legitimidad
aprenden de sus experiencias y se sienten orgullosos de sus logros.
Desarrollo de programas
Es un proceso continuo, que se ejecuta en corto, mediano y largo plazo. Se

lleva a cabo sistemáticamente a través de la gestión del comandante, quien
formula programas y tareas a partir de la misión y de las órdenes del Comando
Superior. Su dirección y orientación permitirá que los planes de acción
programados se ajusten a la visión institucional.
5.2.1 Potencial humano
Una vez alcanzado el conocimiento global de la organización, empiece a

profundizar en el conocimiento del potencial humano y los medios disponibles
con que cuenta la unidad, esto se obtiene a partir de la identificación de los
componentes de la arquitectura organizacional como son: La estructura, los
subordinados, la situación, el entrenamiento y la identidad.
A pesar de la diversidad y de la complejidad de las organizaciones, existe una

estructura que se puede ver en todas las instituciones exitosas, ya sea de
181
educación, de combate, de apoyo para el combate o de apoyo de servicios
para el combate, entre otras.
Esta estructura le brinda a la institución la forma y modo en que cumplirá las

tareas, integrando para su funcionamiento al personal y los medios. Como
doctrina organizacional el Ejército ha elaborado las tablas de organización y
equipo (T.O.E), que son la guía para ordenar al hombre y los recursos en forma
metódica para cumplir una misión específica.
De otra parte, dentro de la estructura, se debe determinar la manera como día

a día los hombres y las unidades llevan a cabo sus deberes y cómo desarrollan
una poderosa influencia en la organización. Si la influencia es positiva, puede
aligerar la acción e incluso inducir procesos de cambio; si es negativa, causa
una resistencia que puede llegar al limite inferior del desempeño eficaz de la
organización. Los subordinados, ya sean unidades o soldados, contribuyen al
éxito, a través del entrenamiento y de un arraigado sentimiento de identidad o
de pertenencia.
Aunque la administración diaria del Ejército es importante, la única razón para

que existan profesionales de las armas en tiempo de paz, es entrenar a las
unidades y a los soldados para la guerra. El entrenamiento no es simplemente
otra responsabilidad, si no una función directa y personal en todos los niveles
del mando.
Al igual que el entrenamiento, la identidad o sentido de pertenencia es otra

variable que mantiene motivadas a las unidades y a los soldados y forma un
frente común contra todas las desventajas y obstáculos operacionales. Se
incrementa a través de la adherencia a la excelencia profesional, adoptada y
desarrollada por el liderazgo de la institución.
Conjugando los elementos que constituye la arquitectura organizacional y

determinando el grado de interrelación entre ellas, se han establecido como
características de una buena organización: La adaptabilidad, la cohesión, la
flexibilidad, el crecimiento, el trabajo en equipo y el desarrollo de programas.
5.2.2 Conocer plan estratégico del comando superior y el plan

estratégico de su unidad
Planteamiento estratégico de la unidad en cuanto a la seguridad
Es una ambiente suficientemente protegido que requiere un estado para lograr

sus objetivos (Apoyo a la misión de la Policía Nacional)
182
Ejército territorial conformado por SLR y SLC (SOLADDOS REGULARES Y
SOLDADOS CAMPESINOS)
 Control y dominio territorial

 Neutralización fuentes de financiación OAML.
 Protección infraestructura económica estratégica
 Neutralización del secuestro y la extorsión
Protección a la población civil
ASPECTO POLÍTICO
Planteamiento estratégico de la unidad en cuanto a la defensa
Acciones de tipo, político, militar, social, económico que realizan para mantener
la seguridad o recuperar la misma cuando se ha perdido.
Ejercito operacional conformado por SLP (BCG y GAULAS)
Planes de campaña
 Operaciones de combate irregular

 Acción integral
 Guerra política
 Acción coordinada
183
Derrotar militarmente y doblegar la voluntad de lucha de todas las OAML
ASPECTO MILITAR
5.2.3 Rol de líder
El Comandante debe cumplir roles específicos que permitan el desarrollo

dinámico y productivo de la organización. A partir de estos roles, se puede
determinar el perfil profesional del comandante. En cualquier situación, se
deben determinar los roles que se pueden desempeñar: frente a la
organización, frente al equipo de trabajo para hacerlo mas eficiente como
equipo y, frente al desarrollo de programas.
Frente a la organización
En la organización, el rol del comandante es establecer propósito, proporcionar

dirección y producir motivación. El propósito se establece como punto de
referencia para comprender la voluntad de la organización; aunque su efecto
está dirigido hacia dentro, también está basado en una apreciación de los
requisitos externos.
Proporcionar dirección es comunicar lo que se debe hacer para cumplir los

propósitos demandados por la visión; por lo tanto, requiere ir a donde está la
acción y que el comandante desarrolle la habilidad necesaria para asegurar
que sus acciones sean las apropiadas a la situación. Por último, con la
motivación se genera una fuerza moral que ayuda a reforzar la voluntad y
proporciona el valor para ver las cosas, sin importar los medios, para asegurar
así el ímpetu necesario para la victoria.
Frente al equipo de trabajo
Ante las personas que conforman el equipo de trabajo, el rol de Comandante

es el de ser el modelo, educador e integrador.
Por consiguiente, el comandante debe desarrollar habilidad comunicativa, para

generar: apertura entre los miembros del grupo, ayuda a los miembros de la
Unidad a dar y recibir “feedback”, aprendizaje constructivo, respuestas al
comportamiento de cada uno de los miembros de la unidad, y para desarrollar
184
un clima de crecimiento, tanto para los miembros del grupo como del mismo
líder. Como parte de su rol de educador e integrador, el comandante tiene,
entre otras las siguientes funciones:
Ayudar a los miembros de la Unidad a identificar, desarrollar y conservar la

doctrina que identifica la institución.
Desarrollar la habilidad para incrementar la cooperación y fomentar la
competencia entre unidades buscando la excelencia.
Enseñar el método por el cual la Unidad o el equipo de trabajo obtiene
informaciones respecto a su propio desempeño.
Hacerle conocer al grupo la función que tiene en el proceso del cambio de
técnicas y tácticas.
Servir como consejero para la unidad y para sus miembros.
Frente al desarrollo de programas
Este rol le exige al Comandante, planear y ser proactivo. Como tal, debe
desarrollar los siguientes aspectos:
Ayudar al grupo para que sea más creativo y para que desarrolle iniciativa
individual y colectiva.
Ayudar al equipo para que desarrolle habilidades que le permitan relacionarse
con otras unidades.
Orientar a la Unidad para que sea eficiente.
5.3 CONOCIMIENTO DE LA AMENAZA
Si se considera como amenaza para la seguridad nacional cualquier hecho que

desafié la salud, el bienestar económico, la estabilidad social y la paz política
de un estado, nación o región (KENNEDY, 1980) y a la vez se le reconoce su
incidencia en el desarrollo de las instituciones y en el desempeño de los
comandantes, se hace imperioso y necesario hacer un análisis de cada
amenaza y conocer las características del área de operaciones.
5.3.1 Análisis de la amenaza
Valiéndose del orden de batalla como herramienta fundamental, el comandante

debe conocer detalladamente la clase de amenaza y los factores generadores
de violencia existentes en su jurisdicción; vale decir, el terrorismo, la
corrupción, la delincuencia organizada, la subversión, el narcotráfico, la
delincuencia común y los grupos de justicia privada.
Con el propósito de identificar con precisión la amenaza, el comandante y su

equipo deben determinar el orden de batalla, el modo de delinquir y sus
capacidades.
5.3.2 Características del área de operaciones
185
Se refiere a varios aspectos fundamentales que puedan incidir de forma
considerable en las operaciones como son el tiempo atmosférico, el terreno y la
población civil.
TIEMPO ATMOSFÉRICO
El análisis de las condiciones atmosféricas se constituye en factor determinante

para el planeamiento y desarrollo de las operaciones de combate y en las
acciones que va a realizar el enemigo en el área de responsabilidad. El tiempo
es factor determinante en el resultado de las grandes operaciones, ya que las
condiciones del tiempo sobre el terreno afectan el desarrollo de las
operaciones.
TERRENO
En el análisis que se hace del enemigo, es factor de vital importancia el

conocimiento de todas las características físicas del terreno, ya que así se
puede evaluar el grado de incidencia que este factor tendrá sobre las
operaciones.
POBLACION CIVIL
Se considera como “TERRENO CLAVE” para la subversión, ya que le provee al

bandolero el apoyo y la seguridad para subsistir en la región, representa la
única característica del área de operaciones que debe ser controlada y
definida.
5.4 ELEMENTOS DEL MANDO Y LIDERAZGO
5.4.1 Comprensión
Es la capacidad de entender las diversas situaciones que se presentan en el

ejercicio del mando, el entendimiento se lo da el conocimiento; esto le permitirá
reconocer y evaluar los factores que afectan de alguna manera el desarrollo de
su mando.
5.4.2 Análisis
Le permitirá reconocer y definir el problema, comparar las posibles soluciones,

al término de este proceso podrá seleccionar la mejor solución.
5.4.3 Predicción
La experiencia y el conocimiento adquirido durante su proceso de formación le

permitirán desarrollar situaciones de manera rápida y efectiva, adiestrando la
capacidad de predecir ciertas soluciones.
5.4.4 Carácter
186
Es la capacidad de ejecutar de manera indefectible y leal una misión,
conservando la dignidad de manera irreprochable.
5.5 RASGOS CARACTERÍSTICOS DEL MANDO Y LIDERAZGO
5.5.1 Integridad
Rectitud de carácter, honestidad y veracidad en todos los actos de su vida,

defender lo correcto y desarrollar el sentido del deber y los principios morales.
5.5.2 Coraje
Se ejemplifica uno de los más emocionales aspectos del líder en medio del
conflicto. Para los grandes líderes militares, el conflicto no es solo el desafiar al
contrario, sino también el despertar las profundas pasiones que significa
enfrentar la muerte caminando constantemente al filo del peligro que
representan los hechos. Esta personalidad salida de lo normal hace del líder un
ser al margen de los hechos, cuya energía, incluso, le permite asumir cruzadas
inimaginables.
5.5.3 Autoridad decisiva
Habilidad para llegar a las decisiones rápidas, para anunciarlas de una manera
clara y enérgica.
5.6 INDICADORES DE MANDO Y LIDERAZGO
5.6.1 Moral
El líder deberá demostrar en cada una de sus actividades un alto respeto por
los lineamientos de comportamiento que rigen a nuestra sociedad, siendo
ejemplo y luz para sus hombres.
5.6.2 Disciplina
Es la actitud individual o colectiva que asegura una pronta obediencia a las

órdenes y la iniciación de la acción apropiada a falta de órdenes.
5.6.3 Espíritu de cuerpo y pericia
Es la energía que deberá desplegar el líder ante sus comandados,

representado en lealtad a una unidad, orgullo de estar en ella y entusiasmo por
la misma por parte de sus miembros, combinado con habilidad técnica, táctica
y física del individuo y la unidad.
5.7 EL EJERCICIO DEL MANDO Y LIDERAZGO MILITAR
AUTORIDAD
187
Es la investidura otorgada al comandante para que ejerza plenamente el total
de sus funciones para el cumplimiento del deber, sin embargo la autoridad solo
es reconocida y admirada por el subalterno cuando su superior hace gala del
buen ejemplo y de la autoridad moral.
SUBORDINACIÓN
Es la relación espontánea de respeto y confianza entre el superior y el

subalterno regida esta por el ordenamiento jerárquico y legal que encierra
nuestra institución castrense.
DISCIPLINA MILITAR
Es la condición esencial para la existencia de cualquier ente o institución de

naturaleza militar.
RESPONSABILIDADES BÁSICAS DEL COMANDANTE
Como primera medida el cumplimiento de la misión y el bienestar de sus

hombres, siendo las dos de igual importancia, en orden prioritario encontramos
que el cumplimiento del deber es para el superior su principal objetivo.
Cabe anotar que responsabilidades de esta magnitud no son delegables

exceptuando el momento que la sucesión del mando sea necesaria para
causas externas.
MANDO EN COMBATE
Esta virtud se centraliza y materializa en la capacidad que logre el comandante

en general, causar, y fortalecer la voluntad de comandante en su soldado en el
campo de batalla.
EL EJERCICIO DEL MANDO
Es la autoridad que un miembro de la profesión militar legalmente ejerce sobre

sus subordinados en virtud de su grado y su misión.
Cualquier persona puede ejercer el don de mando en cualquier tiempo u

ocasión. Se reconoce en cualquier grupo algún individuo surgirá como el jefe,
aun cuando no exista ninguna estructura de comando u orgánica.
Para poder tomar decisiones acertadas, el comandante debe emplear ciertas

herramientas básicas de toma de decisiones. Ante todo, debe tener un punto
de partida y buscar o identificar toda la información disponible, aun las
decisiones más difíciles tomadas con información limitada, tienen un punto de
partida que debe ser identificado.
188
El comandante debe comprender que existen decisiones programadas y no
programadas y debe saber identificarlas. Para cualquier caso, el líder debe
estar en capacidad de aprovechar las estructuras soporte del liderazgo, en el
peor de los casos cuenta únicamente con los subalternos, quienes pueden
tener ideas ingeniosas y valiosas. Con estos elementos, debe identificar los
problemas y las oportunidades e identificar el proceso de toma de decisiones,
desde el recibo de la orden hasta el cumplimiento de la misión.
Para lograr un equipo cohesionado y entrenado, el comandante debe emplear

la disciplina y debe infundirles una voluntad de lucha y de victoria en el
combate. La disciplina tiene unas reglas que deben ser tomadas en cuenta,
pero lo más importante es tener autodisciplina. Mediante un adecuado mando,
control y liderazgo, el comandante puede infundir en sus hombres una voluntad
de lucha y de victoria infranqueable que les permita aliviar o superar las cosas
que pueden afectar la cohesión de su equipo.
El comandante y sus hombres son afectados por la presión y el ambiente de

combate, para entender la presión y la fatiga de combate, el líder debe
comprender la dimensión humana de la guerra; debe estar en la capacidad de
detectar síntomas de fatiga de combate, prevenirla y debe encaminar acciones
a tratar la fatiga de combate, para que sus hombres no pierdan la eficiencia
ante las situaciones difíciles.
De la misma forma, el ambiente de combate afecta e influye en las decisiones

que debe tomar. El comandante debe estar en la capacidad de identificar los
efectos del clima y el terreno tanto para sus hombres como para el enemigo.
Algunas operaciones continuadas, por su idéntica naturaleza también influyen
en el desempeño de sus hombres y el líder debe tomar acciones tendientes a
evitar la fatiga de combate, buscando siempre la cohesión y confianza de sus
hombres.
Sobre la base de lo tratado y practicado en este capitulo, a la noble misión que
cumplimos y a la satisfacción del deber cumplido como nuestra mayor
recompensa, usted es líder ante cualquier situación que se le presente.
189
RESUMEN
LIDER ANTE LA INSTITUCIÓN
• ANÁLISIS
• CONOC. DE LA UNIDAD
• CONOC. DEL POTENCIAL
HUMANO
• CONOC. DEL PLAN
ESTRATEGICO DEL CDO.
SUPERIOR
• HACER PLAN UNIDAD
• ANÁLISIS PRELIMINAR • ANÁLISIS DE LA
• PRINCIPIOS Y VALORES AMENAZA
• DIAGNÓSTICO • ORDEN DE BATALLA
• DIRECCIONAMIENTO • MODO DE DELINQUIR
• ESTRATEGIAS • CAPACIDAD
• PLAN DE ACCION • CARACTERISITCAS
• EVALUACION DEL ÁREA DE
• ROL DEL LÍDER OPERACIONES
• FRENTE A LA • TIEMPO
ORGANIZACIÓN • TERRENO
• FRENTE AL EQUIPO DE • POBLACIÓN CIVIL
TRABAJO
• FRENTE AL DESARROLLO
DE PROGRAMAS
AMENAZA
ORGANIZACIÓN
FIGURA No.10
Para poder ser líder frente a la Institución, el líder debe tener en mente una
visión, un norte, un objetivo o una meta, entendiendo que frente a la
organización, un líder debe actuar para influir, operar y mejorar. Con estos
fundamentos en mente, el líder usa su perspectiva histórica, operacional y
organizacional como lente de enfoque para estudiar el seno, tanto de la propia
organización como de la amenaza.
En este capítulo, usted encuentra lo que debe saber y hacer para ser líder
frente a la unidad que usted comanda y por ende frente a su institución; esta
es la meta de este capítulo. Para poder llegar allí es necesario: primero, tener
una perspectiva histórica, operacional y organizacional. Segundo, conocer al
detalle su unidad en cuanto al potencial humano y los medios disponibles que
usted tiene bajo su responsabilidad. Tercero, tener pleno conocimiento de la
amenaza que hay en su jurisdicción y en su área de influencia. Y por último,
actuar para influir, operar y mejorar permanentemente.
Antes de llegar a su unidad, usted ha adquirido un nivel de conocimiento

durante su proceso de formación, capacitación y especialización, que le
permite tener ciertas perspectivas históricas, operacionales y organizacionales,
que le ayudarán a enfocar el estudio que usted debe hacer de la organización y
de la amenaza.
190
Lo primero que usted debe hacer al llegar a una unidad es realizar un análisis
mediante preguntas que usted hace a personas claves en el momento
indicado. Sus respuestas a los interrogantes deben dar como resultado una
buena o mala imagen global acerca de su unidad.
Después usted realiza un estudio de la unidad a la luz de las características de

una organización, que son:
Adaptabilidad
Cohesión
Flexibilidad
Crecimiento
Lealtad
Trabajo en equipo
Desarrollo de programas
Acto seguido, usted analiza detalladamente el potencial humano que tendrá

bajo su mando. Para lo anterior, se puede apoyar en lo aprendido en los
capítulos II, III y IV.
Una vez usted ha comprendido la estructura de su unidad y el potencial

humano con el que cuenta, debe asegurarse de entender muy bien la misión de
la unidad, las políticas de comando y en fin todo lo relacionado con el plan
estratégico del comando superior.
Cuando usted haya hecho lo anterior, debe considerar muy seriamente cuáles
son sus roles como líder frente a la organización, a su equipo de trabajo y al
desarrollo de programas.
En cuanto a la amenaza, comience por el orden de batalla, entiéndalo muy

bien. De la misma forma, es importante analizar y determinar cuál es su modo
de delinquir y cuáles sus capacidades. Use la plantilla operacional de la
sección segunda, para determinar sus más probables cursos de acción.
Recuerde que los agentes generadores de violencia operan de una manera
diferente en cada una de las regiones del país.
Seguidamente, deténgase a estudiar su área de operaciones en cuanto al

tiempo atmosférico, el terreno, y lo más importante: la población civil que es
considerada “terreno clave” por los agentes generadores de violencia.
Determine de qué manera los factores: misión, enemigo, tiempo, terreno y
tropas disponibles (METT-T) son determinantes en el cumplimiento de la
misión.
En la misma forma, analice la intención y proyección del enemigo, mediante el

Planeamiento de Inteligencia en el Campo de Combate (PICC).
Cuando usted haya logrado hacer todo lo anterior, estará en capacidad de
realizar las acciones como líder para influir, operar y mejorar.
CAPÍTULO VI
191
6. LÍDER ANTE LA SITUACIÓN
FIGURA No.11
6.1 ESTA SU UNIDAD PREPARADA?
¿Esta su unidad preparada para responder ante una situación inesperada,

una emergencia o crisis? Este cuestionamiento lo debemos hacer
permanentemente, porque una crisis mal manejada puede traducirse en la
pérdida de vidas, desaparición de medios, en la suspensión definitiva de
actividades, o en el encarcelamiento de aquellos responsables de no haber
previsto lo que se había podido prever.
Existen técnicas y metodologías probadas en el mundo, que se pueden aplicar

para resolver crisis y convertir aquellos elementos negativos en verdaderas
oportunidades para alcanzar el éxito.
Toda crisis presenta las mismas características y unos elementos especiales,

entre los cuales los más relevantes son:
Factor sorpresa
Marca la pauta de cómo ha de evolucionar la emergencia en las siguientes dos
horas, las más importantes para resolver el problema. Si su Unidad no
reacciona de inmediato tanto del punto de vista interno como el de la opinión
publica, enfrenta una alta probabilidad de no solucionar la crisis y le da paso a
la segunda característica.
192
Factor de falta de información
Se define como el acercamiento estratégico a la audiencia clave sobre la causa

de la emergencia y las acciones a tomar para contrarrestarla. Durante la
sorpresa, lo único que necesita y no tiene, es información. De hecho en un gran
número de casos de manejo de crisis, la unidad no quiere informar nada hasta
no conocer la causa que originó el problema. Si no reacciona eficazmente ante
la falta de información, el tercer elemento de una crisis puede destrozar su
imagen
Factor escalación
Esta tercera etapa de una crisis implica responder efectivamente en poco

tiempo –dos o tres horas cuando mucho- a todas las audiencias involucradas
en la emergencia y más cuando ésta atrajo la opinión de la opinión pública.
Estas audiencias querrán conocer la veracidad de los hechos, la posición de la
unidad y la causa del problema.
Sin embargo si la causa no se conoce y no hay información. ¿Qué debe hacer,

antes de tener un infarto fulminante? Básicamente responder dos preguntas:
¿Qué paso? Qué esta haciendo la unidad para solucionar la crisis? Si
puede responder a estos interrogantes, podrá elevar sus niveles de control
sobre la crisis. Pero si no lo hace, llegara el cuarto elemento en la evolución de
la crisis.
Factor pérdida de control
Surge cuando la unidad trata de ocultar la crisis, engañar a los superiores, a los
medios o simplemente no contestar. Con ello lo único que va ha lograr es una
mayor presión por parte del exterior y, por lo tanto, la pérdida de control sobre
la evolución de la crisis. Si esto sucede, la afectación en la imagen de la unidad
es irreversible y entraría al quinto factor.
Factor escrutinio
En este punto, todas las audiencias necesitan información prácticamente al

mismo tiempo y en forma urgente. Si la unidad no esta preparada para
contrarrestar los efectos negativos del Factor Escrutinio, puede incurrir en
errores de consistencia, congruencia y caer en contradicciones. Si esto sucede,
la unidad, el Comandante y el vocero no sólo perderán credibilidad, si no que
serán cuestionados por los errores cometidos durante la crisis. Una vez que la
unidad ha perdido el control y se encuentra bajo el ojo examinador de decenas
de audiencias al mismo tiempo, es el momento para que aflore el sexto factor.
Factor pánico
193
Es cuando el comandante de la unidad entra en estado de histeria, y no sabe
qué hacer, se siente en estado permanente de ataque y sus decisiones son de
muy corto plazo, lo cual puede destruir totalmente la imagen, la credibilidad y la
participación de la organización.
Si usted enfrenta una crisis sin estar preparado y sin un sistema de planeación
es probable que la respuesta externa que se dé sea poco eficiente y afecte
definitivamente a su unidad, por lo cual se recomienda elaborar planes con
base en supuestos y estar preparado en el proceso para la toma de decisiones.
6.2 TOMA DE DECISIONES

6.2.1 Programadas y no programadas
Para la toma de decisiones no es importante la fuente de presión que lo empuje
a actuar en forma poco ética, pues generalmente sabe en su interior lo que es
correcto hacer. A continuación se enumeran los pasos del proceso ético de la
toma de decisiones programadas y no programadas a fin de ayudarlo a
considerar los lineamientos éticos:
 Paso 1: Interpreta la situación. ¿Cuál es el dilema ético?

 Paso 2: Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan
con el dinero.
 Paso 3: Escoja el curso de acción que estime servirá a la nación
de la mejor forma posible.
 Paso 4: Simplemente el curso de acción que haya seleccionado.
6.2.2 Sistema de soporte a las decisiones
La sistematización de la información es una aplicación de la tecnología

moderna que debe ayudar a los comandantes en la toma de decisiones. Esta
sistematización ofrece notables ventajas sobre los sistemas de información
organizacional, que permiten a los comandantes contar con el soporte a las
decisiones, combinando bases de datos individuales o el acceso directo a la
información en el sistema de procesamiento de datos de la organización.
6.2.3 Identificación de problemas y oportunidades
Algunos problemas llegan a los comandantes pero otros son detectados en los
diferentes niveles del liderazgo. Estos tratan de corregirse, evitar que
aparezcan e incluso se prevé qué acciones tomar en caso de que ocurran.
Además, los comandantes buscan activamente oportunidades, decidiendo
primero cuales perseguir y luego qué hacer para que se conviertan en realidad.
Dado que las organizaciones afrontan un gran número de problemas y
oportunidades una destreza de suma importancia para los comandantes, es la
habilidad de seleccionar la oportunidad mas conveniente.
La sensibilidad particular de un Comandante ante ciertos tipos de problemas y
oportunidades a veces pueden ser una ventaja, pues quizás conozcan
194
posibilidades que otros ignoran, pero al igual pueden ser una desventaja para
la organización, porque los expertos en un área a veces no captan los
problemas y posibilidades en otras áreas.
La oportunidad de la decisión es importante. Una buena decisión ahora es

mejor que una decisión perfecta muy tarde. Los comandantes que son idóneos
en el manejo del proceso de la toma de decisiones trabajan mejor cuando la
intensidad operacional es mayor. Los que no la toman oportunamente dejan a
sus subordinados sin claridad tratando de recuperar el tiempo perdido.
Es mejor iniciar una operación con un buen planeamiento y permitir que los
subordinados hagan los cambios subsiguientes que esperar demasiado para el
plan perfecto.
En algunas ocasiones los comandantes hacen una equivocada apreciación de
los diferentes indicios que se le presentan o detectan, pueden originarse por
la falsa asociación de sucesos y falsas expectativas acerca de estos, que lo
llevarán a tomar decisiones erradas si no tiene en cuenta: el ambiente
operacional, el desarrollo de las actividades enemigas y las diferentes
circunstancias que caracterizan su entorno. La falta de planeamiento y
valoración acertada de la situación por parte del comandante, puede producir
fracasos que conlleven la pérdida de hombres y recursos.
6.2.4 Solución del problema
Para solucionar un problema, el comandante debe analizarlo con el fin de

identificar las dificultades, desarrollar y evaluar alternativas y decidir una acción
efectiva basada en hechos pertinentes; he aquí un proceso de solución de
problemas que le puede servir de ayuda.
a. Reconozca y defina el problema.
b. Desarrolle posibles soluciones
c. Recopile información, haga conjeturas.
d. Seleccione la mejor opción
e. Analice y compare las posibles soluciones
6.2.5 Proceso militar de toma de decisiones

Tomar decisiones es entender no solamente si es necesario decidir, sino
también cuando y que decidir, esto implica conocer las consecuencias
derivadas de esas decisiones.
Por eso cuando un comandante no cuenta con equipo asesor (Plana o Estado
Mayor), debe tomar decisiones basado en el desarrollo de los 8 pasos del
procedimiento de comando que se encuentran en el Texto Especial 3-2 Empleo
Táctico del pelotón así:
a. Recibo de la misión
b. Emitir la ante orden
c. Formular un plan tentativo
d. Iniciar movimientos necesarios
195
e. Efectuar reconocimiento
f. Completar el plan
g. Emitir la orden
h. Supervisar
Cuando un comandante cuenta con equipo asesor adelanta el proceso militar
para la toma de decisiones PMTD, que facilita al comandante y a su Estado
Mayor el estudio de la situación del campo de combate y la toma de decisiones
lógicas. El PMTD es detallado, deliberado, continuo y se usa cuando existe
suficiente tiempo para el planeamiento y apoyo adecuado del Estado mayor
para analizar minuciosamente los cursos de acción propios y del enemigo.
1. RECIBIR LA MISIÓN
Emitir la guía inicial del Comandante.
ANTEORDEN #
2. ANALISIS DE LA MISIÓN
Aprobar la misión reestructurada.

Enunciar la intención del Comandante.
Emitir la guía de planeamiento.
Aprobar los requerimientos críticos de
información del Comandante (RICC).
ANTEORDEN #
3. DESARROLLAR CURSOS
DE ACCIÓN
4. ANALISIS DE LOS CURSOS

DE ACCIÓN
(Juego de Guerra) Apreciaciones del
Estado Mayor
Apreciación del (Proceso continuo)
Comandante 5. COMPARACION DE LOS
(Proceso continuo)
CURSOS DE ACCION
6. APROBACION DEL CURSO DE

ACCIÓN
Aprobar el curso de acción.
Perfeccionar la intención del
Comandante.
Especificar el tipo de ensayo.
Responsabilidades del Especificar el tipo de orden.
Comandante ANTEORDEN #
3
7. ELABORAR PLANES U ÓRDENES
NOTA 3: Usar como
referencia el anexo “B”, NOTA 4: En cualquier momento durante
para un estudio más la ejecución y la evaluación, la situación
detallado de los ENSAYAR puede requerir que se deba iniciar el
ensayos, proceso nuevamente.
ejecución y evaluación.
EJECUCIÓN Y
196
EVALUACIÓN
6.2.6 Manejo del riesgo en la toma de decisiones tácticas
Cuando nosotros planeamos y ejecutamos operaciones estamos tomando

riesgos y peligros inherentes a la misión. El arte de la guerra y su conducción
en las diferentes fases para tener éxito, son complicadas y de alto riesgo.
El procedimiento que usa el Ejército para identificar, evaluar y controlar los

riesgos es llamado “Manejo del Riesgo”.
Este manejo provee una forma sistemática y una herramienta para el

Comandante, con el fin de identificar peligros y establecer los controles
necesarios para reducir o eliminar riesgos durante el planeamiento y ejecución
de operaciones.
Controlando los peligros protegemos a la fuerza de tomar riesgos innecesarios:

Eliminar los riesgos innecesarios es la vía para ejecutar audazmente una
operación o misión y así preservar el poder de combate.
Pasos para el proceso del manejo del riesgo
EVALUACIÓN DESARROLLO,
DEL PELIGRO CONTROL Y TOMA
DE DECISIONES
IDENTIFICACI
ÓN DEL
PELIGRO SUPERVISIÓN IMPLEMENTAR
Y EVALUACION CONTROLES
FIGURA No.12
El proceso del manejo del riesgo consta de cinco (5) pasos:
Paso 1. Identificación del riesgo
Este es el primer paso a realizar y es la conducta que hacemos cuando

recibimos una orden para la toma de decisiones. Consiste en el recibo de la
197
misión, análisis de la misión, desarrollo de los cursos de acción y análisis y
comparación de los cursos de acción.
Un peligro es actual, o una condición potencial, cuando puede resultar en

lesiones, muertes, daños o pérdidas del equipo y una degradación de la misión
a cumplir. Nos enfocamos sobre los peligros más probables que podemos
encontrar en el desarrollo de la misión a cumplir y el medio dónde se desarrolla
ésta.
MODELO DEL SISTEMA DE LA MISIÓN
Máquina
Manejo Hombre
Misión
Medio
FIGURA No.13
Paso 2. Evaluación de peligros
El segundo paso es terminado durante los tres pasos del proceso para la toma
de decisiones:
 Recibo de la misión.
 Análisis de la misión.
 Desarrollo de los recursos de acción y Análisis y comparación de los
cursos de acción.
Examine cada uno de los peligros y evalúe con que periodicidad se repite, y si
este peligro es probable y con que severidad, para determinar el nivel de riesgo
de uno o mas peligros que puedan resultar de la exposición del mismo.
El resultado final es un riesgo estimado de cada peligro y un estimado del total

del riesgo de la misión que no pudo ser eliminado. Los pasos 1 y 2 se incluyen
en la evaluación del riesgo y el conocimiento de este riesgo suministra un
aumento de la conciencia situacional.
Paso 3. Desarrollo, control y toma de decisiones
Es realizado en dos subpasos: desarrollo del control y toma de decisiones.

(Este paso se realiza durante el Proceso para la toma de decisiones: Recibo de
la misión, Análisis de la misión, Desarrollo de los cursos de acción y Análisis y
comparación de los cursos de acción). Después de la evaluación de cada
198
peligro, desarrollo de uno o más controles o cualquier medio para eliminarlo se
reduce el riesgo (probabilidad y/o severidad).
Entonces compare y equilibre el riesgo residual contra la expectativa de la

misión. Una clave elemental del riesgo es la decisión y la determinación si el
riesgo es justificado.
El individuo con el apropiado nivel de responsabilidad debe decidir si los

controles son suficientes y aceptables o aceptar el resultado residual del riesgo.
Si el nivel del riesgo es determinado muy alto, el debe desarrollar controles
adicionales, alternarlos, modificarlos, cambiarlos, o rechazar el curso de la
acción.
Paso 4. Implementar controles
Los controles son integrados a los permanentes procedimientos de la

operación, órdenes escritas y verbales, orientación de la misión y
asesoramiento de la plana mayor. El punto crítico de este paso, con descuido,
es asegurar que los controles son entendidos en forma clara, ordenes simples
para ejecutar y que sea entendido en todos los niveles. Este paso es terminado
durante la producción de órdenes, ensayo, ejecución y evaluación del proceso
para la toma de decisiones: Recibo de la misión, análisis de la misión,
desarrollo de los cursos de acción y análisis y comparación de los cursos de
acción.
Paso 5. Supervisión y evaluación
Supervisar el ensayo y la ejecución de la misión para asegurar que los

controles se hacen cumplir. Las técnicas que pueden ser incluidas son:
Chequeo del área, inspecciones, reportes de situaciones anormales,
retroalimentación, chequeo entre tropas y finalizar la supervisión.
Continuamente monitoreamos los medios de control para asegurarnos que
ellos son efectivos y luego modificamos estos medios si es necesario.
Anticiparnos, identificar y evaluar los nuevos peligros para implementar los
medios de control más adecuados.
Continuamente evaluamos diferentes peligros como fatiga, equipo y medio en

óptimas condiciones. Modificando los controles mantenemos el riesgo en un
nivel aceptable. Este paso es terminado durante el ensayo, análisis de la
misión, desarrollo de los cursos de acción y análisis y comparación de los
cursos de acción.
 Después de una misión evaluamos que también fue ejecutado el

proceso de manejo de riesgo.
 Determinamos como asegurar los procesos que son continuados.
 Capturar y difundir lesiones aprendidas.
 Considerar que tan efectivo fue la evaluación del manejo de
riesgo.
199
 Determinamos de todos modos que el riesgo residual fue
correctamente estimado.
 Evaluamos si los controles fueron efectivamente comunicados,
implementados y ejecutados.
No hay accidentes nuevos! Continuamos matando y mutilando Soldados de la

misma forma. Aún tenemos accidentes en vehículos particulares, Oficiales, en
aeronaves y accidentes de diferente tipo.
Nosotros continuamos cometiendo los mismos errores. Esto es una tragedia

ya que nosotros debemos pagar por los mismos errores con sangre una y otra
vez.
El proceso del manejo de riesgo provee al Comandante medios para

aprovechar las lecciones aprendidas, identificar y evaluar peligros y colocar
medios de control en lugares para prevenir futuros errores y fallas
predecibles.
Matriz de evaluación de riesgo y manejo del riesgo
PROBABILIDAD DEL PELIGRO

Frecuente Probable Ocasional De Vez en cuando Poco probable
A B C D E
ALTO
SEVERIDAD
Catastrófico I MUY ALTO
Crítico II
Mínimo III MODERADO
Insignificante IV BAJO
El primer paso es identificar el peligro. Pero antes de que identifiquemos

este peligro debemos tener una misión u objetivo claro. El objetivo para
usted y para mi es cruzar la calle para jugar con nuestro amigo quien vive al
cruzar la avenida. El peligro en este caso es obvio, carros sobre la calle
pasando a 80 Kilómetros por hora. Mientras que el impacto entre nosotros y el
carro no daña mucho al carro, a nosotros seguramente nos lesionaría o
moriríamos al golpear nuestro frágil y precioso cuerpo.
Pero a pesar del riesgo no queremos que se nos vea como los tontos del
barrio, así que nos vamos hacia allá. Hasta este punto estamos seguros que
no queremos lesionarnos, morir o ser el foco de la ira de mamá. Así que nos
sentamos en el frente de la casa a mirar el flujo de tráfico. Nosotros vivimos
cerca de una esquina, donde hay un cruce para peatones y una señal de
camine y no camine, y nos damos cuenta que hay más personas cruzando la
calle en este lugar. En este momento entramos al paso No.02 del proceso que
es Evaluar el riesgo.
200
Sentado al pie de la esquina nos damos cuenta que nadie muere o se lesiona,
ni siquiera tiene que esquivar el tráfico, cuando la luz del semáforo indica
caminen, pero mamá se da cuenta que algunos vehículos tratan de pasarse la
luz, y ella no esta cómoda con que nosotros crucemos porque existe un riesgo
adicional en el cual los conductores tratan de pasar con la luz roja. Bueno, pero
nosotros tomamos una contramedida si miramos al lado y lado de la vía para
asegurarnos de que todos los conductores se detienen y que no hay vehículos
que vayan a voltear y puedan no vernos, de esta forma podemos cruzar la
calle con seguridad y mamá no se preocuparía.
Mamá esta impresionada ya que no ha “criado bobitos”, pero su instinto

maternal aun le causa vacíos en el estomago por una considerable cantidad de
preocupación, pensando que pasaría si mamá piensa en esto por un momento,
y se encuentra con el paso No.03 desarrollo del control y toma de decisiones.
Ella esta analizando nuestras medidas de control de riesgo. Mamá se esta
dando cuenta de que nosotros tenemos que crecer algún día y aceptar la
responsabilidad por nuestro comportamiento, entre dientes dice, “OK, pero
ustedes deben decirme cuando se van y cuando regresan”.Estamos
emocionados por que esto significa que podemos cruzar la calle sin que mamá
nos tome de la mano.
Ella acaba de tomar una decisión de control que nos afectara en la forma de
cómo alcanzar nuestro objetivo. Nosotros le decimos que nos vamos, que
seguiremos todas las reglas y seremos disciplinados en nuestro
comportamiento para cruzar la calle, nosotros miraremos bien y solo
cruzaremos cuando la luz de semáforo nos indique caminar, le prometemos
que seremos cautelosos y que llegaremos al otro lado de la calle
seguros.
Nosotros estamos ejecutando nuestra misión y cumpliendo el paso No.04 de

implementar control del riesgo. Nosotros estamos siguiendo las reglas; mamá
sabe cuando vamos y cuando venimos y nosotros hemos manejado
significativamente el riesgo significativamente el riesgo para mantener a mamá
feliz y a nosotros seguros.
Démosnos cuenta de que el riesgo no ha sido eliminado, solo manejado.

Pasamos maravillosamente en la casa de nuestro amigo y el tiempo pasa muy
rápido demasiado rápido. En este momento, no solo vamos a llegar tarde a
casa sino que el tráfico se ha incrementado, mamá sabe esto, por ello ella es
la mamá y nosotros los niños. Ella está preocupada nuevamente y mira a
través de la ventana de la sala nuestro regreso.
No queriendo que mamá entre en ira por nosotros llegar tarde a la comida,
nosotros por supuesto, cruzamos la calle entre los carros y los buses. Ahora
nosotros esperamos que mamá vaya a estar orgullosa de nosotros por que
llegamos seguros a casa y en el tiempo indicado.
201
Llegamos corriendo a los escalones de la entrada de la casa esperando llegar
a los brazos de nuestra orgullosa madre.
Pero, ¡Nooooooooo!
Encontramos a mamá furiosa con nosotros. Como en la cuenta que hemos

fallado en manejar el riesgo y nos hemos expuesto a un riesgo mas grande en
el esfuerzo erróneo de seguir la regla (llegar a tiempo a casa).
Ella ha completado el último paso de Manejo del Riesgo Operacional. Ella ha

supervisado y evaluado nuestro comportamiento. Mamá miro el proceso de
principio a fin. Ella hizo algunos ajustes en nuestra falta de identificación del
peligro, nuestro análisis incompleto del riesgo, análisis equivocado y
nuestra falla de adherirnos a las medidas de control del riesgo o aplicar la
implantación de medidas de control, en nuestro regreso a casa. Por esto ella
hizo lo que toda buena mamá debe hacer (Lo que todo buen líder debe hacer).
Ella corrigió nuestro comportamiento y nos dió otra oportunidad
6.3 DISCIPLINA
6.3.1 Establecimiento de la disciplina
La disposición a someterse no es innata en el hombre. El es consciente en

obedecer cuando ve que en ello hay un interés inmediato; pero cuando se
reclama su obediencia por causas distintas de aquellas cuya realidad no puede
escapársele, más bien se le encuentra reacio.
La autoridad y las cualidades de un comandante son las que más aseguran su

ejercicio y son empleadas para desarrollar en los subalternos las condiciones
susceptibles de predisponerlos a una docilidad constante. En eso ha consistido
esencialmente el objeto principal de la disciplina militar la cual ha sido instituida
por haberse reconocido muchas veces, como resultado de experiencias tan
funestas como convincentes. Cuán indispensable es el obtener la obediencia
absoluta, reclamada por el cumplimiento de las misiones de extrema
importancia que le estén encomendadas al Ejército.
Con el fin de alcanzar ese resultado, se procura ante todo, establecer por
medio de la disciplina una atracción general y durable de las ideas y de las
voluntades de los subordinados, que los impulse a querer inmediatamente lo
que quiere y manda el Comandante, de tal suerte que a este le baste con
significar sus órdenes, para ser obedecido enseguida. Esa atracción de ideas y
de voluntades es obtenida por medio de la diaria enseñanza y de los ejemplos
de los Comandantes, y solo llega a ser durable a causa de una aplicación
constante, metodológica y razonada de las nociones y reglas enseñadas.
Ahora esa aplicación no produce sus efectos sino después de que es

continuada durante el tiempo suficiente para que sus superiores e inferiores
lleguen, por medio de esta participación cotidiana en una misma tarea, a esa
perfecta comunidad de ideas que a la larga se establece entre los dos
202
colaboradores de una obra colectiva, cuando ellos persiguen la ejecución con
idéntica buena voluntad.
El Ejército esta compuesto por militares de vocación que aman la carrera, y de

gentes que prestan el servicio militar cumpliendo una norma
constitucional, lo cual dificulta el cumplimiento de las diferentes tareas. Lo único
que lo cohesiona al cumplimiento de las misiones encomendadas es una férrea
disciplina. Disciplinar los soldados, obtener su obediencia y sumisión, será un
resultado más meritorio de lo que fue en épocas pasadas.
6.3.2 Reglas fundamentales de la disciplina
Las reglas fundamentales de la disciplina militar son:

Desde el ejército como unidad superior, hasta las más débiles de las
fracciones constituidas, la autoridad debe ser confiada al más digno.
El más digno es señalado a los subalternos y éstos están obligados a

obedecerlo, por el grado que se le ha conferido y las funciones de que esta
investido.
Es el más digno por su edad, la calidad de sus servicios, su carácter, su saber
y su experiencia, lo capacitan para hacer el uso más apropiado de la autoridad
que le ha sido dada sobre los otros.
Todo comandante tiene el deber de enseñar y dirigir a aquellos que han sido
puestos bajo sus órdenes, velar por la satisfacción de sus necesidades,
ayudarles a valer sus derechos y tomar la defensa de sus intereses.
Los subalternos deben obedecer al Comandante en todo lo que les mande por
el bien del servicio y la ejecución de las leyes y reglamentos, y responderle en
las circunstancias en que les toque proceder por su propia iniciativa,
conformándose con lo que el les haya enseñado.
6.3.4 Enseñanza de las reglas y autodisciplina del líder
La enseñanza es educar por medio del ejemplo y éste es el mejor medio

para establecer la disciplina. La instrucción debe comprender:
203
Exposición de consideraciones adecuadas para convencer sobre la necesidad
de la disciplina.
Principios sobre los cuales está basada, reglas de subordinación y de
conducta que son los medios para imponer y conservar la disciplina.
En el Ejército existen tantas escuelas de disciplina como unidades. Dirigir una

de esas escuelas es el deber más importante del líder de una unidad.
Si bien es cierto que la acción de los jefes, influye también sobre la disciplina
de la unidad, es principalmente la personalidad del líder de quien éste recibe
ese algo particular que la caracteriza y diferencia de otra.
El líder no debe jamás perder de vista que el valor de su tropa depende

esencialmente de su disciplina, la cual está más aproximada a la perfección a
medida que la educación militar es hecha con más conciencia, inteligencia y
cuidado. En tiempo de paz el líder actual es por sobre todo un educador.
6.4 LA VOLUNTAD Y LA VICTORIA EN EL COMBATE
6.4.1 La tensión en combate
La tensión es la respuesta a un requerimiento de nuestro cuerpo. Las

exigencias pueden ser físicas (frío, lesión o enfermedad) y mentales o
emocionales (temor, conflicto, presión). La tensión también ocurre cuando los
soldados piensan que no pueden cumplir las exigencias que esperan enfrentar.
Con frecuencia, los soldados exageran la dificultad de una tarea o misión y
muchas veces subestiman sus capacidades. Use su experiencia y su influencia
para ofrecerles a sus subordinados una mejor apreciación de los
requerimientos de la misión y confianza en sus destrezas actuales.
Por lo general, se cree que la tensión es una fuerza destructiva que causa daño
en el desempeño. Esto es correcto sólo en parte. Si el nivel de tensión no es
muy alto, puede ser positivo y contribuye a mejorar el desempeño. Puede
ayudar a los soldados a cumplir y a vencer situaciones desagradables y
dolorosas. También puede ser la fuerza positiva que motive a los soldados a
actuar con desinterés y heroísmo en combate.
La tensión puede reducir el desempeño del soldado, solo si su intensidad es

demasiada. La tensión alta reduce la potencia de combate, disminuye así el
desempeño del soldado y aumenta las bajas, por esta causa, en el campo de
combate.
Es tan normal que los comandantes experimenten miedo como lo es para los
soldados nuevos; de manera que no sienta que debe esconderlo de sus
subordinados.
Puede decirle a sus subordinados que “usted también siente miedo cuando
piensa en lo que pueda ver o en lo que tenga que hacer, pero no permita que el
miedo restrinja el desempeño de sus deberes de líder. Usted debe
disciplinarse y servir de ejemplo para lo que se debe hacer, cuando alguien
204
tiene miedo”. Los comandantes que no pueden controlarse así mismos o se
muestran indecisos causan pérdida de confianza en sus soldados.
Sus soldados deben tener fe en su liderazgo, para triunfar en combate. Los

soldados que no confían en sus comandantes se niegan a responder a las
órdenes con prontitud y en la forma apropiada. La pérdida de fe destruye la
moral, disminuye el desempeño en el campo de combate y más tarde aumenta,
la tensión.
6.4.2 El lado humano del combate
Cada uno de los Oficiales, Suboficiales, Soldados debe ser la mayor

preocupación del Comandante, especialmente porque son ellos los que definen
la intensidad de la guerra, y son quienes dan parte de victoria al país.
Detrás de cada arma, de cada fusil, de cada instrumento, de cada helicóptero,

de cada material, se mueve un hombre capaz de darle el mejor uso a los
medios disponibles. Son los hombres los que dan razón y vida a la batalla y no
las armas por sí mismas. El eje de la institución es el hombre, frente a él deben
girar las estrategias, las operaciones y las tácticas, es en ese eje que se
toman las decisiones pensando en él y para él es como obtendremos la
victoria final. (Política EJC No.164968/CEDE5-J1-511)
Si los Comandantes entienden la dimensión humana, anticipan las reacciones

de los soldados hacia la tensión y estrés del combate. Las respuestas
parecerán simples mientras usted está sentado en un lugar seguro leyendo
este texto, pero puede estar seguro que en combate no hay respuestas
simples. Sin embargo si usted lo ha considerado con anterioridad y ha
considerado el potencial humano, será menos su sorpresa y estará mejor
preparado para enfrentar el estrés en el combate y así reducir sus
efectos. He aquí la descripción del lado humano de la guerra según un
comandante en operaciones, en él se aprecia el relato de un Cabo Primero que
debe tomar el mando de un pelotón ante la pérdida del comandante:
La Historia de un comandante
“Mi escuadra estaba agotada, habíamos terminado una operación de registro

donde mis hombres, yo, y el resto del pelotón se desgastó sin obtener
absolutamente resultados. La moral estaba baja y había muchos problemas de
sanidad; fue entonces cuando el comandante de pelotón recibió otra misión e
iniciamos un desplazamiento para desempeñarnos como cierre de otra unidad
que iba a efectuar un golpe de mano.
Tenía ocho hombres en mi escuadra, dos de los cuales estaban muy enfermos
de dengue y no rendían bien. El pelotón inició la infiltración a las 22:00 horas
del día uno y caminó hasta el amanecer. El comandante de pelotón ordenó
205
establecer seguridad para un descanso y para hacer un reconocimiento con el
fin de escondernos durante el día.
En el desplazamiento durante la noche, mis dos soldados y otros cinco de

diferentes escuadras empeoraron dramáticamente su estado y el enfermero
recomendó iniciar su evacuación junto con uno de los comandantes de
escuadra que también estaba enfermo. Como no podíamos dañar la infiltración
ni esperar la evacuación, el comandante ordenó abandonar la ubicación donde
nos estábamos ocultando porque no ofrecía las condiciones para evacuar a los
enfermos y tomo el riesgo de infiltrarnos durante el día a una mejor posición.
Iniciamos a caminar a las 14:00 horas y a las 18:00 horas encontramos un sitio
donde podíamos dejar a los enfermos al mando del suboficial enfermo para que
fueran evacuados por helicóptero. Fue en ese instante cuando fuimos
sorprendidos por un nutrido fuego del enemigo. De todos lados escuchábamos
y sentíamos ráfagas de ametralladoras explosiones, granadas de mortero,
fusiles etc. Yo sentía la confusión más grande, no sé cuánto tiempo pasó antes
de responder, estaba paralizado, se me olvidó mi escuadra, el temor y el terror
bloquearon mi mente. Vi ante mí, escenas de mi niñez, del colegio, de la
adolescencia. Mientras permanecía rígido como una estatua, una fuerza
brusca y violenta me lanzó al piso, cuando reaccioné me di cuenta que tenía
encima mío el cuerpo destrozado del enfermero que había volado por los aires
por una explosión. En ese momento sentí su sangre por todo mi cuerpo y el
intenso olor a quemado. Fue entonces cuando una fuerza interior me hizo
volver en sí, y me hizo entender que era mi responsabilidad el no permitir que
lo mismo le pasara al resto de mis hombres, me eché la bendición, retomé el
mando de la escuadra, y al darme cuenta que mi comandante de pelotón había
muerto y que era el más antiguo tomé el mando de todo el pelotón, y no se, los
hombres de pronto al ver mi decisión se llenaron también de confianza, nos
reorganizamos, rompimos el cerco por el sector en que el fuego enemigo era
menos nutrido y logramos tomar un dispositivo en una posición ventajosa
donde ordené emplazar la ametralladora muy bien, pudimos resistir toda la
noche combatiendo hasta que llegó el apoyo y los bandidos emprendieron la
huida.
En la acción, además del enfermero y del comandante de pelotón murieron dos

soldados más y 5 fueron heridos. Nos alcanzaron a robar una dotación. El
enemigo no se alcanzó a llevar a cinco de sus bajas, pero yo se que tuvieron
muchas más y también se que si Dios no me hubiera ayudado, y no hubiera
tomado el mando nos habrían matado a todos.
Como lo citaba el General George Patton: “Todos los hombres se sienten

atemorizados. Mientras más inteligentes son, mas atemorizados se sienten. El
hombre valiente es el que se obliga así mismo, a pesar de su temor, a seguir
adelante “. Combatir los efectos del temor no significa negar su existencia sino
reconocer su presencia y contrarrestarlo. Los comandantes le dejan saber a
sus subalternos; “El miedo es natural y esto es lo que hacemos al respecto”.
La norma en el Ejército es que desempeñamos nuestro papel a pesar de
nuestros temores.
206
El miedo podemos considerarlo como una reacción normal frente a peligros o
amenazas que vienen del exterior y son claramente reconocidos por el
individuo, la angustia aparece como un sentimiento aparentemente inmotivado
y en la mayoría de las ocasiones independiente de las circunstancias objetivas
externas.
Los soldados son sensitivos a las situaciones de riesgo en las que se

comandan, no se oponen al riesgo calculado, pero es probable que ellos no
olviden un error cometido por comandantes irresponsables. Aquellos que
están con sus tropas... en la lluvia, bajo el sol, en la noche o bajo la misma
amenaza del enemigo, si controlan el miedo, no caerán bajo la ignorancia y
podrán motivar mejor a sus tropas para continuar con la operación bajo
condiciones extremas.
Los soldados que han tenido experiencia en combate indican que le temían
principalmente a la muerte y a la mutilación; aquellos que tenían poca
experiencia por lo general a lo que más temían era a defraudar a sus
compañeros o ser catalogados de cobardes. Mas de la mitad de los soldados
admiten haberse quedado “paralizados” por el miedo por lo menos una vez. Es
natural que usted y sus subordinados se atemoricen si se encuentran en una
situación peligrosa. Si siente temor y sabe que sus subordinados también
experimentan lo mismo, déjeles saber que se siente e indíqueles que tiene
confianza en la capacidad de la unidad.
El temor causa reacciones físicas e inequívocas; lo puede ver en los ojos y el

temblor de una persona; es una emoción que ocurre naturalmente, antes o
después del combate. Lo más importante es la forma en que la persona encara
el temor, y esto depende de la valentía, competencia, fe y firmeza de carácter.
La valentía no significa ausencia de miedo; es la habilidad de poner el temor a
un lado y actuar en la forma que usted cree que debe hacerlo; la valentía es la
fuerza de voluntad que vence los instintos y el miedo.
La competencia y la creencia representan la habilidad de la persona para

triunfar y son agentes poderosos para contraatacar el miedo. El temor que
siente el soldado guarda proporción directa con la creencia de que puede
fracasar. Como comandante, puede contraatacar el miedo desarrollando
valentía, competencia, motivación y fe entre sus soldados.
6.4.3 La fatiga del combate
La fatiga de combate es una reacción emocional, psico-neurótica que se puede

desarrollar en el individuo, debido a la tensión en un ambiente de combate.
Cada individuo tiene una capacidad distinta para enfrentarse personalmente a
la tensión traumática, bien sea el resultado de un factor físico externo tal como
una amenaza enemiga, o de un factor interno como por ejemplo el sentimiento
de culpa. La aptitud física y mental ayuda a los soldados a enfrentar la tensión,
aunque naturalmente, antes, durante y después del combate, el miedo y otros
sentimientos desagradables estarán presentes. Para el comandante, es
207
imposible determinar de antemano su resistencia personal o la resistencia de
sus soldados, para sucumbir a la fatiga de combate.
Todo este estado se corresponde con la aparición mas o menos repentina,

muchas veces sin motivo aparente, de una sensación de miedo intenso
acompañado de un malestar corporal y una serie de síntomas que pueden
variar entre diferentes personas
Síntomas de la Fatiga de Combate
Los síntomas varían de un soldado a otro. El líder debe estar constantemente

alerta para reconocer los síntomas y tomar medidas para ayudar al individuo
antes que este pierda su eficacia de combate.
El líder debe reconocer que pese a que muchos soldados exhiben estos signos
durante períodos de presión extrema, pueden permanecer eficaces.
Los síntomas de la fatiga de combate incluyen:
 Tensión. Malestares físicos, dolores fuertes en el cuerpo, temblor y

agitación nerviosa.
 Sobresaltos cuando ocurren ruidos o movimientos repentinos.
 Sudor frío: Labios secos, piel pálida, dificultad para mirar fijamente.
 Pulsaciones del corazón: Puede sentirse mareado o sentir la cabeza
liviana.
 Propensión a perder fácilmente el aliento.
 Afecciones de estómago: náuseas, vómito, diarrea o estreñimiento.
 Fatiga: Se siente agotado, cansado.
 Ensimismamiento o distracción.
 Ansiedad: Nervioso, preocupado, en espera de lo peor.
 Irritabilidad: Blasfema, se queja, se molesta con facilidad.
 Dificultad en recordar detalles y prestar atención.
 Dificultad en pensar, hablar y comunicar.
 Problemas para dormir, despierta a causa de pesadillas.
 Pena, lágrimas, llora por los compañeros que han muerto o están
heridos.
 Se sienten mal por los errores cometidos o por lo que se debiera haber
hecho.
 Sienten que sus comandantes u otros en la unidad lo han decepcionado.
 Siente que está comenzando a perder la fe en la unidad y en sí mismo.
Protección contra la fatiga de Combate
Existen acciones que puede tomar para que usted y sus soldados se protejan
de la fatiga de combate. Asegúrese de que sus soldados sepan lo que son
capaces de hacer. El entrenamiento arduo, realista y exigente aumentará
su confianza en sí mismo y en su unidad, su liderazgo y equipo. Mantenga a
208
sus subordinados informados de la situación y no le permita a los soldados que
exageren las capacidades del enemigo o las dificultades de las misiones
subsiguientes. Utilice el proceso de post evaluación después de cada misión,
para obtener otros conocimientos que puedan ayudar a la unidad a mantener
en el futuro a los soldados informados y en participación. Ayude a sus soldados
a comunicar sus problemas cuando existan problemas en sus hogares y en la
unidad.
Desarrolle e imponga un plan de sueño para proveerle a cada individuo la
oportunidad de descansar. Recuerde que también los comandantes deben
descansar, para que puedan tomar decisiones correctas y a tiempo.
La tensión sostenida por causa del combate y de la espera para combatir

deteriora los soldados mental y físicamente; esto puede causar fatiga de
combate; aunque menos visible, pero igualmente peligroso, las sensibilidades
éticas de los soldados pueden degenerar.
Los crímenes perpetrados en las guerras del pasado y en el actual conflicto

Colombiano son un recuerdo aterrador de la necesidad que tienen nuestros
soldados de sostener las normas éticas de nuestra sociedad. Los “recesos de
combate”, tales como mover la unidad a un área de menor riesgo o darle un
descanso de por lo menos 48 horas, pueden reducir significativamente los
efectos más serios de la tensión sostenida. Aunque no esté autorizado para
decidir el momento en que su unidad debe hacer una pausa, su
responsabilidad moral es hacerle saber a su comandante el momento en que la
unidad necesita este descanso.
Será necesario utilizar nuevos soldados, para reemplazar las bajas sostenidas
durante operaciones de combate. Es su deber darles la bienvenida a su unidad
a los nuevos miembros y llegar a conocerlos con rapidez. Una tensión adicional
de los nuevos soldados es que no están familiarizados con usted como
comandante ni con los demás soldados de la unidad. Usted es el
responsable de enseñarles, con la mayor rapidez posible, cómo opera la
unidad y ayudarlos a que se sientan parte del grupo.
Tratamiento de la fatiga de Combate
Tal vez, lo más importante que usted puede hacer en favor de sus soldados
cuando estos se encuentran en situaciones difíciles es mantener el control y la
calma. Sus soldados utilizarán su comportamiento como clave y se enfocarán
en la misión inmediata de la unidad.
Tendrán a la expectativa continuar con sus deberes. Manténgalos ocupados en

una tarea o ejercicio bien aprendido y siga el sumario de órdenes permanentes
(S.O.P); piense que ustedes están triunfando; hable sobre ello. Suspire
profundamente y encoja sus hombros para disminuir la tensión; permita que
sus soldados hagan lo mismo.
Recuerde que la fatiga de combate es normal; hable sobre el tema; asegúrese

de que sus soldados sepan lo que es y reconozcan los síntomas en ellos y en
209
los demás. Manténgase en contacto y en comunicación con sus soldados.
Cuando surjan rumores, infórmese de los hechos; no llegue a conclusiones
rápidamente. Reduzca la ansiedad y aumente la tranquilidad mental de sus
soldados manteniéndolos informados.
Cuando la situación táctica y la seguridad lo permitan, asegúrese de que

sus soldados y usted:
 Duerman.
 Tomen suficientes líquidos.
 Continúen ingiriendo las cantidades normales de alimento.
 Continúe el entrenamiento.
 Se ocupen de su higiene personal.
 Hablen sobre lo sucedido; formen una perspectiva de las cosas, aclaren
los mal entendidos, hablen sobre las lecciones aprendidas.
 Compartan las penas; comuniquen sus inquietudes personales; hablen
con el capellán.
 Manténganse ocupados cuando no estén descansando.
 Mantenga vínculos de amistad y cohesión entre sus hombres
Si uno de sus soldados sufre de fatiga de combate y sus síntomas no mejoran

después de haber tomado un descanso, hágaselo saber a su comandante o al
enfermero de la unidad.
A veces será necesario enviar un soldado al puesto de mando atrasado, o

alguna unidad de sanidad para que tome un descanso. Si esto sucede, hágale
saber al soldado que el grupo espera que regrese pronto. No haga que este se
sienta avergonzado porque necesita tomar un descanso o necesita tiempo para
recuperarse de la fatiga de combate. Déle la bienvenida y manténgale la
iniciativa que realizará su función cuando regrese.
No se sorprenda ni se preocupe si alguno de los síntomas de fatiga de combate

continúa por algún tiempo después de que los soldados salgan de combate.
Ayude a sus soldados a entender que su comportamiento humano es normal.
6.5 EL AMBIENTE DEL COMBATE

Es más difícil conducir al soldado bajo condiciones meteorológicas adversas y
a través de terreno escabroso. El tiempo y el esfuerzo que usted necesita para
cuidar de los soldados aumentan durante estas condiciones. Usted debe tener
presente las lesiones que el personal puede sufrir durante climas fríos y
calientes.
El clima, el terreno y el ciclo de día-noche forman el escenario perfecto para

todas las operaciones militares. Este escenario, combinado con equipo de alta
tecnología, afecta la potencia de fuego, la maniobra, la protección y el liderazgo
de las unidades en el campo de combate
210
Usted debe conocer además los efectos que el combate tiene en los soldados y
las unidades: el peligro, la destrucción y la confusión que produce el combate;
los efectos de las armas y los obstáculos sobre el terreno; y el caos asociado
con lo inesperado; todos hacen que se compliquen las cosas más simples.
Este numeral lo ayudará a comprender el efecto del ambiente de combate en

los soldados, el equipo y las armas. El líder que comprende muy bien su
ambiente de combate, aplicando lo aprendido en el capítulo anterior,
tiene una gran ventaja y herramienta para tomar decisiones acertadas y liderar
a sus hombres en combate. Los diferentes factores METT-T afectan de
diversas formas tanto al enemigo como a las propias tropas y determinan
decisiones para un buen comandante, que van desde la adecuada
organización para el combate hasta las acciones sobre el objetivo. Una
correcta apreciación del campo de combate le permite al comandante tomar
decisiones oportunas, bajo la presión del tiempo y del combate.
6.5.1 El clima
Afecta a los soldados, al equipo, a las operaciones y a la capacidad para
maniobrar en el terreno, las temperaturas extremas, el viento, la lluvia, la
niebla, el lodo y el polvo se combinan en varias formas para afectar la eficiencia
del soldado y limitar el uso de las armas y el equipo.
6.5.2 El terreno
El tiempo y el esfuerzo que usted necesita para cuidar de los soldados
aumentan durante estas condiciones. Usted debe tener presente las lesiones
que el personal puede sufrir en terreno adverso durante climas fríos y calientes.
La seguridad de las posiciones y las formaciones de combate son más difíciles
de mantener, además de que las operaciones exitosas requieren mayor
planificación. Siempre que sea posible, debe practicar planes simples y
ejecutarlos con agresividad.
6.5.3 Operaciones continuas
La forma de combatir de nuestro enemigo depende de la situación de cada

área, estriba en un ataque constante, la selección de objetivos distantes donde
el apoyo es difícil, una facilidad para concentrar masa y poder de fuego y una
facilidad para disgregarse después de los combates.
Las condiciones adversas asociadas con las operaciones continuas degradaran

su desempeño en combate y el de sus soldados por tal motivo oblíguese usted
mismo a descansar
Rendimiento del soldado
Las operaciones continuas pueden reducir las capacidades humanas, debido a

la perdida de sueño y el cansancio. Debido a esto ocurren muchos efectos
predecibles, algo que usted debe tomar en consideración, como por ejemplo:
211
- Estarán menos alerta
- Demorarán en comprender las cosas que ven o que hacen.
- Comenzarán a ver cosas que no existen
- No se podrán concentrar ni comprender instrucciones
- No podrán recordar eventos claramente
- Comenzaran a dejar de hacer tareas rutinarias
- Tendrán dificultad en decidir qué decir y cómo decirlo
- Experimentarán cambios de temperamento y se pondrán irritables,
deprimidos o apáticos.
Hay acciones que usted puede llevar acabo para retrasar el promedio de
deterioro del rendimiento. Su efectividad depende del buen planeamiento, la
ejecución y la evaluación de la instrucción y el entrenamiento antes de iniciar
las operaciones de combate
Dirigiendo su unidad
El Comandante debe fijar dirección u orientación de las acciones cuando indica

lo que se debe hacer por el orden de prioridad establecido. La dirección que se
brinda a los soldados generalmente se pasa en las instrucciones que el
comandante ha impartido. El punto clave es recordar que se debe escuchar,
apoyar y ayudar al comandante a cumplir la misión, reconociendo que por lo
general su misión es una función que coadyuva a la misión de su Unidad. La
dirección se proporciona mediante:
- El conocimiento y mantenimiento de normas

- El establecimiento de metas y objetivos
- La toma de decisiones y solución de problemas
- Supervisión, evaluación y retroalimentación
- Enseñanza, dirección, motivación y asesoramiento
- Instrucción y entrenamiento
- Desarrollar cohesión
Una de sus responsabilidades en tiempos de entrenamiento y descanso, es

crear honestidad y fuertes lazos, entre los soldados y con ellos, que serán la
fuente principal de apoyo en la batalla. Usted debe enfatizar constantemente la
unión, aprendizaje, entrenamiento, enseñanza, dirección, simpatía y trabajo en
grupo, porque todas conducen a la cohesión.
La cohesión representa el compromiso recíproco entre los soldados de todos

los rangos que fortalece el deseo de combatir y sacrificar su seguridad
personal; es producto del nexo entre los subalternos compañeros y superiores.
La cohesión requiere de fuertes vínculos de respeto, fe, confianza y
entendimiento mutuos dentro de las unidades.
Las unidades cohesivas funcionan eficientemente en situaciones de apremio y

ejecutan sus funciones debidamente.
212
Información obtenida de acuerdo con la experiencia vivida por los hombres de
nuestro ejército, demuestra que el promedio de personal que sufrió de fatiga en
combate fue más bajo en las unidades cohesivas que en las no cohesivas.
Durante los años 97 – 98 del total de bajas causadas por la fatiga de combate
en las unidades no cohesivas equivalía a un 20 o 25 por ciento de los heridos
en acción. La conclusión es evidente.
Se debe desarrollar cohesión en la unidad antes de ir al combate y

mantenerla durante el mismo. El interés es de vital importancia para la
cohesión entre todos los soldados y comandantes dentro de la unidad, si el
soldado piensa que sus comandantes y compañeros se preocupan por él y
siempre harán lo mejor por ayudarlo, aumentará su deseo de combatir y de
protegerlos. Este vínculo es la base de la cohesión necesaria en el campo de
combate. Las siguientes citas del escritor militar francés Ardant du Picq nos
dan algunas ideas sobre la cohesión.
 “Una organización (o un comandante) prudente asegura que el personal

de los grupos de combate se traslade lo menos posible, a fin de que los
elementos de maniobra en tiempo de paz sean compañeros en tiempo
de guerra.”
 “Cuatro hombres valientes que no se conocen entre sí, no se atreverán a

atacar un león, pero si se conocen bien y están seguros de su confianza
y consecuentemente de su ayuda recíproca, atacarán decididamente”.
213
En otras palabras, la cohesión desarrolla en los soldados confianza, valor,
moral, valentía y deseo de combatir. Esto implica que el comandante:
No reasigne continuamente soldados y comandantes subordinados a distintas

posiciones y escuadras por el simple hecho de que la escuadra tiene
temporalmente menos miembros que las demás.
No esté cambiando continuamente a los conductores de vehículos ya que no le

tomarán cariño a sus vehículos. No le asigne al personal con más experiencia
trabajos “suaves” como recompensa por su buen servicio. Asigne unidades
(escuadras o pelotones), no grupo de individuos, para realizar las tareas. Los
nexos de respeto, fe, confianza y entendimiento toman tiempo en
desarrollarse.
Cuando el personal y los comandantes se cambian de posición, los nexos se

rompen y hay que desarrollarlos nuevamente.
Someta a sus soldados a un entrenamiento arduo y realista que requiera que

hagan cosas, que piensen, que no pueden hacer como individuos o como
unidad.
A medida que reciben entrenamiento, son responsables de ayudarse
mutuamente en el aprendizaje y preparación para post evaluación.
Solucione los conflictos interpersonales para restaurar el respeto, la confianza

y la comunicación sincera entre los soldados. Lazos rotos entre miembros de
una unidad causa que este deteriore y no pueda funcionar bajo tensión.
Haga que el entrenamiento en guarnición sea tan interesante y tan realista

como sea posible para que no se torne monótono y destruya la moral.
Mantenga a los miembros de la unidad trabajando unidos hacia un propósito

común que apoye la misión. Este principio se aplica a todos los
entrenamientos, trabajos adicionales, mantenimiento y administración.
La cohesión de la unidad no se puede desarrollar y mantener sin un marcado

liderazgo de la pequeña unidad. El buen liderazgo asegura que se utilice con
efectividad y eficacia la energía de la unidad cohesiva a fin de cumplir los
objetivos de la unidad.
Desarrollar confianza
214
Cuando los soldados son optimistas y positivos, les es más fácil soportar las
condiciones adversas de las operaciones. La convicción le imparte a sus
soldados la seguridad de que la unidad puede y podrá cumplir la misión, sin
importar cuan desfavorables sean las oportunidades las unidades cohesivas y
confiadas, resisten mejor las condiciones adversas que otras unidades.
Usted no puede imponer la confianza. Los soldados la desarrollan a través de
un entrenamiento realista y de experiencias de combate simuladas que lo
hacen más optimista sobre si mismo, su equipo, su unidad y sus comandantes.
Desarrollar una unidad físicamente capacitada
La fortaleza física y la tenacidad de sus soldados mejoran su capacidad para

resistir la fatiga. Los soldados capacitados pueden utilizar sus mentes y
cuerpos para desempañar una actividad larga por largos períodos y regresar a
un nivel de rendimiento normal después de un período de descanso
relativamente corto. Los comandantes deben preocuparse por mantener sus
unidades listas y dispuestas físicamente para cualquier tipo de misión. Por lo
que el entrenamiento y entendimiento de la necesidad de estar bien
físicamente debe ser responsabilidad del comandante.
Desarrollar una actitud victoriosa
Recuérdele a los soldados que ellos deben depender unos de los otros. La
victoria depende de que todos los soldados trabajen unidos para
desempeñarse más allá de lo que ellos creen posible hasta que se cumpla la
misión.
El comandante debe desarrollar el positivismo en sus hombres, hacerles saber

de sus capacidades y proyecciones generando con esto confianza en su
entrenamiento y preparación.
6.5.4 Mando y liderazgo en combate
Los factores que influyen en el potencial del combate incluyen el temor, pánico,
desanimo, aislamiento, y la falta de confianza de parte del individuo en si
mismo, en su unidad o en sus jefes.
El rompimiento del apoyo mutuo entre los elementos de la unidad de combate a

veces resulta en el aislamiento de unidades en el campo de combate. En
tales situaciones no debe permitirse que las unidades crean que se les han
olvidado, descuidado o de sacrificio, debe asegurarse que el comandante
aprecia adecuadamente su posición, confía en la habilidad de ellos para salirse
de la situación y para desempeñar su misión.
6.5.5. Voluntad de combatir del soldado
Algunas investigaciones condujeron a una serie de estudios sobre la voluntad

de combatir del soldado estos estudios apoyan el hecho de que las actitudes y
los desempeños durante el adiestramiento están relacionados con el
215
desempeño en combate y de que los individuos que tuvieron la actitud menos
satisfactoria concerniente al combate mientras estuvieron en
adiestramiento mas tarde tendieron a ser soldados de combate
deficientes. Los resultados de estos estudios también mostraron que por lo
menos 24 por ciento de los hombres dijeron que creían que no podían matar a
un soldado enemigo. Es esencialmente importante que el jefe en
adiestramiento sea sensible a las actitudes de su hombre y se esfuerce
por crear una actitud de confianza en las habilidades de combates de éstos.
Estudios adicionales indicaron que un gran porcentaje de la potencia de fuego

disponible en las unidades nunca había sido totalmente desarrolladas; esta
falla en disparar se debía en parte a la creencia del soldado de que al disparar
su arma se exponía cada vez más. Esto se debía a una parálisis ocasionada
por tales temores como el ser herido o desfigurado, la falta de confianza en las
armas, en los jefes, en los soldados compañeros o en sí mismo.
6.5.6. Factores que afectan adversamente la eficacia de combate
Incluye el temor, pánico, desanimo, aislamiento y la falta de confianza de parte

del individuo a si mismo, en su unidad a sus jefes. La tendencia al temor y una
tendencia al pánico fluctúan con los cambios en la condición de las tropas, en
el grado del éxito táctico y en las condiciones físicas en el campo de combate.
Normalmente, es el comandante de la unidad pequeña quien debe percibir el

desarrollo de las acciones interpretadas por las tropas como críticas y
quien debe tomar acciones personales para eliminar condiciones que conducen
al temor y al pánico. Sin embargo es mayormente el comandante de la unidad
grande quien adiestra y doctrina al comandante de la unidad pequeña quien
Inicia las normas que lo ayudaran a contrarrestar el temor y el pánico.
TEMOR
El temor, aunque una emoción aflictiva que puede a veces inhabilitar, es

realmente la manera como la naturaleza prepara el cuerpo para la acción el
funcionamiento del cuerpo se acelera, el azúcar y la adrenalina son puestos en
circulación en la sangre para que actúen como combustibles en el combate;
hay perdida temporal de cualquier sensación de fatiga… ¡hasta la sangre se
coagula mas prontamente!
No obstante, a veces es difícil para un soldado tenso y asustado considerar el

temor según su propia contextura, especialmente si se prolonga su periodo de
temor.
Es aquí que el adiestramiento y la disciplina pagan dividendos. El

adiestramiento le enseñara al soldado a responder por fuerza a órdenes
especificas de combate, aun cuando las voces de mando de combate
frecuentemente no pueden darse como en el adiestramiento. Para el se tornara
en algo de naturaleza secundaria desempeñar su propio trabajo como un
miembro del grupo de combate -comenzar la acción que mitigue su temor.
216
RUMORES
Los rumores destruyen la confianza y crean incertidumbre. En combate,

cuando los soldados pueden estar indecisos e inseguros, los rumores pueden
crear una ilusión y una situación crítica donde, en realidad, no existe ninguna.
Por lo tanto, los rumores crean una condición de alta susceptibilidad al
compartimiento racional e irracional. Los oyentes se excitan y reaccionan de
una manera irracional o poco razonable hasta con las más leves sugerencias.
Los rumores adicionales pueden incitar a una acción o pánico de turba. Los
rumores son mas eficaces cuando al individuo le parecen admisibles o
adecuaos dadas sus circunstancias. Sin embargo una vez que las
características de la psicología de las masas destruyen la habilidad para
razonar, los rumores ya no requieren crédito para ser aceptables.
Esta fue una de las bases de la propaganda de nuestros adversarios durante la

segunda guerra mundial. Los más fantásticos rumores fueron aceptados sin ser
analizados debido a que la gente estaba atemorizada y carecía de la verdad
información en una situación crítica.
Un rumor que apoya una sospecha, un odio, comprueba un temor o expresa

una esperanza, será repetido y reforzado por las emociones del narrador.
Cuando los rumores se esparcen mucho y muy rápidamente, significa que odio,
temores y esperanza son comunes entre las muchas personas que lo
repiten. Los rumores son repetidos hasta por aquellos que no les creen
debido a que ellos le proporcionan una oportunidad de expresar una emoción
que de otro modo tendría que ser reprimida.
La confianza varía continuamente entre presunción y una confianza titubeante.

Los rumores causan fluctuación violenta entre estos extremos. Por esta razón,
los rumores deben ser controlados. Un control eficaz de rumores
necesita un oído atento para descubrir o identificar rumores y requiere una
acción específica para desacreditarlos y eliminarlos en su fuente. Los
rumores originados por el enemigo requieren medidas de contra
información militar para determinar su origen. Medidas de control especificas y
aplicables a todos los rumores incluyen:
 Propaganda de información
 Divulgar la información tan completa como lo permita los
requerimientos de seguridad, sobre los planes y las operaciones.
 Déle a conocer a la tropa tanto de los hechos como sea posible.
 Descubrir y tratar de eliminar las condiciones básicas que estén
creando incertidumbre y frustraciones antes de que ella se
acumulen.
 Mantenerse informado respecto a rumores que circulan en la
unidad. Un programa de largo alcance para inspirar fe en la
información divulgada por la cadena de comando es mejor que
una refutación punto por punto de los rumores pasados
como”noticia que circulan por vías secretas”¡los soldados
217
requieren información! De no proporcionarlo la cadena de
comando la información verdadera prontamente, las “campañas
de rumores” se harán cargo de la situación. La obvia desventaja
de responder directamente a los rumores es que estos puedan
reforzarse y darles crédito a los rumores.
 Recalcar, mediante ejemplo e instrucción, los principios
democráticos a fin de eliminar odios, prejuicios y rencores.
 Desarrollar en los individuos, confianza hacia sus jefes.
 El mantener a sus hombres informados asume un papel principal
en el campo de combate. No puede esperar que un soldado que
esté mal informado o a quien se la haya dado informes erróneos
rinda al máximo de su habilidad cuando este en combate.
PÁNICO
El pánico se desarrolla cuando un soldado se siente subyugado por el temor.

Puede evidenciarse por una fuga repentina o una paralización. El pánico puede
desarrollarse en un grupo que tiene que hacerse frente a una catástrofe
inesperada o de unos cuantos individuos que huyen de la destrucción de una
situación critica. Las situaciones criticas responsables de la emoción del
temor en las masas puede ser verdadera, como en el caso de incursiones
aéreas de situaciones imaginarias, tales como creadas por el terror, la
propaganda enemiga y el chismorreo malicioso. Las semillas del pánico están
siempre presentes en las tropas mientras ellas creen que el peligro físico esta
cerca.
La emoción del terror alcanza proporciones de pánico sólo cuando los
individuos mismos se creen incapacitados para vencer una situación crítica.
Cuando la tensión emocional es producida por una situación critica, los
individuos se tornan excitables y altamente susceptibles a las sugerencias.
Probablemente nada desplomara mas una a una línea de infantería en
combate que el espectáculo de unos cuantos de sus hombres en completa e
inexplicable fuga hacia la retaguardia. Un movimiento repentino he inexplicable
en la dirección errónea es una invitación abierta al desastre. En el momento en
que cunda el pánico, un hombre se unirá a una turba desorganizada en fuga
sin detenerse a preguntar por que están corriendo. Cuando se rompe la
disciplina únicamente una pequeña memoria de los individuos mas intrépidos
retendrá el control sobre si mismo. Los demás no pueden permanecer en su
sitio si las circunstancias parecen justificar la fuga.
Cualquier movimiento sugerido o observado puede ser interpretado como un

medio de escape y causa de fuga inesperada. Fuera del escape, esta fuga por
lo general no se concentra sobre una meta conocida, alguien tiene que ser el
primero en separarse y correr.
La acción de escape alimenta la emoción del temor a tal grado que la razón se
reduce a significativamente. Un soldado preso de pánico corre sin pesar mucho
racionalmente. Su temor aumenta por los temores de sus compañeros en fuga
y su campo de atención se reduce. El se olvida completamente del honor y de
la disciplina.
218
Las tropas en combate están continuamente ante una situación que amenaza a
la muerte o con daños corporales. Durante tales momentos de tensión, ellos
están sujetos a toda clase de ansiedades y temores que conducen al pánico.
Las tropas con experiencia que están bien adiestradas, organizadas,
disciplinadas y dirigidas, rara vez ceden al pánico debido a que confían en su
habilidad para dominar cualquier situación, sea cual fuera su naturaleza crítica.
Este poder para resistir el temor y el pánico fluctúa de acuerdo con las
condiciones psicológicas y fisiológicas de las tropas, al grado del éxito táctico y
las condiciones físicas del campo de combate.
Usted debe reconocer y compensar o disminuir las siguientes condiciones que

conducen a la incertidumbre y el pánico:
Condiciones físicas
Escasez de armas y municiones, insuficiencia de armas de apoyo, la

neblina, la oscuridad, los bosques, el bautismo de fuego y la introducción
de nuevas armas por parte del enemigo.
Condiciones fisiológicas
Hambre, sed, fatiga y agotamiento.

Condiciones psicológicas
Peligro (verdadero o imaginario), ansiedad inseguridad, ignorancia de la

situación militar, tensión y espera ansiosa.
Condiciones de la moral
Nostalgia escasez de correspondencia, aburrimientos, rumores, una

actitud vencida o impotente, perdida de confianza en los jefes y al falta
de creencia en la causa.
Condiciones tácticas
Destrucción de la organización, fuerte pérdidas, reveses, órdenes

contradictorias y comunicaciones deficientes. El pánico rara vez es
causado por la potencia de la acción enemiga.
Condiciones del don de mando
La ausencia de jefes, la pérdida de buenos jefes y la falta de confianza

en la habilidad de los jefes.
La defensa final contra el pánico yace en un buen don de mando, no solo

comienza el pánico sino también en los meses de adiestramiento durante los
cuales las tropas se están habituando.
219
Usted debe tomar una acción inmediata y decisiva a la primera señal de
pánico. La unidad de acción es a menudo restablecida por la pronta acción del
jefe o varios voluntarios, que se paran en medio del camino de la fuga, les
ordena a los hombres volverse a atrás y no titubean en tratar violentamente a
aquellos que se le ponen al alcance o en amenazar a los otros de armas.
Un curso de acción lógica para controlar el pánico incluyendo lo siguiente:
 Una acción decisiva por parte del comandante y sus jefes

subordinados.
 La presencia del comandante y su demostración de una actitud
calmada y confiada.
 La restricción física por parte del comandante y de los jefes
subordinados para retener a los hombres que estén presos de
pánico.
 Amenazar a los hombres con un arma si fracasan todos los medios.
 Una vigilancia constante en cuanto al desarrollo de condiciones que
produce pánico.
6.5.7. Espíritu de la ofensiva (mantener el ímpetu)
La creación de un deseo de cerrar con el enemigo y destruirlo es altamente

importante el desarrollo de la agresividad en las unidades militares. Esta en
gran parte se logra por medio de un adiestramiento experto, fomentando la
confianza y a través del éxito de combate.
La adquisición de objetivos depende de la restauración de la eficacia de

aquellas unidades debilitadas por la acción enemiga. con el rápido movimiento
de guerra moderna, es imperativo que los hombres y el equipo ineficaces sean
rápidamente reemplazados. Esto impone movimiento eficiente, posiciones de
reserva y de apoyo apropiado y la asignación de unidades a misiones dentro de
sus capacidades. Para retener la eficacia de combate usted debe:
 Asegurar de que la cadena de comando este permanezca intacta.

 Mantener el ímpetu y utilizar la potencia de fuego.
 Inculcarle a los hombres una actitud agresiva y un deseo de destruir al
enemigo.
 Usar eficazmente los fuegos de apoyo para complementar la
potencia de fuego orgánica.
 Enseñarle a la unidad que se valga de los fuegos de apoyo cuando
ataca.
 Enseñarle a los hombres “que se pongan de acuerdo” y se apoyen
mutuamente cuando se muevan.
 Adiestre constantemente para mejorar la pericia en la utilización de las
armas y en las maniobras tácticas.
 Recalcar la disciplina en el campo recombate y las responsabilidades
individuales.
 Dar ejemplo que usted desea que sus hombres imiten.
220
6.5.8 Restauración de la eficacia de combate
La eficacia de combate de una unidad disminuye después de una acción

continua o de fuertes perdidas, o durante situaciones defensivas y períodos de
inactividad. Las unidades que sufren fuertes perdidas de hombres y equipos
requieren tiempo en una posición de reserva para asimilar reemplazo y
reorganizarse.
Uno de los medios mas eficaces para restaurar la confianza y el espíritu de

cuerpo de una unidad que ha fracasado o se ha desempeñado pobremente en
combate es tener que desempeñar honorablemente las mismas tareas o tareas
proporcionadas. La situación puede dictar un adiestramiento adicional o un
cambio en el comando.
Las siguientes acciones ayudarán a creer nuevamente la confianza y el espíritu

de cuerpo y asegurar el mantenimiento de la eficacia de combate:
 Mantenerse informado sobre el estado del personal, las armas, el equipo

y el adiestramiento a fin que los reemplazos de personas y equipos
pueden hacerse rápidamente y se hagan las estipulaciones para la
integración de nuevo personal.
 Observar personalmente a las unidades en acciones a fin de evaluar
mejor sus capacidades. Requerir adiestramiento adicional de la unidad si
la situación lo garantiza.
 Mejorar constantemente las técnicas de combate y divulgar a las
unidades los métodos aprovechados.
 Observar cuidadosamente el estado físico, emocional y mental de las
tropas. Divulgar datos sobre las bajas enemigas, el número de
prisioneros capturados y la cantidad de equipo enemigo destruido.
 Mejorar la salud y el bienestar de las tropas recalcando la disciplina de
combate para reducir pérdidas innecesarias como resultado de
cualesquiera causas. Estas pueden incluir el pie de trinchera, la malaria
y un saneamiento deficiente de campaña, así como el fuego enemigo.
 Asegurarse de que la cadena de comando permanece intacta mediante
el pronto reemplazo de comandantes perdidos en combate.
 Orientar a las tropas sobre la situación señalándoles que la iniciativa y la
defensa es siempre un preludio de combate ofensivo.
 Alabar y premiar la democracia y agresividad de parte de los individuos y
de las unidades. Exprese confianza en la habilidad de combate de la
unidad.
 Dar disposiciones para el plan de apoyo de fuego y asegurarse de que
se le da el uso apropiado al mismo.
6.5.9 Apoyo de las unidades aisladas
El efecto de acción enemiga a veces resulta en el aislamiento de unidades en

el campo de combate. En tales situaciones, debe asegurársele a las unidades
que el comandante aprecia su posición adecuadamente y confía en su
221
habilidad para desenredarse de la situación y para desempeñar su misión
honrosamente para evitar el deterioro de la confianza y la agresividad
suministre todo el apoyo posible a las unidades aisladas.
Algunas medidas específicas son:
 Nunca permita que una unidad piense que ha sido abandonada.

 Proporciona inmediatamente todo el apoyo de fuego posible.
 Haga un intento positivo por ayudar
 De ser necesario organice una cadena de comando
 Mantenga a la unidad informada de todas las acciones que estén
tomando
6.5.10 Don de mando para unidades agregadas, inclusive unidades

aisladas
Uno de los principales problemas del don de mando que tienen que confrontar
los comandantes de comandos mayores tales como grupo, divisiones, cuerpos
de Ejercito y Ejercito, es el manejo apropiado de las unidades agregadas en el
cuerpo de ejércitos especialmente hay un frecuente cambio de visiones y de
unidades independientes durante el curso de una campaña. El comandante del
cuerpo de ejército tiene el difícil problema de integrar a las unidades
recientemente agregadas en el esfuerzo del cuerpo de ejército y de hacerlas
sentir que pertenecen al grupo. Esto requiere ciertas técnicas de don de
mando de una naturaleza especial además de las técnicas más generales
previamente discutidas.
Con las muchas alianzas que los Estados Unidos ha hecho con las naciones
del mundo, los comandantes superiores pueden esperar que les agreguen
unidades aliadas en mucha ocasiones. Para integrar unidades
recientemente agregadas a su comando, el comandante debe:
 Establecer comunicaciones con la unidad recientemente agregadas

tan pronto como sea posible.
 Asegurarse de que se establece enlace con la unidad tan pronto el
sepa que ha de ser agregada.
 Darle prontamente al comandante y al estado o plana mayor de la
unidad reciente agregada una orientación sobre todos los
procedimientos operativos normales y todas las normas
administrativas en curso.
 Hacer todos los arreglos administrativos necesarios para la eficaz
recepción de una recientemente agregada a su comando.
 Asegúrese que la responsabilidad administrativa de las unidades
agregadas se define claramente y se acepta prontamente.
 Requiere que las unidades agregadas informe solo lo necesario a su
comando.
 Requerir que su estado o plana mayor observe la cadena de comando
al tratar con unidades agregadas.
222
 Visitar las unidades agregadas, aun cuando ellas puedan estar
agregadas a unidades subordinadas.
 Requerir que su estado o plana mayor visite las unidades
recientemente agregadas para determinar que ayuda puede prestar su
comando.
 Insistir que los comandantes subordinados incluyan a las unidades
agregadas en sus recomendaciones para condecoraciones y premios.
 Alentar a los comandantes de las unidades agregadas para que dejen
conocer sus problemas o sugerencias que tengan que hacer.
 Comprobar los planes de los comandantes subordinados para ver que
no se discrimine contra las unidades agregadas en las misiones
asignadas.
 Ver que las unidades agregadas reciban un parte justo de todos los
privilegios y de las actividades benéficas. Hacer que estas unidades
sientan que son parte integrante de su grupo.
 Escribir una carta de aprecio a una unidad que se marcha, siempre
que su servicio merezca tal acción.
6.6 PARADIGMAS DEL MANDO Y LIDERAZGO
6.6.1 Qué es un paradigma?
Un paradigma es un determinado marco desde el cual miramos el mundo, lo

comprendemos, lo interpretamos e intervenimos sobre él. Abarca desde el
conjunto de conocimientos científicos que imperan en una época determinada
hasta las formas de pensar y de sentir de la gente en un determinado lugar y
momento histórico.
"Un paradigma es la concepción del mundo dentro de la cual uno intenta

comprender determinado fenómeno. Teorías como la astrología están basadas
en paradigmas que son como las varillas de acero de un rascacielos. Si se
saca una teoría del paradigma que naturalmente la soporta, la teoría se
transformará en ininteligible. Es como querer comprender el concepto "pistón"
sin un modelo del motor de combustión interna."
Un paradigma es una representación mental de la realidad y determina el modo

en que vemos el mundo
• Son los lentes a través de los cuales vemos la realidad

• Son ideas que damos por ciertas
• Nos condicionan
• Son perecederos
• Tenemos tres clases de mapas en nuestra cabeza:
Mapas del modo en que son las cosas, o realidades
Mapas del modo en que deberían ser, o valores
223
Mapas del modo en que debemos actuar, o normas
6.6.2 Poder de un paradigma
Los paradigmas determinan nuestras actitudes y nuestras conductas

Tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas resulta inútil a largo
plazo si no examinamos los paradigmas básicos de los que surgen.
 Aunque pocas veces cuestionamos su exactitud, nuestros paradigmas
 pueden estar equivocados y pueden limitarnos.
 Esfuerzo y actitudes positivas no significan nada si estamos
equivocados.
 Los mayores cambios en la vida personal y social provienen de un
cambio de paradigmas.
 No todos los cambios de paradigmas son instantáneos:
 Son el resultado de años de conocimientos.
 Son inseparables del carácter (lo que vemos está altamente
interrelacionado con lo que somos).
 Un cambio de paradigma: “De adentro hacia fuera”
6.7 LECCIONES APRENDIDAS
En el desarrollo de las siguientes lecciones aprendidas se darán a conocer

unos hechos reales sucedidos en diferentes casos, en los cuales el alumno
hará un análisis puntual con respecto a los principios del don de mando y la
responsabilidad como líder de un grupo de hombres.
6.7.1 Ejemplo de combate No. 01
LA VOLUNTAD Y LA VICTORIA EN LA BATALLA
“La guerra es librada solo por el vigor, la decisión y la voluntad inquebrantable:
Debemos actuar sin miedo y vacilaciones.” Napoleón Bonaparte (1789 – 1821).

Voluntad es el término que se emplea en el contexto de liderazgo para
expresar perseverancia o determinación.
La manifestación normal de la voluntad o el deseo se nota en el individuo que

demuestra una disciplina mental extraordinaria para realizar un acto físico
excepcional. A menudo usamos expresiones tales como “sacar fuerza de
donde no la tiene” cuando nos referimos a una tarea especialmente difícil. Su
trabajo como comandante no es solo enseñarles a sus subalternos a combatir y
a sobrevivir; sino también a desarrollar su deseo de luchar y de triunfar.
Algunos le llaman a esto el “espíritu de triunfo” o “el éxito”. Es la habilidad para

triunfar en la confusión del combate, vencer el miedo, el hambre, la privación y
la fatiga. El soldado que puede vencer estos factores físicos y continuar
aplicando sus destrezas y conocimientos aprendidos durante el entrenamiento,
definitivamente podrá vencer a cualquier oponente en combate. Como
Comandante, su destreza para inculcar este deseo de voluntad para el triunfo
224
comienza con su ejemplo, las actitudes que usted exprese, las expectativas y
las normas que establezca.
Usted, puede, y debe, desarrollar este tipo de voluntad en sus subordinados y

en si mismo. Para tomar esta responsabilidad seriamente y dirigir con deseo y
determinación se requiere de su empeño personal. Desarrollar su fuerza de
voluntad y la de sus Soldados no es simplemente algo que es bueno hacer; es
una exigencia para triunfar en el campo de batalla.
La responsabilidad fundamental del Ejército es triunfar en la guerra. ¿Qué lo

ayuda a superar los retos en el combate? La voluntad de triunfo y la habilidad
para sobreponerse a una mala situación y a las adversidades. Las
adversidades se deben superar y saber que no hay cosas imposibles sino
hombres incapaces, es no rendirse y luchar hasta que la situación lo requiera
aún dando la vida por su fe en la causa. Si la disciplina es lo que mantiene una
organización unida, es la voluntad la que nos da ánimo para seguir adelante.
La victoria como Comandante en el campo de combate depende de su

habilidad para lograr que sus Soldados hagan cosas en contra de su naturaleza
humana. Este es un reto y requiere de pericia y liderazgo.
La prueba definitiva de la voluntad de un Comandante o Subalterno podría

presentarse en una situación de combate cuyo resultado sea un ganador o un
perdedor, quien sobrevive o quien muere. Desarrollar la fuerza de voluntad o
“el espíritu de triunfo” no es frase frívola de entrenamiento, sino un
requerimiento absoluto para el triunfo en la guerra.
LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO
Mientras el octavo Ejército estaba en una posición estática en Corea, un oficial

se hizo cargo de una compañía que tenia una baja eficacia de combate. El
comandante de batallón le advirtió esto al oficial y le dijo que el batallón
entraría en un ataque limitado en el término de dos semanas.
El nuevo comandante de la unidad decidió observar a sus hombres durante

cuatro días para tratar de conocer a sus jefes de pelotones y a sus clases antes
de hacer ningún cambio radical en la rutina de la compañía. Sin embargo,
únicamente para dejarle saber a la compañía que podrían esperar cambios en
la política, el corrigió de una vez algunas deficiencias secundarias a medida
que fueron llegando a su atención.
Después de cuatro días el convocó a sus jefes de pelotones a una

reunión de orientación. Les dijo que había estado estudiando la situación
de la compañía durante cuatro días que había pasado y que aunque no había
encontrado nada básicamente incorrecto, había hallado cosas que tenían que
ser hechas para despabilar a los hombres nuevamente.
225
Para su salud y conformidad, le dijo a los jefes de pelotones que hicieran
que Sus hombres construyeran tiendas para alojar a las escuadras y
cavaran letrinas de escuadra; añadió que quería que los jefes de pelotón
hicieran una comprobación diaria con los jefes de escuadra para ver que los
hombres estuviesen dándose masajes en los pies y cambiándose los calcetines
con frecuencia para evitar pie de trinchera.
Como un asunto de autodisciplina, el quería que sus hombres se afeitaran

diariamente y usaran sus cascos; y les dijo a los jefes de pelotón que probaran
la habilidad de cada hombre para disparar bien y para limpiar su arma
adecuadamente. Ordenó, además, que pasaran media hora cada día
recibiendo adiestramiento en el uso de la bayoneta.
Para mejorar el patrullaje, el dio sus charlas sobre el asunto mediante la

presentación de una discusión abierta. El personalmente sacó a una patrulla de
pelotón para demostrar el procedimiento correcto de patrulla.
Cuando su compañía se lanzó al ataque ésta logro su objetivo en un mínimo de

tiempo y con menos bajas que cualquiera otra compañía en el batallón.
Después del ataque, los hombres de la compañía reconocieron en su
comandante a la persona responsable de haberlos transformado en la unidad
de combate eficiente. Los oficiales y los hombres dijeron: “no podríamos
abandonar a nuestro comandante”.
ANÁLISIS
Es dudoso que el trabajo de este comandante de compañía hubiese podido ser

desempeñado por otra persona. El juzgó la situación, hizo rebajar a sus
subordinados y trabajo con ellos y expidió solo aquellas ordenes que
necesitaban para mejorar el adiestramiento y el bienestar de sus hombres.
Varios principios de don de mando sobresalen como la base del trabajo de este
comandante, siendo lo más prometientes: dar el ejemplo, conocer a sus
hombres y velar por su bienestar; y asegurarse de que la tarea ha sido
comprometida, vigilada y cumplida.
6.7.3 ejemplo de combate No. 03
DON DE MANDO Y CORAJE MORAL
Después que se tomo la cabeza de puente Remagen y durante la subsiguiente

actividad, al comandante de una de las compañías principales se le asigno la
misión de atacar una colina fortificada a su frente. En sus órdenes para esa
operación el comandante del batallón le especificó a la compañía la dirección
del ataque.
El comandante de la compañía hizo su reconocimiento y durante el mismo

descubrió que la dirección del ataque conforme le había indicado el
comandante en sus órdenes, tenia desventajas vitales. El comandante de la
compañía no era un hombre que desobedecía órdenes, pero, en vista de la
226
información que el había obtenido, creyó que debía recomendar que su
comandante de batallón autorizara un cambio en los planes.
Fundándose en su reconocimiento, el comandante de la compañía le

recomendó al comandante del batallón una avenida de aproximación diferente
para el ataque. Al comienzo el comandante del batallón se mostró renuente a
aceptar un cambio desobediente en sus planes, pero consintió después
de examinar toda la información que el comandante de la compañía había
descubierto durante su reconocimiento y de oír sus razones por seleccionar
una dirección diferente.
La compañía lanzó su ataque usando la nueva dirección recomendada por el

comandante de la compañía. Logro sus objetivos, sufriendo únicamente
pocas bajas, además de capturar 75 prisioneros y de destruir 2 tanques.
Después de completarse esta acción, un reconocimiento reveló unos hechos

alarmantes. De haber atacado la compañía de acuerdo con los planes
originales, le hubiere pegado de frente tanto a las líneas de detención como a
la de alambrado de defensa del enemigo; hubiese estado expuesta a fuego
directo del los tanques del enemigo; hubiera tenido un numero alarmante de
bajas y pudiera no haber logrado su objetivo.
ANÁLISIS
Puede verse claramente la importancia del reconocimiento personal así como

el uso de la maniobra hábil. Mediante la exposición de sus propias
convicciones y su adhesión a ellas, el comandante de la compañía
ejerció el carácter característico de don de mando de coraje moral.
También demostró el rasgo exclusivo del conocimiento; con este rasgo
particular el pudo evaluar los descubrimientos que había hecho durante su
reconocimiento y pudo planear una maniobra eficaz para el ataque.
INICIATIVA, AUTORIDAD DECISIVA Y CORAJE
La primera noche después de que los chinos intervinieron en las hostilidades

en Corea fue una noche dura. La compañía E estaba empeñada en un
combate con fuego nutrido como parte de una agrupación táctica a quien
se le había ordenado retardar a el enemigo. La compañía rechazó dos asaltos
con efectivo de tamaño de batallón, infligiéndole fuertes bajas al enemigo, mas
debido al terreno congelado y al factor tiempo, no había podido atrincherarse y
sus propias bajas eran excesivamente altas. Las comunicaciones con el puesto
de comando de la compañía habían sido destruidas y estaba
desesperadamente cortos de munición para morteros y fusiles sin
retroceso.
El enemigo se retiró a las 04:00 para agruparse nuevamente. Durante el

momento de calma, el jefe de pelotón de armas retiró lo que quedaba de
227
munición de 60mm y de 57mm del punto de distribución de la agrupación
táctica. Durante los primeros minutos del siguiente asalto, el pelotón de
armas disparó su último tiro de municiones. El sargento del pelotón se dirigió
entonces a su jefe de pelotón en una desesperada frustración y pregunto:
“¿Qué hacemos ahora, teniente?”.
“Vamos a quitar los bloques de cierre de los fusiles sin retroceso de 57mm y a
esconderlos”. Dijo el teniente. “Escondan los morteros también. Nos
convertiremos entonces en un pelotón de fusileros y nos uniremos al combate
por el fuego en la colina. Infórmeles a los hombres en la sección de morteros
allá en el arroyo”.
Los hombres trabajaron con rapidez. Se armaron con cualquier arma que
pudieran coger. Haciendo las veces de un pelotón de fusileros, combatieron
abriéndose colina arriba y trabaron una lucha cuerpo a cuerpo con el enemigo.
Treinta minutos más tarde el enemigo suspende el combate por esa noche. La
compañía E todavía tenía 55 hombres activos y 26 de estos eran del pelotón de
armas.
ANÁLISIS
Este jefe de pelotón se destacó en los rasgos característicos de don de mando

de iniciativa, autoridad decisiva y de coraje. El hizo una decisión cabal y
oportuna al hacer que sus hombres operaran como un pelotón de fusileros. El
asumió la responsabilidad de su acción. De haber esperado recibir una orden
de su comandante de compañía, el no hubiera podido unirse al combate en la
colina en donde su ayuda significó la victoria para su compañía.
APRENDIZAJE Y PLANEAMIENTO
Como resultado de meses de arduo combate en Corea la compañía L no

tenía sus efectivos completos. Para empeorar las cosas, estaba
detenida en una colina por el fuego de morteros y de ametralladoras. En el
flanco izquierdo de la compañía una ametralladora de los chinos cubría el
movimiento hacia el frente y más adelante en el camino, un escuadrón servía
como puesto de observación enemigo, dándole protección a una dotación de
chinos que estaba dirigiendo el fuego de morteros y de la artillería.
El sargento Doe estaba al mando de un pelotón que era en entonces nada más
que una escuadra de 12 hombres. Con este grupo de 12 hombres y un tanque,
a Doe se le asignó la tarea de tomar la colina y el espaldón.
El sargento estudió su carta e hizo un reconocimiento personal. A medida que

repasaba sus planes, se acordó que el S-2 del batallón había dicho que había
una larga trinchera directamente detrás del espaldón. El se juntó directamente
con el jefe de tanques y los dos prepararon su plan de ataque punto por punto.
228
Inmediatamente después, reunió a los 12 hombres de su pelotón y los oriento
cuidadosamente sobre el ataque.
El grupo tanque-infantería se marcho junto. El tanque iba a seguir disparando

mientras fuera posible sin poner en peligro a los soldados que avanzaban a pie.
Cuando llegaron a 50 metros del espaldón, comenzó el fuego de artillería, los

morteros y las ametralladoras del enemigo. El sargento Doe soluciono su
propio apoyo de artillería. El mantuvo el pelotón moviéndose en dirección al
enemigo tan rápidamente como pudieran ellos a caminar. Todos los hombres
del pelotón podían oírlo vociferar “manténganse en movimiento así el enemigo
no podrá hacer blanco contra nosotros”.
Justamente después que su propio fuego de artillería y de tanques fue

suspendido, llegó el pelotón del espaldón, dejando dos hombres para que
vigilaran éste, el sargento apremio al resto del pelotón hasta que llegaron a la
trinchera la que menciono el S-2. Ahí encontró Doe 32 chinos pasmados listos
para rendirse.
Después de hacer que se registraran todos los prisioneros, el seleccionó uno

para que regresara con él al espaldón. Haciendo que el prisionero
entrara a el espaldón delante de el y haciendo que el moviera todo
equipo sospechosos a medida que se moviera de un lado a otro. Doe se
resguardó contra posibles trampas explosivas.
Después que registro el espaldón, el sargento envió de regreso al prisionero y

dió comenzó entonces al restablecimiento de su defensa. Solo quedaron ahora
nueve de sus hombres, pero ellos se atrincheraron para defender su posición
durante la noche.
A la mañana siguiente llego la ayuda.
ANÁLISIS
Este jefe era táctico técnicamente hábil porque planeo después de conferenciar
con su jefe de tanques. El dió el ejemplo al dirigir el tanque. El hizo que su
tropa avanzara inmediatamente detrás del fuego de la artillería aún cuando el
sabia que sin el apoyo de la artillería los peligros del fuego enemigo eran
mayores que los peligros de tiros cortos. Cuando el llegó bajo el fuego de la
artillería y de los morteros del enemigo, presionó a sus hombres para que
siguieran hacia el objetivo porque el sabia que rara vez el enemigo acorta su
alcance cuando su fuego esta cayendo cerca de su propia posición que había
aprendido bien los efectos devastadores que tan cuidadosamente había
planeado.
OBLIGACIÓN HACIA SUS HOMBRES
229
Durante las primeras etapas de su adiestramiento, el teniente había aprendido
bien los defectos devastadores que el agua contaminada puede tener en el
cuerpo humano. El ahora estaba al comando del tercer pelotón de una de las
compañías de ingenieros que combatían en el conflicto coreano.
Durante los primeros días del combate coreano, los únicos puntos de agua
disponibles eran lo arroyos, pozos y arrozales mas cercanos, todos los cuales
estaban contaminados. Usualmente, un destacamento de uno o dos hombres
reunían las cantimploras vacías de los otros hombres en el pelotón, las
llenaban en las fuentes más cercanas de agua y se las devolvían a sus dueños.
Se surtió a cada hombre con pastillas “halazone” purificadoras de agua y se les
dieron instrucciones en cuanto a su uso. Sin embargo, al hacer la inspección el
teniente encontró que no muchos de sus hombres habían usado
voluntariamente las pastillas.
Para guardarse contra los efectos del agua contaminada, el teniente
primeramente expidió una orden de que ningún soldado podía llenar su propia
cantimplora, todas las cantimploras vacías tenían que ser entregadas a su
puesto de comando. Tan pronto como se reunió una cantidad suficiente que
justificara un viaje al punto de agua, el teniente envió un par de hombres a
llenar las cantimploras.
Se les ordenó que se devolvieran las cantimploras llenas al puesto de

comando, no a sus dueños. Una vez trajeron las cantimploras llenas, el
teniente personalmente vió que se disolvieran en cada cantimplora el número
requerido de pastillas. Antes de distribuir las cantimploras a sus dueños, espero
30 minutos que es el tiempo que toman las pastillas en tener su efecto total
sobre los mortíferos microorganismos en el agua.
Los hombres se quejaron porque no les gustaba el sabor del agua

purificada.
Varios trataron de llenar sus propias cantimploras a hurtadillas pero el teniente
le puso fin rápidamente.
ANÁLISIS
El jefe de pelotón comprendió y cumplió cabalmente su obligación hacia sus

hombres al mirar por su bienestar. El tuvo el coraje moral de hacer algo que no
era del agrado de sus hombres y a fin de tener una unidad combatiente
eficiente. El no permaneció como una persona impopular porque sus acciones
pronto le probaron a sus hombres que su bienestar era de gran felicidad para
él.
Algunos hombres se cuidan poco, aun cuando se les expliquen repetidamente

las reglas para mantenerse en buen estado de salud en condiciones de
combate.
CONFIANZA ANTE SUS HOMBRES
230
La compañía de camiones de transporte estaba acampada en un pequeño
huerto fangoso con un camino estrecho y resbaladizo de salida. El fuego
nutrido de los morteros y de la artillería del enemigo comenzó caer en el área y
cada vez más cerca de la compañía. Era obvio que el enemigo había
descubierto el vivaque.
El comandante de la compañía les dijo a sus comandantes de vehículos que

sacaran sus camiones y los movieran mas o menos 500 yardas contra la contra
pendiente de una colina.
El comandante de la compañía se dio cuenta de la situación y deliberadamente

se trasladó al camino a donde tenían que llegar los camiones al salir del
huerto. El dirigió a cada vehículo en dirección al camino, igual que si estuviese
dirigiendo el tránsito en su ciudad natal. La sabia que si un vehículo se
atascaba en la zanja, los otros no podrían salir del huerto.
Sin embargo al ver el comandante de la compañía calmosamente parado en el

camino, cada conductor condujo su camión fuera del huerto como si estuviese
saliendo de un parque de vehículos. Uno de los sargentos dijo más tarde de
que no haber estado el comandante ahí, el se hubiera dado a la fuga.
ANÁLISIS
Es esencial que un jefe cultive un modo calmado y controlado. A menudo un

acto es menos importante que la manera en que se conduce. Un jefe,
particularmente, tiene que controlar sus relaciones físicas y sus expresiones
faciales. Una apariencia externa de calma de parte de el, hará mucho para
infundir confianza en sus hombres. Esto requiere control sobre si mismo y
autodisciplina de parte del jefe.
6.7.8 Ejemplo de combate No.08
SERENIDAD ANTE LA SITUACION
A esta etapa del combate, en Corea, no quedaban reservas para dar relevo. El
pelotón había sufrido 16 bajas en el curso de las dos semanas anteriores y el
sargento del pelotón era ahora el jefe interno del grupo. Los hombres estaban
muertos de cansancio, pero al batallón se le ordeno atacar una alta serranía al
frente.
El pelotón ataco y avanzo lentamente a un punto más o menos a 50 yardas en

la cima de la serranía.
Para este entonces el enemigo, evidentemente estaba sin municiones y

comenzó a tirar granadas de concusión.
La granada de concusión utilizada por los comunistas en Corea en el momento

del ataque no era mucho más peligrosa al descubierto que un petardo gigante.
231
Desafortunadamente los hombres en este pelotón atacante no comprendieron
esto. Las granadas que estallaban hacían un ruido espantoso que hizo que los
hombres se escondieran detrás de cualquier cubierta que ellos encontraran y
detuvieran su avance. Para el tiempo en que el sargento del pelotón había
evaluado la situación, ya muchos de los hombres se habían devuelto y retirado
a su línea original de partida.
El sargento no cedió sino que les dijo a sus hombres. “yo les mostraré a
ustedes que no hay peligro “. Escaló la serranía solo y prosiguió a caminar su
longitud total, destacándose su silueta contra el cielo. Impresionados con
la osadía de su sargento de pelotón y comprendiendo que la situación no era
tan peligrosa como ellos lo habían pensado, los hombres prontamente
reanudaron el combate bajo el comando del sargento auxiliar de pelotón. El
objetivo fue tomado sin mostrar bajas.
ANÁLISIS
El sargento comprendió que ninguna amenaza de castigo haría que sus

hombres atacaran. Al dar un ejemplo valeroso él mismo, sus hombres pudieron
controlar su temor y continuar el ataque.
Cuando los hombres se tornan miedosos en el campo de combate, el aspecto

calmado de su jefe haciendo su trabajo sin ningún temor, los inspirará para
continuar su misión.
232
6.8 RESUMEN
LÍDER ANTE LA SITUACIÓN
Para que un líder pueda serlo ante una situación difícil, debe tener dos cosas
primordiales. La primera que sea líder en sí mismo, capaz de tomar
decisiones rápidas y acertadas bajo la tensión y presión del combate, y la
segunda, que tenga un equipo cohesionado y entrenado que ejecute esas
decisiones. La figura No.14 establece claramente las relaciones causales para
formar a ese LÍDER ANTE LA SITUACIÓN.
LIDER ANTE LA SITUACION
FIGURA No.14
Para poder tomar decisiones acertadas, el comandante debe emplear ciertas

herramientas básicas de toma de decisiones. Ante todo, debe tener un punto
de partida y buscar o identificar toda la información disponible, aún las
decisiones más difíciles tomadas con información limitada, tienen un punto de
partida que debe ser identificado. El comandante debe comprender que existen
decisiones programadas y no programadas y debe saber identificarlas. Para
233
cualquier caso, el líder debe estar en capacidad de aprovechar las estructuras
soporte del liderazgo, en el peor de los casos cuenta únicamente con los
subalternos, quienes pueden tener ideas ingeniosas y valiosas.
Con estos elementos, debe identificar los problemas y las oportunidades e

iniciar el proceso de toma de decisiones, desde el recibo de la orden hasta el
cumplimiento de la misión.
Para lograr un equipo cohesionado y entrenado, el comandante debe emplear

la disciplina y debe infundirles una voluntad de lucha y de victoria en el
combate. La disciplina tiene unas reglas que deben ser tomadas en cuenta,
pero lo más importante es tener autodisciplina. Mediante un adecuado mando,
control y liderazgo, el comandante puede infundir en sus hombres una voluntad
de lucha y de victoria infranqueable que les permita aliviar o superar las cosas
que pueden afectar la cohesión de su equipo.
El comandante y sus hombres son afectados por la tensión y el ambiente de

combate. Para entender la tensión y la fatiga de combate, el líder debe
comprender la dimensión humana de la guerra; debe estar en capacidad de
detectar síntomas de fatiga de combate, prevenirla, y debe encaminar acciones
a tratar la fatiga de combate, para que sus hombres no pierdan la eficiencia
ante situaciones difíciles.
De la misma forma, el ambiente de combate afecta e influye en las

decisiones que debe tomar. El comandante debe estar en capacidad de
identificar los efectos del clima y el terreno tanto para sus hombres como
para el enemigo. Algunas operaciones continuadas por su misma
naturaleza también influyen en el desempeño de sus hombres y el líder debe
tomar acciones tendientes a evitar la fatiga en combate, buscando siempre la
cohesión y confianza de sus hombres.
Sobre la base de lo tratado y practicado en este capítulo, a la noble misión que

cumplimos y a la satisfacción del deber cumplido como nuestra mayor
recompensa, usted es líder ante cualquier situación que se le presente. Ahora
le falta ser líder hacia afuera.
Dentro del desarrollo de este capítulo también se tendrá en cuenta el desarrollo

de unas lecciones aprendidas que se encuentran desarrolladas en este capítulo
donde se cuenta con vivencias reales en las que el alumno tendrá que leerlas y
extractar un análisis de cada una donde resaltara cuales rasgos,
indicadores y ambiente de combate son decisivas.
234
CAPÍTULO VII
7. LIDERAZGO HACIA AFUERA
7.1 CONCEPTOS GENERALES
7.1.1 El líder en su entorno
Durante los últimos años la difícil situación que vive el país y la influencia
cada vez mayor de las organizaciones narcosubversivas sobre la
población civil, han obligado a los comandantes militares a orientar gran parte
de su esfuerzo a lograr el apoyo y la confianza de la comunidad, para evitar
que esta caiga bajo la influencia de las organizaciones delincuenciales y se
convierta en enemiga del orden constitucional.
Se pretende analizar la situación actual del líder militar, relacionándolo con el

nuevo rol que desempeñan todos y cada uno de quienes ejercen el mando
institucional, con el fin de proveer una base de conocimiento que les permita
desarrollar sus habilidades dentro de un determinado entorno, es así
como existen ciertos elementos que el comandante debe tener en cuenta para
proyectar sus aptitudes y actitudes hacia el logro de la misión institucional de
obtener el apoyo de la población civil que se encuentra en su jurisdicción,
orientando siempre todo el esfuerzo y la actuación en pro de la convivencia, el
bienestar y la seguridad de todos los Colombianos. Los aspectos que el
comandante debe considerar para llegar a ser líder ante la comunidad y todas
las fuerzas vivas del estado, son: influencia, poder y autoridad.
La influencia
La influencia denota cualquier cambio en el comportamiento de una persona,

grupo o comunidad, como respuesta a factores o ideas emanadas de otra
persona que adquiere el carácter de influyente. Por ejemplo, un día lluvioso
podría influir en alguien para abandonar sus planes de salir a caminar o de
disfrutar un día de campo. Sin embargo, para efectos de liderazgo, los factores
de influencia se refieren a situaciones en las que ocurren cambios de
comportamiento como resultado de las relaciones interpersonales.
El poder
235
El termino influencia generalmente va ligado al poder, que se define como “la
capacidad de hacer o afectar algo”. Implica la habilidad para influir en otros.
En su sentido más general, el poder denota:
 La capacidad de producir un suceso determinado.

 La influencia ejercida por una persona o grupo, por cualquier medio,
sobre la conducta de otros de una manera intencionada.
El potencial para influir apoyado en el respeto y la autoridad, es el poder

legitimo; es el poder que se le confiere a una persona en virtud de su cargo
dentro de la institución.
La autoridad
La autoridad es el poder institucionalizado. Se basa en fundamentos legales

que definen la misión de una organización y dan poder a sus miembros para
realizar sus actividades, En la autoridad formal, los grupos desarrollan
relaciones de poder basadas en características como el conocimiento, el
carisma, la sabiduría y otros, sin embargo, en la institución militar, las
relaciones están estructuradas y los cargos formalmente establecidos. No
obstante, los líderes deben esforzarse en desarrollar habilidades que les
permitan hacerse merecedores de su autoridad ante los componentes de su
entorno.
7.1.2 Medios para influir en el comportamiento
Es de vital importancia que los comandantes encaminen su gestión ante la

sociedad, mediante el desarrollo de obras y programas comunitarios que
permitan incrementar la imagen de la Fuerza Publica, esto es posible con la
aplicación de algunas estrategias que coadyuven a posesionar el liderazgo
militar en sus áreas de influencia como son: la emulación, la sugerencia
y la persuasión.
La emulación
Para ejercer esta forma de influencia, no se requiere un contacto directo o

interpersonal con las personas o grupos en que se quiere o espera influir. Está
basada en la tendencia de los individuos a adoptar patrones de
comportamiento “modelo” esperando alcanzar el mismo éxito, posición
preponderante o injerencia que ostenta ese líder, ¿cómo puede el comandante
militar utilizar este medio para influir en la población civil?, definitivamente para
que el comandante militar logre ser tomado como modelo de comportamiento
en una comunidad y pueda ejercer influencia en ella, requiere ante todo irradiar
liderazgo sobre sus tropas: Aspecto que sin lugar a dudas, es la piedra
angular en el proceso de convertirse en líder de una comunidad civil. Ningún
dirigente, grupo u individuo seguirá o se dejará influenciar por alguien que no
inspire respeto, admiración y aprecio entre sus tropas. Su imagen ante sus
subordinados y la influencia que ejerza sobre ellos, se constituirán en el primer
236
peldaño para el cumplimiento de sus metas de liderazgo al exterior de la
institución.
Primero conviértase en un verdadero líder en su unidad, para luego proyectar

ese liderazgo al exterior de la misma teniendo en cuenta las siguientes
cualidades:
Orgullo
De pertenecer a las fuerzas Militares, de su misión y el papel que estas

cumplen en la vida de la Nación y en particular en su área de influencia. El
porte militar, la disciplina y la rectitud, deben ser su carta de presentación en
todas las actividades que realice. Nunca deberá cometer el error de expresar
sentimientos antagónicos hacia la institución por inofensivo que considere que
estos sean. Estos comentarios en boca de un comandante hacen daños
incalculables a la imagen institucional y como consecuencia afectan la
credibilidad y confianza de la población hacia el comandante.
Recuerde que ser orgulloso de vestir el uniforme, es la base de su

autoestima y dignidad como persona, si no irradia este orgullo no podrá
pretender ser ante la sociedad civil un líder con credibilidad y prestigio
por lo que hace.
Seguridad
Tanto en sí mismo como en su unidad, en las operaciones que esta cumple y

sobre todo, en el fin social que persigue. Usted debe demostrar claridad de
pensamiento, objetivos tangibles y metas bien definidas, orientadas hacia el
bienestar y seguridad de su entorno, de tal forma que puedan ser percibidas
por la comunidad y sea visto como un apoyo; alguien en quien confiar. La
seguridad expresada en esta forma es lo que permite al comandante tomar
decisiones oportunas. El titubeo y la duda producen la inseguridad, conducen
a la indecisión y por ende al fracaso del comandante como líder.
Conocimiento de la problemática de su entorno y del ambiente

operacional
La comunidad debe sentir que el comandante militar conoce y se encuentra

identificado con los problemas que afronta la región, no solamente en los
aspectos relacionados con la seguridad y las operaciones sino el fin que se
busca, el bienestar social de todos los Colombianos.. Debe convertirse en
consejero, que sea buscado para conocer su opinión sobre los asuntos y
aspectos relativos a su entorno: Se debe tener siempre presente que “cuando
la población sabe dónde ir en caso de problemas es porque tiene
identificado al líder” y ese debe ser el comandante militar, quien debe tener en
cuenta, que la seguridad y el conocimiento se complementan de una forma tal
que si la seguridad le permite tomar decisiones oportunas, el conocimiento
hace que estas sean acertadas.
237
La sugerencia
Este medio de influencia implica una interacción directa y consciente entre los
individuos o entre individuos y un grupo. Es un intento explícito de influir en el
comportamiento, presentando una idea o definiendo un curso de acción
particular. Este esquema normalmente es utilizado, cuando hay varios cursos
de acción particular. Este esquema normalmente es utilizado, cuando hay
varios cursos de acción aceptable y el sujeto influyente sugiere el patrón de su
preferencia.
Cualquier miembro de un grupo puede presentar sugerencias, sin embargo, la

sugerencia de un comandante siempre tiene más peso o posibilidad de ser la
escogida, en razón a que inconscientemente existe una predisposición de los
miembros a considerar acertado lo expuesto en forma conveniente y clara, es
aquí, donde entran en juego otras cualidades y habilidades que deben ser
sumadas al conocimiento, a la seguridad en sí mismo y a las demás
características que debe reunir un comandante para ser percibido como líder.
No debe olvidarse que los dirigentes comunales y los elegidos por voto popular,
representan el mayor apoyo potencial para lograr las metas de liderazgo hacia
la población civil.
Es labor primordial de cada comandante identificar estos líderes y hacia ellos

dirigir los principales esfuerzos encaminados a ejercer influencia. Una manera
sutil de lograr esta meta es precisamente con sugerencias. Obtener éxito e
influencia sobre el comportamiento y las decisiones de otros (políticos,
comunales, económicos y otros) requiere inteligencia, manejo de la información
y de las relaciones interpersonales. No debe pretenderse imponer ideas
amparándose en medidas de fuerza y mucho menos demostrar intransigencia
cuando no se acatan sus sugerencias.
Debe recordarse que el hecho de ser llamado por la comunidad, los gremios o
instituciones gubernamentales locales, para oír su opinión o punto de
vista sobre algún tema o asunto de interés común, ya es un triunfo.
Aprovéchelo para cosechar otros relacionados con el manejo de decisiones,
tratando de orientar al grupo hacia lo que el comandante considere, aporta o
coadyuva al cumplimiento de sus objetivos, recordando siempre que el fin
como institución militar es de naturaleza social y así deben estar definidos las
metas y objetivos de cada comandante.
La persuasión
Es la acción y efecto de inducir, mover o convencer con razones a crecer o

hacer alguna cosa sin que se sienta obligado sino comprometido. El uso de
algún tipo de aliciente para lograr la respuesta deseada. Normalmente es
utilizada para reforzar las sugerencias. El líder militar debe ser muy cuidadoso
al aplicar la persuasión ya que existe el peligro de caer en la coerción, situación
que puede derivar en sentimientos antagónicos por parte de quienes se espera
238
liderar, como la prevención, perdida de confianza y de imagen, resquebrajando
su posición de líder o su camino para lograrlo.
La persuasión verbal no es calle de una sola vía, cuando alguien está hablando
o comunicándose no lo está haciendo en el vacío, siempre esta en
competencia con la voz interior de otra persona, que es precisamente la que se
busca influir con nuestros argumentos. Esto requiere de un proceso ordenado
donde debe tener presente, que nadie por ningún motivo debe ser
subestimado, y que solo será realmente escuchado cuando usted capte toda su
atención, cuando su interlocutor comprenda que lo que usted dice, es
importante y sobre todo cuando él participe y aporte su idea.
Llegar a la mente y al corazón, es una habilidad que cualquiera pueda adquirir

si se trabaja en ello. Recuerde que la persuasión verbal es un proceso donde
se debe estar seguro de lo que dice, pregúntese: ¿Lo escuchan los oyentes?,
¿Se entiende?, ¿Mantiene su interés?, ¿Conduce a actuar?
Las siguientes son algunas sugerencias basadas en investigaciones

psicológicas, que pueden ser tomadas como guía del proceso de persuasión:
 Presente una idea a la vez: al hacer la frase,

 emplee palabras sencillas y exactas, sea breve.
 Dígalo sencillamente: las palabras que use deben ser comprendidas por
sus oyentes,
 Recuerde que el medio militar introduce en nuestro léxico palabras y
frases muy propias de la vida castrense, evítelas, la comunidad civil
muchas veces responde negativamente a lo que asocia con militarismo
e imposición, diga lo que piense en la forma más simple posible.
Sea breve
Vaya al grano, no divague, eluda los rodeos y las redundancias.
Logre la aceptación de una idea antes de seguir con la próxima: escuchar sin
protestar, no significa necesariamente aceptación, puede ser que la idea no
haya penetrado en su auditorio, trate de obtener reacciones positivas o
pronunciamientos de apoyo antes de seguir adelante.
Recuerde que la persuasión es una habilidad y como tal, se desarrolla con la

práctica. Como ocurre con las demás habilidades, no basta conocer las
reglas, la práctica es la respuesta.
7.1.3 Habilidades del líder
Los comandantes deben poner en práctica los tipos de habilidades para ejercer
el liderazgo hacia fuera personales o sociales, conceptuales, técnicas y
tácticas; que aunque en la práctica se interrelacionan, vamos a tratarlas
separadamente para un mejor entendimiento.
239
Habilidades Personales y Sociales. Conforman la capacidad para
comunicarse con los miembros de la comunidad que forma parte de su entorno.
A través de esta se fomentan las relaciones interpersonales en todos los
niveles de la sociedad civil y son fundamentales en el proceso de buscar
alianza, participación y apoyo a ideas o iniciativas. Estas habilidades conllevan
al manejo político de las situaciones que tiene que enfrentar un líder y a un
gran porcentaje de su éxito, depende precisamente de que tan político es el
líder, veamos:
La política se relaciona con la forma en que los líderes adquieren y utilizan el

poder, salvan negociaciones, hacen concesiones o ingeniosas operaciones,
todo encaminado a alcanzar logros institucionales. Es indudable que el
intercambio social como táctica para obtener poder político implica, “si tu haces
algo por mi, yo haré algo por ti”, que se sustenta en la poderosa regla de
reciprocidad en una sociedad.
En el juego del poder, que no es otra cosa que la habilidad de influir en otras
personas y situaciones, las relaciones sociales, la facilidad de comunicación,
son destrezas que se deben manejar.
Habilidades Conceptuales. Tiene que ver con las ideas, es la capacidad de

pensar en términos de modelos o marcos de referencia, formular planes a largo
plazo y políticas, entre otros, es generar ideas y tener claridad mental y
conceptual, así como conocimientos necesarios para defenderlas y lograr
su aplicación. La práctica de estas habilidades se vuelve más importante a
medida que la proyección del liderazgo hacia el exterior, se dirige a los más
altos niveles del poder civil.
Habilidades Técnicas. Son los conocimientos, aptitudes o destrezas del

líder, sobre cualquier tipo de procedimientos o técnica, como por
ejemplo, los adquiridos por los ingenieros, carpinteros o electricistas.
No importa en que etapa de la carrera militar se observa, siempre es necesario

e importante que el comandante se muestre idóneo ante las situaciones
que se le presenten este aspecto redundara en su imagen ante los demás que
lo verán como una persona capaz, por lo cual, el comandante siempre debe
estar vigente en su conocimiento, de tal forma que a su alrededor se tenga la
certeza de que quien los dirige toma las decisiones basado en la experiencia y
saber hacer.
Al tratar al comandante de proyectar su imagen hacia afuera de la

institución, estas habilidades son una magnífica herramienta que le
permitirá acercarse a la clase trabajadora, a los campesinos y a todos aquellos
que por su condición y labor pueden sentir que existe entendimiento de
sus actividades por parte del militar y lo más importante, que éstas personas
sientan que aún en cosas triviales y sencillas pueden recurrir a ese líder en
busca de consejo. Esto es ganarse el respeto y la confianza aprovechando
destrezas y conocimientos sencillos, en general aprovechando sus
habilidades técnicas.
240
Habilidades Tácticas. Muchas personas confunden las habilidades tácticas
con las maniobras de unidades pequeñas. Piensan que estas habilidades
significan tener habilidad en las tareas de combate, esas que requieren cercar
y combatir al enemigo, por supuesto que ésta abarca las habilidades de
combate, pero la guerra incluye otras habilidades, después de todo el ejército
ataca como un todo, como un equipo. Entonces, esta es la habilidad para
combinar las habilidades personales, conceptuales y técnicas. Abarca la
solución de problemas del campo de combate, que por lo general son de
naturaleza rápida y dinámica, sin importar si la unidad está en contacto con el
enemigo o no.
7.2 LIDERAZGO HACIA LAS AUTORIDADES
7.2.1 Creación de espacios comunes
Para ser líder ante las autoridades el comandante debe saber que cada
autoridad es importante, que ejerce influencia, que tiene funciones y
procedimientos, capacidades y limitaciones en su desempeño en la comunidad,
cuando esto esta claro el comandante debe crear o generar espacios
comunes, que le permitan una buena relación interinstitucional.
Esto logrará mediante el conocimiento de la fundamentación constitucional de

cada autoridad, la comunicación interinstitucional y el establecimiento de
objetivos afines.
Conocimiento y fundamentación constitucional. Como miembro de un ente

estatal, el comandante militar en su proyección hacia la comunidad debe
poseer un vasto conocimiento de las instituciones y cuerpos que conforman los
poderes públicos, la estructura del Estado y la sociedad en sí.
Esto le permite al comandante militar, ser garante del orden y la legitimidad,

poder recurrir a quien corresponda para exponer las inquietudes y necesidades
de esta comunidad, representada en él y a la vez hacerles ver que son las
autoridades gubernamentales, los responsables de evitarlas y solucionarlas.
La ausencia de autoridad estatal legitimará ante la comunidad afectada la
reacción violenta de los grupos anarquizantes y desestabilizadores.
El militar en su área de influencia debe estar atento a conocer los planes de

desarrollo de las autoridades civiles, para así establecer claramente en qué tipo
de necesidades puede ser útil el estamento militar apoyado en su
infraestructura. Este apoyo podría ser en coordinación con las autoridades
civiles ya que ellas manejan recursos económicos y materiales que permitirían
cumplir con una obra.
Lo que se busca son objetivos comunes en los planes de acción y desarrollo de

las autoridades que permitan adelantar obras para la comunidad y establecer
convenios interinstitucionales que faciliten la labor.
241
El comandante militar representa el poder de las armas del Estado, las otras
autoridades civiles, jurídicas y gubernamentales representan cada una de las
ramas del poder público y las eclesiásticas, que son religiosas y laicas,
representan la autoridad espiritual y religiosa. Por tal razón debe existir una
estrecha relación entre ellas siempre en función del mantenimiento de las
condiciones constitucionales para el desarrollo del interés nacional.
Para lograr lo anterior el comandante militar, debe emplear métodos que a la

postre redundaran en el buen desarrollo de su misión. Preséntese ante
las personas que representan la autoridad, establezca un diálogo cordial y
ameno dejándoles ver las inquietudes suyas frente a la problemática local,
recuérdeles que usted es foráneo en la región, que su paso es transitorio y
que en realidad son ellos los responsables del mantenimiento del orden
público, mediante su colaboración.
Establecida la labor institucional, construya y oriente esfuerzos hacia los

objetivos comunes, siempre en función comunitaria, hágale ver a la autoridad
respectiva la importancia que el tiene dentro del desarrollo de los esfuerzos
hacia estos objetivos; pero sobre todo cree y mantenga cooperación
interinstitucional, comprometiendo a cada uno de ellos en la solución del
problema y haga en el momento adecuado los reconocimientos públicos de la
participación. Esto le permitirá al comandante proyectarse satisfactoriamente
hacia la comunidad en beneficio de ella misma.
Es necesario tener en claro la importancia que ejerce cada autoridad en su

campo de acción. En el caso de la iglesia, por ejemplo, somos instituciones
que perseguimos los mismos fines y partimos de la mismas base; educación,
ética y moral basada en principios y valores.
7.2.2 Autoridades civiles
Compuesta por las autoridades eclesiásticas, gubernamentales, judiciales y

gremiales. El comandante militar emplea herramientas para alcanzar con éxito
la meta de influir en las metas y decisiones de las autoridades en todos los
niveles, orientando siempre el esfuerzo y actuación al logro del objetivo social
de la institución, que no es otro distinto que el bienestar y la seguridad de la
comunidad.
El apoyo de las autoridades es vital en el desarrollo de un conflicto porque

quien se enfrente a un conflicto armado sin el apoyo de un equipo de lideres
influyentes con poder de decisión lo ha perdido antes de haberlo iniciado.
Eclesiásticas
La religión juega un papel preponderante en la sociedad y más aún cuando

observamos que la humanidad es cíclica dentro de las costumbres teológicas,
buscando el regocijo y salvación de sus creencias dentro de la fe. El hombre
se aferra a la religión porque a través de ella se ven reflejados los sentimientos
242
que mueven el espíritu hacia la creencia en un ser supremo que rige los
designios.
Es por eso que el comandante debe contar con mínimos conocimientos en

teología y ser compatible e imparcial con cada una de las religiones existentes,
conociendo la filosofía que identifica a cada uno de ellas, para que llegado el
momento pueda apoyar, guiar y orientar al personal que se encuentra dudoso
e inseguro dentro de la espiritualidad, fuente de energía y fe ciega que
constituye en el centro y razón de ser humano; si logramos manejar esta parte
vital del ser humano alcanzaremos una mayor cohesión, lealtad y
subordinación de estas personas, garantizando así una victoria segura.
Gubernamentales
El comandante militar debe convertirse en protagonista de las actividades de

orden social, que se desarrollen dentro del entorno de la organización militar,
mediante una vinculación permanente y constante de trabajo en equipo con las
autoridades locales que sean de carácter gubernamental, donde se fijen metas
y objetivo que sean del bien común, enfatizando en cada una de ellas para dar
a conocer nuestra institución de una forma franca, clara y transparente, donde
la razón primordial de ser es el servicio a la comunidad y defensa de la honra y
bienes de la Nación.
Las organizaciones gubernamentales son parte primordial en el desarrollo de

las operaciones de orden militar, lo que conlleva a la práctica de relaciones
firmes, claras y que determinen la posición militar para el logro de metas y
objetivos previstos por el Estado.
Judiciales
Un líder militar debe conocer en una forma detallada cuáles son sus deberes,
funciones y derechos de y para con la sociedad que lo rodea. En el contexto
actual es necesario adoptar una posición de mutua colaboración y empatía
con el ente jurídico para de esta forma saber entender y comprender
realmente, cuál es el verdadero objetivo que se persigue estableciendo
verazmente el cumplimiento y responsabilidades de las funciones implícitas
que deben cumplir estas instituciones. Para ellos el comandante juega un
papel fundamental como medio o puente gestor y educativo del respeto y
aplicación de los Derechos Fundamentales del hombre, administrando con
rectitud y profesionalismo las normas constitucionales emitidas por el ente
jurídico.
Gremiales
Son todos aquellos que presiden a ciertos sectores de la población que se

identifican entre si, ya sea por la actividad económica, por el lugar de
habitación, por la profesión, por la labor social que desempeña o por sus
diferentes roles. Entre ellas podemos nombrar: Presidentes de comités de:
243
Agricultores, Ganaderos, Cafetero, Manufactureros, Sindicatos locales, de
grupos filantrópicos, etc.
FIGURA No.15
7.3 LÍDER HACIA LA COMUNIDAD
La importancia del comandante militar representando el estamento castrense,

identificado en la sociedad como un elemento de apoyo y seguridad para la
convivencia ciudadana, se presenta cuando el comandante militar llega a
todos los niveles sociales, empleando acciones, estrategias y planes que le
sirvan para proyectar su imagen, lo que se pretende es alterar la relación
original existente entre las instituciones y el entorno que la rodea, o sea,
reducir las probabilidades de que fuerzas externas ejercen influencia en su
entorno.
El comandante militar debe tener representación y reconocimiento a nivel

comunitario, con acciones de apoyo a la comunidad, tener continuidad en los
planes y programas, así como promover y publicitar sus actuaciones.
Como consecuencia del conflicto interno algunas comunidades han dejado de

identificar los principios, los valores nacionales y el reconocimiento a las
instituciones del Estado, actitud causada por el descuido en los programas de
desarrollo regional, de integración territorial y de atención comunitaria.
Por esta razón, instituciones como el ejército reciben manifestaciones

desobligantes o poco afectuosas, que requieren la acción del comandante para
generar cambios en esos núcleos sociales y restablecer los principios de
soberanía nacional. Además de exigir un comportamiento justo y disciplinado
de las tropas en el trato a la población civil y hacer que por los resultados se
considera victorioso en el campo de combate, el comandante debe acudir a
una de las siguientes técnicas para ganar a mayor brevedad el apoyo de la
comunidad y restarlo al enemigo. Estas técnicas son las siguientes:
244
7.3.1 Rompiendo el hielo
En el área de operaciones el comandante debe desplegar iniciativa y una

excelente comunicación interpersonal. En este punto se pretende romper el
hielo entre la comunidad y la tropa, mostrándose amigo de las personas,
ofreciendo amistad sin necesidad de exigir cosa distinta, buscando su saludo y
afecto, teniendo en cuenta que hay áreas donde la influencia de los grupos al
margen de la ley es fuerte y muy seguramente en un principio la
comunidad será muy reacia a entablar una amistad o un simple saludo, no
importa, este trabajo es lento pero en un futuro empezara a dar resultados.
Consiste entonces simplemente en saludar, dar la mano y extender una sonrisa

a todas las personas que se crucen a nuestro paso sin distinción ni
discriminación alguna. Es recomendable presentarse comunicando el nombre,
el grado y el cargo. Esta acción debe ser permanente en todas las actividades
que la situación lo permita.
7.3.2 Visita puerta a puerta
Para integrar a la comunidad el comandante militar debe tomar la iniciativa y

visitar a los moradores en sus viviendas, hacerse invitar a seguir, departir un
momento con ellos, conociendo y haciéndose conocer en un plano personal
familiar. Aproveche y dé a saber, cuál es su misión en la región o localidad. El
objeto de esta visita es generar confianza hacia usted. Se debe buscar un
contacto directo con la comunidad para escuchar todas las desavenencias,
inconformidades, problemas y necesidades que la comunidad desee
informarnos, para esto se debe saber que hay que permitir a la comunidad
expresarse a su antojo y luego exponer los argumentos propios pero siendo
directo y no comprometiéndose hasta tanto se evalúe la magnitud de lo que se
proyecte realizar sabiendo las capacidades y limitaciones que pueden existir al
respecto.
Es vital en el contacto interpersonal que se emplee en la conversación un

lenguaje y una postura acorde con la situación que facilite al ciudadano
obtener confianza al percibir una actitud de amistad. Hay que recordar que se
busca establecer un pequeño hilo de comunicación. Durante esa charla se
debe saber quienes viven en esta área (censos), observar y conocer las
necesidades de la región mediante un diagnóstico, expresar cuál es la misión,
diciéndole que la tropa está garantizándoles la seguridad y cualquier anomalía
pueden comunicarla o escribirla al sitio o lugar que previamente se informará.
Inicialmente solo se debe pretender ofrecer amistad y de acuerdo con esta, su
efectividad y seriedad se irá logrando poco a poco la colaboración ciudadana
con información.
No intento el obtener información sobre el enemigo, esto hará que usted sea
rechazado, al ser su visita interpretada como interesado. La información llegará
245
voluntariamente y cuando realmente se necesite. Las visitas a las viviendas se
deben hacer en forma total y no sectorizada o discriminativa, pues ello pone en
peligro la vida de sus moradores.
En esta situación el comandante militar se puede apoyar con algunos medios

de comunicación, para lo cual de antemano analizará cuáles son los de mayor
penetración en la comunidad, a ellos debe llegar, publicitando el deseo de ser
su amigo, sin embargo la comunicación cara a cara es definitivamente
importante y permite evaluar de manera directa a los interlocutores, ya que se
puede ajustar mucho mejor los mensajes e ideas propios.
Además, usted como líder debe participar activamente y en pro de su causa,

pero haciendo ver que es la misma de ellos, usted debe estar en capacidad de
movilizar las masas a su favor. Haga acción de masas en los grupos locales, y
participe activamente en foros y discusiones sobre diversos temas, llene los
espacios que las autoridades gubernamentales han abandonado en el que han
dejado de actuar. Recuerde que su función va más allá del plano táctico
militar. Emplee los medios masivos de comunicación para ejercer acción
psicológica y motivar a toda la comunidad.
7.3.4 Acciones cívico militares
Debemos identificar que las acciones cívico militares buscan satisfacer

necesidades básicas de la comunidad, al ejecutarse éstas, habrá una gran
afluencia de personas momento que puede emplear el comandante militar para
exponer sus ideas y campañas ante la ciudadanía. Antes de ejecutar la acción
cívica militar en los tres anteriores se han priorizado las necesidades de la
comunidad y se ha iniciado un plan de apoyo a la misma, en el cual el
Comandante gestionará directa o indirectamente apoyos con las autoridades
del área de influencia, para que esta acción tenga el alcance planeado.
Todo comandante es consiente de que dispone de recursos humanos y

técnicos que le permitirán de una u otra forma apoyar a la comunidad, lo
importante es que los que se proponga o cumpla y no deje esperanzas en el
aire que van en detrimento de una imagen antes que ayudarla. En el
planeamiento de la acción cívico militar el comandante debe evaluar al grupo
humano al cual va dirigido, el que debe clasificarse dentro de los siguientes tres
conceptos, según el grado de afinidad a los ideales institucionales: afecto,
desafecto y neutral.
Esta apreciación orientará los esfuerzos de tal manera que causen el resultado
deseado. Si es afecto debe fortalecer sus creencias, si son neutrales deben
facilitar la toma de una decisión favorable y si son desafectos se debe buscar
un cambio de actitud diametralmente opuesto.
246
Población afecta
En la jurisdicción del comandante militar habrán muchos miembros de la

comunidad que son ajenos a los factores desestabilizadores del contexto de la
comunidad, son personas que aceptan la realidad democrática y el orden legal
de las cosas y por lo tanto rehúsen todo aquello que no se encuentre en este
marco ideal de vida, es allí donde el líder militar debe ser una persona
totalmente convencida de lo que hace, su misión, deberes y responsabilidades
como guía, modelo y ejemplo que todos los ciudadanos imiten. Atendiendo
cada una de las necesidades de esta comunidad afecta, brindándoles siempre
una alternativa de solución que les mejore la emotividad, idealizando así los
principios de usted como comandante militar ejerza sobre las masas y las
autoridades civiles, serán la base para proyectarse hacia la comunidad.
Población desafecta
El comandante militar debe comportarse como una persona imparcial, justa,

con una filosofía clara y veraz; ya que en ningún momento deben reprochar al
personal desafecto, pues ellos han sido víctimas de engaños y farsas siendo
enredados dentro de fantasías e ironías de grupos ajenos a la ley; éstos se
deben atacar con puntos convincentes y reales; mostrándoles así, que todas
esas ideas infundadas son erróneas y no tiene ningún sentido común
revelándole así la cruda realidad a la que se hallan vinculados. Se requiere así
que el comandante se encuentre muy bien estructurado, convencido de cual es
su misión e ideales patrios, actuando así con mucha propiedad y seguridad en
cada uno de los aspectos que llegue a tratar con este personal.
Población neutral
Es aquella persona que a falta de orientación, preparación, cultura, situación,

economía y problemas de índole familiar, no ha podido acoplarse a las
circunstancias de modo, tiempo y lugar que la comunidad establece y a la cual
están sometidos todos sus miembros.
El comandante militar frente a situaciones como estas deben estar

completamente seguro de lo que esta haciendo y contar con unos
conocimientos básicos y particulares para la readaptación y vinculación de este
personal con la sociedad; ya que en ningún momento será tarea fácil, pues
algunas personas contaran con fijaciones tan severas que la realidad para ellos
estará enfrascada dentro de este pequeño mundo que maneja. El comandante
debe estar en capacidad de brindarles confianza, amistad y seguridad
haciéndoles ver claramente lo importante que ellos son para la humanidad.
La meta que debe fijarse el comandante militar es sacarlos de esta

marginalidad y acoplarlos dentro de la sociedad, orientándolos hacia una
preocupación productiva donde este al nivel del resto de la comunidad. Lo
anterior se puede lograr a través de actividades de integración e interrelación
de equipos de trabajo dentro de parámetros normativos que induzcan al
individuo a concursar por el mejoramiento de su modo de vida.
247
NOTA: Este trabajo de liderazgo hacia la comunidad, deben ejecutarlo todas
las unidades que están haciendo control militar de área. El objetivo principal es
obtener la confianza de la población civil lo que indirectamente redundará en la
obtención de inteligencia de combate y por consiguiente, logros operacionales.
Acción Integral
Es una guerra integral donde convergen y se estructuran las estrategias

nacionales en orden a minar la voluntad lucha del enemigo mediante el máximo
empleo de la propaganda y otras acciones de orden político, socioeconomico,
religioso, cultural y militar. La acción integral debe ser conducida como todo por
la estrategia nacional en cabeza del gobierno colombiano.
7.4 NATURALEZA Y ELEMENTOS BÁSICOS DE LA GUERRA POLÍTICA
7.4.1 Acción ideológica
DEFINICION
Es la fuente de la guerra política y determina los recursos a emplear. La

subversión antes de lanzar un movimiento empieza con una reforma profunda y
total del pensamiento; según las marxistas. Nada se puede hacer sino se ha
remoldeado ideológicamente el pensamiento del pueblo.
APLICACIÓN
Antes este elemento de la acción integral los estados democráticos presentan

una notoria vulnerabilidad, razón porque no suelen entender y comprometer su
real dimensión. Respecto a esta, el Estado no encuentra otra salida que
enfrentarla mediante las armas de su fuerza publica, olvidando de lleno que la
guerra ideológica es la base del accionar narcoterrorista.
Originalmente, la acción integral es provocada por la diferencia que existe entre

ideologías. Vienen de dos ideologías completamente incompatibles, la libertad
democrática y el comunismo totalitario. Claro! Ideologías diferentes conducen a
la guerra ideológica. Y esta no solo es la fuente de la guerra política sino
también de la guerra militar.
La ideología marxista-leninista enfrenta comunismo totalitario con la libertad y

la democracia. He aquí; el punto de partida de la guerra política. El empleo de
la guerra de ideas por parte de la subversión armada y desarmada, ya desde el
simple grafitos callejero, hasta las mas encumbradas reuniones del partido,
congresos, cátedras universitaria, foros y simposios a nivel nacional e
internacional, en donde, los paladines de la mal denominada guerrilla atacan
insaciablemente al estamento militar, con desprestigiar y desmoralizar a la
fuerza militar legítima.
248
7.4.2 Acción de inteligencia
DEFINICIÓN
Es la acción de producir y utilizar la inteligencia para conducir en forma abierta

o clandestina, la lucha material y/o mental contra el enemigo.
APLICACIÓN
La acción de inteligencia tiene como objeto, el conocimiento y ubicación exacta

del enemigo. La inteligencia recolecta la información acerca del enemigo con el
fin de conocer sus actividades y ubicarlo, cumpliendo su objetivo esencial.
Para ello las ONTs Organizaciones Narco Terroristas. han dividido la guerra de
inteligencia en dos componentes a saber: guerra de inteligencia política o
estratégica y acción de inteligencia operativa o de combate.
Las organizaciones narcoterroristas, proyectan la acción de inteligencia con la

finalidad de conocer y ubicar en forma exacta los representantes de
corporaciones publicas tales como: parlamentarios, alcaldes, ediles,
concejales, comandantes de unidades operativas y tácticas, estaciones de
policía y funcionarios del gobierno Nacional.
Estas actividades las desarrollan a través de milicianos con sus redes de

inteligencia-Unidades tácticas de combate, UTC-y mediante seguimiento:
empleando mujeres y niños para labores de espionaje. Igualmente, adelantan
actividades de inteligencia sobre objetivos políticos, financieros, energéticos y
militares rentables. Finalmente infiltran y penetran la Fuerza Publica,
organismos de seguridad del Estado y entidades gubernamentales.
Hoy en día la inteligencia constituye una ciencia y una arte altamente

especializado, Podríamos decir que representa la guerra de quinta columna.
En una guerra en que se desconoce la situación del enemigo, es imposible
conseguir la victoria.
La inteligencia lleva implícita la contrainteligencia: debemos conocer los

secretos de la amenaza y evitar que esta obtenga un conocimiento exacto de
nosotros mismos. La guerra de inteligencia esta presente en la infiltración de
todas las esferas del Estado, en la creencia de que están los narcoterroristas
en todos lados, en las centrales de teléfonos y en el sistema financiero y
bancario.
7.4.3 Acción psicológica
DEFINICIÓN
249
La acción sicológica, esta orientada y dirigida a conquistar las mentes y los
corazones de los hombres; hace énfasis en los aspectos “invisibles” o
“internos”, tales como la actitud del enemigo, afecto, emoción, motivación,
creencia, moral, estado psicológico de los militares y características de los
mismos, personalidad del comandante y estado de ánimo de la población civil
en el área de batalla y fuera de ella.
Dentro de la acción sicológica, esta presente la “técnica sicológica”, conocida

como propaganda y definida como el empleo planeado de cualquier forma de
comunicación previamente diseñada con el propósito de influir en las mentes,
actitudes y emociones de un grupo determinado, en el logro de objetivos
particulares o generales.
La propaganda debe encaminar sus esfuerzos para:
1. Devastar la resistencia mental, material y moral del enemigo.

2. La población civil o frente interno par fortalecer el esfuerzo de la guerra
militar.
3. Los neutrales, para conquistar su apoyo y si es posible su alianza.
4. Las propias tropas para ampliar y fortalecer su moral.
APLICACIÓN
En la acción integral este es el más alto requerimiento. Sin embargo, la

conducción de la guerra sicológica debe ser guiada por la estrategia militar,
basada en la ideología y entronizada sobre la inteligencia.
El pueblo colombiano ha sido atacado por este elemento de la acción integral.

Las FARC, el ELN, el EPL y en su momento el M-19, apoyados en los medios
de información y otras formas de publicidad, han buscado un protagonismo y
una figuración nacional e internacional, visuales, electrónicos, informáticos,
entre otros, han intimidado sistemáticamente y en forma simultanea los
diferentes componentes de la sociedad civil. Se han valido con eficacia del
“Terror sistemático” difundido a la audiencia nacional a diario por radio y
televisión, imágenes y testimonios radiales de emboscadas, asesinatos en
masa, actos terroristas y asaltos a poblaciones estos son el pan diario. Se
siembra el desconcierto y la desesperanza, vivimos en un país sumergido en el
miedo, nadie denuncia, nadie ve, ni quiere ser testigo de nada.
En igual forma, han adelantado campañas de desprestigio e intimidación a las

menguadas Convivir y a los partido tradicionales; han emprendido una ilícita
labor contra las Fuerzas Militares por supuestas violaciones e infracciones a los
Derechos Humanos y el Derecho Internacional Humanitario, respectivamente.
Por ultimo, están encaminando sus esfuerzos políticos a socavar el fuero

militar. Continúan propagando y fomentando la desinformación, con la
participación de los medios de comunicación; la mal entendida “Libertad de
prensa”, ha servido a sus funestos fines, creando a veces, un gobierno, la
Fuerza Publica y el sistema democrático.
250
No se ve por ningún lado la tan afamada imparcialidad, ecuanimidad y
objetividad que propongan algunos medios. Cuestionan la eficacia de la
Fuerza Publica, mientras que se hace apología al delito entronizado e
idealizando el bandido y a sus actos terroristas; se les llama por otro nombre,
“líder”, “Dirigente”, “Comandante”, “Vocero”, con ello crean la confusión y una
Amanda transposición de valores, es decir, pasan de delincuentes a ser
prominentes ciudadanos y de acusados a vehementes acusadores.
La acción sicológica hábilmente conducida y dirigida por los ideológicos de la

subversión ha minado en parte la moral, los valores y principios de la sociedad
colombiana, buscando a cualquier precio el dominio del corazón y las mentes
de la opinión publica nacional, fragmentándola y dividiéndola habitualmente de
manera casi imperceptible a cubierta –tras bambalinas –corroyendo su sistema
ético-moral, subvirtiendo el orden constitucional.
7.4.4 Acción de organizaciones
DEFINICIÓN
La acción de organizaciones es coordinar en forma planificada, concordante y

sistemática las personas, los recursos y los objetivos. Las personas (recursos
humanos), los recursos (disponibilidad material) y los objetivos (metas,
proyecto, misión, etc.), esto lo diseño y aplico Mao Tse-tung, partiendo del
presupuestó de que toda entidad, cualquiera que sean los fines que persiga,
esta organizada solo cuando consigue l equilibrio entre los elementos
anteriores.
APLICACIÓN
Las formas de lucha de las ONTs (FARC, ELN, EPL) incluyen métodos abiertos
y clandestinos, legales e ilegales, pacíficos y tácticos. La guerra de
organizaciones enfrenta a la organización militar con la subversión armada y
desarmada, con el propósito de desvertebrar el Estado. En esta, la subversión
arremete indistintamente contra los tres componentes de la organización militar
– recursos humanos, materiales y misión (objetivo) – para neutralizar la
conducción de la guerra militar.
7.4.5 Acción de estratagemas
DEFINICIÓN
La acción de estratagemas es el empleo planeado de acciones, con el único fin

de que el enemigo cometa errores, esta es la guerra maestra del engaño.
251
Específicamente, las estratagemas son la quinta esencia de las tácticas de
lucha. Consisten en varios ardides que deslumbran los ojos y atrapan sus
victimas casi sin sentirlo.
APLICACIÓN
La acción de estratagemas emplea los siguientes métodos que atacan

directamente los campos del poder político, social y militar.
1. El desconcierto: tiene como finalidad desorientar al adversario y cubrir

una situación e intención real.
2. La intimidación: consiste en dominar el enemigo y hacer vacilar su
voluntad de lucha.
3. La fragmentación: consiste en desmoronar la unidad de mando del
enemigo.
4. El miedo: desvía los planes de acción del enemigo.
5. La diferenciación: disminuye el prestigio y el crédito del enemigo.
DEFINICIÓN
La acción de masas es convocar, unir, dirigir y manipular al pueblo, en contra

del Estado y sus Fuerzas Armadas, siguiendo la combinación violenta de
diversas formas de lucha apoyadas en anónimas masas de obreros,
campesinos y estudiantes.
APLICACIÓN
El proceso de la acción integral inicia con el empleo y uso de la guerra

ideológica que penetra en las mentes y corazones de la adormecida y
desprevenida masa. Luego con el uso de una eficaz acción propagandista
prepara el campo para el afianzamiento doctrinario, que se encargara de
difundir y multiplicar la retórica marxista mediante el proselitismo armado y la
acción terrorista.
La acción sicológica con el apoyo previo de la acción de inteligencia se infiltra y

penetra todos los estamentos de la sociedad democrática. Seguidamente
entran en escena las acciones de organizaciones y estratagemas que
condensan y proyectan ese accionar al punto final –la acción de masas – que
ya tiene el campo abonado para el golpe de gracia.
Dentro de la acción de masas juegan un papel esencial los manipuladores y

dirigentes de marchas, huelgas, movimientos de desplazados, paros,
asonadas, manifestaciones o motines, quienes canalizan e impulsan el
inconformismo social hacia una reacción violenta, enfrentando las fuerzas del
orden con una temeridad irracional.
252
•INFLUENCIA
•PODER
•AUTORIDAD
•MEDIOS
7.5 RESUMEN• CONOCIMIENTO Y •EMULACIÓN
FUNDAMENTACIÓN •SUGERENCIA
CONSTITUCIONAL •PERSUACIÓN
LIDERAZGO HACIA AFUERA
• COMUNICACIÓN •HABILIDADES
•PERSONALES
INTERINSTITUCIONAL
• OBJETIVOS AFINES •CONCEPTUALES
•TÉCNICAS
•TÁCTICAS
• ROMPIENDO EL HIELO
• VISITA PUERTA A
PUERTA
• ACCIÓN DE MASAS
• ACCIONES CIVICO-
MILITARES
•POBLACIÓN AFECTA
•POBLACIÓN DESAFECTA
•POBLACIÓN NEUTRAL 253
FIGURA No. 16
La población civil, sin lugar a dudas, debe ocupar el centro de atención a todos
los niveles, pues con su apoyo se logrará el éxito o el fracaso en la gestión que
todo militar debe ejercer en su entorno. Este apoyo comunitario no se logra por
el simple hecho de ser comandante. Alcanzarlo requiere de esfuerzo,
inteligencia, capacidad y persuasión, pero sobre todo de un sabio despliegue
de habilidades técnicas humanas y conceptuales que le permitan al
comandante en su propósito de llegar a ser un líder militar, representar ante la
comunidad los valores morales y éticos que deben caracterizar su gestión,
buscando como medio preponderante para el desarrollo de sus planes, la
confianza y el apoyo de los dirigentes comunales, políticos, religiosos y
económicos de la región.
Para analizar el liderazgo militar desde el punto de vista de su influencia en la

comunidad o en el ámbito civil, debemos partir de la naturaleza especial del
líder militar en Colombia, el cual, en el contexto nacional, debe enfrentar
múltiples situaciones de amenaza directamente relacionadas con el ambiente
operacional, la complejidad política, económica y social, así como las diferentes
modalidades de delincuencia que se presentan en las regiones del país.
Tal y como se aprecia en la figura N° 16, el líder debe tener en cuenta ciertos
aspectos generales que le van a facilitar ese liderazgo hacia afuera. Primero
que todo debe ser conciente de su responsabilidad social en el ámbito de la
problemática Colombiana. El comandante militar es la autoridad militar del
área donde ejerza control y jurisdicción. Por su misma investidura y por la
naturaleza de las acciones o decisiones que toma, tiene influencia sobre las
autoridades civiles y sobre la población en general. Esa influencia le da cierto
poder, que en conjunción con la autoridad o poder institucionalizado delegado
en virtud de su rango y de su cargo, obligan al militar a ejercer
responsablemente su profesión en aras del cumplimiento de los planes y
objetivos del bien común trazados por el Estado.
Para ejercer la influencia descrita anteriormente, el comandante puede emplear

tres herramientas: la emulación, la sugerencia y la persuasión. La forma de
influencia más efectiva es la primera, porque se genera indirectamente de parte
254
del individuo que la recibe por su propio raciocinio, haciéndola entonces
prácticamente propia. Es la imitación de actitudes y pensamientos debido a la
admiración. Para ejercer este tipo de influencia, el comandante debe, primero,
inspirar admiración entre sus hombres para que estos en correspondencia
irradien y causen admiración hacia afuera. La segunda forma de ejercer
influencia es sugiriendo. En muchas ocasiones va a ser responsabilidad del
líder militar imponer sus ideas, sin llegar a la intransigencia, sobre las ideas o
planes de las autoridades civiles o de los líderes comunitarios, debido a su
conocimiento de causa en ciertas áreas en virtud de su preparación profesional
y de su profesión. Algunas veces es necesario reforzar las sugerencias,
mediante la persuasión, es decir, el uso de algún aliciente para lograr una
respuesta deseada. El líder militar debe ejercer mucho cuidado al emplear la
persuasión para no degenerar en coerción, que invariablemente deriva en
sentimientos antagónicos.
Ciertas habilidades especiales, que fueron tocadas de manera indirecta en el

Capítulo IV: Líder en Sí Mismo, son indispensables para que un líder militar
pueda ejercer liderazgo hacia afuera. El líder militar debe tener habilidades
personales o sociales, conceptuales, técnicas y tácticas.
Teniendo en consideración las anteriores herramientas, el líder militar debe

considerar indudable la importancia que ejercen las autoridades
gubernamentales, judiciales, gremiales y eclesiásticas dentro de sus áreas de
influencia, en los aspectos económicos, políticos y sociales. Este grado de
importancia exige que los comandantes militares desplieguen acciones para
establecer una buena relación que facilitará la gestión. Por lo que hace
necesario tener en claro la importancia que ejerce cada autoridad en su campo
de acción. Como en el caso de la Iglesia, por ejemplo, somos instituciones que
perseguimos los mismos fines y partimos de las mismas bases: educación,
ética y moral, basada en principios y valores.
Con las demás autoridades, es también relativamente fácil para un líder hábil,
demostrar una afinidad de objetivos con las otras autoridades y con las
diferentes autoridades entre sí, para lograr una excelente comunicación
interinstitucional.
La importancia del líder militar para representar el estamento castrense ante la

comunidad, identificarse en la sociedad como un elemento de apoyo y de
seguridad para la convivencia ciudadana, se presenta cuando el comandante
militar llega a todos los niveles sociales, empleando acciones, estrategias y
planes que le sirvan para proyectar su imagen. Lo que se pretende es alterar
la relación original existente entre las instituciones y el entorno que la rodea, o
sea, reducir las probabilidades de que fuerzas externas ejerzan influencia en su
entorno.
El comandante debe acudir a algunas técnicas para ganar, a mayor brevedad,

el apoyo de la comunidad y restarlo al enemigo. El militar debe tomar la
iniciativa y romper el hielo, eliminando al máximo las barreras de prejuicio y de
temor que alejan a la población de las Fuerzas Militares. Dependiendo de las
255
características del área, el comandante puede emplear la técnica de visita
puerta a puerta, para conocer de cerca las condiciones de vida de la
comunidad, a la vez que establece una excelente forma de hacer inteligencia
sobre el enemigo. Por último, las acciones cívico-militares son bien recibidas,
incluso por la población desafecta, convirtiéndose en una excelente
herramienta a ser empleada en casos en los que la visita puerta a puerta no es
posible por consideraciones de seguridad. En síntesis, podemos decir que si
usted domina el contenido de este capítulo, pone en práctica la teoría, tiene la
inteligencia para determinar los objetivos que quiere lograr y todo ese esquema
lo maneja basado en principios y valores institucionales, será el líder que la
institución militar y los colombianos requieren para hacerle frente a la situación
que se vive actualmente.
CAPÍTULO VIII
8. LÍDER CON VISIÓN DE FUTURO
¿A DÓNDE DEBO IR?
A dónde debo o debemos ir, qué dirección debo tomar y qué dirección debe
tomar mi organización? Responder este tipo de preguntas es fundamental para
cualquier persona y sobre todo para aquella que está en posiciones de
liderazgo. Es necesario tener principios y valores, el carácter y coraje para
mantenerse en esos principios y valores, contar con las condiciones apropiadas
256
en cada una de las dimensiones del ser, dedicarse exhaustivamente a adquirir
conocimientos y tener la voluntad necesaria para no desfallecer en la acción.
Además de todo lo anterior, debemos diseñarles y construirles el futuro a

nuestros subalternos, es decir, señalarles a los subalternos el objetivo a donde
deben llegar mediante la autodeterminación y construcción de futuro, para
posteriormente desarrollar el plan de vida y el planeamiento estratégico. Por
ultimo, trataremos como información el tema sobre el legado trascendental.
LA AUTODETERMINACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE FUTURO
Las cosas no se vuelven irremediables, sino cuando los mejores renuncian y

se inclinan ante el mito de la fatalidad de los hechos. Con esta frase Roger
Martín du Gard se indignaba ante quienes bajan la guardia y clausuran el
combate amparados por la fácil excusa del sino, el hado y el albur.
Romain Rolland hace coro con él en su indignación con respecto a la fatalidad,

diciendo que ésta no es sino “Una fácil excusa de las almas sin voluntad”.
Se formula este diálogo entre dos notables escritores franceses de la primera
mitad del siglo pasado, porque en sus palabras se encuentra el gran debate del
futuro y la razón de ser de la prospectiva.
La pregunta que podemos formularnos es si somos dueños de nuestros actos o

estamos sometidos al imperio del destino y con esta entramos de lleno al
corazón de una gran querella sobre el objeto de la prospectiva.
El doctor Francisco Mojica trata de contestar esta pregunta en su ponencia

pronunciada en el Encuentro Latinoamericano de Prospectiva de la Unesco en
Río de Janeiro el 20, 21 y 22 de septiembre de 1999. Allí hace una brillante
presentación donde expone los temas que trataremos a continuación.
8.1 PROSPECTIVA
8.1.1 Definición
La prospectiva es todo un conjunto de herramientas, conceptos, teorías,

metodologías y técnicas, para analizar, prever, explicar y construir,
anticipadamente, futuros posibles y deseables de la acción humana.
No es pues, una ciencia, de ahí que Michael Godet la denomine una

“indisciplina mental” que permite la incursión sistemática en los posibles
escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia de un determinado
fenómeno, sino más bien, para identificar las fuerzas que impulsan el cambio.
257
Hacer prospectiva implica apostarle a un futuro decisivamente diferente del
pasado, es recorrer un camino pluridisciplinario de inspiración sistémica y
reflexionar para iluminar la acción del presente a la luz de los futuros posibles.
La prospectiva no pretende eliminar la incertidumbre, más bien, tiene por objeto

orientar la acción presente a la luz de futuros deseables y señalar la dirección
de los posibles, distinguiendo aquellos hechos portadores del futuro y
anunciando la ocurrencia o no de un evento para propiciarla o impedirla.
Supone, adicionalmente, adoptar una visión global y sistémica del objeto de

estudio.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Miklos y Tello, (1992), atribuyen a la prospectiva los siguientes objetivos

específicos:
 Identificar y analizar alternativas futuras.

 Caracterizar el grado de incertidumbre asociado con cada
opción futura.
 Identificar áreas claves precursoras de futuros particulares.
 Examinar las implicaciones de una gama de
planteamientos hipotéticos.
 Adquirir una mayor comprensión de los procesos de
cambio.
8.1.2 Corriente de la prospectiva
Seguramente nadie, en el ámbito de la academia, se atrevería a defender el

fatalismo de “la bola de cristal” y otros métodos de adivinación, pero muchos
convendrían en acertar la certidumbre que llevan consigo otras formas de
determinismo que son las tendencias.
Otros, los contradictores de esta corriente, proponen diseñar el futuro a través

de la escuela llamada “Voluntarista”; su emblema podría ser la frase del
filósofo Maurice Blondel “El futuro no se prevé sino se construye”.
Estas dos corrientes de la prospectiva: Tendencias o determinista y
Voluntarista pueden dar lugar a posiciones polarizadas o pueden generar una
tercera opción que las integre y complemente, aplicando el clásico aforismo
latino “in medio Virtus”.
Tendencia o determinista
En la realidad encontramos fenómenos que pueden ser percibidos como

factores de inercia y factores de cambio; en otras palabras, existen situaciones
tendenciales y al mismo tiempo percibimos rupturas que las debilitan y pueden
llegar a destruirlas. Encontramos acontecimientos que podrían llegar a
258
perpetuarse, pero también descubrimos circunstancias que los atenúan y, en
algunos casos, pueden llegar a aniquilarlos.
Analicemos este ejemplo: Una importante tendencia mundial es la

globalización; en ella observamos que el mundo rompe los esquemas
nacionales y comienza a tender hilos de unión (económicos, sociales,...) en
todas direcciones.
Pero al mismo tiempo, observamos que estos procesos están llevando a una
enorme competitividad y ésta, a su vez, al empobrecimiento de quienes no
triunfan. Este efecto perverso de la gran tendencia de la globalización se
constituye en uno de sus “factores de ruptura”.
Examinemos la siguiente tendencia tecnológica: Según el Gartner Group se

espera que la informática evolucione en los próximos diez años en tres
períodos que se pueden llamar: la computación en red, la computación
contextual y la computación espontánea, caracterizada esta ultima por la
transmisión inalámbrica, acceso a redes con aparatos portátiles y móviles que
no requieren cables. Esta tendencia tecnológica tiene dos rupturas para su
implantación, que son las condiciones culturales y económicas de los usuarios.
Podríamos definir las tendencias como fenómenos que muestran un

comportamiento creciente o decreciente verificable históricamente. Con esta
afirmación estamos aceptando que el presente es hijo del pasado y, por lo
tanto, si esos fenómenos no se han generado atrás no se pueden llamar
tendencias. Estaríamos frente a situaciones incipientes que la literatura
prospectiva denomina “hechos portadores de futuro”. No tienen antecedentes
históricos por estar en germen o embrión, pero están llamados a crecer y
a influir en el comportamiento de muchos otros. Por esta razón, también
afirmamos que el futuro es hijo del pasado. La corriente de constatación de
tendencias puede tener una interpretación determinista, pues en el fondo la
constatación de la tendencia induce a concluir que tales líneas de fuerza se van
a perpetuar en el futuro, a menos que las rupturas sean tan fuertes que las
logren destruir.
Voluntarista
A partir de la obra de Gaston Berger, se puede considerar la prospectiva como

una actitud mental de concebir el futuro para obrar en el presente. Berger que
es su fundador nos la presenta como una disciplina esencialmente Voluntarista.
Afirma que prever el futuro es un ejercicio muy riesgoso y que lo mejor es
tomar la decisión de edificarlo desde ahora.
Si el presente es heredero del pasado, el futuro a su vez es hijo del presente.

De esta manera lo que ocurra o deje de ocurrir en el futuro dependerá
solamente de las acciones que los hombres emprendan o dejen de realizar
ahora.
259
El concepto de prospectiva supone la fuerza creadora del hombre para dominar
y transformar la naturaleza y está estrechamente relacionado con la noción de
libertad, entendida como la capacidad que tiene la voluntad para obrar de una
manera o de otra. Se podría decir que la construcción del futuro no fuera ni
posible ni entendible si el hombre no tuviera la suficiente libertad para llevarla a
cabo. Pero, a su vez, la voluntad obra movida por la claridad que le proporciona
el intelecto.
Con esto queremos decir que sino hay libertad no puede haber asentimiento de
la voluntad y sino hay adhesión de la voluntad es posible que no haya habido
pleno conocimiento de la realidad. Por lo tanto, construir el futuro supone tener
el suficiente control sobre la situación y saber con certeza lo que se quiere
lograr.
Es evidente, por lo tanto, que el ejercicio de la prospectiva es bastante

exigente, pues sino se dan estas condiciones no estamos en el terreno de la
realidad, sino en el ámbito de los sueños, de la utopía y de lo imaginario. En
conclusión la corriente determinista supone el conocimiento de las
tendencias de la misma manera que la Escuela Voluntarista evidencia la
importancia de diseñar y edificar el futuro. En el primer caso el hombre asume
una actitud pasiva mientras que en la segunda el ser humano es activo, toma
decisiones y corre riesgos.
TENDENCIAL
O VOLUNTARISTA
DETERMINISTA
IN MEDIO VIRTUS
FIGURA No. 17
8.1.3 El hombre colectivo
El núcleo más sano y más inmediatamente aceptable del freudismo es la

exigencia de estudiar los contragolpes morbosos que tiene toda construcción
de un "hombre colectivo", de todo "conformismo social", de todo nivel de
civilización, especialmente en las clases que "fanáticamente" hacen del nuevo
tipo humano que hay que alcanzar una "religión", una mística, etc. Hay que
estudiar si el freudismo no tenía que cerrar necesariamente el período liberal, el
cual se caracteriza precisamente por una mayor responsabilidad (y sentido de
la misma) de grupos seleccionados en la construcción de "religiones" no
autoritarias, espontáneas, libertarias, etc.
260
Un soldado de quinta no sentirá por las posibles muertes cometidas en guerra
el mismo tipo de remordimiento que un voluntario, etc. (dirá: me lo mandaron,
no podía evitarlo, etc.). Lo mismo puede observarse respecto de las distintas
clases: las clases subalternas tienen menos "remordimientos" morales, porqué
lo que hacen no les afecta más que en sentido lato, etc.
8.1.4 Diseño de escenarios
Dentro del modelo prospectivo, la primera condición de causalidad que se debe

cumplir es la de facilitar la construcción de futuro a través del presente. Esto se
logra mediante el diseño de escenarios. Un escenario es una imagen de futuro
de carácter conjetural que supone una descripción de lo que pasaría si llegase
a ocurrir, e involucra algunas veces la precisión de los estadios previos que se
habrían recorrido, desde el presente hasta el horizonte de tiempo que se ha
elegido. Para que un escenario sea válido debe reunir las siguientes
condiciones:
 Coherencia: Vale decir que el relato debe estar articulado de manera

razonable y lógica.
 Pertinencia: Significa que los estadios previos deben estar articulados
al tema principal y no a otro concepto.
 Verosimilitud: Las ideas que contenga el relato deben pertenecer al
mundo de lo creíble.
Todo escenario válido se puede clasificar como probable o alterno. El

escenario probable es el obtenido mediante las técnicas de forecasting, es
decir del estudio de tendencias. Y el escenario alterno es aquel que tiene en
cuenta que el futuro es construible y señala otras situaciones alternas en las
que nos podríamos encontrar. La comparación de las consecuencias de cada
uno de ellos, incluyendo al probable, nos permite determinar lo que sería más
conveniente para nosotros. Por esta razón, la imagen que elijamos será
llamada “Escenario Apuesta”.
El escenario probable nos indica para dónde vamos. Pero para dónde vamos
no es necesariamente para dónde queremos ir. Los escenarios internos nos
señalan que existen además otros rumbos y caminos, cuyo análisis nos facilita
escoger el mejor. El diseño de los escenarios obtiene la función de un
instrumento para tomar decisiones y no para adivinar lo que podría
acontecer, como erróneamente se suele creer.
8.1.5 Tipologías
Michael Godet introduce la siguiente tipología para precisar la actitud humana

frente al porvenir.
261
 ANDRÓSS
EL AVESTRUZ - PASIVO
® Derechos Reservados
La actitud pasiva. Que entierra su cabeza e intenta ignorar el cambio y así

evita plantearse problemas, esquivándolos.
 ANDRÓSS
EL BOMBERO - REACTIVO
La actitud reactiva. Que es la de acudir a solucionar los problemas en la

medida en que se presentan.
 ANDRÓSS
EL ASEGURADOR
- PRE-
PRE-ACTIVO
262
La actitud preactiva. Consiste en prepararse para los cambios del futuro. Ser
preactivo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro y
anticiparse a ellos. Es la actitud de la prudencia.

EL CONSPIRADOR
ANDRÓSS
- PRO-
PRO-ACTIVO
La actitud proactiva. Está fundamentada en la construcción del futuro. Ser

proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro, no esperar a que las
cosas ocurran, sino escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a
elaborarla.
Es así como los deterministas le apuntan más a la actitud preactiva mientras
que los voluntaristas le apuntan más a la proactiva. La verdadera actitud
Prospectiva, según el doctor Mojica, está inmersa en la actitud proactiva,
pero no rechaza la importancia de las tendencias y de detectar hechos
generadores de futuro.
8.2 PLAN DE VIDA
El plan de vida nos permite conocer con exactitud qué es lo que quiero, cómo
me gustaría que fuera mi futuro y tener la Iniciativa que me dirija en el logro de
mis objetivos, mis metas y mis prioridades.
Determinar hacia dónde vamos exige conocer lo que hemos hecho de

nuestras vidas hasta el momento. Establecer por qué hemos alcanzado
triunfos y por qué en otras ocasiones no hemos logrado lo que se ha deseado
obtener.
Frecuentemente realizamos programas o actividades sin tomar el tiempo

para auto evaluarnos y determinar la razón por la cual vamos a hacerlo;
actuamos sin analizar el porqué hacemos lo que estamos haciendo. Pocas
veces nos preocupamos por integrar todo lo que esperamos alcanzar de
nuestras vidas en un Plan de Vida.
8.2.1 Auto evaluación (debilidades y fortalezas)
263
La auto evaluación consiste en conocerse a sí mismo; determinar cuáles
son sus fortalezas y cuáles sus debilidades, y permanentemente
maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades.
La persona que tiene una misión clara en la vida, que conoce que debe obtener
logros y dar de sí mismo a las demás personas a su alrededor, se convierte
en un hombre con propósito, con visión y por supuesto con una amplia
proyección.
Una planeación efectiva brinda orden y dirección a nuestras vidas, porque

evita ser utilizados por otros y no por nuestros propios fines. Sin planes
simplemente reaccionamos a las situaciones tal como se viven, sintiéndonos
desanimados y decepcionados muchas veces, con lo que hacemos y los
demás hacen.
Elaborar un plan de vida es dirigir mi rol en todas las áreas: biológica,

psicológica, social y espiritual. La visión de lo que quiero lograr permite que mis
conductas en todas las esferas de mi ser se orienten a lo realmente importante,
es decir a mis prioridades.
Tener un fin en mente genera una comprensión de mi destino, significa conocer

hacia dónde voy, comprender dónde estoy y facilitar el seguir caminando en la
dirección correcta.
Para realizar un plan de vida debo: identificar claramente los principios y
valores que sustentan mi vida; crear una misión personal que refleje mi
manera de pensar y mi sistema de valores acorde con el medio que me rodea;
trazar unos objetivos y metas por alcanzar; construir un conjunto de criterios y
directrices que sirvan de guía para la administración y gestión de mi vida, y que
deben ser periódicamente revisados y renovados.
Una buena estrategia para realizar un Plan de Vida necesita:
 Buenas metas
 Establecer Prioridades.
 Planes eficaces.
8.2.2 Objetivos y metas
Es necesario clarificar los conceptos de objetivos y metas, los cuales son

usados en ocasiones indistintamente para significar el mismo contenido.
El Objetivo es un propósito hacia el cual nos movemos, una clara dirección

hacia la cual nos queremos dirigir, que no es necesariamente mensurable.
Por ejemplo: ser un buen Comandante.
Si nuestra vida está basada únicamente en objetivos, será difícil determinar lo

que hemos alcanzado, debido a que la medida de los resultados no ha sido
establecida. Los objetivos son muy importantes, pero están más ligados a la
visión, mientras que las metas están más ligadas a la misión. Para hacer una
264
comparación con el caso organizacional que se estudiará en la siguiente
sección: “Planeamiento Estratégico”, los objetivos establecen la dirección, pero
es necesario definir qué vamos a hacer para alcanzarlos. Las metas
demarcan por dónde vamos a pasar para llegar a ese objetivo.
La Meta es una respuesta a una necesidad sentida. Son los puntos en el

itinerario trazado por los objetivos. Es una imagen de como debiera ser el
futuro. Es un evento futuro que puede ser medido: - En tiempo, necesitamos
saber la fecha en la cual debe ocurrir o cuando será puesta en efecto.-En
resultado, necesitamos ser capaces de identificarla cuando haya pasado. La
meta es un evento futuro sobre el cual podemos medir el progreso. Las metas
pueden cambiarse o modificarse por futuras circunstancias.
 Importancia de las metas personales. Nosotros actuamos basados no

solamente en nuestra percepción del pasado, sino también en nuestra
esperanza del futuro. A menudo nos preguntamos:
 ¿Quién soy?.
 ¿Dónde he estado?.
 ¿Para dónde voy?.
 ¿Qué voy a hacer?.
Las metas hacen énfasis en la eliminación de los problemas del presente

y se enfocan en la posibilidad del futuro.
Las metas deben tener el sentido de pertenencia. Usted no puede trazarse

metas pensando en lo que le gustaría a otro o pensando en las necesidades de
otro. Sus metas deben responder a sus necesidades no a las de otro. Una
excepción puede ser el matrimonio. En el caso del hogar las metas individuales
de cada uno de la pareja pueden responder también a las necesidades del otro
y viceversa, pero aún en este caso, las metas supremas, y los objetivos deben
coincidir en gran parte y deben trazarse en común acuerdo.
Metas adecuadas son aquellas que usted disfruta tanto desarrollándolas como
alcanzándolas.
 Las metas requieren decisiones. Nosotros establecemos metas cuando

decidimos hacer algo o escogemos alguna alternativa.
 La mayoría de las personas son indiferentes de las decisiones que
toman. Por ejemplo, ¿Cuáles ha tomado hoy?
Necesitamos mejorar nuestro nivel de entendimiento, de tal manera que

cuando hagamos una decisión o establezcamos una meta nos sintamos
orgullosos de ello. Es necesario que tengamos control sobre la mayoría de
nuestras decisiones. Podemos establecer metas, si decidimos hacerlo.
 Establecimiento de metas personales. Piense acerca de lo que a usted

le gustaría ser, estar haciendo o haber alcanzado en 15 o 20 años.
Estos serían sus objetivos, o su visión. Escriba sus objetivos para
265
la vida. Sobre la base de lo que piensa, qué le gustaría ser o estar
haciendo o haber alcanzado al cabo de los próximos cinco años, escriba
una descripción de las metas que crea que serían necesarias.
Piense sobre los pasos que se requerirán para alcanzar las metas de esos
cinco años.
Establezca metas prácticas a corto plazo que le ayudarán a alcanzar los pasos
(submetas) en cada uno de los roles que usted desempeña: familiar, social y
laboral.
Escríbalas. Compártalas con personas importantes para usted (esposa, padre,

etc). Y lo más importante, revíselas regularmente.
8.2.3 Establecer Prioridades

Una vez establecidas las metas, se deben priorizar las que son importantes
sobre las que no son urgentes
Matriz de Administración del Tiempo)

 Razón para establecer prioridades. Para seleccionar sus metas a la luz
de sus objetivos, usted necesita determinar cuáles son más importantes
que otras, analizando las relaciones de dependencia y de tiempo
estudiadas anteriormente. Usted no puede tener prioridades a menos
que tenga metas que priorizar.
 Establecimiento de prioridades
Haga una lista de todas sus metas.
Asegúrese que cada una es realizable y mensurable.
Analice el “por qué” de cada una. ¿Cuál es la necesidad que esta meta
satisface?.
Elimine aquellas que no tienen bases adecuadas o no encajan en su
sistema de valores.
Seleccione primero las importantes y luego las no urgentes.
Establezca las prioridades
8.2.4 Planes eficaces
Es el conjunto de acciones formalmente establecidas cuyo seguimiento permite

a la organización diseñar y desarrollar una o varios planes capaces de ser
eficaces para realizar su misión, alcanzar su visión y cumplir sus objetivos, de
acuerdo con los principios de eficiencia y calidad. Existen diversos enfoques y
métodos para elaborar un Plan eficaz, pero los componentes fundamentales
sobre los cuales se formula la planificación son los mismos.
 Planear es establecer como lograr las metas.
266
 Planear es moverse de AHORA hasta DESPUÉS, de “como son las
cosas” hasta “como queremos que las cosas sean”.
 Planear es una flecha que apunta a una dirección.
 Planear es una forma de llevar a la realidad nuestras intenciones.
 Planear es tratar de escribir una futura historia.
 Planear es un mapa hacia el futuro, el cual podemos constantemente
mejorarlo en nuestra marcha hacia el futuro.
 Planear es buscar soluciones alternas óptimas.
 Planes como metas son declaraciones de confianza, acerca del futuro y
las vías deseables para realizarlo.
Razón para planear
Es una obligación hacer planes de vida si deseamos lograr un desarrollo

integral de sí mismo. Nosotros hacemos planes para llevar una vida ordenada
en busca de satisfacer nuestras necesidades. Es una herramienta que nos
permite ser arquitectos del futuro y evitar ser fruto de la improvisación.
Tenemos la responsabilidad de decidir que seremos y por lo tanto debemos
planear.
¿Qué tenemos que hacer? Planear para ahorrar tiempo, dinero, esfuerzos y
contrariedades.
Planear nuestra vida nos permite que nuestra forma de ser se proyecte y
trascienda a través de nuestros aportes y que nuestros logros y éxitos dejen
huella aun después de nuestra muerte.
Cómo planear
Establecidas las metas y las prioridades, imagínese la situación como usted

quiere que sea a corto, mediano y largo plazo, y consolide el plan. Si es
necesario, divídalas en submetas y trabaje en ellas.
 Establezca la situación presente.
 Haga una lista de fuerzas que tienden a ayudar a moverse hacia la meta.
 Haga una lista de fuerzas que tiendan a evitar el alcance de la meta.
 Escriba los pasos necesarios para moverse de la situación presente a la
meta. Algunas veces es de ayuda pensar primero retrospectivamente,
“Qué podría suceder antes de alcanzar la meta”...
 Calcule el tiempo, dinero y esfuerzos para llevar a cabo cada paso.
 Establezca una fecha para que cada paso sea alcanzado.
 Replanee nuevamente si no funciona.
 Reconozca que usted está en proceso de moverse de donde usted está a
donde quiere estar. “Las cosas son como son”, usted puede parar y
267
empezar de nuevo, pero tiene una gran responsabilidad llegar a la meta
deseada.
Nuestra efectividad para planear mejorará en la medida que incrementemos
nuestra habilidad para establecer: razonamientos, supuestos, normas y metas
para nuestros programas.
La estrategia para una vida de éxito deberá tener como guía permanente los
principios y valores en los siguientes tópicos:
 Conocerse a sí mismo y procurar la superación.

 Crear las posibles opciones de futuro y seleccionar las iniciativas más
convenientes.
 Adquirir permanentemente conocimiento y comprometerse en la acción
para hacerlas realidad.
8.2.5 Evaluación y retroalimentación
Una vez que usted ha elaborado su plan de vida, debe estimar el tiempo que le
tomará el cumplimiento de cada una de las metas y objetivos. Con base en
esto, determine una fecha de comienzo y término de las mismas.
Si en su ejecución analiza que le sobró o le faltó tiempo para alcanzar la meta o

se enfrenta a dificultades que obstaculice su cumplimiento vuelva a planificar;
encuentre nuevas alternativas de formas o medios que le permitan alcanzarla.
Establezca puntos de evaluación a lo largo del desarrollo de su plan para

verificar su cumplimiento a corto, mediano y largo plazo. Es probable que en
este proceso, mediante la crítica constructiva, descubra otros pasos que son
necesarios y útiles en la consecución de la meta. Consigne sus avances en una
lista de chequeo que comprenda las tareas, los recursos, las fechas de
comienzo y finalización, las modificaciones pertinentes y rediseñe
continuamente el plan.
La persona con visión es consciente que los cambios generan problemas y los
problemas generan presión. En la presión es donde se prueba la calidad del
individuo. Si no aguantas la presión no eres de buena calidad.
8.2.6 Legado trascendental
La trascendencia es una línea de pensamiento común a la mayoría de las

religiones que consiste en dividir la realidad en un reino de la materia y un reino
del espíritu; de esta forma, proporcionándole al ser humano dirección y sentido
de la vida. La escuela Trascendentalista remonta sus albores a Platón quien
afirmaba la existencia de la bondad absoluta, que caracterizó como algo más
allá de toda descripción y como aprehensible en último término sólo gracias a
la intuición. (Encarta, “trascendentalismo”) “El filósofo alemán Immanuel Kant
fue el primero en hacer una distinción técnica entre los términos trascendente y
268
trascendental. Kant reservó el término trascendente para entidades como Dios
y alma, las cuales se cree existen fuera de la experiencia humana y son por lo
tanto incognoscibles; utilizó el término trascendental para indicar a priori formas
de pensamiento, es decir, los principios innatos con los que la mente configura
sus percepciones y hace inteligible la experiencia.
Kant aplicó el nombre filosofía trascendental al estudio del pensamiento puro y

sus formas a priori”. (Encarta, “Trascendentalismo”). De esta forma, si el
pensamiento hace inteligible a experiencia podemos deducir que aquellas
experiencias adquieren el carácter trascendental. En otras palabras, sea cual
sea la creencia individual acerca del concepto de trascendencia como se verá
adelante, todo individuo puede imprimir un carácter trascendental a todo lo que
hace, a sus obras, haciendo que perduren en el campo del pensamiento
humano.
Es así como incluso agnósticos o ateos son capaces de encontrar sentido a su

existencia y hallar el direccionamiento necesario para tener una visión de futuro
y proyectar su existencia.
La Reencarnación y el destino corporal
Cuando se habla de la vida después de la muerte o de la proyección hacia el

más allá, se puede hablar de dos teorías fundamentales: la resurrección,
expuesta principalmente por la doctrina cristiana y la reencarnación, en la cual
creen algunas religiones importantes y sobre todo la reciente cultura de la
Nueva Era. Acerca de este polémico tema, algunos expertos han escrito sobre
la vida después de la muerte:
“En los últimos años, un buen número de personas se ha interesado por la

reencarnación pero, hasta donde uno conoce, la fe que en ella ponen es tan
débil y tan vacía como la fe que antes tenían en la resurrección. La verdad es
que ambas doctrinas tienen un número casi igual de seguidores en el mundo y
que conviene acercarse a sus contenidos y sus consecuencias con buen
sentido critico y no con el interés superficial y emocional tan propio de la
espiritualidad superflua que muchos viven hoy con Nueva Era o sin ella.”
(Diario El Tiempo, 3 de junio de 1999).
Sin entrar en aguas profundas y simplificando, podemos afirmar que

resurrección y reencarnación son dos creencias que coinciden en estas dos
premisas.
1. La vida continúa y la muerte no es más que un paso a la

vida siguiente. Al morir, volvemos a nacer porque la muerte, más que un
fin, es un nuevo comienzo.
2. Con esta vida estamos preparando nuestra próxima
existencia.
Nos llevamos el bien o el mal que hacemos porque la vida es una siembra. En
otras palabras, la vida no se queda con nada y ante las leyes espirituales no
269
existe la impunidad, sino el “efecto boomeráng”: todo se devuelve, a no ser que
cambiemos las leyes con la magia de un perdón sincero y un cambio positivo
para vivir con dignidad.
Ambas creencias se separan en cuanto al tiempo y el modo de vida que sigue,

porque resucitar es irse, de una vez para siempre, a vivir en el más allá, al
mundo espiritual en donde la única oportunidad de saldar deudas es esta vida
antes de la muerte y la de reencarnar es volver acá muchas veces para saldar
deudas, purificarse, madurar y ganarse la otra vida.
¿Cuántas veces?, muchísimas más de lo que creen los que, por moda o sin
profundizar, creen en la reencarnación, ocho millones cuatrocientos mil veces,
según los hindúes. La expresión es lakh choriasi: lakh, cien mil, multiplicado
por choriasi, ochenta y cuatro.
Hay razones a favor de ambas creencias, pero no hay pruebas porque es un

asunto de fe. ¿Qué conviene, entonces? Creer asumiendo las consecuencias
de una u otra creencia y, lo verdaderamente importante, tomar conciencia de
que al resucitar o al reencarnar recogemos lo que sembramos.
Estamos preparando nuestra próxima vida acá o allá y debemos vivirla con
amor e integridad para no perderla y perdernos. Ojala meditemos la pregunta
de Jesús: ¿”De qué sirve al hombre ganar el mundo entero si pierde su alma?”.
Según algunos estudios además de perder el alma significa perderse a sí
mismo, vivir sin rumbo, vivir sin metas, sin razón de vida.
8.3 PLAN DE DESARROLLO
8.3.1 Análisis DOFA
Los factores que influyen en la visión de futuro y en el enunciado de la misión

institucional pueden ser positivos o negativos, externos e internos. La sigla
DOFA se refiere precisamente a estos factores, Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas. La matriz DOFA es una importante herramienta que en
conjunción con la visión y la misión organizacional permite determinar cuatro
tipos de estrategias: FO, DO, FA, DA. (Weilrich, 62) De esta manera, la
estrategia FO trata de ver las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas, la estrategia DO trata de aprovechar las oportunidades
externas para solucionar o disminuir debilidades internas, y así sucesivamente.
La matriz DOFA cuenta con nueve casillas. Hay cuatro casillas de
factores claves, cuatro de estrategias y una que siempre se deja libre. Los
pasos para la elaboración de la matriz son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
270
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
8. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes.
9. El siguiente y último paso es el más difícil y complicado y no existe una
respuesta o método óptimo. (ver Cuadro N°2)
10. En la elaboración de las estrategias se debe ser específico a la
organización y se debe tener en cuenta la misión y la visión
organizacional.
Cuadro N° 2. Matriz DOFA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Hacer lista Hacer lista

de fortalezas de debilidades
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO
Hacer lista Hacer lista Hacer lista

de oportunidades de oportunidades de oportunidades
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Hacer lista Uso de fortalezas Reducir a un mínimo

de amenazas para evitar las debilidades
amenazas y evitar amenazas
8.3.2 Direccionamiento estratégico
Como punto de partida se deben tener en cuenta los principios y valores

de la organización, estos son la guía de todos los integrantes para sus
actuaciones con el fin de garantizar el éxito. También debemos verificar
cuales son las políticas de la institución, para posteriormente determinar
la visión, misión y objetivos.
Visión
La visión es la imagen de futuro que responde a la pregunta de ¿dónde quiero

yo que esté y qué quiero que sea mi organización en el futuro a largo plazo?
Esa imagen de futuro es muy importante porque es lo que le da
271
direccionamiento a todo el proceso. Para el diseño y construcción de
futuro, el líder debe aplicar la teoría vista.
Misión
El enunciado de la misión se puede definir como una declaración duradera de

objetivos que distinguen a una organización de otras similares.
King y Cleland recomiendan que toda organización deba poner por escrito su
misión por las siguientes razones:
 Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización.

 Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de
recursos organizacionales.
 Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la
organización.
 Fijar un tópico general o clima organizacional.
 Servir como punto de atracción para las personas que se puedan
identificar con los propósitos de la organización y para desanimar
a las personas que no lo puedan hacer.
 Facilitar la transferencia de objetivos y metas.
 Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se
traduzcan en metas que se puedan evaluar y controlar.
Objetivos
Identifican aquellas actividades que son de máxima importancia para la

organización dentro del horizonte actual de planeación. Los objetivos pueden
identificarse preguntando: Para la organización ¿Cuáles son los resultados
finales claves que van a indicar nuestro éxito durante este periodo de
planeación?. Representan las posiciones que desean alcanzarse en algún
momento del futuro y son declaraciones de resultados específicos y medibles
que se deben lograr dentro del marco de tiempo del plan.
Algunos objetivos se originan en el nivel directivo, en otros casos surgen

objetivos a través de discusiones colectivas de la gente que trabaja en la
organización. La responsabilidad de trazar objetivos no necesariamente le
corresponde a algún individuo o subunidad, mas bien, tienden a ser
enunciados cualitativos de las cosas que la organización está tratando de
organizar y suelen ser una responsabilidad colectiva.
8.3.3 Proyección estratégica
La proyección estratégica hace referencia a determinar las estrategias para

ver como han de cumplirse los objetivos, he identifican los elementos
necesarios de quien, cuando, donde y con que recursos va a cumplirlos la
Organización.
272
Las estrategias frecuentemente son las soluciones específicas y a menudo
creativas, a la pregunta de cómo se propone una Unidad cumplir su visión,
misión y objetivos.
PLAN OPERATIVO
El plan operativo ha sido tradicionalmente un evento periódico, tratado como

una actividad dentro del entorno laboral a un nivel inferior al estratégico.
En la mayoría de los casos, el desarrollo de un plan involucra a los mandos

subalternos al nivel estratégico, y a sus subordinados directos.
El plan operativo es un instrumento que recoge la información necesaria del

nivel estratégico y la de su entorno, para hacer evaluable la gestión de la
unidad en torno a resultados. Por lo siguiente busca cumplir los siguientes
pasos: articular los objetivos en los diferentes niveles, definir claramente las
metas para alcanzar los resultados esperados de los objetivos propuestos, y
fomentar la cultura del auto evaluación.
El plan operativo es un instrumento que recoge la información mínima

necesaria, para hacer evaluable la gestión de la Unidad en torno a sus
resultados. Por lo tanto, el plan operativo busca cumplir los siguientes
objetivos:
 Articular los objetivos en los diferentes niveles y a las actividades
del Ejército.
 Definir claramente las metas o resultados esperados de los
objetivos propuestos.
 Fomentar la cultura de la auto evaluación, basada en las
siguientes premisas:
1) Lo que se mide se hace; lo que no se mide no se hace.

2) Si no se miden los resultados, no se puede diferenciar el éxito
del fracaso.
3) Si no se ve el éxito, este no puede ser premiado.
4) Si no se premia el éxito, seguramente se estará premiando el
fracaso.
5) Si no se puede ver el fracaso, no se puede corregir.
6) Si se puede demostrar los resultados, se puede conseguir el
apoyo.
El proceso de planeación es muy importante; es programarse para el futuro,

dando a conocer cómo el comandante utiliza su experiencia, inteligencia,
creatividad e iniciativa, para convertir su visión, misión, objetivos y metas en
realidad. Para que este proceso sea efectivo, un Comandante debe conocer
ante todo los elementos utilizados en planeación y tener claridad sobre
algunos conceptos que son indispensables para el desarrollo del plan de su
unidad, así:
I. ANÁLISIS PRELIMINAR
273
Es el Análisis del plan estratégico, para extractar las directrices, órdenes y la
información necesaria para la elaboración de nuestro plan operativo.
II. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES

Se enuncian los principios y valores institucionales, contemplados en la guía
de planeamiento estratégico del Comandante del Ejército.
III. DIAGNÓSTICO
Se hace un análisis, utilizando la metodología DOFA, con énfasis en el factor
externo (OA) y factor Interno (FD).
IV. DIRECCIONAMIENTO
Visión
Esta le infunde valor a la misión e inspira y crea la realidad de la unidad;
además es un cuadro del estado futuro ideal deseado, el cual generalmente es
presentado como un enunciado conceptual de cómo quieren los Comandante
que sea su Unidad en el futuro. La visión debe ser conocida por todos, por
tanto, es necesario que todos la identifiquen y generen interés por lograrla.
Misión
Constituye una dirección y una filosofía fundamental; es la razón de ser de la

unidad y el compromiso de la colectividad;, su enunciado debe contestar los
interrogantes básicos (quién, qué, cuándo, dónde, por qué y para qué). La
visión le infunde valor a la misión e inspira y crea la realidad de la unidad.
ANALISIS PRELIMINAR
Estudio Plan Comando Superior PRINCIPIOS Y VALORES
INSTITUCIONALES
Definición Horizonte de tiempo Plan propio
Dia gno s tic o

g nos
AE
AE Op ortunida
portun ida d
dees
s y Am
Ameen
naa za s
Dire c c io na mie
iona m ie nto
n to
Visión Objetivos Plan de

DOFA
DOFA Estrategias Evaluacion
Misión Metas Acción
AI F
Foo rta le za s y De b ilid a d e s
FIGURA No.18
Objetivos generales
274
Se toman como generales los objetivos del escalón superior, los cuales deben
generar los objetivos específicos de nuestra unidad y así alcanzar el
cumplimiento de la misión.
Objetivos específicos
Identifican aquellas actividades que son de máxima importancia para cumplir

los objetivos generales y para la unidad, no necesariamente mensurables. SE
redactan en forma clara precisa y numerada, y deben ser coherentes con los
del escalón superior.
IV. ESTRATEGIAS
Definen la forma como han de cumplirse los objetivos específicos y las metas,
identificando los elementos necesarios de quién, cuándo, dónde y con qué
recursos cuenta la Unidad para cumplirlos. Son las soluciones específicas a
menudo creativas, a la pregunta de cómo una Unidad se propone cumplir su
visión, misión y objetivos.
Para mayor claridad de los puntos IV, V y VI tenga en cuenta los siguientes
interrogantes:
¿A dónde quiere llegar? VISIÓN

¿Cuál es la razón de ser? MISIÓN
¿Qué queremos realizar? OBJETIVOS, METAS Y
TAREAS
¿Cómo vamos a alcanzar los objetivos y metas? ESTRATEGIAS
8.3.4 Plan de acción
Es el complemento del plan operativo, describe al detalle las metas y tareas

para alcanzar los objetivos propuestos. En el plan de acción se deben describir
las actividades prioritarias (tareas) y la fecha límite programado en la que
debería terminar cada una de ellas, para asegurar el logro de cada meta y
objetivo definido en el plan operativo. Puede también incluir actividades
prioritarias periódicas (que tengan varias fechas límites de terminación); en
este caso, repita la actividad tantas veces como fechas límites de terminación
tenga.
Procure no seleccionar más de seis tareas o actividades prioritarias para el

logro de cada meta y no más de seis metas para el logro de un objetivo
específico.
275
Describe al detalle las metas y tareas para alcanzar los objetivos propuestos.
Meta
Son resultados finales específicos que contribuyen a la consolidación del

objetivo;, son generalmente enunciados en forma cuantitativa y describen en
forma sucinta lo que debe alcanzarse.
Tarea
Son acciones específicas finales que contribuyen a consolidar una meta.
A cada meta o tarea se le debe asignar un responsable para su ejecución, un

cronograma, indicadores de gestión y costos requeridos para realizar la
monitoría correspondiente, de acuerdo con los anexos A, B, C, y D.
Este plan de acción debe ser elaborado y direccionado por cada organización
inferior al nivel operativo y por las estructuras del estado mayor y planas
mayores.
Tabla N°4. Formatos Plan de Acción
ANEXO A. PLAN DE ACCION UNIDAD O DEPENDENCIA AÑO _______

OBJETIVO GENERAL : (Se formula el objetivo de la Unidad Superior)_________________________.
OBJETIVO ESPECIFICO : (Se enuncia el de la Unidad)_______________________________________.
.
META PROGRAMADA META CUMPLIDA PONDERACION
PLAZO
METAS TAREAS GRAFICO LOGROS RESPONSABLE INICIO FIN
A. Metas a. Acciones Logros Dependencia o Plazo que se
definidas para definidas para alcanzados sección que le traza para el
alcanzar los alcanzar las 100% en cada corresponde el cumplimiento de
objetivos. metas. meta cumplimiento de la meta
la tarea
b.
(En lo posible no c. %
mas de seis
metas por d.
objetivo)
ANEXO B CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
276
OBJETIVO ESPECIFICO No. Se escribe el objetivo especifico que formula la unidad
META TAREA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
A.--------- a. ----------- 10 15
b. ----------- 20 20
c. ----------- 17 03
B.--------- a. -----------
NOTA: Se debe especificar en el cronograma, en qué fecha comienza la tarea

y cuándo termina; igualmente si esta se repite durante el transcurso del año.
277
8.3.5 Monitoreo
Una vez el líder y sus colaboradores, consoliden el direccionamiento

estratégico para su organización, es decir la visión, la misión, los objetivos y
sus metas, determina las estrategias a seguir para cumplirlos y detenidamente
elabora un plan de acción en sentido inverso para llegar a la visión. Dicho Plan
de Acción debe ser constantemente evaluado, revisado y reorientado para
mantener a la organización sobre el camino del éxito.
278
8.4 RESUMEN
Muerte y olvido
AUTODETERMINACIÓN??
Duda,
Esclavo del
incertidumbre destino?? SI
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
VISIÓN
PROSPECTIVA
ÉXITO!! PRINCIPIOS
Muerte y trascendencia Y VALORES
PLAN DE VIDA
FIGURA No. 19
La primera pregunta que nos formulamos al iniciar este capítulo es acerca de

¿qué tanta parte podemos tener en la construcción de futuro. Muchos actúan
como si fueran víctimas del destino sin darse cuenta de su autodeterminación
prospectiva. Es decir, ¿Somos dueños de nuestros actos o estamos sometidos
al imperio del destino?
El capítulo nos ilustra acerca de la necesidad de tomar las riendas de la vida y

empezar a construir el futuro desde el presente. Tal y como lo muestra la
Figura N° 19, hay dos caminos totalmente diferentes, dependiendo de la
respuesta a la pregunta de la autodeterminación.
En el primero, el individuo que no queda convencido que puede ser el dueño de

su propio futuro y que está sometido al imperio del destino tendrá
constantemente que responder a los problemas a medida que se presentan,
constantemente estará tapando huecos, apagando incendios. Será, entonces,
esclavo de su propio destino, de la fatalidad; tendrá que recurrir a la
adivinación; constantemente se verá en encrucijadas y no podrá tomar
decisiones acertadas. Al término de su recorrido en la vida terrenal, se dará
cuenta que no dejó legado trascendental, que si acaso es recordado será como
un inepto.
Por otro lado, aquellos que se decidan a tomar las riendas de su propio futuro y
son dueños de sus actos estarán en capacidad, mediante el modelo
prospectivo, de diseñar unos escenarios de vida, que le permitirán tener una
visión de futuro clara tanto individual como organizacionalmente.
279
Como individuo, esa persona trazará un plan de vida para satisfacer sus
aspiraciones y proyecciones en los diferentes roles que tiene que cumplir.
Institucionalmente estará en capacidad de planear estratégicamente para llevar
su organización al éxito. Una de las herramientas que puede emplear para
lograr lo anterior es la matriz DOFA, que no es otra cosa que determinar los
factores internos y externos positivos y negativos, y diseñar estrategias para
maximizar los positivos y minimizar los negativos, además de dar sentido a lo
que su organización y sus subalternos hacen. Cuenta también con el triángulo
de Godet, que usa el modelo prospectivo de diseño de escenarios para llegar a
soluciones organizacionales.
Por último, el líder debe estar convencido de que sus obras trascienden en el
campo del pensamiento humano, haciendo historia, que lo que haga puede
trascender en el tiempo y en el espacio, sea cual sea la creencia que profese,
ya sea en otra vida terrenal o disfrutando de otra condición de existencia
después de la muerte.
280
GLOSARIO
ACTITUD: Es una manera de pensar o de conducirse (las actitudes a

menudo reflejan los valores y las creencias de las personas).
AFERRAR: Agarrar fuertemente, asegurar. Obstinarse en una idea u

opinión.
APTITUDES: Capacidad y disposición para ejercer una actividad
AUTOCRACIA: Transmite la información genética a los genes.
APATÍA: Dejadez, descuido.
ASERTIVA: Se afirma la acción de algo. Se da por cierto.
CARÁCTER: Manera de ser, particularidad, rasgo, distintivo natural, modo de

ser de una persona o pueblo. Energía, entereza, firmeza, genio,
humor, personalidad, originalidad, estilo.
CAUSA: Lo que hace que una cosa exista, origen, principio. No hay
efecto sin causa.
CAUSALIDAD: Causa, origen, principio. Relación de causa y efecto.
COGNICIÓN: Conocimiento, acción y efecto. Paso del conocimiento a la

acción.
COHESIÓN: Acción u efecto de reunirse o adherirse a las cosas entre sí o a

la materia de que están formadas. Integridad, unión. Enlace
unión entre dos cosas.
CORAJE: Ánimo, valentía, valor, arrojo.
CORRECTO: Es hacer o realizar lo que es ético y moral de conformidad a la

norma o regla establecida.
COSTUMBRES: Es una manera usual de conducirse o forma en que se hacen

las cosas, (las costumbres generalmente son el resultado de los
valores y las creencias.
CREENCIAS: Aceptar algo como real y verdadero. Las creencias pueden o

no tener componentes emocionales, las creencias que provocan
respuestas emocionales probablemente se deben a los valores
que la persona tiene.
DEBER: Es la manera requerida de las acciones de una persona con

fundamentos o bases morales.
281
DEGRADACIÓN: Disminución progresiva de grado o dignidad. Descenso en
valores.
DESTINO: Fin para el cual se designa. Una cosa, sitio a donde se dirige
uno.
DIGNIDAD: Corresponde al mérito y condición mesurado a nivel de título

eminente. Nobleza, calidad (hablando de la persona)
ENDOCRINAS: Glándulas de secreción interna como la tiroides.
EQUIVOCACION: Desviación de una actitud moral descrita por la ley o por la

conciencia; inmortalidad, no ajustado, a lo propio o equivalente
a una norma o código.
ÉTICA: Los principios morales del individuo empleados para guiar

correcta y honorablemente una conducta, así como El soldado
al jurar bandera por su patria, ha empezado a hacer cumplir los
principios del orden patriótico; es el estudio filosófico de las
opciones y razonamientos morales.
ETICA
PROFESIONAL: Ideales y prácticas de una profesión que por sus
responsabilidades y forma de conducirse ha ganado la
admiración dentro de una sociedad. La ética profesional aplica
a ciertos grupos, define situaciones que de otra forma
permanecerían inciertas y dirige la conciencia moral de los
integrantes para resolver un problema en particular.
ETICO: Estudia los actos morales, sus fundamentos y como se vinculan

en la determinación de la conducta humana. Es el carácter, la
actitud, o creencia peculiar o específica de una cultura, grupo o
persona.
FILOSOFÍA: Es el estudio del ser, de sus principios (causas y efectos) sobre

las cosas naturales. Es igualmente el sistema que establece
principios para explicar y relacionar ciertos hechos.
FILOSOFÍA: Ciencia general de los seres, de los principios y de las causas y

efectos de las cosas naturales. Sistema de principios que se
establecen para explicar o agrupar ciertos hechos.
FISIOLOGÍA: Ciencia que estudia el funcionamiento de los seres vivos, en lo

que respecta a sus funciones vitales, ocupándose de las
actividades de órganos y tejidos.
282
LIDERAZGO: Es un estilo de vida basado en la excelencia personal centrado
en principios y valores, comprometido en el mejoramiento
institucional. Es dirigir.
MISIÓN: Es la facultad que se le designa a alguien para que desempeñe

una acción, en el cual, se ha preocupado normativamente, y tal
sea su condición de cargo.
MORAL: Es parte de las reglas que deben regir en la actividad libre de

una persona, siendo un conjunto de facultades del espíritu que
favorecen las buenas costumbres de la persona (ser).
Concerniente a la bondad y la maldad de carácter humano, o de
los principios sobre lo correcto y lo equivocado, de conformidad
a una norma correcta de conducta.
OBJETIVO: Es la finalidad, la meta que se propone la persona, para

mejorar y realizarse con respecto a su forma de sentir, pensar u
obrar.
ORGULLO: Que siente satisfacción.
PARADIGMA: Es el ejemplo, el modelo a seguir.
PEDAGOGÍA: Es el arte de enseñar y educar con características de

proyección.
PERSUASIÓN: Acción y efecto de persuadir, estado del que está persuadido.
PRAGMÁTICA: Es una teoría que está fundada en el valor práctico como un

criterio de veracidad. Que define fundamentalmente la
integridad del ser.
PRINCIPIOS: Es una base, un fundamento de un concepto. Reglas de

conductas que define el carácter y la moral del ser, sujeto a
normas que se aceptan al doctrinarse a un medio el concepto.
PROACTIVO: Tener la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas

sucedan
RESPETO: Es el acto de sentimiento que induce a tratar a alguien con

deferencia a causa de su superioridad o mérito, con actitudes
fijas en no ir en contra de sus preceptos indicados.
ROL: Conjunto de los derechos y obligaciones de un individuo en un

grupo social, en relación con su status jurídico o su función en
este grupo.
VIRTUD: Hábito operativo bueno y disposición de obrar bien, excelencia

moral, bondad.
283
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LOGRAR LA PRODUCTIVIDAD. Editorial Drad, S.A. de C.V. México, 1987 y
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LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Barcelona:
Paidos Empresa, 1997.
NORMAN, Philip A., LIDERAZGO ESTRATEGICO.
PIEPER, Anne Marie. ÉTICA Y MORAL. Barcelona: 1991.
Professional Military Ethics de la Academia de la Fuerza Aérea (USAFA),

Febrero,1984.
Range Planning 15 N°2, Abril 1982. 61.
ROBERT, Kelley., LÍDERES Y SEGUIDORES.
RODRÍGUEZ, C., FERNÁNDEZ, H. ÉTICA MILITAR PRINCIPIOS

FUNDAMENTALES. Santafé de Bogotá D.C: K-Well Editores, 1995.
SAVATER, Fernando. ÉTICA PARA AMADOR. Madrid: Ariel, 1991.
SAVATER, Fernando. ÉTICA PARA AMADOR. Madrid: Ariel, 1991.
SILICEO, A., Alfonso LIDERES PARA EL SIGLO XXI
WEILRICH, Heinz. The TOWS Matriz: A tool for Situational Análisis. “Long
WWW. ESPANOL.YAHOO.COM
WWW. GOOGLE.COM
WWW. MONOGRAFIAS.COM
WWW.ELVAGO.COM
285
LECTURAS RECOMENDADAS
LISTADO DE GRAFICOS
FIGURA NO.1 ETICA Y MORAL
FIGURA NO.2 GENERALIDADES DE LIDERAZGO
FIGURA NO.3 LIDER EN SI MISMO
FIGURA NO.4 DIMENSIONES DEL LIDER
FIGURA NO.5 LA FORMACIÓN DE LA VIVENCIA
FIGURA NO.6 LA VIVENCIA GENERA ACTITUD
FIGURA NO.7 ACTITUDES DE LIDERAZGO
FIGURA NO 8.LIDER EN SI MISMO
FIGURA NO.9 LIDER ANTE LA INSTITUCION
FIGURA NO.10 LIDER ANTE LA INSTITUCION
FIGURA NO.11 LÍDER ANTE LA SITUACIÓN
FIGURA NO.12 MANEJO RIESGO EN TOMA DE DECISIONES TÁCTICAS
FIGURA NO.13 MODELO DEL SISTEMA DE LA MISIÓN
FIGURA NO.14 LIDER ANTE LA SITUACION
FIGURA No.15 LIDER MILITAR
FIGURA No. 16 LIDERAZGO HACIA FUERA
FIGURA No. 17 CORRIENTE DE LA PROSPECTIVA
FIGURA No.18 DIRECCIONAMIENTO
FIGURA No. 19 VISION PROSPECTIVA
286
LISTADO DE CUADROS
Tabla N° 1. Descúbrase como líder

Tabla Nº 2. Inventario Habilidades De Liderazgo
Tabla N° 3. Hoja De Respuestas y Perfil de Habilidades
Tabla N° 4 Proceso militar de toma de desiciones
Tabla N° 5 Matriz de evaluación de riesgo y manejo del riesgo
Tabla N° 6 Cuadro N° 2. Matriz DOFA
Tabla N° 7 Formatos Plan de Acción
287
i

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ESCUELA MILITAR DE CADETES

GENERAL “JOSÉ MARÍA CÓRDOVA”

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Busca alcanzar la fundamentación teórica que le permita tener una visión

En este sentido la Escuela ha organizado metódicamente una serie de tareas

La estructura del programa como tal, se encuentra diseñada y organizada en

Es clara la necesidad de adecuarse a un mundo cambiante en aspectos

1.1 RELACIÓN ENTRE ETICA Y MORAL

1.1.1 Definición de Moral

1.2 RELACIÓN DE LA ETICA CON OTRAS DISCIPLINAS

1.2.1 Relación de la Ética con la psicología.

1.3 LOS PROBLEMAS DE LA ÉTICA

1.3.1 La diversidad de sistemas morales 18

1.4 PRINCIPIOS Y VALORES

1.4.1 ¿Qué es un principio?

1.5 SITUACIÓN DE LOS VALORES EN EL MUNDO ACTUAL

1.5.1 Concepto de libertad

2. FILOSOFÍA Y ÉTICA MILITAR

2.1 LA FILOSOFÍA COMO UN IR A LOS FUNDAMENTOS

2.1.1 Definición de Filosofía

2.2 LA RAZÓN DE SER DE LA CARRERA MILITAR COMO UN

2.2.1 Emmanuel Kant 36

2.3 EL ROL DEL MILITAR EN LA SOCIEDAD

2.3.1 Estamento Militar

2.4 IDENTIDAD MILITAR

2.4.1 Etimología de los grados

2.5 ¿QUÉ ES PATRIA PARA EL MILITAR?

2.5.1 Definición nominal y esencial de Patria

2.6 PRINCIPIOS Y VALORES MILITARES E

2.7 VIRTUDES Y DEBERES DEL MILITAR

2.7.1 ¿Qué es virtud?

2.8 CÓDIGO DE HONOR DEL CADETE

3. GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

3.2 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO MILITAR

3.2.1 Ser hábil táctica y técnicamente

3.4 FACTORES DE LIDERAZGO

3.5 ESTILOS DE LIDERAZGO

3.6 TIPOS DE LIDERAZGO

3.6.1 Liderazgo centrado en principios y valores

4.1 DIMENSIONES DEL SER

4.1.1 Dimensión espiritual

4.2 EL COMPORTAMIENTO HUMANO

4.3 ATRIBUTOS DEL LÍDER

4.4 APTITUDES DEL LÍDER

4.4.1 Eficiencia táctica y técnica

4.5 DESTREZAS DEL LÍDER

4.6.1 Verdadero liderazgo

4.7 CARACTERISTICAS DEL LÍDER

4.7.1 Cualidades del líder

4.8 PERSONALIDAD DEL LÍDER

4.8.1 Ser Modelo

4.9 FUNCIONES DEL LÍDER

4.10 ACCIONES DEL LÍDER

4.10.1 Para influir

5. LÍDER ANTE LA INSTITUCIÓN

5.3 CONOCIMIENTO DE LA AMENAZA

5.3.1 Análisis de la amenaza

5.4 ELEMENTOS DE MANDO Y LIDERAZGO

5.5 RASGOS CARACTERÍSTICOS DEL MANDO Y LIDERAZGO

5.6 INDICADORES DE MANDO Y LIDERAZGO

5.7 EL EJERCICIO DEL MANDO Y LIDERAZGO MILITAR

6. LÍDER ANTE UNA SITUACIÓN