MARKETING ESTRATÉGICO

Com Arão Sapiro

Módulo 1 – A nova natureza da competitividade

1.1 - Questionamentos necessários

O que é o meu produto?

Em que ramo eu atuo?
O que eu tenho a oferecer ao mercado?
Qual é o meu diferencial?
Quem é o meu cliente?
O que o cliente espera do meu produto?
Onde está o meu cliente?
Como posso falar com o meu cliente?
Qual o investimento necessário?

Responder a todas estas questões não é uma tarefa fácil, porém, será por meio
delas que você poderá elaborar o seu planejamento estratégico de marketing.

“Marketing = Comercialização” (Dicionário Michaelis)

“Conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de

sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor.” (Dicionário
Michaelis)

“Conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e

a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.” (Dicionário
Novo Aurélio)

“Estratégias ou ações que visam aumentar a aceitação e fortalecer a imagem da

pessoa, idéia, empresa, produto etc. pelo público em geral ou específico.”
(Dicionário Novo Aurélio)

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de

preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar
negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais.” (AMA –
American Marketing Association)

Pode-se abordar o marketing com definições de caráter mais gerencial ou mais

social. Uma definição mais social mostra o papel de marketing como um
incentivador de um padrão de vida superior. Assim Philip Kotler define o marketing
como um processo social por meio do qual as pessoas e grupos obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros. (Kotler, P., Administração de Marketing.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000, p. 30)
É importante também definirmos marketing estratégico para compreender o papel
do marketing. Porém, antes disso devemos comentar o papel da estratégia na
organização.

1. A estratégia tem muito a ver com o futuro da organização. Ela está

orientada para o longo prazo. A visão organizacional é importante para
definir os objetivos estratégicos pretendidos ao longo do tempo. A
estratégia é a ponte para o futuro.

2. A estratégia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos

estratégicos. Mas a estratégia não serve apenas alguns dos públicos de
interesse (stakeholders) da organização, mas a todos eles, sejam
acionistas, clientes, fornecedores, executivos, funcionários etc.

3. A estratégia significa o comportamento da organização em relação ao

ambiente que a circunda. A estratégia é quase sempre uma resposta
organizacional às demandas ambientais. Quase sempre os motivos da
estratégia estão fora da organização, isto é, no ambiente e no entorno.

4. A estratégia precisa ser formulada e entendida por todos os membros da

organização. Como os caminhos para o futuro são incontáveis, a
formulação estratégica é um conjunto de decisões que molda o caminho
escolhido para se chegar lá. A formulação estratégica significa o momento
de sua concepção. Ela é decorrente da intenção estratégica da organização
e depende de conceitos como missão e visão organizacional.

5. A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira

pela qual a estratégia é articulada e preparada. Contudo, o planejamento
estratégico não é algo que se faz uma vez a cada ano. Ele não é
descontínuo. Quanto maior for a mudança ambiental tanto mais o
planejamento estratégico é feito e refeito continuamente.

6. A estratégia precisa ser implementada. E esse é o seu desafio principal.

Para ser bem-sucedida, a estratégia precisa ser colocada em ação por
todas as pessoas da organização em todos os dias e em todas as suas
ações.

7. A estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados.

Para tanto, a estratégia precisa ter indicadores e demonstrações financeiras
que permitam a monitoração constante e ininterrupta de suas
conseqüências para que se possa aplicar medidas corretivas que garantam
seu sucesso.

“Estratégia corporativa é um plano-mestre abrangente que estabelece como a

organização alcançará sua missão e seus objetivos.”
“Estratégia significa um padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los,
expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e
o tipo de empresa que é ou deverá ser.”

“Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos
básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e
alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.”

“Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e

seqüências de ações de uma organização em um todo coerente.”

“Estratégia corporativa significa a vantagem competitiva. O único objetivo do

planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais
eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia
corporativa significa a tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao
dos seus concorrentes da maneira mais eficaz.”

O propósito do marketing é identificar e atender as necessidades humanas e

sociais, planejando a criação, a distribuição e a promoção de bens e serviços.
A concretização desse propósito depende de uma gestão do processo de
marketing eficaz.

Por que “Marketing Estratégico”?

O atributo estratégico aparece na medida em que todas as atividades de

marketing nas economias modernas acontecem num ambiente competitivo, onde
muitas vezes os objetivos de uma organização implicam em que os objetivos de
outra organização não sejam contemplados.

Ou seja, estamos falando de concorrência, em que o planejamento e a gestão

estratégica podem assegurar que os objetivos de marketing sejam alcançados,
situando a empresa numa posição sustentável com relação à sua concorrência.

Dessa forma, podemos afirmar que o marketing estratégico é essencial para o

sucesso das empresas e de seus profissionais.

1.2 - A questão da competitividade

O marketing estratégico tem o objetivo de identificar ou desenvolver as melhores

ofertas a diferentes mercados.
Dessa forma, é preciso pensar em ações que possam atender às expectativas de
diferentes públicos de interesse da empresa, com três claros propósitos:

1) Criar ou identificar valor ao produto, produzindo inovações estratégicas,

processos e modelagem de negócios, conhecendo profundamente o perfil e as
demandas desse público.
2) Desenvolver e entregar valor, conseguindo os resultados estratégicos
esperados a partir de políticas de marketing consistentes.
3) Alinhar pessoas aos valores criados, liderando e motivando colaboradores e
parceiros na mudança e incentivando o alto desempenho a partir da
manutenção de relacionamentos sustentáveis.

Antigamente as coisas eram mais simples.

Pensávamos em comprar alguma coisa ou resolver um problema e, na maioria
das vezes, tínhamos apenas uma opção, ou seja, não tínhamos escolhas a serem
feitas.
Hoje as coisas mudaram bastante. Ao pensar em adquirir qualquer produto ou
serviço, deparamo-nos com grande gama de opções de marcas, modelos e preços
diferentes, o que muitas vezes dificulta nossa decisão.

Partiremos da premissa de que os consumidores compram produtos, serviços ou

adotam conceitos das empresas que, de acordo com sua percepção, atendem às
suas necessidades e lhes parecem mais vantajosos.

Porém, as empresas possuem uma grande dificuldade para atender às

necessidades e expectativas dos clientes, pois a sociedade e o ambiente de
negócios estão em constante mudança, sendo difícil acompanhá-las sempre.

O que hoje é visto como moderno e disputado pelas pessoas, amanhã pode se
tornar obsoleto, mesmo que nenhum problema tenha ocorrido. A tecnologia não
pára e os avanços são constantes. Todo tipo de produto ou serviço tem uma vida
útil muito curta hoje em dia. Logo outros tipos e modelos já chegam ao mercado
para substituí-los.

Portanto, eis um desafio!

Como solucionar esse problema?

A chave para a solução desse problema está na capacidade do gestor de

marketing antecipar tendências e preferências dos compradores e na sabedoria de
conseguir identificar os segmentos de mercado com os perfis mais prováveis de
serem leais aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

1.3 - O ambiente de negócios

Antes de lançar um produto no mercado, é preciso ponderar as oportunidades à

disposição da empresa, avaliando ao mesmo tempo as ameaças que deverão ser
enfrentadas ao tentar realizar os propósitos estabelecidos pelo plano estratégico
de marketing.

Podemos chamar essa atividade de inteligência de negócios.

As seguintes análises precisam ser feitas:

 Demográfico * Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional
* Mobilidade da população e processo migratório
* Taxa de crescimento e de envelhecimento da população
* Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade
* Estrutura etária, estrutura familiar e residencial
* Nível de escolaridade
* Composição étnica e religiosa da população

Econômico * Renda real da população

* Taxa de crescimento da renda
* Padrão de consumo e poupança
* Nível de emprego
* Taxas de juros, câmbio e inflação
* Distribuição de renda
* Nível do Produto Nacional Bruto (PNB)

Sócio/Cultural * Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições

* Crenças e aspirações pessoais
* Relacionamentos interpessoais e estrutura social
* Mobilidade entre classes
* Origem urbana ou rural e os determinantes de status
* Atitudes com as preocupações individuais versus coletivas
* Situação socioeconômica de cada segmento da população
* Composição da força de trabalho
* Veículos de comunicação de massa
* Preocupação com o meio ambiente
* Preocupação com a saúde e preparo físico

Político/Legal * Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária

* Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminal
* Legislação sobre proteção ambiental
* Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização
* Legislação federal, estadual e municipal

Tecnológico * Aplicação em novos campos

* Identificação dos padrões aceitos
* Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos
* Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia
* Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país
* Proteção de marcas e patentes
* Nível de pesquisa e desenvolvimento do país
* Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico

Ecológico * Nível de desenvolvimento ecológico

* Índices de poluição e legislação existente

As empresas precisam aproveitar as oportunidades ou superar as possíveis

ameaças no tempo certo, pois sempre haverá um momento, um timing perfeito
para que isso seja feito.
Existem períodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do
mercado e as capacidades da empresa estão no ponto ideal, momentos propícios
para que ações de marketing e de investimentos sejam implementadas.

Chamamos isso de Janelas Estratégicas.

As seguintes questões devem ser feitas:

Que riscos você poderá vir a ter que enfrentar?

• Dificuldade de aceitação do produto pelo mercado
• Concorrência com outros produtos já aceitos pelo mercado
• Investimento inicial alto
• Retorno a médio e longo prazos
• Outros relacionados por você

Que ações poderiam superar ou gerir estes riscos?

• Pesquisa de mercado
• Avaliação da concorrência
• Planejamento de marketing
• Outros relacionados por você

Situações competitivas com a atuação da concorrência, o comportamento do

consumidor, a confiabilidade dos fornecedores, a opinião pública e outras tantas
situações devem estar numa configuração favorável para que a atuação da
empresa seja revestida de êxito.

Caso contrário, por melhor que sejam seus esforços, de nada valerão, pois o
sucesso do mercado não depende somente da iniciativa e aplicação de recursos
da empresa.

Para elaborar as atividades do processo de marketing estratégico é preciso,

necessariamente, ter algum tipo de conhecimento do mercado onde se pretende
atuar.

Definido o mercado de atuação, é preciso partir para a coleta de informações para

assegurar a capacidade de se manter em condições de atender às demandas dos
mercados, propondo ações que visem manter relacionamentos sustentáveis com
os mais diferentes públicos.

As estratégias precisam ser direcionadas para mercados específicos. Por

exemplo, se você deseja atingir a região Sul e Nordeste, é preciso elaborar ações
diferentes, pois são públicos diferentes, com hábitos diferentes, que vivem num
ambiente diferente e, portanto, precisam ter abordagens diferenciadas.

Após a avaliação detalhada das oportunidades e das ameaças apresentadas pelo

ambiente, pelas perspectivas setoriais e pelos recursos da empresa com seus
pontos fortes e fracos em relação à concorrência, pode-se partir para a formulação
da política ou orientação empresarial de marketing, definindo-se os objetivos,
estabelecendo-se as estratégias e detalhando-se o plano de ações.

1.4 - A nova ordem econômica do século XXI

Atualmente, a realidade da maioria dos consumidores é fazer opções de alguns

gastos em detrimento de outros. Trata-se da priorização das necessidades.

O marketing estratégico das empresas precisa contar com isso.

A exclusão dos mercados está sendo provocada pelo reduzido poder de compra
da população. E este fator já elimina a maioria da população mundial do ciclo
regular de oferta de produtos e serviços industrializados.

Paralelo a essa questão, temos também um outro tipo de exclusão provocada pela
modernidade. Trata-se da super-produção de muitos produtos. Vamos ver alguns
exemplos:
• para uma produção anual estimada em 70 milhões de carros no mundo, há
menos do que 60 milhões de compradores.
• as companhias aéreas, com raras exceções, encontram-se deficitárias por falta
de passageiros. Existem pessoas com o poder de compra, mas que optam por
um outro meio de se comunicar ou viajar.
• no fundo dos oceanos, encontram-se depositados milhares de cabos de fibras
óticas esperando para transmitir comunicações de dados, voz ou vídeo que
simplesmente não são transmitidos.
• as companhias de celular lidam com milhares de usuários inadimplentes ou
que deixam seus celulares em casa.
• as indústrias farmacêuticas não sabem o que fazer para vender mais remédios
num ambiente onde, apesar de tudo, a saúde pública de prevenção está
tornando as populações mais saudáveis e está controlando várias doenças e
epidemias.

Podemos dizer que talvez este seja o principal problema econômico deste início
de milênio: o excesso de oferta de produtos na maioria dos setores de atividades
em todo mundo.
Escassos são os compradores, não os produtos!

A capacidade de gerar lucro de uma empresa dentro de um setor não é uma

questão de sorte ou azar. Tudo depende da configuração das forças competitivas
do setor. A concorrência – tomada no sentido mais abrangente – empurra
sistematicamente o lucro das empresas num setor para uma taxa competitiva
básica e próxima à remuneração dos títulos do governo. A taxa competitiva mais
elevada promove o surgimento de entrantes ou a ampliação da capacidade das
empresas já atuantes no setor e uma taxa abaixo da média esperada afasta os
investidores que procurarão taxas melhores em outros setores.
Assim, a concorrência é dada não pela procura de novos clientes, mas pelo
retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco forças competitivas
em conjunto determinem a intensidade competitividade no setor e,
conseqüentemente, sua atratividade. Forças diferentes lutam por predominância e
hegemonia, pois assim podem partilhar do bolo do retorno de modo preferencial.

Vamos tomar como exemplo o setor de alimentos.

Os compradores representados pelas cadeias de auto-serviço e grandes
distribuidores, por sua proximidade com o mercado consumidor, vêm
continuamente arrochando as margens e os lucros dos fabricantes, devido ao seu
grande poder de barganha, desenvolvendo inclusive marcas próprias e permitindo
o surgimento de novos entrantes.

Um outro exemplo que podemos citar é na siderurgia, onde a principal força

competitiva é representada pelos materiais substitutos como plástico e alumínio e,
entre as montadoras brasileiras, as organizações instaladas há mais tempo no
país sofrem com a instalação de concorrentes europeus e asiáticos, que
concorrem com uma grande diferenciação ou buscam um custo inferior.

São cinco as forças competitivas, considerando a rivalidade entre concorrentes e a

ameaça representada por novos entrantes, pela possibilidade de emergência de
produtos substitutos e pelo poder de barganha ou de fornecedores ou de
compradores.

O modelo de análise das cinco forças competitivas amplia a base analítica setorial,
na medida em que essas forças refletem o fato de que a concorrência em um
setor envolve todas as organizações desse setor. Fornecedores, compradores ou
entrantes potenciais são concorrentes indiretos, sem falar nos concorrentes
diretos, são todos concorrentes entre si pelo lucro potencialmente a ser gerado
pelo setor.

Vale destacar que a nova ordem econômica do século XXI impõe uma realidade
diferente.O conceito de que o seu concorrente é o fabricando de algo similar ao
seu produto está ultrapassada. Hoje, todas as empresas são concorrentes,
mesmo as de setores diferentes, pois a questão da priorização nos remete ao fato
de que as pessoas abrem mão de uma coisa em nome de outra, fazendo com que
a concorrência se imponha para todos.

Por exemplo: ao pensar em comprar o seu produto, o mesmo cliente pode ficar na
dúvida entre ele e um sapato novo. Ao optar pelo sapato, esse fabricante torna-se
o seu concorrente.

As escolhas hoje em dia não são tão simples como já foram um dia.
Os produtos e serviços são oferecidos de modo a serem ou parecerem
indispensáveis.
Por exemplo, uma pessoa moderna e bem sucedida hoje não dispensa o celular, o
fitness, o computador, o curso de inglês etc., sob pena de “ficar para trás”.

Independentemente do consumidor, sempre haverá produtos ou serviços que se

apresentam como essenciais ao padrão de vida que ele mantém. Todos têm que
excluir aquilo que não é essencial para si em determinado momento, para
poderem adquirir outras coisas que consideram indispensáveis.

Sabe qual deve ser o papel do gestor de marketing nessa situação?

É lidar com essa exclusão de preferência, procurando apresentar suas propostas
como prioritárias entre as opções de compra dos consumidores.

Ele deve participar ativamente dessa “briga” pelos consumidores, prevendo

estratégias de comunicação adequadas e também os esforços que todas as
outras empresas estão fazendo por esse mesmo objetivo.

1.5 - Processo de globalização

O processo de globalização tem uma influência direta no marketing, pois muitos

mercados estão se tornando cada vez mais globais em sua natureza, tendo que
lidar com concorrentes internacionais também.

Isso é um reflexo do impacto da tecnologia sobre as pessoas em todo mundo,

uma vez que existe a facilidade de acesso aos produtos e os clientes potenciais
tornam-se mais conscientes de sua existência.

Os anos 90 foram caracterizados por um movimento em direção a gigantescos

mercados em nível mundial, onde se buscou economias de escala na produção,
marketing e distribuição. Como resultado, teve-se uma redução significativa nos
custos, criando grandes problemas para os concorrentes que não operaram em
escala mundial.

No início do novo milênio, a redução da taxa de crescimento econômico atingiu a

maioria das economias desenvolvidas e provocou inúmeras conseqüências. Não
sabemos se trata-se de uma crise passageira, mas é pouco provável que as
economias desenvolvidas voltem a desfrutar novamente das altas taxas de
crescimento observadas anteriormente.

Por conta disso, as empresas terão que aprender a viver com um pálido
crescimento, utilizando outros critérios para mostrarem-se ao mercado. Uma das
possibilidades é o marketing de relacionamento.

O argumento contrário à tese da globalização é que os mercados estão se

tornando mais fragmentados, com clientes mais preocupados em expressar sua
individualidade do que em comprar produtos produzidos e vendidos em massa.
Portanto, mais uma vez falamos da importância de se conhecer as necessidades
individuais dos consumidores para tentar saná-las de alguma forma com seu
produto ou serviço, saindo na frente da concorrência.

A GLOBALIZAÇÃO É IRREVERSÍVEL?

Antes de responder esta pergunta, é preciso analisar os seguintes fatores:

1) As distâncias culturais e geográficas entre os países estão reduzidas graças ao

desenvolvimento da área de telecomunicações.
2) Para operar globalmente é irrelevante a origem da tecnologia, do capital, da
matéria-prima ou do trabalho. Basta que o custo do produto ou serviço seja
baixo e a sua qualidade seja alta.
3) A criação da riqueza está baseada no tempo, ou seja, nas economias
avançadas a alta tecnologia acelera a produção, os investimentos, as idéias e,
conseqüentemente, a riqueza.
4) Cada vez mais a qualidade é prioridade para os consumidores.

Está claro que os próximos anos continuarão a ser muito competitivos,

caracterizados pelas exigências de adaptação de produtos e serviços, produção
em pequenos lotes, diminuição do ciclo de vida dos produtos, diminuição da
fidelidade dos clientes, maior conscientização de seus direitos por parte dos
clientes, menor confiabilidade dos fornecedores e maior influência de governos
nos negócios da iniciativa privada.

No processo de globalização, o esforço pela competitividade não é mais orientado

por mercados e compradores, mas sim pelas oportunidades e necessidades do
negócio, as quais estão espalhadas por todo o planeta, já que as fronteiras
nacionais não representam mais um obstáculo a ser quebrado.

Porém, isso tem um custo para as empresas. A globalização traz conseqüências

às atividades, causando perda ou dificuldade de criar e manter vantagens
competitivas. Veja algumas conseqüências críticas desse processo:

1) intensificação da concorrência local e internacional;

2) profusão de lançamentos e conseqüente redução do ciclo de vida dos
produtos;
3) aumento da percepção de produtos como semelhantes devido à aceleração da
transferência tecnológica e à rapidez dos lançamentos;
4) maior insatisfação do cliente e aumento da sua sensibilidade à relação
custo/benefício;
5) elevação dos custos de comunicação e promoção e diminuição de sua
eficiência.

Um outro problema que podemos apontar como decorrente da globalização é a

“commoditização”, ou seja, a maioria dos produtos vêm tendo uma vida útil cada
vez menor, já que novas invenções ocorrem a toda hora e em todos os setores.
Veja alguns exemplos:

O constante avanço tecnológico exerce um grande impacto sobre os aspectos

específicos do marketing estratégico. É óbvio que nossa vida ficou mais prática,
porém, mais cara também.
Há menos de 15 anos, celulares, Internet de alta velocidade, TV a cabo, exames
de medicina preventiva etc., não passavam de possibilidades. Hoje, estes
produtos e serviços compõem nosso cotidiano e têm um preço que, na maioria
das vezes, é alto.

1.6 - Orientações empresariais de marketing

Pensando no ambiente competitivo e mutável dos negócios, podemos afirmar que

o marketing estratégico só será assertivo se suas políticas forem consistentes.

Sabe o que isso quer dizer?

Quer dizer que, nos últimos anos, muitas empresas se dedicaram ao marketing de
massa, ou seja, as ações eram planejadas pensando-se no todo e não na
individualidade. Agora, o que se busca são ações que foquem a qualidade do
relacionamento, as necessidades individuais dos clientes.
Esta é a tendência atual. O segredo do sucesso!

Essa política deve contemplar resultados a médio e longo prazos, que tenham
maior sustentação e previsibilidade. Para isso, requer-se competências
específicas das empresas, dos seus colaboradores e parceiros, porque, senão,
todos os esforços podem não trazer resultado positivo.

Estatísticas mostram que a expectativa de vida das empresas no mundo

capitalista vem diminuindo e não passa de 45 anos. A guerra pela sustentação dos
mercados, travada pelas empresas, mostra que nenhuma delas possui
compradores cativos.

Enfim, vemos aí problemas decorrentes do mundo moderno, que vêm atacando as

empresas de forma bastante agressiva. E, para sobreviverem, elas precisam fazer
alguma coisa, e rápido.

Infelizmente, o que muitas empresas têm feito não está dando certo. Pelo
contrário, chegam a ser patéticos os seus esforços para assegurar sua presença
no mercado. Veja alguns exemplos:

• Algumas empresas foram flagradas em práticas ilegais ou no mínimo não

éticas de manuseio dos lançamentos contábeis em seus demonstrativos
econômico-financeiros.
• Outras reduziram o tamanho, o peso ou a metragem de seus produtos, sem o
devido esclarecimento para o mercado, com o intuito de aumentarem sua
margem de lucro.
• Alguns provedores de Internet distribuem CDs de instalação de seu browser
que são muito difíceis de serem desinstalados depois.
• Alguns bancos distribuem cartões de crédito com limites pré-aprovados sem a
prévia solicitação do cliente.
• Montadoras de veículos promovem o “fim de semana do milênio” todo fim de
semana, recomendando até que os consumidores aguardem e não comprem
carros durante a semana.

Obviamente, não podemos desconsiderar os casos de marketing bem sucedidos

em diferentes setores, nunca registrados anteriormente na história do capitalismo
moderno.
São empresas que desenvolveram o que se pode chamar de marketing da
conquista. Veja alguns exemplos:

• As companhias telefônicas, após assumirem os serviços recém-privatizados,

asseguraram parcelas incríveis de participação de mercado em todos os
países onde se deu o processo, na média de 95% e num prazo relâmpago de
dois anos.
• A Microsoft e a Nokia garantiram quase 90% de participação em seus
mercados.
• Alguns bancos e indústrias farmacêuticas, seja por aquisição ou por fusão,
ganharam rapidamente posições de mercado.

O Marketing de conquista é uma ação feita com o objetivo de conquistar os

consumidores, fazendo com que eles sejam fiéis à empresa e ao seu produto ou
serviço. Suas principais características são:

• O mercado é definido de forma mais ampla.

• As ofertas são padronizadas para agradar a maioria dos consumidores.
• Existe confiança nos revendedores para atingir o mercado de massa.
• São feitos grandes investimentos em propaganda e promoção de vendas para
seduzir o mercado.
• Os preços são ajustados em nível popular.
• Existe uma maior padronização dos produtos, fórmulas, embalagens e
propaganda.
• As marcas são fortes.

Além dessa política de marketing de massa, o marketing da conquista visa

também a aquisição de empresas concorrentes ou complementares, objetivando
assumir o monopólio e o domínio do setor, deixando espaço apenas para as
empresas menores, que não oferecem riscos para sua economia.

Essa é uma estratégia que vem se consolidando em praticamente todos os

setores da economia, visto que o retorno é bastante grande. É o caso das
indústrias química, farmacêutica, alimentícia, financeira e de entretenimento.
Outras estratégias que podem ser utilizadas pelo marketing da conquista são:
• Reserva de mercado propiciada por patentes obtidas.
• Ação de lobby junto a legisladores.
• Construção de barreiras de entrada com mais ou menos poder econômico.
• Ocupação de espaços de mercado pelo estabelecimento padrão de mercado
para o seu produto, serviço ou tecnologia.
• Estratégia de persuasão que visa atrair os consumidores com alguma ação
sedutora como o corpo perfeito obtido com o uso de um produto dietético, por
exemplo.

Essas estratégias são poderosas e, muito embora não tenham a aprovação dos
consumidores, é certo que vão garantir à empresa enormes parcelas de
participação de mercado, mesmo que a um custo muito alto.

Porém, muitas vezes as empresas precisam se preparar e se proteger contra a

opinião pública desfavorável, já que ninguém gosta de ficar sem opções de
escolhas, o que pode ocasionar a troca de fornecedor na primeira oportunidade.

Um outro problema que podemos citar em decorrência do marketing da conquista

é que estas empresas passam a lidar também com a banda podre de mercado,
constituída por compradores sem poder de compra ou com perfil não adequado
para a manutenção de um relacionamento bem sucedido com a empresa. É o
caso das empresas de telefonia que, de tanto crescerem, acabaram assumindo
negócios com usuários inadimplentes ou não freqüentes, minimizando a margem
que foi obtida na faixa boa do mercado.

Não podemos desconsiderar que o marketing de massa, ou seja, da conquista,

possui vários pontos positivos para as empresas. Porém, depois de algum tempo,
ele passa a ser custoso, desgastante e até mesmo arriscado.

Em algum momento, a empresa deverá buscar a qualidade do relacionamento

com os seus clientes, procurando desenvolver, então, uma política de marketing
de relacionamento.

O marketing de relacionamento é necessário porque todas as empresas precisam

de uma base sólida de bons compradores que continuem comprando mesmo se o
preço aplicado for um pouco maior que o do concorrente; que recomendam os
produtos e serviços para outras pessoas; e que estão dispostos a conhecer
lançamentos e até sugerir melhorias nos produtos e serviços atuais.

Uma política de marketing de relacionamento executada de maneira assertiva

poderá aumentar sua carteira de clientes e consumidores. Porém, ela pressupõe a
existência de alguns pré-requisitos:
1. A empresa deve estar disposta a desenvolver ofertas consistentes com as
demandas específicas de cada grupo de clientes ou até mesmo de cada um
deles.
2. A empresa deve ter recursos e habilidades para construir e explorar um banco
de dados dos seus compradores.
3. A empresa deve desenvolver habilidades e sensibilidade para conhecer o nível
de satisfação de seus compradores, a partir da identificação da expectativa
estabelecida em torno dos produtos e serviços oferecidos.
4. Deve ser valorizado o relacionamento de longo prazo com os clientes, com
foco no processo de comunicação.
5. A empresa deve ser capaz de reconhecer os processos de criação de valor
para cada grupo identificado de clientes.

Módulo 2 – O papel do marketing nas organizações

2.1 - Idéia central

Marketing é o segredo do sucesso!

Sem ele, as empresas, sejam elas de qualquer segmento ou porte, estão fadadas
ao anonimato e, mais cedo ou mais tarde, ao fracasso.

A essência do marketing é uma transação ou uma troca.

Ele consiste de atividades desenvolvidas para gerar e facilitar as trocas que
pretendem satisfazer as necessidades e os desejos humanos.

Traduzindo essa idéia inicial de troca ou transação, podemos dizer que as

atividades do marketing devem estar focadas na geração e facilitação das
trocas entre a empresa e os consumidores, ou seja, na satisfação dos desejos
e das necessidades humanas.

E como isso pode ser feito?

Vamos supor que uma pessoa esteja com muita fome e precisa saciá-la nesse
exato momento. Como ela poderia resolver esse “problema”?

Essa pessoa poderia saciar sua fome utilizando qualquer uma dessas táticas:
fazendo seu próprio alimento, adquirindo-o por meio de roubo ou alguma forma de
coerção ou oferecendo alguma coisa de valor (talvez dinheiro, seus serviços ou
outra mercadoria) para uma pessoa que irá trocar o item desejado por aquilo que
ela tem a oferecer.

Como o marketing está focado na troca, somente a última tática nos interessa.

Quando pensamos em marketing, logo associamos à idéia de empresa. Porém,

essa não é uma atividade restrita a elas, existem outros tipos de organizações que
também fazem uso dessas atividades para se mostrarem ao mundo e às pessoas.
Além de bens e serviços, o marketing também pode focar suas atividades em
idéias, pessoas, eventos, locais etc., contemplando mais do que consumidores de
produtos diretos, por exemplo, hospitais, museus, ong´s, partidos políticos etc. Ou
seja, existe uma gama de áreas onde o marketing estratégico pode ser aplicado,
mas aqui focaremos nas organizações.

2.2 - Conceitos fundamentais de marketing

Quando falamos das atividades do marketing, podemos dizer que elas são
elaboradas para alguém ou para alguma coisa, ou seja, elas têm um motivo, uma
razão de existirem.
Basicamente elas são elaboradas para um “público de interesse”, alguém que a
empresa deseja atingir, se relacionar e trocar benefícios.

Público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que possa ter
algum impacto na capacidade da empresa para atingir seus objetivos. Cada
público constitui o que é chamado de mercado. Assim, tem-se o mercado cliente,
o mercado de mão-de-obra ou o mercado de investidores.

Podem-se considerar mercados de produtos ou serviços, como por exemplo o

mercado de computadores, que é constituído pelos compradores potenciais e
efetivos desse produto. Ou seja, uma “empresa” pode ter qualquer tipo de público,
desde que ele tenha interesse pelo produto ou serviço oferecido por ela.

Cada público avalia a conveniência ou não de aceitar as propostas apresentadas

por cada empresa. O público cliente possivelmente estará interessado em
produtos ou serviços que apresentem melhor custo benefício.
Por exemplo: o público de revendedores estará preocupado com a confiabilidade
dos prazos de entrega; o público de acionistas estará preocupado com o retorno
do investimento feito em ações e assim por diante.

Marketing é um sistema total de atividades de negócios idealizado para o

planejamento, estabelecimento de preço, comunicação e distribuição de produtos
que satisfarão as vontades dos mercados-alvo (clientes), de modo a realizar os
objetivos da organização ou empresa.

Temos aí um outro conceito associado a marketing que, na verdade, expressa as

suas atividades e objetivos enquanto área de atuação em uma empresa.
Essa definição tem duas significativas implicações:

1) toda atividade de negócios deve ser orientada ao cliente, que deve ter suas
vontades reconhecidas e satisfeitas.
2) o marketing deve começar com uma idéia sobre um produto que satisfaça o
desejo do comprador e não deve encerrar até que ele seja completamente
satisfeito.
 Nesse conceito, três palavras precisam ser conceituadas para
serem melhor compreendidas: produto, cliente e vontade.

O termo produto é muito genérico e pode ser utilizado para descrever o que está
sendo “colocado no mercado”. Pode ser um bem, um serviço, uma idéia, uma
pessoa ou um lugar.

Tecnicamente, um cliente é um indivíduo ou empresa que realmente faz uma

decisão de compra. Já o consumidor é o indivíduo ou empresa que usa ou
consome um produto.

Em muitos casos, o cliente é também o consumidor. Isso acontece quando ele

decide comprar e usar um produto. Mas, geralmente, não se trata do mesmo
indivíduo ou empresa. Por exemplo: numa casa, os pais fazem a decisão de
compra sobre produtos que serão consumidos pelas crianças (salgadinhos).
Nesse caso, os pais são os clientes e os filhos são os consumidores.

O último termo que devemos definir para melhor compreender as atividades do

marketing é vontade, ou seja, necessidades e desejos.

As necessidades estão relacionadas com aquilo que é necessário para nossa

sobrevivência, são os itens indispensáveis num sentido fisiológico. Basicamente
são os alimentos, roupas e moradia.

Todos os outros itens podem ser classificados como desejos, pois mesmo sem
eles poderíamos sobreviver. Porém, aos olhos dos consumidores, essa diferença
não é tão simples assim, ainda mais no mundo moderno em que vivemos.

Podemos exemplificar com uma televisão, que para a maioria das pessoas é vista
como uma necessidade, sendo, na verdade, um desejo.

2.3 - Processos de construção de valor e satisfação dos

clientes

Vimos que a estratégia do marketing deve ser baseada no atendimento das

vontades dos clientes. Vimos também que a modernidade trouxe consigo um nível
de exigência cada vez maior por parte dos clientes, que hoje conhecem mais os
seus direitos e vão a busca deles.

Antigamente, ao comprar um computador, por exemplo, o cliente esperava apenas

que ele funcionasse e que pudesse fazer suas atividades por meio dele. Ele
poderia ser lento, sem muitos recursos, apresentar problemas com freqüência,
porém, ele estava lá para facilitar em grande parte o trabalho que antes era feito
manualmente.

Hoje a situação é bem diferente.

A princípio, o cliente tem várias opções de marcas, modelos e preços disponíveis
ao pensar em comprar um computador. Feita a compra, ele espera poder sanar
todas as suas necessidades sem ter nenhum tipo de problema, principalmente em
relação à lentidão, falhas mecânicas etc.

Resumindo, a expectativa é maior, ou seja, a construção de valor do cliente está

cada vez mais alta e a satisfação e a probabilidade de repetição de compra
dependem do produto atender ou não a essa expectativa de valor total.

O valor total entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o

comprador e o custo total para o comprador.
O valor total corresponde à soma de benefícios que se espera receber pelo uso de
um produto ou serviço e o custo total é representado por todos os custos
relacionados a avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.

E qual deve ser o papel do marketing estratégico de uma empresa?

Oferecer mais benefícios é uma excelente estratégia. Muitas vezes, valerá mais a
pena oferecer vantagens iniciais para a conquista do cliente, as quais se pagarão
com o tempo, na medida em que a fidelidade desse cliente justifique o
investimento feito para conseguir conquistá-lo.

O cliente comprará da empresa que lhe oferecer um maior valor entregue. Dessa
forma, o marketing tem como função avaliar o valor total e o custo total que o
cliente terá em cada produto concorrente, e com isso determinar sua própria
oferta.

Mas o que fazer se a empresa possui essa desvantagem em relação à

concorrência?
Se o problema está no valor entregue ao cliente, a empresa pode tentar aumentá-
lo por meio do fortalecimento ou aumento dos benefícios do produto ou serviço
oferecido.
Se o problema é em relação aos custos, a empresa pode tentar reduzir preços,
simplificar o processo de colocação e entrega dos pedidos ou absorver algum
risco do cliente oferecendo uma garantia.

Independentemente da estratégia adotada pela empresa, o importante é que o

cliente esteja satisfeito, pois será essa satisfação que levará à sua alta fidelidade.

Perder clientes pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. O custo de

atração de um novo cliente é estimado em cinco vezes maior do que o custo de
manutenção de um cliente atual feliz.

Sabe qual o segredo para reter clientes?

Marketing de relacionamento.
Isso mesmo. Para manter clientes felizes, os profissionais de marketing podem
acrescentar benefícios financeiros e sociais aos produtos ou criar ligações
estruturais entre a empresa e seus clientes.

A qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou

serviço, que afeta sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas dos clientes.

Empresas fortes desenvolvem capacidades superiores de gerenciarem processos

essenciais de negócios, como a criação de novos produtos, gerenciamento de
estoques, aquisição e retenção de clientes, pedido de remessa etc.

Gerenciar tais processos de forma eficaz significa criar uma rede de valor na qual
a empresa trabalha estreitamente em conjunto com todas as partes das cadeias
de produção e distribuição, desde fornecedores de matérias-primas até
distribuidores no varejo.

Empresas não mais competem. Redes de valor sim.

Os profissionais de marketing têm duas responsabilidades numa empresa

orientada para a qualidade:

1) participar da formulação de estratégias projetadas para auxiliar a empresa a

vencer por meio da excelência na qualidade;
2) devem estabelecer estratégias que possam caminhar lado a lado com
qualidade de produção.

O objetivo do marketing deve ser desempenhar cada uma das atividades

(pesquisa, treinamentos em vendas, propaganda, serviços a clientes etc.) com
altos padrões de conformidade, pensando não só em venda, mas principalmente
no valor do cliente para a empresa ao longo do tempo.

Com isso, meio caminho já terá sido percorrido!

2.4 - Mudanças na concepção de produtos

Os fundamentos do marketing já eram praticados na época colonial, quando os

primeiros colonizadores comercializavam entre eles e com os índios.
O marketing moderno como se conhece hoje só começou a ser aplicado após o
término da 1ª Grande Guerra. Desde então, o marketing tem evoluído através de
três sucessivos estágios.

Estágio orientado para produção: nessa época, o foco das empresas era o
aumento da produção. Partia-se do pressuposto de que os clientes procurariam e
comprariam produtos bem feitos a preços razoáveis. A demanda excedia a oferta.
O termo marketing ainda não era usado. Existia apenas o departamento de
vendas, que tinha a simples função de vender os produtos por um preço
estabelecido pelos executivos de produção e finanças.

Estágio orientado para vendas: na década de 30 a situação mudou. O problema

não era como produzir, mas sim como vender. Começou-se a perceber que
vender produtos num ambiente onde existia concorrência requeria um esforço de
comunicação.
Dessa forma, esse período caracterizou-se por atividades de comunicação para
vender os produtos fabricados e as atividades relacionadas às vendas começaram
a ganhar respeito e responsabilidade da gerência.

Estágio orientado para marketing: após a 2ª Grande Guerra, havia uma

crescente demanda para bens de consumo pela escassez dos tempos de guerra.
Dessa forma, as empresas fabricavam grandes quantidades de mercadorias, que
rapidamente eram adquiridas.
Porém, os gastos dos clientes diminuíram na medida em que a oferta satisfazia a
demanda e muitas empresas descobriram-se com excesso de capacidade de
produção. Para resolver esse problema, as empresas voltaram a focar nas
vendas, mas o resultado não foi como esperado. Outras ações precisavam ser
tomadas.

Nesse último estágio, os reflexos da guerra foram importantes para as empresas,

porque ela mudou muito o consumidor.
Homens e mulheres ficaram mais exigentes depois da guerra.
Com as experiências vivenciadas, eles obtiveram mais conhecimentos, foram
perdendo a ingenuidade e tornando-se cada vez menos influenciáveis.
Em paralelo a isso, a tecnologia desenvolvida durante a guerra permitiu a
fabricação de uma grande variedade de mercadorias, o que proporcionou poder
de escolha para os consumidores e, conseqüentemente, aumento de exigência.

Muitas empresas reconheceram que precisavam produzir o que os consumidores

queriam, pois só assim poderiam continuar a “viver”. Dessa forma, elas agora
identificam o que eles querem e orientam suas atividades para satisfazê-los de
forma efetiva e eficiente.

Muitas atividades passaram a ser de responsabilidade da área de marketing,

tornando a empresa cada vez mais efetiva, uma vez que a área era envolvida do
começo do ciclo de produção até o seu fim, quando chegava às mãos dos
consumidores.

Como nem tudo é tão simples quanto parece, depois da sua aceitação, o
marketing começou a receber críticas.

Eles eram acusados de ignorar a responsabilidade social, encorajando ações que

conflitavam com os melhores interesses da sociedade.
De um ponto de vista, essas acusações são verdadeiras, pois a empresa pode
satisfazer totalmente seus clientes, enquanto que, de modo contrário, pode afetar
negativamente a sociedade. Porém, isso pode ser resolvido.

A responsabilidade social da empresa pode ser compatível com as suas

estratégicas de marketing. Isso se resolve com a abrangência dos objetivos da
empresa, que devem ser a longo prazo e incluir a área societária.

Uma empresa deve reconhecer que seus mercados não incluem somente os
compradores, mas também qualquer um diretamente afetado pela operação.
Estender essa dimensão no tempo dos objetivos de marketing significa que a
empresa deve ter uma visão de longo prazo sobre a satisfação do cliente e os
objetivos de desempenho.
Dessa forma, ela estará satisfazendo não só as necessidades dos compradores
como também da sociedade. Ter estes objetivos sempre balanceados é um
objetivo geral perseguido pela empresa a longo prazo, que pode levar ao sucesso.

2.5 - Marketing e outras áreas funcionais

Atingir os propósitos almejados pela empresa seria muito mais fácil se todas as
áreas e departamentos estivessem unidos neste mesmo objetivo. Mas a realidade
mostra uma situação inversa. As relações são freqüentemente caracterizadas por
rivalidade e desconfianças mútuas, o que dificulta tudo.

O motivo dessa rivalidade é que existem perspectivas e conflitos de interesse

entre as pessoas e, conseqüentemente, entre as áreas.

Podemos exemplificar utilizando os departamentos de Finanças e Marketing.

Uma situação muito comum de ser observada nas empresas é que o
departamento financeiro pode querer cobrar juros altos de clientes que serão
estratégicos para o departamento de marketing. Forma-se aí um conflito de
interesses.

A empresa pode tentar resolver esses conflitos internos utilizando uma orientação
de marketing para toda a empresa.
O objetivo dessa ação é promover programas de marketing interno que envolvam
todas as áreas da empresa e todos os profissionais também.

Com isso, todos saberão as diretrizes, os objetivos da empresa e os motivos de

cada ação planejada, fazendo com que todos possam se sentir responsáveis pelo
crescimento almejado.

Como vemos, o Marketing tem fundamental importância não só para as

estratégias externas, ligados aos produtos e serviços da empresa, como também
para as estratégias internas, que podem facilitar o alcance do seu sucesso mais
facilmente, já que um grande grupo chamado Empresa pode ser muito mais
produtivo do que um grupo menor chamado Marketing.
Módulo 3 – Informações de marketing e comportamento do consumidor

3.1 - Idéia central

Compreender as necessidades e os desejos dos clientes e dos consumidores nem

sempre é tarefa fácil. Muitos têm necessidades das quais não têm plena
consciência; ou então não conseguem articular essas necessidades; ou
empregam palavras que requerem alguma interpretação.

Pensando nessa dificuldade que os consumidores têm para expressar suas

necessidades e desejos, as empresas precisam estar constantemente em contato
com eles colhendo informações que possam ajudá-las a “decifrar esses mistérios”.

Elas precisam monitorar essas informações e tomar decisões a partir do seu

conhecimento de mercado. Além disso, a tomada de decisão precisa ser feita com
todo cuidado pois, se for feita de forma equivocada, pode representar um grande
prejuízo.

Os seguintes dados que precisam ser avaliados pelas empresas na tomada de

decisões:

Pressão competitiva:
As empresas precisam desenvolver e colocar no mercado novos produtos mais
rapidamente do que antes, pois só assim conseguirão acompanhar as exigências
do mercado e obterão sucesso. Isso exige pesquisa para monitorar as
necessidades do consumidor e para descobrir o que a concorrência está fazendo.

Mercados em expansão:
A atividade de marketing está se tornando cada vez mais complexa e ampla,
enquanto mais empresas operam nos mercados doméstico e internacional. Para
entrar num mercado internacional é preciso informações sobre práticas e hábitos
de negócios.

Custo de um erro:
A falha num esforço de marketing pode causar um dano severo, até mesmo fatal
para uma empresa. Antes de empreender um programa de marketing, a empresa
deve analisar o mercado, a concorrência e os consumidores em prospecção.

Expectativa dos consumidores:

Os consumidores e clientes raramente apresentam-se como voluntários para
oferecer informações úteis a uma empresa. Pesquisas revelam que somente 1
entre 10 consumidores insatisfeitos reclamam. As empresas precisam pesquisar
para rapidamente identificar os problemas e resolvê-los, antes que resultem em
perda de negócios.
Tomando cuidado com esses diferentes cenários, as empresas podem evitar
prejuízos na medida em que estarão preparadas e munidas de informações que
podem embasar suas ações.

3.2 - Pesquisa de marketing

Conhecer o mercado exige pesquisa. A área de marketing desempenha esta

atividade com o intuito de obter informações que possibilitem a tomada de
decisões estratégicas.

A pesquisa de marketing consiste em todas as atividades que capacitam uma

empresa a obter a informação necessária para tomar decisões sobre seu
ambiente, seu mix de marketing, seus consumidores atuais e os em potencial. Ela
desempenha um importante papel nas três fases do processo de gerenciamento
do marketing estratégico:
• planejamento
• implementação
• avaliação

Mas para isso o ideal é que as empresas desenvolvam um sistema que possa
armazenar e gerenciar informações para serem utilizadas no dia a dia. Trata-se de
um Sistema de Informações de Marketing (SIM).

Esse sistema deve ser construído pelos profissionais de marketing com o intuito
de identificar a informação que os auxiliará a tomar as melhores decisões.

Esse trabalho deve consistir em determinar se os dados necessários para a

empresa estão disponíveis ou se precisam ser coletados, como eles devem ser
organizados, como devem ser relatados e como serão distribuídos.

Um SIM bem estruturado pode prover um fluxo contínuo de informações para a

tomada de decisão. O estoque e a capacidade de armazenamento de informações
permitem uma ampla variedade de dados a serem coletados e usados quando
necessário, sendo possível o monitoramento do desempenho dos produtos, dos
mercados, dos vendedores, de outras unidades de marketing etc.

Com esse sistema, uma empresa pode, por exemplo, decidir se deve mudar o seu
produto, não disponibilizá-lo em uma determinada região que não está gerando
lucro e criar uma estratégia de preço diferenciada, entre outras decisões
importantes.

A pesquisa é uma ferramenta muito importante para embasar a tomada de

decisão dos profissionais de marketing.
Ela deve ser projetada para responder uma pergunta específica ou solucionar
algum problema sobre as questões de marketing, como por que o nível de
satisfação dos clientes está caindo, se uma propaganda está alcançando o seu
propósito, qual a aceitação de um produto específico etc.

Para realizar essa pesquisa, o primeiro passo é responder à seguinte questão: ela
é realmente necessária?

Se a resposta for positiva, os pesquisadores devem começar a coletar alguns

dados preliminares no mercado, juntando informações dentro e fora da empresa:
intermediários, concorrentes, agências de propaganda e consumidores.
Será esta investigação informal que determinará se será necessário um estudo
adicional.

A pesquisa de marketing pode ser feita de três diferentes formas: por meio de
dados primários, de dados secundários ou pela combinação de ambos. Observe o
esquema.

PESQUISA DE MARKETING

DADOS PRIMÁRIOS DADOS SECUNDÁRIOS

Pesquisa Agências de pesquisa

Observação Informações internas

Experiência Inteligência competitiva

Relatórios externos

Vamos entender cada item do esquema.

Agências de pesquisa: os dados divulgados pela empresa Nielsen sobre a

participação de produtos de consumo no ponto de venda ou as informações sobre
audiências de programas de TV, preparadas pelo Ibope, são exemplos de
relatórios de pesquisa.

Utilizar esse serviço permite que um profissional de marketing monitore

regularmente as vendas a varejo dos seus produtos e os da concorrência por tipo
de loja e área geográfica e permite ainda que acompanhe a aceitação do
programa que estiver patrocinando.

Informações internas: podemos utilizar como exemplo o fato de um vendedor,

em negociação com um cliente, poder usar um “laptop” e um sistema de
informação para checar a disponibilidade de estoque da empresa.
Outras aplicações incluem a busca de informação sobre o desempenho das
vendas de produtos e o acompanhamento dos índices de satisfação dos
consumidores.

Inteligência competitiva: refere-se ao processo de coletar e analisar informação

pública disponível sobre as atividades e os planos de concorrência.
Os dados usados para estudar os concorrentes vêm de várias fontes externas e
internas. Os mais simples são os serviços de clipping de jornais e revistas, que
monitoram um grande número de publicações, coletando artigos sobre temas
contratados.
Além disso, os funcionários da empresa também podem ser fontes internas de
dados competitivos. Eles podem coletar e relatar informações úteis se estiverem
bem treinados e cientes dos propósitos dessa atividade. Uma técnica comum
utilizada é a observação da concorrência por meio da compra dos produtos para
análise, monitoramento dos preços e promoções etc.

Relatórios externos: tratam-se dos relatórios do governo, produzidos e colocados

à disposição por agências governamentais como os relatórios do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística) ou as estatísticas preparadas pelo BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

Dependendo das necessidades da empresa, os profissionais de marketing podem

escolher entre as diversas fontes disponíveis.
Os dados secundários, em sua maioria, já estão prontos e disponíveis à empresa,
bastando apenas uma análise apurada com objetivos definidos. Já os primários
são mais direcionados.

Os dados primários são aqueles coletados especialmente para o

desenvolvimento de um projeto específico.
É importante frizar que um dos maiores erros feitos na pesquisa de marketing é
coletar os dados primários antes de usar as informações dos dados secundários,
uma vez que estes podem ser coletados por um custo bem menor.

Uma vez tomada a decisão de utilizar os dados primários na pesquisa, é preciso

escolher qual método será utilizado, avaliando sempre os pontos positivos e
negativos de cada um. Devem ser considerados também o tipo de informação que
se quer obter, o tempo disponível para isso e a verba liberada para este estudo, a
fim de adotar o método mais adequado.

Eles podem ser colhidos de três formas:

Pesquisa: consiste na coleta de dados por meio de entrevista e pode ser

conduzida pessoalmente, por telefone ou por correio. A vantagem de uma
pesquisa é que a informação vem diretamente das pessoas nas quais você está
interessado.
É importante destacar que as entrevistas pessoais são mais flexíveis que as feitas
por telefone ou correio, uma vez que os entrevistadores podem questionar mais os
consumidores.

As entrevistas feitas por telefone normalmente podem ser conduzidas mais

rapidamente que as pessoais ou por correio, porém, devem ser curtas, pois o
entrevistado pode se tornar impaciente com a demora.

A pesquisa pelo correio envolve o anonimato, portanto, as respostas tendem a ser

mais francas e honestas. O problema em relação a esse método é a confiabilidade
das informações, uma vez que não se tem o controle sobre quem realmente
responde o questionário e se isso é feito de forma cuidadosa.

Observação: envolve a coleta de dados por meio da observação das ações de

uma pessoa. Não há interação direta com as pessoas em estudo.
Essa observação pode ser feita pessoalmente ou mecanicamente.
A vantagem deste método é que se pode obter dados altamente precisos, uma
vez que normalmente as pessoas não sabem que estão sendo observadas e, por
conta disso, agem naturalmente.

Vale ressaltar que as informações obtidas a partir deste método são muito
limitadas, pois dizem somente o que acontece, mas não diz o por quê. Não
consegue pesquisar motivos, atitudes nem opiniões.

Experiência: é um método que consiste na coleta de dados, pelo qual o

pesquisador é capaz de observar os resultados da mudança de uma variável
numa situação, enquanto mantém constantes as outras condições.
Os experimentos podem ser conduzidos em campo ou em laboratório.

É importante dizer que este método é muito utilizado como teste de marketing,
pelo qual o pesquisador duplica as condições reais do mercado numa área
geográfica limitada para medir as respostas dos consumidores a uma estratégia,
antes de realizar um grande esforço de marketing. Pode ser realizado para prever
as vendas de um determinado produto, comparar o desempenho de diferentes
produtos etc.

É desnecessário pesquisar ou observar todas as pessoas que poderiam colocar

um pouco de luz sobre um problema de pesquisa. É suficiente coletar dados de
uma amostra se suas reações forem representativas de todo o grupo.
Freqüentemente, todos fazemos uso de amostras. Sempre baseamos nossa
opinião de uma pessoa em somente uma ou duas conversas. E testamos a
comida antes de ingerir uma quantidade maior. A chave nessas questões pessoais
e na pesquisa de mercado é se a amostra fornece representação precisa.

A idéia fundamental sobre amostragem é que um pequeno número de itens - uma

amostra - se propriamente selecionada de um número maior de itens - um
universo - terá as mesmas características e quase na mesma proporção que o
número maior.

Mas, para isso, é importante utilizar uma técnica estatística de seleção de

amostras para que os dados sejam realmente confiáveis.

Com os resultados em mãos, é preciso fazer a análise e a interpretação deles,

pois aí é que se encontra a chave do sucesso de qualquer projeto.
Os pesquisadores devem ser capazes de identificar relações centrais, tendências
e encontrar padrões, transformando simples dados em informações úteis.

O produto final da investigação são as conclusões do pesquisador e as suas

recomendações. Normalmente, isso é feito por escrito e apresentado oralmente à
gerência. Nesse caso, a habilidade de comunicação torna-se um fator importante.
Os pesquisadores não só devem ser capazes de escrever e falar efetivamente,
como também devem adotar a perspectiva do gerente em apresentar resultados
da pesquisa.

3.3 - Comportamento do consumidor

O comportamento do consumidor está sempre em constante mutação. O que hoje

é visto por ele como imprescindível para sua vida, amanhã pode ser algo
totalmente dispensável.

Dessa forma, as estratégias de marketing devem contar com essa instabilidade

dos consumidores, prevendo que uma ação que deu certo hoje, amanhã pode não
dar mais.

Para lidar com o ambiente de marketing e fazer suas compras, os consumidores

envolvem-se em um processo de decisão que passa por alguns estágios até que
ela seja concretizada. Esse processo pode ser visto como a resolução de um
problema quando um desejo ou uma necessidade pode ser satisfeito por meio de
uma compra, ou como a aquisição de um problema quando sua necessidade ou
desejo não é satisfeito ou totalmente satisfeito, ou então se o produto ou serviço
adquirido apresenta problemas.

As etapas desse processo são as seguintes:

1º - reconhecimento da necessidade: o consumidor é movido para a ação por

um desejo ou uma necessidade. Todos têm necessidades e desejos não
satisfeitos, o que cria desconforto.

O processo de compra se inicia quando uma necessidade, que pode ser satisfeita
por meio do consumo, torna-se forte o bastante para motivar alguém. Esse
reconhecimento da necessidade pode surgir internamente (quando você sente
fome) ou pode ficar adormecido até que seja despertado por um estímulo externo,
como a propaganda ou a visão de um produto.
O processo de decisão também pode ser desencadeado quando ficamos sem um
produto existente ou pela insatisfação com o produto que está sendo usado.

2º - identificação de alternativas: uma vez reconhecida a necessidade, o

consumidor deve identificar as alternativas capazes de satisfazê-la.
Em primeiro lugar são identificados produtos e marcas alternativos. Essa
identificação pode variar da simples lembrança de experiências anteriores até uma
ampla pesquisa externa.

A busca de alternativas é influenciada pela quantidade de informação que o

consumidor já possui a partir de experiências anteriores e outras origens, sua
confiança nessas informações e o valor esperado de outras informações que têm
valor quando comparadas ao tempo e dinheiro necessários para obtê-las.

3º - avaliação de alternativas: o consumidor pesa os prós e os contras das

alternativas identificadas antes de tomar uma decisão.
Essa avaliação pode envolver um único ou diversos critérios, contra os quais cada
alternativa é comparada e possui diferentes pesos.
Por exemplo, você pode escolher uma refeição pronta tendo em vista apenas o
preço ou considerando o preço, a comodidade e o sabor.

4º - decisão: após pesquisar e avaliar, o consumidor deve se decidir ou não pela

compra.
Se a decisão é a de comprar, uma série de decisões relacionadas devem ser
tomadas no que diz respeito a características, onde e quando efetuar a real
transação, como receber ou estar de posse do bem, forma de pagamento e outras
questões. Na verdade, essa decisão é o início de uma completa nova série de
decisões que pode ser tão demorada e complexa quanto à decisão inicial.

5º - comportamento pós-compra: o consumidor procura confirmação de que fez

a escolha certa. O que ele aprender ao passar pelo processo de compra terá
influência sobre seu comportamento da próxima vez em que surgir a mesma
necessidade. Além disso, novas opiniões e crenças são formadas e as antigas são
reformuladas.

O esquema do processo de decisão de compra pode ser utilizado como um ponto

de partida para o exame das decisões de compra. Porém, esse processo não é
sempre tão simples e direto quanto pode parecer.

Um importante fator que pode influenciar as decisões de compra é o nível de

envolvimento do consumidor.

Este envolvimento está relacionado à quantidade de esforço despendido na

satisfação de uma necessidade, ou seja, quando a necessidade surge, o
consumidor pode empenhar-se ou não em coletar e avaliar informações sobre a
situação de compra, chegando ou não a concretizá-la.
Algumas estratégias podem ser utilizadas com o intuito de aumentar o nível de
envolvimento do consumidor nas compras. Elas estão relacionadas a programas
promocionais dentro dos pontos de vendas, que mostram os benefícios do
produto, além de mostruários e embalagens atraentes que funcionam como uma
força de venda silenciosa.

3.4 - Valor percebido e dissonância cognitiva

Muitos consumidores podem ficar insatisfeitos com o produto escolhido, mesmo

quando este alcança o resultado esperado.

Após uma compra, freqüentemente pode-se observar um estado de ansiedade no

consumidor, causado pela dificuldade em escolher uma entre diversas
alternativas. Chamamos este estado de dissonância cognitiva.

Essa dissonância ocorre quando as alternativas avaliadas pelo consumidor

apresentam, ao mesmo tempo, características atraentes e não atraentes.
Por exemplo: ao comprar pneus, o conjunto escolhido pode ser o mais caro, mas
fornece a melhor tração em estradas molhadas.

Vê-se aí um conflito: o produto é caro e, portanto, não é atrativo; porém, ao

mesmo tempo, é o melhor para estradas molhadas e, portanto, é atrativo.

Internamente, o consumidor passa a vivenciar um conflito em que as

características não atraentes do produto adquirido crescem em importância na sua
mente, ao mesmo tempo em que as características atraentes do produto não
adquirido também crescem na mesma proporção.
Como resultado disso, começa-se a duvidar da sensatez da escolha e surge um
sentimento de ansiedade.

A dissonância cognitiva pode aumentar da seguinte forma:

• Ela será maior quanto maior for a importância da decisão de compra. Logo, ao
planejar comprar uma casa de praia, por exemplo, o consumidor poderá
apresentar uma maior dissonância cognitiva do que teria se fosse comprar um
sapato, uma vez que, no caso de arrependimento, seria muito mais fácil
comprar outro sapato do que comprar uma outra casa.

• Ela será maior também quando as alternativas de escolha forem muito

parecidas. Dessa forma, ao optar por um produto em detrimento de outro, a
dissonância poderá aumentar porque o consumidor começa a pensar no
produto rejeitado levantando dúvidas sobre se sua escolha foi assertiva.

Como essa dissonância causa desconforto, os consumidores tentam reduzir sua

ansiedade pós-compra evitando obter informações (como a propaganda dos
produtos rejeitados) que provavelmente aumentem a dissonância e procuram
informações que apoiem sua decisão, como a confirmação de amigos, por
exemplo.

Além disso, antes da compra, empregar mais esforços na avaliação das

alternativas pode aumentar a confiança do consumidor e reduzir a dissonância.

E quanto aos vendedores? O que eles podem fazer para tentar diminuir essa
dissonância cognitiva?

Eles podem fornecer mensagens de apoio nas suas propagandas e nas vendas
pessoais, e também podem fazer um acompanhamento de alta qualidade e
programas de serviço pós-venda.
Com essas ações, geralmente é possível cativar os clientes, fazendo com que se
sintam menos ansiosos depois de efetuarem a compra do seu produto.

3.5 - Determinantes comportamentais

Somos seres humanos inseridos num mundo, num país, num estado, numa cidade
e numa região. Quer queira ou não, fazemos parte de uma cultura. Nossas
crenças e valores são determinados, em grande parte, por forças sociais.

Essas forças sociais afetam direta ou indiretamente nossas decisões pessoais de

compra, incluindo aí as necessidades que experimentamos, as alternativas que
examinamos e o nosso modo de avaliá-las.

Nossa decisão de compra poderá ser afetada por diversas fontes: cultura,
subculturas, classe social, grupos de referência, família, unidade residencial,
fatores psicológicos e motivação.

Cultura: é a força que representa o impacto mais indireto sobre a decisão de

compra dos consumidores. As culturas vêm sofrendo constantes mudanças com o
passar dos anos. Antigos padrões dão lugar aos novos.
Os profissionais de marketing precisam se adaptar, acompanhar e até mesmo
antecipar essas mudanças.

Por exemplo: hoje vemos um crescimento acentuado dos serviços que

economizam tempo, como os fast food ou produtos congelados; as famílias
possuem dupla fonte de renda, afetando a capacidade de compra, a escolha dos
produtos etc.; a juventude é admirada, afetando o consumo de produtos e serviços
que podem prolongar essa etapa da vida e restringindo o consumo de fumo e
álcool.

Subcultura: são grupos dentro de uma cultura que exibem padrões de

comportamentos característicos, normalmente baseados em raça, nacionalidade,
religião e identificação urbano-rural.
Uma subcultura assume importância em marketing quando representa uma
parcela significativa da população e torna-se possível traçar padrões de compra
específicos.

Por exemplo: as pessoas que vivem no bairro da Liberdade, em São Paulo, e que
possuem um estilo de vida característico.

Classe social: é a posição de cada pessoa dentro de uma sociedade.

O comportamento de compra é altamente influenciado pela classe social à qual
pertencem ou desejam pertencer.
Ela não é um indicativo da capacidade de gasto, mas sim um indício das
preferências e do estilo de vida.

Por exemplo: um jovem advogado pode ganhar o mesmo que um operário de

meia-idade do setor siderúrgico mas, provavelmente, têm histórias familiares,
gostos e aspirações bastante diferentes.

Grupo de referência: esses grupos são representados pela família ou pelo círculo
de amigos e seus membros compartilham os mesmos valores e padrões de
comportamento.
Existem grupos dos quais fazemos parte, outros dos quais desejamos fazer parte
e outros que apenas admiramos, sendo impossível associar-se a ele (um time de
futebol, por exemplo).
Esses grupos influenciam as atitudes, os valores e o comportamento das pessoas.

Por exemplo: atletas profissionais, músicos, modelos e atores podem influenciar

pessoas que gostariam de estar associados a eles de algum modo, como
Ronaldinho na propaganda da Nike, Pelé na propaganda do Viagra etc.

Família e unidade residencial: a família primária, aquela em que nascemos,

determina basicamente os principais valores e atitudes; já a família a qual
passamos a pertencer mais tarde pelo casamento tem uma influência mais direta
sobre determinadas compras. Por exemplo, o tamanho da família é um fator
importante na hora de comprar um carro.

A unidade residencial tem mais a ver com moradia do que com relacionamento.
Ela pode ser formada por uma única pessoa, por uma família ou por um grupo de
pessoas não relacionadas entre si que ocupam a mesma unidade habitacional,
como é o caso dos estudantes universitários que dividem um apartamento próximo
ao campus.

A estratégia de marketing deve ser sensível à estrutura residencial, pois ela afeta
diretamente aspectos como o tamanho dos produtos e o planejamento da
propaganda. Além disso, é interessante considerar também o comportamento de
compra de uma residência enquanto unidade. Por exemplo: quem faz as
compras? Quem toma a decisão de compra? Quem usa o produto?
Fatores psicológicos: alguns fatores psicológicos também influenciam o
comportamento do consumidor em relação à decisão de compra. Os mais comuns
são a percepção, ou seja, a compilação e processamento das informações, o
aprendizado, a formação de atitudes, a personalidade e a auto-imagem.

Por exemplo: uma pessoa pode comprar mais produtos estéticos ao perceber que
seu corpo está “precisando” deles.

Motivação: a motivação é um fator determinante no processo de compra. Será a

existência ou não da motivação que fará com que a pessoa vá a busca da
satisfação de uma necessidade.

Por exemplo: uma pessoa pode estar com vontade de fazer uma nova faculdade,
porém, se ela não estiver motivada para isso, não existirá a transformação do
desejo em ação.

Como pode-se ver, vários fatores estão envolvidos num processo de compra. Uma
única necessidade pode envolver todos esses fatores de uma vez só. Portanto,
podemos concluir que não é nada fácil administrar todas essas variáveis, nem
para os consumidores, que acabam entrando em conflito, nem para os
profissionais de marketing, que precisam considerar todas elas na elaboração de
suas estratégias.

Identificar o motivo ou motivos de um comportamento é uma tarefa que pode

variar de simples a impossível. Esses motivos podem ser agrupados em três
níveis diferentes que dependem da consciência que o consumidor tem deles e sua
disposição para torná-los conhecidos:

1) aqueles que são conscientes, reconhecidos pelo consumidor;

2) aqueles que são conscientes, mas que não são admitidos pelo consumidor
diante dos outros;
3) aqueles que nem mesmo o consumidor reconhece ou sabe explicar.

Uma única compra é freqüentemente o resultado de múltiplos motivos e esses

motivos podem entrar em conflito entre si.
Ao comprar um terno, por exemplo, o consumidor pode satisfazer os três níveis de
necessidades:

1º nível – ele satisfaz uma necessidade básica de vestir-se adequadamente para

o trabalho.
2º nível – ele satisfaz a necessidade de agradar sua namorada (é consciente, mas
não assumido perante aos outros).
3º nível – ele satisfaz a necessidade de poder e status (inconscientemente, usar
um terno alinhado o coloca numa posição superior aos seus colegas, como se
tivesse maior poder, mesmo que imaginário).
Alcançar esses três objetivos em uma única compra pode ser realmente difícil e
um motivo específico pode produzir diferentes comportamentos em diferentes
épocas.

3.6 - Maslow e a hierarquia de necessidades

Hierarquia das necessidades

AUTO-REALIZAÇÃO

AUTO-ESTIMA

PARTICIPAÇÃO

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Auto-realização: necessidades de auto-satisfação (pessoal e profissional).

Auto-estima: necessidade de respeito próprio, boa reputação, prestígio e status.
Participação: necessidade de afeto, de pertencer a um grupo e de aceitação.
Segurança: necessidade de segurança, proteção e ordem.
Fisiológicas: necessidade de comida, bebida, sexo e abrigo.

O conceito de hierarquia de necessidades foi formulado pelo psicólogo Abraham

Maslow. Ele identificou a hierarquia em cinco níveis, organizada na ordem em que
as pessoas buscam satisfazer essas necessidades.

Essa hierarquia indica que a maioria das necessidades, em um nível específico,

deve ser razoavelmente bem satisfeita antes que a pessoa seja motivada para o
nível superior seguinte.
Dessa forma, é pouco provável que uma pessoa prefira ficar com fome a ir numa
danceteria com amigos.

O processo de satisfação das necessidades passa por algumas etapas, assim

como o processo de compra. Vale comentar os fatores que influenciam tais
necessidades:

Aprendizado: envolve alterações comportamentais resultantes da observação e

da experiência. Esse processo exclui o comportamento que pode ser atribuído ao
instinto, como respirar, e estados temporários, como fome ou cansaço.
O consumidor irá satisfazer suas necessidades com base nisso. Por exemplo: se
num outro momento ele tomou água de coco e não “matou” sua sede,
provavelmente irá comprar uma outra bebida quando estiver com sede.

Para a área de marketing, isso não serve como regra, ou seja, o aprendizado não
prevê com exatidão a compra que o consumidor fará, pois vários fatores
interferem. Um padrão repetido de compra de uma mesma marca, por exemplo,
pode ser quebrado pelo desejo de variedade ou novidade. Ou uma situação
temporária, como estar com pouco dinheiro ou tempo, pode gerar um
comportamento diferente da resposta aprendida.

Personalidade: são traços que influenciam as respostas comportamentais do

consumidor e podem influenciar também o processo de compra.

Para a área de marketing, esse também é um fator não evidente para as compras,
porque, muitas vezes, nem mesmo o consumidor sabe por que fez determinada
compra.

Auto-imagem: é a maneira pela qual você vê a si mesmo e que você acha que os
outros têm de você. Existe uma distinção entre o real e o ideal, ou seja, a forma
como você vê a si mesmo e a forma como você quer ser visto ou gostaria de se
ver.

Pesquisas mostram que, de um modo geral, as pessoas preferem marcas e

produtos que sejam compatíveis ao seu auto-conceito.

Atitudes: é uma predisposição aprendida para responder a um objeto ou uma

classe de objetos, de modo coerentemente favorável ou desfavorável.

Nem sempre é possível prever um comportamento de compra com base nas

atitudes dos consumidores, uma vez que uma pessoa pode ter uma atitude
favorável frente a um produto (um perfume importado), mas não comprá-lo devido
a um fator inibidor (falta de dinheiro).

Influências situacionais: as situações em que nos encontramos desempenham

um importante papel na determinação do nosso comportamento. Por exemplo, em
casa nos comportamos de uma forma, numa danceteria de outra.

E isso também acontece no comportamento de compra. Você pode comprar uma

camiseta como lembrança de uma cidade que visitou e mais tarde se arrepender
dessa aquisição, percebendo que nunca irá usá-la.

Trata-se de uma influência situacional, uma força temporária associada ao

ambiente de compra imediato, que influencia o comportamento.
Essas influências tendem a ser menos significativas quando o consumidor é muito
fiel a uma marca ou quando está altamente envolvido na compra.
As influências situacionais desempenham um papel importante nas decisões de
compra. Existem quatro categorias de influências:

• Quando os consumidores compram:

Os profissionais de marketing precisam ter em mente as seguintes questões em
relação a “quando”:
1) O produto que a empresa vende é influenciado pela estação, semana, dia ou
hora?
2) Que impacto as ocorrências passadas e presentes têm sobre a decisão de
compra?
3) De quanto tempo o consumidor dispõe para efetuar a compra e utilizar o
produto?

• Onde os consumidores compram:

O ambiente físico é o conjunto de características de uma situação que podem ser
percebidas pelos sentidos, como iluminação, aromas, temperaturas e sons. Já o
ambiente social é o conjunto formado pelo número, composição e ações de outras
pessoas no local de compra.

Ambos ambientes podem ter fundamental importância na hora de decidir a compra

ou não de um produto. Por exemplo, a música numa loja pode chamar a atenção
do consumidor, bem como um restaurante vazio pode afastar outro.

• Como os consumidores compram:

Os termos e condições da venda, bem como as atividades relacionadas à
transação que o consumidor está disposto a fazer, afetam a compra. Por exemplo,
aceitar ou não cartão de crédito ou débito para o pagamento das despesas pode
fazer com que um consumidor compre ou não um produto.

• Em que condições os consumidores compram:

Os consumidores podem estar num estado temporário que afeta suas decisões de
compra. Por exemplo, se ele estiver com pressa e a fila para pagar o produto
estiver grande, provavelmente ele não irá esperar sua vez; ou, se estiver de mau
humor, pode ficar extremamente bravo com uma atendente que fica tentando
“empurrar” várias peças de roupa sem ele pedir.

É importante considerar todas as variáveis que podem influenciar a decisão de

compra de um consumidor.
Vimos que esses fatores são vários e que cada um merece uma análise criteriosa,
pois só assim a empresa poderá adequar suas ações baseada num mercado não
totalmente desconhecido, aumentando suas chances de ser cada vez mais
assertiva.

Módulo 4 – Mix de marketing

4.1 - Estratégias de produtos

Ao olhar para um produto, já sabemos do que cada um se trata e qual é a utilidade

de cada um. É isso que o define enquanto produto.

Produto é um conjunto de características físicas apresentadas numa forma

identificável. Cada produto é reconhecido por um nome descritivo (ou genérico),
normalmente compreensível, tal como aço, seguros, raquetes de tênis ou
entretenimento.

A definição de produto precisa indicar ao consumidor que ele não está comprando
apenas um conjunto de atributos, mas sim benefícios que satisfazem suas
necessidades.
O termo produto engloba mercadorias, serviços, lugares, pessoas e idéias.

Cada marca deve ser tratada como um produto diferente, mesmo que a função e a
aparência de ambos sejam muito parecidas.
A marca sugere uma diferença no produto para o consumidor, e isso traz para a
definição o conceito de satisfação de um desejo.

Qualquer mudança numa característica (design, cor, tamanho, embalagem),

mesmo que pequena, cria um outro produto. Cada uma dessas mudanças fornece
à empresa a oportunidade de usar um conjunto novo de estratégias para alcançar
o que essencialmente pode ser um novo mercado.

E são essas mudanças no produto que podem representar o sucesso ou o

fracasso dele em mercados internacionais.
Podemos citar como exemplo as duas versões criadas para o biscoito Oreo para
satisfazer consumidores de diferentes países. Uma tem menos açúcar na massa
do biscoito, enquanto a outra não tem o recheio de creme.

Da mesma forma, um produto da mesma marca e modelo comprada em lugares

diferentes representa produtos diferentes. Por exemplo, uma TV comprada numa
loja de descontos, em um esquema compre e leve, é um produto diferente de um
modelo idêntico comprado em uma loja de departamento, pois nesse local o
consumidor paga um preço mais alto, mas tem outras vantagens, como a
possibilidade de pagar a prazo, receber o produto em casa e outros serviços da
loja.

Incluímos ao conceito de produto os serviços que o acompanham na hora da

compra, como o direito de troca no caso de produto defeituoso e conserto gratuito
por um determinado período, entre outros.
Estes serviços transforma os mesmos produtos em diferentes produtos.

Os produtos podem ser classificados em duas categorias básicas: produtos para

o consumidor (produto final, por exemplo) e produtos para empresas (matéria-
prima para serem transformadas em outros produtos, por exemplo).
Cada categoria é, então, subdividida, porque é necessário que cada grupo distinto
de produtos tenha um programa específico de marketing.

Para entender essa subdivisão é preciso primeiro entender como se dão os

processos de adoção e difusão de uma inovação.
As pessoas ou empresas que aceitam uma inovação, como um novo produto,
podem ser divididas em cinco categorias:

• Inovadores revolucionários – 3 a 5%
• Adotantes iniciais ou formadores de opinião – 13 a 15%
• Maioria inicial – 30 a 33%
• Maioria tardia – 30 a 33%
• Retardatários – 20%

Essa classificação depende da rapidez com que as inovações são aceitas.

Segundo Roger Everett, todas as comunidades humanas caracterizam-se pela
estatística representada acima. A lógica dessa divisão é que os revolucionários
sempre estão desejosos por novidades e, assim que assumem algum lançamento,
passam a influenciar os formadores de opinião que, ao adotar a novidade,
influenciam a maioria inicial que, por sua vez influencia a maioria tardia. Já os
retardatários jamais se convencerão de mudar.

Uma inovação possui cinco características principais que fazem com que as
pessoas ou empresas tenham interesse em adotá-las:
• Vantagem relativa que é percebida ou comunicada em relação aos produtos,
serviços ou tecnologias atuais.
• Compatibilidade com o modo de uso atual.
• Complexidade de aprendizado ou de utilização.
• Possibilidade de experimentar, por meio de apresentações, test-drivers ou
compras modulares.
• Possibilidade de observar a utilização da novidade.

Outras duas importantes estratégias que devemos comentar sobre os produtos

relacionam-se com a expansão e a contração do mix de produto.

A expansão do mix de produto é realizada pelo aumento da profundidade dentro

de uma linha de produtos particular e/ou o número de linhas que uma empresa
oferece aos consumidores.
Essa estratégia é utilizada por organizações na área de serviços também. Por
exemplo: as universidades agora oferecem programas que apelam a estudantes
prospectivos mais velhos; a igreja evangélica ampliou sua linha de serviços
religiosos ao realizar missas noturnas aos sábados e domingos.

Outra forma seria acrescentar uma nova linha de produto ao atual sortimento de
produtos da empresa. Por exemplo, a Johnson & Johnson, ao introduzir uma linha
de lentes de contato descartáveis, usou a estratégia de extensão do mix de
produtos, pois acrescentou um novo produto ao mix existente. Em contrapartida,
ao acrescentar novas versões do analgésico Tylenol, usou a estratégia de
extensão da linha de produtos, pois acrescentou mais itens dentro da mesma linha
existente.

Nesta estratégia de extensão do mix, a nova linha pode estar relacionada ou não
aos produtos existentes, usando ou não um nome totalmente novo. Além disso, a
empresa pode também apenas melhorar ou alterar os produtos existentes, o que
pode ser mais lucrativo e menos arriscado do que desenvolver algo novo.

A contração de mix de produto é realizada ao se eliminar uma linha inteira ou ao

simplificar o sortimento de uma linha. Esta técnica é utilizada para se livrar de
produtos de lucro baixo ou que não dão lucro algum. O resultado almejado é ter
lucros maiores com menor quantidade de produtos disponíveis.

Durante os anos 90, a maioria das empresas optou por expandir seu mix de
produtos. Porém, nos próximos anos, a tendência é que muitas delas venham a
descobrir que ter um número grande de produtos não gera lucro. Elas vão acabar
com menos linhas de produtos e as linhas remanescentes serão mais estreitas e
mais curtas.

Falaremos agora sobre as estratégias de trading up e trading down. Elas

envolvem uma mudança no posicionamento do produto e uma expansão da linha
de produto:

Trading up significa acrescentar um produto mais caro a uma linha para atingir um
mercado mais amplo.
Trading down significa acrescentar um produto de preço mais baixo a uma linha
de produto já existente na empresa.

No trading up, a empresa pode fazer com que o prestígio do novo produto ajude
na venda dos produtos existentes de preço baixo. Já no trading down, a empresa
espera que as pessoas que não podem comprar os produtos originais mais caros
comprem o novo produto mais barato, pois ele carrega status e alguns benefícios
substantivos, como o desempenho do item de preço mais alto.

É importante destacar que ambas estratégias são arriscadas, porque os novos

produtos podem confundir os consumidores, resultando em desprezível ganho
líquido. No trading down, por exemplo, uma maneira de reduzir esse risco seria
colocar nomes diferentes nos produtos criados, de forma a separá-los dos
produtos mais caros.

No trading up, se o mesmo nome for usado, a empresa deve mudar sua imagem o
suficiente para que os novos clientes aceitem o produto mais caro, não deixando
de comprar os já existentes. A nova marca deve ser usada com um novo conceito
para que estimule os consumidores a comprarem o novo produto.
Vamos discutir agora a identificação do produto, as formas que o fazem ser
reconhecido, seja por sua marca, design, cor, tamanho, cheiro ou sabor
característico.

Da mesma forma que um ser humano tem nome e características próprios que o
diferenciam das demais pessoas, os produtos também precisam ter algo que os
identifiquem e os diferenciem dos outros produtos e da concorrência.

A marca é um diferenciador importante. É um nome e/ou símbolo que pretende

identificar o produto da empresa. Consiste em palavras, letras e/ou números que
podem ser vocalizados.
Um sinal é a parte da marca que aparece em forma de um símbolo, desenho, cor
ou letra distintiva, que são as partes integrantes do logotipo. Esse sinal pode ser
reconhecido pelo olhar, mas não pode ser expresso quando uma pessoa
pronuncia o nome da marca.

Para receber proteção legal, a marca deve ser registrada. Esse registro inclui não
apenas o sinal como também o nome da marca.
Um método de classificação de marcas é com base em quem as possui. Assim,
tem-se as marcas dos produtores e as marcas dos intermediários, sendo essas
dos varejistas e atacadistas.

Por que criar marcas?

Porque elas facilitam a identificação dos bens e dos serviços para os
consumidores. Elas os ajudam a movimentarem-se dentro de um supermercado,
lojas de desconto ou de varejo e a decidirem suas compras. Além disso, elas
asseguram que eles terão qualidade consistente ao refazerem o pedido.

Para as empresas, as marcas podem ser promovidas. Elas são facilmente

reconhecidas nas propagandas e reduzem as comparações de preços entre os
concorrentes.
Já que as marcas são outro fator que precisa ser considerado ao se comparar
diferentes produtos, a criação delas reduz a possibilidade de decisões de compras
baseadas somente no preço.

Por que não criar marcas?

Duas responsabilidades surgem com a criação de uma marca: sua promoção e a
manutenção de uma consistente qualidade do produto.
Algumas empresas não adotam marcas para não terem que assumir essas
responsabilidades. Exemplo: alguns fabricantes de prendedores de roupas, pregos
e matéria-prima (carvão, algodão, trigo), além de produtos perecíveis como frutas
e verduras.

Uma outra forma de diferenciar os produtos é por meio do seu design, que se
refere ao arranjo de elementos que coletivamente formam um bem ou serviço.
Alguns designs são característicos de alguns produtos, embora hoje sabemos que
algo que faz sucesso entre os consumidores logo é copiado pela concorrência.
Mas, mesmo assim, alguns produtos ainda são automaticamente associados ao
seu design.

Um bom design pode melhorar as possibilidades de mercado de um produto por

facilitar sua operação, melhorar sua qualidade e sua aparência, e/ou reduzir os
custos de fabricação.

De acordo com estimativas, o design conta somente 2% do custo total de

produção e marketing de um produto, mas se ele for um sucesso, pode produzir
um retorno gigantesco em investimento para uma empresa.

Cada vez mais é exigido dos designers que baixem os custos de produção como
uma forma de manutenção das margens de lucros. Além disso, cada vez mais
estão sendo valorizados os produtos que podem ser facilmente manuseados pelos
consumidores, incluindo deficientes e idosos.

Um outro fator importante no produto é a cor. Ela também é um fator determinante

na aceitação ou de um produto.
Uma vantagem diferencial poderia ser obtida ao se identificar a cor mais atraente
e ao se saber quando mudar as cores. A cor pode ser extremamente importante
para a embalagem bem como para o próprio produto. Os especialistas dizem que
não é por acaso que a Nabisco, a Coca-Cola e a Marlboro são marcas bem
vendidas.

O vermelho evoca sentimentos calorosos, passionais e sensuais, entretanto, de

acordo com pesquisadores em cores, a cor azul tem ultrapassado o vermelho
como a cor favorita dos compradores atualmente.

Um último item que destacaremos sobre estratégias de produtos diz respeito à sua
qualidade.

Embora esse fator seja reconhecidamente significativo, não existe um acordo

sobre sua definição. Mas uma tentativa seria que a qualidade de um produto é
uma série de características que determinam sua habilidade em satisfazer
necessidades específicas.

Dessa forma, se um consumidor adquire um celular, por exemplo, ele deve ter
qualidade para que sua função seja cumprida adequadamente. Esse sentido,
porém, envolve uma questão complicada que é a diferença pessoal. Ou seja, o
que para um consumidor representa qualidade, para outro pode não representar.

Além disso, existem também as expectativas individuais que afetam diretamente a

qualidade do produto.
A avaliação da qualidade de um produto depende de se a real experiência com ele
é excelente ou boa e se atende ou não às suas expectativas.
Pensando nessas variáveis que exercem influência sobre a percepção do
consumidor em relação à qualidade do produto, os gestores de marketing devem
monitorar constantemente as suas várias características (marca, embalagem,
rótulo, design, qualidade, garantia e serviço pós-venda) de forma que isso tudo
não seja visto como falta de qualidade do produto.

4.2 - Matriz BCG – Análise do portfólio

Empresas que produzem diferentes tipos de produtos precisam utilizar métodos

para avaliar o equilíbrio dos negócios no seu portfólio (carteira de produtos) e
ajudar a guiar a aplicação de recursos entre eles.

Essa ação visa a verificação da rentabilidade dos produtos, ou seja, aqueles que
estão sendo mais vendidos, menos vendidos, aqueles que precisam ser
modificados etc., para que ações cabíveis sejam tomadas.

A matriz BCG é o modelo pioneiro e o mais básico para essa finalidade.

Ela foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group.
Durante a década de 60, muitas empresas procuravam métodos para equilibrar
seu portfólio de produtos. Algumas empresas contrataram a recém-criada
empresa de consultoria Boston Consulting Group que, por meio de seu trabalho
com a Mead Paper Corporation, desenvolveu um método para classificar suas
aquisições em quatro categorias.

Por volta de 1970, este método evoluiu para o que eles chamavam então de
Matriz de Divisão de Crescimento, ou matriz BCG.

Ela trabalha com duas dimensões de análise:

1) a taxa de crescimento do mercado
2) a participação de mercado relativa

Taxa de crescimento de mercado:

O objetivo desse eixo da matriz é analisar o crescimento de mercado da empresa
com base no lançamento de produtos, avaliando se os custos tendem a
ultrapassar em muito as receitas.

Se isso acontecer, os custos com pesquisa e desenvolvimento precisarão ser

recuperados por meio do estabelecimento de um programa de lançamento de
marketing e da instalação da capacidade de produção.

Geralmente, durante o lançamento de um produto e das fases introdutórias do

ciclo de vida, o fluxo de caixa será negativo. Logo, haverá necessidade de se
investir dinheiro proveniente de algum outro lugar (ou emprestado de fontes
externas) no empreendimento.

Participação de mercado relativa:

O objetivo desse eixo da matriz é analisar se a participação de mercado está
gerando caixa para empresa, ou seja, quanto maior for a participação de mercado
em relação à concorrência, melhor será a geração de caixa por causa das
economias de escala e efeitos da curva de experiência, ou seja, essa participação
está relacionada diretamente à lucratividade.

A matriz BCG propõe esse relacionamento com base em resultados

experimentais, os quais mostram que os custos operacionais da empresa
decrescem à medida que ela ganha experiência de mercado.

A curva de aprendizagem é parcialmente responsável por esse efeito, pois ensina

a empresa a desincumbir-se mais facilmente de determinadas tarefas. Mas há
outros retornos advindos das economias de escala e do investimento do capital.

Além da participação relativa de mercado, existem outros pontos fortes de que

uma empresa pode dispor. Talvez uma marca ou acesso exclusivo de canais de
distribuição, características únicas do produto ou poderio econômico.

Podemos citar como exemplo a empresa GE – General Eletric, que concebeu uma
matriz capaz de mostrar os pontos fortes do negócio e a atratividade do mercado
por meio de múltiplas dimensões, considerando dois conjuntos de fatores que
parecem influenciar a atratividade relativa de investimento em um negócio:
1) os aspectos favoráveis do mercado em que o negócio está localizado;
2) a posição do negócio ou da empresa em um mercado, podendo ser
considerada como forte ou fraca.

Esses critérios são então utilizados para avaliar, por meio de pontuação, a
atratividade do mercado e a posição do negócio. Essa pontuação é transferida
para uma matriz bidimensional, que mostra a oportunidade relativa de
investimento para um negócio. Via de regra, tal como ocorre na análise de
portfólio, a unidade de negócio é representada no gráfico por um círculo cujo
diâmetro ou área corresponde ao volume de vendas do negócio, podendo
representar também o tamanho do mercado ou a participação absoluta de
mercado do negócio.

4.3 - Estratégias de preços

O preço de um produto deve ser decidido com base em um objetivo.

O objetivo de preço deve ser compatível com os objetivos gerais da empresa e
estes com o programa de marketing.

Por exemplo: se a meta é aumentar o retorno do investimento de 15% para 20%

em três anos, a meta primária do preço durante este período deveria ser a de
conseguir algum retorno percentual declarado do investimento.

Cada estratégia de estabelecimento de preços deve ter objetivos identificáveis.

Alguns deles são:
1) orientados para as vendas
2) orientados para o status quo
3) orientados ao lucro
4) estratégias de penetração ou desnatação
5) outras estratégias

ORIENTAÇÃO PARA AS VENDAS

AUMENTAR O VOLUME MANTER OU AUMENTAR

DE VENDAS O MARKET SHARE

A estratégia de preços orientada para as vendas pode ter dois objetivos: aumentar
o volume de vendas ou manter ou aumentar o market share da empresa
(participação no mercado).

Aumentar o volume de vendas: a adoção desse objetivo tem o intuito de atingir

o crescimento rápido ou desencorajar outras empresas que pretendem entrar no
mercado. Normalmente esse aumento é feito sobre um determinado período,
utilizando-se algum tipo de desconto no produto ou alguma outra estratégia
agressiva de preço.

Manter ou aumentar o market share: esse objetivo geralmente é adotado por

grandes e pequenas empresas em crescimento, como a de produtos baseados em
tecnologia, que querem grandes parcelas com o objetivo de conseguir influência
extra com os vendedores, abaixar os custos de produção e/ou projetar um
aparente domínio para os consumidores.

ORIENTAÇÃO PARA O STATUS QUO

ESTABILIZAÇÃO EQUIPARAÇÃO
DE PREÇOS À CONCORRÊNCIA

A manutenção do status quo utiliza a estratégia menos agressiva para os preços.

O objetivo é simplesmente manter a atual situação da empresa, isto é, o status
quo, e com isso ela procura evitar a concorrência pelo preço.

Estabilização de preços: geralmente este objetivo é buscado por indústrias

fabricantes de produtos altamente padronizados (como produtos químicos e de
aço), com o intuito de colocarem preços nos seus produtos para alcançarem o
preço de mercado pois, dessa forma, elas evitam ter que tomar decisões difíceis
sobre preços.

Equiparação à concorrência: as empresas que adotam essa medida não são,

necessariamente, passivas no seu marketing. Pelo contrário, normalmente elas
concorrem agressivamente usando outros elementos do mix de marketing como a
diferenciação do produto, a distribuição e especialmente a comunicação.

ORIENTAÇÃO PARA O LUCRO

ATINGIR UM MAXIMIZAR
RETORNO ALVO O LUCRO

Os objetivos voltados ao lucro podem ser estabelecidos para um prazo curto ou

longo e a empresa pode selecionar um ou os dois objetivos para sua política de
preços.

Atingir um retorno alvo: este objetivo visa colocar um preço no produto para
alcançar um retorno de mercado, isto é, uma porcentagem específica de retorno
sobre suas vendas ou sobre seus investimentos. Esta técnica geralmente é
utilizada por varejistas e atacadistas para períodos curtos como um ano ou uma
temporada, que adicionam uma quantia ao custo do produto, chamado mark up,
para cobrir despesas operacionais antecipadas e gerar um lucro desejado para o
período.

Maximizar o lucro: este objetivo provavelmente é o mais seguido pelas

empresas. O problema é que, para algumas empresas, a maximização do lucro
tem uma conotação politicamente equivocada, sugerindo preços altos e
monopólio.
Na prática, não existe nada de errado com essa técnica, mas observa-se que
dificilmente uma empresa consegue manter essa maximização por muito tempo,
uma vez que produtos substitutivos são lançados, compras são adiadas e a
concorrência pode aumentar.

Essa meta de maximização provavelmente será mais assertiva se for realizada a

longo prazo e, para isso, as empresas precisam aceitar lucros modestos ou até
mesmo perdas durante um curto prazo. O ideal também seria maximizar lucros na
produção total ao invés de buscar lucro em cada unidade de produto.

Outras estratégias de preço que também podem ser utilizadas pelas empresas
referem-se à penetração ou desnatação.
Geralmente elas são empregadas quando uma empresa está lançando um
produto novo.

A estratégia de desnatação de mercado consiste em usar um preço inicial

relativamente alto, enquanto que a de penetração consistente um usar um preço
inicial baixo. Elas também são usadas para descontos e concessões nos preços.

Além disso, algumas empresas podem negociar o pagamento do frete dos

produtos com os compradores, fazendo com que eles paguem todos os custos
(preço de fábrica FOB), absorvendo todos os custos (preço de entrega uniforme
CIF) ou dividindo os custos (absorção do frete). Também trata-se de uma
estratégia de preços.

Outras estratégias que podem ser aplicadas pelas empresa são:

• Estratégia de um único preço: cobrança do mesmo preço para todos os

compradores similares de quantidades idênticas de um produto, indicando
transparência e ética na negociação.
• Estratégia de preço flexível: cobrança de preços diferentes para
compradores similares de quantidades idênticas de um produto, indicando que
a empresa tem a filosofia de não perder nenhum negócio, mas é arriscado
porque os compradores que pagam preços maiores, quando se dão conta,
podem suspender suas compras.
• Alinhamento de preço: seleção de um número limitado de preços para vender
produtos relacionados, estratégia encontrada principalmente no varejo e que
tem o propósito de destacar produtos em oferta ou em lançamento.
• Preço ímpar: estabelecimento de preços em quantidades ímpares, também
usados no varejo para influenciar na decisão de compra do consumidor. É que
preços pares ou arredondados parecem mais caros, e preços ímpares ou
quebrados parecem ser uma barganha e rigorosamente calculados. Por
exemplo, em vez de estabelecer um preço de R$ 4,00, estabelece-se um preço
de R$ 3,99.
• Preço líder: corte temporário nos preços de poucos itens para atrair clientes,
que depois comprarão outros itens a preços normais.
• Preço baixo todos os dias: para caracterizar uma política sistemática de
sempre oferecer preços baixos para toda a linha e em qualquer época do ano
• Preço alto/baixo: estabelecimento de preços nitidamente baixos em produtos
selecionados, enquanto tem preços mais altos em todos os outros.

As oportunidades de mercado e/ou as forças competitivas podem motivar as

empresas a iniciarem mudanças de preços ou, em outras situações, a reagirem às
mudanças de preços de outras empresas.
Uma série de sucessivos cortes nos preços feitos pelas empresas concorrentes
cria uma guerra de preços que pode desgastar os lucros de todas as empresas
que se lançam a isso.
4.4 - Estratégias de distribuição

O papel da distribuição é levar um produto até seu mercado-alvo.

Esta tarefa pode ser feita pela própria empresa ou por um intermediário, que seria
uma empresa comercial que presta serviços diretamente relacionados à compra
e/ou venda de um produto durante o seu trajeto, do produto até o consumidor.

Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na

trajetória da propriedade do produto, à medida que ela passa do produtor ao
usuário consumidor ou empresarial final.
Para projetar um canal de distribuição é preciso:

1) delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing

2) selecionar o tipo de canal de distribuição adequado
3) determinar a intensidade de distribuição apropriada
4) escolher os membros específicos do canal

Vários canais são utilizados pelas empresas para distribuir produtos empresariais,
bens de consumo e serviços. Geralmente são empregados múltiplos canais como
revendedores, entregadores diretos ou correios, com o intuito de atingir uma
ampla cobertura de mercado.

Ao selecionar um canal, diversos fatores devem ser considerados. A principal

preocupação deve ser a natureza do mercado-alvo e as outras relacionam-se ao
produto, aos intermediários e à própria empresa.

A intensidade da distribuição refere-se ao número de intermediários que um

produto utiliza, nos níveis atacadistas e varejistas, em um determinado território.
Ela varia de intensiva a seletiva e exclusiva.

Dois tipos de conflitos podem existir nesse processo:

• horizontal – entre empresas no mesmo nível de distribuição. O conflito
horizontal é o que usualmente contrapõe dois supermercados na mesma
região, por exemplo.

• vertical – entre empresas de diferentes níveis do mesmo canal. O conflito

vertical tipicamente coloca o produtor contra o atacadista ou varejista e a
principal razão desse conflito são as tentativas dos fabricantes de dispensar os
intermediários.

Os membros do canal freqüentemente tentam obter algum controle sobre os

demais e as empresas que compõem um determinado canal são mais bem
sucedidas se encararem seu canal como uma parceria que exige coordenação
das atividades de distribuição. Essas parcerias fazem parte de uma tendência
significativa denominada marketing de relacionamento.
As tentativas de controlar a distribuição podem estar sujeitas a restrições legais ou
serem julgadas como ilegais, como a exigência de venda exclusiva, contratos
vinculados etc.

Um canal de distribuição é um conjunto de pessoas e empresas envolvidas na

trajetória da propriedade do produto, à medida que ela passa do produtor ao
usuário consumidor ou empresarial final. Um canal inclui o produtor, o consumidor
final e qualquer intermediário que participe desse processo. Projetar um canal de
distribuição para um produto ocorre com uma seqüência de quatro decisões:

(1) delinear o papel da distribuição dentro do mix de marketing;

(2) selecionar o tipo de canal de distribuição adequado;
(3) determinar a intensidade de distribuição apropriada;
(4) escolher os membros específicos do canal.

Vários canais são utilizados para distribuir bens de consumo, produtos

empresariais e serviços. As empresas freqüentemente empregam canais múltiplos
que são constituídos por diferentes atuantes de distribuição como revendedores,
entregadores diretos ou correios para alcançar uma ampla cobertura do mercado,
embora essa estratégia possa deixar de lado alguns intermediários.

Devido às deficiências dos canais convencionais, os sistemas verticais de

marketing tornaram-se amplamente utilizados na distribuição, como por exemplo
as franquias, pelas quais um franqueador organiza, integra e controla todo o canal
de distribuição, e as empresas de venda porta-a-porta, como Natura e Avon, no
setor de cosméticos.

4.5 - Estratégias de comunicação

A comunicação, sob qualquer forma, tem o objetivo de exercer influência.

Para o marketing, serve como uma ferramenta para informar, persuadir e lembrar
o mercado de um produto e/ou serviço que a empresa venda, tendo em vista
influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público.

Existem cinco formas de comunicar algo:

Venda pessoal: trata-se da apresentação direta de um produto a um cliente

potencial, feita por um representante da empresa que o está vendendo.
Geralmente ela é feita pessoalmente ou por telefone e pode ser dirigida a um
intermediário ou ao consumidor final.

Esse processo deve ser feito da seguinte forma:

1º passo: prospectar os compradores potenciais;
2º passo: fazer uma pré-abordagem de cada um deles;
3º passo: fazer uma apresentação de vendas visando atrair a atenção, despertar o
interesse e o desejo do comprador, enfrentar objeções e fechar a venda;
4º passo: incluir serviços de pós-vendas para assegurar a satisfação do cliente e
reduzir a dissonância relacionada à compra.

Propaganda: é a comunicação impessoal paga pelo patrocinador e na qual este é

claramente identificado.
As formas mais comuns de propaganda são os meios de radiodifusão (TV e rádio)
e a imprensa (jornais e revistas). Entretanto, existem outros veículos disponíveis,
que vão da mala direta ao outdoor e a Internet.

Promoção de vendas: é uma atividade de estimulação da demanda projetada

para complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal. Ela é paga pelo
patrocinador e, freqüentemente, envolve um incentivo temporário para encorajar a
venda ou aquisição.

Elas são projetadas para motivar a força de vendas ou outros membros do canal
de distribuição a vender os produtos mais agressivamente.
Essa estratégia envolve atividades como patrocínio de eventos, concursos,
liquidações, amostras, prêmios, descontos e cupons.

Relações públicas: compreendem uma ampla variedade de esforços de

comunicação visando a formação de atitudes e opiniões de modo geral favoráveis
diante de uma empresa e de seus produtos.

Elas não incluem uma mensagem específica de venda e os alvos podem ser
clientes, acionistas, um órgão governamental ou um grupo de interesse especial.

Publicidade: trata-se de uma forma especial de relações públicas que envolve as

novidades de uma empresa ou de seus produtos.
Ela contém uma mensagem impessoal que alcança uma audiência de massa por
meio da mídia. Ela não é paga, a empresa que é objeto da publicidade tem pouco
ou nenhum controle sobre ela e ela é vista como novidade e, portanto, tem maior
credibilidade que a propaganda.
Ela se apresenta sob a forma de comunicados à imprensa, entrevistas coletivas e
fotografias.

Independente do tipo de estratégia de comunicação a ser utilizada, é necessário

sempre uma análise profunda de todas as variáveis envolvidas, como a forma
mais econômica e mais rápida de entrega, a comodidade do consumidor ao
receber o produto, o retorno do meio de comunicação utilizado, se está atingindo o
público-alvo, enfim, várias questões devem ser levantadas para avaliar se as
escolhas foram boas ou se são necessárias mudanças.

Módulo 5 – Marketing de serviços

 5.1 - O que é serviço?

É difícil definir o termo serviço porque, invariavelmente, ele é comercializado em

conjunto a bens tangíveis. Ele requer um bem ou uma estrutura de suporte, e os
bens requerem serviços de suporte.

Por exemplo, para oferecer um serviço de transporte aéreo, é preciso ter um avião
– um bem tangível. Da mesma forma, um bem (no caso o avião) requer um
serviço de suporte (serviço de bordo, bagagens etc).

A empresa pode oferecer aos clientes uma combinação de bens e serviços.

Podemos dizer, então, que bens e serviços se misturam enquanto produtos, na
medida que um complementa o outro.

Serviço é qualquer atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou

menos intangível, e que é oferecido como solução à demanda do cliente ou
usuário, associado ou não à posse ou transferência de produtos.

Os serviços podem ser separados em duas classes:

• A primeira classe é composta por serviços que são o propósito principal da

empresa ou o objeto de transação, sem que seja necessária a venda de um
bem tangível para que ele seja executado.
Podemos incluir nesta classe as locadoras de automóveis, serviços médicos,
mecânicos, de jardinagem e consertos diversos, entre outros.

• A segunda classe é composta pelos serviços que são considerados

suplementares e que suportam ou facilitam a venda de um bem ou de outro
serviço.
Podemos exemplificar esta classe com a compra de um CD player, quando o
vendedor oferece informações técnicas (serviço) e a oportunidade de pagar o
produto com um cartão de crédito (outro serviço).

Vamos conhecer agora a classificação de serviços que empresas e organizações,

com ou sem fins lucrativos, podem oferecer:

• Hospedagem → aluguéis de hotéis, motéis, apartamentos, casas e fazendas

• Operações domésticas → consertos da casa, de equipamentos da casa,
jardinagem e limpeza doméstica
• Recreação e divertimento → locação e conserto de equipamentos usados em
atividades de recreação e divertimento, lazer, parques temáticos, shows
artísticos, turismo e artes
• Cuidados pessoais → lavanderia, lavagem a seco e tratamento de beleza
• Cuidados médicos e outros cuidados com a saúde → todos os tipos de
serviços médicos, dentário, alimentação e hospitalização
• Educação privada → escolas vocacionais, creches e programas de educação
continuada
• Serviços de empresas e outros serviços profissionais → consultas legais,
contabilidade e administração
• Seguros, bancos e outros serviços financeiros → seguro pessoal e
empresarial, serviço de crédito e empréstimo e consulta de investimentos
• Transportes → serviço de frete e de passageiros em empresas de transporte
comuns, aluguéis e consertos de automóveis e entregas expressas de pacotes
• Comunicações → telefone, fax, computador e serviços de reprodução
• Cultural → museus, zoológicos, orquestras sinfônicas, ópera e grupos teatrais
• Religiosos →igrejas, sinagogas, templos e mesquitas
• Caridade e filantrópico → grupos de bem-estar (Exército da Salvação, Cruz
Vermelha), fundações para pesquisas e grupos para arrecadação de fundos
• Causa social → organizações que lidam com planejamentos familiares,
direitos civis, tratamento de vícios e prevenção de doenças
• Político → partidos políticos e políticos individuais

5.2 - Características dos serviços

Na maioria das vezes, o serviço envolve interação entre fornecedor e cliente. Em

algumas situações, ela parece não existir, mas está presente.

Por exemplo, um encanador que vai até o prédio de um cliente para consertar um
vazamento e pega as chaves na portaria, uma vez que o dono não está em casa.
Ele faz o serviço, devolve as chaves na portaria e vai embora. Não houve
interação alguma entre o prestador de serviços e o cliente, porém, caso o cliente
faça uma ligação para reclamar ou elogiar o serviço, a interação passa a existir.

Serviços são processos ou atividades intangíveis por natureza que, geralmente,

envolvem interações, embora as partes envolvidas nem sempre estejam cientes
disso. Eles possuem características específicas que criam desafios e
oportunidades especiais para o marketing.

Os serviços são intangíveis, logo, é impossível que os clientes os experimentem

(sentir, ver, ouvir ou cheirar) antes de comprá-los. Eles só podem saber se são
bons ou se irão satisfazer suas necessidades depois que forem executados.

Pensando nisso, como podemos comunicar os serviços?

A maneira ideal de comunicar os serviços é mostrar os seus benefícios, já que
estes são tangíveis. Um programa de comunicação de uma empresa precisa
retratar os benefícios derivados de seus serviços, em vez de enfatizar os mesmos.

Os clientes percebem os serviços como algo subjetivo e os descrevem utilizando

expressões como experiência, confiança, tato e segurança, logo, a comunicação
deve tentar passar essas sensações para irem ao encontro das expectativas dos
clientes.
Mas como fazer isso?
Como facilitar a avaliação de um serviço para o cliente por meio dos seus
benefícios?
O segredo está na utilização de uma evidência física concreta.
As empresas podem utilizar quatro estratégias de comunicação para sugerir os
benefícios de um serviço:

• A estratégia de visualização utiliza imagens que expressam os benefícios do

serviço. Por exemplo, uma empresa de viagens representa os benefícios dos
seus cruzeiros com anúncios que mostram pessoas dançando, jantando,
jogando e visitando lugares exóticos.

• A estratégia de associação visa combinar o serviço com um bem tangível a

uma pessoa, objeto ou lugar. Por exemplo, a companhia aérea australiana
Qantos usa um koala carinhoso em suas propagandas para projetar uma
imagem quente e amistosa da Austrália.

• A estratégia de ambiente físico utiliza argumentos físicos para representar os

benefícios. Por exemplo, a American Express usa as cores ouro e platina para
seus serviços de cartões de crédito, simbolizando riqueza e prestígio; as
cadeias de fast-food, companhias telefônicas e muitas outras empresas vestem
seus representantes de serviços com uniformes limpos e distintos para
enfatizar sua visibilidade, asseio e confiança.

• A estratégia de documentação utiliza documentos ou fatos que possam dar

suporte a declarações de confiança e desempenho. Por exemplo, as
companhias aéreas falam de seus equipamentos em seus anúncios para dar
suporte a declarações de confiança, desempenho, tratamento com passageiros
e segurança.

É possível separar o serviço do seu criador ou executor?

É claro que não!

A inseparabilidade é outra importante característica dos serviços.

Eles, tipicamente, não podem ser separados do criador, do vendedor do serviço,
ainda mais que muitos serviços são criados, administrados e consumidos
simultaneamente.

Os clientes recebem e consomem os serviços no local de produção, na “fábrica”

das empresas, por assim dizer. Conseqüentemente, a opinião dos clientes a
respeito dos serviços, freqüentemente, é formada por meio de contatos com a
produção, com o pessoal do escritório e com as impressões dos arredores físicos
da “fábrica”.
Para a área de Marketing, essa característica significa que o único canal de
distribuição possível para este serviço é a venda direta e, sendo assim, um único
vendedor é incapaz de vender em muitos mercados, limitando a escala de
operações. Um mecânico, por exemplo, pode consertar apenas um determinado
número de carros por dia, de acordo com o tamanho do problema e sua agilidade.

A única exceção em relação a esta característica se refere ao fato de que alguns

serviços podem ser feitos por representantes do seu “criador-vendedor”. Um
agente de viagem ou um corretor de seguros que representam e ajudam a
promover os serviços vendidos pelas empresas que os produzem.

A variabilidade é outra característica dos serviços.

É impossível a padronização da produção de serviços. Cada unidade de serviço
sempre será um pouco diferente de outras unidades do mesmo serviço.

Uma complicação adicional decorrente da variabilidade dos serviços é que, na

maioria das vezes, fica difícil julgar a qualidade de um serviço ou mesmo prevê-la
antes que ele seja adquirido.

Mas como saber se será bem atendido numa consulta médica ou se um

jardineiro fará um bom serviço de poda nas plantas e nas árvores?
É preciso “pagar para ver”.

Como os serviços requerem a participação das pessoas no processo de produção

e entrega, sejam elas empregadas, clientes ou ambas, o aspecto de variabilidade
segue as características básicas, ou seja, um serviço a um cliente não é
exatamente o mesmo serviço para o próximo cliente, uma vez que a relação social
entre as duas situações é diferente.

Dessa forma, isso cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos serviços,
ou seja, manter uma qualidade uniforme que possa ser percebida e entregue aos
clientes.

A perecibilidade é outra característica atribuída aos serviços.

Eles são altamente perecíveis e não podem ser armazenados.

Vamos citar alguns exemplos para facilitar a compreensão: tempo de telefone não
usado, cadeiras vazias num estádio e um mecânico desocupado numa oficina
representam negócios perdidos para sempre.

Como exceções desta característica, podemos citar, por exemplo, empresas que
trabalham com seguro saúde e de vida, pois eles podem ser comprados pelos
consumidores e guardados pela empresa (vendedor) até ser requisitado pelo
comprador ou pelo beneficiário. Trata-se de um tipo de armazenamento.
A combinação de perecibilidade e demanda flutuante oferecem planejamento de
produto, fixação de preço e desafio de comunicação para os executivos de
serviços.

Embora os serviços não possam ser armazenados ou mantidos em estoque, as

empresas podem tentar manter os clientes em estoque.

Se um restaurante estiver cheio, é sempre possível tentar manter o cliente

aguardando no bar até que uma mesa esteja vaga. Ou uma oficina mecânica pode
pedir para o cliente retornar no dia seguinte, deixando um horário marcado para
receber o carro quebrado.

Uma última característica dos serviços que devemos comentar é a simultaneidade,

ou seja, o serviço é uma série de atividades ou processos produzidos e
consumidos simultaneamente, pelo menos até certo ponto, sendo difícil gerenciar
o controle da qualidade antes da sua execução e praticar um marketing no sentido
tradicional.

Quase todo o processo de produção do serviço é invisível. Entretanto, é preciso

compreender que é a parte visível das atividades o que conta na mente do cliente;
quanto ao restante, ele pode apenas vivenciar o resultado.

O controle da qualidade e o marketing têm que ter um lugar, portanto, no momento

da produção e do consumo do serviço, simultaneamente, para que experiências
negativas não ocorram.

Finalmente, os serviços não resultam em propriedade de nada. Por exemplo,

quando se utiliza o serviço de uma empresa aérea, adquire-se o direito ao
transporte de um lugar a outro, mas quando se chega ao destino, não há nada
além do canhoto da passagem e do cartão de embarque.

5.3 - Estratégias para empresas de prestação de serviços

Basicamente, um programa de marketing é desenvolvido da mesma forma para

empresas de bens e de serviços, com ou sem fins lucrativos.

A estratégia consiste, primeiramente, em identificar e analisar os mercados-alvo,

depois na projeção e implementação do mix de marketing para alcançar estes
mercados e realizar os objetivos de marketing da empresa. Em cada uma dessas
etapas, é fundamental a utilização de pesquisas de marketing para ajudar na
tomada de decisões.

A seleção dos mercados-alvo deve ser feita com base no entendimento dos
componentes da população e da renda (fatores demográficos) e em como estes
fatores afetam o mercado para um serviço.
Além disso, um outro estudo se faz necessário nessa etapa: a determinação do
comportamento de compra dos clientes, ou seja, motivos e regras para a compra.
É importante destacar que as motivações, percepções, atitudes e personalidade
do consumidor se tornam mais importantes quando a compra se refere a serviços
em vez de produtos por conta da característica de intangibilidade dos mesmos.

Uma outra técnica utilizada na seleção dos mercados é a segmentação, que

consiste na separação de segmentos para facilitar a análise.

Essa estratégia é mais útil para empresas sem fins lucrativos. Basicamente,
existem dois segmentos bem separados para analisar: doadores e receptores.
Porém, cada um destes mercados, geralmente, precisa ser mais segmentado em
algum outro critério.

Para ilustrar a importância desta estratégia, podemos citar alguns exemplos:

- Apartamentos para alugar para estudantes e para pessoas acima de 55 anos
- Oficinas mecânicas que atendem somente carros importados
- Setor bancário que divide seus serviços em comerciais, depósitos e crédito

A segunda etapa das estratégias de marketing envolve o planejamento do serviço.

A empresa precisa fazer uma estratégia de decisão com respeito aos seguintes
itens:
• Quais serviços a empresa vai oferecer?
• Quais estratégias do “mix” de serviço a empresa vai adotar?
• Quais características, como marca e garantia, terão seus serviços?
• Como irá administrar a qualidade do serviço?

Respondidas essas questões, a empresa passa para a terceira etapa do processo:

o oferecimento dos serviços.
Esta estratégia consiste, principalmente, em identificar precisamente uma
necessidade não-reconhecida ou não-satisfeita do consumidor.
Fazendo isso, ela amplia suas oportunidades de negócios, pois pode oferecer
mais serviços para mais mercados.

A próxima etapa da estratégia de marketing de serviços se refere à fixação de

preços. Isso requer habilidade administrativa, pois os serviços são perecíveis e a
demanda por eles, na maioria das vezes, flutua consideravelmente. Além disso, é
preciso considerar também que, hoje em dia, muitos serviços acabam sendo feitos
pelo próprio consumidor (conserto do carro, da casa, licenciamento do carro).

Uma estratégia que pode ser utilizada pelas empresas se relaciona à elasticidade
da demanda de um serviço, ou seja, se ela é alta, o preço pode ser mais alto, e se
ela for baixa, o preço pode ser mais baixo, mesmo porque, geralmente o preço
mais baixo aumenta as vendas unitárias e, conseqüentemente, o lucro líquido.
Uma estratégia flexível de preço que tem sido bastante utilizada atualmente
consiste em reduzir o preço do serviço seguindo alguns critérios.

Por exemplo, museus e cinemas oferecem preços mais baixos para crianças e
pessoas da terceira idade; algumas cidades oferecem transporte de ônibus com
preço reduzido fora do horário de pico; companhias aéreas oferecem tarifas
reduzidas se comprar a passagem com alguns dias de antecedência; empresas de
telefonia reduzem os custos das ligações em determinados horários.

Tradicionalmente, a maioria das empresas de serviços evita a concorrência de

preço. Porém, recentemente, isso também tem mudado. Como exemplo, podemos
citar as companhias aéreas e de telefone a longa distância, que têm se
comprometido extensivamente na propaganda que compara os preços com os
concorrentes.

A próxima etapa das estratégias de marketing para empresas de serviços envolve

o sistema de distribuição. Ele consiste em duas tarefas:

1. Selecionar o canal de distribuição

Selecionar o canal de distribuição para a entrega de um serviço é uma tarefa
simples, uma vez que, como vimos anteriormente, na maioria das vezes, é
impossível separar o serviço do seu criador-vendedor.

Além do mais, muitos serviços são criados, vendidos e consumidos

simultaneamente, como é o caso dos barbeiros que cortam cabelos ou os
dentistas que tratam os dentes de seus clientes.

Nestes casos, o canal de distribuição não envolve intermediário algum, o

fabricante entrega diretamente seus serviços aos consumidores.

2. Fornecer facilidades físicas para a distribuição de serviços

Fornecer facilidades físicas para a distribuição dos serviços é estar bem
localizado, especialmente hoje em dia, em que muitos consumidores estão
orientados à conveniência.

Organizações sem fins lucrativos tentam organizar locais mais ágeis e

convenientes de recebimento para fazer as contribuições. Além de dinheiro e
cheques, os doadores podem fazê-las por meio de deduções de folha de
pagamento, pagamentos a prazo e cartões de crédito.

Percebe-se que a estratégia de distribuição dos serviços deve privilegiar,

principalmente, a comodidade do consumidor, ou seja, os serviços devem ir até
ele, sempre que possível, para facilitar a sua vida.

Isso envolve, mais uma vez, estudo de mercado, região geográfica, população e
poder de compra a fim de disponibilizar serviços em locais onde existe demanda.
Não adianta instalar uma empresa de serviços de lavanderia ou uma locadora de
carros num bairro pobre pois, certamente, o negócio não sobreviverá por muito
tempo.

O programa de comunicação também é um fator importante na estratégia de

marketing, e muitos tipos de comunicação podem ser utilizados na divulgação dos
serviços.

A venda pessoal tem um papel dominante nos programas de comunicação da

maioria das empresas de serviço.

Qualquer empregado de uma empresa de serviço que entra em contato com um

cliente é, com efeito, parte da força de venda da empresa. Além desta força de
venda, o contato pessoal pode incluir os atendentes do balcão de uma companhia
aérea, as recepcionistas de um escritório de advocacia, o pessoal de entrega do
correio, os monitores dos parques de diversões etc.

Usa-se o termo momento da verdade para descrever a interação do cliente com

o empregado do serviço ou com qualquer elemento tangível, como os arredores
físicos dos serviços (banco, parque, consultório médico). Os clientes, na maioria
das vezes, formam suas opiniões sobre a empresa e seus serviços com base nos
encontros de serviço.

Por muitos anos, a propaganda tem sido extensivamente utilizada por empresas
para anunciar seus serviços. A novidade nesta área é o uso deste meio de
comunicação por empresas profissionais, como advogados, contabilistas e
serviços médicos. Porém, o uso ainda é polêmico, pois as entidades de classes e
profissionais nestas áreas consideram antiética esta forma de propaganda.

Várias formas de comunicação de venda são usadas por empresas de serviços.

Podemos citar as lavanderias e oficinas que incluem cupons com preços
reduzidos em livros enviados periodicamente para as residências; agentes de
viagem, SPAs e serviços de paisagismo que têm cartazes em shows de esporte
ou artísticos; empresas de recreação que utilizam a publicidade, entre outras.

A última etapa do ciclo que compõe as estratégias de marketing se refere à

mensuração do desempenho.

Empresas de serviços com fins lucrativos podem avaliar seu desempenho usando
medidas quantitativas, como a participação do mercado ou o retorno do
investimento, comparando estes números com a média e a tendência do setor.

A análise e a gerência das reclamações dos clientes é uma ferramenta de

avaliação que pode ser usada em empresas com ou sem fins lucrativos.

Esse processo envolve os seguintes passos:

1. Análise das reclamações
2. Levantamento de como elas foram resolvidas pelos empregados
3. Verificação da satisfação do cliente em relação à resolução da sua reclamação

5.4 - Marketing de transação e marketing de relacionamento

Existem duas formas tradicionais de oferecer valor ao mercado:

• Pelo oferecimento de commodities, produtos ou serviços
• Fazê-lo vivenciar uma experiência

Esta última forma ainda está emergindo no mercado, mas está se tornando tão
importante quanto a primeira.
Sabe-se que hoje já não basta oferecer um bom serviço ou produto; é preciso
proporcionar ao cliente ou consumidor uma experiência inesquecível que, além de
satisfazê-lo, o surpreende e o estimule a repetir a experiência.

Mas como a empresa pode fazer isso?

Usando o seu serviço como um cenário e os produtos como estímulo para o
comprometimento do comprador.

Este comprometimento é medido pelo grau de participação e de relação dele com

o evento oferecido. A experiência que aceita uma atitude passiva não envolve o
cliente, que age como observador; no outro extremo, se teme a experiência que
demanda a participação ativa, transformando o comprador num protagonista da
experiência.

Essa experiência proporcionada ao consumidor pode comprometer somente sua

atenção ou exigir total imersão física ou virtual durante a vivência dela.

Cruzando estas duas dimensões, têm-se quatro campos de experimentação:

• Entretenimento é a experiência do laser.

• Educação é a experiência do aprendizado.
• Escapismo é a experiência da viagem e de conhecer locais e situações
diferentes do cotidiano.
• Estética é a experiência da beleza e do bem-estar ao observar uma obra de
arte ou um filme.

A possibilidade de envolver o comprador pela vivência de uma experiência

revoluciona completamente o modo pelo qual as empresas podem gerir seu
marketing de relacionamento. As habilidades exigidas para sua implementação
são sofisticadas.

Uma coisa é treinar uma equipe para realizar boas vendas, e outra é fazê-los
identificar, monitorar e interagir com um consumidor, proporcionando a ele uma
nova experiência que atenda e surpreenda ao mesmo tempo, comprometendo-o
no relacionamento proposto pela empresa.

Um programa de marketing de relacionamento deve ser constituído por quatro

etapas:

1. Identificação de clientes e consumidores

Esta primeira etapa consiste na coleta de todas as informações possíveis sobre os
compradores, os quais são chamados inicialmente de “suspects”. Esse trabalho
deve se tornar uma rotina na empresa e deve englobar todas as fontes possíveis
de dados, por meio de qualquer tipo de contato.

O objetivo é ter uma primeira apreciação dos clientes e consumidores

considerados “prospects” (potenciais) e “leads” (indicações).

2. Diferenciação do cliente ou consumidor

Nesta etapa, é feito um reconhecimento dos diferentes grupos de clientes e
consumidores, chegando a uma categorização individual e personalizada. São
avaliados os valores demandados pelos compradores e a capacidade dos
mesmos para gerar resultados para a empresa.

A partir daí, é possível estabelecer estratégias diferenciadas de modo a refletir o

valor a ser oferecido ao comprador e sua capacidade de reputar tal valor, em
termos de comprometimento e rentabilidade para a empresa. Com isso, ela pode
separar os clientes ou consumidores que apenas experimentam seus produtos ou
serviços daqueles que repetem a compra e mantêm um relacionamento.

3. Interação com clientes e consumidores

Esta etapa corresponde à construção de um relacionamento com os
consumidores. Desse convívio sairão as indicações para o desenvolvimento de
novos produtos ou serviços e melhorias diversas.

Trata-se de uma etapa em contínua evolução, em que cada interação, seja por
telefone, presencial, Internet ou qualquer outra, deve ser registrada, cadastrando
todos os acontecimentos relacionados, de modo que cada nova interação se
proceda como se fosse a continuidade da relação anterior.
É isso que promove a fidelização e a lealdade dos clientes.

4. Customização ou desenvolvimento de ofertas exclusivas

Esta etapa é o resultado de todas as anteriores. É ela que exige maior
disponibilização de recursos da empresa, já que todo o aprendizado anterior com
o relacionamento mantido deverá ser resgatado e transformado em produtos e
serviços personalizados.

Se a empresa não consegue identificar seus clientes e consumidores

individualmente, também não poderá manter uma interação para adaptação de
seu comportamento, o que a impedirá de apresentar ofertas verdadeiramente
encantadoras.

Obviamente, este programa deve acontecer em bases sistemáticas, pois num

extremo, novos suspects surgem continuamente no mercado, enquanto no outro,
os defensores da empresa (clientes leais) tendem a perceber as novas ofertas
como direito adquirido, e logo cobrarão novos e mais encantadores produtos e
serviços.

Os benefícios que podem ser obtidos com a implementação de um programa de

marketing de relacionamento são os seguintes:

• Aumento da venda cruzada (cross-selling), aumentando o ticket médio por

comprador, na medida em que mais produtos e serviços da empresa passam a
ser adquiridos pelo mesmo comprador.
• Redução do desgaste com clientes e consumidores, promovendo sua
fidelidade e lealdade.
• Obtenção de níveis mais altos de satisfação dos compradores, aumentando a
probabilidade de gerar recomendações e good will (reputação).
• Redução do ciclo e dos custos das transações, tornando o processo da venda
muito mais eficiente para a empresa e o processo de compra muito mais
conveniente para o comprador.

5.5 - CRM

CRM – Customer Relationship Management

Com toda certeza, você já deve ter ouvido falar em CRM na sua empresa, em
conversa com amigos ou mesmo lido alguma matéria sobre isso.

Trata-se de um tema ainda muito novo no mercado, utilizado, principalmente, por

grandes empresas, mas necessitando de adequações para o bom funcionamento
e para ser uma ferramenta útil às empresas.

Ainda existe muita confusão em torno do que vem a ser CRM. Ora ele é
identificado como produto, ora como tecnologia e quase nunca definido como
conceito, conforme seria o correto.

O CRM somente se realiza integrado a uma solução quando contempla o que se

convenciona chamar de três camadas do negócio: marketing (pré-venda), venda
(proativa) e pós-venda (atendimento).

A solução CRM deve dispor de duas funções principais:

• Aquisição de clientes - suporte ao consumidor (costumer support) e serviço de

campo (field service)
• Retenção de clientes (fidelização) - venda corporativa e operações de
telemarketing

No Brasil, algumas empresas praticam apenas o conceito de customer care,

utilizando nos callcenters, ferramentas (produtos de software) que se aplicam
somente aos principais aspectos da comunicação com os clientes: venda e pós-
venda.
A maioria absoluta se limita às operações de telemarketing (ativo, receptivo e
misto), exclusivamente como apoio ao esforço de vendas.

Módulo 6 – Planejamento estratégico de marketing

6.1 - Níveis de planejamento

O principal propósito do planejamento estratégico é ajudar uma empresa a

selecionar e organizar seus negócios, de forma a manter sua “boa saúde”, mesmo
que eventos inesperados afetem de maneira adversa qualquer um de seus
negócios ou especificamente alguma linha de seus produtos e serviços.

Para o marketing, a “boa saúde” é representada por uma presença de destaque

no mercado, com uma imagem valorizada aos olhos de seus clientes e
fornecedores, com linhas de produtos e serviços de grande aceitação e de valor
percebido e que permitam à empresa a construção de boas margens e
rentabilidade.

Para entender o planejamento estratégico de marketing, deve-se reconhecer que

usualmente as empresas se organizam em quatro níveis:

1. Corporativo: é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo

para orientar toda a empresa. Nesse nível, tomam-se decisões quanto à
quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que
negócios iniciar ou eliminar.

2. Divisão: cada uma é constituída por uma ou mais unidades de negócios

especializadas em produtos ou serviços similares ou focadas no mesmo setor
econômico, estabelece um plano cobrindo a alocação dos recursos para cada
unidade de negócio dentro da divisão.

3. Unidade de negócios: a unidade de negócios é uma unidade organizacional

com estratégia, orçamento e responsáveis definidos. Cada unidade desenvolve
um plano estratégico para leva-la a um futuro lucrativo.

4. Produto: cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma

unidade de negócios desenvolve um plano de marketing para atingir seu
objetivo no mercado de seu produto.
Em nível corporativo, existem quatro atividades de planejamento:
• Definição da missão corporativa
• Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs)
• Alocação de recursos a cada UEN
• Planejamento de novos negócios ou desinvestimento de velhos negócios

O que faz essa empresa? O que ela produz? Quem é o seu cliente? O que tem
valor para o seu cliente? Como será o futuro dessa empresa?

Responder a todas essas perguntas não é uma tarefa fácil. Elas estão
relacionadas com a missão corporativa da empresa e devem ser feitas não
apenas uma única vez, mas sim continuamente, e de forma séria e cuidadosa.

Uma empresa deve redefinir sua missão sempre que tiver perdido a credibilidade
ou não mais definir um curso ótimo para a empresa. Um negócio precisa ser visto
como um processo de satisfação do cliente e não como um processo de
fabricação de produtos, uma vez que esses são transitórios, mas as necessidades
básicas e os grupos de clientes são eternos.

Depois de responder às perguntas que envolvem a missão corporativa, é preciso

partir para uma outra análise: a situação da empresa.
A avaliação global das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças
da empresa é denominada análise SWOT.

SWOT – formada pelas iniciais do original em inglês:

strengths – forças
weaknesses – fraquezas
opportunities – oportunidades
threats – ameaças

Uma unidade de negócio tem que monitorar importantes forças macroambientais

e significativas forças microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros,
estabelecendo um sistema de inteligência de mercado para acompanhar
tendências e importantes desenvolvimentos, e identificando as oportunidades e
ameaças a ela associadas.

Forças macroambientais: Econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e

sócio-culturais
Forças microambientais: Clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores

Essas oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua lucratividade e

com sua probabilidade de sucesso. Isso depende de suas forças de negócios não
apenas corresponderem aos requisitos-chave de sucesso para operar em um
mercado alvo, mas também de excederem as de seus concorrentes.

Alguns desenvolvimentos no ambiente externo representam ameaças.

Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, à deterioração das vendas ou lucros.

Essas ameaças podem ser classificadas de acordo com sua gravidade e com a
probabilidade de sua ocorrência e, para lidar com elas, a empresa precisa
preparar planos de contingência que detalhem as mudanças que pode fazer antes
ou durante a ameaça.

Identificadas essas ameaças e oportunidades, a empresa pode caracterizar a

atratividade global do negócio. Quatro lições podem ser aprendidas:
• Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas
ameaças importantes.
• Um negócio especulativo tem tanto grandes oportunidades como ameaças
importantes.
• Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades importantes e poucas
ameaças.
• Um negócio problemático apresenta poucas oportunidades importantes e
muitas ameaças.

A análise setorial pode servir para identificar as oportunidades e ameaças que

desafiam a empresa. Elas têm origem em duas áreas principais: nos clientes da
empresa (atuais e potenciais) e nos concorrentes (atuais e potenciais).

Os mercados, em sua maioria, estão segmentados e são constituídos de clientes

heterogêneos com as mesmas demandas (por exemplo: jovens e velhos usando
Viagra por motivos diferentes), ou de clientes com características iguais mas com
necessidades e desejos diferentes (por exemplo: um jovem estudando para o
vestibular e outro viajando para conhecer o mundo).

Essa análise setorial pode resultar em enfoques das necessidades dos clientes e
ajudar a definir melhor os mercados-alvo específicos.

Depois de fazer a análise setorial, o próximo passo para avaliar as alternativas

disponíveis é pesquisar as oportunidades exploradas e não exploradas no
mercado, examinando as ameaças que a empresa pode ter que enfrentar.

Essas ameaças têm duas origens:

• na alteração do mercado que a empresa não percebe ou é incapaz de
acompanhar;
• na atividade da concorrência para alterar o equilíbrio de poder dentro do
mercado.

Para entender isso melhor, é preciso distinguir setor de mercado.

Setores são conjuntos de empresas com tecnologia e produtos em comum.

Por exemplo: produtos da linha branca (empresas que fazem geladeiras, máquina
de lavar, fogão etc.) abrangem um setor.

Mercados são clientes ligados por necessidades similares.

Por exemplo: produtos de lavanderia (amaciante, sabão em pó etc.) abrangem um
mercado.

Um grupo estratégico compõe-se de empresas dentro de um setor que seguem

uma estratégia igual ou semelhante, focadas em clientes similares ou grupos de
clientes. Por exemplo: a Cola-Cola e a Pepsi formam um grupo estratégico no
setor de refrigerantes.

A identificação de grupos estratégicos é fundamental para a análise setorial, uma

vez que, assim como os setores podem ascender e cair apesar das condições do
ambiente geral, os grupos estratégicos, com suas competências distintas, também
podem desafiar as flutuações gerais dentro de um setor.

Entender a dinâmica desses grupos pode facilitar o entendimento da

competitividade. Por exemplo: a Coca-Cola e a Pepsi competem na base de gasto
em propaganda massiva em imagem e embalagem para posicionarem-se uma
contra a outra.

Porém, estes grupos também compartilham pressões competitivas. A ameaça de

substitutos pode transformar-se em tema de unificação para os grupos
estratégicos. Por exemplo: no setor de computadores, os fornecedores de
produtos de baixo preço, como a Compaq, estão enfrentando uma concorrência
intensa de equipamentos muito baratos na categoria de micros, laptops e
palmtops.

Após ter feito uma análise criteriosa da SWOT, a empresa deve definir os fatores-
chave para o seu sucesso, algumas vezes chamados de fatores críticos para o
sucesso (FCS), em seu mercado específico. Esses fatores são aqueles
considerados cruciais ou vitais para conduzir o negócio e são identificados por
meio da análise comparativa entre os vencedores e os perdedores, ou entre os
líderes e as demais empresas que compõem o setor.

Por exemplo: no ramo de comércio de alimentos, os FCSs estão concentrados nos

relacionamentos criados entre o fabricante e o varejista. Já no mercado de
commodities, os FCSs freqüentemente se localizam na eficiência dos processos
de produção, que permite que os custos sejam mantidos baixos, pois o preço é
considerado a única maneira de diferenciar o produto.

A escolha dos FCSs (Fatores críticos para o sucesso) corresponde à elaboração

de uma política para assegurar sua vantagem competitiva no mercado. Essa
vantagem pode ser criada de três formas:
Liderança de custos: esta estratégia consiste na obtenção de uma estrutura de
custo significativamente menor do que o dos concorrentes, ao mesmo tempo em
que mantém no mercado os produtos que estão próximos àqueles oferecidos pela
concorrência, podendo obter retornos acima da média.

Para que esta estratégia dê resultados, é preciso fazer uma elaboração agressiva
de economias de escala eficazes, buscar reduções de custo por meio de
resultados de experiência, fazer um controle rígido de custos diretos e indiretos e
minimizar os custos de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), serviços, força de
venda, propaganda etc.

Esta estratégia ajusta-se muito bem ao mercado de commodities, em que existe

pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos físicos oferecidos. Entretanto,
quando os produtos são muito diferenciados, esta estratégia tem a desvantagem
principal de não criar uma razão que desperte o desejo do cliente de comprar seus
produtos.

O risco dessa estratégia está no fato de poder tornar-se impraticável se for imitada
pela concorrência, ou ainda quando existir um alto grau de diferenciação entre os
produtos e/ou serviços concorrentes.

Diferenciação: esta estratégia consiste na criação de algo que pareça ser único
no mercado. Para isso, os pontos fortes e as aptidões da empresa devem ser
usados para diferenciar seus produtos e/ou serviços dos oferecidos pela
concorrência, segundo alguns critérios valorizados pelo consumidor.

Essa diferenciação pode ser feita pelo design do produto, pelo estilo,
características, preço ou imagem, e faz com que o consumidor tenha um motivo
para comprar da empresa e não do concorrente.

O risco dessa estratégia concentra-se na vulnerabilidade, ou seja, se a

diferenciação não for baseada em ativos distintos de marketing, é possível que
seja imitada pelos concorrentes. Para diminuir esse risco, a empresa deve
elaborar suas estratégias baseadas na aptidão ou no ativo de marketing que só
ela possui e que não podem ser copiados, além de fazer um constante
acompanhamento do cliente e da concorrência.

Um outro risco que podemos apontar nessa estratégia é que o custo da

diferenciação pode sobrepor o valor percebido pelos consumidores.

Atuação em nichos: esta estratégia consiste na concentração das atividades em

um ou mais segmentos selecionados de mercado. Dessa forma, a empresa acaba
conhecendo intimamente esses segmentos e busca, posteriormente, a liderança
em custos ou a diferenciação dentro dele.

Qualquer que seja o plano de marketing ou a estratégia a ser seguido, o ideal é

que sejam desenvolvidos por equipes, com contribuições e aprovações de cada
função importante e com a posterior monitoria dos resultados e tomada de ações
corretivas, se necessário. Isso tem sido feito por empresas modernas e surtido
bons resultados.

As metas, ou seja, os objetivos que são específicos em termos de magnitude e

prazo, devem ser mensuráveis para facilitar o planejamento, a implementação e o
controle pela gerência, já que a maioria das unidades de negócio persegue um
mix de objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento de
participação no mercado, contenção de riscos, inovação e reputação.

Para que um sistema de gerência por objetivos funcione, os vários objetivos da

unidade devem atender cinco critérios:

• Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos

importante. O objetivo principal de uma unidade de negócio para o período
pode ser, por exemplo, o aumento da taxa de retorno sobre o investimento.
Isso pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo as
despesas. As receitas podem ser aumentadas elevando-se a participação no
mercado e/ou os preços. Agindo dessa forma, o negócio pode migrar de
objetivos amplos para objetivos específicos para departamentos e pessoas
específicas.

• Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível.

O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento” é melhor definido como a
meta “aumentar a taxa de retorno para 15% em dois anos.”

• As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades
e forças da unidade de negócios, não de devaneios.

• Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível maximizar as

vendas e os lucros simultaneamente. Usualmente, aumentar venda implica em
oferecer descontos ou tomar posições dos concorrentes a partir de preços
mais baixos como estímulo para aumentar vendas.

• Outras escolhas importantes incluem lucros de curto prazo e crescimento de

longo prazo, penetração profunda em mercados existentes e desenvolvimento
de novos mercados, metas de lucro e metas sem fins lucrativos, e alto
crescimento e baixo risco. Cada opção nesse conjunto de escolhas de
objetivos exige uma diferente estratégia de marketing.

6.2 - Tendências do marketing

As perspectivas para o futuro do marketing estão refletidas nas mudanças

projetadas na demografia do consumidor, na transformação de valores e na
expansão da informação.
Os profissionais de marketing reagirão a essas e a outras mudanças, mas também
terão que fazer alguns ajustes estratégicos básicos para competir no século XXI.
Estes ajustes estão associados às seguintes mudanças que estão ocorrendo no
ambiente de negócios:

Mudanças econômicas e políticas: várias mudanças vêm ocorrendo nessa área.

A redução da taxa de crescimento econômico que atingiu a maioria das
economias desenvolvidas no decorrer das últimas duas décadas provocou
inúmeras conseqüências.

Embora se saiba que o crescimento ocorre em ciclos, os indícios apontam no

sentido de que é pouco provável que as economias voltem a desfrutar de altas
taxas de crescimento. Nesse momento, outros critérios começam a se tornar mais
importantes.

Mudanças tecnológicas: no final do século XX, muitas mudanças tecnológicas

ocorreram. A criação dos microprocessadores revolucionou a coleta, o
processamento e a disseminação de dados, atuando significativamente sobre a
taxa de mudança tecnológica.

Essa criação resultou numa redução no período de comercialização das novas

invenções, como a fotografia, que levou mais de 100 anos entre a sua invenção e
a viabilidade comercial, levando a uma redução dos ciclos de vida dos produtos,
tornando-os obsoletos e ultrapassados mais rapidamente, fazendo com que
muitas empresas desaparecessem da noite para o dia.

A tecnologia mais nova exerce um grande impacto sobre aspectos específicos do

marketing. O advento do computador facilita em muito o trabalho de todos os
profissionais, fazendo com que dados possam ser armazenados, analisados e
recuperados mais facilmente, garantindo aos clientes a obtenção de informações
mais rápidas.

A Internet também vem crescendo rapidamente como um caminho completamente

novo para vender, o qual pode mudar as estruturas competitivas das indústrias
para sempre. É possível vender, comprar e pesquisar a maioria dos produtos e
serviços pela Internet, e mesmo os pequenos negócios podem acessar mercados
ao redor do mundo a custos muito baixos, mudando fundamentalmente os custos
de entrada de mercado e as estruturas competitivas dos mercados afetados.

Mudanças socioculturais: atrelada às mudanças do ambiente econômico, as

atitudes e os valores sociais também têm sofrido mudanças, o que implica numa
grande possibilidade de gerar desdobramentos profundos no gerenciamento do
marketing.

Verifica-se uma mudança cultural e social nas atitudes para com o meio ambiente
e nas preocupações daí decorrentes, fazendo com que muitas empresas tenham
que “gastar” para mostrar suas preocupações com essa situação.
Por exemplo: empresas automobilísticas têm fabricado carros econômicos, de
baixa emissão de poluentes, projetados e produzidos para o uso na cidade,
antecipando-se às pressões do meio ambiente e das legislações.

Surgem também preocupações com a saúde individual, fazendo com que

indústrias de alimentos tenham grande preocupação em desenvolver produtos
mais saudáveis, tais como pães integrais. Essa é uma forte tendência nesse
segmento.

Mudanças de marketing: no ambiente e na prática de marketing também têm

ocorrido importantes mudanças. Muitos mercados estão se tornando cada vez
mais globais em sua natureza e nenhum negócio, hoje em dia, está salvo da
concorrência internacional.

A tecnologia tem facilitado o acesso aos produtos e os consumidores potenciais

têm-se tornado mais cientes de sua existência.
Atualmente passa-se por um movimento em direção a gigantescos mercados em
nível mundial, cenário em que as economias de escala na produção, marketing e
distribuição poderão ser vigorosamente perseguidas. Como resultado disso,
teremos uma redução significativa de custos, criando grandes problemas para os
concorrentes que não operam em escala mundial.

A grande revolução do marketing está sendo de caráter mundial. As empresas

devem empreender grandes mudanças em sua estrutura organizacional e em sua
mentalidade de negócios:
• Lidar com a democratização da informação
• Destinar bens e serviços a todos
• Perceber os mercados
• Partir para a economia digital globalmente
• Atuar com retornos crescentes
• Conquistar acessos
• Decidir em tempo real

6.3 - Análise da concorrência

A complexidade do mundo moderno dos negócios mostra que, hoje em dia, o seu
principal concorrente, cliente e colaborador podem ser a mesma empresa.

Por isso, faz-se cada vez mais necessário identificar e entender os concorrentes,
conhecendo seus pontos fortes e fracos e suas ações mais prováveis para
formular o componente central da estratégia de marketing: descobrir um grupo de
clientes para os quais há uma vantagem competitiva em relação à concorrência.

Uma primeira análise que pode ser feita do concorrente refere-se à sua estrutura
de operações (cadeia de valor), pois ela possibilita o conhecimento de seus
pontos fortes e fracos. Isso pode mostrar uma vantagem de custos dada uma
maior eficiência de sua manufatura, logística ou distribuição, ou ainda uma
vantagem de marketing sobre vendas e serviços pela produção de produtos
intrinsecamente similar para a obtenção de um valor agregado maior.

As pressuposições de uma empresa relativas à forma como seus custos são

alocados aos produtos e aos elementos da cadeia de valor podem fornecer
diretrizes claras da concorrência. Muitas empresas, por exemplo, agregam todas
as suas despesas indiretas às operações de manufaturas, em que os insumos
geralmente podem ser medidos.

Isso ocorre apesar de exigirem dos produtos despesas de logísticas de insumo e

de distribuição, marketing, vendas e de serviços incomparavelmente diferentes.
Um possível resultado talvez seja a pequena afinidade entre os preços finais dos
produtos no mercado e o valor de todos os insumos e da cadeia de valor.

Da mesma forma, ao se alocarem os custos indiretos igualmente a todos os

produtos, a fixação direta dos preços poderá indicar em que ponto alguns produtos
são forçados a suportar uma carga excessiva de custos indiretos, permitindo que
os concorrentes entrem no mercado e compitam de forma eficaz pelo preço.

O benchmarking competitivo é o processo de medir as estratégias de sua

empresa e as operações em relação às empresas líderes em seus grupos
estratégicos, dentro ou fora de seu setor. A idéia é identificar as melhores práticas
que podem ser adotadas ou adaptadas para melhorar sua própria performance.

O ideal é que o processo de benchmarketing seja feito com empresas líderes do

setor. As seguintes questões devem ser feitas:
• O que elas fazem de diferente dos outros?
• O que faz a diferença em suas operações?
• Por que elas são vitoriosas?

Porém, empresas menores também podem ser utilizadas, pois podem possuir
pontos fortes que podem ser aprendidos, como alguma peculiaridade em suas
operações, por exemplo.

O benchmarking pode utilizar três principais fontes de informações dos

concorrentes para fazer seus estudos:

Fontes publicadas: incluem relatórios da empresa, relatórios técnicos e

comerciais, estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou
associações setoriais.

Compartilhamento de informações: pode ocorrer em fóruns de setor, como

conferências, por meio de contatos diretos, formais ou informais. Na maioria dos
setores, empregados e gerentes de empresas concorrentes reúnem-se de tempos
em tempos para trocar informações uns com os outros, consciente ou
inconscientemente.

Entrevistas: diretas com clientes, distribuidores, experts do setor, ex-empregados

dos concorrentes, reguladores, empregados do governo etc. também podem ser
úteis na coleta de informações para propósitos de benchmarking.
Freqüentemente, clientes dos competidores, em particular, são fontes ricas de
informações em processos dos concorrentes. Questionando clientes nos níveis de
serviço que eles receberam, por exemplo, ou a maneira como suas reclamações
foram tratadas, podem ajudar a identificar os processos usados atrás das cenas
para se oferecer aquele serviço.

Em médio prazo, a análise da concorrência deve concentrar-se nas empresas de

mesmo grupo estratégico que a empresa em questão. Porém, a longo prazo,
manter esta estratégia pode ser perigoso.

O ideal é examinar o setor como um todo, identificando todos os concorrentes que

possam dispor de recursos ou da necessidade de vencer as barreiras de entrada
no grupo estratégico da empresa interessada.

A análise da concorrência implica em uma série de círculos que representam os

competidores e todos eles devem ser analisados pela empresa para a elaboração
da estratégia de marketing.

Na parte mais central estão os concorrentes diretos num grupo estratégico; a

seguir vêm as empresas de um setor que estão motivadas a superar as barreiras
à entrada ao grupo estratégico; e na parte mais externa estão os participantes
potenciais e substitutos.

Os quatro estágios principais na análise da concorrência são:

• Avaliar os objetivos futuros e atuais da concorrência: entender o que o

concorrente está procurando alcançar pode dar dicas, como o rumo que ele irá
tomar e a agressividade com a qual perseguirá esse rumo.
• Avaliar as estratégias atuais dos concorrentes: ao entender as estratégias
usadas pelos concorrentes na perseguição de suas metas e objetivos, a
empresa pode identificar oportunidades e ameaças nascendo das ações dos
competidores.
• Avaliar os recursos dos concorrentes: o ativo e o perfil de capacidade dos
concorrentes mostram o que eles são capazes de fazer atualmente. Aqueles
recursos podem não ser inteiramente utilizados no momento, mas podem dar
novas dicas de como os concorrentes agirão no futuro ou de como os
competidores irão reagir a ameaças.
• Prever as futuras estratégias dos concorrentes: ao combinar os componentes
da análise da concorrência, a empresa pode começar a responder talvez a
 mais fundamental questão na análise da concorrência: o que a empresa
provavelmente fará no futuro?

O conhecimento da concorrência possibilita à empresa formular um plano

estratégico de marketing direcionado aos segmentos (mercados-alvo) de
compradores, para os quais há uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.

A crescente concorrência em todos os setores, tanto de origem interna como

internacional, é um fato. À medida que os concorrentes se tornam mais
sofisticados em sua capacidade de identificar oportunidades de mercado e
conceber programas de marketing para explorá-las, é necessário que a empresa
aperfeiçoe cada vez mais as suas próprias atividades de marketing.

Um outro fator para a análise da concorrência refere-se ao canal de distribuição.

Atualmente, ele é constituído por fornecedores, intermediários e outras empresas
envolvidas na disponibilização dos produtos e serviços para consumo ou uso, e
cada um deles procura responder aos desafios da modernidade de diferentes
maneiras, competindo uns com os outros e tentando controlar e influenciar as
estratégias dos seus concorrentes.

Muitos programas chamados de parceria ou de relacionamento são, na verdade,

mecanismos de dominação e exercício do poder para a obtenção de vantagens, e
podem provocar conflitos de interesse e desgastes entre a empresa e o cliente.

Além disso, com a globalização da economia e a diminuição dos índices de

crescimento dos mercados dos países afluentes, o fornecedor ficou dependente
do canal de distribuição. Com isso, tornou-se essencial conhecer os métodos
empregados na tentativa de dominação dos mercados pelo canal de distribuição
para entender tais conflitos e gerenciar o relacionamento com os clientes,
resolvendo pendências, desenvolvendo parcerias, num clima de cooperação.

6.4 - Rede de negócios

A era da competição pode se transformar numa era de colaboração estratégica,

com atenção crescente no desenvolvimento de relações verticais ao longo do
canal de distribuição e de relações horizontais na forma de alianças estratégicas e
joint-ventures (associações entre empresas em torno de projetos).

O motivo dessa transformação está no fato de que sozinhas as empresas não

terão recursos para dar conta das tremendas exigências oferecidas pela nova
natureza da competitividade, e o resultado disso é uma variedade de novos
modelos organizacionais, os quais são comumente agrupados e classificados
como “redes” e os membros podem constituir “empresas virtuais”.
As parcerias, alianças estratégicas e redes de marketing são reflexo dessa
tendência, mostrando uma outra face do marketing de relacionamento.

As redes de negócios são freqüentemente complexas e passíveis de mudanças.

As operações em rede são guiadas por informações sofisticadas e sistemas de
apoio à decisão, que cumprem muitas das funções de comando da empresa
hierárquica convencional.

Os laços interorganizacionais em uma rede podem ligar até potenciais

concorrentes e podem também incluir agências de serviços como propaganda,
pesquisa, consultoria, entre outros.

Segundo Don Tapscott, autor de “Plano de ação para a economia digital”, as redes
de negócios diferenciam-se em duas dimensões principais e a partir delas surgem
quatro padrões:

Controle (auto-organizado ou contratado) Integração de valor

Ágora Licença e franquia Aliança Cadeia de valor

Ágora: são redes em que os compradores e vendedores se encontram para

negociar livremente e atribuir valor aos bens. Trata-se de um modelo de baixo
nível de controle e com baixo índice de integração. Por exemplo: sites de compra
e venda na Internet.

Licença e franquia: são redes em que uma empresa lidera hierarquicamente,

posicionando-se como intermediário agregador. Por exemplo: franquias.

Aliança: são redes de grande interação, porém sem grande controle entre
empresas constituintes. Por exemplo: programas de milhagem.

Cadeia de valor: são redes altamente integradas e de valor agregado. Por

exemplo: empresas de entrega rápida.

Na rede Ágora, os sites de negociação possuem uma cadeia não-horizontal no

qual o núcleo (o site) controlará de longe, apenas eticamente, os demais players
eletrônicos (os anunciantes e compradores), no processo de distribuição do item
adquirido.
As franquias são um bom exemplo da rede licença e franquia, pois o agregador
idealiza o modelo de negócios, seleciona os produtos e serviços oferecidos e fixa
preços, fiscalizando todo o processo.
Já os serviços de telefonia também podem ser um bom exemplo da cadeia de
valor, pois dependem de um sem número de empresas trabalhando de modo
altamente integrado e com grande controle dos provedores do serviço.

6.5 - Análise do ambiente interno

A boa gestão do marketing exige uma atenção especial para suas competências
centrais, ou seja, suas aptidões, vocações e competências básicas, as quais
diferenciam a empresa, definindo as áreas que apresentam bom desempenho
baseado na tecnologia e no mercado.

Isso é importante para o estabelecimento dos limites das opções que estão
abertas à empresa e também para identificar onde os seus pontos fortes podem
ser explorados ao máximo.

Mas o que são essas competências centrais?

A Cannon tem suas aptidões e tecnologias concentradas em ótica, captura e

processamento de imagem e controles de microprocessadores que permitiram que
ela sobrevivesse e brilhasse em mercados tão diversificados como os de
copiadora, impressoras a laser, câmaras e scanners de imagem.
Na 3M, as competências essenciais em fita adesiva levaram a empresa para
mercados diversificados como o “post-it”, fitas magnéticas, filmes fotográficos, fitas
sensíveis à pressão e abrasivos revestidos.
A competência da Black & Decker é em pequenos motores elétricos, o que pode
ser usado em muitas ferramentas e aparelhos.

Dessa forma, uma competência, então, é um diferencial, algo mais avançado,

difícil de ser copiado pela concorrência. Portanto, a habilidade crítica de gestão
para o futuro será identificar, cultivar e explorar essas competências centrais que
fazem o crescimento de uma empresa possível.

Você deve estar se fazendo uma outra pergunta:

Como descobrir essas competências centrais?

A boa resposta é que elas podem ser resultado de qualquer aspecto da operação:
- pela habilidade da equipe ao montar o produto de forma eficaz ou eficiente;
- da habilidade da gerência em marketing;
- do planejamento financeiro;
- da habilidade do departamento de P&D em gerar novas idéias de produtos;
- da criação de novos produtos com base na pesquisa de mercado.

Essas competências podem estar em seus ativos de marketing, que são sua
imagem e presença no mercado, ou em sua rede de distribuição ou assistência
técnica pós-venda. A questão crítica da identificação é que elas precisam ser algo
passível de exploração no mercado, pois senão não terão valor algum.
As competências centrais podem estar relacionadas com indivíduos, grupos ou em
nível corporativo.

As competências individuais são as habilidades e especializações de indivíduos

dentro de uma empresa, incluindo a habilidade para analisar criticamente e avaliar
uma situação específica.

As competências grupais são aquelas que reúnem as habilidades individuais

para a formação de uma equipe ou times, conforme as circunstâncias e
necessidades da empresa.

As competências em nível corporativo são as habilidades de uma empresa

como um todo, para empreender uma tarefa estratégica, funcional ou operacional,
incluindo a habilidade de repassar o aprendizado internamente de modo que as
informações sejam compartilhadas por todos.

Ao lado das competências centrais, ou seja, dos pontos fortes aproveitáveis,

estão, obviamente, os pontos fracos em relação à concorrência.
Essas fraquezas são inerentes às operações da empresa e são geradas pela
maneira característica com que ela administra o seu negócio, podendo ser difícil
ou mesmo impossível eliminá-las.

O ideal é desenvolver estratégias de modo a afastar a concorrência desses

fatores, buscando torná-los menos importantes para o sucesso competitivo.
A empresa deve considerar numa avaliação detalhada dos seus pontos fortes e
fracos, os seus chamados recursos em ativos.

Os ativos organizacionais, como todos os recursos, são tangíveis ou intangíveis, e

incluem o seguinte:

 Ativos físicos: como terrenos e facilidades etc., possuídos ou controlados.

 Ativos financeiros: na forma tangível de dinheiro nas mãos e intangível como
importância de crédito ou credit rating (classificação de crédito).
 Ativos de operações: a fábrica e o maquinário tangíveis para produzir produtos
e serviços, e intangíveis como sistemas e processos.
 Ativos humanos: o pessoal empregado pela empresa (tangível) e suas
qualidades, características e habilidades (intangíveis).
 Ativos de marketing: primariamente intangíveis, como relações construídas
com consumidores e distribuições intermediárias, nome da marca e reputação,
lealdade do cliente e posicionamento atual no mercado.
 Ativos legais: como patentes e copyright, ou o contencioso da empresa (muitas
empresas, como o McDonalds e a Ford, têm a reputação de sempre recorrer à
justiça para proteger seus direitos, o que pode deter concorrentes).
 Ativos de sistema: os banco de dados tangíveis e sistemas de gestão de
informação, e os intangíveis de apoio de decisão.
 Ativos informacionais: os banco de dados tangíveis e sistemas de gestão de
informação, e os intangíveis de apoio de decisão.

Para finalizar, as capacidades empresariais podem ser vistas como:

Estratégias: elas incluem questões como a lógica dominante (a qual irá

influenciar fortemente o rumo estratégico), a habilidade da empresa de aprender
(adquirir, assimilar e agir na informação) e a habilidade dos altos executivos de
gerenciar a implementação de estratégia.

Funcionais: elas incluem capacidades de marketing, capacidades de gestão

financeira e capacidades de gestão de operações. Elas têm sido utilmente
categorizadas como “capacidades de dentro para fora, capacidades de fora para
dentro e capacidades estendidas”.

Operacionais: estão preocupadas com linhas de tarefa individuais importantes,

como operação de maquinário, a aplicação de sistemas de operação e a
conclusão do processamento de ordens.

6.6 - Segmentação e posicionamento competitivo

O processo de identificação do potencial do mercado-alvo pode ser um dos mais

criativos aspectos de marketing.
A segmentação de mercado é uma boa estratégia para isso. Encontrar uma nova
maneira de conceituar o seu mercado, oferecendo alguma vantagem competitiva
sobre o modo escolhido pelos seus concorrentes, reflete essa criatividade.

Duas amplas abordagens para pesquisa de segmentação podem ser utilizadas:

A priori: a base dessa abordagem é que o esquema de segmentação é conhecido

desde o início e o número de segmentos é pré-determinado em função da escolha
do método de segmentação. São utilizados métodos que são de domínio público
e, portanto, também são acessíveis aos concorrentes.
Por exemplo, quando se segmenta os mercados por grupos geográficos ou etários
(terceira idade).

Post-hoc: nessa abordagem o esquema de segmentação final não é conhecido

de antemão e nem o número apropriado de segmentos. Os critérios são pré-
conhecidos, mas podem ser tipicamente multidimensionais. Dessa forma, as
informações são coletadas nesses critérios e analisadas para identificar padrões
ou estruturas fundamentais.
Por exemplo, quando se cria um perfil a partir de um conjunto de critérios
exclusivos. Assim, pode-se buscar formar segmentos das mulheres universitárias,
que atuam em trabalhos comunitários e residem na Zona Sul.

O padrão de segmentação surge da análise de dados, refletindo padrões

identificados por resposta. A análise de dados em si é metade ciência (usando
técnicas estatísticas) e metade arte (empregando julgamento de quais critérios
incluir e como interpretar os resultados).

Dessa forma, o padrão de segmentação que surgirá será único, oferecendo

potencial para olhar o mercado novamente e identificar novas oportunidades não
necessariamente vistas por concorrentes.

Duas características importantes dos mercados atuais são a extensão da

segmentação a que eles podem ser submetidos e a existência de tecnologias de
comunicação, distribuição e produção, que permitem a busca de estratégias
segmentadas.

Pressupõe-se que onde existem diferenças nas necessidades ou desejos dos

consumidores, ou em suas atitudes e pré-disposições, ou entre grupos e
indivíduos no mercado, logo existem oportunidades para segmentar o mercado.

Veja a seguir as três premissas que asseguram a segmentação como uma

estratégica de marketing:.

 Para segmentação ser útil, os clientes precisam diferir um dos outros em algum
aspecto importante, o qual pode ser usado para dividir o mercado total. Se eles
não forem diferentes e forem totalmente homogêneos, então não existe
necessidade ou base pela qual segmentar o mercado.

 A chave para se avaliar se uma diferença particular é útil ou não para motivos
de segmentação é a extensão na qual as diferenças estão relacionadas às
diferentes formas de comportamentos (por exemplo, diferentes níveis de
demanda para produtos ou serviços) ou sensibilidade para diferentes
combinações do mix de marketing.

 O uso prático de segmentação usualmente requer que alvos segmentados

possam ser identificados por seus valores potenciais. A habilidade do
profissional de marketing para avaliar a atratividade do segmento e os pontos
fortes atuais ou potenciais que a empresa tem ao servir um segmento
particular, é crucial para utilizar o padrão de segmentação para tomar melhores
decisões de marketing.

Muitas variáveis têm sido testadas como critérios de segmentação do mercado

consumidor. Os mais usados são os hábitos de uso, as características
socioeconômicas e demográficas, ou ainda critérios que dependem de pesquisas
de marketing específicas para serem reconhecidos, como segmentação por
benefício demandado, por preferências, por lealdade à marca etc.

O mercado corporativo pode ser segmentado pelas características básicas das

empresas-clientes, como tipo de indústria, tamanho, localização e aplicação do
produto.
O posicionamento competitivo da empresa é uma declaração dos mercados-
alvo, isto é, onde ela irá competir e qual a vantagem diferencial. Ele é
desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratégia central sejam
atingidas.

Por exemplo: para uma empresa que tem como objetivo aumentar a participação
de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do concorrente, o
posicionamento competitivo será uma declaração exata de como e onde isto será
realizado no mercado.

O posicionamento competitivo seleciona os mercados-alvo mais adequados para

utilizar os pontos fortes da empresa e minimizar sua vulnerabilidade dos pontos
fracos. Essa escolha deve levar em conta vários fatores, mas de modo geral, ela
pertence a duas categorias:

Levantamento da atratividade do mercado:

A atratividade do mercado é constituída por vários fatores, muitas vezes
conflitantes entre si. De uma forma geral deve ser considerado:
• Se o mercado é grande.
• Se o mercado está crescendo.
• Se as margens de contribuição são grandes.
• Se a pressão e a rivalidade da concorrência são pequenas.
• Se existem altas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída.
• Se o mercado não é vulnerável a eventos incontroláveis.

Mercados que apresentam todas estas características não existem por muito
tempo. Eles estão fadados a atrair altos níveis de concorrência e se tornarem
menos atrativos com o tempo.

Avaliação dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender

aqueles mercado:
Os pontos fortes atuais e potenciais da empresa precisam ser avaliados em
relação às necessidades do cliente e aos pontos fortes de que se vale o
concorrente para atender o mercado.

Mantidos constantes os demais fatores, os pontos fortes da empresa em um

mercado serão maiores se ela:
• Detiver uma grande parcela no mercado
• Crescer a uma taxa maior que a do mercado
• Dispuser de produtos ou serviços únicos e valorizados
• Tiver produtos de qualidade superior
• Dispuser de melhores margens
• Dispuser de bens de marketing exploráveis
• Tiver uma produção e um marketing eficientes
• Tiver liderança tecnológica protegida
Da mesma forma, é pouco provável que existam empresas com todas essas
características favoráveis. Mas seja qual for a situação, a gerência terá de avaliar
a importância de cada aspecto da força da empresa, para poder avaliar a sua
capacidade geral de atender àquele mercado.

Tendo selecionado a meta ou mercados-alvo com base na atratividade do

mercado e nos pontos fortes atuais ou potenciais para atender o mercado, a
empresa cria sua vantagem diferencial, ou vantagem competitiva, para atender o
mercado.

A vantagem diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas
competências específicas da empresa em relação à concorrência. Os fatores
fundamentais que devem nortear a criação da vantagem residem no fato de que
ela deve ser um valor para o cliente (por exemplo: preço menor, melhor qualidade,
melhor atendimento), ao mesmo tempo em que se emprega uma aptidão da
empresa que seja difícil para a concorrência copiar.

Módulo 7 – Implementação do plano estratégico de marketing

7.1 - Estrutura básica

De que adianta uma estratégia clara e programas de apoio bem pensados se eles
não forem implementados?
A resposta para as duas perguntas é a mesma: NADA!

A implementação de um plano estratégico de marketing deve ser feita com a

atuação dos “sete elementos”.
Os três primeiros elementos, “as máquinas”, são considerados como o “hardware”
do sucesso da implementação, enquanto os outros quatro, “os humanos”, são
considerados como o “software”.

Será a atuação conjunta desses elementos que determinará o sucesso do plano.

Primeiro “elemento humano” → Estilo

Significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de
pensamento e comportamento.

Segundo “elemento humano” → Habilidades

Significa que os funcionários da empresa têm as habilidades necessárias para
conduzir as estratégias estabelecidas.

Terceiro “elemento humano” → Equipe

Significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-
as para os postos certos.
Quarto “elemento humano” → Valores Compartilhados
Significa que os funcionários da empresa compartilham os mesmos valores-guia.

Quando esses elementos humanos estão presentes, as empresas geralmente são

mais bem sucedidas na implementação de suas estratégias.

Para cumprir com suas responsabilidades, os profissionais de marketing, seja em

nível corporativo, de divisão, de negócio ou de produto, seguem um processo de
marketing.

Trabalhando de acordo com planos estabelecidos por níveis superiores a eles, os

gerentes de produto elaboram um plano de marketing para produtos individuais,
linhas de produtos ou marcas, para ser implementado e atingir metas.

O processo de marketing consiste em analisar oportunidades, pesquisando e

selecionando mercados-alvo, delineando estratégias, planejando programas e
organizando, implementando e controlando o esforço de marketing. Vale lembrar
que esse processo tem início no plano de marketing, que é o ponto fundamental.

Você pode estar se perguntando:

Mas como é um plano de marketing? O que ele contém?
Veja a seguir.

Resumo executivo e índice: O plano de marketing deve ser iniciado com um

breve resumo das principais metas e recomendações do plano. O sumário
executivo permite que a alta gerência compreenda o principal direcionamento do
plano. Um índice deve se seguir ao sumário executivo.

Análise de oportunidades e questões: Esta seção apresenta dados

antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes,
distribuição e o macroambiente. Os dados são extraídos de um livro de fatos de
produtos mantido pelo gerente do produto.

Objetivos: Tendo as questões sido resumidas pelo gestor de produto, ele deve
decidir sobre os objetivos financeiros e de marketing do plano.

Estratégia de marketing: O gestor de produto descreve agora a estratégia geral

de marketing ou “plano de jogo” para realizar os objetivos do plano. Ao
desenvolver a estratégia, ele deve conversar com o pessoal de compras e de
fabricação para confirmar que eles são capazes de comprar material suficiente e
produzir unidades suficientes para atender os níveis-alvo de volume de vendas. O
gestor também precisa conversar com o gerente de vendas para obter suficiente
apoio da força de vendas e com o dirigente financeiro para obter recursos
suficientes para propaganda e promoção.
Programa de ação: O plano de marketing deve especificar os programas gerais
de marketing para atingir os objetivos de negócios. Cada elemento da estratégia
deve ser elaborado para responder às seguintes perguntas: O que será feito?
Quando será feito? Quem o fará? Quanto custará?

Declaração de lucros e prejuízos projetados: Os planos de ação permitem que

o gestor do produto desenvolva um orçamento de suporte. Pelo lado da receita,
esse orçamento mostra o volume esperado de vendas em unidades e seu preço
médio. Pelo lado dos custos, mostra o custo de produção, de distribuição e de
marketing, decomposto em categorias menores. A diferença entre os resultados e
as vendas é o lucro projetado. Uma vez aprovado, o orçamento é a base para
desenvolver planos e programações de suprimento de materiais, programação de
produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing.

Controles: A última seção do plano de marketing descreve os controles para a

monitoração do plano. As metas e o orçamento são especificados detalhadamente
para cada mês ou trimestre e a alta gerência pode analisar os resultados a cada
período. Algumas seções de controle incluem planos de contingência. Um plano
de contingência descreve as etapas que a gerência tomaria em resposta a
desenvolvimentos adversos específicos como, por exemplo, guerras de preço ou
greves.

7.2 - Implementação e controle

A importância da implantação do plano de marketing é fundamental. Podemos

fazer uma analogia com um curso de informática. Levamos algum tempo para
aprender um novo sistema. Nos esforçamos para compreender seu uso na prática
até que, enfim, somos capazes de utilizá-lo em nosso trabalho. Mas experimente
não usar esse conhecimento, deixando-o apenas “armazenado” na sua cabeça.
Provavelmente o tempo se encarregará de fazer com que muitas coisas caiam no
esquecimento e tornem-se desconhecidas novamente. É preciso um treino
constante e um acompanhamento das mudanças e da evolução do sistema.

Assim é o plano estratégico. Se não o colocarmos em prática, ele logo cai no

esquecimento ou se torna ultrapassado com o tempo, sendo necessária uma
reformulação ou até mesmo uma mudança total do plano anterior.

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os

resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo.

Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano. Outros

evoluem lentamente de uma forma bastante previsível. Outros mudam
rapidamente de formas importantes e imprevisíveis.

Mas uma coisa é certa: a empresa precisa contar que o mercado vai mudar
independentemente de qualquer fator.
Dessa forma, ela precisará analisar e revisar sua implementação, seus programas,
suas estratégias ou até mesmo seus objetivos, de forma a acompanhar as
mudanças do mercado e não ficar atrás dos seus concorrentes.

A respeito das mudanças que as empresas terão que enfrentar e do impacto que
elas terão nos objetivos de marketing, podemos tirar algumas conclusões.

• Em primeiro lugar, para muitos setores empresariais os dias de crescimento

rápido são, definitivamente, coisa do passado. Naqueles setores em que ainda
é possível observar grandes taxas de crescimento, a concorrência
provavelmente se tornará mais acirrada e de caráter internacional. A chave do
sucesso está na implementação eficaz do conceito de marketing por meio de
estratégias de posicionamento definidas com clareza.

• Em segundo lugar, as mudanças criam oportunidades para empresas

inovadoras e ameaças para aquelas que tentam evitá-las ou detê-las. É
provável que ocorra uma redefinição para as palavras “trabalho” e “lazer”,
proporcionando oportunidades novas e importantes para as empresas que
estiverem prontas para aproveitá-las.

• Em terceiro lugar, a velocidade de mudança no ambiente está aumentando,

provocando uma complexidade maior e uma “turbulência” ou descontinuidade.
Os desenvolvimentos tecnológicos estão se combinando para diminuir os
ciclos de vidas dos produtos e acelerar os períodos de comercialização,
dificultando as previsões. Como resultado disso, os horizontes de
planejamento são reduzidos em qualquer aspecto, exceto nas questões mais
genéricas.

• Em quarto lugar, as estratégias mais bem sucedidas sofrem uma erosão ao

longo do tempo. Aquilo que foi um sucesso numa certa época em um mercado
pode não garantir o sucesso no futuro no mesmo ou em outros mercados.

Esses desafios impostos às empresas só poderão ser vencidos com técnica e

liderança. Por isso, o que se espera do gestor é que ele tenha lucidez e
capacidade de antecipação às tendências do mercado, alinhando colaboradores,
parceiros e compradores em torno do mesmo processo de construção de valor.

O seu papel deverá ser o de líder na empresa, esforçando-se para promover

mudanças em relação a essas tendências, ajudando a todos a perceberem o valor
demandado por cada mercado e incentivando-os a se comprometerem com os
novos e antigos projetos da empresa.

Para fazer com que as pessoas participem efetivamente do processo de mudança

e construção de valor idealizado pela empresa, o gestor deve tomar algumas
importantes ações.
As oito ações que o gestor deve implementar são:

Estabelecer senso de urgência: Antecipando-se às crises ou às oportunidades

potenciais e estabelecendo prazos para a realização dos objetivos definidos.

Formar uma forte coalizão: Encorajando os grupos de colaboradores e parceiros

a atuarem como equipe e não como grupo; incentivando a criação de clubes e
comunidades de compradores, como o Sam’s Club da Wal Mart ou o Makro.

Criar uma clara visão: Criando estratégias para a realização da visão de

negócios, negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo.

Comunicar a visão compartilhada: Ensinando novas percepções e novos

comportamentos por todos os meios possíveis e a todos os envolvidos.

Dar poder (empower): Mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o

processo de mudança e elevação; incentivando a tomada de risco, a aplicação de
idéias inovadoras e promovendo ações não convencionais.

Obter vitórias de curto prazo: Reconhecendo e premiando pequenas vitórias

consistentes com a visão buscada.

Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: Promovendo

mudanças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente,
trazendo elementos-surpresa para manter o clima positivo.

Institucionalizar a nova abordagem: Desenvolvendo a liderança e criando

quadros de sucessão.

São essas ações que possibilitarão o alinhamento das pessoas, incentivando a

alta performance de todos.

7.3 - Avaliação e correção

Logo após o início das operações do plano de marketing, o ideal é que o processo
de avaliação também comece. Sem avaliação, a gerência não pode mensurar se o
plano está funcionando e quais fatores estão contribuindo para o sucesso ou para
o fracasso do mesmo.

A auditoria de marketing é um elemento essencial na avaliação total do programa

e implica numa abrangente revisão e mensuração de certas atividades e das
funções de marketing na empresa – sua filosofia, ambiente, objetivos, metas,
estratégias, estrutura organizacional, recursos humanos, financeiros e
desempenho.
Essa auditoria pode revelar falta de coordenação no programa de marketing, bem
como estratégias superadas, metas não realistas, ou ainda, antecipar situações
futuras.

Um dos benefícios da avaliação do plano é que ela ajuda a corrigir um esforço de

marketing equivocado ou mal direcionado.
Em muitas empresas, uma grande proporção de todos os pedidos, clientes,
territórios ou produtos conta para uma pequena parcela das vendas ou lucros
totais. Por outro lado, uma pequena proporção dos mesmos produz uma grande
parcela das vendas ou lucros.

Essa relação é chamada de Princípio 80 – 20. Isto é, 80% dos pedidos, clientes,
territórios e produtos, contribuem somente para 20% das vendas ou lucros. Por
outro lado, 20% daqueles fatores contribuem para 80% do volume de vendas e
lucros.

Usa-se essa relação somente para enfatizar a mal colocação do esforço de

marketing pois, na realidade, a porcentagem exata varia caso a caso.

Essa relação explica por que quase todos os programas de marketing incluem
algum esforço equivocado. Os esforços de marketing e seus custos são
proporcionais ao número de territórios, clientes ou produtos, ao invés de seu real
volume de vendas ou lucro.
Você pode estar se perguntando: Por que será que esses equívocos
acontecem?

Podemos citar duas principais causas para esse acontecimento:

1) Às vezes os executivos de marketing não podem evitar o erro porque lhes
faltam informações.
2) Os executivos tomam decisões baseadas num conhecimento inadequado da
verdadeira natureza dos custos de marketing.

O princípio do iceberg é uma boa analogia para ilustrar a situação.

Somente uma pequena parte do iceberg é visível acima de superfície da água e os
90% submersos são a parte mais perigosa.
Os números que mostram o volume de vendas sobre os custos totais num
demonstrativo operacional são como a parte visível do iceberg, enquanto os
números detalhados representando as vendas, os custos e outras medidas de
desempenho para cada território ou produto, correspondem à parte submersa e
perigosa do iceberg.

A gerência, freqüentemente, não possui conhecimentos do escopo

desproporcional do esforço de marketing; de padrões confiáveis para a
determinação do que deveria ser gasto em marketing nem que resultados
deveriam ser esperados desses gastos.
Para finalizar, podemos dizer que o processo de avaliação de um plano
estratégico de marketing, seja ele feito por meio de uma completa auditoria ou
somente pela análise por componentes do programa, deve ser uma tarefa dividida
em três etapas:

1. Achar o que aconteceu - levantamento de dados: obter os dados, comparar os

resultados reais com os orçados, determinando as diferenças.

2. Achar porque aconteceu - análise dos dados: determinar que fatores

específicos no programa de marketing contribuíram para os resultados.

3. Decidir o que fazer - tomada de decisão: planejar o programa do próximo

período, de modo a melhorar o desempenho insatisfatório e capitalizar as
coisas bem feitas.

O curso termina por aqui. Esperamos que você tenha aprendido os assuntos
abordados e que agora possa levá-los para o seu trabalho.
Aqui você teve a oportunidade de “ser um empresário de um produto inovador” e
formular algumas estratégias para ele, como design, preço, canal de distribuição,
estratégia de divulgação etc. Foi uma forma de treinar e assimilar os conceitos.
Nossa expectativa é de que este aprendizado sirva a você em momentos futuros,
facilitando sua utilização real, no seu trabalho, no seu dia-a-dia.

Boa sorte!