INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO

Estudo de Caso
Galper, Baldwin, and Presburger

PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Docente: Drª Liliana Faria

Discentes: Bartolomeu Castro nº 26866

Francisco Oliveira nº 26804
Índice
Introdução................................................................................................................................... 3

A empresa Galper, Baldwin, and Presburger. .............................................................................5

Géneros de trabalho ................................................................................................................ 6

Organização da empresa ..........................................................................................................8

Problemas encontrados.............................................................................................................. 10

Solução dos problemas .............................................................................................................. 12

Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 18

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Introdução
Antes de iniciarmos este trabalho, propomo-nos começar por “relembrar” o significado mais
consensual da palavra Psicologia, retirado do “Dicionário PRO de Língua Portuguesa”, da Porto
Editora (2009). A palavra Psicologia deriva de duas palavras Gregas, “psykhé” (alma) + “lógos”
(estudo), que traduzidas à letra significam o estudo da alma e, posteriormente, o estudo da mente.
Hoje, muitos autores definem Psicologia como a ciência que estuda os processos
comportamentais e mentais.

Quando falamos em comportamento, surgem-nos duas ideias - comportamentos fechados e

comportamentos abertos, sendo estes últimos, aqueles que são visíveis a todos, ou seja, são
comportamentos observáveis, sendo exemplos a forma de vestir, a maneira de falar, de comer, a
cor do cabelo, a cor das calças. De forma geral, são as acções de indivíduos ou grupos que vemos
diariamente, que podem ser observáveis e que podem ser mensuradas de vez em quando.

Em contraste, os comportamentos fechados são aqueles que não são visíveis a olho nu. São os
comportamentos invisíveis, como por exemplo a raiva, ciúme, pena, bondade, felicidade,
tristeza, sendo aqueles comportamentos que não se consegue distinguir rapidamente, a menos
que se seja bom. Estes também podem ser mensuráveis, mas requerem um processo mais difícil.

Também para contextualizarmos organização e recorrendo ao conceito clássico podemos defini-

la como "um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou
ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de
diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear,
organizar, liderar e controlar”.

Como a maioria das organizações são Empresas, Pierre Lauzel1, autor para nós desconhecido,
define assim de uma forma geral e mais de acordo com o senso comum a denominação Empresa
“É um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos, materiais e
financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar serviços e que,
atendendo a objectivos definidos por uma direcção, faz intervir nos diversos escalões
hierárquicos as motivações do lucro e da utilidade social (satisfação das necessidades da
comunidade) (maximização do lucro).”

1
http://www.malhatlantica.pt/lmn/ definicao_empresa.htm. Professor no Instituto de Administração de Empresas da
Universidade de Paris.
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Assim e desta forma estão reunidos os conceitos chave para compreendermos a forma como o
Psicólogo pode efectivamente actuar nas organizações.

A Psicologia Organizacional actua em três grandes áreas de preocupações: no trabalho, na

organização e na gestão de pessoas:

 Trabalho: este é o foco principal de preocupação da Psicologia Organizacional. O

trabalho como meio para a realização das pessoas e como meio para a produção. Pelo
trabalho o homem produz objectos e serviços ao mesmo tempo em que realiza trocas
sociais. O trabalho também está presente em todos os momentos da vida dos indivíduos.
O trabalho cumpre muitas funções na vida das pessoas. É um meio de sobrevivência, um
meio de realização pessoal, um meio de construção de identidade, enfim, um meio de
socialização.
 Organização: Como é essa organização, como é que ela se estrutura para cumprir a sua
missão? Qual o modelo de gestão de pessoas que utiliza? Qual a cultura da organização?
São algumas das perguntas feitas, hoje em dia, pelos profissionais da área. Isto porque o
comportamento das pessoas depende, entre outros factores, dos padrões culturais do meio
onde vivem. Assim, para auxiliar na criação de novos modos de relacionamento no
trabalho, o administrador precisa ampliar os seus conhecimentos sobre o comportamento
e a subjectividade em contextos de trabalho.
 Gestão de pessoas: esta área da Psicologia Organizacional preocupa-se com a maneira
pela qual uma organização se constitui para gerir e orientar o comportamento humano no
trabalho. É o que hoje se chama Recursos Humanos, ou seja, as estratégias, as políticas e
as práticas ou os processos para lidar com as pessoas.

Igualmente, podemos afirmar que o objectivo da acção da Psicologia Organizacional implica

oferecer contribuições ao administrador/gestor para que possa promover e assegurar um
ambiente saudável e produtivo que contemple as necessidades tanto do trabalhador como da
organização.

Agora que introduzimos alguns conceitos para nos localizarmos neste estudo de caso, passemos
à acção, começando por dar a conhecer a empresa de Arquitectura Paisagista “Galper, Baldwin,
and Presburger”, para depois mais à frente nos pronunciarmos sobre os problemas encontrados
procurando dar-lhes uma solução justa, enquadrada nas teorias do comportamento
organizacional.

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A empresa Galper, Baldwin, and Presburger.

A empresa Galper, Baldwin, and Presburger, é uma firma de arquitectos que recentemente
obteve grande êxito, estando localizada em Century City, Califórnia, numa comunidade de
prestigiados e dispendiosos edifícios de escritórios a oeste de Los Angles e de Beverly Hills.
A firma iniciou-se na Califórnia quando Sid Galper estava a finalizar os seus estudos em
Agricultura. Depois de se mudar com a família e com o seu pequeno escritório de arquitecto
paisagista para Los Angeles, a firma passou a denominar-se Sid Galper e Associados.

Em 1957 o estado da Califórnia aprova uma lei segundo a qual, todos os que se denominavam
arquitectos paisagistas necessitavam de uma licença para exercer a sua actividade mas, apesar de
Sid Galper não possuir habilitação académica, foi-lhe atribuída uma licença, devido à sua larga
experiência, sem ter de prestar um exame de conhecimentos.

Com o decorrer dos anos, a empresa de Sid dividiu-se em duas empresas separadas, uma
relacionada com a arquitectura paisagista e outra com o “contracting”, tendo este necessidade de
recorrer, no início da década de 60, aos serviços de um designer paisagista, acabando por
contratar Cleo Baldwin.

Devido à aplicação dos princípios do design de interiores, ao desenho de pátios, passeios e

piscinas associado com a competência de Sid como desenhador de plantas, tornou a Sid Galper e
Associados numa das empresas do topo na área da arquitectura paisagista para residências, no sul
da Califórnia. Cleo Baldwin rapidamente se tornou sócia da empresa, apesar de não ter o seu
nome na denominação da firma o que só aconteceu em 1971.

Em 1970 Roger Presburger, um licenciado em arquitectura paisagista e com licença profissional

para o exercício da profissão, foi contratado para assumir a responsabilidade por projectos para
áreas comerciais, um negócio emergente, mas que se apresentava como uma área muito lucrativa
da arquitectura paisagista.

Tal como Cleo Baldwin, em 1971 Roger torna-se sócio e a firma passou a denominar-se Galper,
Baldwin, and Presburger. Devido ao crescimento da empresa houve necessidade de mudança de
local tendo mudado os seus escritórios da periferia, para umas instalações mais elegantes em
Century City.

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Géneros de trabalho

A empresa desenvolve três grandes tipos de projectos: residencial, comercial e público.

Os trabalhos residenciais são os que normalmente mais produzem em termos de receita,

realizando-se em média, um por semana.

Os projectos residenciais incluem normalmente pátios, passeios, pavilhões de jardins, jardins e

piscinas. Os seus clientes são geralmente proprietários ricos que vivem em Beverly Hills ou em
comunidades adjacentes igualmente prestigiadas.

O financiamento aos clientes para estes projectos, atinge valores que vão desde os 12.000$US
até aos 36.000$US.

Sid é o responsável pela venda do pacote de produtos aos clientes e recebe reconhecimento e
publicidade na imprensa local, enquanto Cleo é a designer residencial.

O estilo do design de projectos residenciais pertence a Cleo sendo reconhecida por todos, como a
única a saber reproduzi-lo.

Um projecto residencial começa com um contacto inicial entre Sid e o cliente.

Depois de conhecidas as solicitações dos clientes, e discutido o preço e os prazos de realização, a

informação recolhida é transferida para a secretária que abre e organiza um ficheiro para o
projecto. De seguida, este ficheiro passa para as mãos do topógrafo, que visita o local, recolhe
todas as medidas necessárias ao trabalho e produzir um mapa que é usado como base para todo o
trabalho de design. O ficheiro, bem como, o mapa já completo são de seguida transferidos para a
mesa de trabalho de Cleo, que produz vários planos de design que são transferidos para uma
planta por um desenhador, a partir do qual é efectuada uma por um artista uma maqueta.

A sequência do projecto é ilustrada pelo seguinte esquema:

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Os projectos comerciais diferem muito dos residenciais, apesar de muitos dos princípios do
design serem aplicados a ambos. Roger Presburger é o responsável por esta área.

Os projectos típicos vão desde o desenho paisagista de pequenos jardins em edifícios de

apartamentos a espaços abertos em condomínios fechados, incluindo frequentemente, passeios,
padrões dos pavimentos, estruturas externas (pavilhões), campos desportivos, courts de ténis,
fontes, piscinas, sistemas de irrigação, ajardinamento, baloiços, etc.

Uma vez o contacto estabelecido e o projecto adjudicado, Roger trabalha com um desenhador
júnior na preparação do plano base que é reproduzido mostrando as condições reais existentes.
Estes planos são utilizados como base para planos posteriores. Depois de produzir propostas de
design, Roger designa o desenhador que finaliza os planos de trabalho sendo posteriormente
apresentados ao cliente por Roger e Sid.

A sequência esta fase pode ser ilustrada pelo seguinte esquema:

Os projectos públicos eram pouco frequentes para esta empresa em 1971, sendo estes lucrativos
e publicitados projectos geralmente ganhos por outras empresas mais prestigiadas.

O padrão de execução destes trabalhos é muito semelhante aos projectos comerciais.

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Organização da empresa

A organização da empresa é considerada bastante informal, não existindo qualquer organograma

ou políticas escritas, procedimentos ou descrições de funções, não havendo por parte dos donos
qualquer interesse ou sentimento de importância deste facto.
O que existe é apenas uma organização de dois níveis: o mais elevado, onde se situam os
proprietários da empresa e um subordinado a este, constituído por um grupo habilitado de
desenhadores, designers e pessoal de secretariado, podendo ser assim representado:

Este tipo de organização permite o máximo de flexibilidade, já que quando alguém tem um
trabalho para terminar, procura um desenhador que não esteja ocupado ou que esteja a terminar
um projecto e adjudica-lhe o trabalho.

A grande maioria dos projectos é geralmente pequeno, ocupando os residenciais dois ou três
dias, havendo quase sempre pessoas disponíveis.

Já os projectos comerciais podem demorar meses a serem concluídos.

O nível mais baixo da organização (os empregados) têm o seu próprio sistema de estratificação
informal, não sendo baseado na hierarquia mas em factores como a experiência, educação,
antiguidade, experiência profissional, etc… (quanto mais competente e experiente um
funcionário for, maior será a consideração dos seus pares).

O prestígio é medido pela proximidade do local do trabalho com o exterior ou melhor das janelas
do 17º andar onde se localizam as instalações, uma vez que os proprietários ocupam os melhores
escritórios, logo seguidos pelos 4 Designer/Desenhadores mais antigos (sénior).

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O escritório mais interior, mas o maior em área, é o da produção sendo os últimos escritórios
mais utilizados como armazéns de materiais e mobílias, sendo um pouco desagradável trabalhar
neste espaço.

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Problemas encontrados

Apresentada que está a empresa e a sua organização, cumpre-nos agora revelar os problemas
encontrados, após várias reuniões entre os seus proprietários, procurando de seguida, propor uma
solução baseando-nos nas teorias do comportamento organizacional.
Depois de lidas as actas das várias reuniões entre os proprietários e ouvido a maioria dos
funcionários, encontramos os seguintes problemas:

 Organização da empresa: informal

 Permite máximo flexibilidade

 Colaboradores que estejam disponíveis trabalham nos projectos em
construção.

 Não tem estrutura organizacional.

 Existem 3 áreas de projecto (Residencial, Comercial e Público) e 2 níveis
na estrutura da empresa (donos e colaboradores)

 Não tem visão estratégica.

 O extracto da acta da 2ª reunião entre proprietários, em que Roger afirma
“Penso que o nosso problema não é com os nossos empregados mas sim
connosco. Talvez devêssemos desenhar uma forma mais formal ou
eficiente de realização e trabalhar com a produção e não contra ela”,
revela a falta de visão estratégica da empresa.

 Empregados têm próprio sistema de estratificação informal.

 Não é baseado na hierarquia mas em factores de experiência profissional,

antiguidade, educação, etc.

 De início existia uma boa relação entre os colaboradores, mas actualmente existe
um clima de stress entre eles.

 Existem conflitos entre colaboradores e chefia (Cleo), levando a que a maioria

dos colaboradores da sala de produção evitem trabalhar com ela num projecto.

 O prestígio é medido pela proximidade do local de trabalho com o exterior

(janelas no 17º andar).

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  Os escritórios dos proprietários (Cleo, Sid e Roger), estão mobilados com
mobílias caras possuindo uma vista espectacular.
 Melhores locais de trabalho são dos donos, logo seguido do dos 4 designers e
desenhadores sénior.
 Maior escritório é o da produção, mas interior.

 Barreira profissional
 A empresa não permite qualquer meio de progressão aos seus colaboradores e é
bastante claro para estes que a mobilidade vertical é muito limitada. A
preocupação da chefia sobre este assunto é baixa.
 Existe uma elevada taxa de Turnover2, com funcionários a não “assentar”
integrando os quadros da empresa saindo ao fim de 1 a 2 anos para outras
empresas à procura de melhores oportunidades.
 São contratados recém-licenciados e sem experiência profissional (1 ou 2 anos),
procurando deste modo obter “ideias” novas sem grandes despesas.

 A disposição das áreas reflecte as atitudes sociais.

 Donos dizem possuir maior status que restantes empregados, logo têm de ter as
melhores condições.
 Não há convívio social entre chefia e colaboradores.

Apresentados que estão os problemas passemos agora à possível solução.

2
Turnover – ou Rotatividade em Recursos Humanos, refere-se a relação entre admissões e demissões ou taxa de substituição de trabalhadores
antigos por novos de uma organização. Normalmente é expressa em termos percentuais.

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Solução dos problemas

Assim, analisando os problemas encontrados na organização da empresa e de acordo com as

teorias expostas (autores) proporíamos:

 Elaborar uma estrutura orgânica (Teoria Clássica Administrativa – 1916, de Henry

Fayol);
 Definição das tarefas/funções “Job description” para cada posição de trabalho
(Taylor/Fayol);
 Atribuição da função Controlo “supervisão” (Teoria da Administração Científica – 1911,
de Frederick Taylor) por área.

Para Taylor (1911) o principal objectivo da Organização Científica do Trabalho era tornar mais
eficiente o trabalho dos seres humanos nas organizações, atribuindo-lhe tarefas simples que
permitisse aumentar a rapidez de execução.

Enquanto Taylor propunha uma racionalização do trabalho nas empresas, através de mudanças
ao nível das tarefas individuais, a Teoria Administrativa de Fayol (1918), propunha que essa
racionalização se fizesse a partir do topo da Chefia. Para esta teoria, todo o funcionamento de
uma empresa era definido e controlado pela sua administração, por meio de regras e princípios
formulados à partida.

 Elaboração de Normas e Procedimentos da empresa (Teoria Burocrática – 1964, de Max

Weber);

No entanto a Burocracia através de Max Weber (1964), foi o primeiro grande modelo teórico a
apresentar uma perspectiva estrutural da organização e a explicar o seu funcionamento a um
nível macro de análise sendo usado para descrever os aspectos formais de uma organização e a
relação entre elas. O conceito de burocracia foi muito mais além da análise dos aspectos
específicos da organização e das sugestões práticas sobre a melhor forma de aumentar a
eficiência das empresas dadas por Taylor e Fayol, vindo a introduzir a ideia de estrutura
organizacional e com ela a visão das organizações como um sistema formal de relações.

 Definir os objectivos (Estratégia) da empresa (Teoria do Estabelecimento de Objectivos -

1960, de Edwin Locke);

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Em 1960 Edwin Locke concluiu que a intenção de trabalhar para um objectivo constituía uma
grande fonte de motivação. Os objectivos influenciam o comportamento das pessoas. Os
objectivos específicos melhoram o desempenho, enquanto os difíceis, quando aceites pela
pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os fáceis. Estabelecer objectivos é o
processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objectivos que uma pessoa se
responsabiliza por alcançar.

Em relação à estrutura informal entre os funcionários, proporíamos e de acordo com as teorias

expostas (autores):

 Reestruturar todos os cargos tornando-os mais desafiadores e gratificantes (Teoria dos

dois factores – 1968, de Herzberg)

A teoria dos dois factores de Herzberg (1968) afirma que a motivação resulta da natureza do
trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de trabalho. As necessidades
humanas no trabalho estão divididas em duas categorias - as derivadas da natureza animal dos
seres humanos, como as necessidades físicas, e as que são relacionadas a um nível mais elevado,
habilidade única dos humanos para o crescimento psicológico.

Ao nível organizacional, esta teoria propõe que o trabalho seja enriquecido, pois, somente desta
forma, se pode promover o crescimento pessoal e a realização profissional dos indivíduos e,
consequentemente, a motivação e a satisfação no trabalho. Alguns princípios relativos ao
enriquecimento do trabalho sugeridos por Herzberg são a remoção dos mecanismos de controlo
existentes no trabalho, o aumento da responsabilidade dos indivíduos no seu próprio trabalho, a
atribuição a cada indivíduo de uma unidade completa de trabalho, a concessão de autoridade
adicional ao indivíduo na sua actividade, maior autonomia e liberdade no trabalho e a introdução
de novas tarefas mais complexas e desafiantes.

 Estabelecer uma hierarquia de funções (Teoria Burocrática de Max Weber)

A burocracia (Max Weber) é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controlo ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade
para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão a
estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de
autoridade corresponde às diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos

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os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e
obrigações, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas.

 Aumentar o feedback de desempenho entre a chefia e os colaboradores (Work Design de

Hackman e Oldham)

Retomando o esforço de identificação dos factores inerentes ao trabalho e responsáveis pela

motivação dos trabalhadores, Hackman e Oldham (1980) propõem um modelo das características
da função, para demonstrar que as características do trabalho estão na base da motivação
intrínseca.

As pessoas que possuem tarefas enriquecidas percepcionam uma importante relação entre fazer
bem o trabalho e um sentimento de desenvolvimento pessoal, auto consideração e competências.

A nível da tarefa preconiza-se que a mesma possua variedade e exigência e permita aprender
algo, possibilite alguma autonomia ao seu executor, favoreça a ajuda mútua, represente um
contributo com significado e utilidade social e propicie um futuro desejável. Pretende-se que o
conteúdo do trabalho valorize e dignifique socialmente a tarefa e o seu executante. Ao mesmo
tempo, pretende-se que o conteúdo do trabalho proporcione interligação, rotação e proximidade
física entre todos os elementos de um mesmo grupo, possibilite a definição de metas e de
feedback sobre os resultados e percepção das tarefas inseridas num todo maior e com utilidade
social.

 Aumentar a responsabilidade dos colaboradores (Teoria do Estabelecimento de

Objectivos - 1960, de Edwin Locke)

 Criar um supervisor, por área, que responda perante a chefia (Continuum de liderança –
1958, de Tannenbaum e Shmidt)

O Continuum de Liderança consiste numa abordagem contingencial da liderança proposto por

Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num gráfico a que chamaram
continuum de padrões de liderança. Os autores sugerem um conjunto de comportamentos
de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os seus subordinados.
Cada tipo comportamento está relacionado com um determinado grau de autoridade utilizado
pelo líder e um determinado grau de liberdade que fica disponível para os subordinados na
tomada de decisões.

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Relativamente aos problemas de Barreira Profissional propomos:

 Criação de postos de supervisão e chefia (Teorias da Hierarquia das Necessidades de

Maslow e das Necessidades Adquiridas de McClelland)

Entre as teorias da Motivação a maior popularidade associa-se à teoria das necessidades de

Maslow. No seu modelo conceptual, conhecido por a hierarquia das necessidades, Maslow
analisa o conjunto de necessidades que caracterizam um ser humano capaz de se auto-realizar.
Propõe uma hierarquia piramidal de cinco necessidades, partindo do nível mais elementar para o
mais elevado da existência humana:

I. Necessidades fisiológicas (incluem a alimentação, o sono, o ar, a água, o sexo, etc.)

II. Necessidades de segurança (evitam a auto-preservação através do evitamento, da
ameaça, do perigo, da privação, etc.)
III. Necessidades sociais (inclui o desejo de associação, de pertença, de amizade, de
aceitação, etc.)
IV. Necessidades de auto-estima (englobam a auto-confiança, o reconhecimento, a
apreciação, o estatuto, a atenção, etc.)
V. Necessidades de auto-realização (implicam competência, a concretização do potencial
individual, o crescimento, etc.).

Ao nível organizacional o contributo desta teoria está no facto dos gestores se preocuparem com
a identificação do nível de satisfação das necessidades dos seus subordinados para, desta forma,
conseguirem encontrar soluções de como motivar os seus trabalhadores. Para os gestores, a
hierarquia das necessidades de Maslow chama a atenção para os motivos de natureza social e de
realização, como forças energéticas do desempenho do indivíduo no posto de trabalho. Outra
implicação refere-se ao facto de revelar que a diversidade do grau hierárquico de uma
necessidade existente nas pessoas varia consoante as situações, o que faz com que os
desempenhos sejam diferentes de pessoa para pessoa.

Outra explicação das motivações do comportamento humano foi proposta por McClelland.
Contrariamente ao preconizado por Maslow, para McClelland, cada indivíduo possui a sua
hierarquia de necessidades específica, focando-se em três necessidades: realização, poder e
afiliação - que representam três impulsos básicos, capazes de diferenciar as pessoas e o que as
motivam para o desempenho:

1 A necessidade de realização foi definida como o desejo de querer ser excelente e bem
sucedido em situações de competição.
2 A necessidade de poder consiste no forte desejo de influenciar e controlar o
comportamento de outros, motivando mais o estatuto, o prestigio e o ganhar
influência sobre os outros do que o desempenho eficaz.

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 3 A necessidade de afiliação consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser aceite
pelos outros.

A partir deste modelo conceptual, McClelland propõe que, a nível organizacional, os líderes de
topo deviam ter uma elevada necessidade de poder e de auto-controlo ao mesmo tempo que a
necessidade de afiliação devia ser reduzida. Os possuidores destas características seriam aqueles
que se assumiam como capazes de criar um elevado sentido de responsabilidade nos seus
subordinados, um maior espírito de equipa e um bom clima de trabalho.

 Enriquecimento do cargo de trabalho (Teoria dos 2 factores de Herzberg)

Finalmente e em relação ao problema da disposição das áreas sociais da empresa, propomos:

 Criação de uma metodologia de Reuniões em Espaço Aberto (Open Space technology de

Harrison Owen)

Não sendo esta uma teoria “oriunda” da psicologia organizacional, achamos por bem propô-la,
uma vez que sendo o presente estudo de caso sobre uma empresa de Arquitectura Paisagista, a
criatividade está sempre presente. A Open Space Tchnology ou Tecnologia do Espaço Aberto
começou com Harrison Owen, antropólogo americano e consultor de empresas, em meados dos
anos 80, sendo a forma mais antiga de reunião em círculo. Esta metodologia de resolução de
problemas surgiu a partir da constatação de que, nas conferências, durante os “intervalos para
café”, era onde as pessoas mais gostavam de discutir sobre os mais diversos assuntos. Os
encontros em Espaço Aberto têm-se mostrado muito adequados na resolução de questões
complexas, em que não existe uma solução inequívoca e que envolvem uma diversidade grande
de grupos de interesse e pontos de vista.

Trata-se da criação de um espaço aberto no qual os participantes propõem e se responsabilizam

pelos temas a serem discutidos e aprofundados, criando a própria agenda do evento. É uma
forma de organizar reuniões, conferências ou grupos aproveitando a motivação dos indivíduos,
fazendo uso da capacidade de auto-organização inerente a qualquer sistema vivo (neste caso, o
grupo de pessoas). Provoca uma migração dos participantes da posição de espectadores para
protagonistas do processo. Pode ser usado para o planeamento de acções, resolver conflitos,
gerar novas ideias... com grupos a partir de uma dúzia de pessoas, até muitas centenas.

 Melhoria das condições de trabalho na produção (Teoria da hierarquia das necessidades

de Maslow)

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Relativamente à estrutura organizacional, já referida, proporíamos o seguinte:

 Constituição de três Departamentos (um por cada área de projecto), separando assim a área
de Direcção (Política) das áreas Operacionais, que ficariam a cargo do Designer/Desenhador
mais antigo, proporcionando assim, locais de chefia intermédia. Sid, Cleo e Roger teriam
mais tempo para se dedicar à Gestão da empresa agindo, ao mesmo tempo, dada a sua
cotação no mercado, como Relações Públicas em eventos que participem.
 Constituição de um Departamento Administrativo/Financeiro separando a área comercial da
operacional
 Constituição de uma Célula de Marketing que se ocuparia de publicitar e recolher dividendos
no Mercado.
 A área de Produção seria única para os 3 Departamentos (Residencial, Comercial e Público)
uma vez que não se justifica, pelo nº de projectos em cada área.
 Constituição de um Gabinete de Planeamento, onde serão efectuadas as reuniões Open
Space, criando assim a possibilidade de todos contribuírem, com ideias, para o projecto.

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Referências Bibliográficas

 Chambel, Maria José; Curral, Luís. Psicologia Organizacional. Da estrutura à Cultura.

Livros Horizonte, 2008.
 Estudo de Caso. Disciplina de Psicologia das Organizações. Exercício nº 3. ISLA, 2010.
 Faria, Liliana. Psicologia das Organizações. Apontamentos fornecidos pela Docente da
Cadeira (em PowerPoint). ISLA, 2010.
 Sousa, António de. Introdução à Gestão. Uma abordagem sistémica. Editorial Verbo, 1990.

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