LIDERAZGO Y

COMPROMISO DE
LA DIRECCION
JUAN FELIPE SALAZAR AYALA
EL LIDERAZGO Y
COMPOMISO DE LA
DIRECCION ESTA
CONFORMADO POR 4 ITEMS
FUNDAMENTALES QUE SON:
La responsabilidad de la dirección de los
problemas de calidad
El liderazgo y compromiso de la
dirección: nuevas responsabilidades
El cambio de papel de los mandos
intermedios
El cambio de papel de los mandos
intermedios
Crear una visión estratégica y valores claros de la
calidad que sirvan de base para la toma de decisiones.
Fomentar el entorno flexible y poco burocratizado.
Definir expectativas elevadas pero realistas.
Comunicar los resultados obtenidos ya sean positivos
o negativos.
ALGUNAS DE LAS
Reconocer el mérito de los miembros que han
OBLIGACIONES DE
contribuido a su mejora.
LA DIRECCION
Conseguir el compromiso y participación del personal.
SON:
Integrar en sus decisiones cotidianas los valores de la
calidad y la responsabilidad de la empresa ante la
sociedad.
Proporcionar los recursos y medios necesarios para la
formación de los trabajadores en técnicas de calidad.
Desarrollar una buena política de incentivos para el
personal de la organización.
´ i en una empresa se emplean sistemas de calidad
S
orientados al producto, prevalecerá la opinión de los
ingenieros; ellos serán los que marcarán ciertos niveles de LA RESPONSABILIDAD
especificaciones y los que se esforzarán por conseguirlos. Si DE LA DIRECCIÓN DE
en una empresa domina un enfoque de calidad orientada al LOS PROBLEMAS DE
mercado, será la alta dirección quién mandará en calidad, CALIDAD
adoptando nuevas funciones de liderazgo y de movilización
del conjunto de la organización hacia la calidad.

´ omo dijo la compañía nacional de la calidad del gobierno

C
británico en 1983 la calidad es demasiado importante para
dejarla al director de calidad». Por el contrario, los
profesionales de la calidad desempeñarán un papel más
modesto pero importante como facilitadores, coordinadores,
entrenadores y brindando asistencia técnica.
Ĺ´ a dirección es responsable del enfoque que se sigue al
atacar las variaciones especiales: puede optar por
culpabilizar a los trabajadores, o puede darles medios y LA RESPONSABILIDAD
estímulos para que, aprovechando su privilegiada posición DE LA DIRECCIÓN DE
en los procesos, reconozcan y subsanen pronto las LOS PROBLEMAS DE
variaciones esporádicas.
CALIDAD
J́uran y Gryna denominaron como apaga fuegos la pronta
acción de los inspectores a la hora de descubrir y restaurar
los errores o fallas que se produzcan.

´ e comete el error de concentrarse en los problemas diarios

S
descuidando los problemas a futuro o las oportunidades de
mejora de las actividades, del producto o servicio que son
necesarias si se quiere seguir en el mercado.
Según Juran y Gryna hay 3 causas posibles por las que no
se atienden los problemas crónicos en la calidad.

Ĺas pérdidas crónicas, al revés que las esporádicas, no

LA RESPONSABILIDAD
hacen sonar ninguna alarma, las reservas erróneas aunque
DE LA DIRECCIÓN DE
tienen un porcentaje del 1% de error cuestan mas dinero que
LOS PROBLEMAS DE
los problemas esporádicos con un porcentaje de 5%.
CALIDAD
La competencia también soporta las mismas pérdidas. Por
ejemplo, los hoteleros se habitúan a entrecruzarse clientes
perdidos por reservas incumplidas. Cuando esto ocurre, es
posible aplicar al producto un precio que cubra las pérdidas.

Los directivos no son conscientes de que la solución de los

problemas crónicos requiere una serie especial de acciones,
pivotadas alrededor de proyectos específicos de mejora de
la calidad. El desarrollo de estas actuaciones demanda una
inversión de tiempo de dirección y de profesionales.
 LA RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN DE
Para que se llegue a una mejora real se debe de LOS PROBLEMAS DE
aprender de las experiencias de los años anteriores y CALIDAD
evitar corregir los mismo errores y concentrarse en
aquellos que generen perdías significativas de capital,
de calidad y de clientes, aplicando diferentes sistemas
de calidad y a auditorias que nos ayuden a encontrar
fallas que no se hayan tratado antes.
 E L L IDE RAZGO Y
COM PROMISO DE LA
DIRE CCIÓN: NUE VA S
Él estilo tradicional de los países occidentales se
concentran en que los trabajadores se concentraran única
RE SPONSABILIDA D E S
y exclusivamente en realizar sus tareas y a los directivos la
responsabilidad de pensar e innovar.
James Champy en su libro Reengineering management:
The mandate for new leadership, dice que el éxito se
encuentra en cambiar el trabajo directivo y cambiar a
forma en la que piensan los directivos, organizando, dando
poder de palabra, inspirando y dando incentivos que
ayuden a sus empleados.
´ na dirección que lidera la GCT diseña los procesos y los
U
sistemas buscando erradicar las causas comunes de EL LIDERAZGO Y
variación en la calidad de sus productos, pero también COMPROMISO DE LA
establece e implanta políticas adecuadas para el desarrollo DIRECCIÓN: NUEVAS
del capital humano a fin de anticipar los potenciales RESPONSABILIDADES
problemas esporádicos y de explorar oportunidades de
mejora. Una dirección comprometida con la GCT será
sensible al principio de que la organización asuma sus
responsabilidades éticas y sociales.

Ĺa tarea de la dirección no consiste en el control, sino en un

papel de «entrenador» (coaching) que se centra en entrenar
y fomentar la participación de todos los integrantes de la
organización y realicen su trabajo con la mayor efectividad al
igual que la mejora en el día a día, teniendo compromiso con
la practica de las enseñanzas adquiridas para así poder
seguir mejorado y obtener la calidad que se quiere conseguir.
El compromiso de la dirección se debe además extender a EL CAMBIO DE
todos los directores o mandos de cualquier nivel dentro de la PAPEL DE LOS MANDOS
jerarquía organizativa, en la organización tradicional se hace INTERMEDIOS
una división de las tareas, de quienes piensan y de quienes
realizan las tareas que se les asignan, pero en el GCT lo que
se busca es dar mayor libertad de acción y de pensamiento
en los trabajadores.

´ iguiendo a Ricart y Álvarez (1997: 81-82), tres pueden ser las

S
líneas del cambio:
Pasar a ser personal de soporte estratégico.
Convertirse en orquestadores del cambio.
Desarrollar relaciones laterales empujando a la
organización hacia estructuras más horizontales.
Pasar a ser personal de soporte estratégico: Ĺa alta EL CAMBIO DE
dirección debe estimular su participación activa, PAPEL DE LOS MANDOS
reconvirtiéndolos de supervisores en facilitadores o INTERMEDIOS
entrenadores, que adquieren razón de ser al facilitar con
su experiencia y servicio el proceso de aprendizaje y la
difusión de conocimientos a toda la organización.
Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos
intermedios deben adoptar el papel de animadores del
cambio, interrogando al personal de línea sobre cómo y por
qué se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la
mejora continua.
´ esarrollar relaciones laterales empujando a la organización hacia
D
estructuras más horizontales. Su posición intermedia en la
organización los capacita para ayudar a identificar las posibilidades
de cooperación interna, facilitando la creación y coordinación de
equipos multifuncionales, así como convirtiéndose en sus directores.
´ ostrar un interés positivo y apoyar sus actividades,
M ALGUNAS FUNCIONES
respondiendo positivamente a las invitaciones para DE LOS TRABAJADORES
participar en reuniones, para dar consejo o suministrar EN LÍNEA
información y recursos.

Éjercitar la paciencia ante los inevitables errores,

comprendiendo su valor como experiencia de aprendizaje
y sin exigirles resultados rápidos.

´ espetar las prioridades de los proyectos definidos por el

R
equipo, y en todo caso, cuando ya han tratado los
proyectos que sus miembros estiman de importancia
inmediata con éxito, proporcionarles una lista de temas
que podrían trabajar en el futuro, sin riesgo de deteriorar
su autoconfianza y sentido de propiedad del proceso.
´ acer a los miembros del equipo autor responsables de
H
ALGUNAS FUNCIONES
implantar las mejoras sugeridas, manteniendo el
DE LOS TRABAJADORES
necesario grado de control.
EN LÍNEA
´ o bloquear un proyecto de equipo sin una explicación
N
razonable y disposición a sentarse a discutir una solución
aceptable alternativa.

´ o penalizar a los empleados por actividades

N
relacionadas con el trabajo en equipo, trasladando en
todo caso sus quejas al facilitador del grupo.

Asegurar que los miembros de equipos son libres de

reunirse, aunque sea poco tiempo si hay sobrecargas de
trabajo.
El éxito de cualquier proceso de mejora de la calidad LA ESTRUCTURA DE LA
depende de una implantación efectiva y sistemática, la GCT DIRECCIÓN DE LA
requiere de una infraestructura que ayuden a todas sus CALIDAD
iniciativas, de esto la necesidad de crear un habiente
positivo y que fomente al crecimiento de la calidad de las
operaciones y de la comodidad de los empleados, esto
incluye la inversión de dinero, espacio y tiempo para que
funcione de manera correcta.

La dirección de la calidad tota (GTC) incluye el

conjunto de acciones orientadas a planificar, organizar y
controlar la función de calidad en una empresa. Sería el
modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los
programas y controla los resultados de la función de calidad
con vistas a su mejora permanente.
 C É S A R C A M I S Ó N , S . C . ( 2 0 0 6 ) . G E S T IÓ N D E L A C A L ID A D : C O N C E P T O S ,
E N F O Q U E S , M O D E L O S Y S I S T E M A S . E N S . C . C É S A R C A M IS Ó N ,
P R I N C I P I O S Y P R Á C T I C A S P A R A L A G C T : L ID E R A Z G O Y C O M P R O M IS O
D E L A D I R E C C I Ó N ( P Á G S . 2 8 6 - 2 9 2 ) . M A D R ID E S P A Ñ A : P E A R S O N
EDUCACIÓN, S. A.
W O L T E R S K L U W E R S . ( S . F . ) . O B T E N ID O D E D IR E C C IO N D E L A C AL IDAD
TOTAL:
H T T P S : / / G U I A S J U R I D I C A S . W O L T E R S K L U W E R . E S / C O N T E N T / DO C U M E N T O
BIBLIOGRAFIA .ASPX?
P A R A M S = H 4 S I A A A A A A A E A M T M S B F 1 J T A A A S N J Y Y N J T B L U O U L M _ DX BIW M
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C K H L Q A P T W M J O C S O A J I I V Q D U A A A A = W K E # : ~ : T E X T = L A % 2 0 DIR E C C I% C 3
% B 3 N % 2 0 D E % 2 0 L A % 2 0 C A L I D A D % 2 0 T O T A L % 2 0 IN C L U Y E % 2 0 A L % 20 C O N J U
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E E E . ( 9 D E 1 0 D E 2 0 1 8 ) . E S C U E L A E U R P E A D E E X C E L E N C IA . O BT E N IDO DE
E S T R U C T U R A Y F U N C I O N E S D E L D E P A R T A M E N T O D E C A L ID AD:
H T T P S : / / W W W . E S C U E L A E U R O P E A E X C E L E N C IA . C O M / 2 0 1 9 / 1 0 / E S T R U C T U
R A - Y - F U N C I O N E S - D E L - D E P A R T A M E N T O - D E - C A L ID A D /