LA BASURA PUEDE SER MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Una descripción colorida y adecuada de la forma en que se toman algunas decisiones en las
organizaciones viene dada por el Modelo de la lata de basura (Cohén et al., 1972; Cohén y marzo
de 1974). En este enfoque, los eventos y las decisiones en las organizaciones no son
necesariamente tan sistemáticos como sugiere el modelo de racionalidad limitada, sino que se
aproximan a los de una anarquía organizada que exhibe tres características principales:

• Preferencias problemáticas Los problemas, las alternativas, las soluciones y los objetivos están
mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada aspecto de un proceso de decisión.

• Tecnología ambigua. Las relaciones de causa y efecto son difíciles de identificar.

• Participación fluida Existe una rotación de participantes y solo tienen un tiempo limitado para
asignar a un solo problema o decisión. La participación en cualquier decisión dada será fluida y
limitada.

La basura puede caracterizar a las organizaciones como que experimentan cambios rápidos y
como universitarias, no burocráticas y borrosas (Butler 1991). Ninguna organización se ajusta a
estas circunstancias de anarquía organizada todo el tiempo, pero la mayoría de las organizaciones
ocasionalmente se encontrarán en posiciones de tomar decisiones bajo circunstancias
problemáticas y ambiguas en un nivel estratégico. Una característica importante del modelo de
cubo de basura es que el proceso de decisión no es una secuencia de pasos que comienza con un
problema y termina con una solución. Es posible que las etapas de identificación de problemas y
solución de problemas no se confundan entre sí. Las ideas se pueden proponer como una solución
cuando no existe ningún problema. Pueden existir problemas y nunca generar una solución.

La razón por la cual los problemas y las soluciones no están conectados es que las decisiones son
el resultado de flujos de eventos a menudo independientes dentro de la organización. Se pueden
ver cuatro flujos de toma de decisiones de basura:

• Los problemas se derivan de una brecha entre la performancia actual y la deseada. Representan
puntos de insatisfacción, pero son distintos de las opciones y Soluciones ya que un problema
puede o no conducir a una solución, y las Soluciones adoptadas pueden no resolver el problema.
• Soluciones Los participantes tienen Soluciones preconfiguradas que representan un flujo de
ideas y alternativas a través de la organización, con personas que aportan nuevas ideas. Los
participantes pueden sentirse atraídos por ciertas ideas y presionarlas como elecciones lógicas y la
atracción de una idea puede hacer que un empleado busque un problema al que se le pueda
vincular. Las soluciones pueden existir independientemente de los problemas aunque, con el
tiempo, puede haber una fusión de los dos.

• Participantes Los participantes varían ampliamente en sus ideas, percepción de problemas,

experiencia, valores y capacitación. Pueden ir y venir y las soluciones reconocidas por un
participante pueden no ser reconocidas por otros. Las presiones de tiempo llevan a los
participantes a asignar diferentes cantidades de participación a un problema o solución dada.

• Oportunidades de elección Estas son ocasiones en que una organización toma una decisión y se
autoriza e implementa una alternativa. Las oportunidades de elección surgen cuando se produce
un estímulo específico, como la firma de un nuevo contrato o la autorización de un nuevo
producto. Estas oportunidades pueden ser precipitadas por eventos específicos como una crisis,
una idea o tal vez un proveedor que está presionando para que se realice un pedido.

De estas corrientes de actividad independientes surgen patrones en la toma de decisiones

organizacionales. Los problemas, las soluciones, los participantes y las opciones fluyen a través de
la organización, y la organización actúa como un cubo de basura en el que se agitan estas
corrientes, y los problemas, las soluciones, los participantes y las opciones se abren con la
posibilidad de conectarse. De esta forma, los problemas pueden resolverse o no resolverse,
dependiendo de si se realizan o no las conexiones.

Cualquier problema y solución pueden estar conectados cuando se realiza una elección, pero el
problema no siempre se relaciona con la solución y la solución puede no resolver el problema. Las
decisiones organizacionales no son simplemente el resultado de la secuencia lógica de eventos
paso a paso que implican otras descripciones de la toma de decisiones. Los participantes son
intencionalmente racionales, pero los eventos son tan mal definidos y complejos que las
decisiones, los problemas y las soluciones a menudo se consideran inicialmente independientes
entre sí.

Mediante el uso de simulaciones por computadora Cohén et al. (1972) y Cohén (1989) han podido
demostrar algunas consecuencias de este enfoque para la toma de decisiones:

• Se proponen soluciones incluso cuando no existen problemas. Un participante puede respaldar

una idea y tratar de venderla al resto de la organización. Un ejemplo de esto sería si, como
veremos en uno de nuestros casos (ver Proveedor médico), un ingeniero está totalmente a favor
de un nuevo proceso de producción particular que implique la inversión en una máquina nueva.
Defender este proyecto puede convertirse ahora en la razón de ser de ese ingeniero dentro de la
organización mientras trata de impulsar el proyecto a través de la organización. En algunos casos,
ideas como esta pueden caer en desuso, en otras, la organización las toma y las implementa.

• Las opciones se toman sin resolver problemas. Una elección hecha con la intención de resolver
un problema puede no resolver ese problema. Por el contrario, las elecciones a veces ocurren sin
que haya un problema.
• Los problemas pueden persistir sin solución Los participantes se acostumbran a los problemas y
dejan de intentar resolverlos. O los participantes pueden no saber cómo resolver un problema en
particular. Por ejemplo, un profesor "pícaro" en una universidad persistió en su puesto a pesar de
causar problemas considerables a sus colegas porque nadie sabía cómo deshacerse de él (Hickson
et al., 1986).

• Se resuelven algunos problemas. Sumándose a muchas decisiones en una organización, las cosas
funcionan de alguna manera a pesar del caos; Las soluciones se conectan, en promedio, con las
elecciones y la organización se mueve en la dirección de la reducción de problemas.

Un peligro con una organización diseñada como cubo de basura es que los participantes pueden
gastar demasiado tiempo y esfuerzo hablando, discutiendo, interactuando, promocionando
soluciones favoritas, etc. Estos son errores de exceso de capacidad de decisión (Butler 1991: 57-9)
según los cuales las reglas de organización son demasiado elásticas. La ineficiencia puede ser el
resultado de estas condiciones y los responsables de la toma de decisiones continúan con la falsa
creencia de que su mundo es más incierto de lo que realmente es y pierden la oportunidad de
aplicar estructuras más nítidas con la toma de decisiones computacional asociada.

Lo contrario es el peligro si los gerentes proceden usando los supuestos del modelo racional. Aquí
el problema puede ser el de la insuficiencia de decisión (Butler, 1991), por el cual se usa un
conjunto de reglas demasiado estrictas y rígidas para evaluar las decisiones de inversión. Aquí, los
datos contables que son intrínsecamente borrosos se pueden tratar como representación exacta
de la realidad.

MODELO DE CONTINGENCIA DE TOMA DE DECISIONES

¿Hay algo que podamos decir sobre el tipo de proceso de toma de decisiones que mejor se adapta
a situaciones particulares? Un modelo de contingencia de toma de decisiones presentado por
Thompson y Tuden (1956) nos permite sacar algunas conclusiones con este fin. El modelo se
resume en la Figura 2.2. Aquí vemos las dos dimensiones de la incertidumbre sobre los fines y la
incertidumbre sobre los medios.
El modelo de contingencia brinda cuatro condiciones que corresponden a diferentes valores de los
extremos y significa incertidumbre. Debajo de cada uno de estos condiciones se sugiere que se
necesita una estrategia de decisión diferente. Las estrategias de decisión corresponden a las
características de los cuatro modelos de toma de decisiones descritos anteriormente.

La estrategia computacional: adecuada para ciertos fines y ciertos medios

Los responsables de la toma de decisiones pueden no conocer la solución óptima a un problema,

de hecho, si lo hicieran no habría decisión, pero pueden estar seguros de que dicha respuesta está
disponible mediante el uso de procedimientos computacionales particulares y proceder de
acuerdo con esta creencia. Por lo tanto, están procediendo con los supuestos del modelo racional
de toma de decisiones.

Los cálculos pueden ser complejos, pero la expectativa es que una respuesta saldrá de las cifras.
Esta claridad sobre las relaciones entre los fines y los medios se complementará con un acuerdo
sobre los fines entre los responsables de la toma de decisiones. La estructura organizativa general
apropiada para los procesos informáticos es nítida (Butler 1991); específicamente, esperamos que
esta organización cuente con estructuras formalizadas, demarcadas y centralizadas con un número
adecuado de expertos que lleven a cabo análisis y que esperen que se actúe sobre sus resultados.
Las normas de eficiencia tenderán a dominar la toma de decisiones.

Los dilemas de la computación se relacionan con los problemas de la capacidad de hacer más de lo
que está por debajo de la capacidad de decisión. existe el peligro de tratar de imponer un cierre
prematuro de los problemas o de tratar de forzarlos a adoptar un control demasiado estricto.

La estrategia de juicio: adecuada para ciertos fines y medios inciertos

Este es el proceso mediante el cual los responsables de la toma de decisiones afrontan el
problema de la ambigüedad técnica. Estos son esencialmente los procesos del modelo racional
delimitado de toma de decisiones, es decir, búsqueda problemática, límites cognitivos a la
racionalidad con generación de opciones limitadas y soluciones satisfactorias.

La organización adecuada para el juicio tenderá a ser más difusa, con una especialización basada
profesionalmente, con más comunicación lateral que vertical, alta participación e influencia
basada en expertos.

La estrategia de negociación: adecuada para fines inciertos y ciertos medios

Este es el proceso de toma de decisiones mediante el cual los participantes intentan resolver
objetivos conflictivos. El factor subyacente que conduce a la negociación es el desacuerdo sobre
los fines deseados. Dos resultados de la negociación parecerían posibles: (1) se llega a un
compromiso entre las partes involucradas, o (2) un partido gana y otro pierde. Ambos sugieren
que subyace en los procesos de negociación el poder que los diferentes participantes pueden
ejercer sobre un tema de decisión. Esta dimensión, por lo tanto, captura la política de la toma de
decisiones (Butler et al., 1977).

Soy una estrategia inspiradora: adecuada para fines inciertos e incierto medio

Esta es la situación de decisión más difícil y la más exigente en términos de comunicación y

requisitos informativos. Sin embargo, debemos ser cautelosos al usar la palabra inspiración, ya que
esto podría implicar una decisión que se toma casi al azar o sin cuidado. Aunque como extraños
podemos observar que algunas decisiones se toman como si fueran espontáneas, no debemos
ignorar la sensación y la intuición de una situación que la experiencia puede traer (Issack 1978,
Simón 1987).

En general, esperamos que la inspiración de la organización se parezca a la del cubo de basura,

donde las Soluciones, los problemas, los participantes y las elecciones avanzan en paralelo
esperando oportunidades apropiadas para establecer conexiones. La interacción será alta y
muchas de las reglas estarán implícitas en lugar de formalizadas. Es probable que haya un
liderazgo cambiante y la única forma en que este tipo de organización probablemente tome
decisiones es mediante el desarrollo de una ideología sólida. Los errores probables son aquellos de
capacidad de toma de decisiones excesiva en lugar de insuficiente.

LA DINÁMICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Los temas de decisión son problemas o problemas que surgen a través de una combinación del
contexto y la estructura de una organización (Hickson et al., 1986; Pettigrew 1990); el contexto
establece el escenario para las decisiones en términos de tecnología, entorno de tareas y normas,
y la estructura establece la escena en términos de reglas para tomar decisiones. Los contextos
complejos y las estructuras difusas dan lugar a temas inciertos en términos de fines y medios. Los
productos se derivan de los procesos, uno de cuyos componentes es el contenido de la acción
tomada en la organización, ya sea una inversión realizada, un nuevo producto introducido y
similares.

Factores que conducen a la incertidumbre de los extremos

En general, los factores que aumentarían la incertidumbre en los extremos se derivan de la política
(Butler et al., 1977) del tema de decisión. Cuanto mayor es el número y la variabilidad de los
intereses involucrados o cuanto más influencias externas existen, mayor es la propensión a la
disparidad.

Factores que conducen a la incertidumbre de los medios

Algunos de los factores que pueden considerarse que conducen a la incertidumbre de los medios
son: (a) la falta de conocimiento como ocurre cuando se desarrollan nuevas tecnologías; (b) el
"objeto" trabajado es dinámico, como en la producción de un prototipo innovador; (c) la
imprevisibilidad del comportamiento de grupos u organizaciones externas, como rivales, clientes,
proveedores o reguladores. La combinación de puntuaciones altas y bajas en estas dimensiones
conduce a la posibilidad de cuatro tipos de procesos de decisión para gestionar estos problemas
subyacentes de la toma de decisiones (Thompson y Tuden, 1956; Thompson, 1967).

El impulso hacia el cálculo y las limitaciones de tiempo

El modelo presentado seguramente sugeriría que en una organización siempre habría un

alejamiento de lo inspiracional hacia lo computacional. En otras palabras, si un problema comienza
como una cuestión de inspiración, los procesos de decisión continuarán hasta que se haya
producido un aprendizaje suficiente para que se desarrollen algoritmos que permitan tomar una
decisión mediante el cálculo.

Sin embargo, existe una limitación crítica, la limitación del tiempo. La prescripción anterior ha
descontado el valor del tiempo pero el tiempo entra en la ecuación de dos maneras (Sharp 1990):
(1) a través de la noción de que la toma de decisiones toma tiempo de gestión y por lo tanto
impone un costo a una organización, y (2) al costo de oportunidad de posibles beneficios perdidos
mientras continúa la búsqueda de algoritmos.

Si decimos que el tiempo de gestión comprende el total del tiempo dedicado por los diversos
participantes en la decisión sumada a su duración, en principio podría asignarse un costo de
tiempo. La organización está gastando tiempo de gestión en anticipación de un rendimiento
futuro, no necesariamente en la forma de un solo bulto, pero con el tiempo a medida que avanza
la decisión. El tiempo de gestión puede convertirse en un sustituto del dinero y vemos el impacto
de la dimensión del tiempo que comienza a emerger; los incrementos de tiempo se 'gastan' en
Times 1,2,3 y así sucesivamente en previsión de un futuro retorno retrasado; este es un problema
de inversión clásico que, con suficiente información sobre los costos y las tasas de descuento,
podría resolverse mediante un cálculo de flujo de efectivo descontado. Los tomadores de
decisiones, de acuerdo con este argumento, llevarían a cabo un tipo de análisis intuitivo de costo-
beneficio que equilibra el tiempo dedicado a perfeccionar la toma de decisiones frente al mayor
rendimiento esperado.

Este argumento se vuelve más contundente si ampliamos la noción de costo de oportunidad. Un

flujo de efectivo descontado supone un costo de oportunidad; El tiempo de gestión (el sustituto
del dinero) "gastado" en el tiempo 1 tiene un valor actual neto mayor que el mismo tiempo
empleado en el tiempo 2. Pero hay un aspecto potencialmente más importante del costo de la
oportunidad debido a las oportunidades perdidas en el ambiente de la organización mientras se
toma una decisión. Esto se puede ilustrar en el caso de las decisiones orientadas al mercado,
donde el tiempo dedicado a perfeccionar una propuesta de proyecto, ya sea para lanzar o no un
nuevo producto, puede perder oportunidades valiosas en el mercado a medida que otras firmas se
hacen cargo del desafío. En otras palabras, a medida que se toma una decisión, las condiciones
ambientales están cambiando. Las suposiciones hechas al comienzo del proceso pueden no
continuar mientras los competidores entran, y los precios y costos cambian.

Por el contrario, hay ocasiones en que dejar que una decisión mienta puede mejorar la calidad de
los resultados a medida que se desarrolla una nueva comprensión o las condiciones ambientales
se vuelven favorables.

Kanter (1984) ha planteado el mismo problema de otra forma al considerar el tiempo que toma
tomar decisiones y la velocidad a la que se desarrollan los eventos en el contexto. La prescripción
básica es decir que el tiempo necesario para tomar decisiones debe ser menor que el tiempo
transcurrido entre las sorpresas que surgen para que una organización mantenga la adaptabilidad.
Cuando el tiempo entre sorpresas es corto, es probable que las decisiones se tomen rápidamente,
acercándose así al modo inspirador.

Los errores de capacidad insuficiente de decisión serían el resultado de un cierre prematuro, pero
podrían justificarse por los costos de oportunidad; los errores de exceso de capacidad de decisión
serían el resultado de un cierre tardío, pero podrían justificarse por el hecho de esperar a que
estén disponibles las condiciones favorables. La opción es equivocarse al creer que el mundo es
más cierto de lo que es al arriesgar la aceptación de una hipótesis falsa, o equivocarse al creer que
el mundo es menos cierto de lo que es arriesgándose a rechazar una hipótesis verdadera.

PATRONES DE TOMA DE DECISIONES: LOS ESTUDIOS DE BRADFORD

Recientemente, se ha hecho un intento sistemático de observar los procesos de toma de

decisiones estratégicas a través de una gran cantidad de problemas de decisión en muchos tipos
diferentes de organización (Hickson et al., 1986). Trabajando dentro del amplio marco de
contingencia descrito anteriormente, los Estudios Bradford investigaron los procesos de toma de
decisiones de alto nivel y anotaron tres patrones principales de toma de decisiones que
aparecieron en la decisión estudiada.

Estos estudios examinaron 150 decisiones estratégicas en treinta organizaciones de diferentes

tipos que abarcan un espectro de fabricación y servicio, y organizaciones públicas y privadas. Se
realizaron observaciones detalladas y entrevistas sobre los procesos utilizados en una serie de
decisiones dentro de cada organización y que cubren una variedad de temas. En general, se trata
de decisiones de alto nivel o de 'alto nivel', que incluyen la estrategia a largo plazo de la
organización que abarca una serie de cuestiones relacionadas con asuntos como la introducción de
nuevos productos, el cierre de instalaciones y fábricas, reorganizaciones, fusiones o adquisiciones,
asuntos de personal o inversión en nuevos equipos: se hicieron observaciones sobre una serie de
variables específicas (Butler et al., 1979) de los procesos de la siguiente manera:

Escrutinio Este es el proceso básico de búsqueda, diseño y evaluación de Soluciones e incluye los
siguientes subprocesos:
• Fuentes: en una organización los participantes buscan información más allá de la que está
contenida en ellos mismos y un aspecto importante de esta búsqueda es la cantidad de diferentes
fuentes y expertos a los que se recurre.

• Variabilidad de la información: este es el aspecto externo al que se considera que la información

recopilada es de dudosa confiabilidad.

• Externalidad de la información: este es el grado de búsqueda de información desde fuera de la

organización.

• Esfuerzo: cierta información está más disponible en las organizaciones que otra información. El
esfuerzo es una medida del trabajo que tiene que realizarse para recopilar, recopilar y generar esa
información. El esfuerzo puede variar desde información disponible desde conocimiento personal
u opiniones (bajo esfuerzo), a través de información fácilmente obtenida de registros, hasta
información sintetizada mediante la integración de diversas fuentes de información (alto esfuerzo)
para diseñar soluciones opcionales y evaluarlas.

Interaccion La toma de decisiones dentro de una organizacion implica interaccion social entre
participantes de diversos tipos. Dos tipos de interacción parecían particularmente importantes:

• Formal: muchas organizaciones intentan canalizar una decisión formalmente a través de comités
o cualquier cantidad de procedimientos formales que puedan existir.

• Interacción informal: una gran interacción en las organizaciones es informal e involucra debates
durante el almuerzo, en corredores o en otro lugar.

• Negociación Cuando las decisiones involucran a más de un participante, la negociación puede

ocurrir en todos, excepto en los casos más simples. Se puede ver una cantidad de posibilidades
que van desde la decisión de no estar abierta a la negociación, hasta la negociación que ocurre
solo en las edades finales de Si, hasta la negociación que resulta en un consenso limitado.

• Retrasa impedimentos, o "interrupciones" (Mintzberg et al., 1976), en que el flujo de una

decisión puede ocurrir por una serie de razones que van desde problemas de secuenciamiento, a
la espera de prioridad en el orden de atención, resolución y espera más investigaciones, a la
espera de superar la resistencia al cambio.

• Duración Algunas decisiones se toman más rápidamente que otras según lo medido por el
tiempo transcurrido entre la consideración deliberada de un problema en la organización y la
autorización final.

• Nivel El grado en que una decisión está centralizada o descentralizada generalmente se

considera una variable importante de la toma de decisiones en una organización.

Uno de los objetivos de la investigación fue descubrir qué sucedía en las organizaciones mientras
luchaban por tomar decisiones importantes. Los datos se sometieron a un análisis de
conglomerados para establecer patrones de toma de decisiones. Tres patrones o grupos distintos
surgieron como se muestra en la Tabla 2.1. El primero, el grupo esporádico, consiste en un grupo
de cincuenta y tres decisiones con demoras, impedimentos, escrutinio superiores a la media (en
todos los subvari¬ables), interacción informal, duración y fueron autorizados al más alto nivel en la
organización después de alguna negociación . En general, estas decisiones pueden describirse
como informalmente espasmódicas y prolongadas.

Como medio para tomar decisiones en una amplia gama de organizaciones británicas, el método
esporádico se utilizó en aproximadamente un tercio de las decisiones estudiadas. Este grupo
esporádico puede contrastarse con el grupo fluido (que consta de cuarenta y dos decisiones)
donde se puede ver que estas decisiones experimentaron menos demoras, impedimentos,
escrutinio (todas las subvariables constituyentes) y duración, algo de negociación y más formal
interacción, pero todavía estaban autorizados al más alto nivel. En general, estas decisiones
pueden describirse como de ritmo constante, rápidas y canalizadas formalmente.

El tercer grupo, el grupo de decisiones restringidas (cuarenta y una decisiones), se caracteriza por
un menor esfuerzo de escrutinio, negociación e interacción formal que otros tipos de decisiones,
está autorizado por debajo del nivel más alto pero, paradójicamente, usa más fuentes de
escrutinio que el fluido . En general, estos pueden ser vistos como decisiones canalizadas de
manera restringida.

¿Qué método de toma de decisiones?

¿Existe alguna orientación que ahora podamos darles a los gerentes sobre el método de toma de
decisiones para usar cuando surge un problema de decisión? Para responder a esta pregunta, los
Estudios Bradford también evaluaron la complejidad y la política asociadas de los diversos asuntos
de decisión. En general, las decisiones que mostraban la mayor complejidad y política se trataron
de manera esporádica y, por lo tanto, se descubrió que los asuntos esporádicos involucraban
intereses muy diversos, graves en sus consecuencias potenciales, contenciosos e influenciados
externamente (Tabla 2.2).
Aquellas decisiones que fueron ligeramente menos en complejidad pero menos en política se
tendieron a tratar de manera fluida. La característica realmente distintiva aquí sobre los temas
tratados esporádicamente es que los problemas de fluidos fueron menos graves pero más raros.
Por lo tanto, parece que la alta dirección quería tener estas decisiones en sus manos, permitiendo
solo el grado de delegación que puede ser administrado formalmente.

Los problemas de decisión con la menor complejidad y política fueron manejados por el proceso
fluido. La característica distintiva es que los problemas eran asuntos familiares (programados) que
involucraban intereses internos solamente y no eran polémicos.

CONCLUSIÓN

Este capítulo ha estudiado y resumido una variedad de teorías de toma de decisiones

organizacionales. Proporciona una base para desarrollar un modelo de efectividad en la toma de
decisiones que se realiza en el Capítulo 3.

En el corazón de este modelo están las estrategias que los tomadores de decisiones pueden
perseguir en sus deliberaciones sobre un tema. Siguiendo a Thompson y Tuden, estas estrategias
son computación, juicio, negociación e inspiración. La pregunta importante ahora es explorar qué
es inherente a la toma de decisiones efectiva y cómo las estrategias de decisión pueden afectar la
efectividad.