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Universidad de los Andes UAADCG0003
Facultad de Administración Noviembre 2005
E strategia
m a
notas Caso Confecciones Leonisa S. A.*

Raúl Sanabria Tirado
NO
A. Antecedentes
Los hermanos Julio y Joaquín Urrea se iniciaron comercialmente en Armenia,
vendiendo mercancía puerta a puerta. Los buenos resultados les permitió abrir
almacenes y teniendo en cuenta que una proporción importante de las ventas co-
rrespondía a venta ropa interior, instalaron una pequeña unidad de producción.
Luego consideraron oportuno trasladarse a Medellín, para satisfacer las necesida-
des en materia de ropa interior femenina de las colombianas.
El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antioquia,

se creó la empresa Confecciones Leonisa como una sociedad comercial colectiva
denominada Jiménez Aristizábal & Cía.1 .
Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa decidió

incorporar en su fuerza de trabajo patronatos o cooperativas compuestas por
desempleados provenientes principalmente de los municipios de Marinilla y San-
COP
tuario. Estas cooperativas eran básicamente grupos de trabajo que luego de some-
terse a un largo proceso de entrenamiento y capacitación atendían actividades
determinadas (corte, diseño, confección, costura).
La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración de

parte de la cadena de suministros. En la década del sesenta, debido a la escasez de
materia prima especializada, Leonisa buscó solucionar el problema de abastecimien-
to de ésta con la constitución de Textiles Formaflex, una planta destinada a producir
materiales para sus confecciones, con lo cual lograba exclusividad y garantizaba la
calidad y variedad de sus productos.
En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en 1966

incursionó en mercados externos. En la primera etapa del proceso de
internacionalización, decidió impulsar en las islas del Caribe y Venezuela su pro-
ducto estrella: el brasier referencia 1000. Éste era enviado al cliente sin exigir nin-
guna garantía de pago. La buena acogida del producto los llevó a abrir oficinas
comerciales en Venezuela.
En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos, y

tres europeos. Para su expansión en el exterior, ha utilizado diferentes esquemas:
en unos solo tiene distribución, en otros ha abierto filiales y en Costa Rica tiene
IAR
una planta de producción.
Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concentró,

mediante investigación, en conceptuar y buscar definiciones estratégicas con orien-
tación hacia el consumidor.
*
Caso preparado por Raúl Sanabria Tirado, Ph. D., profesor asociado de la Facultad de Administración
de la Universidad de los Andes.
1
www.leonisa.com.co/corporativo/historia.
UAADCG0003 Universidad de los Andes
Noviembre 2005 Facultad de Administración
2 Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado
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m a Con el tiempo, Leonisa ha logrado perfilarse como marca internacional de moda
en ropa íntima. En el 2001 alcanzó ventas por aproximadamente $169.283 millones2.
Sus exportaciones fueron de US$19,1 millones.
Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Esta-
notas NO
dos Unidos, pues el acuerdo de beneficios comerciales ATPDEA le ha brindado
ventajas arancelarias. Aun cuando este acuerdo vence en el 2006, se espera que en
el 2005 los beneficios comerciales actuales se consoliden en la firma del Tratado de
Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos.
En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es la

más grande, emplea alrededor de de 5.000 personas de las cuales 1.870 son em-
pleos directos3; tiene una producción anual estimada en 50 millones de prendas
íntimas, por ello se ha consolidado como la empresa colombiana con mayor parti-
cipación en ventas.
Además, es una compañía muy integrada, pues produce más del 90% de los
tejidos y materiales que utiliza (el 10% restante proviene de las principales empre-
sas de tejidos y complementos de Alemania, España, Estados Unidos, Francia,
Italia y Japón).
B. Mercado interno y el consumidor

COP
En el año 2000, la participación de Leonisa S.A. en las
ventas de las compañías nacionales de ropa interior fue del
32%4; su posición de liderazgo en el mercado le ha facilita-
do, con las grandes cadenas, la negociación de sus produc-
tos en términos de precio y tipo de exhibición.
El rubro de mayores logros en materia de ventas en ropa

interior femenina ha sido el de los sostenes (brasieres) y cor-
sés. Esto ha sido posible por su grado de tecnificación y la
habilidad en confección. De todas las prendas íntimas feme-
ninas, el brasier es la pieza más compleja por ser la que ma-
yor especialización y precisión requiere en su confección.
La dificultad está en ajustar 18 pasos para una prenda senci-
lla y hasta los 32 pasos para sacar un producto sofisticado.
En importancia de ventas, le siguen los calzoncillos slips,
camisetas interiores, incluyendo bodys y el calzón femenino o pantys. En sus líneas
de productos también hay vestidos de baño y ropa interior para hombres.
Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.
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En los mercados ofrece prendas que satisfagan las necesidades y gustos de las muje-
res. En sus objetivos está la creación, una moda íntima con estilo propio, con nuevos
conceptos y buscando la mejor relación calidad/moda/precio para las usuarias.
Los principales beneficios que Leonisa espera que sus clientes identifiquen en
las prendas íntimas son: comodidad para las largas horas del trabajo, relajación
para aquellos momentos de estudio, elegancia para ocasiones especiales, atracción
para compartir en pareja, y el confort para vestir en casa.
2
LEONISA. Estados de pérdidas y ganancias (1998-2001). Proyecta, Sala Virtual, Facultad de Administra-
ción, Universidad de los Andes, Bogotá.
3
LOBO, Judith (2004). Análisis competitivo de cuatro empresas del sector confección de ropa interior.
Proyecto de grado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.
4
“Ventas de las principales empresas del sector”. La Nota Económica No. 66, junio de 2004, p. 18.
Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 3
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Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda, explica que “Leonisa estudia
su consumidor, monitorea marcas exitosas en el mundo y sabe lo más importante:
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qué quiere el consumidor. Antes era distinto: el producto se presentaba al consumi-
dor para que él lo comprara. Ahora el consumidor exige lo que espera y desea, lo que
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su sensibilidad le pide. Leonisa en eso es muy astuta, conoce su consumidor y le
ofrece un excelente producto”5.
notas
El éxito en el posicionamiento de la marca Leonisa se fundamenta en establecer
una relación estrecha con el cliente y despertar una imagen clara en su mente,
acompañada por una poderosa respuesta emotiva. Para construir y mantener la
marca es indispensable conocer al consumidor por medio de una estrategia conti-
nua, clara, consistente y coherente; muestra de ello es el comercial que mantuvie-
ron varios años y decía: “Qué linda vas sonriendo al pasar. Leonisa sí es mujer”6.
La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesidad

física de abrigo y protección, sino que también satisface necesidades psicológicas.
Entre éstas se destacan: estatus, feminidad y seducción. Para elaborar una prenda
íntima no sólo se necesita conocer muy bien la manera de confeccionar y la calidad
de los materiales, también es básico entender cuál es el significado que un cliente
le da a un producto al momento de utilizarlo, los beneficios que éste le proporciona.
Debido a que éstas son necesidades importantes e íntimas, no es sencilla su identi-
COP
ficación y la forma como el producto puede satisfacerlas. La seducción, el sentido
de feminidad y la comodidad son atributos muy específicos. Cualquier error en el
diseño o en presentación del producto puede ocasionar reacciones adversas a las
que se desean obtener.
El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subjetivas

que responden a las funciones psicológicas. Para lograr este valor hay que contar
con tener una serie de ventajas en el proceso de diseño, que le permitan crear un
producto innovador y difícilmente imitable.
Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior femenina,

y esto ha sido posible por conocimiento que tiene del negocio, el reconocimiento de
su marca y su posición dentro de la industria. De igual manera, es importante desta-
car que gran parte de la ventaja competitiva de Leonisa radica en la combinación
de los siguientes componentes básicos: materiales, formas, detalles (encajes), si-
lueta y colores. Éstos le han permitido diferenciarse de sus competidores y le han
valido, en Latinoamérica, el reconocimiento como pioneros y precursores de moda
en ropa interior.
En la gráfica 1 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño que

ofrece Leonisa para hombres y mujeres.
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Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican depen-
diendo de las funciones que cumplen en las siguientes siete líneas básicas:
• Líneas perfectas. Prendas de reducción y control, especiales para rediseñar la
figura.
• Daily Wear (uso diario). Estas prendas se caracterizan por contar con una atracti-
va relación calidad/precio que hace de esta línea una de las de mayor demanda.
• Magic Up. Brasieres y pantys cuya función es realzar, centrar, levantar y contor-
near la figura femenina.
• Bodas. Ofrece a las novias alternativas de ropa interior para la noche de bodas.
5
“Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 84.
6
www.avance.com. Revista Publicidad y Mercadeo, julio 20 de 2004.
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m a Gráfica 1
notas NO
COP
Fuente: Leonisa 7 .
• Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran en

etapa de embarazo o lactancia. Se destacan el brasier materno
que incluye protectores absorbentes, y el bikini, especialmen-
te diseñado para los días en que deben realizarse ecografías.
• Active (deportivo). Ropa interior diseñada para las mujeres de-
portistas, quienes buscan una mayor libertad y flexibilidad en
los movimientos.
• Fashion Control. Esta línea busca delinear y estilizar la silueta
de la mujer, moldeando y controlando el volumen del abdo-
men, caderas, piernas y busto.
• Reducción control. Brasieres y pantys que moldean y reducen
el volumen en diferentes niveles.
• Pantyform. Son prendas que reducen y mantienen firme el ab-
domen a la vez que definen y afinan la cintura.
Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir
IAR
características especiales en la creación de sus productos, al-
gunos de sus elementos distintivos en la elaboración de sus pro-
ductos son:
• Aeroflex. Un exclusivo sistema de aro de sujetador de titanio y
níquel con memoria activada por el calor corporal, que le per-
mite adaptarse suavemente a
la forma del busto.
7
Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los
Andes, mayo 16 de 2001.
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• Carboflex. Sistema de aro de carbono, flexible, ligero y maleable, lo cual le permite
mantener con suavidad la forma del busto y proteger de molestias la piel.
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• Nouvelle coupe. Sistema de costuras que realza el busto sin aros ni rellenos8 .
La oferta de valor que hace Leonisa es interpretada de manera diferente por las
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clientas de cada país. Las consumidoras valoran los atributos y beneficios que les
ofrece el producto con base en su arraigo y tradición cultural. Esto puede observar- notas
se en el cuadro 1, donde se presenta la interpretación de la marca Leonisa.
Cuadro 1
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Fuente: Leonisa9.
Uno de los pilares sobre los que Leonisa ha construido su marca es un amplio
sistema de recolección de información acerca de preferencias de los clientes y ten-
dencias del mercado. La firma cuenta con un departamento de investigación compe-
titiva que se ocupa en forma permanente de monitorear y analizar la competencia.
Con la información proveniente de sus oficinas en el exterior, y la información de
ferias internacionales, identifican necesidades y soluciones para los consumidores.
Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de diseño

que se apoya en reconocidos diseñadores de Nueva York, Milán y Tokio.
C. Canales de distribución
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Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes propios,

ventas de fábrica, ventas a distribuidores mayoristas, ventas a almacenes de marca,
almacenes especializados, hipermercados, supermercados, y un ejército de ventas
que se especializa en las ventas por catálogo. También ofrece el servicio de ventas
por internet, en la dirección http://www.leonisa.com.co.
Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promocio-

nes a distribuidores mayoristas, fuertes campañas publicitarias en medios masivos,
exhibición POP, ventas por catálogo, impulsadoras a domicilio, telemercadeo y co-
mercio electrónico.
8
LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.
9
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m a Una parte de las ventas se realiza a intermediarios como tiendas por departamen-
tos o grandes supermercados que compran en grandes volúmenes. Los principales
clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirecta
son: Tania, Casa Grajales, Éxito, Cafam, Superley, El Salón de la Corsetería y Óptimo.
En los principales puntos de venta se encontró la siguiente distribución de las
notas NO
exhibiciones: 16% Leonisa, 15% Armonía, 8% Cher, 6% Peter Pan, 5% Touche, 5% St.
Rachel, 4,5% Triumph, y el 45,5% restante en otras marcas como Formith Rogers,
Berkshire, Antonella, Pinel, Cle, Maiden Form, Memories, Historia de Amor, St Even
Hanes, Options, Secret, Anette Elipse, Gef, Lingerie, Punto Blanco, Moment, Scala.
En Colombia, Leonisa efectúa cerca del 30% de sus ventas por mercadeo directo,
a través de ventas personalizadas con catálogo. En este sistema, las promotoras de
ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a las/los clientes
potenciales que ellas mismas consigan (amigos, familiares, vecinos, recomendados,
compañeros de trabajo, etcétera), mediante visitas personalizadas, y obtienen como
mínimo un 25% de ganancia por cada prenda vendida y un promedio de $5.000 de
ganancia por consumidor. El pedido mínimo a la compañía es de $50.000. La vende-
dora que no coloque pedido durante tres (3) campañas consecutivas es retirada del
sistema, y tiene que pagar de nuevo la inscripción de $10.00010.
Cada zona de la ciudad está cubierta por unas supervisoras de área que principal-
mente se encargan de controlar y supervisar a las vendedoras. Ellas pueden realizar
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ventas por fuera de la zona a la que pertenecen, y deben reportar sus ventas y
problemas a la supervisora de su zona.
Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos de

corsetería, sino también diferentes productos como medias,
cosméticos, ropa (para hombre y mujer de todas las edades) y
productos de aseo personal.
Si el comprador no está satisfecho con algún producto ad-

quirido a través del sistema de compra directa, se realizará el
cambio por otro igual, contra la devolución del mismo (no se
incluyen prendas íntimas).
Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)

obtienen premios como estufas, equipos de sonido, televisores, ollas de arroz y pue-
den participar en rifas de motocicletas y escritorios multiusos, entre otros.
En Colombia tienen una base de datos de más de 20.000 mujeres. El mismo sistema
de distribución se utiliza en Chile, Costa Rica, Guatemala, Ecuador y Perú11.
Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculina y

IAR
con el firme propósito de fortalecer su exitosa estrategia de satisfacción a sus clien-
tes y usuarios, Leonisa S.A. decidió impulsar la creación de un programa de
comercialización, soportado en la instalación de oficinas de distribución en las
principales ciudades del país y otras fuera de las fronteras colombianas.
Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, control y

distribución sistemática de los distintos productos confeccionados por Leonisa S. A.
Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento significa-

tivo deben organizarse desfiles y convocar a los medios especializados, lo que im-
10
LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.
11
“Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999. p. 84.
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plica unos costos altos y un tiempo considerable de producción, pero que en la
misma medida reporta innumerables ventajas. Consciente de la importancia de
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este punto, no ha escatimado esfuerzos ni recursos en el lanzamiento de las cuatro
colecciones que se hacen al año ni en la participación en eventos nacionales e
NO
internacionales.
notas
D. Innovación
Leonisa ha pretendido ser la empresa más innovadora y la mejor en el mercado de
ropa interior femenina de Latinoamérica. Los productos con microfibra con menos
costuras, los brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticos
ilustran el camino innovativo que Leonisa ha seguido en el mercado. Su diferencia-
ción no sólo abarca sus diseños sino también la exhibición de los productos en el
punto de venta. En un recorrido por los principales almacenes de ropa interior en
Bogotá, se encontró a Leonisa en primer lugar de ubicación en las góndolas, y sus
exhibiciones se diferencian de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas
o en puntos de paso obligado, creándoles una constante recordación a las personas.
El diseño de las góndolas también es diferente, pues se incluyen modelos y avisos
con lo cual es muy fácil reconocer la marca desde cualquier punto de la tienda. En
los puntos de venta, Leonisa cuida los detalles; por ejemplo, los empaques, los gan-
chos y colores que se utilizan en los puntos de venta12.
COP
Leonisa participa con stands propios en las ferias más importantes del mundo
que como el Salón Internacional de Lingerie, Lyon Mode City y ferias, en España. En
las ferias Leonisa expone sus productos y está en contacto directo con las últimas
tendencias de la moda internacional.
E. Competencia en Colombia
En el primer decenio del siglo, la competencia interna en el mercado de ropa
interior presenta cambios significativos que amenazan el liderazgo de Leonisa en
el mercado.
Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción de

medias, desde el 2000 entro agresivamente en ropa interior, con prendas sencillas,
cómodas, ricas en color, sin realces ni broches. Confecciona sus productos con
microfibra que ofrece intacto suave, se orienta a mujeres jóvenes y mujeres mayores
que prefieren la comodidad al realce de sus formas.
Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue compa-

rada por Protela, uno de los principales productores textiles del país. La compra se
IAR
produjo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportu-

nidades de los tratados de libre comercio mediante su integración hacia el negocio
de confecciones. Si hasta el momento Antonella había sido un competidor interno
moderado, las capacidades de Protela lo convierten en un competidor importante.
Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropa

interior, está consolidándose más en el segmento de ropa interior para hombres.
La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se

aceptan en el mercado, y entre ellas sobresalen: Balalaika, Laura, St. Even, Cher
France, Eva, Triumph, Ma´Femme, Touche, Haby, Formit Rogers, Peter Pan. Sus ofer-
tas les permiten a las consumidoras una más variada seleccionen precios y diseños.
12
SANABRIA, Raúl, MESA, Catalina (2000). Caso Leonisa.
E strategia
m a F. Mercados externos
En Colombia, las principales empresas de esta industria se han concentrado en el
departamento de Antioquia. En este departamento se produce el 70% de las ventas
de confecciones de ropa interior. Las exportaciones de ropa interior superaron los
notas NO
US$100, según cifras de la Cámara de Comercio de Medellín13 (véase gráfica 2).
Gráfica 2
El mercado latinoameri-
cano, y en especial los mer-
cados vecinos, son los más
propicios para exportar las
prendas colombianas, par-
ticularmente la ropa inte-
rior femenina y masculina.
Los exportadores de ropa

interior colombiana han te-
nido éxito en países como
Chile, Perú, Venezuela,
Ecuador, Bolivia, México,
Estados Unidos y Puerto
Rico, y en algunos países
de Centroamérica como
COP
Costa Rica.
Fuente: Revista Dinero14 .
Estados Unidos es un des-
tino al cual se han aproximado varios empresarios con mayor o menor éxito, pero la
gran oferta mundial en este mercado ha hecho que no sea fácil entrar con marcas
propias. Este mercado y el europeo se encuentran dominados por firmas tradicio-
nalmente fuertes y con inmensas inversiones en su marca, como es el caso de Vanity
Fair, que invierte millones de dólares anuales en publicidad.
Los resultados muestran que la industria está buscando cada vez más el incre-
mentar las exportaciones, pues se percibe un gran potencial de crecimiento en el
mercado externo. Esto ha incentivado a los confeccionistas a pensar en ajustes de
los procesos productivos, en el aumento de la capacidad, la implementación de
sistemas de entrega rápida en los distintos países y en la exploración de nuevos
mercados potenciales y que hasta el momento no han sido logrados.
En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras re-

giones los CARCE (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior). Cada CARCE
está liderado por empresarios de la región, entidades gubernamentales de comer-
cio exterior, los gremios y la academia, unidos con el propósito de extender y mejo-
IAR
rar la cultura exportadora de esta región. Su labor es analizar los mercados poten-
ciales, profundizar sobre su favorabilidad, y definitivamente promover iniciativas
de apoyo a los clusters de la confección.
Una de las ideas generadas por parte del CARCE fue la creación de un Plan Padri-
no, a través del cual las empresas más experimentadas, como Confecciones Colom-
bia, El Cid, Grupo Crystal, Leonisa, Distrihogar, acompañan a las medianas o peque-
ñas empresas en sus procesos de internacionalización”15.
13
“Negocio redondo”. Revista Semana, agosto 9 de 1999, edición 901, pp. 52 y 56.
14
“El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo 19 de 2004.
15
CARCE RISARALDA (2004). Análisis de cluster de ropa femenina.
E strategia
Uno de los hechos que más vale la pena destacar en el proceso de crecimiento de
esta industria es que de ella están desprendiéndose otras líneas de exportación
m
m a
como la de hilo, los encajes, el software para diseño y el control de calidad. La
capacidad de expansión y el amplio rango de líneas que integran el cluster de la
NO
ropa interior femenina hacen de esa industria una de las de mayor proyección16.
notas
G. Leonisa Internacional
La incursión en mercados internacionales le ha permitido a Leonisa contrarrestar
las deficiencias del estrecho mercado local, el cual es afectado por la baja de la
demanda interna, el contrabando, los vaivenes de la economía del país, y los
desequilibrios sociales causados por la guerrilla y el narcotráfico.
Leonisa considera que el éxito radica no sólo en ser líder en el mercado domésti-
co, sino en penetrar comercialmente en varios países. “Para hacer eso, hay que
invertir, hay que viajar. Leonisa no se ha equivocado ni se ha asustado”, asegura
Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda17. Incursionar en el extranjero no
es tarea fácil, la competencia es muy alta y en las negociaciones incide no sólo el
precio sino también la marca, la calidad y el servicio.
La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra en el

COP
cuadro 2.
Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa

(millones de dólares).
Años Exportaciones
2000 22,9
2001 19,1
2002 22,2
2003 16,1
2004 22,7
En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La importan-

cia de cada país en sus exportaciones se ilustra en la gráfica 3.
Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004.

IAR
Fuente: Legis18.
16
“Negocio redondo”. Revista Semana, edición 901, agosto 9 de 1999, p. 56.
17
“Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.
18
www.legiscomex.com (feb 10-2005). Estadísticas de importación y exportación, gestión estratégica,
oportunidades de negocios, normatividad.
E strategia
m a Su actividad internacional está concentrada en países como Chile, Costa Rica,
Venezuela, Puerto Rico, Ecuador, Perú y México.
En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge Alberto

Velásquez, analista y experto en temas de comercio colombo-venezolanos: “Leonisa
notas NO
tiene el 50% de la participación del mercado. Es un producto que lleva la imagen
nacional. Hablar de la marca Leonisa en Venezuela es como hablar en Europa del
café colombiano o en Estados Unidos de las flores de Colombia”19. Ha sido tal el
impacto de esta marca que la palabra brasier fue remplazada por el nombre de la
marca, de tal suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Déme
un Leonisa”. Debido a los problemas políticos en Venezuela, las ventas a ese país se
han disminuido.
Cuando Leonisa estableció en Chile una oficina comercial, los hogares chilenos
se sorprendieron al encontrar atractivas modelos en ropa interior en la
contracarátula de los directorios telefónicos. Con el tiempo, Leonisa se ha consoli-
dado después de Triumph como la segunda marca en este mercado20.
El portafolio de productos que Leonisa exporta es similar en todos los países. Sin
embargo, lo adapta a cada mercado dependiendo de las necesidades. Rolando
Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se
realiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda
COP
en ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujer
chilena”21 . En este país, los brasieres reductores tuvieron gran éxito porque, ade-
más del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, lo-
grando una posición única en el mercado.
En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor cubri-

miento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres latinas que se
sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo el tipo tanga.
En el cuadro 3, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en relación con

las principales marcas competidoras para Colombia, México, Puerto Rico y Chile.
Cuadro 3
IAR
19
“Se ve la marca”- Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 83-
20
www.marketingnet.com/ Ropa interior femenina el negocio va por dentro (julio 20 de 2004).
21
Ibíd.
E strategia
Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la ropa interior femenina con
base en características culturales de las latinas como son la feminidad, la seduc-
m
m a
ción, y otros aspectos que se ilustran en el cuadro 4.
NO
Cuadro 4
COP notas
Fuente: Leonisa22.
La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en América

Latina, como Falabella (Chile), Palacio de Hierro (México) y Makro (Venezuela).
Leonisa se ha ocupado de manejar un negocio rentable para los distribuidores (véa-
se mapa 1).
El caso más exitoso de Leonisa fuera del continente americano se dio cuando
entró en el mercado español. En 1991, la empresa montó su propia oficina de
comercialización en este país, lo que posteriormente le permitió ubicar sus produc-
tos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentos
de España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22
de ellos bajo el nombre Hipercor23.
Mapa 1
IAR
Fuente: Leonisa.
22
23
“Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.
E strategia
m a Leonisa está proyectando la apertura de mercados en Bélgica, y otros países del
norte de Europa. Las exportaciones al Japón, mercado altamente exigente, les per-
mitió dar un salto en términos de calidad, así como experimentar situaciones difíci-
les de mercado.
notas NOLa empresa ha evolucionado en escoger mercados de una manera intuitiva, con la
utilización de herramientas más avanzadas como el análisis de mapas de riesgos
corporativos.
Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y exporta

a más de 20 países en Latinoamérica. En el mercado europeo tiene oficinas en Espa-
ña, Portugal, Italia y Francia.
H. Producción y tecnología
Su estrategia de producción consiste en que el 30% a 40% se hace en sus propios
talleres, mientras que el resto se envía a las cooperativas, ubicadas en Antioquia y
Bogotá.
Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aún

cuentan con una forma de trabajo similar a las cooperativas de trabajo asociativo.
En Colombia, principalmente en la región antioqueña, Leonisa se encarga de apo-
COP
yar la fundación de cooperativas en donde se dan capacitación a los empleados y
una parte del capital financiero para el montaje de éstas. A las cooperativas se les
dan instrucciones precisas de cómo debe ser la calidad de los trabajos.
Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas terminadas,

mientras el departamento de calidad les da el visto bueno y las entrega al cliente
directamente.
Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual depende

del volumen de trabajo que les dé Leonisa. Si se demuestra que tienen menos
reprocesos y fallas de calidad, el volumen será mayor; si, por el contrario, muestran
fallas repetitivas se les disminuyen los pedidos, hasta el punto que pueden perder-
los totalmente.
Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos de in-

vestigación. La integración vertical de la compañía, desde la preparación de las
fibras, la tejeduría y acabado de las telas, hasta la construcción de las prendas,
garantiza los más exigentes niveles de calidad y control a través del proceso fabril.
Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompañados

de procesos de producción sistematizados (utilización de maquinaria de última
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generación), y la mano de obra artesana de millares de operarios, proveen el soporte
tecnológico para lograr una excelente relación calidad/precio en productos de alto
valor percibido.
La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos de

manufactura asistidos por herramientas tecnológicas como el CAD/CAM (Computer
Aided Design/Computer Aided Manufacturing), que permiten un mejor uso de la
materia prima y la disminución de reprocesos y desperdicios, traducidos en dismi-
nución de costos y aumento de la productividad.
La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son guarda-

dos celosamente; secretos técnicos protegidos por medio de patentes y licencias.
Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener información

totalmente actualizada de los inventarios de todos los puntos de ventas, así como
de la bodega de productos terminados localizada en la planta.
E strategia
Se implementó una extranet que conecta a los proveedores y satélites más impor-
tantes, para estar al día en cuanto a producción y evitar el contacto a través de
m
m a
teléfono que en ocasiones es más dispendioso y menos eficiente.
NO
I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización
Los tratados de libre comercio con los países de Suramérica y con Estados Unidos notas
tienen gran importancia en la formulación de estrategias del sector textil y de
confecciones.
Las ventajas arancelarias concedidas por Estados Unidos a Colombia a través del
ATPDEA han abierto oportunidades para las empresas colombianas. En el caso
colombiano, es posible vender a Estados Unidos lo que se denomina paquete com-
pleto, esto es, que el producto final puede estar fabricado con 100% de los insumos
colombianos.
El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de libre

comercio con Estados Unidos, con el cual ha quedado en iguales condiciones co-
merciales que Colombia.
De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC),

entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Se espera que este tratado esté
COP
vigente en el 2005. Adicionalmente, Colombia, como parte de la comunidad Andina
de Naciones (CAN) firmó en el 2004 el Tratado de Libre Comercio con MERCOSUR.
Este tratado incluye a Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Chile, Ecuador,
Venezuela y Colombia.
En los países incluidos en estos tratados de libre comercio, Leonisa ha tenido pene-
tración comercial en Chile, Ecuador y Venezuela, Puerto Rico y Estados Unidos.
La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, ape-

nas del 5%; lo mismo sucede con Brasil y Argentina. En contraste con los 20 años de
presencia exitosa en Chile que muestra las posibilidades de penetración de Leonisa
en países del Sur.
En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriorado debi-

do a los problemas políticos internos, los cuales han dificultado las transacciones
comerciales con este país, Leonisa quiere ser cautelosa, pues pueden agravarse los
problemas políticos y sociales24. En contraste con las amenazas que han surgido en
el mercado venezolano, se abren oportunidades en el mercado de Estados Unidos y
en el mercado Europeo, cadenas francesas como Casino y Carrefour han iniciado
conversaciones con Leonisa para maquilar ropa interior. “Estos acercamientos los
IAR
consideramos una alternativa pero no pensamos que vaya a ser nuestro principal
negocio. Esta no es una compañía maquiladora”, explicó Andrés Martínez, gerente
de mercadeo de Leonisa25.
Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de crecer

en nuevos mercados con sus líneas de productos actuales, sin embargo, también los
tratados son una amenaza para su mercado colombiano y el mercado que ha con-
quistado en otros países latinos.
Para ello, Leonisa es consciente de que tiene que desarrollar estrategias que le
permitan contrarrestar el ataque de nuevos competidores en sus mercados actua-
les y que debe establecer estrategias de penetración en países como Estados Uni-
dos y Brasil.
24
“El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo de 19 de 2004.
25
Ibíd.
E strategia
m a Hasta el momento, Leonisa ha desarrollado una estrategia integral en la cual ha
buscado crear e impulsar sus marcas, ha controlado la producción teniendo inte-
graciones verticales en la cadena de suministros y concentrando la producción en
Colombia y algo en Costa Rica. En términos comerciales controla directamente sus
canales; hace venta directa en varios canales: tiene puntos de venta; por internet,
notas NO
venta por catálogo con representantes; tiene distribución y agentes en otros paí-
ses. Las posibilidades de crecimiento en Estados Unidos, Centroamérica y Suramérica
contrastan con las posibilidades en Europa, principalmente España y Portugal, paí-
ses que tienen las raíces de la cultura latina.
Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos de

libre comercio, Leonisa debe tomar importantes decisiones estratégicas. Para ello
quiere encontrar respuestas a cómo proteger el mercado local y los mercados que
ha conquistado en los países latinos ante la arremetida de productos provenientes
de países fuertes en producción y comercialización como Brasil y Estados Unidos.
Con las nuevas condiciones comerciales de la región, Leonisa debe revisar en qué
países y segmentos debe concentrar su atención, y qué promesa de valor debe ofre-
cerles a sus clientes; tiene el reto de comunicar esa promesa de valor con mensajes
que causen el impacto y la recordación que en su época causó “Leonisa sí es mujer”.
Son múltiples y complejas las alternativas que tiene Leonisa:

COP
• Puede convertirse en un importante maquilador de firmas de la talla de Victoria´s
Secret; éste es el papel que están desempeñando importantes confeccionistas en
México y Centroamérica. Por ejemplo, la firma Koramsa de Guatemala produce
150.000 jeans diarios para el mercado norteamericano.
• Puesto que en los últimos años las corporaciones han utilizado las fusiones y las
adquisiciones como estrategia para aumentar su participación de mercado,
Leonisa tendrá oportunidades de asociarse con una firma norteamericana o brasi-
leña; en este caso puede subsistir con la marca Leonisa o concentrarse en las
marcas del socio.
• Otra alternativa consiste en penetrar más con sus marcas en el mercado norte-
americano, concentrándose en la población latinoamericana que reside en Esta-
dos Unidos. Esta alternativa incluye estrategias de distribución, puntos de venta,
venta directa a través de promotoras. Para ello tendría que definir en qué ciuda-
des concentraría su acción y evaluar los requerimientos organizacionales y finan-
cieros que esto implica.
• Tomando en cuenta que Leonisa tiene presencia y se ha consolidado en Colom-
bia, Venezuela Ecuador, Puerto Rico, Chile, y Perú, entre otros, puede ofrecer fran-
quicias para puntos de venta. Con ello, parte importante de la inversión requerida
para expandirse con puntos de venta no estaría a cargo de Leonisa.
• También es importante resaltar que Leonisa está abriéndose camino en el merca-
IAR
do europeo a través de España y Portugal. Estos países tienen ahora un mayor
potencial, pues en ellos la migración latina ha sido grande. De otro lado, el merca-
do europeo es muy sofisticado y su presencia allí mueve a Leonisa a optimizar su
calidad y a estar en un continuo proceso de innovación.
• Forzar el crecimiento trae riesgos para la organización. Hay personas de talante
más conservador que prefieren no apresurarse y esperar a que el mercado vaya
evolucionando y se tenga un crecimiento pausado acoplado a las capacidades
organizacionales y financieras de la compañía. De otro lado, han surgido proble-
mas entre los socios, los cuales están afectando la operación de la compañía.
• En el 2004, después de la muerte de sus fundadores, don Julio y don Joaquín
Urrea, el control de la empresa se vio dividido en dos grupos de poder: el primero
constituido por las tres hijas de don Julio y el segundo constituido por los 11 hijos
de don Joaquín. La familia de don Julio, siguiendo sus orientaciones, es partida-
ria de reinvertir las utilidades en la misma compañía y, por tanto, tienen un crite-
rio muy restringido en la distribución de dividendos; además, prefieren que la
administración sea más profesional que familiar. La familia de don Joaquín, por el
E strategia
contrario, es partidaria de una repartición generosa de dividendos incluyendo
utilidades acumuladas y considera deseable la participación familiar en la admi-
m
m a
nistración, siempre y cuando se trate de personas competentes. La situación en-
tre los accionistas volvió muy tensa y entraron en conflicto y en abierta lucha por
NO el control de la compañía26.
• Las dos partes acordaron que una de las dos familias saldría de la compañía. Para
ello, después de seis meses de incertidumbre, efectuaron una subasta privada en notas
Ciudad de Panamá. En ella, los hijos de don Joaquín Urrea adquirieron la compa-
ñía. Se dice extraoficialmente que el costo de la transacción por el 50% de la
compañía fue de US$120 millones27. Los balances de la compañía sugieren que
esta cifra es exagerada.
• Esta transacción puede generarle a Leonisa otro competidor, pues una de las
hijas de don Julio Urrea, Ana Patricia, se desempeñaba como gerente de investi-
garon y desarrollo de Leonisa, y ahora, junto a sus hermanas, con la venta de la
participación en Leonisa, disponen de varios millones de dólares y el conocimien-
to profundo del negocio, que les permitirá, si así lo quieren, montar una nueva
compañía para la confección de ropa interior femenina.
• La situación de Leonisa cambia significativamente, pues su estructura de capital
cambiará radicalmente: de ser una compañía con bajo endeudamiento pasa a ser
una compañía que aumente dramáticamente su endeudamiento.
• El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resolver: el ma-
COP
nejo adecuado de una nueva estructura de capital, con socios presionando por
rentabilidad y flujo de dividendos, y el segundo las estrategias para seguir con el
proceso de internacionalización, especialmente cómo resolver el dilema de im-
pulsar sus marcas y/o hacer maquila para grandes compradores como Carrefour,
Sara Lee, Chicos y otros, y qué estrategias de crecimiento pueden seguir en los
mercados externos. Él quiere presentar en la próxima junta directiva la alternati-
va que su equipo gerencial considera más recomendable para Leonisa. Aun cuan-
do intuitivamente tiene algunas ideas, quiere estar seguro de que éstas se pue-
dan presentar estructuradas metodológicamente, y con un análisis cualitativo y
cuantitativo convincente.
IAR
26
“Leonisa”. Revista Semana, edición 1165, agosto de 2004, pp. 32-34.
27
RAIGOSO, Angélica, CANCHÓN, Freddy. “Urrea Arbeláez, únicos propietarios de Leonisa”, Diario La
Republica, 15 de marzo de 2005, p. 1, 1B.
E strategia
m a Anexo 1.
Ventas de las principales empresas del sector. Año 2000 (millones de pesos).
Compañía Marca Ingresos Cambio en
Operacionales ventas
notas NO
Confecciones Leonisa
Vestimundo
Medias Cristal
Textiles Swantex
Armonía
Confecciones Antonella
Confecciones Balalaika
Aristizábal y Muñoz
Leonisa
Gef
Punto Blanco
Lady Marlene
Armonía
Antonella
Balalaika
Laura
159.484
123.439
23.379
22.332
17.000
15.976
14.674
14.623
18%
40%
38%
18%
45%
24%
23%
Industrias St. Even St. Even 12.362 35%
Reinita Maquila 12.000
Sher CherFrance 10.712
Corsetex Eva 9.627 2%
Vesta Triumph 9.278 63%
Manufacturas Femeninas Ma’ F emme
Femme 8.860 71 %
Alternativa de Moda Touche 8.291
Prodyco* Lumar 6.984 7%
Fábrica de brasieres Haby Habv 6 867 24 ( / / o
COP
Formit de Colombia Formit Rogers 4.755 15%
Caricia Peter Pan 3.719 15%
* Empresa perteneciente a Leonisa.
Fuente: La Nota Económica No. 66, junio de 2001, p. 18.
Anexo 2
Estados financieros Leonisa
Histórico 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Caja y bancos 4.546 11.353 6.651 1.422 9.877 24.201
Acciones y valores cotizables
Cuentas x cobrar comerciales 34.601 33.896 44.656 56.344 68.064 60.832
Inventario 22.998 27.056 36.601 40.675 39.717 39.027
Otros deudores 2.536 4.854 2.871 6.171 6.893 5.094
Otros activos corrientes 1.088 269 6 35 11 768
Gastos pagados por anticipado 0 0 0 0 0 0
Total activo corriente 65.768 77.427 90.784 104.648 124.561 129.922
Activos fijos netos 28.104 29.199 30.170 31.636 31.328 31.722
IAR
Inv. y adel. subs. y filiales 1.289 1.017 1.170 722 435 286
Deudores largo plazo 8.378 4.143 11.787 12.754 9.930 0
Diferidos y otros 1.382 53 174 1.496 2.432 880
Valorizaciones 7.273 7.229 6.040 9.521 9.654 7.693
Otros (intangibles) 4.326 3.282 131 598 1.300 1.535
Total activos fijos 50.753 44.923 49.472 56.726 55.079 42.117
Total activo 1 1 6 . 5 2 1 1 2 2 . 3 5 1111 4 0 . 2 5 6 1 6 1 . 3 7 4 1 7 9 . 6 4 1 1 7 2 . 0 3 8
Deuda bancaria corto plazo 12.315 6.924 5.620 7.856 14.335 9.457
0 0 0 0 0 0 0
Subtotal deuda bancaria C.P
C.P.. 12.315 6.924 5.620 7.856 14.335 9.457
Proveedores 4.564 8.023 11.375 9.816 11.653 8.914
Cuentas x pagar 5.243 6.625 7.294 10.722 8.527 6.465
Impuestos x pagar 0 1.095 2.340 2.745 4.101 3.361
Dividendos x pagar 0 0 0 0 0 0
Otras cuentas x pagar 1.206 2.011 2.390 2.701 2.693 3.282
E strategia
Total pasivo corriente 23.329 24.679 29.020 33.840 41.309 31.478 m
m a
Deuda a largo Plazo 5.111 4.691 3.342 7.755 6.348 11.774
Cuentas por pagar 3.247 0 6.274 3.264 8.415 0
NO
Deuda socios 0 0 0 0 0 0
Otros pasivos 698 362 396 425 443 307
Reservas diferidas 0 0 0 0 0 0 notas
Laborales y estimados 0 0 0 0 0 0
Total deuda a lar go
largo plazo 9.056 5.053 10.012 11.445 15.206 12.081
Total pasivo 32.385 29.731 39.031 45.284 56.514 43.558
Acciones preferenciales 0 0 0 0 0 0
Capital 581 581 631 1.194 1.194 1.194
Revalorización patrimonio 38.665 46.014 54.248 63.520 70.876 77.872
Reservas 21.099 32.791 31.609 35.831 37.226 38.697
Superávit valorizaciones 7.273 6.834 5.674 8.700 8.420 6.414
Utilidades retenidas 0 0 -312 540 540 540
Utilidades del ejercicio 16.518 6.401 9.375 6.305 4.870 3.763
Total patrimonio 84.136 92.620 101.225 116.090 123.126 128.480
Total pasivo y patrimonio 116.521 122.351 140.256 161.374 179.641 172.038
COP
Fuente: Superintendencia de Sociedades.
Anexo 3
Estados de pérdidas y ganancias Leonisa
P&G 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Histórico 365 días 365 días
días365 365 días 365 días 365 días
días365 365 días
días365
Ventas netas 1 3 1 . 8 8 6 1 3 5 . 3 3 21 5 9 . 4 8 4 1 6 9 . 2 8 3 1 8 2 . 6 4 71 9 0 . 1 8 0
Costos de ventas 82.621 90.925 110.466 110.419 123.720 139.860
Depreciación 5.141 5.432
Utilidad bruta 49.265 44.407 49.017 53.723 53.495 50.320
Gastos de Administración 11.638 11.860 12.205 15.984 17.525 16.514
Gastos de ventas 21.642 25.568 25.633 26.411 28.467 30.383
Utilidad operacional 15.986 6.979 11.179 11.328 7.503 3.423
Cargos diferidos
provisiones
Ingresos financieros
Otras ventas
IAR
Otros ingresos 13.071 13.320 12.567 7.300 16.143 13.778
Subtotal otros Ingresos 13.071 13.320 12.567 7.300 16.143 13.778
Otros egresos
Subtotal otros egresos 0 0 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos financieros 11.039 8.738 5.660 5.428 11.518 8.402
Arriendos financieros
Otros
Subtotal gastos fin. 11.039 8.738 5.660 5.428 11.518 8.402
Utilidad a. de imp. y CM 18.018 11.561 18.087 13.200 12.128 8.800
Corrección monetaria (+) -856 -4.262 -4.514 -5.128 -4.941 -2.302
Utilidad antes de impuestos 17.162 7.300 13.572 8.071 7.187 6.498
Provisión impuesto de renta 644 899 4.197 1.766 2.317 2.735
Ingresos extraordinarios (+)
Utilidad neta 16.518 6.400 9.375 6.305 4.870 3.763
Fuente: Superintendencia de Sociedades.
E strategia
m a Anexo 4
Evolución de la compañía Leonisa
2003 Viva la evolución rompió todos los esquemas en
la ropa interior. Una nueva generación de
brasieres y pantys basada en dos tecnologías:
notas NO
2002
Funcionality y Elemental. Prendas totalmente
lisas, con menos costuras, elásticos más delga-
dos que se adhieren como una segunda piel,
beneficios como el realce y también básicos. La
comodidad que las mujeres estaban esperando.
Foto Evolución.
Lanzamiento de Funcionality: brasier de

microfibra sin costuras, con realce. La frescura,
diversión, juventud, emotividad, sensualidad y
creatividad respiran en este concepto.
COP
2001 Presentación del Elemental: brasier triangular
prehormado con el cual se marca la tendencia
de la ropa interior sin costuras. Lanzamiento en
el Salón Internacional de la Lingerie, Francia,
de la línea premium Leonisa Collection, inspi-
rada en la sofisticación y el glamour. Las pren-
das fueron seleccionadas para participar en el
Podium de Tendencias de esta importante feria.
2000 Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de real-

ce con válvula de aire en el mercado. La historia
de Leonisa habla de esfuerzos por posicionar
una disciplina de valor orientada al liderazgo
de producto, valor que ha aprovechado por mu-
chos años y la ha conducido al escenario global.
1999 Nuestros diseños obtienen reconocimiento en

el Salón Internacional de la Moda, en París, en la
categoría Diseño ganador.
IAR
1997 Comercializamos nuestra ropa interior femeni-
na en más de 20 países con una red de distribu-
ción propia.
1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el

realce.
1994 Comienzan las exportaciones a Japón.

E strategia
m
m a
1993 Leonisa impone la tendencia de que la ropa in-
terior salga al exterior con el concepto “Casi
NO exterior”.
notas
1992 Desarrollo del concepto de bodies con encajes

elásticos.
COP
1991 Creación de la compra directa y lanzamiento al
mercado del brasier 11129, una de las prendas
símbolo de la empresa.
1990 Leonisa llega a Europa y coordina desde Espa-

ña la distribución a todo el continente. Así mis-
mo, se empieza a operar el Centro Mundial de
Distribución.
IAR
1989 Revolucionamos el mercado, introduciendo el

encaje elástico en la ropa interior femenina.
1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes.

E strategia
m a 1987 Obtenemos un gran triunfo nacional con el Pre-
mio Nacional de la Calidad.
notas NO
1985
1984
Aparición del panty con cortes y costuras idea-
les para realzar la figura.
Se genera la campaña publicitaria “Calidad de

exportación”. Ingresa en el mercado la línea
Airell para innovar en ropa interior masculina,
combinando la elasticidad del spandex con la
frescura del algodón.
1981 Aparece con mucho éxito comercial la línea

Pantyform. Se establece una oficina en Chile, con-
solidando su presencia en América Latina.
COP
1980 Lanzamiento de la campaña vigente hoy: “Sí es
mujer”.
1976 Nace la marca Natural Collection, “Íntima per-

fección al natural”. Así mismo, se presenta en el
mercado el concepto pantyflex.
IAR
1974 Primeros acercamientos a la línea juvenil para
colegialas.
1973 Se presenta el brasier multiusos, con copas de

semiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece
la línea infantil que luego se transformará en
Tiny.
E strategia
1970 Leonisa está comercializada en 11 países. m
m a
NO
notas
1968 Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. Tam-
bién se crea el concepto de color Parisien Sexy
Color.
1965 Instalación de una planta de confecciones en

Costa Rica para cubrir la demanda centroame-
ricana.
1962 Lanzamiento del sujetador con un diseño revo-

COP
lucionario y exitoso.
1956 Medellín, 20 de noviembre de 1956: nace

Leonisa como una sociedad comercial colecti-
va, denominada Jiménez Aristizábal & Cía. Con-
fecciones Leonisa. Su propósito ha sido siem-
pre satisfacer necesidades en ropa interior fe-
menina.
Fuente: www.leonisa.com/historia.
IAR

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Universidad de los Andes UAADCG0003

Facultad de Administración Noviembre 2005

notas Caso Confecciones Leonisa S. A.*

El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antioquia,

Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa decidió

La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración de

En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en 1966

En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos, y

Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concentró,

Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Esta-

En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es la

B. Mercado interno y el consumidor

El rubro de mayores logros en materia de ventas en ropa

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 3

La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesidad

El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subjetivas

Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior femenina,

En la gráfica 1 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño que

• Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran en

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 5

Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de diseño

Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes propios,

Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promocio-

Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos de

Si el comprador no está satisfecho con algún producto ad-

Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)

Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculina y

Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, control y

Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento significa-

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 7

Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción de

Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue compa-

produjo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportu-

Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropa

La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se

Los exportadores de ropa

En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras re-

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 9

La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra en el

Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa

En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La importan-

Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004.

En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge Alberto

En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor cubri-

En el cuadro 3, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en relación con

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 11

La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en América

Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y exporta

Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aún

Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas terminadas,

Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual depende

Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos de in-

Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompañados

La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos de

La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son guarda-

Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener información

Caso Confecciones Leonisa... - Raúl Sanabria Tirado 13

El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de libre

De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC),

La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, ape-

En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriorado debi-

Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de crecer

Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos de