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CAPITOLO 1

Il governo aziendale o governance fa riferimento al complesso delle regole, meccanismi, ruoli e


dinamiche attraverso i quali si esplica la funzione di indirizzo strategico dell’azienda dominando i
processi di creazione di valore coerentemente con le aspettative dei diversi portatori di interesse.
La governance fa riferimento sia al timone attraverso cui è guidata l’azienda sia alla funzione di
indirizzo.

Le strategie sintetizzano gli obiettivi di fondo dell’azienda le linee di condotta per raggiungere tali
obiettivi nonché le relative modalità di allocazione ed utilizzo delle risorse.

La strategia è l’identità assunta dall’azienda rispetto al mercato mentre il governo esprime la


funzione ed i meccanismi che consentono all’impresa di mantenere la rotta intrapresa.

I sistemi di misurazione delle performance sono il complesso di processi, tecniche e strumenti


volti a rilevare i risultati conseguiti per supportare o reindirizzare i processi. Sono stati proposti
dalla letteratura numerosi approcci o framework per lo sviluppo di adatti sistemi di misurazione
delle performance di cui non si approfondisce il contenuto.

C’è un profondo legame tra governo, strategia e sistemi di misurazione delle performance.

Una “strategia” molto utile per collegare strategia e governo è la metodologia “Sei-Sigma”. Questa
metodologia persegue il miglioramento continuo della qualità dei processi organizzativi e dei
prodotti realizzati. Sigma è un indice che misura la dispersione degli errori intorno al valore medio
per ogni milione di operazioni. I vantaggi si ottengono attraverso la riduzione dei costi e
l’incremento del livello di soddisfazione della clientela.

Si basa su tre passaggi fondamentali:


-identificazione caratteristiche che il cliente ritiene critiche per la qualità;
- identificazione processi o attività chiave che causano difetti in una caratteristica critica;
- applicazione progetto sei sigma per ogni processo o attività critica basato sulle fasi D-MAIC.

Fasi del ciclo D-MAIC:


-DEFINIZIONE del progetto stesso;
-MISURAZIONE ciò che non può essere misurabile non può essere migliorabile;
-ANALISI del processo e delle attività;
-MIGLIORAMENTO;
-CONTROLLO.

Per potere considerare un progetto Sei-Sigma chiuso occorre individuare i possibili benefici
finanziari apportati dallo stesso nonché interpretare la portata in termini di riduzione dei costi.

Sei-Sigma consente inoltre di individuare degli indici di qualità delle performance attraverso i quali
mantenere un continuo monitoraggio inerente lo status dei processi aziendali strategici.

Kaplan e Norton hanno fatto tre pubblicazioni fondamentali: mappa strategica, balance scorecard,
gestione della strategia.
Nelle mappe strategiche gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave vengono collegati in una
catena di rapporti causa effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che
l’azienda intende perseguire e le attività che porteranno al raggiungimento degli obiettivi
prefissati.

La mappa strategica rende visibile la direzione che l’azienda intende perseguire ed inoltre
consente di visualizzare la capacità della azienda di convertire gli asset intangibili in risultati
tangibili.

È uno schema in grado di descrivere la creazione di valore.

In generale esistono quattro aree dei processi interni e temi strategici:


-PROCESSO GESTIONALE OPERATIVO, fase che ha inizio con la richiesta del servizio da parte del
cliente e termina con l’erogazione del servizio da parte dell’organizzazione;
-PROCESSO DI GESTIONE DEI RAPPORTI CON LA CLIENTELA, tutte le attività messe in atto per
migliorare l’integrazione con la catena del valore del cliente;
-PROCESSO DI INNOVAZIONE, l’organizzazione deve monitorare la propria capacità di creare valore
nel lungo termine anche attraverso l’identificazione di nuovi mercati e di nuovi clienti;
-PROCESSI DI ADERENZA NORME ED ASPETTATIVE SOCIALI, facendo in modo che le proprie attività
siano in linea con le aspettative degli stakeholder secondo la comunità socioeconomica.

La balance scorecard è uno strumento in grado di facilitare la traduzione della missione e delle
strategie dell’azienda in una serie di indicatori di performance che costituiscono il cruscotto di
base per poter monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Si basa su quattro prospettive:


- economico finanziaria;
- clienti;
- processi interni;
- apprendimento crescita.

Per ogni prospettiva si considerano:


- obiettivi, traguardi che ci proponiamo di raggiungere;
- misure, indicatori da usare per misurare le prestazioni;
- target, valori quantitativi che vogliamo raggiungere per ogni misura;
- iniziative, attività che intendiamo fare.

Prospettiva Economica: non soltanto il rendimento del capitale ma anche l’aumento delle vendite
e la generazione di cash flow. Esistono tre fasi: la fase di sviluppo (in cui si aumenta le vendite), la
fase del mantenimento (in questo ci si concentra su misure come il ROI), fase di raccolta (in cui si
pone l’accento sul cash flow).

Prospettiva della clientela: driver relativi alla clientela come riduzione dei tempi di consegna e
rispetto della consegna stessa ma anche realizzazione di nuovi prodotti o servizi ed un efficace
servizio di post-vendita.

Prospettiva dei processi interni: monitorare la capacità dell’impresa di sviluppare nuovi processi
produttivi in linea con i trend di mercato e con le esigenze della clientela.
Prospettiva apprendimento crescita: ci si sofferma sugli asset intangibili in grado di abilitare le
altre tre prospettive.

La terza pubblicazione di Kaplan e Northon si riferisce alla gestione della strategia.

Ci sono cinque principi fondamentali che sottintendono l’utilizzo della balance scorecard come
sistema strategico per gestire la strategia aziendale:
-TRADUZIONE IN TERMINI OPERATIVI DELLA STRATEGIA;

-ALLINEAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE ALLA STRATEGIA: cioè occorre correlare ed integrare fra


loro le singole strategie in modo da creare opportunità per sfruttare il vantaggio sinergico.
Coordinamento integrazione possono essere sviluppate attraverso la costruzione di balance
scorecard a cascata;

- FARE DELLA STRATEGIA DI LAVORO QUOTIDIANO DI CIASCUNO: la balance scorecard infatti


consente al top management di focalizzare le attenzioni dei dipendenti sugli indicatori di
performance chiave da raggiungere;

-FARE DELLA STRATEGIA UN PROCESSO CONTINUO: processo unico ed ininterrotto, in tal modo
invece di essere un appuntamento annuale la strategia diventerà un processo continuo che
impegnerà gli operatori aziendali nel loro agire quotidiano;

-MOBILITARE RISORSE DEL CAMBIAMENTO ATTRAVERSO LA LEADERSHIP O LA SPONSORSHIP DEL


TOP MANAGEMENT: quando i leader avvertono la necessità di un cambiamento avere leadership
gli permetterà di trasmettere questa necessità in maniera migliore ai dipendenti aziendali.

Il consiglio o board ha grandi responsabilità in ambito strategico:


- si occupa di assicurare che vengano implementati tutti i principali processi;
-approva la strategia dell’impresa;
- approva le principali decisioni di carattere economico finanziario;
- seleziona il CEO, valuta il suo operato e lo supporta.

Proprio perché le responsabilità in ambito strategico del board sono molteplici è stata inventata la
“Three Part balance scorecard” che si basa su tre componenti.

La prima componente è la Enterprise Balance Scorecard che fornisce un importante supporto al


sia nel tentativo di comunicarla sia nel Tentativo di realizzarla operativamente. In poche parole,
aiuta soprattutto il CEO per la descrizione della strategia e la gestione delle performance ma
essere usata anche dal board per comprendere informazioni fondamentali.

La seconda dimensione Executive Balance Scorecard che permette di capire quello che il
contributo del team executive alla strategia in modo tale da definire e monitorare quelli che
devono essere i loro compensi.

La terza dimensione è la Board Balance Scorecard che permette di capire quello che è il contributo
del board e perciò il suo fabbisogno informativo.
La logica alla base del Management System di cui parleremo in seguito è che l’esecuzione della
strategia per il conseguimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti (tre
pubblicazioni di Kaplan Norton): descrizione della strategia; misurazione della strategia; gestione
della strategia.

CAPITOLO 2

L’espressione COORPORATE GOVERNANCE si riferisce al sistema con il quale la corporation viene


amministrata cioè il complesso di regole e dei meccanismi attraverso i quali l’azienda è diretta e
controllata. La crescente distanza tra gli stakeholder e coloro che quotidianamente partecipano
alla gestione rende necessario regolare e definire con chiarezza i meccanismi. L’obiettivo del
sistema di governance è dominare responsabilmente il processo di creazione di valore attuato
all’interno dell’azienda in modo che esso risponda alle aspettative dei diversi stakeholder.

Parliamo di compliance ovvero il rispetto e l’aderenza a determinate regole.

Si è assistito all’operazione a livello internazionale e nazionale di leggi, principi, linee guida e codici
di condotta, esterni ed interni, volti a regolamentare il governo e la responsabilizzazione di
amministrazioni e manager nei confronti dei portatori di interesse, tuttavia, sarebbe ingenuo
pensare che sia sufficiente redigere correttamente il bilancio o avere audit aggressivi perché le
aziende siano ben governate.

Risulta opportuno allineare: norme interne ed esterne, scelte strategiche, sistemi organizzativi e
gestionali interni, processi e comportamenti.

Si va verso dunque una governance integrata.


La seconda dimensione della governance integrata è la performance.

La prima tutela dell’investitore si ottiene inducendo la monitorizzazione con precisione,


accuratezza e tempestività di tutte le performance interne.

Al cambiare dei fattori critici di successo occorre modificare il modo di governo delle aziende.

È importante integrare l’aderenza alle regole ai meccanismi formali di corporate governance, alle
performance aziendali.

Per implementare e definire una strategia si deve per forza analizzare e valutare anche le diverse
tipologie di rischio, infatti, il rischio può influenzare il raggiungimento degli obiettivi ed il
perseguimento di indirizzi intrapresi.

Il rischio è la terza dimensione della governance integrata. Il processo per quanto riguarda il rischio
è composto da tre fasi: la prima fase si chiama processo di definizione (richiede di identificare,
misurare, classificare gli stessi rischi in base alla loro natura e priorità); la seconda fase si chiama
processo di gestione dei rischi (comprende il controllo della diversificazione e le modalità per
condividere o evitare il rischio); la terza fase si chiama processo di monitoraggio del rischio
(consiste nell’attenta verifica dei processi dell’attività svolte attraverso la comunicazione
partecipazione interna).

Per la gestione dei rischi aziendali esistono diversi strumenti ma il più importante è l’ERM,
enterprise risk management, ovvero lo strumento che ci permette di effettuare un processo di
valutazione degli eventi rischiosi che potrebbero colpire l’azienda in futuro. Questo strumento ci
permette di legare questi possibili avvenimenti rischiosi alla nostra strategia rendendo la strategia
più credibile in quanto considera anche possibili rischi che potrebbero colpire l’impresa.
L’obiettivo dell’erm è quindi identificare possibili eventi che potrebbero colpire l’azienda e gestire i
relativi rischi.

La quarta dimensione della governance integrata è la cultura aziendale. Il rischio è fortemente


influenzato dal complesso dei principi, valori e convinzioni caratterizzanti la cultura aziendale
nonché dai meccanismi utilizzati per la condivisione delle conoscenze organizzative.

Da un lato il governo non può ignorare le modalità attraverso le quali le conoscenze vengono
generate, accumulate, trasferite, diffuse e condivise, dall’altro, tali modalità, rappresentane esse
stesse degli strumenti di governo influendo sui comportamenti e sulle azioni individuali.

La condivisione di competenze e conoscenze dei diversi attori coinvolti nel sistema di corporate
governance risulta fondamentale al fine di assicurare la corretta operalizzazione.
Ai fini di un efficace governo aziendale occorre quindi monitorare non solo il grado di aderenza alle
regole ma anche altre dimensioni.

In ottica di governance integrata si possono individuare quattro distinte dimensioni della


governance da implementare operativamente: la compliance cioè l’aderenza a determinate regole
procedure principi interni ed esterni; le performance riguarda il corretto allineamento degli
obiettivi individuali rispetto agli obiettivi strategici alla missione assegnata e dal rischio desiderato;
il rischio deve essere valutato e gestito nelle sue diverse tipologie; le competenze e la cultura
interna devono essere considerate.

IGS o Integrated Governance Scorecard è una proposta operativa per legare il sistema di
misurazione delle performance alle diverse dimensioni della governance integrata.

Si sono viste dunque tre definizioni di corporate governance: “sistema attraverso il quale si
amministra l’impresa e relazioni della coorporate tripood”; “insieme di meccanismi e di regole
volte al controllo e alla direzione dell’impresa”; “insieme di relazioni tra top management, Cda
shareholder e stakeholder”.
CAPITOLO 3

La COORPORATE GOVERNANCE indica il complesso delle relazioni esistenti tra il management


aziendale, Cda, portatori di capitale di rischio e tutti gli altri portatori di interessi.

Si riferisce sia all’azione di governo che al metodo o sistema con cui le aziende vengono dirette e
controllate.

Dai modelli di governance dipende inoltre il livello di accauntability delle aziende ovvero
l’ampiezza della responsabilizzazione dei decisori aziendali.

Un modello di governance non adeguato potrebbe dare vita a comportamenti opportunistici.

Devono quindi essere tali da garantire adeguati livelli di trasparenza e di accountability.

Performance e accountability rappresentano fattori chiave dell’attrattività di un’azienda.

Non esiste ancora una nozione di corporate governance condivisa ed accettata a livello
internazionale. Alcuni dicono che gli unici interessi meritevoli di tutela siano quelli degli azionisti,
altri considerano invece gli interessi di tutti gli stakeholder, alcuni ritengono che l’organo a cui
compete la definizione e risoluzione delle problematiche di corporation sia costituita
prevalentemente ed esclusivamente dal Cda, altri ritengono che la corporate governance sia un
insieme complesso di strutture e regole di varia natura.

Ne deriva una matrice: agli estremi della matrice troviamo due concezioni, rispettivamente,
concezione ristretta e allargata.

La concezione ristretta ci dice che c’è separazione tra la proprietà e la gestione dell’azienda. Gli
interessi degli azionisti assumono una posizione privilegiata nel processo di governo dell’impresa
in quanto conferiscono capitale di rischio e non vantano nessuna garanzia circa la sua restituzione.
Si possono intravedere molte relazioni di agenzia e la più frequente è quella tra azionisti e top
management rispettivamente il principale e l’agente. Si deve utilizzare un sistema di incentivi in
modo tale che il management si comporti meglio, tuttavia, quando c’è una eccessiva
frammentazione degli azionisti ovvero ci sono tantissimi azionisti con poche azioni ciascuno questi
non effettueranno un controllo molto dettagliato. Tale situazione si definisce “free riders” cioè i
manager possono prendere decisioni volte a massimizzare il loro benessere a danno degli azionisti
e dell’efficienza aziendale.

La concezione allargata estende la propria attenzione a tutti gli stakeholder dell’impresa e


considera elementi interni ed esterni che ne condizionano il processo di governo. Si ritiene che
l’azienda non possa limitarsi a perseguire la soddisfazione dell’interesse di coloro che hanno
apportato capitali di rischio e basta ma debba soddisfare le attese di una serie più ampia di
stakeholder. Assume come fine ultimo la creazione di valore per tutti gli stakeholder.

Ci sono due modelli fondamentali di assetti proprietari:

OUTSIDER SYSTEM: schema incentrato sullo scontro dialettico tra azionisti e management e sul
ruolo del Cda. Si fonda sulla concezione ristretta. Ci sono tantissimi piccoli azionisti perciò la
gestione è affidata a manager professionisti. È un modello market oriented in quanto si ritiene che
il mercato dei capitali sia il meccanismo più efficiente per regolare il conflitto di interessi tra
azionisti e management agendo da regolatore esterno delle divergenze tra principale e agente e la
minaccia di scalata ostile. Questo modello si fonda sulla teoria di agenzie tra management ed
azionisti. A garanzia degli interessi degli azionisti ci dovrebbe essere il Cda.

INSIDER SYSTEM: estende la propria attenzione a tutti gli stakeholder dell’impresa e considera vari
elementi interni ed esterni che condizionano il processo di governo. È un modello network
oriented cioè ci sono molte relazioni tra imprese industriali e finanziarie e c’è la presenza di una
coalizione di azionisti di controllo. In pratica ci sono pochi grandissimi azionisti che esercitano un
controllo di lungo periodo sulla impresa. I vari portatori di interesse sono interessati al successo di
lungo periodo dell’azienda la quale a sua volta dovrebbe essere interessata rafforzare il legame
con tali soggetti in modo da trarre vantaggio in termini reputazione e di fiducia. Uno dei problemi
è quello della funzione obiettivo poiché non si è sicuri che possa garantire allo stesso tempo
efficienza ed equità. Questo modello si è sviluppato perlopiù in Giappone e Germania.

Il ruolo dell’informazione cambia in entrambi i modelli. Per esempio nel modello outsider system
ha un ruolo fondamentale per il concetto del funzionamento del mercato stesso infatti
l’informazione influenzerà quello che è il mercato dei capitali e la borsa modificando il valore delle
azioni della determinata impresa sul mercato. Nel modello insider system l’informazione
purtroppo non è imparziale, infatti, ci sono soggetti che verranno soddisfatti in maniera prioritaria
nel ricevere informazioni e potranno avere accesso ad informazioni più facilmente rispetto ad altri.

Esistono due tipi di organi di gestione:


one tier system: c’è un unico organo di governo con la funzione di gestione dell’azienda e
monitoraggio della gestione questo organo si chiama “board of director” ed è composto sia da
executive director sia da non executive.

two tier system: il potere di gestione e quello di controllo è affidato a due grandi organi tra loro
nettamente separati. “supervisor of board” privo di poteri esecutivi e che controlla e revoca quello
che è il “management board” ovvero colui che ha responsabilità esecutive.

Il sistema capitalistico americano o inglese viene definito capitalistimo manageriale in virtù della
posizione prioritaria dei manager, infatti, c’è una netta separazione tra la proprietà e la gestione.
Esistono qui tantissimi piccoli azionisti che sono interessati alla remunerazione del loro capitale ed
affidano la gestione a manager professionisti. Il socio è considerato un semplice investitore e
soltanto la presenza di investitori istituzionali molto rilevanti può influenzare il comportamento del
manager. Il mercato dei capitali è importantissimo, infatti, è un mezzo per la trasformazione del
risparmio dei singoli investitori in risorse finanziarie per l’impresa rendendo appetibile o meno
l’impresa stessa ad acquisizioni ostili. Gli organi di governo sono di tipo one tier cioè c’è un solo
organo con funzioni direttive e di controllo. Al board of director spetta il ruolo di indirizzo
strategico nella gestione dell’impresa ed il CEO predispone e programma le azioni e spesso è il
presidente di questo board.

Nell’ambito del board sono costituiti specifici comitati come: audit committente (per la
determinazione delle nuove norme per il controllo interno); audit executive (funzioni di supplenza
al consiglio per funzioni urgenti); audit compensation (determinazione della remunerazione
manager legata al raggiungimento di determinati obiettivi aziendali).
Un esempio di insider system è quello tedesco caratterizzato da maggior grado di concentrazione e
della presenza di coalizioni di azionisti. In questo modello assistiamo alla presenza di grandi
investitori finanziari come le banche che possiedono le quote di maggioranza delle aziende. Il
mercato dei capitali è di dimensioni minori e meno liquido di quello statunitense. I rapporti tra
banche e imprese tendono ad essere stabili nel tempo e non basati sulla singola transazione. Il
modello di gestione two tier system. Al Vorstand o consiglio di gestione È affidata all’attività di
gestione e di direzione aziendale. Al Aufsichtrsat o consiglio di sorveglianza È affidato il compito di
supervisione inoltre svolge un compito istituzionale sull’operato di bilancio, nomina o revoca i
consiglieri, approva il bilancio, autorizza investimenti e acquisizioni. Peculiare è il principio di
codeterminazione ovvero il fenomeno per cui dipendenti fanno parte del consiglio di sorveglianza
ed hanno pertanto di controllo sull’operato del management. Il consiglio di gestione è composto
da dirigenti professionisti che vengono nominati per un quinquennio e per legge si riunisce una
volta settimana e ha il compito di curare gli interessi della società ed informare sia il pubblico che il
consiglio di sorveglianza dei risultati societari.

Il sistema italiano sta nel mezzo, infatti, non può essere paragonato né a quello outsider system né
a quello insider system ma bensì viene definito modello latino. Il sistema italiano nasce si sviluppa
come capitalismo familiare ovvero forme societarie molto semplici in cui il capofamiglia è sia
imprenditore, colui che mette soldi, sia managers, colui che gestisce l’attività. La presenza dello
stato è molto rilevante mentre c’è scarsa presenza di investitori.

Nel 2004 è uscito il SOXA con lo scopo di recuperare a seguito di alcuni scandali la fiducia di
investitori nel mercato dei capitali migliorando l’affidabilità e l’accuratezza dell’informazione
contabile prodotta dall’azienda. Il CEO ed il CFO vengono individuati come responsabili
dell’implementazione del sistema di controllo interno che deve garantire il corretto flusso delle
informazioni e dei dati finanziari forniti. Devono rilasciare un’attestazione circa la veridicità del
bilancio annuale e valutare l’efficacia dei sistemi di controllo. Tutte le quotate devono costituire un
audit committee. Deve essere inserito un interno controllo di report basato sulla valutazione del
sistema di controllo e affidabilità dei processi. Le critiche sono state sul costo e la rigidità.

Nel 1988 Inghilterra è stato invece emandato “combinen code” cioè un codice in cui si definisce
che il board deve mantenere un solido sistema di controllo interno per salvaguardare il patrimonio
e gli interessi degli azionisti. Gli amministratori almeno una volta l’anno devono fare una revisione
dell’efficienza del sistema e comunicare agli azionisti i risultati. La caratteristica fondamentale è
però la flessibilità infatti c’è la convinzione che non si debba definire una struttura ottimale per
ogni tipo di società ma adottare un approccio flessibile con la convinzione che il mercato dei
capitali monitori l’aderenza alla best Practice da parte delle aziende penalizzando quelle
ingiustificatamente non compliance.

In Italia l’evoluzione del contesto normativo regolamentare è ampio.

Nel 1998 fu emanato il tuf o legge draghi che si proponeva di realizzare una legislazione semplice
in modo da fissare nella normativa primaria i principi generali, poi voleva rafforzare meccanismi
della governance precisando i compiti dei diversi organi societari e creare una normativa italiana
che fosse coerente con quella europea.
Nel 1999 fu pubblicato il codice di autodisciplina o codice preda: questo codice dà un ruolo
centrale al Cda che si occupa di definire quello che sarà l’indirizzo strategico dell’impresa. Il Cda è
composto sia da membri esecutivi sia non esecutivi e tra gli esecutivi c’è il CEO. Con questa legge si
va ad introdurre anche quello che è il modello tradizionale. Per quanto riguarda il Cda si
prevedono dei meeting regolari. Sia auspica ma non si prescrive la non coincidenza tra presidente
e CEO. All’interno del Cda viene costituito il comitato per il controllo interno

Nel 2003 viene pubblicato un decreto legislativo che introduce oltre al modello tradizionale anche
il modello dualistico ed il modello monistico.

Il modello tradizionale prevede che l’assemblea dei soci nomini un consiglio di amministrazione ed
un collegio sindacale.

Il modello dualistico prevede che l’assemblea dei soci nomini un consiglio d’amministrazione che a
sua volta nomina al suo interno un comitato per il controllo interno sulla gestione;

Il modello dualistico prevede che l’assemblea dei soci nomini un consiglio di sorveglianza che a sua
volta nomina un consiglio di gestione effettuando un controllo costante sull’attività di
quest’ultimo.

Detto ciò dobbiamo ricordare come il controllo contabile sia affidato in tutti tre sistemi ad un
revisore contabile o ad una società di revisione esterna. Tuttavia, nel modello tradizionale lo
statuto può affidare il controllo contabile al collegio sindacale se non fanno ricorso al capitale di
rischio ovvero se non sono quotate perché non avranno bisogno di redigere un bilancio
consolidato.

Nel 2005 in Italia viene pubblicata una legge che può essere considerata la risposta italiana al
SOXA perché si propone di rendere più efficace il controllo dell’informazione societaria. La grande
novità è l’introduzione della figura del dirigente preposto che attesti la corrispondenza alle
risultanze documentali dei libri e alle strutture contabili. Il Cda sua volta deve vigilare affinché il
dirigente preposto disponga di adeguati poteri e mezzi per l’esercizio dei compiti ad esso attribuiti.

CAPITOLO 4

La strategia individua lo schema globale che consente di finalizzare l’utilizzo delle risorse alla
determinazione della posizione di vantaggio ovvero la capacità di impiegare accorgimenti e mezzi
per il raggiungimento dello scopo. La strategia può essere definita come una serie di operazioni
presenti in un piano per allocare le risorse ottimamente e raggiungere gli obiettivi. Gli elementi
fondamentali della strategia sono tre: obiettivo di fondo che si intende raggiungere; risorse; un
piano di utilizzo razionale di efficace di quelle medesime risorse.

Un progetto imprenditoriale non accuratamente pianificato corre il rischio di fallire in fase di


realizzazione. Nulla può dunque essere lasciato alla fortuna o al fato. Il processo da pensiero a
pensiero organizzato è fondamentale. Può essere costoso fare strategia ma i costi devono essere
confrontati con i relativi benefici che si avranno alla fine del processo ed ai minori costi che
dovremmo sostenere alla fine di quest’ultimo.
La pianificazione strategica viene definita come un processo di definizione e formalizzazione della
strategia aziendale che può essere visto come un percorso a tappe. Occorre compiere in maniera
adeguata ed al momento opportuno tutti i passi successivi di cui una strategia si compone ma nella
realtà tuttavia alcune delle fasi indicate possono anche mancare:

1) definizione della mission e degli obiettivi aziendali: si deve definire le finalità ultime che
l’azienda si pone in termini di crescita, sviluppo di immagine.

2) analisi della situazione di partenza: in primis si deve effettuare un’analisi dell’ambiente e dello
scenario competitivo per valutare opportunità e minacce, poi si deve effettuare un’analisi delle
nostre risorse presenti in azienda per verificare quali sono i nostri punti di forza e quelli di
debolezza ed eventualmente quali saranno le risorse da migliorare, infine, dovremmo effettuare
una gap analysis valutando l’entità dell’impegno che le strategie assolveranno ed individuare le
risorse di disponibili e le conseguenti strategie che sarà possibile perseguire.

3) formulazione della strategia: ideazione di una pluralità di percorsi che possono condurre al
successo aziendale; valutazione delle strategie alternative in termini di tempo, benefici attesi e
modalità di attuazione; selezione delle strategie aziendali (fase che concretizza ed attua il processo
di pianificazione strategica).

4) redazione del piano strategico: documento sistematico di analisi che contiene la valutazione
analitica delle strategie da implementare, formalizza ed illustra in termini qualitativi e quantitativi i
risultati delle analisi strategiche condotte in sede di pianificazione. Prende il nome di business Plan
o piano industriale a seconda se realizzato, rispettivamente, in fase di analisi di una nuova
iniziativa imprenditoriale o al fine di impostare, descrivere, aggiornare periodicamente,
monitorare l’andamento delle possibili strategie di una realtà aziendale già esistente.

Il processo di pianificazione non si conclude mai ma al contrario esso continua e si sviluppa lungo
tutto il periodo di vita di un organismo aziendale. La strategia infatti non è mai definitiva bensì è
uno strumento costantemente perfezionabile. Il controllo strategico si attua con lo scopo di
verificare la validità del comportamento strategico implementato a confronto con quanto stabilito
dalla strategia e dunque è uno strumento dinamico a supporto dell’azienda o del gruppo
imprenditoriale. Purtroppo, nella realtà la strategia spesso è oggetto di attenzioni solo in un primo
momento, infatti, le buone intenzioni di tenerla aggiornata, una volta dato il via alle attività,
vengono compromesse dalle dalle più contingenti e pressanti difficoltà operative e di gestione.

Il vero problema della strategia è che non basta pianificarla per bene ma dobbiamo implementarla
e questo spesso non riesce. Kaplan e Northon introducono il concetto di MANAGEMENT SYSTEM
ovvero un processo a ciclo chiuso per la realizzazione, implementazione e controllo della strategia.

L’implementazione strategica non riesce perché spesso ci sono delle barriere: la prima barriera è
rappresentata dal fatto che spesso la forza lavoro non comprende la strategia; la seconda è
rappresentata dal fatto che molti manager non hanno incentivi sull’implementazione strategica; la
terza barriera rappresentata dal fatto che il team executive passa poco tempo ogni mese a parlare
e discutere di strategia; la quarta barriera è la mancata correlazione e integrazione di budget e
strategia.
Sorge l’esigenza dunque di avere un sistema integrato per lo sviluppo ed il monitoraggio della
strategia. Il management system è un insieme di azioni, meccanismi, sistemi che aiutano a porre in
essere la strategia e si compone di sei fasi:

1) sviluppo della strategia: individuo missione, visione e valori attraverso analisi interne ed
esterne;

2) traduzione della strategia in obiettivi e target: sfrutto strumenti come la mappa strategica;

3) allineamento della strategia: anche usando incentivi che facciano capire le priorità alle varie
persone dell’azienda oppure usando una balance scorecard a cascata;

4) operation plan: definizione della strategia in un piano cioè le attività da fare. È importante
connetterla anche al budget.

Prima della fase cinque deve avvenire l’esecuzione della strategia, tuttavia, i due studiosi non la
definiscono come una fase a sè stante.

5) monitoraggio della strategia: capire gli ostacoli e dove ho sbagliato per migliorarmi dopo;

6) testa di adattamento: analizzando tante cose e adattando la strategia per poi dare via al ciclo
nuovamente.

Ecco che la strategia è un ciclo continuo perché la strategia è un processo e si migliora


continuamente.

Gli strumenti per fare queste fasi sono: mappa strategica, attività di di budget, balance scorecard.

Qui si può parlare anche di concetto di sostenibilità che non è legato solo all’aderenza alle regole
normative cioè non basta aderire ai regolamenti che limitano l’inquinamento ma significa
integrare la sostenibilità nella programmazione e progettazione cioè in tutte queste fasi.

CAPITOLO 5

Il DIRIGENTE PREPOSTO somiglia alla figura anglosassone del cfo cioè un manager dai più alti livelli
aziendali. Nei paesi anglosassoni il cfo già esisteva e assolveva l’importante ruolo di garante nei
confronti del mercato. Il legislatore italiano si è visto costretto a definire un nuovo soggetto
interno alla società a cui affidare questa responsabilità. È stata una soluzione utile ed intelligente
oltre che pratica per costringere l’imprese ad una revisione della loro struttura organizzativa
interna. È stata una soluzione molto intelligente perché: le quotate già conoscevano questa figura;
questa figura è in linea con quello che dicevano i cosidetti IAS e IFSR; ha permesso l’evoluzione del
capitalismo familiare italiano; è stata una soluzione immediata e globale.

Il dirigente preposto ha la responsabilità di verificare il corretto disegno delle procedure


amministrative contabili e quindi la corretta esecuzione dei controlli interni in esse definiti. Il
dirigente preposto deve sviluppare una serie di capacità anche in aree funzionali differenti. Gli
interventi che sono richiesti al dirigente preposto sono di tre tipi: organizzativi di processo
(differenti funzioni e differenti responsabilità richiedono differente governance); formativi (core
skills + technology management); informatici (sistemi contabili integrati + data flow ecc.. tutti
strumenti di supporto per il miglioramento della gestione).

La legge sulla tutela dei risparmiatori ha affidato al dirigente preposto anche la funzione di definire
adeguate procedure amministrative contabili per la predisposizione del bilancio d’esercizio o se
richiesto del bilancio consolidato nonché di ogni altro comunicazione di carattere finanziario

Le procedure oggetto di esame da parte del dirigente preposto sono quelle che garantiscono la
ragionevole certezza sull’attendibilità dell’informativa finanziaria e la capacità del processo di
redazione del bilancio di produrre l’informativa contabile finanziaria secondo i principi contabili di
riferimento.

L’informazione è rilevante se la sua mancata o imprecisa rappresentazione può influenzare le


decisioni economiche di coloro i quali la stessa viene comunicata attraverso il bilancio.

Il dirigente preposto nasce perché i sistemi di controllo c’erano ma spesso i manager perseguivano
i loro interessi creando sfiducia nei risparmiatori che non volevano più investire.

Il dirigente preposto verifica il corretto funzionamento delle procedure contabili e amministrative.

Nel tempo nel tempo il dirigente preposto è diventato un vero e proprio business integrator infatti
sembra essere sempre più un manager a tutto tondo.

È responsabile delle informazioni finanziarie ma anche di alcune funzioni di corporate: dal


controllo, alla pianificazione degli affari societari.

Il quarto comma del tuf ha previsto per lui anche dei poteri nella redazione dei documenti
contabili societari con il conferimento di adeguati poteri e mezzi per l’esercizio dei compiti che gli
sono attribuiti

Ormai il dirigente preposto è considerato un alter ego del CEO. In Italia però questa somiglianza è
ancora molto limitata a causa delle strutture operative molto complesse che impediscono
un’efficiente integrazione delle informazioni ed un’efficace analisi del business.

I compiti più importanti per il dirigente preposto si riferiscono a tre aree: supporto alla crescita;
governo del rischio; controllo della performance.

CAPITOLO 6

Negli ultimi anni ci sono stati grandi sviluppi nel mondo tecnologico che hanno permesso di
introdurre sofisticate tecnologie nel processo di pianificazione.

Le tecnologie che sono state inventate propongono tre diverse soluzioni:


-supporto alla messa a disposizione dei dati alla base del processo;
-supporto nella gestione dei dati delle informazioni ai fini delle decisioni;
-supporto alla creazione della conoscenza.
Attorno agli anni 80 sono stati inventati i sistemi OLTP, poi attorno agli anni ‘90 sono nati i sistemi
ERP mentre alla fine degli anni ‘90 sono nati E-ERP con la necessità di connettersi anche con
l’esterno cioè con il web. Negli anni 2000 invece sono nati i sistemi di business intelligence.

Vediamo ora quali sono gli strumenti nati per ciascuna delle soluzioni che abbiamo visto in
precedenza.

1) Supporto alla messa a disposizione dei dati alla base del processo…

OLP = memorizzavano ogni transazione, disponevano i dati in maniera efficace ma se l’operazione


non si fosse conclusa allora i dati non sarebbero stati memorizzati. Le caratteristiche principali
sono universalità ed integrità.

ERP = pacchetti di software che permettono la grandissima caratteristica dell’integrazione cioè


integrare le variabili aziendali in un unico sistema informatico e condividere le informazioni senza
duplicare i dati. I dati sono organizzati in client-server. Il client è un pc mentre sul server viene
installato l’ERP. Sono divisi in moduli connessi che si riferiscono ognuno ad un’area diversa. Hanno
ampie funzionalità e coprono diverse aree funzionali. Hanno grande integrazione e livello di
personalizzazione, tuttavia, costano molto ed hanno tempi di implementazione molto lunghi.

2) supporto nella gestione dei dati delle informazioni ai fini delle decisioni…

DATAWAREHOUSE = immaganizzazione dei dati: è una struttura di memorizzazione


multidimensionale perciò molto più veloce dei database relazionali (la classica tabella) dove per
analizzare le informazioni su una singola variabile si doveva mettere insieme i risultati di più
tabelle. Qui dunque l’accesso alle informazioni è più semplice e immediato.

SISTEMI DI BUSINESS INTELLIGENCE = massimizzano il patrimonio informativo dell’azienda così da


trasformare un dato in una vera informazione. La prima esigenza che soddisfano è un
miglioramento dell’accesso ai dati ovvero una navigazione più rapida tramite i sistemi OLAP. La
seconda soluzione è mirarta fornire metodologie di conoscenza ovvero tramite modelling possono
simulare scenari futuri e verificare cosa succederebbe qualora si verificassero certe condizioni ed
inoltre tramite i data mining permettono la scoperta di conoscenza nascosta ovvero la ricerca di
informazione e correlazioni nei dati sottoposti all’analisi. La terza soluzione è a supporto della
strategia cioè fornire strumenti e metodologie per misurare le performance.

3) supporto alla creazione della conoscenza…

È possibile sviluppare software anche per le piccole e medie imprese, tuttavia, queste non hanno
adottato molto i sistemi di business intelligence per colpa dell’alto costo.
KNOWLEDEGE MANAGEMENT

Il KNOWLEDGE MANAGEMENT è la gestione sinergica dei processi di apprendimento per garantire


il passaggio della conoscenza e delle competenze dal singolo individuo alla comunità aziendale.

L’apprendimento individuale si concretizza attraverso l’apprendimento operativo e attraverso


l’apprendimento concettuale.

L’apprendimento organizzativo è il passaggio della conoscenza individuale a quell’organizzativa e


che spesso implica la trasformazione della conoscenza da tacita ad esplicita.

Avviene tramite quattro fasi:


-socializzazione, trasferimento conoscenza individuale tramite la condivisione di esperienze;
-esternalizzazione, da tacita esplicita tramite linguaggi e metri e comuni;
-combinazione, ordinare concetti emersi e condividere conoscenza esplicita tramite meeting del
record;
-interiorizzazione, la conoscenza esplicita viene sedimentata e trasformata in conoscenza tacita.

L’apprendimento può essere di tipo attivo (o ad una via) = acquisizione di nuova conoscenza e
competenza per adattarsi alle modificazioni dell’ambiente però io che apprendo non posso
cambiare la realtà.

Generativo (o apprendimento a due vie) ovvero creazione di nuove idee e quindi nuove
conoscenze e competenze che possono modificare la realtà stessa.
PROCESSO VALUTAZIONE

La valutazione può essere fatta da sè stess,i dai colleghi o dai propri responsabili.

La valutazione è un mezzo che incentiva comportamenti in linea con gli obiettivi ultimi cui
l’azienda attende.

La valutazione ha senso se si risolve in un cambiamento.

Dalla valutazione al cambiamento: capire la valutazione; accettare il feedback; prendere atto dello
scostamento tra aspettative e situazione; essere intenzionati ad attuare azioni di miglioramento;
attuare azioni di miglioramento e partecipare al piano di sviluppo proposto.

Le fasi della valutazione sono quattro: identificare valutati valutatori; stabilire oggetto della
valutazione; definizione strumenti e processo; formare valutatori.

LEAN THINKING

Il lean Thinking è un pensiero che se applicato alla strategia si trasforma in lean management e
permette il miglioramento anche della cultura aziendale.

Permette un servizio migliore abbattendo gli sprechi.

Lo scopo dell’approccio Lean è far fluire il lavoro più velocemente.

Il Lean strategy model è il seguente: purpose principi  tool  people  purpose.

1) PURPOSE: sviluppare/pianificare una strategia, condividere strategie ed obiettivi, dalla strategia


alla gestione operativa.

2) PRINCIPI: sono molteplici: value, value stream, flow, pull, perfection.

Value: valore è solo quello che il cliente è disposto a pagare, tutto il resto è spreco e va eliminato.
Essendo solo quello che il cliente è disposto a pagare allora può essere: qualità, momento giusto,
prezzo appropriato.

Value stream: definire il flusso del valore significa delineare tutte le attività in cui si articola il
processo operativo distinguendo tra quelle a valore aggiunto e quelle non a valore aggiunto. Il
processo è una serie di attività che trasformano input in output al fine di generare valore per il
cliente. Tutte le attività che non creano valore per il cliente devono essere eliminate.

Lo SPRECO detto anche muta è una qualsiasi attività che assorbe risorse ma non crea valore per il
cliente, lo spreco è una qualunque cosa oltre il minimo indispensabile. Esistono 7+1 sprechi:
- Sovrapproduzione: realizzare prodotti non richiesti dal cliente in qualità non richiesti o
quando necessario
- Scorte: si generano quando l’organizzazione magazzino quantità eccessive di materia prima
informazioni rispetto quante devono essere lavorate
- Trasporti: sono dovuti a movimenti non necessari dei materiali
- Movimentazioni: sono dovuti a spostamenti inutili delle persone
- Attese: qualsiasi attività afferma in attesa di essere svolta a causa di un evento esterno
- Difetti: identificano in errori rielaborazione del prodotto che portano in soddisfazione
cliente
- Sopra processi o processi inutili: derivano da operazioni inutili o ritenuti tradizionalmente
necessario
- Mancato sviluppo del potenziale umano: mancata di valorizzazione del lavoro delle
persone con scarsa formazione mancanza di competenze conoscenze

Flo: far scorrere il flusso occorre fare in modo che le restanti attività che compongono un flusso
continuo siano in grado di scorrere senza intoppi fare flusso procede significa procedere
ininterrottamente al ritorno del mercato. Occorre eliminare display e fa scorrere il flusso

Cool: flusso tirato, fare in modo della produzione venga tirata cliente, si deve passare dalla
Push ad una logica pull, la produzione di soltanto ciò che è richiesto dal cliente evitare spreco di
risorse e la comodità di finiti semilavorati magazzini, soddisfare il cliente significa produrre solo
quello che vuole quando vuole e quanto ne vuole

Per faction: miglioramento continuo, la ricerca della perfezione intesa come miglioramento
continuo il miglioramento continuo è una delle componenti essenziali della strategia Linda, solo
attraverso piccoli progressi si attendono grandi risultati

TOOL/PROCESSI

Value Stream Maping: mappatura dei processi che permette di capire dove sia valore dove si
annida lo spread rispetto flussi di materiali ed informazioni, rispetto ad altri strumenti di
mappatura dei processi con il particolare della variabile tempo

Spaghetti Chart: valutare le percorrenze di un operatore o di un materiale, Rappresentazione


grafica dei movimenti di persone informazioni materiali usando colori diversi

5S – organizzazione del posto di lavoro: metodo utile alla definizione standardizzazione e


sostenibilità nel tempo di un ambiente di lavoro pulito ordinato deficiente come garanzia per
l’eliminazione degli sprechi

Visual management: comunicare informazioni modo chiaro, diretto e completo; rendere visibile il
processo perché migliora la comunicazione, facilita riconoscimento dei problemi, accelera
l’apprendimento dei neoassunti

Cambia van: rappresenta un metodo gestione gestione vista che comanda produzione autorizza il
prelievo di trasporto di un prodotto

Sme: tecnica messa a punto da cinque scelgo c’è un genere di Toyota per ridurre drasticamente i
tempi di seta
Ppm: Total produttiva ma in dance: programma di riqualificazione controllo della manutenzione di
impianti produttivi improntato su concetti di altre manutenzioni preventive predittiva.
Coinvolgimento di tutti gli operatori con l’obiettivo di avere zero incidenti zero difetti zero guasti

PEOPLE

Non c’è percorso di miglioramento senza valorizzazione del capitale umano, per valorizzare
occorre prima di tutto coinvolgere.

EXECUTION

Lessico solo spiega quali processi, strumenti, atteggiamenti devono essere utilizzati per tradurre la
strategia in obiettivi misurabili affinché le operazioni le persone siano allineate, informate,
responsabilizzate su ciò che veramente importante sulle modalità attraverso cui realizzare le
priorità strategica.

Esistono quattro pilastri della persecuzione:

Focus: le persone devono focalizzarsi su pochi obiettivi politici, del quotidiano non è però facile
concentrarsi su ciò che davvero importante

Pallini mente: allineamento non sono verticale manchi orizzontale per abbattere silo soleggiati,
l’allineamento lo stato ottimale questa poesia dipendenti di enti processi chiave lavorano insieme
per stimolare crescita dei profitti, in ogni azienda lineata: ogni persona conosce mission visione
obiettivi; in ogni aria tutti sanno come quello gli altri orari contribuiscono la strategia; in ogni
dipartimento tutti sanno inviare e soddisfare le esigenze dei clienti; tutti sanno quali sono i colori
aziendali come si declinano i comportamenti

Accountability: occorre stabilire responsabilità specifiche fare in modo che ciascuno dia suo
contributo al raggiungimento degli obiettivi.

Misure mente: non si può gestire ciò che non è misurabile.

Per passare dalla visione all’esecuzione possiamo utilizzare quello che il modello a ciclo chiuso di
Kaplan e Norton che abbiamo visto nei paragrafi precedenti. Ovviamente non basterà gestire
soltanto la componente materiale ma dovremo gestire anche la dimensione immateriale infatti
processi strumenti rischiano di fallire senza la cultura e la leadership. Per cambiare la cultura serve
tanto tempo e candidati di leadership. La business agenti e la capacità di riconfigurare
velocemente strategie strumenti processi tecnologie al fine di cogliere opportunità e fronteggiare
le minacce

METODO OKR
Definire gli obiettivi e monitorare i progressi.

OBJECTIVE KEY RESULTS

I benefici di questo metodo sono: Focus e sulle priorità; allineamento lavoro di squadra;
monitoraggio del progresso; ricerca dell’incredibile; indagine e conversazione; trasparenza e
responsabilità.

Per creare object Here’s ben definiti occorre porsi alcune domande come cosa vogliamo perché è
giusto obiettivo.

Un efficace che Rhesus ha delle caratteristiche: specifici e legati alle scadenze, aggressivi e
realistici, misurabili e verificabili.
Esempi: obiettivo: aumentare prenda un amore respinto fine mese; risultati chiave: ottenere
50.000 iscritti alla mailing-list, ottenere 70.000 follower sui social. Esempio: obiettivo: aumentare I
ricavi del 15% entro la fine del mese; Risultati chiave: ottenere € 150.000 di ricavi mensili, aprire
due nuovi negozi, aumentare le vendite on-line del 25%.

Il processo di implementazione degli oca R a cinque fasi:


Creare; ridefinire; allineare; focalizzare; trasmettere.

SVILUPPO SOSTENIBILITA’

Sviluppo sostenibile significa: sociale + ambientale + economico.

Per lo sviluppo sostenibile servono regolamentazioni ma anche politiche industriali ed il ruolo


attivo della società in quotidiano.

Aziende hanno ruolo centrale nel processo di sviluppo sostenibile infatti devono spiegare ampliare
la considerazione della sua dimensione confina pensando anche alla performance ambientale
sociale.

I vantaggi saranno un impatto sulla cultura interna ed un miglioramento della propria immagine.

Lo sviluppo sostenibile richiede maggior coinvolgimento al mondo aziendale e delle PMI, le


aziende stanno sempre più considerando crescente attenzione al tema della sostenibilità sempre
più considerato l’opportunità di crescita di sviluppo aziendale, affinché si realizzi però le imprese
devono imparare ad approcciare al tema della sostenibilità in un’ottica maggiormente strategica e
non più soltanto mediante utilizzo inconsapevole di attività ispirate da ragioni filosofiche o
pubbliche morali.

Il ruolo di imprese leader e ancora più importante perché sono in grado di contaminare
l’ambiente.

L’esigenza del management della sostenibilità in azienda sono: esigenza di operazione analizzare di
integrare le differenti dimensioni dello sviluppo sostenibile; esigenze di implementare nuovi
modelli di business e strumenti gestionali.
Si parla di prospettiva interna: Processi sostenibili. Si parla di prospettiva esterna: prodotti
sostenibili.

RIUNIONI

Riunioni operative: Funzionali per il riesame delle attività operative; avvengono due volte al mese
per un totale di 24 volte l’anno.
Riunioni strategiche: funzionali a monitorare obiettivi ed iniziative strategiche. Si divide in riunioni
strategiche di unit che avvengono una volta al mese per un totale di 12 volte l’anno e riunioni
strategiche di gruppo che avvengono solitamente quattro volte l’anno per esempio nei mesi di
gennaio aprile luglio e ottobre.

Test e adattamento strategico: funzionali ad effettuare la revisione della strategia; avvengono una
volta l’anno solitamente nel mese di gennaio.

Si elenchi noi si discrimino brevemente principali vantaggi le principali criticità connesse ad una
forte attenzione alle regole in azienda…
Vantaggi: aumento competitività e performance; prevenzioni frodi interne; garanzia
accountability; chiarezza tra organi; Best Practice; miglioramento relazioni con istituzioni
finanziarie

Svantaggi: poca flessibilità al cambiamento; troppi divieti ostacolano la produttività

Dopo aver brevemente descritte dei di modelli fondamentali di corporate governance si pongono
confronto le principali caratteristiche…

CARATTERISTICHE OUTSIDER SYSTEM INSIDER SYSTEM


Concentrazione azionaria Medio bassa Medio alta
Separazione tra proprietà e Assai accentata Poco marcata
controllo
Monitoraggio Esterno Interno
Mercato capitali Altamente liquido Relativamente liquido
Informazione Rilevante Poco rilevante
Risoluzione crisi Scalate ostili Intervento dei principali
azionisti
Gruppi No sì
Una Governance Integrata si implementa operiativamente: Rispettando le regole; Adottando
sistemi di misurazione delle performance per supportare salvaguardare la creazione di valore;
identificando e gestendo il rischio; gestendo conoscenze competenze individuali organizzative in
coerenza con la cultura interna.

Il dirigente preposto e responsabile della gestione finanziaria; gestisce operazioni di capitale


proprio come fusioni o scissioni; è supervisore del controllo di gestione sul gruppo; implementa
regole e leggi.

Oh KR è un metodo per definire obiettivi e risultati chiave in modo tale da capire se si sono
raggiunti o no.

Lean Thinking è una strategia operativa per massimizzare efficienza e ridurre gli sprechi.

Un sistema informativo aziendale è il complesso organico ed ordinato degli elementi delle loro
interazioni che determinano i procedimenti di produzione gestione delle informazioni aziendali.

La governance e il timone e permette indirizzo e controllo della rotta strategica.

Secondo scena la cultura organizzativa e quell’insieme di assunti di base sviluppati da un


determinato gruppo di persone per rispondere a delle problematiche di adattamento esterno ed
interno che si sono dimostrate buone tanto da insegnarle agli altri membri dell’organizzazione
come modo di pensare e agire davanti a tali problematiche.

Qui vediamo il controllo di gestione cioè insieme di lucine ruoli regole particolarmente importante
per la gestione delle interdipendenze interne ed esterne che da inoltre un contributo per la
creazione condivisione della conoscenza e del codice culturale aziendale. In che modo? Attraverso
questi ruoli regole e russi in questo controllo di gestione esercita un continuo confronto tra la
conoscenza azionabile e azioni consapevoli al fine di ridefinire le conoscenze continuamente. Il
controllo di gestione per il technology management facilita il connubio cognizione e azione ed il
ruolo della fiducia. I sistemi di controllo ovvero regolino fin i ruoli agiscono da perno e connettono
contemporaneamente e continuamente livello cognitivo con livello operativo.

La richiesta di informazioni economico e finanziarie aziendali è sempre più crescente e da qui


deriva l’introduzione dello integrate del reporting che migliora la qualità delle informazioni visto
che sempre maggiore la loro richiesta da parte di tanti soggetti. L’international Integrated
reporting consiglio è un consiglio che esprime come le finalità dell’integrità del reporting sia
illustrare come l’organizzazione che valore nel tempo ed è un documento che dovrebbe essere
sintetico e connettere le diverse informazioni. Possiamo chiamarlo anche bilancio integrato e ha
dei principi guida:
1) Focus strategico e orientamento al futuro: Deve contenere informazioni che consentano elettori
di comprendere gli obiettivi alle prospettive dell’organizzazione e le incertezze, Quali sono i
risultati si voglio non seguire, come si vogliono raggiungere, trend, stima performance future…

2) connessione: Devi connettere informazioni cioè deve essere incluse informazioni anche su come
le variazioni sui mercati globali hanno un impatto Sulla strategia, valutazione definizione dei rischi,
come le strategie sono connesse con gli indicatori delle performance

3) relazioni con gli stakeholder s’: Devi assicurare una descrizione delle relazioni di
un’organizzazione con i principali stakeholder e come rispondere alle loro esigenze, gli stessi
stakeholder forniscono informazioni su ciò che loro ritengono importante.

4) materialità: colore sono coinvolti nei processi di governance devono giudicare distinguere le
informazioni rilevanti che opportuno che vengano poi comunicate da quelle che non sono poi così
rilevanti O che lo sono soltanto per una categoria di lettori del record E che è preferibile vengano
indicate separatamente per esempio sul sito Web dell’organizzazione

5) sinteticità: Devi fornire informazioni sintetiche

6) affidabilità e completezza: serve un’attenta valutazione delle informazioni per valutare quelle
affidabili per essere inclusa nel record le cui caratteristiche sono di essere complete e neutrali ed
esenti da errori

7) coerenza e comparabilità: le informazioni incluse in un record integrato varano da


organizzazioni ad organizzazione in quanto ognuna deve narrare la propria storia ricreando la
propria storia della propria creazione del valore, tuttavia, ci sono dei contenuti chiave che
richiedono un certo grado di comparabilità tra le varie informazioni che per esempio può essere
conseguito con informazioni normalizzate di indice.

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