RESUMO COM EXERCÍCIOS

APOSTILA – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSL

CAPÍTULO 1 : CAPÍTULO 1 : GESTÃO DE PROCESSOS

PROCESSO - Conceito 1: É um conjunto de atividades interrelacionadas que usa recursos,

de forma organizada e gerenciada, para transformar entradas em saídas. Pode ocorrer de as
saídas de um processo ser entradas de um processo seguinte.

Diante disto, podemos partir para o nosso curso com algumas premissas:

1. Todo processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs);

2. As atividades dos processos devem ter relações entre elas;
3. Saídas de um processo podem ser entradas de outro processo;
4. Um processo dever agregar valor ao insumo (input), do contrário, tem-se apenas custo;
5. Um processo deve ser organizado e gerenciado.

PROCESSOS ESPONTÂNEOS: Estes processos não são desejáveis, porque ocorrem

aleatoriamente, sem supervisão, objetivos nem controle.

GESTÃO DE PROCESSOS: É um controle consciente e eficiente de atividades que

transformam insumos em produtos ou serviços.

GESTÃO DE PROCESSOS – Conceito da Norma NBR ISSO 9000:2000: Conjunto de

atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).

ESTRUTURA POR FUNÇÕES: É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas (por

caixas). Nesse modelo tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de
unidades funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação.

ESTRUTURA POR PROCESSO: O foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva

dos processos estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados
efetivos e não mais a visão compartimentada de uma abordagem funcional. A estrutura de
processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de serviços, com
poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente.

Comparativamente, a gestão por processos difere da gestão tradicional nos seguintes

aspectos:
a) emprega objetivos externos;
b) funcionários e recursos são agregados de forma a criar um produto ou serviço completo;
c) informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia;
d) membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, estabelecem padrões para
avaliação da performance da equipe e incentivam toda a equipe para a superação dos
objetivos;
e) líderes da equipe (process owners) não são definidos por sua posição hierárquica, portanto
necessitam negociar com os membros da equipe e exercer influência. Tal estrutura demanda
grande esforço de colaboração.
Nesse caso, a gestão se baseia na medição do desempenho dos processos, sendo os
resultados da organização avaliados dessa forma. A essência da gestão por processos é,
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portanto, a coordenação integrada das atividades realizadas na organização, em particular
aquelas executadas por diversas equipes de diversas áreas.

GESTÃO DE PROCESSOS: É uma abordagem administrativa e se apresenta com uma

abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por processos, que é um estilo de
gerenciamento da própria organização.

Por ser uma perspectiva mais estratégica, a gestão por processos exige que a
organização atenda alguns requisitos:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização existe);
2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles que impactam sua razão de ser e
objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem oferecer em função de um público
determinado (cliente ou usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou produtos pretendidos; e
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades necessárias para atingir
os resultados pretendidos e a satisfação dos clientes ou usuários.

GERIR PROCESSOS: É monitorá-los para manter a conformidade e os resultados

pretendidos

MACROPROCESSOS: Conjunto de processos que a organização considera como

imprescindíveis para o cumprimento de seus objetivos estratégicos. Relacionam-se à sua
missão (objetivo principal, razão de ser e existir).

PROCESSO - Conceito 2: É a sequência de atividades utilizadas para a realização das

rotinas da organização. Envolve a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na
execução de atividades e tarefas.

SUBPROCESSOS: Correspondem a um maior detalhamento de uma parte específica de um

processo. Pode-se considerar como a subdivisão de um processo, ou ainda, um processo que
contém um objetivo específico incluso dentro de outro. Trata-se do desdobramento do
processo em fluxos menores.

ATIVIDADES: São as ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por

uma unidade organizacional específica. As atividades envolvem a descrição de o que é feito
para o alcance do objetivo do processo.

TAREFAS: Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando de forma mais

precisa como as atividades devem ser realizadas, ou a forma como costumam ser
desenvolvidas. Trata-se da sequência de passos ou etapas desenvolvidas para a realização da
atividade.

Podemos classificar os processos da seguinte forma: Por Níveis e Por Tipos

POR NÍVEL: Macroprocessos, Processos, Subprocessos, Atividades e Tarefas
POR TIPO: Finalísticos, de Apoio e Criticos
PROCESSOS FINALÍSTICOS: São processos técnicos que compõem as atividades-fim da
organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou
usuários. Eles se relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento da

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organização. Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados com
os fundamentos estratégicos da organização: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.

PROCESSOS DE APOIO: São aqueles que dão suporte às atividades de natureza finalística
da organização. Essa categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos
recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de processos de apoio
são os que envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de
aquisições de bens e serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação. Eles
também dizem respeito aos processos gerenciais relacionados à definição de sistemas de
monitoramento e avaliação dos resultados alcançados pela organização.

PROCESSOS CRÍTICOS: São aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional.

Em geral são assim denominados os principais processos finalísticos, embora alguns
processos de apoio (processos meio) possam ser considerados críticos pela importância ou
impacto que têm nos resultados institucionais. Os processos críticos podem dificultar ou
impedir a realização dos objetivos estratégicos, quando não são gerenciados de forma
adequada.

A NOÇÃO DE VALOR: Envolve o conjunto de atividades e fluxos de informações que uma

organização projeta, produz e entrega com eficiência.

A CRIAÇÃO DE VALOR: Está diretamente relacionada coma excelência da organização e

isso envolve processos de trabalho competentes e efetivos.

A AGREGAÇÃO DE VALOR: É relativa às perspectivas e, portanto, envolve diferentes

dimensões de uma organização: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes.

VALOR DO PRODUTO : Atualmente não se mede apenas pela escala de custos envolvidos. É
o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes
fornece.

VALOR: É um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto.

VALOR EM UM PROCESSO: É a diferença de valor entre o produto (na saída de um

processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos).

VALOR PARA O CLIENTE: De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as

organizações empresariais, o valor para o cliente é estabelecido de acordo com uma
hierarquia de quatro níveis – básico, esperado, desejado e inesperado – definidos da seguinte
forma:
a) BÁSICO: compreende os componentes essenciais exigidos do negócio.
b) ESPERADO: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado
negócio.
c) DESEJADO: valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não
esperam.
d) INESPERADO: envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e
desejos que o cliente tem ao fazer o negócio.
A CADEIA DE VALOR: É um conceito proposto por Michael Porter e é considerado o
melhor instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente.

Falando em termos gerais, há três conceitos bastante diferentes de “valor público”.

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 Um é o padrão proposto pela economia utilitarista e do bem-estar:
VALOR PÚBLICO: É igual à soma das satisfações individuais que podem ser
produzidas por um dado sistema social ou por uma política governamental. É esse o padrão
aplicado quando se mede as políticas públicas em termos do “maior bem para o maior
número de pessoas”.
VALOR PÚBLICO: É tudo aquilo que um governo devidamente constituído, atuando
como agente de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido
utilizando os poderes e os recursos do governo.
VALOR PÚBLICO: Consiste em propósitos importantes que podem incrementar o
nível de satisfação individual usufruído pelos membros de uma organização política, que não
necessariamente seriam alcançados por mercados competitivos operando por si só, sendo que
a organização política atribuiu ao governo a tarefa de ajudá-la a alcançá-los coletivamente
para seu benefício individual.

O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: Desempenha um papel estratégico alinhando as

atividades de gestão e as prioridades da organização, criando mecanismos estruturados de
governança de processos.

É uma entidade interna, podendo ou não ser uma estrutura ou unidade à parte, com o
objetivo de gerenciar e dar suportar ao BPM, identificando soluções e facilitando a adoção de
políticas, diretrizes, padrões e melhores práticas na gestão de processos.

Também é responsável por determinar os papéis, e responsabilidades e as respectivas

autoridades das atividades de gestão de processos.

A GESTÃO DE PROCESSOS: É um aspecto imprescindível para a agregação de valor nas

organizações modernas.

CAPÍTULO 2 : MAPEAMENTO DE PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: É uma ótima maneira de tornar compreensível todas as

Etapas necessárias de um fluxo de trabalho. Por meio dele, todos os envolvidos (de gestores a
colaboradores) conseguem ter uma visão geral de como os processos são executados, como
podem ser aprimorados e quantas etapas são necessárias para alcançar os resultados
esperados.

O FLUXOGRAMA: É uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos ,

que pode ser criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa,
dependendo da complexidade dos processos a serem mapeados.

É uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são

ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados.

Relativo à limitação da quantidade de atividades em um processo, recomenda-se o

máximo de 50 (cinquenta) atividades, para se evitar que o processo fique muito extenso e de
difícil compreensão. Não obstante, propõe-se o mínimo de 10 (dez) atividades aos fluxos, com
o intuito de se evitar a criação de processos desnecessários, que poderiam ser contemplados
pelo melhor detalhamento das atividades em tarefas.

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ELEMENTOS DA NOTAÇÃO (BPMN): A representação do processo no fluxograma é feita
por meio de símbolos gráficos, denominados elementos da notação. Estes são subdivididos em
Swimlanes, Fluxo, Dados, Artefatos e Conectores.

CAPÍTULO 3 : INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS

INDICADORES: São formas de representação quantificável de características de produtos e

processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.

Eles podem ser enquadrados nos seguintes tipos:

a) INDICADORES ESTRATÉGICOS: informam “quanto” a organização se encontra na
direção da consecução de sua Visão. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos
de Sucesso.
b) INDICADORES DE PRODUTIVIDADE (EFICIÊNCIA): medem a proporção de recursos
consumidos com relação às saídas dos processos.
c) INDICADORES DE QUALIDADE (EFICÁCIA): focam as medidas de satisfação dos
clientes e as características do produto/serviço.
d) INDICADORES DE EFETIVIDADE (IMPACTO): focam as consequências dos
produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
e) INDICADORES DA CAPACIDADE: medem a capacidade de resposta de um processo
através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem:

a) internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes;
b) possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
c) embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão;
d) contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
e) facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas
padrão e pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;
f) viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados.

Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos
especiais, a saber:
a) ADAPTABILIDADE: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências
dos clientes.
b) REPRESENTATIVIDADE: captação das etapas mais importantes e críticas dos processos ,
no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente.
c) SIMPLICIDADE: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto
e principalmente – pelos que receberão seus resultados.
d) RASTREABILIDADE: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção.
e) DISPONIBILIDADE: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as
pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.
f) ECONOMIA: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos
pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta.

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g) PRATICIDADE: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de
decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou
excluído.

CAPÍTULO 4 : FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

CHECKLIST 5W2H: É uma importante ferramenta para a identificação das tarefas e

atividades de um processo.
5W: What (o que será feito?)
Why (por que será feito?)
Where (onde será feito?)
When (quando será feito?)
Who (por quem será feito?)
2H: How (como será feito?)
How much (quanto vai custar?)

CICLO PDCA: É um método de gestão interativo de quatro passos, utilizado para o controle
e melhoria contínua de processos.
É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos
buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas que
contribuirão para atingir os objetivos estratégicos.
Seu principal objetivo é tornar a gestão de uma empresa mais ágil, clara e objetiva.
Os passos do PDCA são: Planejar, Desenvolver/Executar, Checar/Verificar e Ajustar/Agir
PLANEJAR: É a etapa de estabelecimento dos processos necessários para entregar os
resultados esperados. Esta especificação deve ser íntegra e precisa, sendo também parte da
melhoria desejada.

DESENVOLVER/EXECUTAR:É a fase de implementação do que foi planejado, a execução

do(s) processo(s) propriamente dito. Nesta etapa do ciclo, coleta-se os dados para o
mapeamento e análise dos próximos passos. Alguns autores a definem como “Etapa
Executiva” da metodologia PDCA.

CHECAR/VERIFICAR: É o momento de estudar o resultado (coletado no passo anterior) e

compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo
PLANEJAR) para determinar as diferenças.

AJUSTAR/AGIR: É hora de analisar as diferenças entre os resultados obtidos e os

planejados, a fim de determinar as causas de tais diferenças, e então aplicar ações corretivas.
Nesta fase o gestor vai decidir onde devem ser realizadas as mudanças necessárias que
podem melhorar o processo.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: Auxilia na identificação e categorização das prováveis

causas de um problema identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação
mais eficaz frente a situação.

BRAINSTORMING: A técnica de brainstorming (tempestade de ideias) propõe que um grupo

de pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que
possam chegar a um senso comum, que seja para solução de um problema, para criação de
um novo produto, etc.

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 Pode ainda ser utilizado quando da montagem de um Diagrama de causa e efeito,
reunindo envolvidos para a investigação e identificação das causas de uma situação
inesperada no processo.

BRAINWRITE: Constitui na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no

processo, as sintetizando, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.

BENCHMARKING: É uma técnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de

outras organizações, que sejam reconhecidas como representantes da adoção das melhores
práticas em gestão. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar
produtos, serviços e métodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho
organizacional.

COMO MONTAR A MATRIZ GUT: O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar
todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu
departamento, sua empresa.

Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três
aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.

GRAVIDADE: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É

analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações
etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não
seja resolvido;

URGÊNCIA: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um

determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível
para resolver esse problema.

TENDÊNCIA: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do

problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.

O DIAGRAMA DE PARETO ou CURVA ABC: É uma das melhores ferramentas da

qualidade para se utilizar na classificação de problemas, causas, defeitos, entre outros
indicadores. É uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo à
empresa selecionar prioridades quando há um grande número de problemas:

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 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1) É um conjunto de atividades interrelacionadas que usa recursos, de forma organizada

e gerenciada, para transformar entradas em saídas:
a) Inputs
b) Outputs
c) Processo
d) Organograma

2) Estes processos não são desejáveis, porque ocorrem aleatoriamente, sem supervisão,
objetivos nem controle:
a) Processos aleatórios
b) Processos espontâneos
c) Processos alternativos
d) Processos imediatos

3) Segundo a Norma NBR ISSO 9000:200 o Conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
a) Gestão de negócios
b) Gestão de pessoal
c) Gestão de processos
d) Gestão de empresas

4) É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas (por caixas), Nesse modelo

tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de unidades
funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação:
a) Estrutura por processos
b) Estrutura de pessoal
c) Estrutura por funções
d) Estrutura por compartimentos

5) O tipo de gestão que constituem um conjunto de unidades verticalizadas, ou seja,

isoladas e operando com pouquíssima interação:
a) Gestão por processos
b) Gestão tradicional
c) Gestão vertical
d) Gestão por compartimentos

6) Comparativamente, a gestão por processos difere da gestão tradicional nos seguintes

aspectos, exceto:
a) Emprega objetivos externos
b) Funcionários e recursos são agregados de forma a criar um produto ou serviço
completo
c) Informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia
d) Líderes da equipe (process owners) são definidos por sua posição hierárquica

7) O tipo de gestão em que o foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos
processos estratégicos:
a) Gestão por processos
b) Gestão tradicional
c) Gestão vertical
d) Gestão por compartimentos

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8) É uma abordagem administrativa e se apresenta com uma abrangência muito
reduzida em comparação com a gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento
da própria organização.
a) Gestão de pessoal
b) Gestão tradicional
c) Gestão vertical
d) Gestão de processos

9) Por ser uma perspectiva mais estratégica, a gestão por processos exige que a
organização atenda alguns requisitos, exceto:
a) Identificação e definição dos processos críticos
b) Definição dos serviços e/ou produtos que pretendem oferecer em função de um
público indeterminado
c) Disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou produtos
pretendidos
d) Capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades necessárias para
atingir os resultados pretendidos e a satisfação dos clientes ou usuários.

10)O conjunto de processos que a organização considera como imprescindíveis para o

cumprimento de seus objetivos estratégicos:
a) Macroprocessos
b) Gestão de processos
c) Subprocessos
d) Tarefas

11)Correspondem a um maior detalhamento de uma parte específica de um processo.

Pode-se considerar como a subdivisão de um processo, ou ainda, um processo que
contém um objetivo específico incluso dentro de outro.
a) Tarefas
b) Atividades
c) Rotinas
d) Subprocessos

12)É a sequência de atividades utilizadas para a realização das rotinas da organização.

Envolve a articulação de diversas ações que podem se desdobrar na execução de
atividades e tarefas.
a) Subprocessos
b) Rotinas
c) Processos
d) Gerenciamento

13)Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando de forma mais

precisa como as atividades devem ser realizadas, ou a forma como costumam ser
desenvolvidas.
a) Tarefas
b) Atividades
c) Rotinas
d) Subprocessos

14)São as ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por uma

unidade organizacional específica. As atividades envolvem a descrição de o que é feito
para o alcance do objetivo do processo.
a) Tarefas
b) Atividades
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 c) Rotinas
d) Subprocessos

15)Conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos

(entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de
clientes ou usuários:
a) Subprocesso
b) Processo
c) Macroprocesso
d) Atividades

16)Os processos podem ser classificados por:

a) Tipo e Execução
b) Execução e Nível
c) Nível e Complexidade
d) Nível e Tipo

17)Uma ferramenta simples e funcional para o mapeamento do processo:

a) BPM
b) 5W2H
c) Organograma
d) Fluxograma

18)Quanto ao Tipo os processos podem ser:

a) Finalístico, apoio e principal
b) Principal, apoio e crítico
c) Crítico, finalístico e principal
d) Finalístico, principal e tradicional

19)Os processos que podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos,
quando não são gerenciados de forma adequada, são:
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

20) Os processos que envolvem gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a

gestão de aquisições de bens e serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da
informação, são classificados como:
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

21)Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados com os

fundamentos estratégicos da organização: missão, visão de futuro e objetivos
estratégicos.
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

22) São os processos de natureza estratégica para o sucesso institucional:

a) Finalísticos
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 b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

23)São aqueles que dão suporte às atividades de natureza finalística da organização. Essa
categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos recursos internos da
organização:
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

24)Eles também dizem respeito aos processos gerenciais relacionados à definição de

sistemas de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados pela organização:
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

25)São processos técnicos que compõem as atividades-fim da organização, diretamente

envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuários:
a) Finalísticos
b) Críticos
c) Apoio
d) Tradicional

26) Os processos finalísticos estão diretamente relacionados com os fundamentos

estratégicos da organização, que são:
a) doutrina, visão de futuro e objetivos estratégicos
b) doutrina, missão de futuro e objetivos estratégicos
c) missão de futuro, visão de futuro e objetivos operacionais
d) missão, visão de futuro e objetivos estratégicos

27)É um aspecto imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas:

a) Gestão de processo
b) Noção de valor
c) Criação de valor
d) Gestão de valor

28)Está diretamente relacionada com a excelência da organização e isso envolve processos

de trabalho competentes e efetivos:
a) Gestão de processo
b) Noção de valor
c) Criação de valor
d) Gestão de valor

29)Envolve o conjunto de atividades e fluxos de informações que uma organização projeta,

produz e entrega com eficiência:
a) Gestão de processo
b) Noção de valor
c) Criação de valor
d) Gestão de valor

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30)Desempenha um papel estratégico alinhando as atividades de gestão e as prioridades
da organização, criando mecanismos estruturados de governança de processos:
a) Gestão de processos
b) Escritório de processos
c) Gestão por processos
d) Escritório estratégico

31)É uma ótima maneira de tornar compreensível todas as etapas necessárias de um

fluxo de trabalho. Por meio dele, todos os envolvidos (de gestores a colaboradores)
conseguem ter uma visão geral de como os processos são executados, como podem ser
aprimorados e quantas etapas são necessárias para alcançar os resultados esperados.
a) Gestão de processos
b) Escritório de processos
c) Gestão por processos
d) Mapeamento de processos

32)É uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos, que pode ser
criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa, dependendo da
complexidade dos processos a serem mapeados:
a) Organograma
b) Fluxograma
c) Escritório de processos
d) BPM

33)É uma entidade interna, podendo ou não ser uma estrutura ou unidade à parte, com o
objetivo de gerenciar e dar suportar ao BPM, identificando soluções e facilitando a
adoção de políticas, diretrizes, padrões e melhores práticas na gestão de processos.
a) Gestão de processos
b) Escritório de processos
c) Gestão por processos
d) Mapeamento de processos

34)É uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são

ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados.
a) Organograma
b) Quadro de tarefas
c) Escritório de processos
d) Fluxograma

35)Para evitar que o processo fique muito extenso e de difícil compreensão recomenda-se o
máximo de quantas atividades:
a) 40 atividades
b) 20 atividades
c) 30 atividades
d) 50 atividades

36)Para se evitar a criação de processos desnecessários, é aconselhável o mínimo de

quantas atividades ao fluxo:
a) 5 atividades
b) 10 atividades
c) 15 atividades
d) 20 atividades

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37)A representação do processo no fluxograma é feita por meio de símbolos gráficos,
denominados:
a) Elementos da notação
b) Fluxo de caixa
c) Artefatos
d) Conectores

38)É uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são

ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados.
a) Organograma
b) Fluxograma
c) Escritório de processos
d) BPM

39)São formas de representação quantificável de características de produtos e processos,

utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo:
a) Fluxo
b) AS IS
c) Método TO BE
d) Indicadores

40)O tipo de Indicadores que informam “quanto” a organização se encontra na direção da

consecução de sua Visão. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de
Sucesso:
a) Capacidade
b) Efetividade
c) Estratégico
d) Produtividade

41)O tipo de Indicadores que medem a proporção de recursos consumidos com relação às
saídas dos processos.
a) Capacidade
b) Efetividade
c) Estratégico
d) Produtividade

42)O tipo de Indicadores que medem a capacidade de resposta de um processo através da

relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
a) Capacidade
b) Efetividade
c) Estratégico
d) Produtividade

43)O tipo de indicadores que focam as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa
certa da maneira certa):
a) Capacidade
b) Efetividade
c) Estratégico
d) Produtividade

44)O tipo de indicadores que focam as medidas de satisfação dos clientes e as

características do produto/serviço:
a) Capacidade
b) Efetividade
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 c) Qualidade
d) Produtividade

45) No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem, exceto:

a) Internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes
b) Possibilitar o desdobramento das metas do negócio;
c) Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
d) Viabilizar a análise estratégica do desempenho da organização em negócios
específicos.

46)É uma importante ferramenta para a identificação das tarefas e atividades de um

processo:
a) 5W2W
b) 5H2W
c) 5H2T
d) 5W2H

47)É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos

buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas que
contribuirão para atingir os objetivos estratégicos.
a) Ciclo PDCH
b) Ciclo PDCA
c) Ciclo PBCA
d) Ciclo PBCD

48)É igual à soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado
sistema social ou por uma política governamental. É esse o padrão aplicado quando se
mede as políticas públicas em termos do “maior bem para o maior número de pessoas”.
a) Valor agregado
b) Valor de mercado
c) Valor público
d) Valor do processo

49)Envolve o conjunto de atividades e fluxos de informações que uma organização projeta,

produz e entrega com eficiência:
a) Valor do produto
b) Noção de valor
c) Valor do processo
d) Noção do processo

50)É um aspecto imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.

a) Noção de processo
b) Gestão de processo
c) Noção de valor
d) Gestão de valor

51): De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as organizações empresariais, o

valor para o cliente é estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro níveis:
a) Básico, esperado, desejado e indesejado
b) Básico, esperado, desejado e inesperado
c) Básico, esperado, indesejado e preço-final
d) Básico, custo-agregado, desejado e preço-final

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52)É relativa às perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimensões de uma
organização: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes.
a) Noção de valor
b) Agregação de valor
c) Gestão de valor
d) Gestão de custos

53)É um conceito proposto por Michael Porter e é considerado o melhor instrumento para
identificar os meios de criar mais valor para o cliente:
a) Cadeia de processos
b) Escritório de processos
c) Cadeia de valor
d) Noção de valor

54)É tudo aquilo que um governo devidamente constituído, atuando como agente de seus
cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido utilizando os poderes e
os recursos do governo:
a) Valor agregado
b) Valor de mercado
c) Valor público
d) Valor do processo

55)Gerir Processos é:
a) Monitorá-los para manter a conformidade e os resultados definidos
b) Monitorá-los para manter a meta e os resultados pretendidos
c) Monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos
d) Monitorá-los para manter a media e os resultados pré-definidos

56)O valor para o cliente que compreende os componentes essenciais exigidos do negócio:
a) Desejado
b) Esperado
c) Inesperado
d) Básico

57)O valor para o cliente que envolve aspectos que surpreendem e vão além das
expectativas e desejos que o cliente tem ao fazer o negócio:
a) Desejado
b) Esperado
c) Inesperado
d) Básico

58)O valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam:
a) Desejado
b) Esperado
c) Inesperado
d) Básico

59)O valor que os clientes normalmente esperam de um determinado negócio:

a) Desejado
b) Esperado
c) Inesperado
d) Básico

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60) É um método de gestão interativo de quatro passos, utilizado para o controle e
melhoria contínua de processos:
a) Ciclo PDCR
b) Ciclo PDCA
c) Ciclo PTCA
d) Ciclo PTCR

61) Os passos do PDCA que é a etapa de estabelecimento dos processos necessários para
entregar os resultados esperados. Esta especificação deve ser íntegra e precisa, sendo
também parte da melhoria desejada.
a) Planejar
b) Desenvolver/executar
c) Checar/verificar
d) Ajustar/agir

62)Os passos do PDCA que é o momento de estudar o resultado (coletado no passo

anterior) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no
passo PLANEJAR) para determinar as diferenças:
a) Planejar
b) Desenvolver/executar
c) Checar/verificar
d) Ajustar/agir

63)Os passos do PDCA que é a fase de implementação do que foi planejado, a execução
do(s) processo(s) propriamente dito. Nesta etapa do ciclo, coleta-se os dados para o
mapeamento e análise dos próximos passos:
a) Planejar
b) Desenvolver/executar
c) Checar/verificar
d) Ajustar/agir

64)Os passos do PDCA que é a hora de analisar as diferenças entre os resultados obtidos
e os planejados, a fim de determinar as causas de tais diferenças, e então aplicar ações
corretivas:
a) Planejar
b) Desenvolver/executar
c) Checar/verificar
d) Ajustar/agir

65) Qual diagrama que Auxilia na identificação e categorização das prováveis causas de
um problema identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação mais
eficaz frente a situação:
a) Causa e resultado
b) Resultado e analise
c) Causa e efeito
d) Análise e causa

66)É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos

buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas que
contribuirão para atingir os objetivos estratégicos:
a) 5W2H
b) PWDH
c) PDCA
d) 5D2A
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67)A técnica que pode ainda ser utilizado quando da montagem de um Diagrama de causa
e efeito, reunindo envolvidos para a investigação e identificação das causas de uma
situação inesperada no processo.
a) Brainsmarkting
b) Brainstorming
c) Brainwrite
d) Benchmarking

68)A técnica que Constitui na compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no

processo, as sintetizando, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
a) Brainsmarkting
b) Brainstorming
c) Brainwrite
d) Benchmarking

69)A técnica que é um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar

produtos, serviços e métodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho
organizacional.
a) Brainsmarkting
b) Brainstorming
c) Brainwrite
d) Benchmarking

70)A técnica que propõe que um grupo de pessoas se reúna e se utilizem das diferenças
em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um senso comum, que seja
para solução de um problema, para criação de um novo produto, etc.
a) Brainsmarkting
b) Brainstorming
c) Brainwrite
d) Benchmarking

71)A técnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras organizações,

que sejam reconhecidas como representantes da adoção das melhores práticas em
gestão.
a) Brainsmarkting
b) Brainstorming
c) Brainwrite
d) Benchmarking

72)Na montagem da matriz GUT é preciso atribuir nota para cada problema listado,
dentre estes 03 aspectos:
a) Gravidade, urgência e tempo
b) Gestão, utilização e tendência
c) Gravidade, utilização e tendência
d) Gravidade, urgência e tendência

73)Dentre os aspectos da matriz de GUT que representa o impacto do problema analisado

caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc.
a) Urgência
b) Gravidade
c) Tendência
d) Gestão
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74)Dentre os aspectos da matriz de GUT que representa o potencial de crescimento do
problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
a) Urgência
b) Gravidade
c) Tendência
d) Gestão

75)É uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo à empresa
selecionar prioridades quando há um grande número de problemas:
a) Diagrama de Loreto
b) Diagrama Matriz
c) Diagrama de GUT
d) Diagrama de Pareto

76)Dentre os aspectos da matriz de GUT que representa o prazo, o tempo disponível ou

necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a
urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema.
a) Urgência
b) Gravidade
c) Tendência
d) Gestão

77)É uma das melhores ferramentas da qualidade para se utilizar na classificação de

problemas, causas, defeitos, entre outros indicadores.
a) Diagrama de Loreto
b) Diagrama Matriz
c) Diagrama de GUT
d) Diagrama de Pareto

78)O Diagrama de Pareto também pode ser conhecido como:

a) Curva Assimétrica
b) Curva PDCA
c) Curva 5W2H
d) Curva ABC

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 GABARITO

1 C 40 C
2 B 41 D
3 C 42 A
4 C 43 B
5 B 44 C
6 D 45 D
7 A 46 D
8 D 47 B
9 B 48 C
10 A 49 B
11 D 50 B
12 C 51 B
13 A 52 B
14 B 53 C
15 B 54 C
16 D 55 C
17 D 56 D
18 B 57 C
19 B 58 A
20 C 59 B
21 A 60 B
22 B 61 A
23 C 62 C
24 C 63 B
25 A 64 D
26 D 65 C
27 A 66 C
28 C 67 B
29 B 68 C
30 B 69 D
31 D 70 B
32 B 71 D
33 B 72 D
34 D 73 B
35 D 74 C
36 B 75 D
37 A 76 A
38 B 77 D
39 D 78 D

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