DOCUMENTO DE APOYO

 ¿CÓMO PLANEAR?
 ¿CÓMO FIJAR OBJETIVOS?

La utilidad de un objetivo se refleja si es factible poderlo medir.

Algunos de sus elementos esenciales son: el tiempo, la cantidad, la calidad y el costo.

Hay que tener cuidado como gerente de plantear objetivos no satisfactorios, es decir,
aquellos que no lleven a conseguir un resultado determinado que me permita ser
efectivo.

Si un objetivo es corporativo debe fijarse de 1 a 5 años para lograrlo; si es de división,

de 1 a 3 años; si es departamental, 1 año; y si es gerencial de 3 meses a 1 año.

En el apartado de cantidad de un objetivo busco expresarlo en unidades monetarias o

físicas, pero además puedo incluir proporciones o unidades no monetarias, sino que
expresan números.

Uno de los problemas fundamentales de fijar objetivos es determinar cuál será el nivel
del objetivo a lograr. Debe ser alcanzable con un nivel de gerencia de motivación,
competencia, autoridad y recursos; en otras palabras el gerente tiene que tener
autoridad y recursos para poder conseguir que el objetivo que busca se realice.

Algunos factores importantes para que un gerente pueda decidir cuál es el nivel de un
objetivo son:
a. Nivel necesario para lograr planes de 1 a 5 años;
b. Objetivos de posiciones asociadas;
c. Presupuesto disponible;
d. Posible presupuesto adicional disponible;
e. Capacidad de recursos humanos disponibles;
f. Nivel de motivación de los recursos humanos;
g. Experiencia de rendimiento anterior.

A veces es bien apropiado utilizar el concepto de franjas de objetivos; donde se fijan

tres objetivos: uno central que es el objetivo cómo si solo uno se fijara; una franja baja
que es el objetivo mínimo esperado; y una franja alta que es el objetivo en la otra
condición superior de lo esperado. Esto es ideal para situaciones en las cuales se
evalúan cargos nuevos.

La prioridad de los objetivos se maneja con números de 1 a 3; de la más alta prioridad a

la menor; el método de comparaciones pares ayuda sobre el particular.
Algunos de los errores que se cometen al fijar objetivos refieren: objetivos o muy altos
o bajos; no medibles; costo alto al medirlos; demasiados; muy complejos; evaluados en
tiempos muy largos o cortos; énfasis desequilibrado en cuanto a la efectividad que
generan.

Un objetivo e fundamental que sea responsabilidad de uno, cuando yo tengo la

autoridad de esa responsabilidad por completo.

El enfoque de un objetivo se basa en los resultados de un gerente y no sobre cómo

hace su trabajo; debe ser cuantificable, realista, alcanzable, y trazado para su
finalización en un tiempo determinado.

En cuanto a quién conviene los objetivos, a criterio personal me agrada más el método
del gerente y su unidad conjuntamente, porque de esa manera se pueden alinear los
objetivos a cada unidad ejecutora; se reconoce la autoridad para el logro de dichos
objetivos; y se define la asignación de recursos de cada unidad en común acuerdo a las
prioridades.

La revisión del logro de objetivos se lleva a cabo por medio de reuniones de punto de
control; en dicha reunión se consideran los objetivos de todos, lo cual a mi criterio une
más a los distintos cargos en la búsqueda de lograr los objetivos propuestos.

Toma una o dos horas por persona y se hace trimestral o semestralmente. Al revisar los
objetivos se puede preguntar si se logró; si hubo variación porqué; es adecuada el área
de medida; si es satisfactorio su progreso; si requiere acción correctiva; si se debe
enmendar el objetivo.

Si no se llegara a lograr el objetivo hay que ser franco en por qué no se logró; analizar
las causas desde el punto de vista de qué se hizo y qué no se hizo; análisis de las
correcciones que se pueden hacer; y qué errores no repetir en futuro logro de
objetivos.

El clima de una reunión de puntos de control desde mi punto de vista debe enfocarse
en qué se cumplió y qué no; sacar lo positivo y lo negativo de las experiencias para
capitalizar mejores resultados para el futuro; sin elogiar ni criticar, simplemente ser
profesional y objetivo respecto al desempeño en cuanto a resultados de la persona a la
que se le da seguimiento sobre el particular.

Cada área de medida debe tener un plan de acción creado por un gerente cualquiera.
Un plan pasó a paso que lleve al logro de los objetivos. El formato de planeación de
objetivos aglutina su área de efectividad, su área de medida, el objetivo
correspondiente, la prioridad del objetivo y el plan de actividades.
El plan expone lo que se debe hacer; y el programa es un plan con tiempos señalados
de ejecución de actividades. Estoy de acuerdo en la afirmación de que una buena
planeación aumenta el tiempo para pensar de un gerente y disminuye su tiempo para
hacer. A un gerente se le paga para seleccionar objetivos que le permitan ser efectiva a
la empresa para la que labora y trabajar para alcanzar esos objetivos mediante planes.

Una actividad es algo que hace un gerente; y todos los verbos utilizados para describir
actividades se caracterizan por acciones de que se va a ser algo. Una buena actividad se
separa de otras actividades; se expresa breve; es comprensible; su cumplimiento se
mide fácilmente.

La dificultad única en la planeación es el hecho que la gran mayoría no la hacemos por

distintos paradigmas; el mío en particular es que pienso que amarra mi vida y me
estresa; es algo que tengo que superar, pues me he dado cuenta que los beneficios a
mediano y largo plazo son muchísimos. Mi futuro depende de lo que planee hoy, eso es
una realidad indiscutible.

Una red de actividades es útil para ordenar ejecución de cada una de las actividades a
realizar para lograr el objetivo propuesto; se le denomina también diagrama de flechas.

El programa de actividades distribuye en el tiempo la realización de cada una de las

actividades.

El buen plan tiene un objetivo claro; tiene pasos claros para las actividades; las
actividades se organizan secuencialmente.

Entre los errores de una planificación están: no hacerla, planificar escasas actividades
cuando en realidad son más; no reconocer que para muchos objetivos se pueden
realizar actividades simultáneas; no revisar el plan cuando no se cumpla el objetivo;
omisión de actividades claves; no tener en cuenta actividades de otros que estropeen
nuestro plan; no revisar el progreso; establecer actividades que no se sabe cuándo
terminarán.

A criterio personal, me parece muy ordenado el formato de planeación de objetivos; es

simple y fácil de llevar; es fundamental colocar todas las actividades que se requieran
para cumplir con el objetivo diseñado; y tener la idea de cuándo se va a ejecutar cada
una de ellas.

Para terminar el hecho de que el artículo sugiere que un gerente tendría que ocupar 1
mes al año en actividades de planeación, me parece atinado; aunque debo quitarme el
paradigma que la actividad operativa es únicamente un complemento de mi gestión,
no es lo más importante; el planear me permitirá responder rápidamente a cualquier
situación difícil concerniente a mi labor de trabajo específica.