Human Capital Trends 2018

El Auge de la Empresa Social
Tendencias Globales de Capital Humano Deloitte 2018

Lanzamiento en Costa Rica
Las Voces de las Tendencias
El estudio longitudinal más grande y trascendente
Respuestas por Función
124 11,070 133

Países
Otros CXO
38% 33%
RH
62% 67%
Segmentación por
Industria
Servicios Profesionales 15% Tecnología y telecomunicaciones 26%

Tecnología y telecomunicaciones 13% Cosumo masivo 17%
Servicios Financieros 13% Manufactura 13%
Cosumo masivo 13% Otros 11%
Otros 11% Servicios Financieros 9%
Manufactura 11% Servicios Profesionales 7%
Energía y recursos 9% Energía y recursos 6%
Sector Público 8% Sector Público 6%
Ciencias de la Salud 6%
Ciencias de la Salud 3%
© 2018. Deloitte Costa Rica.
Bienes raíces 2% 2
Bienes raíces 2%
El Auge de la Empresa Social
Transformación de Empresas Comerciales en Empresas Sociales
Cambian las métricas organizacionales:
La rentabilidad o la
calidad de sus
productos o
Auge: relaciones con los
servicios no son
trabajadores, los clientes
suficientes.
y las comunidades, así
como su impacto en la
sociedad en general.
© 2018. Deloitte Costa Rica. 3

¿Qué impulsa la Empresa Social?
El Poder del Individuo El Vacío de Liderazgo Disrupción Tecnológica
Aprovechar la tecnología para un
Con los ¨Millennials¨ al frente, Transparencia y consciencia social crecimiento sostenible pero a la vez
requiere un enfoque holístico son los nuevos factores para medir las abordar los imprevistos que genera.
del trabajo empresas. Están llamadas a llenar el
vacío
1 2 3
El 86% de la generación del milenio Según el índice Edelman Trust, que El 87% de los ejecutivos de nivel C
piensa que el éxito empresarial debe considera la opinión de las personas dice que la revolución digital conducirá
medirse utilizando criterios más allá en todo el mundo a más igualdad y estabilidad con más
de su desempeño financiero.1 El 52% confía en los negocios "para capacidad de influencia que los
hacer lo que es correcto", frente al gobiernos para dar forma al futuro
43% en el gobierno.2
1: © 2018.
2017 Deloitte
Deloitte Costa Rica.
Millennial Survey: Apprehensive millennials: seeking stability and opportunities in an uncertain world, 2017, 4
2: Edelman, 2018 Edelman Trust Barometer: Global Report, 2018
Actividad
Priorice en su mesa las cartas con las 10 tendencias

Ranking de las 10 tendencias de 2018 según su importancia
Contraste entre el Mundo y Costa Rica
85
1. La colaboración del grupo C-Suite 79
15% 85%
1 5% 95%
4 79
2. La información como una oportunidad y 77 15% 85% 12% 88%
un riesgo
76 16% 84% 3 81 13% 87%
3. Las carreras del siglo XXI
4. El bienestar como un impulsor de la 16% 84% 7% 93%

76 2 82
productividad
17% 83% 5 79 13% 87%

5. La Conectividad en el lugar de trabajo 75
23% 77% 18% 82%

69 7 76
6. La Ciudadanía y el impacto social
23% 77% 12% 88%
7. Brindar Recompensas personales 70 6 78
27% 73% 34% 66%

68 8 62
8. Integrando personas, robótica y AI
31% 69%
9. El Dividendo de la Longevidad 64 9
68
24% 76%
34% 66% 10
10. El Ecosistema de la Fuerza de Trabajo 61 65 32% 68%

Sin/algo importancia Importante/muy importante 6
Principales índices Costa Rica
Importancia- Preparación y Brecha
La Carreras del Bienestar/ Colaboración
información Siglo XXI. Productividad del C- Suite
como 81 82 85
oportunidad (3) (2) (1)
Índice de Importancia y como 30
riesgo.
79
46
+80 Conectividad
(4)
49
35
50
32
54
31
en el lugar
de trabajo 22
+70
79
(5)
57
1
x
+60
Recompensas
Índice de preparación IMPORTANCIA PREPARACIÓN BRECHA
personales 33
78
(6)
31 25 31
45 El
Ciudadanía e El dividendo Integrando
Índice de preparación ecosistema
Impacto de la Personas,
de la fuerza
social longevidad Robótica y AI
de trabajo
76 68 62.
25 65
x (7) (8)
(9)
(10)
51 37 40 31
+
85
(1)
31
54
Un C-Suite Sinfónico
La capa de liderazgo debe salir de sus silos y trabajar
más integralmente para enfrentar la disrupción y
desafíos complejos empresariales y sociales.
En la cima de una empresa los líderes deben actuar

como uno, “sinfónicamente” ya que en las bases se
intensifican los “equipos empoderados”.
No volverá a ser nunca más una Cacofonia….

Ecosistema Incrementa el
Es más que altruismo: (Foco Compromiso del
las empresas exitosas
externo)
tejido social
Empresa Social
deben evolucionar
para mantener una
reputación positiva,
atraer talento y
cultivar la lealtad
entre los clientes..
Organización
Tradicional
Mayor colaboración e
Empresa
(Enfoque
integración interna
interno)
Funcional Sinfónico
(modelo bajo silos (Modelo Operacional
“Problemas baja sinergia) Nivel de colaboración y agilidad de Red de Equipos)
malvados” 9
¿Cómo trabajan actualmente los CXO?
63% 38%
Los líderes de C-suite De las empresas
raramente o muy
pocas veces,
no está listo o
muy poco listao
Solamente 10%
trabajan juntos en para lograr un se siente
proyectos o nivel de completamente
iniciativas colaboración ideal listo
estratégicas.
entre ejecutivos y
equipos.
Es usual que trabajen
aislados, cada uno en
su silo.
y presenta
Correlación directa 74% 54% 10%
una
entre la integración proyección de
del C-Suite y el crecimiento
crecimiento de ingresos
empresarial 10% mayor
El Perfil del CEO en CR
15% Otros
26%
De los CEOs vienen nivel de
Dirección (CXO) de la
organización (promoción)
Donde no puede
9%
reinar la autoridad,
reinará la De los CEOs
19%
vienen de fuera la
influencia y organización de
otra industria no
De los CEOs crecieron desde
desde más abajo en la
experiencia del relacionada

organización (promoción)
CEO 21%
De los CEOs vienen de otra
empresa en el mismo
sector
(Promoción interna: 45%)
58% de los CEOs En el mundo 52%
tienen experiencia en 3 áreas funcionales o más
(43% mundo) 11
L'Oréal: los equipos son los nuevos heroes
¡Creo que los grandes proyectos solo se pueden lograr a través de la cooperación!
Vincent Chauviere, Director Internacional de Marketing de L'Oréal Men Expert.
Equipos de:
• Comunicaciones en
Francia y Reino Unido
• Legales y financieros
• Mercadotecnia de Men
Expert locales y
nuestra agencia de
publicidad externa.
Equipo de Local Movember- The Movember Foundation
china
París
Equipo de Desarrollo
Men Expert - China 12
Impulse el liderazgo Sinfónico
2. Impulsar proyectos multidisciplinarios y
1. Revisar prioridades de procurar las alianzas entre sus equipos.
Ruta CEO cada uno de sus lideres
y entender como cada 3. Dar visibilidad a esta colaboración y
cual puede tener generar sistemas de performance y
mayor impacto planes de carrera atinentes
1
2 3
GESTIÓN
Ruta CHRO
1. Actualizar perfiles y 2. Procurar una cultura que 3. Considera expandir el

mantener una base de fomente una mayor uso de "redes de
liderazgo preparado colaboración en unidades de equipos" en áreas
para la acción negocios, funciones y que requieren
geografías disrupción
79
(6)
22
57
Nuevas
Recompensas
de lo estrictamente
estandarizado a lo altamente
personalizado
En el nuevo mundo del trabajo, un

sistema de recompensas
personalizado, ágil y holístico es
esencial para atraer, motivar y
desarrollar el talento

Madurez Comparativa de CR vs Grupos de países seleccionados
-Recompensas-
42.0% 43.7%
40.8%
36.0% 37.3%
33.1% 34.7% 33.8%
24.4%
20.8%
19.0% 18.8%
3.0% 4.4% 3.6% 4.6%
Programa desactualizado necesita Programa típico de industria Algunas recompensas flexibles y Programa innovadores y flexibles en
rediseño personalizadas cuanto a tipo y frecuencia
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Vecinos cercanos
(PAN/SV/GT/RD)
1.4
Grandes economías
(MX, CHL, ARG, BR)
59,5% algo 40,4% poco
Otros países referents efectivo o no alineado o
(EC/COL/PE/UY) 1.6 efectivo(19%) desalineado a la
Costa Rica estrategia (7%)
Promedio de Madurez
Presenta la 2 mayor brecha de
capacidad en Costa Rica. 15
El 1+2+3 de las recompensas exitosas
¿Que falla, que podemos hacer mejor?
Justicia
Son mayores expectativas
de los trabajadores (en
60%+ transparencia y
flexibilidad) debido a su
+Diversidad
De posibilidades mayor acceso a la + Variedad
de abandonar la
empresa sino no
información, incluidos los
se entiende el datos salariales a través de comprender mejor las
proceso de pago sitios web como Glassdoor, preferencias de los
Fishbowl, LinkedIn y otros. trabajadores y adaptar
Payscale
una gama más
amplia de
recompensas a una
fuerza de trabajo más
diversa (flexibilidad por
ejemplo)
Agilidad
aumentos, bonificaciones,
+8 veces agradecimientos, u otros
incentivos con más
De satisfacción frecuencia que el sistema
Globoforce tradicional de recompensas
de una vez al año

Alineamiento en el Giro de Negocio y la Cultura
 26 fines de semana de tres días por año
 Una política que permite a los empleados surfear o hacer otros ejercicios
durante el horario de trabajo
PATAGONIA  Amplios beneficios familiares como guardería en el lugar para apoyar el

© 2018. Deloitte Costa Rica. cuido de los hijos y la lactancia. 17
Flexibilidad en el momento de contratación, puede elegir:
 El salario o las opciones sobre acciones
 Una semana adicional de vacaciones o salario
ligeramente más alto.
 Una bonificación más alta basada en los
resultados o un aumento más modesto en el
CONSULTORA EUROPEA salario base.
.
Este sistema flexible  Los
Rutas deaumentos en el salario
crecimiento base reflejan la alineación
y reconocimiento- criteriosde un
faculta a los empleados empleado y el crecimiento en los valores centrales;
a decidir si desean diferentes
enfocarse en el trabajo
 Los montos de los bonos están completamente vinculados al logro
en equipo básico, lograr
metas flexibles o pasar de objetivos específicos;
a roles de liderazgo
 E incentivos y opciones de acciones a largo plazo se otorgan en
base a actividades de liderazgo y retroalimentación de 360 °.
FABRICANTE
© 2018. Deloitte Costa Rica. MUNDIAL DE ROPA 19
82
(2)
32
50
Bienestar
Un enfoque holístico del

bienestar se está convirtiendo
cada vez más en una
responsabilidad corporativa para
las organizaciones.
Realidad en Números
77% 61%
(16 pts más que global)
Considera que la
Considera que la estrategia de estrategia de Bienestar
Bienestar impacta la impacta la RETENCIÓN
PRODUCTIVIDAD positivamente
positivamente
Horario 93% 63% En el mundo:

83% valora, 50%
flexible de empleados 30 PUNTOS
organizaciones ofrece
Valoran alto DE BRECHA lo ofrecen
90% 57%
En el mundo:
69% valora, 28%
Teletrabajo ofrece
de empleados organizaciones
Valoran alto 33 PUNTOS lo ofrecen
DE BRECHA
© 2018. Deloitte Costa Rica. Presentation title 21
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 67% Ergonomía en la oficina y ferias de salud

 40% Actividades grupales de bienestar /ejercicio físico
 39% Espacios dentro de oficina para bienestar (cuartos
de juego, lactancia)
 6% Programas de salud Mental- Psicólogo

 9% Guardería
 16% reintegro de gastos de programas de bienestar
© 2018. Deloitte Costa Rica. Presentation title 22

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Bienestar holístico y Productividad
Reconocimiento
Dirigir
Familia Habilidades y Desempeño

Capacitación
Vitalidad del empleado

sostenible
Auto-
descubrimiento
Ambiente laboral
Carrera
Bienestar
Propósito Recompensas
Ejercicio
Liderazgo
Sueño
Estado Atención Plena
Físico
Dirección
Estrés
Monitoreo
Pensamiento
Salud Objetivos
Nutrición Positivo
claros
Beneficios
médicos Asistencia al Desafío Acoplarse a Oportunidades
empleado la cultura de crecimiento
Reducción Productividad Retención Productividad Colaboración Desempeño Liderazgo

de costos laboral de equipo 23
Desempeño del negocio

79
(5) 22
57
Ningún único modo de

El lugar de trabajo comunicación será
dominante; en cambio, el
Hiperconectado ambiente de trabajo
presentará muchas
¿Reinará la productividad? formas diferentes de
© 2018. Deloitte Costa Rica. comunicarse 24
Impacto en Productividad
Uso de Canales
73% 62% 84% 71%

Considera que los Predice que
Consideran que existirá un Consideran que existirá
trabajadores pasarán más disminuirán las Impacto POSITIVO en la un Impacto POSITIVO en
tiempo en plataformas de reuniones cara a Productividad la Productividad
colaboración en el futuro cara (44% en el
mundo)
Acceso a canales emergentes en
74% 37% el trabajo
Predice que aumentará el del Predice que Solo permitimos el uso
30%
trabajo basado en redes disminuirán los de herramientas de
sociales mensajes de voz comunicación /
(TEL) (30% en el colaboración bien
66% mundo) establecidas
Identificamos canales
Predice que aumentará el uso de
la mensajería instantánea. 9% emergentes y
promovemos /
fomentamos su uso
entre los empleados
En curvas de adopción no hemos reaccionado con igual rapidez
TECNOLOGÍA
¿Hemos las empresas
INDIVIDUOS venido a solventar
esta brecha?
TASA DE CAMBIO
NEGOCIOS O
Curve 1 EMPRESAS
Curve 2
Curve 3
POLITICAS
PUBLICAS
Curve 4
1970s 1980s 1990s 2000s 2010s HOY
Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

26
26
76
(7) 25
51
En la era de la empresa social, las
partes interesadas (Stakeholders)
están observando intensamente el
impacto de las organizaciones en la
sociedad.
Como en un espejo se refleja la
identidad de una organización para
que todos lo vean, y pulir ese
reflejo ahora es vital para el
éxito
Ciudadanía e
Impacto Social
Realidad en Números Prioridad, se refleja así en la
Estrategia Corporativa
82% (18% mundo)
De los líderes considera que es No hay enfoque
una tendencia importante o
muy importante, 19% 22%
Solamente en el 34% es
Descripción de
los programas de
liderada por el CEO, vs 46% a RSE
nivel global. de su
organización
28%
• El esquema usual son las 31%
donaciones a organizaciones de No están bien
bien social- caridad desarrollados
Lugar destacado
• Sin embargo empezamos a ver
como impulsor de
programas de permisos pagos marca
para voluntariado calificado empleado/cliente
© 2018. Tendencias RD 28
Acerca de ser un buen ciudadano
Importancia
1. Transparencia: Revelar el Ratio de nivel
compensatorio del CEO vs el resto de los
colaboradores. Los Millenialls lo demandan
2. Impacto directo en la reputación, afectación
de marca corporativa y marca empleador
Target anunció que pagará $15

por hora, el doble que el
mínimo requerido por ley en
USA.
© 2018. Tendencias RD 29
A nivel Mundial el ratio de trabajador retirado por empleado
activo pasará de 8:1 a 4:1 en el 2050

68
(8)
31
37
El dividendo de la
Longevidad Crear esquemas para que las personas
El trabajo en una era con vida de 100 tengan carreras productivas y
años multidimensionales, significativas y
productivas
Informó que sus organizaciones no han

47% hecho nada para ayudar a los
trabajadores de más edad a
encontrar nuevos roles a medida que
envejecen
49%
19% 66% 15%
41% Apoya en la gestión de su estrategia de
carrera y jubilación /Han creado roles
específicos para trabajadores de más
edad para aprovechar su experiencia y
19% 61% 21%
Ventaja Neutral Desventaja
36% acomodar las preferencias de trabajo
Considera los empleados de más edad son

12% "un impedimento para el aumento del
talento" impidiendo la entrada de
trabajadores jóvenes
15%
32
Roles que está tomando este grupo: Home Depot y BMW han buscado la forma
mentores, coaches, expertos, de incorporarles: trabajo flexible y
inspiradores acondicionamiento de espacio..
Re alineamiento de habilidades COBOL...
Impacto en Pensiones, caso EEUU..
Nuevamente reformular políticas publicas..

MIT AGE LAB
Atrás quedaron las frases trilladas..
El aprendizaje termina a los 20s

El progreso en la Carrera a los 40s
Y el trabajo termina a los 60s
33
62
(10)
31
31
IA, robotica, y
automatización
La adopción de la automatización, la
robótica y IA se está acelerando
dramáticamente, pero la realidad
requiere habilidades humanas,
más que NUNCA ….
44% de los líderes
entrevistados indica que sus
organizaciones ya tienen cierta
interacción con la Robótica, la
Inteligencia Artificial y la
Automatización

El papel de Recursos Humanos en el planeamiento y la gestión de

Robótica, Computación Cognitiva e
Iniciativas de IA
RRHH normalmente
RRHH es un no está
socio crítico involucrado, 24%
en estos
programas,
46%
RRHH está RRHH está

liderando mínimamente
estos involucrado,
programas, 27%
2%

Tendencias Deloitte_ CSC-2017 36
Madurez Comparativa de CR vs Grupos de países
seleccionados
60%
54%
57% 56% -IA, Robótica y Automatización
25%
21%
19% 19% 19% 18% 20%
13%
7% 6%
3% 4%
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

NO USAN AI/ROBÓTICA/DIGITAL USAN PARA ELIMINAR TAREAS ESTÁN CONCLUYENDO LA REESTRUCTURAN EL TRABAJO
REPETITIVAS O DUPLICACIONES COLABORACIÓN HUM/TEC PARA MEJOR
HUMANO/ROBOT RESULTADO
Vecinos cercanos
(PAN/SV/GT/RD) 1.0
Grandes economías
(MX, CHL, ARG, BR) 1.3
Impacto que provocará IA / Robótica en los próximos 3 años
Otros países referents 1.2
(EC/COL/PE/UY)
42%/35% 52%/28%
Costa Rica
Promedio de Madurez
1.3
Significativo /Algún Impacto Significativo /Algún Impacto
65
(9) 25
40
El ecosistema de la fuerza de trabajo

más allá del Organigrama

El Ecosistema que tomará fuerza en el Futuro
El nuevo enfoque de Talent Management requiere que las

organizaciones dejen de ver el ecosistema como una
transacción o un servicio, deben verlo como un sistema en red y
personalizable con individuos.
Gestión organizacional del ecosistema

Tenemos claridad total en 20%
procedimientos politicas y de los lideres de HR considera
Fuerza
estrategia a largo plazo con tener un pobre conocimiento de
la fuerza contigente Tradicional
todos los activos de capital
15 48% en planilla
humano (toda la fuerza
contigente)
Tenemos politicas
y procedimientos 24%
para la fuerza
contigente pero 33%
no estrategia
clara
de los encuestados mencionó no
13% dar seguimiento al rendimiento de
sus empleados no tradicionales
Sub -contratos para labores que
van surgiendo pero son politicas
establecidas
Involucramiento de HR en cada Componente
de Talento de la Fuerza de Trabajo No
Tradicional
63.0%
57.0%
54.0% 54.0%
51.0%
36.0% 36.0%
Búsqueda de Entrevistas y Negociación de Contratación Inducción Entrenamiento Gestión de

Candidatos Selección Contrato Desempeño
• Mayor integración de RRHH en el proceso integral
• Integración de HR- Legal- IT- Proveeduría, para:
• Objetivos claros de rendimiento, sistemas de comunicación seguros y la cantidad adecuada de
capacitación y soporte para hacerlos productivos y alineados con la estrategia de la compañía
• Brindarles oportunidades de desarrollo
• Asegurar la cultura, reguardo de marca y reputación
Bienestar/
Productividad
79
(4)
30
49
Datos de Personas
¿Qué tan lejos es

demasiado lejos?
Oportunidades para contratar, gestionar,
retener y optimizar la fuerza de trabajo
Realidad en Números El análisis
predictivo aún es
30% 46% 14% 10% bajo 7%.
El mayor uso es
para Reportes
43% 29% 12% 16% Operativos
55%
No considera los Reconoce que son Son parte de la Es una parte
analíticos como importantes para las mayoría de integral de las
impulsor de valor y decisiones, tiene decisiones de decisiones de
no existen políticas de gobierno talento y algunas negocios y talentos,
estructuras sólidas de moderadas de decisiones y Recursos
de gobierno de seguridad, la comerciales y Humanos es un
datos privacidad y la existen sólidas participante activo
precisión de los políticas de en una sólida
datos. gobierno de datos estructura de
gobierno de datos
Los impactos LEGALES, en la Percepción del Empleado y en la Marca Empleador,

sobre el uso de Datos, son los principales impactos que las organizaciones están
gestionando
81
(2)
35
46
De Carrera a
Experiencia
Nuevos caminos
La carrera del siglo XXI se basa en
experiencias y agilidad de aprendizaje
Los roles relacionados con la integración y administración de la computación

cognitiva / AI que existen en las organizaciones
48.5%
32.0% 29.1%
23.3%
16.5%
10.7%
6.8%
Rediseñando el Integrando Big Indentificando Reentrenando Programación de Gestión de Fuerza Otros

trabajo /puestos Data oportunidades de equipos Robots de Trabajo
AI AI/Crowd
39% 41% 16% 17% 17% 26% 20%

Se debe tener presente
Porcentaje en que los entrevistados consideran que la
habilidad aumentará su importancia en el nuevo
"Necesitamos
mundo del trabajo
tanto
contexto y
código,
alfabetización
de datos y
ciencia de
datos 71.0%
65.0% 64.0%
59.0%
54.0% 54.0%
48.0%
La mejor tecnología y los
mejores productos
provienen de
innovaciones que
combinan las artes y
las ciencias.
Habilidades Resolución Gestión de Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades
Técnicas de Personas de Proceso de Contenido Cognitivas Sociales
STEM+A Problemas
STEAM
62% calificó a sus organizaciones
87% calificó como como algo efectivo o poco efectivo para

empoderar a las personas para que
importante las nuevas carreras, administren sus propias carreras
la 3ra. más Importante.
La movilidad interna a menudo sigue
67% siendo impulsada por la antigüedad, el

título y la política interna
indicó que no existen

programas para desarrollar
las habilidades del futuro, Encuesta anexa:
más de la mitad de los Nuevas

encuestados no tenían
54% programas de aprendizaje formas de
para desarrollar las
habilidades del futuro hacer
Maturity model and top findings,
carrera
Bersin, Deloitte Consulting LLP,
2017
MADUREZ COMPARATIVA ENTRE CR VS. GRUPOS DE PAÍSES SELECCIONADOS
- RUTAS DE CARRERA-
36% 36%
34%
31% 31%
28% 29%
25% 24% 25% 25%
22%
18%
15%
11% 11%
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

La ruta de carrera la define el La ruta es más flexible y puede ser La ruta se traza por la necesidad de Dependen de las necesidades de la
organigrama /puestos adaptada por el colaborador y la la organización y los intereses de los organización y la experiencia del
organización trabajadores, los roles pueden rotar trabajador
Vecinos cercanos
(PAN/SV/GT/RDO)
2.3
Grandes economías
(MX, CHL, ARG, BR) 2.3
Otros países referents
(EC/COL/PE/UY)
2.5
Costa Rica
2.5
Promedio de Madurez
El desarrollo se centra en la Descripción del programa de

construcción de conocimiento y
habilidades / competencias para el
Desarrollo de talento
avance a lo largo de
trayectorias profesionales
definidas
18% 12%
El desarrollo se centra en
proporcionar experiencias clave
y construir redes
El desarrollo se basa 19%

principalmente en los 47%
trabajadores y se centra en el 15% 58%
aprendizaje colaborativo
El desarrollo es responsabilidad
del trabajador y se centra en
seguir desarrollando las áreas 11%
de experiencia elegidas
20%

Desconexión entre Programas de Desarrollo y Planes de Carrera
Modelo de trayectoria de
Programas de desarrollo
carrera- plan de carrera
IBM ha creado herramientas

de autoevaluación basadas
22% en inteligencia artificial para
ayudar a los empleados a
42%
encontrar capacitación,
58% ofertas de trabajo y
carreras que sean más
BRECHA DE
78% relevantes para sus
FUSTRACIÓN
necesidades personales
Desarrollo de habilidades
necesarias para avanzar Tradicional se basa en el
trayectorias profesionales organigrama tradicional
definidas
Desarrollo basado en No tradicional no se

experiencia, aprendizaje Basa en el organigrama
colaborativo, elección tradicional

Visa, Ingersoll Rand, IBM, Walmart
están creando redes de aprendizaje y
sistemas de intercambio de conocimientos,
utilizando plataformas para seleccionar
contenidos obtenidos internamente y de
cursos masivos abiertos en línea (MOOC)
Salesforce , SAP y otros grandes

proveedores ahora están abriendo su
contenido a los trabajadores de forma
gratuita, ayudando a las personas a
encontrar la capacitación que necesitan con
solo un clic del mouse.
Otros, como Shell están presionando más,

aplicando tecnologías avanzadas como la
realidad aumentada (AR) y la realidad
virtual (VR).
"No podemos prever el giro de las contrataciones dentro de cinco años, pero sí sabemos que siempre
necesitaremos el mejor talento para nuestro negocio, por lo que estamos enfocados en acelerar el
desarrollo para innovar, colaborar y lograr un impacto comercial",
Jorrit van der Togt, Estrategia de recursos humanos y aprendizaje, Shell
Panel: Empresa Social, desafíos en
Costa Rica

La OCDE señala puntualmente la
necesidad de que Costa Rica mejore
la calidad de la educación.
Con un 7.9% del PIB, el gasto en

educación del país está por encima que
todos los países de la OCDE, pero ese
egreso es ineficiente en términos
de aprendizaje y de desigualdad.
“…en países como Costa Rica, el

reto es más evidente, la fuerza de
trabajo debe tener unas
habilidades, unas destrezas, y unas
competencias que sean adecuadas
para los retos que vienen”
Ángel Gurría, Secretario General, OCDE

El Financiero, 2018 53
Tome Acción
Escuche atentamente el
entorno externo así como
el interno
Invierta en el amplio
ecosistema social iniciando
con las personas de su
empresa
Administre activamente
su gestión dentro del
ecosistema social, su
relación con
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de Mayo a las 12 md.
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Human Capital Trends 2018

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El Auge de la Empresa Social

Tendencias Globales de Capital Humano Deloitte 2018

Respuestas por Función

124 11,070 133

Servicios Profesionales 15% Tecnología y telecomunicaciones 26%

Cambian las métricas organizacionales:

© 2018. Deloitte Costa Rica. 3

© 2018. Deloitte Costa Rica. 5

4. El bienestar como un impulsor de la 16% 84% 7% 93%

17% 83% 5 79 13% 87%

23% 77% 18% 82%

27% 73% 34% 66%

© 2018. Deloitte Costa Rica.

En la cima de una empresa los líderes deben actuar

© 2018. Deloitte Costa Rica. 8

“Problemas baja sinergia) Nivel de colaboración y agilidad de Red de Equipos)

experiencia del relacionada

1. Actualizar perfiles y 2. Procurar una cultura que 3. Considera expandir el

En el nuevo mundo del trabajo, un

© 2018. Deloitte Costa Rica. 14

3.0% 4.4% 3.6% 4.6%

© 2018. Deloitte Costa Rica. 16

PATAGONIA  Amplios beneficios familiares como guardería en el lugar para apoyar el

Un enfoque holístico del

Horario 93% 63% En el mundo:

 67% Ergonomía en la oficina y ferias de salud

 6% Programas de salud Mental- Psicólogo

© 2018. Deloitte Costa Rica. Presentation title 22

Familia Habilidades y Desempeño

Vitalidad del empleado

Reducción Productividad Retención Productividad Colaboración Desempeño Liderazgo

Desempeño del negocio

Ningún único modo de

73% 62% 84% 71%

Predice que aumentará el del Predice que Solo permitimos el uso

66% mundo) establecidas

1970s 1980s 1990s 2000s 2010s HOY

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Target anunció que pagará $15

© 2018. Deloitte Costa Rica. 30

Informó que sus organizaciones no han

Considera los empleados de más edad son

Re alineamiento de habilidades COBOL...

Impacto en Pensiones, caso EEUU..

Nuevamente reformular políticas publicas..

Atrás quedaron las frases trilladas..

El aprendizaje termina a los 20s

© 2018. Deloitte Costa Rica. 35

El papel de Recursos Humanos en el planeamiento y la gestión de

RRHH está RRHH está

© 2018. Deloitte Costa Rica.

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

El ecosistema de la fuerza de trabajo

© 2018. Deloitte Costa Rica. 38

El nuevo enfoque de Talent Management requiere que las

Gestión organizacional del ecosistema

Búsqueda de Entrevistas y Negociación de Contratación Inducción Entrenamiento Gestión de

¿Qué tan lejos es

Los impactos LEGALES, en la Percepción del Empleado y en la Marca Empleador,

Los roles relacionados con la integración y administración de la computación

Rediseñando el Integrando Big Indentificando Reentrenando Programación de Gestión de Fuerza Otros

39% 41% 16% 17% 17% 26% 20%

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