Manejo del estrés en el trabajo

PLAN DE ACCIÓN DETALLADO PARA PROFESIONALES

Stephen Williams
Lesley Cooper

Traducción al español por

Psic. Gloria Padilla Sierra
Universidad Nacional Autónoma de México

Editoras responsables
Lic. Lorena Blanca
Lic. Ivonne Arciniega
Editorial El Manual Moderno

2
 Nos interesa su opinión, comuníquese con nosotros:
Editorial El Manual Moderno S.A. de C.V.
Av. Sonora 206, Col. Hipodromo, Deleg. Cuauhtémoc. 06100 México, D.F.

(52-55)52-65-11-00

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Título original de la obra:

Managing Workplace Stress. A best practice blueprint

Copyright © 2002 by John Wiley & Sons, Ltd.
Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 I UD, England
"All rights reserved. Authorised translation from the english language edition published by John Wiley & Sons,
Ltd"
ISBN: 047-084-287-3

Manejo de estrés en el trabajo. Plan de acción detallado para profesionales

D.R. © 2004 por Editorial El Manual Moderno, S.A de C.V.
ISBN: 970-729-131-1 (versión impresa)
ISBN: 978-607-448-361-1 (versión electrónica)

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o
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Williams, Stephen
Manejo de estrés en el trabajo : plan de acción detallado para profesionales / Stephen Williams, Lesley
Cooper ; tr. por Gloria Padilla Sierra. - - México :
Editorial El Manual Moderno, 2004.
xiv , 122 p. : il. ; 23 cm..
Incluye índice
Bibliografía : p. 117
Traducción de: Managing workplace stress : a best practice blueprint
ISBN: 970-729-131-1 (versión impresa)
ISBN: 978-607-448-361-1 (versión electrónica)
1. Trabajo - Estrés - Manejo. I. Padilla Sierra, Gloria, tr.

658.382-WIL.m.. Biblioteca Nacional de México

Diseño y formación de páginas:

Lic. Iduma Barrios Sánchez

3
 Portada:
Lic. Adriana Durán Arce

4
5
Contenido
Prólogo de la serie

Acerca de los autores

Introducción

1 ¿Qué es el estrés?

Definición de estrés

Respuesta al estrés

2 ¿Cómo reconocer el estrés en el trabajo?

Signos del estrés

3 Costo del estrés

Costos comerciales

Importancia de los costos invisibles

4 ¿Qué efecto tiene el estrés sobre el desempeño y la productividad?

Costos invisibles

Cómo construir un cambio

5 Cuantificación del problema de estrés

Necesidad de un enfoque estructurado

Conocer el problema

¿Qué se debe medir? —Problemas personales

Búsqueda de las fuentes y de los síntomas

6
Guía por pasos para identificar el problema

Primera etapa

Discusiones en grupo

¿Qué sucede si eso no basta?

6 Conquista de una comprensión más profunda. Encuestas de estrés

Necesidad de datos rigurosos

Cuestionarios

Desarrollo de un cuestionario específico para cada organización

¿A quién se debería encuestar?

7 Conducción de una encuesta de estrés

Aplicación del examen

8 Interpretación de la información

Análisis de datos: ¿Se puede confiar en ellos? ¿Qué dicen?

Benchmarking

Grupos de discusión

9 ¿Qué se debe hacer con los problemas importantes?

Consciencia –Responsabilidad- Acción (CRA): Estructura de tres puntos

Compartir información con los demás

Retroalimentación para el individuo acerca del individuo

Retroalimentación para los gerentes acerca del grupo de trabajo y datos de toda la
empresa

7
Retroalimentación para los empleados

10 Niveles de intervención

En todo caso ¿De quién es el problema?

¿Quién decide qué se hace?

Modelo de intervención

Tres grandes logros en uno

Intervenciones inmediatas

Resumen

Lista de verificación del éxito

Apéndice

Glosario

Bibliografía adicional*

8
9
Prólogo de la serie
Me siento gratificado de presentar a usted la CBI Fast Track Series. El libro que tiene
en las manos es el resultado de un nuevo e importante consorcio de publicaciones entre
CBl y John Wiley & Sons (Wiley). Nuestra intención es que éste sea el primero en una
larga cadena de materiales de alta calidad en los que colaboren CBI y Wiley. Antes de
hablar un poco acerca de esta asociación, quisiera introducir brevemente al lector a lo
que es CBI.
Con una afiliación corporativa directa que emplea a más de cuatro millones de
trabajadores y otra de sociedades de comercio que representan a más de seis millones de
laborantes, CBI es la principal organización que habla a nombre de las empresas en el
Reino Unido. Servimos de manera directa e indirecta a más de 200,000 empresas que
emplean a una cantidad superior a 40% de la fuerza laboral en el sector privado dentro
de ese país. La mayoría de las organizaciones que cotizan en la bolsa de valores y líderes
de industria del FTSE 250 son miembros, así como un número significativo de pequeñas
y medianas empresas (SME)*. Nuestra misión consiste en garantizar que el gobierno
actual, Whitehall, Bruselas y la comunidad más amplia, comprendan las necesidades de
las empresas británicas. CBI asume un papel activo en la formación de las políticas que
permiten que las empresas del país compitan y prosperen, y garantiza que las líneas de
comunicación entre los líderes privados y públicos siempre estén abiertas a escala
nacional al igual que a través de las redes regionales.
No puede subestimarse la idoneidad de un vínculo entre CBI y una editorial líder en
materia de negocios como Wiley. Ambas organizaciones tienen interés en satisfacer de
manera eficiente y segura las necesidades empresariales de toda magnitud. Ambas tienen
un pensamiento progresista y constantemente están buscando dónde se encuentran los
nuevos temas dignos de atención. Las dos poseen una perspectiva global en la
satisfacción de las necesidades de sus clientes locales y, por último, ambas defienden la
adopción de la mejor práctica entre los grupos que representan.
Esto nos trae de nuevo al tema de esta serie. Cada libro del CHI Fast Track ofrece una
introducción de las prácticas adecuadas en un tema selecto, junto con un anteproyecto
para su ejecución exitosa. La finalidad es ayudar a las empresas a lograr su máximo
desempeño en cuanto a disciplinas clave. La serie continuará evolucionando a medida
que temas nuevos y diferentes logren alcanzar un lugar preponderante en la agenda
corporativa.
Espero que usted disfrute este libro y lo aliento a buscar otros títulos de CBl y Wiley.
Brindopor todas las oportunidades que trae consigo el futuro y por el éxito de Fast Track
para la agenda corporativa de su propia empresa.

Digby Jones

10
 Director General CBI

Notas

* Las compañías extranjeras que cuentan con oficinas registradas en Reino Unido
también pueden ser miembros de CBI

11
12
Acerca de los autores
STEPHEN WILLIAMS

El Dr. Stephen Williams es fundador de Resource Systems, una empresa de consultoría

en recursos humanos que se especializa en mejorar el bienestar en el lugar de trabajo,
manejando las consecuencias del cambio en la organización y ayudando a las empresas a
aumentar la eficacia de sus prácticas de reclutamiento y conservación del personal.
Stephen es un psicólogo organizacional con antecedentes en administración de recursos
humanos (RH). Se ha reconocido su contribución a la dirección del bienestar de los
empleados al nombrarlo Miembro Honorario de la Faculty of Occupational Medicine
(Facultad de Medicina Laboral). Su trabajo de consultoría incluye orientar a las
principales organizaciones en el Reino Unido y EUA en los temas de medición y manejo
del bienestar de los empleados, así como en el desarrollo de intervenciones apropiadas.
La investigación de doctorado de Stephen condujo al desarrollo del Pressure
Management Indicator (PMI), un cuestionario sumamente eficaz sobre manejo del
estrés y una herramienta para la elaboración de perfiles que se ha traducido a siete
idiomas y que se utiliza ampliamente en países de todo el mundo en las áreas de manejo
de presiones, desarrollo organizacional, entrenamiento y salud laboral.
Con frecuencia, Stephen es ponente en conferencias internacionales sobre estrés
ocupacional, desarrollo del potencial individual, bienestar del empleado y otros temas
relacionados con administración.

LESLEY COOPER

Lesley Cooper es fundadora de WorkingWell Limited, una empresa especialista en la

orientación sobre la administración de la salud, cuyo enfoque es el empleo proactivo y
eficiente en cuanto a costos del bienestar de los trabajadores. Consultora en
administración de la salud con un amplio precedente administrativo, tiene conocimientos
profundos respecto a las consideraciones prácticas que rodean la prestación de servicios
de atención a la salud en entornos laborales y manejo de riesgos sanitarios para los
empleados.
Sus antecedentes empresariales, obtenidos en ambientes gerenciales y operativos, le
proporcionan una aguda apreciación acerca de los imperativos comerciales que están
detrás de las cuestiones de salud y confort del personal, así como sobre los costos del
fracaso para operar eficazmente sobre el bienestar en el trabajo. Lesley tiene interés y
conocimientos particulares en la medición y manejo del estrés ocupacional y posee una
experiencia considerable en la aplicación de programas de examen a pequeña y gran
escala que ha obtenido al trabajar de manera cercana con las principales empresas en el

13
Reino Unido.
Es ponente regular en eventos internacionales sobre el tema del estrés ocupacional,
bienestar del personal y relaciones entre la salud del trabajador y el éxito de la empresa.
También ha contribuido a varios programas de televisión y radio sobre el tema del
confort del empleado. siendo su trabajo más reciente el realizado con el Dr. Stephen
Williams para su aclamado documental Stressed Out que se transmitió por el Canal 4 del
Reino Unido.
Stephen Williams y Lesley Cooper son dos de los principales expertos nacionales en
el manejo aplicado del estrés en el trabajo. Los principios esquematizados en esta guía de
práctica han sido desarrollados con base en su experiencia al realizar cientos de exámenes
sobre estrés en una amplia variedad de organizaciones públicas y privadas en el Reino
Unido y el extranjero.
Stepheny Lesley son coautores de Dangerous Waters: Strategies for Improving
Wellbeing at Work publicada en abril de 1999. por John Wiley & Sons.

14
15
Introducción
El estrés es una realidad de la vida moderna. Nos rodea por todas partes y, tarde o
temprano, casi con toda seguridad afectará a alguien. Perjudica de manera directa a las
personas cuando están bajo estrés y de modo indirecto cuando aquellos con quienes
trabajan o viven, lo sufren. El estrés daña a los individuos en el hogar, el trabajo y en los
difíciles límites entre ambos entornos. incluso los estimados más conservadores del daño
producido en las personas por el estrés hacen que éste sea un tema importante para la
salud individual y la prosperidad económica. No debe subestimarse el impacto del estrés
en el trabajo. Se observa en el gasto que representa en enfermedad, relaciones
destruidas, fracaso profesional y vidas desperdiciadas. También está presente en los
costos comerciales de la baja productividad, desempeño reducido, deficiencias en el
servicio al cliente y fallas en la innovación.
Es posible que los expertos académicos y los gurúes del estrés que hablan en los medios
de comunicación no coincidan en una definición detallada del término, pero saben bien
que existe, ¡y que es malo para la gente! Casi todas las semanas los periódicos, la
televisión y la radio dan a conocer noticias relacionadas con la "epidemia" del estrés en el
trabajo. Dichas noticias van desde los encabezados sensacionalistas sobre cuantiosas
compensaciones económicas debido a los problemas de salud relacionados con el estrés o
los horrores de los jefes que lo provocan, hasta las enfermedades o la desintegración
familiar producidas por éste y, en los casos más extremos, el suicidio debido al trabajo.
Con estos antecedentes sobre la atención de los medios de comunicación y una falta de
claridad y consistencia de parte de los "profesionales del tema", ¡no es de sorprender que
los gerentes y su personal estén confundidos!
Nuestro propósito al escribir este libro es explicar por qué el estrés es un tema
importante para todos en el entorno laboral y proporcionar una orientación estructurada:
un anteproyecto claro para el manejo eficaz del estrés en el lugar de trabajo. El enfoque
es simple y directo: obtener evidencia, comprender el problema, interpretar la
información y realizar una acción apropiada. Aunque explicaremos qué es el estrés y qué
hace, no nos extenderemos en definiciones o modelos teóricos. Para proporcionar un
anteproyecto claro, necesitamos enfrentar conflictos reales asociados con el estrés en el
empleo y no mitos.

DEMASIADAS OPCIONES, DEMASIADAS VÍAS

Tarde o temprano casi todo gerente tendrá que manejar el problema del estrés en el
trabajo. La propietaria de un pequeño negocio puede querer comprender por qué sus
empleados faltan continuamente sin alguna razón obvia. Es posible que el gerente
intermedio de una empresa mediana desee saber por qué su personal es poco

16
cooperativo, grosero con los clientes y entre sí, y nunca parece hacer nada a menos que
se le obligue. El presidente ejecutivo de una enorme multinacional querrá entender qué
reprime la creatividad y la innovación. No se puede escapar; sea de la amenaza directa de
una demanda debido a enfermedades asociadas con el estrés o de las consecuencias
dañinas de una fuerza laboral descontenta y desilusionada.
Por desgracia, las soluciones claras no son aparentes de inmediato. Los gerentes que
buscan ayuda externa encontrarán una amplia variedad de opciones. La industria del
estrés es un gran negocio; existen orientadores psicológicos (counsellors),
psicoterapeutas, consultores en estrés, entrenadores, expertos en salud y aptitud física y
cualquier número de peritos diversos que están deseosos de sumarse al esfuerzo contra
éste. Dentro de la organización es difícil saber a quién se debe acudir en busca de ayuda.
¿El estrés es responsabilidad de los gerentes de línea? ¿RH (el Departamento de
Recursos Humanos) tiene la experiencia pertinente? Si usted tiene la fortuna de contar
con un servicio de salud ocupacional dentro de su empresa, entonces ellos deben ser
capaces de brindarle la orientación experta; pero su conocimiento acerca de las mejores
prácticas puede ser obsoleto o estar vinculado con un modelo médico inapropiado que
sólo considera al estrés como una enfermedad del individuo y no como un mal
administrativo. Existen muchas opciones y vías a seguir, con poca seguridad de que
alguna de ellas conduzca a una resolución exitosa de sus preocupaciones específicas.
Y ésa es la cuestión: el estrés es tan difícil de definir y de manejar precisamente porque
es tan variable. Es complicado saber qué se debe hacer porque el estrés asume múltiples
formas. Para una persona el estrés puede manifestarse como una profunda depresión
llorosa caracterizada por letargo y agotamiento; en otra, puede verse como conductas
maníacas obsesivas, trabajando a todas horas con una sensación de desesperación
creciente. El estrés de uno de estos individuos puede ser producto de tener demasiado
que hacer sin el tiempo suficiente para realizarlo, en otro, éste puede ser el resultado de
muy poco trabajo con demasiado tiempo en el que no se hace nada y una falta de
desafío. Para complicar todavía más las cosas, es posible que ambos estén haciendo el
mismo trabajo en el mismo departamento, ¡el que usted administra!

UNA VÍA CLARA

Este libro tiene la intención de abrirse camino entre la confusión, para proporcionar un
enfoque sistemático y práctico para el manejo del estrés en el trabajo, en cualquier forma
que se presente. El mensaje general es muy sencillo, ¡diagnosticar antes de tratar!
Descubrir qué está sucediendo y realizar una acción apropiada.
Consideramos que el método sistemático que se esboza en este libro será benéfico para
las personas en aquellas organizaciones que desean comprender los problemas antes de
dar el remedio. Creemos firmemente que el diagnóstico debe anteceder al tratamiento y
que es mejor actuar con base en hechos que en anécdotas. Muchos de los "hechos" y
evidencias que necesitará están frente a usted, si sabe dónde buscar. Este libro está

17
escrito para ayudarle a encontrar lo que necesita saber, utilizando los recursos e
información que ya posee o que puede hallar dentro de su organización. También está
diseñado para ayudarle a identificar por sí mismo cuándo es posible que necesite pedir
ayuda de expertos y complementar su conocimiento utilizando recursos externos.
El manejo del estrés comienza con el reconocimiento de que las personas, sin importar
que parezcan robustas en la superficie, son vulnerables. Nadie, ni siquiera el gerente o
empleado más flexible, puede trabajar para siempre bajo presión excesiva. Todos
tenemos un punto de rompimiento. Necesitamos ir debajo del brillo superficial de
capacidad aparente de afrontamiento para tratar de comprender qué está pasando
realmente dentro de nuestro personal. ¿Cómo sabemos si alguien está afrontando bien la
situación o simplemente está ocultando un desastre inminente? ¿Cómo puede darse
cuenta un gerente de línea de quién está a punto de caer por el precipicio debido a las
demandas inmoderadas o quién está frustrado a causa de que no se enfrenta a un desafío
suficiente, y si cualquiera de los miembros del personal está afrontando realmente lo que
pasa alrededor? Estas son preguntas fundamentales que necesitan responderse si hemos
de crear un ambiente de trabajo en el que se hayan identificado y, cuando sea posible.
eliminado los riesgos de una enfermedad asociada con el estrés.

18
1

19
¿Qué es el estrés?
EI estrés daña a las personas y a sus organizaciones. Puede generalizarse a todo. Puede
afectar a los individuos de todas profesiones y edades, sin importar sexo, nacionalidad,
antecedentes educativos o rol. Se estima que durante un año, el estrés relacionado con el
trabajo afecta cuando menos a un tercio de la fuerza laboral. Esto representa para las
organizaciones un costo de miles de millones de pesos al año, debido a la falta de
productividad y explica más de la mitad de los días laborables perdidos a causa de
ausencias por enfermedad. El estrés se ha vinculado con una amplia variedad de
enfermedades y la European Foundation estima que el estilo de vida y las enfermedades
relacionadas con éste explican cuando menos la mitad de todas las muertes prematuras.
Aunque las cifras "oficiales" de su costo varían ampliamente, tienen una característica
común: todas son gigantescas. Reflejan, sin importar lo imprecisas que sean, un enorme
gasto para los individuos y las organizaciones. Éste no sólo es económico; también existe
un importe mental, físico y social. La evidencia de la salud deficiente debida al estrés está
en todas partes. Si el lector examina su propia organización y ésta es una empresa típica,
es probable que 10% de su fuerza de trabajo presente niveles de satisfacción muy bajos,
tanto con su empleo como con la organización. De su personal, 20% informará haber
sufrido algún suceso de vida importante en los últimos tres meses y cerca de 3%
presentará niveles de padecimientos mentales peores que aquellos de los pacientes
psiquiátricos externos que reciben tratamiento clínico debido a ansiedad y depresión.
Cuando se habla de algo tan potencialmente dañino y perturbador como el estrés en el
trabajo, los costos humanos y comerciales son demasiado grandes como para enfocar la
situación desde una posición de anécdota o intuición. El estrés ocupacional necesita
atenderse de manera estructurada y eficaz como parte de una estrategia general para
mejorar el bienestar en el trabajo.
Los gerentes en la mayoría de las organizaciones reconocen que existe cierta cantidad
de estrés entre su personal. Son capaces de decir de dónde piensan que proviene y quizá
incluso puedan expresar cómo consideran que afecta a su eficiencia, productividad y
ventaja competitiva. Sin embargo, tener consciencia de la existencia del problema no es
suficiente para empezar el proceso de controlarlo. El estrés es un asunto complejo. La
interacción de una amplia gama de factores desde el hogar, el trabajo y la relación entre
ambos dificulta separar la causa del efecto y, en la gran mayoría de los casos, hace que
sea casi imposible señalar un evento o incidente que "ocasione" el problema del estrés.
La variabilidad del proceso del estrés implica que los gerentes y los investigadores están
tratando de darle a un blanco móvil. Para el individuo, el estrés puede manifestarse un
día como dolor de cabeza y al siguiente como alteraciones estomacales o una noche de
insomnio. Para una gerente, un individuo en su personal puede mostrar su estrés al
comportarse de manera argumentativa y ofensiva, mientras que otro puede ser retraído y
tímido.

20
 Esta amplia variedad de síntomas y causas, y la relación compleja entre factores, es lo
que hace que el estrés en el trabajo sea difícil de manejar. Cada uno de sus resultados
puede tener razones múltiples, de las cuales es posible que sólo unas cuantas se
relacionen con problemas en el trabajo. Diferentes personas reaccionarán ante el mismo
suceso de muchas maneras distintas con resultados diversos, algunos de los cuales
pueden ser benéficos mientras que otros son sumamente dañinos. No es de sorprender
que muchas organizaciones rehuyan hacer el intento de darle sentido a esta mezcla
compleja de variables poco entendidas y dependan de la orientación psicológica
(counselling) o del entrenamiento en el manejo del estrés para "combatirlo". Por
desgracia, como se analizará con mayor detalle más adelante, el tratamiento en sí mismo
no es suficiente. La orientación psicológica (counselling) y los cursos de manejo del
estrés pueden ayudar a algunos individuos a controlar sus síntomas pero rara vez
atienden a los factores que los causaron y éstos continuarán dañando al individuo y a la
organización. Es como sacar un pez de una poza contaminada, limpiarlo y después
arrojarlo de nuevo al mismo lugar. El pez continuará sufriendo hasta que se limpie el
agua. Sin embargo, para garantizar que éste siga sano, limpiar el agua no es suficiente. La
contaminación debe detenerse desde su origen. Eso implica encontrar la fuente y tomar la
acción apropiada. Lo mismo ocurre con las personas y sus organizaciones: para lograr un
beneficio duradero será necesario que se descubra qué está causando el estrés en el
trabajo y se le elimine desde su origen. El tratamiento de las víctimas tiene importancia
vital, pero esto debe hacerse dentro de un contexto donde se atiendan los factores que
provocaron que, de inicio, estas personas se convirtieran en víctimas.
Enviar a las personas afectadas a orientación psicológica (counselling) o llevar a cabo
unos cuantos talleres de manejo del estrés es algo simple y directo. No amenaza a las
prácticas laborales, no toma mucho tiempo y no hace evidentes ciertos problemas que
muchos gerentes preferirían ignorar. Infortunadamente, esto no proporciona una solución
duradera. La respuesta consiste en identificar y controlar las causas del estrés, así como
sus efectos, al adoptar un enfoque sistemático y estructurado que reconozca las
dificultades de dirigirse a los orígenes fundamentales y ofrezca un proceso simple y claro
basado en pequeños pasos para el cambio sostenible.
El proceso comienza con la identificación de aquello que se sabe. Es muy difícil, si no
imposible, comprender por completo todos los problemas, de modo que debería
aceptarse que el conocimiento que se posee acerca del proceso no tiene que ser perfecto
para que pueda lograrse una diferencia. Existen paralelos con un amplio rango de
intervenciones fisiológicas y médicas. Por ejemplo, se sabe que hay muchos factores
comunes de riesgo —como fumar, beber, la dieta, el ejercicio y factores hereditarios—
que contribuyen a una cardiopatía, pero aún así sólo se puede explicar una pequeña
proporción de la varianza en el inicio de la enfermedad. Se reconoce que muchos de los
factores de riesgo están relacionados entre sí y que la contribución única de cada uno de
ellos puede tener un impacto diferente en el comienzo de la enfermedad. Esto también
ocurre con el estrés ocupacional. Se puede identificar una variedad de aspectos que se
sabe que influyen en los niveles de estrés y que ocurren en diferentes combinaciones

21
para cada individuo. No se conoce lo suficiente como para tener la capacidad de
pronosticar que una persona en particular, cuando está expuesta a estas presiones,
desarrollará un conjunto específico de enfermedades, pero se puede decir que una
proporción de las personas se verá afectada. En consecuencia, es posible demostrar que,
si se eliminan algunas de estas presiones, las personas mejorarán en general. Quizá, la
ciencia no sea precisa, pero es lo suficientemente buena como para mejorar las cosas. En
el mundo real, si se posee una buena evidencia de la relación entre las causas y los
resultados y se es capaz de mostrar que la eliminación de una fuente de presión conduce
a una mejoría en el bienestar, entonces no necesariamente tiene que saberse con
exactitud cómo funciona. En el manejo práctico del estrés en el trabajo, tal cercanía
puede ser suficiente.

LA NECESIDAD DE ENTENDER

A fin de manejar de manera eficiente el proceso de estrés es necesario actuar con base en
hechos, no en anécdotas; recolectar evidencia que permita identificar los problemas
clave. Se requiere mejorar el nivel de comprensión y se precisa una estructura desde la
cual operar. Esto implica un buen modelo funcional del proceso del estrés que pueda
examinarse y utilizarse de manera empírica para diseñar intervenciones que produzcan
una mejoría sostenible y observable. La principal prioridad de este modelo es ayudar a
las personas a entender que el estrés puede controlarse y que este problema complejo y
multifacético puede reducirse a componentes más simples y manejables.
Por tanto, la primera tarea es derribar la barrera de la ignorancia y ayudar a los
empleados, tanto gerentes como personal, a darse cuenta de que el estrés en el trabajo es
manejable. No tiene que soportarse. Es posible que sea endémico, pero no inevitable.

22
DEFINICIÓN DE ESTRÉS

Uno de los primeros pasos en una estrategia eficaz para el manejo del estrés consiste en
llegar a una comprensión común de lo que se quiere decir con el término "estrés". Para
eliminar la confusión se necesita una definición funcional utilizable y un entendimiento
claro de las palabras que se emplean para hablar acerca de él. Una de las iniciativas más
sencillas que puede asumir una organización cuando empieza a manejar el estrés en el
trabajo es adoptar un lenguaje común para hablar sobre el tema. Se ha encontrado que
algo tan sencillo como separar la presión —las demandas o retos que enfrentan los
empleados— del estrés —el resultado indeseable de demasiada presión— crea una gran
diferencia para la manera en que las personas enfocan el problema. Centrar la atención
en cómo reducir o eliminar las fuentes específicas de presión es mucho más fácil que
intentar afrontar algo tan vago y emotivo como la palabra "estrés".

MODELO DE ESTRÉS

Los expertos hablan acerca del estrés de muchas maneras: mencionan estresantes,
presiones, demandas y hablan sobre estrés bueno y malo, eustrés (estrés malo en
contraposición con estrés bueno) y angustia. Debido a que cada libro sobre el tema lo
define de modo diferente, no es de sorprender que a las personas les resulte difícil
reconocer y manejar el estrés en el lugar de trabajo. A fin de despertar la consciencia y
ayudar a las personas en una organización a encauzar el estrés, se necesitará una
definición clara y un modelo sencillo que tenga sentido y quepueda actuar como esquema
desde el cual se construyan las intervenciones apropiadas. Este modelo comienza con la
dinámica del proceso de estrés y lo describe en términos de insumos, productos y
diferencias individuales. El modelo es como un proceso simple de fabricación, por
ejemplo, para hacer cerámica.
El proceso comienza con la materia prima, los insumos. En la fabricación de cerámica,
éstos son la arcilla y el agua. Sin embargo, cada una de las materias primas, los diferentes
tipos de arcilla que se emplean para hacer las ollas, no son iguales; tienen tamaños y
calidades diferentes y reaccionarán de manera distinta al proceso. Las diferencias en
materia prima influyen en la calidad del producto final. En el caso del estrés, estas
diferencias son las personalidades y conductas de las personas, los factores que hacen
que cada quien sea un individuo único. La arcilla se cuece en un horno donde se expone
a la materia prima a altas temperaturas durante un largo periodo; en la analogía, éstas son
las presiones, las demandas que se le hacen a la gente. Cuando se saca el producto final
se puede ver el resultado del proceso. Al examinar la cerámica terminada se observa que
no todas las ollas son iguales. Aunque toda la materia prima se ha sometido al mismo
proceso, se ha cocido a la misma temperatura durante el mismo tiempo, algunas de las
piezas se han vuelto fuertes y conservan su forma, otras se han roto, distorsionado o
desmoronado. Esto es igual con las personas, ¡sólo que más complicado! Se les pone

23
bajo presión y se espera que reaccionen de la misma manera. iNo es así! Algunas
prosperan, otras sobreviven y otras se desmoronan.
Para manejar el estrés de manera eficaz se necesita saber por qué y cómo sucede esto.
También es necesario percatarse de que, en ocasiones, las cosas se hacen mal. Se eleva
demasiado la temperatura, se deja la arcilla durante demasiado tiempo o falta un
ingrediente esencial. Entonces se arruina la hornada. A veces se pone a la gente bajo
demasiada presión o ésta se mantiene durante un tiempo demasiado largo y, de modos
diferentes, todos sufren. Para comprender cómo sucede estoy aumentar la probabilidad
de obtener buenos resultados, es necesario entender el proceso y cuantificar las variables.
Por ende, el estrés es un resultado. Es el final del proceso, no su inicio. El comienzo del
proceso, la materia prima, es la gente. Cada persona es diferente; para citar a Ralph
Waldo Emerson, "Hervimos a diferentes temperaturas". La vida, en lo laboral y en el
hogar, coloca a la gente bajo presión. Ésta se siente como el rango de problemas,
demandas o desafíos Que se enfrentan en el trabajo y en todos los aspectos de la
existencia.

MODELO DE CUATRO VÍAS DEL ESTRÉS

De la misma manera que existen definiciones diferentes de estrés, también hay modelos
distintos de su proceso. Para explicar los factores que es necesario medir al analizar el
estrés en el trabajo se utiliza un modelo mecanicista simple para describir los diversos
elementos del proceso del estrés y mostrar cómo se relacionan estos elementos entre sí.
Se le llama el modelo de cuatro vías del estrés (véase figura 1-1).

24
 Figura 1-1. Modelo de cuatro vías.

El modelo ilustra la dinámica del proceso del estrés. Muestra las fuentes de presión y
cómo se moderan o se amplifican en función de las características conductuales y de
personalidad. También presenta el efecto de contrapeso del afrontamiento y del apoyo.
La casilla final es el resultado de la interacción entre presiones, características
individuales y afrontamiento en términos de consecuencias positivas y negativas
relacionadas con la salud y el bienestar. La manera en que la flecha se mueve hacia arriba
o hacia abajo depende de la fortaleza relativa de esos factores para un individuo.
Entre mejores y más variados sean los mecanismos de afrontamiento, mayor será el
contrapeso que empuje la flecha hacia el extremo positivo de la escala. Un buen
afrontamiento genera beneficios adicionales; cuanto mejor pueda una persona afrontar las
cosas, se sentirá con más control de la situación y su autoestima será mayor. A su vez,
esto produce una retroalimentación positiva en la que un afrontamiento más adecuado
conduce a una elevación de la autoestima que, en sí misma, es otra habilidad de
afrontamiento —un círculo virtuoso de manejo eficaz de la presión.
Las personas experimentan un aumento de la confianza en sí mismas y en su
autoestima cuando tienen éxito al manejar la presión. Entre más se logra, más se es capaz
de seguir obteniendo logros. Cuando los individuos sienten que están haciendo un buen
trabajo, que se les valora y se les aprecia, se vuelven más confiados en sí mismos y son
más capaces de afrontar la situación. En lugar del círculo vicioso que ocurre cuando no
se está en posibilidad de efectuar tal afrontamiento, se tiene un círculo virtuoso de
autorreforzamiento positivo.
El estrés es una respuesta personal y es el resultado negativo de un desequilibrio entre la
presión y la capacidad de la persona para afrontarla. El estrés es la manera en que la
gente se siente cuando es demasiado: es el nudo en el estómago, la tensión en los
hombros, la incapacidad para dormir, los problemas de conducta y así sucesivamente.
Éstos son los signos físicos, mentales y sociales de que ya no se es capaz de afrontar la
situación.
Si se separan de esta manera los factores implicados en el proceso de estrés, se tiene un
modelo de comprensión que es directo y que tiene sentido para la mayoría de la gente.
Lo que hace tan desafiante el manejo del estrés es la diferencia entre cada uno como
individuo. Cuando se comprende por qué los niveles similares de presión afectan de
maneras diversas a las diferentes personas, se puede comenzar a manejar la presión a
nivel individual más que de grupo. Es posible iniciar los pasos para asegurarse de que se
sabe cómo reaccionará la gente a las distintas presiones, quién está en probabilidad de
prosperar y quién se desmoronará, y se puede cambiar la naturaleza o el grado de presión
para cada individuo a fin de obtener lo mejor de cada uno de ellos sin causar daño.
Como quedará claro en este libro, el manejo proactivo del estrés coloca un mayor énfasis
en la prevención que en el tratamiento de los síntomas. Se reconoce que tanto la
prevención como el tratamiento son importantes y se sabe que este último en sí mismo

25
no es suficiente. La presión debe atenderse en su origen, de otro modo, seguirán
ocurriendo los mismos problemas y se desperdiciarán tiempo, esfuerzo y recursos en un
círculo perpetuo de "componer" a las víctimas. El proceso de prevención comienza con
la comprensión de los aspectos específicos que afectan a la fuerza laboral. Todo lugar de
trabajo es diferente y no existe una fuente universal de presión y ningún resultado
estándar de ella.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Cada individuo interpreta los sucesos de manera diferente, existen personalidades

distintas y maneras de comportarse que moderan o exacerban las presiones de la vida.
Todos tienen modos diversos de afrontar las cosas y cantidades variables de apoyo
disponible para cada uno ya sea en sentido práctico o social. El modelo del estrés es
dinámico, refleja la relación cambiante que existe entre la presión percibida, las
diferencias individuales de personalidad y las habilidades personales de afrontamiento.
Cuando el nivel de presión se encuentra dentro de la capacidad de afrontamiento del
individuo entonces los resultados son positivos y pueden manifestarse en un crecimiento
personal. Se necesita cierta presión para estimular el crecimiento y el desarrollo —¡pero
no demasiada!— (véase la figura 1-2). El crecimiento ocurre cuando el individuo es
capaz de adaptarse o sobreponerse a los retos o presiones en su vida.

Figura 1-2. La presión conduce al crecimiento.

Cuando las presiones que existen sobre alguien superan la capacidad de afrontamiento
entonces el resultado no es el crecimiento, sino algo bastante menos positivo: el estrés
(véase la figura 1-3).

26
 Figura 1-3. La presión conduce al estrés.

Otra definición del estrés es un efecto negativo que ocurre cuando la presión percibida
en un individuo supera su capacidad percibida de afrontamiento. La razón por la que esta
definición incluye dos veces la palabra percepción es porque no se refiere a la realidad.
No es acerca de sí hay realmente demasiadas presiones sobre una persona o si la vida es
difícil o cualquier otra cosa. Es sobre lo que se piensa que es y también sobre si se siente
que puede afrontarse o no. La versión más simple de esta definición es que "el estrés es
lo que usted siente cuando simplemente no puede afrontar la situación".
Esta definición implica una sensación de desesperanza o desesperación; es un
reconocimiento de que la vida está desequilibrada, que es demasiado. Puede ser una
inestabilidad temporal que dure sólo unas cuantas horas o una condición crónica. Es
acerca de la percepción personal y los propios sentimientos y, por tanto, requiere que el
individuo esté consciente de cómo se siente. Por desgracia, uno de los efectos del estrés
es que se pierde la capacidad de tener consciencia de sí mismo; se está demasiado
ocupado o demasiado descontrolado para detenerse y darse cuenta de qué tan mal se está
afrontando las cosas. Es sólo después, ya sea cuando se ha concluido la experiencia y se
mira hacia atrás o, para algunas personas menos afortunadas, al derrumbarse, que uno se
da cuenta qué tan estresado estaba. Es necesario estar consciente de una sensación
general de incomodidad, de que algo no está del todo bien; ver si realmente se está
afrontando la situación y, si no, qué se necesita hacer para retomar el control. Entre más
pronto se detecte del estrés, más rápido se podrá comenzar a tomar acciones y más fácil
será realizar cambios.
Entender más acerca de la respuesta individual al estrés se refiere, por tanto, a aumentar
la consciencia sobre cuál es la propia posición en cada uno de los diferentes aspectos del
modelo de la figura 1-1: ¿de dónde provienen las presiones?, ¿qué hay en una persona
que le ayuda a sentir que puede afrontar esas cosas o no?, ¿cuáles son los resultados para
cada quien en cuestión de estrés o crecimiento?
El modelo de cuatro vías implica que el estrés no es un resultado inevitable de la
presión. Se puede estar bajo presión y no sufrir estrés. Las presiones o demandas que se
colocan sobre los seres humanos también pueden producir resultados positivos que

27
conducen al crecimiento personal.
Por ejemplo, ¿cuántas personas, cuando están aprendiendo a manejar, se suben al
automóvil, se sienten tranquilas y relajadas, se reclinan en el asiento, prenden el estéreo,
aceleran el motor y simplemente arrancan a toda velocidad, platicando con los pasajeros?
Eso no sucede. La mayoría de ellas tiene una experiencia diferente; pueden sentirse
tensas o aprensivas, quizás ansiosas acerca de lo que va a suceder. Se sientan derechas,
con los hombros rígidos, mirando al frente con las manos apretadas sobre el volante.
Para el final de la clase, siempre y cuando hayan pasado por esa prueba sin demasiados
incidentes, existe un sentimiento de liberación y relajación. A medida que desaparece la
tensión se sienten bien y la segunda lección de manejo es un poco más fácil. Con la
práctica, el estrés desaparece completamente, ¡cuando menos hasta que presentan la
prueba de manejo! Lo que ha sucedido es que el conductor aprendiz ha estado bajo
presión, se ha sentido amenazado —psicológicamente si no es que en un sentido físico—
y ha superado el reto, y como resultado ha crecido. El resultado fue positivo, no
negativo; produjo crecimiento, no estrés.

28
RESPUESTA AL ESTRÉS

Así, ahora que se ha definido el estrés, es necesario saber las reacciones que provoca y
cómo puede reconocerse. ¿Por qué el estar bajo presión debido a demasiado o muy poco
trabajo, relaciones laborales deficientes o el sentimiento de que se tiene poca influencia
sobre la manera de trabajar, tiene un efecto tan profundo sobre los cuerpos?
¿Seguramente todo está dentro de la mente?
Para comprender esto se necesita dar una mirada a la evolución humana. ¿Qué nos
trajo hasta aquí? ¿Qué factores nos han ayudado a sobrevivir hasta el siglo XXI. frente al
peligro físico siempre presente que amenaza nuestras vidas? La contestación se
encuentra en la respuesta de pelea o huida, los enormes cambios que ocurren dentro de
nuestra fisiología y química corporal disparados en respuesta ante peligros que podrían
constituir la diferencia entre la vida y la muerte.
En la respuesta de pelea o huida se libera dentro del cuerpo una gran cantidad de
sustancias químicas y hormonas que movilizan recursos, a fin de aumentar al máximo la
probabilidad de supervivencia a corto plazo. Esto produce una amplia gama de efectos
que incluyen:

• Aumento de la frecuencia cardiaca

• Incremento en la frecuencia respiratoria
• Elevación en el suministro de sangre al cerebro
• Dilatación de las pupilas
• Sequedad en la boca
• Sudoración

Reducción en el suministro de sangre a los órganos menos vitales En cierto grado, estas
respuestas pueden seguir siendo útiles en la era moderna, como podrá decirle cualquier
persona que se haya bajado de la acera frente a un camión en movimiento (bueno, ¡si es
que regresó a tiempo a la acera!). El problema es que es probable que la mayoría de las
amenazas que se enfrentan ahora sean más psicológicas que físicas. Por desgracia, ¡sólo
se tiene una respuesta! Una vez que se ha adquirido consciencia de una posible amenaza,
ya sea real o imaginaria, se responde ante ella como si fuera de naturaleza física.
Aumenta la frecuencia cardiaca para acelerar el suministro de sangre a los músculos, las
pupilas se dilatan para incrementar la cantidad de luz que entra en los ojos y se contraen
ciertos vasos sanguíneos para desviar la sangre de los órganos menos vitales a los
músculos que nos ayudarán a pelear o escapar.
Estos cambios físicos se desarrollaron para proporcionar un acicate temporal a corto
plazo. Una vez que ha pasado la amenaza, el sistema nervioso dispara otro conjunto de
cambios químicos y hormonales para regresar la fisiología y bioquímica al
funcionamiento normal. En el pasado este sistema funcionó bien. A una perturbación

29
breve le seguía un regreso a la normalidad.
Por desgracia, la vida moderna no es tan sencilla. Las amenazas ya no son sucesos
aislados. Cuando aquellas que detonan la respuesta de pelea o huida se repiten o se
prolongan y el cuerpo continúa reaccionando, la capacidad para adaptarse se agota en un
momento dado y se comienza a sufrir de estrés.
En vez de los efectos a corto plazo —como un aumento temporal en la frecuencia
cardiaca, cambio en la tensión muscular, sudoración y demás— habrá signos físicos y
emocionales que indican que la presión se ha convertido en estrés. La siguiente lista
muestra algunos de los síntomas físicos y conductuales del proceso del estrés:

Físicos
• Patrones alterados de sueño; por ejemplo, dificultad para conciliar el sueño,
despertar temprano
• Agotamiento
• Letargo
• Dificultades para respirar, vértigos, mareos
• Indigestión, acidez
• Náuseas
• Alteraciones intestinales; por ejemplo, diarrea, estreñimiento
• Dolores de cabeza
• Pérdida del deseo sexual
• Tensión muscular; por ejemplo, dolor en el cuello o en la espalda
• Espasmos nerviosos

Conductuales
• Irritabilidad y agresión
• Ansiedad y temor
• Capacidad deficiente para tomar de decisiones
• Preocupación por asuntos triviales
• Incapacidad para establecer prioridades
• Dificultad de afrontamiento
• Cambios y variaciones del estado de ánimo
• Dificultades de concentración
• Deterioro de la memoria reciente
• Sentimientos de fracaso
• Falta de un sentimiento de valía personal
• Aislamiento

30
Las diferentes personas producen síntomas distintos bajo estrés y es útil que se aprenda a
reconocer la respuesta del cuerpo. El estrés es una materia compleja y la relación precisa
entre éste y las enfermedades físicas no se entiende claramente. Sin embargo, se
reconoce como un factor que contribuye a muchas enfermedades.
Enfrentados con una situación amenazante o perturbadora con un cliente o colega,
estando preparados para huir (o pelear) en la sala de juntas, centro de llamadas o call
center, taller o sala de venta; no se tiene a dónde ir. No es probable que la pelea o la
huida sean deseables en estas circunstancias o que conduzcan a continuar en el empleo.
Pero ahora éstas son las situaciones en las que los individuos se encuentran expuestos
con mayor frecuencia a una amenaza y, como resultado, la respuesta evolutiva ya no es
apropiada. La cuestión esencial que debe recordarse acerca de la respuesta de estrés es
que constituye un mecanismo innato de supervivencia. Es parte de la herencia evolutiva
y no debería producir vergüenza o desconcierto el sentirse estresados. En palabras del
Dr. Noel McElearney, director médico, Scottish & Newcastle plc: "El estrés no se refiere
a ser débil, sino a ser humano".

EFECTOS A LARGO PLAZO

El efecto que tiene sobre el cuerpo la exposición persistente a situaciones estresantes está
llegando a comprenderse mejor y existe una creciente aceptación de que una buena
cantidad de enfermedades físicas puede atribuirse a la exposición prolongada al estrés.
Los cambios bioquímicos que se detonan como mecanismo de supervivencia a corto
plazo tienen el efecto contrario cuando su presencia se prolonga. Lejos de tener una
función de protección, estos factores pueden socavar gravemente la capacidad del cuerpo
para protegerse. La preparación constante para la "pelea o huida" implica que la
adrenalina permanece persistentemente en el torrente sanguíneo. Uno de los muchos
resultados de esta presencia constante de adrenalina es deprimir al sistema inmunitario,
con el resultado correspondiente de Que la persona tiene una resistencia reducida a los
problemas respiratorios, resfriados y otros padecimientos infecciosos. Por tanto, algunos
de los efectos a largo plazo que se observan con mayor facilidad son un nivel general de
salud deficiente, infecciones frecuentes y debilidad general.
De mayor preocupación aún es la evidencia creciente de que es probable que el estrés
sea un factor causal en padecimientos más peligrosos para la supervivencia. En "Jobs
don't kill people, but stress in the workplace can" (Los empleos no matan a la gente,
pero el estrés en el trabajo sí), el periódico Boston Globe informó sobre lo que describe
como uno de los estudios más amplios realizados hasta la fecha en EUA acerca de la
hipertensión y la tensión laboral. En este estudio, los investigadores observaron un claro
vínculo entre la tensión laboral —definida como estar en un empleo con fuertes
demandas pero poco control sobre las condiciones de trabajo— y las tasas elevadas de
cardiopatía y otros padecimientos físicos. En un estudio con cerca de 200 varones,
realizado durante un periodo de tres arios, hubo una clara correlación entre aquellos

31
individuos con la mayor presión laboral), una tensión arterial significativamente más alta.
En todo el mundo, los científicos han estado examinando la influencia de la presión en
el trabajo sobre las cardiopatías, funcionamiento del sistema inmunitario, enfermedades
gastrointestinales, dolor de espalda y articulaciones, así como depresión. Están
comenzando a surgir algunas relaciones muy claras. Por tanto, es posible que muchos de
los padecimientos mortales que desarrollan los empleados sean una consecuencia, ya sea
directa o indirecta, del estrés persistente.

32
2

33
¿Cómo reconocer el estrés en el trabajo?
En el capítulo 1 se dijo que la evidencia necesaria para hacer una evaluación propia del
estrés en el trabajo se encuentra en el entorno, si sabe dónde buscar. Parte del proceso
de adquirir una mejor capacidad para interpretar las señales de estrés organizacional de
manera más clara es ser capaz de reconocer el estrés en sí mismo y en los demás. Pero,
¿cuáles son las señales para los empleados individuales y para los grupos de éstos? A
medida que se observa la organización, ¿qué factores ayudarán a evaluar el grado en que
el estrés es un problema importante o no para el personal?
Se ha visto que el cuerpo responde a una amenaza percibida liberando diversas
sustancias químicas y hormonas que cambian la química sanguínea y la fisiología.
Mejorar la capacidad para observar los signos y síntomas inicia con pensar en el tipo de
preguntas que la gente se hace cuando las cosas comienzan a ir mal en el trabajo: "¿Por
qué siempre estoy haciendo más trabajo? ¿Por qué me siento tenso? ¿Por qué no logro
terminar nada? ¿Por qué me dan tantos resfriados? ¿Por qué siempre estoy irritable?
(Véase la figura 2-1.)"

Figura 2-1. Es difícil entender. (Perspectiva personal).

Es posible observar a algunos individuos y ver que es obvio que existe un problema.
Puede ser que les llegue demasiado trabajo y que no estén logrando ningún avance, de
modo que siguen en su empleo a las siete de la noche o se presentan a las seis de la
mañana. La carga de trabajo nunca disminuye y el empleado, exhausto mental y
físicamente, se encuentra al límite del colapso.

34
 Uno de los problemas para tratar de identificar el nivel de estrés en una organización es
que las personas que, para el mundo exterior, parecen estar absolutamente bien, expresan
justo las mismas dudas y temores. Parece como si afrontaran la presión y no se quejan
sobre la carga de trabajo, el horario o sus jefes. Puede ser que se sienten en su escritorio
tensos por la frustración o el enojo, que expresen sus sentimientos a su familia o amigos,
¡pero que nunca digan una palabra a sus gerentes! El asunto se complica todavía más por
el hecho de que es posible que muchos individuos que, de hecho, están sufriendo los
síntomas del estrés, no estén conscientes de que en realidad están teniendo dificultades
de afrontamiento. Tal vez reconozcan que se sienten presionados todo el tiempo, están
irritables, tienen dificultad para concentrarse y falta de energía o confianza, pero no
encuentran relación entre estos síntomas y el desequilibrio que existe entre la presión a la
que están sometidos y su capacidad para afrontarla. Si tienen la suficiente fortuna, quizás
su familia, amigos, gerente o colegas vean los signos y les ayuden a reconocer que las
cosas se están saliendo de control. Pero demasiada gente continúa en una ignorancia casi
completa de la condición que los deteriora hasta que sufren un colapso, se desmoronan o
sufren una enfermedad grave. Las señales de advertencia están allí, pero no se ven o no
se comprende lo que significan hasta que es demasiado tarde.

35
SIGNOS DEL ESTRÉS

Los signos son la manifestación externa del estrés. En el capítulo anterior se listaron
algunos de los síntomas del estrés pero, ¿cómo se ve su manifestación en los demás? En
general, el indicador más fuerte de que algo está mal es un cambio en el modo en que se
comportan las personas. Este puede ser un cambio en la apariencia personal, la conducta
o los hábitos. La siguiente lista describe algunos de los cambios que pueden indicar que
alguien está sufriendo estrés:

Apariencia personal alterada

• falta de cuidado en la apariencia personal
• aspecto deplorable
• apariencia de cansancio
• actitud de nerviosismo, temor
• aspecto agitado

Hábitos alterados
• comer más, comer menos
• beber más
• fumar más
• aumento de ausencias
• mayor propensión a los accidentes

Conducta alterada
• irritabilidad
• agresión
• cambios repentinos en el estado de ánimo
• concentración deficiente
• capacidad deficiente para tomar decisiones
• desempeño reducido

La anterior no es una lista completa de todos los signos del estrés y, por supuesto, es
posible que muchos de ellos no tengan conexión con aquél; por ejemplo, algunos de los
cambios en la apariencia personal simplemente pueden indicar los efectos posteriores de
una ¡velada divertida la noche anterior!

COMPRENSIÓN DEL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

36
Al inicio de este capítulo se dijo qué tan difícil era observar en algunos empleados los
signos y síntomas del estrés. Los individuos manifiestan los efectos de diferentes
maneras y algunos de ellos pueden verse más que otros. De la misma manera en que los
individuos comienzan a adquirir consciencia de que el estrés es una causa subyacente de
su mala salud o falta de bienestar cuando se preguntan cosas como "¿Por qué no logro
terminar nada?" o "¿Por qué me dan tantos resfriados?"; los gerentes pueden hacerse
preguntas similares sobre su personal. ¿Por qué la gente comete tantos errores aquí?
¿Qué pasó con la creatividad y la innovación? ¿Por qué le está yendo mal al negocio?
¿Por qué está bajando la productividad? ¿Por qué hay tantas ausencias? ¿Por qué se está
elevando la rotación de personal? ¿Por qué parecemos estar cometiendo tantos errores?
(Véase la figura 2-2.)

Figura 2-2. Es difícil entender. (Perspectiva gerencial.)

Es posible que los gerentes se cuestionen acerca de las respuestas a estas preguntas y a
menudo así ocurre. Es mucho menos frecuente que concluyan que quizá el estrés en el
trabajo sea uno de los principales contribuyentes. Este es un descuido peligroso. El
aumento en la rotación de personal, ausencias por enfermedad, baja productividad y altas
tasas de accidentes y errores son, todos, indicadores evidentes de estrés en el trabajo.
Estos signos organizacionales de que no todo está bien son relativamente fáciles de ver.
En sentido práctico, a menudo son más fáciles de observar que los signos de estrés en el
individuo. En general, las organizaciones son muy buenas para vigilar su desempeño y
existen relativamente pocas áreas de actividad comercial que no se midan ni se informen
con regularidad. Por desgracia, en términos generales las empresas saben bastante menos
acerca de las personas que trabajan para ellas e incluso es frecuente que se ignoren los

37
signos relativamente visibles de advertencia. Algunos gerentes pasan por alto las señales
porque están demasiado ocupados como para voltear a mirar; otros administran su
personal en la medida de sus capacidades, pero están muy atareados concentrándose en
reducir costos o mejorar el desempeño como para darse cuenta de los signos de aviso o
comprender la relación entre el comportamiento de su equipo y las demandas del trabajo.
En algunas otras organizaciones —según la experiencia que aquí se presenta,
demasiadas— algunos gerentes se hacen de la vista gorda al estrés en el trabajo. No
miran porque no quieren ver. Reconocer la existencia del estrés los obliga a combatir los
problemas. En el caso más grave que se ha visto, un gerente ejecutivo se negó a la
oportunidad de que su división participara en un examen de estrés con base en que sabía
con toda seguridad que se descubrirían ciertos asuntos que colocarían al negocio en la
posición de verse obligados a hacer algo al respecto. Por tanto, según pensó este gerente,
sería más prudente no iniciar siquiera la investigación. De alguna manera, el hecho de
que el costo de no actuar era considerablemente mayor al de tratar el problema estaba
fuera de su alcance. Como se pronosticó, el estado de venturosa negación de este gerente
no duró largo tiempo. La combinación de un desempeño deficiente, absentismo elevado,
excesiva rotación de personal y amenazas de demanda legal lo forzaron a sacar la cabeza
de la tierra y hacer algo. Por desgracia, la consciencia llegó demasiado tarde. Para otra
gran cantidad de personas la idea de afrontar los conflictos reales y comprender en
verdad los efectos del problema es simplemente demasiado difícil. Como expresó un
gerente ejecutivo: "Está guardado en aquella caja marcada como “difícil”
Sin importar que los gerentes quieran o no buscar los efectos de manera formal, y en
cuánto detalle quieran entrar, los signos y síntomas organizacionales están a la vista. Para
el ojo entrenado éstos son deslumbrantemente obvios.

38
3

39
Costo del estrés
El estrés importa porque daña a las personas y éstas, a su vez, afectan a las
organizaciones en las que laboran. No obstante, sin importar cuánto se pueda discutir
acerca de las definiciones de estrés, sobre qué es y qué no es, se da por hecho y se
puede observar que existen ocasiones en las que las personas se enferman por las
demandas psicosociales de los lugares en que trabajan. Se sabe cómo funciona este
mecanismo y que se tiene una responsabilidad moral, económica y legal de hacer algo al
respecto. Los problemas surgen cuando se intenta cuantificar el grado del daño y el de
responsabilidad. Se analizará el tema de la responsabilidad en un capítulo posterior. Este
capítulo y el siguiente se ocupan de profundizar la comprensión acerca de las
consecuencias humanas y comerciales del estrés en el trabajo y ayudan a reconocer los
signos y síntomas organizacionales.
La mayoría de las organizaciones deberían estar en posibilidades de identificar que
tienen situaciones potenciales de estrés. Pueden observar algunos signos dentro de su
organización que sugerirían que podrían tener un conflicto. Sin embargo, sólo un
pequeño número de ellas será capaz totalmente de describir las probables consecuencias
de cualquiera de sus problemas. Esto se debe a que les dan la espalda. Se enfocan en
cuestiones como el desempeño, el cambio, los productos y servicios; en efecto, ven
sobre las cabezas de las otras personas hacia los resultados e ignoran a la gente que los
produce. Muchos de los signos no son aparentes de inmediato a nivel de la organización.
Como resultado, existe en general más incertidumbre acerca de los efectos
organizacionales del estrés; es decir, en qué grado y de qué modo el daño a las personas
repercute en la organización.
Esta falta de comprensión es significativa ya que a menudo es responsable de la apatía
que muestran muchas organizaciones para atender de manera proactiva el estrés en el
trabajo. Aquello que se puede medir, se puede controlar y muchos de los
comportamientos organizacionales que se ven afectados por el estrés se encuentran fuera
de la contabilidad administrativa “estándar”. Representan lo que se denomina costos
“invisibles” y se examinarán de manera específica en el capítulo 4.

UN ENFOQUE PROACTIVO HACIA EL ESTRÉS

En el capítulo anterior se describieron las maneras en que es posible identificar algunas

de las señales más evidentes que indican la existencia de un problema de estrés. La
finalidad al realizar esto tiene dos sentidos:

1. Primero, se desea aumentar la consciencia acerca de cuánta información valiosa

hay ya dentro de las empresas para ayudar a evaluar si existe un problema con el

40
 estrés en el trabajo. Con una comprensión más profunda de la relación entre el
estrés y algunas de las mediciones que se utilizan de manera rutinaria en los
negocios, es posible examinar la información existente de un nuevo modo que
proporcione indicios reales en cuanto a la forma en que la presión afecta a su
personal.
2. El segundo objetivo se relaciona con el primero. Es poco común que una persona
dentro de una organización sea capaz de volverse el defensor de la causa de un
enfoque proactivo dirigido al manejo del estrés. Los interesados directos o
representantes de grupo ilustrados necesitan apoyo de sus colegas para poder
combatir efectivamente el estrés. La mejor manera de obtener apoyo es presentar la
evidencia de que existe un problema y de que éste se traduce en fuertes costos
financieros así como humanos.

Si las organizaciones entendieran realmente el costo que tiene para sus negocios el estrés
de sus empleados, invertirían mucho más tiempo y recursos en manejar los efectos de la
presión. Una vez que conocen el costo y tienen la evidencia, surge un compromiso más
fuerte para tomar acciones. La evidencia se encuentra en el entorno, pero la mayoría de
las personas no la ve. Es necesario que se encienda la luz para encontrar los cadáveres
metafóricos en el piso, ¡pero primero hay que buscar los interruptores de la luz!
Para cuantificar el grado de este daño se deben examinar dos bifurcaciones importantes
de las pérdidas: los costos comerciales y los costos humanos. Como ya se ha dicho,
algunos de éstos son más fáciles de observar y otros son menos obvios.

41
COSTOS COMERCIALES

ABSENTISMO POR ENFERMEDAD

En años recientes se ha escrito mucho sobre las ausencias por enfermedad y durante este
tiempo se ha dado una comprensión creciente sobre el papel que representa el estrés para
impulsar las conductas de absentismo. Sin embargo, el énfasis debería colocarse en
“comprensión creciente”, ya que todavía existe un sorprendente número de
organizaciones que no han aceptado la relación entre ambos fenómenos.
Una mirada breve hacia la mayoría de las agendas de las conferencias sobre control de
asistencias sugeriría que una buena cantidad de empresas todavía tiene la perspectiva de
que los empleados faltan al trabajo por una de dos razones: en realidad se encuentran
físicamente enfermos —en cuyo caso “que te alivies y por favor date prisa y regresa”—
o están “simulando”. Por ende, el “consejo profesional” en esta área con frecuencia se
sigue enfocando en el manejo por casos para que los enfermos constantes regresen al
trabajo, y en inventar fuertes sistemas de vigilancia para “descubrir” a los simuladores a
través de un control más firme.
Es raro que se cuestione por qué los empleados querrían de hecho “simular”. Esta
conducta se acepta como normal, aunque indeseable, y simplemente necesita controlarse
a través de políticas más firmes dirigidas a la ausencia frecuente a corto plazo. En pocas
ocasiones se considera si existe una razón legitima por la que una persona podría tener el
deseo de no ir a trabajar. Existe una actitud de “si no hay nada físicamente mal con
usted, entonces debe ser un haragán”.
Es interesante que esta actitud siga prevaleciendo porque —en todo el trabajo que los
autores han hecho con distintas empresas ayudándoles a comprender la dinámica de la
relación entre sus empleados y el sitio laboral— casi no se ha encontrado evidencia de
simulación, aun cuando se ha trabajado con muchos miles de empleados, en diversos
países, desde la sala de ventas hasta los pisos ejecutivos. Se ha conocido a muchas
personas que se sienten incapaces de acudir al trabajo; muy pocos se han propuesto
aprovecharse de manera deliberada de la empresa, pero tienen una historia diferente que
contar. A diferencia de la conducta atribuible a la “mentalidad simuladora”, es más
probable que los individuos que toman días de ausencia sufran de un exceso de
compromiso que de una falta de él. Puede ser que estén desmoronándose por intentar
hacer demasiadas cosas, en vez de bostezar por aburrimiento, y es más probable que
luchen con una relación difícil en el trabajo a que se esfuercen para que no se les saque
de la cama. La conducta normal de asistencia es asistir, no faltar. Los empleados que
faltan por lo regular siempre tienen una razón para hacerlo, ¡Quizás simplemente no sea
la que se le ocurre a usted!
Parece entonces que, en la mayoría de los casos, “simulador” resulta ser la más
inapropiada de las denominaciones. El término implica flojera, falta de disposición a

42
realizar a un esfuerzo y falta de compromiso. El porcentaje de personas que realmente
poseen estas características en una fuerza laboral es muy pequeño —con toda seguridad,
considerablemente menor que el número de empleados ausentes en algún momento dado
en función de problemas no físicos. ¿qué explica entonces este hueco?
La respuesta es simple. La mayor parte del hueco se compone literalmente de miles de
empleados a quienes no se reconoce, no se les da apoyo, se les ignora, tienen una carga
excesiva o están aburridos. Muchos de ellos no van a trabajar porque no pueden
enfrentar otro día; querrían hacerlo pero simplemente no creen que puedan afrontar la
experiencia. En verdad, algunos de ellos no quieren ir a trabajar porque no ven una
buena razón para hacerlo; no obtienen nada de su trabajo excepto el dinero y éste no es
el motivador. Pero eso no los hace ser simuladores. La mayoría quieren estar en el
trabajo y están felices de intercambiar tiempo por dinero, pero también quieren obtener
alguna forma de realización a partir de su rol, cierta sensación de que se les aprecia por la
contribución que han hecho, sin importar qué tan grande o pequeña sea.
La incapacidad para satisfacer las necesidades humanas más básicas en el lugar de
trabajo —como apoyo, reconocimiento, influencia y control— es un enorme
contribuyente al estrés de los empleados y una de las razones clave por la que éste se
correlaciona en tanta medida con el absentismo. También es la razón por la que algunas
empresas todavía no pueden ver la relación. El estrés se refiere simplemente a tener una
carga excesiva. Se considera a éste y al trabajo excesivo como sinónimos, pero no lo son.
El estrés ocurre cuando las presiones se combinan de un modo que sobrepasa la
capacidad del individuo para manejarlas. Si un empleado tiene necesidad de
reconocimiento y no lo obtiene (o peor, se !e reconoce sólo cuando comete un error),
entonces esto es tan estresante para él como la sobrecarga de trabajo para aquel que tiene
demasiado que hacer y poco tiempo para lograrlo.
Los empleados sólo se esforzarán durante cierto tiempo con estas situaciones antes de
empezar a faltar. Las ausencias cortas frecuentes no ocurren a menudo en personas que
están psicológicamente enfermas, aquellas que fácilmente podrían considerarse
“estresadas” y necesitan tiempo para recuperarse. Estos pocos infortunados faltan al
trabajo durante largos periodos y, en algunos casos, nunca regresan a trabajar. Las otras
ausencias por estrés, más comunes, son aquellas cortas e intermitentes que, en un
momento dado, si no cesan las presiones, se vuelven frecuentes. Para un subconjunto de
estas personas, los problemas se irán volviendo más graves y, por tanto, la ausencia corta
frecuente se vuelve un número menor de periodos largos de ausencia. A su vez, algunos
de estos casos se transformarán en ausencia a largo plazo. La manera en que se
desarrollan los casos de ausencia por estrés es fácil de predecir, y si los sistemas de una
organización y la calidad de sus datos son suficientemente buenos, es posible indagar en
el absentismo de la empresa e identificar los patrones de progreso.
De modo que el estrés representa un papel central en la conducta breve o persistente de
absentismo y puede ser la principal causa de ausencias cortas frecuentes, en particular
aquellos días que se pueden atribuir menos a enfermedad física observable. Pero quizás
el estrés también sea un factor en muchas de las ausencias que sí se deben a

43
padecimientos físicos.
Así, la principal causa de absentismo en el Reino Unido lo representan los
padecimientos musculoesqueléticos, donde el dolor de espalda baja es el más común de
ellos. Junto con las ausencias relacionadas con estrés, estos padecimientos explican 80%
de los días laborales perdidos. Ahora se sabe Que el estrés es un factor contribuyente en
el desarrollo de algunas dolencias músculoesqueléticas y con toda seguridad desempeña
un papel en la capacidad de los individuos para controlar de manera eficiente su
enfermedad.
Muchos empleados tendrán continuos problemas musculares y de las articulaciones con
los cuales habrán aprendido a vivir y cuyos efectos saben controlar. El estrés también
afecta a este grupo debido a que la actitud del individuo influye significativamente en la
capacidad para afrontar el dolor. Cuando la presión en el trabajo se vuelve demasiada, se
reduce la capacidad para manejar de manera eficaz el padecimiento subyacente. Cuando
esto sucede, el resultado probable es una ausencia o un absentismo más prolongado.
Existe cada vez más evidencia que sugiere que la extensión de tiempo que toman las
personas sin asistir al trabajo debido a dolor de espalda depende en gran medida de su
actitud y creencias acerca de este dolor. Su moral y compromiso emocional con el
trabajo afectan estas actitudes y creencias.
El estrés también representa un papel significativo en la tasa de faltas de los empleados
debido a “padecimientos comunes” como resfriados y problemas estomacales. El efecto
de la presencia constante de adrenalina en el cuerpo se entiende ahora mucho mejor, en
particular la acción que tiene sobre el sistema inmunitario. Con frecuencia, los individuos
que sufren de estrés y que se toman muchos días por enfermedad están genuinamente
enfermos. La debilitación del sistema inmunitario debido a la citada presencia constante
de adrenalina implica que los trabajadores estresados están en realidad más susceptibles a
la invasión de bacterias y virus. Por ende, muchos de los resfriados e influenza que
aparecen en los datos sobre enfermedad son ausencias físicas genuinas, con causas
relacionadas con el estrés. De manera similar, el estrés es un factor en muchos otros
padecimientos físicos, entre los cuales se encuentran trastornos de la piel, enfermedades
músculoesqueléticas y trastornos gastrointestinales.
Ahora debería quedar claro que, en el trabajo, el estrés está en posibilidad de ser el
motivo principal de las ausencias por enfermedad. La dificultad para lograr que las
organizaciones comprendan la relación se ha debido hasta ahora a una falta de
entendimiento acerca de la manera en que éste afecta la salud del empleado, así como
por las dificultades para comprender con exactitud aquello que la información sobre
absentismo puede significar. Muchas de las causas de absentismo relacionado con estrés
que se analizan en este capítulo aparecerán en los datos al respecto ocultas debajo de los
efectos físicos o resultados del problema, más que con referencia directa al estrés en sí.
Esto tiene mucho que ver con el tabú que históricamente rodea al estrés en el trabajo. A
menudo, el “estrés” está disponible como una razón del absentismo dentro de la
codificación de datos pero, dado el estigma que se asocia con su diagnóstico, en pocas
ocasiones se da como razón para las ausencias. Esta interpretación errónea deliberada de

44
la razón para la ausencia se explica invariablemente por el temor del empleado en cuanto
a que si admite que sufre estrés es probable que esto conduzca, en el mejor de los casos,
a que no se le tome en cuenta para un ascenso y, en el peor, a que sea candidato para la
siguiente lista de despidos. Por tanto, en vez de que se informen de manera precisa estas
ausencias se suman con todas las otras razones más aceptables al respecto, como
resfriados, influenza, migraña y trastornos estomacales. Sin embargo, una vez que se ha
comenzado a ver realmente y a pensar sobre los patrones dentro de los datos de
absentismo, se pueden revelar las razones más posibles. Nunca hay que dudar del poder
de los datos sobre absentismo como termómetro del bienestar de la fuerza laboral; sin
duda son los más fácilmente interpretables que se tienen a la mano.
Ahora que se ha establecido que existe una relación, ¿cuánto cuesta? Los estimados
varían en gran medida en cuanto al costo real del absentismo relacionado con el estrés,
pero todas las cifras son enormes. Calcular el gasto salarial directo de los trabajadores
ausentes es la medida que se utiliza de manera más común y, a las tasas actuales en el
Reino Unido y otros países para ausencias y salario, según la encuesta anual de CBI
sobre absentismo por enfermedad, esto es equivalente a cerca de 120 mil millones de
pesos al año. En varios países, una empresa con niveles promedio de absentismo por
enfermedad probablemente está perdiendo el equivalente a 3% de su facturación anual.
Debería recordarse también que sólo se están tomando en cuenta los costos directos del
salario y del personal temporal. Como se verá en el siguiente capítulo, los gastos
indirectos asociados con el absentismo por enfermedad también son enormes y casi con
toda seguridad serán iguales o incluso mayores que los directos.
Por fortuna, a fin de estimar el costo del estrés a partir de sus datos de absentismo, no
tienen que ponerse en duda todos los justificantes por enfermedad o ahondar en cada
caso individual para encontrar las razones subyacentes para las ausencias. Hay que
recordar que en esta etapa es probable que se esté recolectando únicamente la evidencia
de mayor nivel y desarrollando las hipótesis para obtener el apoyo para una investigación
más detallada. Se debe hacer juicios propios acerca de la proporción de ausencias breves
que se consideren vinculadas con la presión debida al trabajo. ¿Es 50%, 75%, 90%?
Para ayudar a estimar este porcentaje, puede tomarse como ejemplo la siguiente
experiencia: se trabajó con un amplio call center donde comprender la relación entre
estrés y absentismo dio un claro ejemplo del costo directo para la empresa de las
extensas faltas debidas al estrés. En este centro de llamadas, las tasas de absentismo
llegaban a casi 20%, un enorme costo para un negocio en crecimiento donde el número
disponible de agentes de servicio al cliente estaba ligado directamente con la capacidad
para satisfacer la demanda de la clientela. Cuando se investigaron las ausencias y el
estrés, se encontró, entre otros factores, una relación simple entre el número de días de
falta y la actitud del supervisor. En esencia, los supervisores estaban haciendo tan
desagradables para su personal las entrevistas de “regreso al trabajo” que los empleados
ausentes extendían sus faltas para demorarlas. Si podían aumentar un día de ausencia a
una semana persuadiendo a su médico general para que les diera un justificante, entonces
mucho mejor. Considere dos factores cuando calcule el impacto del estrés:

45
• ¿Existe algo que pudiera hacer que un empleado decidiera que es mejor permanecer
en casa que acudir al trabajo? —la decisión de tomarse unos días.
• ¿Hay algo que pudiera hacer que un empleado prefiriera quedarse en casa que
regresar a su labor? —la decisión de demorar su regreso.

Si existe algo en el trabajo que impulsa a un empleado a tomarse un día o extender el

tiempo de ausencia, entonces su organización está pagando el precio por un pobre
bienestar. El lector decide qué tan grande es ese número en su empresa.
Sin embargo, es posible que la ausencia no sea el único precio que pague la
organización; existen otras sanciones igualmente costosas.

LITIGIOS

Un costo directo importante y creciente para las empresas es el de las demandas legales
que presentan contra ellas los empleados que pueden probar la existencia de daños
corporales como resultado de la presión en el trabajo. Éstos incluyen la compensación
para los empleados que logran probar las acusaciones contra su patrón, las
indemnizaciones impuestas por quebrantar la ley, el tiempo que requieren los gerentes y
el personal para preparar la defensa y, por supuesto, las costas legales.
Por ende, el costo directo del litigio es fácil de explicar y las sumas por compensación se
están volviendo más grandes a medida que se eleva el número de casos exitosos. En
Reino Unido, en 1995, el caso de John Walker contra el Northumberland County
Council capturó los titulares con la entonces cifra máxima de 175 000 libras esterlinas
(alrededor de tres y medio millones de pesos). Aunque de ninguna manera este caso fue
el primero, se le consideró en aquel entonces como un hito que "abriría las compuertas"
para muchos más. Desde ese tiempo, el número de casos que han llegado a los titulares
ha crecido enormemente. En julio de 1999, Beverly Lancaster, una antigua funcionaria
de vivienda, recibió una indemnización equivalente a más de un millón de pesos en su
demanda contra el Birmingham City Council como compensación por el estrés sufrido
después de que se le transfirió de puesto, en tanto que en octubre del mismo año hubo
otros informes de compensación relacionada con el estrés cuando la maestra Muriel
Benson obtuvo una fuerte suma —casi un millón de pesos— por enfermedad relacionada
con el estrés debido al exceso de trabajo. En mayo de 2000. otro profesor a quien se
conoce como el Sr. A recibió 300 000 libras esterlinas (cerca de seis millones de pesos)
por daños en un convenio extrajudicial debido a enfermedad relacionada con el estrés.
Estos casos quehan alcanzado los titulares y los convenios derivados de ellos son sólo la
punta del iceberg. Los titulares presentan sólo las indemnizaciones monetarias grandes o
las noticias más “dignas de reportarse”. Muchas más demandas pasan desapercibidas o
llegan a convenios extrajudiciales. De hecho, el Independent on Sunday de Reino Unido
informó quelas demandas por compensación debida al estrés son la principal razón para

46
que los sindicatos lleven los casos a las cortes y tribunales. Como resultado, actualmente
se estima queexisten más de 3 000 demandas relacionadas con el estrés que se
encuentran en alguna etapa del proceso de litigio.
Los pleitos legales son costosos, no sólo en función de la carga económica de las
compensaciones sustanciales y costas legales, sino también por el gasto más indirecto del
tiempo ocupado en defender los casos y el daño producido a la marca y a las relaciones
públicas. La cantidad cada vez más frecuente de convenios continúa demostrando que
los patrones simplemente no pueden darse el lujo de ignorar los efectos del estrés en su
fuerza de trabajo si es que desean evitar estos desembolsos.

RESPONSABILIDAD LEGAL DEL PATRÓN

Los costos de las demandas legales de los empleados por lo general se complican todavía
más debido a la manera en que se estiman las primas de seguros por responsabilidad legal
del patrón (RP). En general existe una relación directa entre el número y valor de las
reclamaciones contra el seguro por RP y las primas de seguro del año subsecuente. La
carga del aumento de riesgo para el asegurador debido al creciente número de demandas
exitosas por estrés es significativa y no se puede absorber. El costo promedio de una
reclamación de RP es cercano a los 100 000 pesos incluyendo importe y gastos; las
indemnizaciones mayores a dos millones de pesos para los casos de estrés se están
volviendo más comunes y eso es sin contar gastos y costos. El lector puede darse cuenta
por sí mismo de los números implicados. Los patrones con antecedentes de demandas
por estrés pueden esperar quelas primas se eleven notablemente. Entre más demandas
haya en su contra, más costosas se volverán las reclamaciones y más altas serán las
primas de los aseguradores.

ROTACIÓN DE PERSONAL

Junto con las ausencias por enfermedad, las tasas elevadas de rotación de personal son
uno de los signos organizacionales más claros del estrés. La relación entre este problema
y la métrica es simple. Las personas que se enferman por su trabajo, que no pueden
afrontar las presiones de su labor o que la consideran insatisfactoria, se irán si pueden
encontrar un trabajo alternativo. En un periodo de mayor capacidad de empleo, pocas
personas se quedarán si no tienen que hacerlo. El costo directo del desgaste es elevado y
todo aquel que deja una empresa, y a quien la organización no quiere perder, representa
un gasto significativamente mayor en relación con aquel de reclutar a un sustituto.
Si también se toma en cuenta el importe de las oportunidades perdidas, reducción en
niveles de servicio y entrenamiento de un suplente, entonces el verdadero costo del
desgaste representa una pérdida significativa de los recursos de la empresa. Una y otra
vez se ve que las organizaciones derraman cientos de miles de pesos en programas de
reclutamiento y entrenamiento sólo para ver que toda su inversión se desperdicia a

47
medida que el personal existente sale por la puerta giratoria, con frecuencia para tomar
puestos similares con la competencia. En algunas organizaciones, el costo del desgaste
indeseable significa que el dinero empleado en el manejo de la presión resultará en un
rendimiento masivo y expedito de la inversión. Por ejemplo, un cliente tenía una tasa
anual de desgaste de 21% en sus call centers. La realización de mejorías para el manejo
de la presión y la mejoría del bienestar ayudó a reducir esta cifra a 15% anual. Con un
gasto promedio de miles de pesos para reclutamiento y reentrenamiento por empleado,
¡su periodo de recuperación se midió en semanas!
El costo de la rotación de personal se vuelve todavía más espectacular cuando se toma
en cuenta el impacto de la pérdida de capital humano o intelectual. El verdadero valor de
mercado del conocimiento que los empleados se llevan —la propiedad intelectual— es
casi incalculable. De la misma manera, la gran cantidad de experiencia y discernimiento
individual que trajeron consigo cada día al lugar de trabajo no puede reproducirse
realmente o, incluso, de inmediato, en un nuevo miembro del personal. Cuando los
buenos empleados se van, se está perdiendo capital intelectual y, como dice Thomas
Stewart el autor del innovador libro Intellectual Capital, “El capital intelectual —no los
recursos naturales, la maquinaria o incluso el capital financiero—se ha vuelto el activo
indispensable de las corporaciones”. El costo del desgaste es realmente muy elevado.
Es esencial recordar en este punto que la presión en sí misma no se correlaciona
necesariamente con una elevada rotación de personal. En las empresas donde ésta se
acepta como la norma, es un error simple considerar que se debe a que “este es un
ambiente con grandes presiones” (sic). Recuerde: la presión no tiene que conducir al
estrés. Algunos ambientes laborales —por ejemplo, los centros de llamadas— pueden
tener mucha presión; podría describirse que el trabajo en esos sitios es “inherentemente
estresante”. Sin embargo, se conocen empresas con estas condiciones de trabajo que
informan menor rotación que algunos empleos que tradicionalmente son “menos
estresantes”. ¿Por qué podría suceder esto? La respuesta es simple. La rotación no tiene
que ser una característica de los ambientes con muchas presiones si éstas se manejan de
manera apropiada. Obviamente, parte del éxito implica reclutar a las personas adecuadas
para el ambiente laboral pero, como se verá en el siguiente capítulo, esa no es toda la
explicación. Los empleados que experimentan la presión laboral como un poderoso
estímulo que alienta el crecimiento personal y conduce a la realización en su trabajo,
están en menor probabilidad de buscar otros empleos. Les resultará mucho más fácil
resistir la tentación cuando aparece en el periódico un trabajo con mayor salario para un
rol similar. La presión que es apropiada para el individuo puede conducir al crecimiento y
realización en el rol y a un fuerte compromiso con la organización. ¡Todas éstas son
diametralmente opuestas a las conductas que conducen a la entrevista de salida!

ACCIDENTES

Los accidentes, al igual que el absentismo y la rotación de personal, son otra

48
consecuencia fácil de medir del estrés en el trabajo. No todos los accidentes se relacionan
con el estrés pero muchos, quizás la mayoría, sí tienen un componente de éste. Existe
cada vez mayor apreciación de que los accidentes suceden con mayor frecuencia a los
empleados que experimentan estrés persistente.
El costo directo de un accidente es obvio: el tiempo que requiere para manejarlo, la
ausencia del trabajo, daño realizado a la planta, maquinaria y mercancías;
indemnizaciones y carga correspondiente del seguro. Un asegurador de responsabilidad
legal patronal calculó que una compañía con 13 accidentes que provocaron pérdidas de
tiempo y resultaron en nueve reclamaciones, perdió 520 días laborables y pagó 100 000
pesos por reclamación. Sin embargo, cuando se añadieron los costos por operario, la
producción perdida, gastos médicos y de investigación para llegar al arreglo, la cuenta
total fue de más de tres millones de pesos o 380 000 pesos por cada reclamación. En este
ejemplo, la compañía concluyó que necesitaban incrementar las ventas en 60 millones de
pesos para cubrir estos costos y mantener el perfil esperado de ganancias.
Un simple análisis de las causas de los accidentes y un estimado del grado en que el
error humano es un factor darán una indicación de la magnitud del problema. El vínculo
con el estrés es directo. ¿qué causó que se cometiera el error? ¿por qué una persona que
ha trabajado de manera segura durante años de pronto se equivoca?, ¿estaba distraído o
preocupado?, ¿había demostrado signos de fatiga?, ¿sentía que el trabajo se estaba
volviendo excesivo? La mayoría de los informes sobre accidentes se enfocan en qué
sucedió y dan poca importancia al estado mental del empleado al momento de ocurrir el
siniestro. Si el accidente se debe a lo que se denomina “error humano”, existen fuertes
argumentos que apoyan la perspectiva de que una proporción significativa de éste se
debe al estrés. El estrés explica la incapacidad para observar las prácticas de seguridad
laboral porque un empleado no ha tenido tiempo de hacer el trabajo de manera apropiada
o porque al oprimir el botón incorrecto, estaba preocupado por una discusión ocurrida en
su casa. Los costos de que esto suceda pueden ser significativos.

49
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS INVISIBLES

Hasta este punto, se han examinado los efectos obvios del estrés a nivel organizacional y
algunas de las maneras en que pueden calcularse los gastos asociados. Sin embargo, en
algunas organizaciones, los costos indirectos del estrés —como la baja calidad o
productividad— pueden proporcionar un mejor discernimiento acerca de la frecuencia de
las enfermedades relacionadas con él que algunos de los costos directos más obvios
(como la rotación o absentismo del personal). Aunque los niveles de desempleo son por
lo general bastante bajos, se ha visto que algunas organizaciones operan en áreas de
desempleo elevado donde obtener un trabajo diferente no es una opción fácil. Es posible
que algunas de estas organizaciones también tengan reglas para controlar el absentismo
por enfermedad que hacen valer estrictamente con fuertes sanciones para forzar a la
gente a acudir a su labor. Si las ausencias se controlan de manera demasiado estricta, las
personas irán a trabajar cuando no deberían hacerlo. Es decir, limitándose a asistir, pero
no en espíritu. Son quienes cometen los errores, ponen en peligro la calidad y tienen
accidentes. Las cifras de absentismo por enfermedad pueden parecer buenas, pero otras
medidas mostrarán una seria causa de preocupación. En estos casos, ni el absentismo ni
la rotación de personal son buenos indicadores de los niveles de estrés dentro de la
organización. La gerencia puede señalar los datos como evidencia de que son buenos
patrones: “la gente no se va y no se enferma, por tanto, estamos haciendo las cosas muy
bien”; pero estarían llegando a conclusiones equivocadas.
Estos son los evangelistas de los bajos costos; no toman en cuenta o ignoran el valor de
la salud. No piensan que tienen un problema, no se percatan de que es la buena fe del
personal, las habilidades de los gerentes, la capacidad profesional de recursos humanos
(RH) o de los departamentos de salud ocupacional (SO) quienes están cubriendo las
fallas en la organización. En el mundo proactivo de la salud de los empleados, el éxito se
marca por una falta de eventos.
Si se vuelve la atención hacia algunas otras medidas —como la calidad o la satisfacción
de los clientes— podría verse una imagen diferente. El estrés en el trabajo se mostrará en
algún lado. Las deficiencias en toma de decisiones y la pérdida de concentración tendrán
un efecto en todos los aspectos del trabajo y habrá consecuencias. El siguiente capítulo
se ocupa de cuáles podrían ser éstas.

50
4

51
¿Qué efecto tiene el estrés sobre el
desempeño y la productividad?

52
COSTOS INVISIBLES

Hasta este punto, se han examinado los signos organizacionales más obvios del estrés y
sus costos asociados. Pero, como muestra la figura 4-1, el verdadero gasto para la
organización es mucho mayor que los costos directos.

Figura 4-1. Costos visibles e invisibles del estrés.

Es necesario ver debajo de la superficie porque, en muchos sentidos, el estrés en el

trabajo ocasiona el mayor daño en términos comerciales cuando es más difícil de ver.
Como se describió en el capítulo anterior, el absentismo por estrés no comienza como
uno de tipo prolongado. En general está precedido por varios periodos de ausencias
breves. De la misma manera, las personas que sufren estrés no faltan varios días desde el
principio. Pasa cierto tiempo en que son efectivamente invisibles en su lugar de trabajo,
dando la apariencia de que están realizando su labor en la medida de sus capacidades. No
se les nota hasta que se ausentan. Pero antes de que faltaran por enfermedad habían
estado hablando con los clientes, tomando decisiones, fabricando el producto. La realidad
habrá sido que durante este periodo haya sido sumamente improbable que estuvieran
haciendo su mejor trabajo. Es probable que nadie se haya dado cuenta. ¿Cuál es el costo
para su empresa del efecto acumulativo por un desempeño bajo?
En las empresas modernas con poco personal se pide que los empleados den todo de sí.
No sólo los programas de producción dependen de que los trabajadores contribuyan
consistentemente a nivel práctico a una tasa muy elevada, sino que también se requiere
que piensen, planeen, creen, innoven y que sean encantadores para todos aquellos con

53
quienes tienen contacto. La paradoja es que mientras que los negocios presuponen y
presupuestan para este nivel de contribución, la escasa consideración dada a los
empleados a medida que intentan hacer todo esto implica que a menudo se genere un
ambiente donde es imposible contribuir al nivel requerido durante más que un periodo
corto. Dicho en palabras más sencillas, se necesita que el desempeño de los trabajadores
esté a un nivel que es tan demandante que se garantiza que no se lograre lo necesario.
¿Por qué ocurre esto? Cuando los empleados se estresan, se vuelven literalmente
incapaces de comportarse de un modo que produzca los resultados comerciales que se
requieren para competir con éxito. Los negocios modernos necesitan una mejoría
continua en productividad, eficiencia, calidad, servicio al cliente, innovación y
creatividad. Esto implica que los trabajadores estén consistentemente alertas,
comprometidos, participativos, enfocados y realizados, así como apoyados y reconocidos
por sus gerentes. Se sabe que es imposible que sientan todas estas cosas todo el tiempo
y, definitivamente, que rara vez se les apoya o se les reconoce en la misma medida en la
que se les exigen estas cosas. Cuando las demandas son elevadas y el apoyo es bajo, se
presenta la reacción de estrés, y la creatividad, innovación y demás son imposibles tanto
física como emocionalmente.
Entonces, existe una relación fundamental que debe entenderse entre el bienestar de los
empleados, su motivación y su desempeño.

BIENESTAR, MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO

En cualquier momento dado, cada ser humano ocupa un espacio en algún sitio a lo largo
del continuo conceptual que va desde una mala salud hasta la realización. Algunas
personas enferman por su trabajo, otras se sienten realizadas con él. El número de
individuos en los extremos es pequeño, con una mayoría que se encuentra en algún sitio
intermedio (véase la figura 4-2).

54
 Figura 4-2. Continuo desde la mala salud hasta la realización.
*OPYMV: Orientación psicológica (counselling) y manejo de vida
Fuente: Copyright by Dr. Eric L. Teasdale y Dr. Richard J.L. Heron. Reproducido con autorización de
AstraZeneca

El sitio donde están colocadas las personas en el continuo es una especie de fiesta
movible. Ocurrirán ciertos acontecimientos en el curso de la vida de una persona como
empleado que lo muevan temporalmente en cualquier dirección y esto es algo que puede
esperarse. Sin embargo, lo que nos interesa aquí es el papel que pueden representar la
presión y el estrés para acelerar este movimiento hacia un lado u otro del continuo. La
presión, cuando es apropiada para la capacidad de afrontamiento de un individuo, puede
ser un estímulo importante para el crecimiento y desarrollo personales y, por tanto,
aumenta las probabilidades de que las personas se sientan realizadas en su trabajo. Por el
contrario, cuando la presión se convierte en estrés, la progresión gira rápidamente de la
satisfacción hacia la mala salud. Como se ha visto, si el estrés se prolonga, esta transición
puede ser realmente muy rápida.
El lugar donde están colocados los empleados en este continuo es importante por
diversas razones. Es evidente en sí mismo que éstos no deberían enfermarse a causa de
su trabajo y, en consecuencia, existen imperativos legales y humanitarios para desear
quelos trabajadores se alejen de este extremo del espectro. Pero vale la pena reconocer
que cada etapa a lo largo del continuo representa un límite en cuanto a energía,
entusiasmo, creatividad, innovación y motivación. Aunque habrá excepciones a la regla,

55
entre más cerca se encuentren los empleados de la realización, mayores serán las
probabilidades de que puedan proporcionar todas las innovaciones sutiles e ideas
creativas que una empresa necesita para sobrevivir.
Uno de los costos menos observables pero más peligrosos para la empresa es la pérdida
de la creatividad e innovación quesucede cuando los trabajadores se alejan de la
realización hacia la izquierda de este continuo.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Como ya se ha dicho, las empresas modernas requieren de una mejoría continua en

todas sus actividades. Se necesita que todo el personal, no sólo los gerentes, sea
innovador y creativo en su enfoque para impulsar las mejorías en productos y servicios
que fomentan el éxito en el mercado. En algunos sectores, como la industria
farmacéutica, su futuro depende de un pequeño número de empleados que establecen la
conexión de avances en los laboratorios que conducirá al siguiente fármaco de talla
mundial. Esta creatividad e innovación se dan por sentadas, pero esto no debería
hacerse.
Uno de los ejemplos más claros del efecto de la presión sobre el desempeño es el
impacto en la creatividad e innovación. Se sabe quecierto grado de presión puede ser
estimulante y puede actuar como inspiración para llegar a discernimientos creativos
significativos. A las personas pueden ocurrírseles soluciones originales e innovadoras
cuando se les coloca en una situación difícil, cuando algo se rompe o cuando el límite de
tiempo está sólo a unos cuantos minutos y es necesario encontrar una respuesta. La frase
"la necesidad es la madre de la inventiva" hace recordar queen ocasiones los cambios
químicos que suceden durante la primera fase de la reacción de estrés actúan para
agudizar el pensamiento y enfocar toda la atención sobre el problema quese tiene
enfrente. Se va hacia una zona donde fluyen las ideas y se rompe la barrera queparaliza e
incapacita para actuar. Ese es el vínculo posible entre presión y estrés: un estímulo breve
que libera la energía creativa.
Por desgracia existe otra reacción mucho más dañina, la cual ocurre cuando la presión
conduce al estrés, cuando las demandas hechas superan la capacidad para afrontarlas.
Esta es la fase donde los cuerpos y las mentes ya no prosperan con la presión sino que
empiezan a embotarse. El empleado se siente cansado e indolente, sus niveles de energía
son bajos y a veces piensa que todo requiere demasiado esfuerzo. En este estado, piensa
de manera excesiva en los problemas, se enfoca en sus debilidades y le es casi imposible
pensar claramente sobre cualquier cosa. No existe creatividad o innovación, no hay
espacio para el pensamiento original. Se siguen las actividades diarias operando en piloto
automático, con la menor referencia posible al mundo fuera de los problemas. Tal es la
situación que se observa en muchas organizaciones donde el estrés es endémico; existe
muy poca creatividad, a las personas les desagrada el cambio y las ideas se ignoran o se
devalúan.

56
 Como es fácil pronosticar, esta falta de creatividad e innovación tiene un impacto
importante sobre la eficacia de la organización. Los empleados cansados y ansiosos que
sienten desagrado por su labor no van a producir el siguiente avance técnico, el nuevo
fármaco maravilloso o la aplicación sorprendente de software. A nivel más prosaico, no
serán las personas que encuentren una manera innovadora de resolver el problema de un
cliente o que rastreen un envío perdido o que ¡siquiera se esfuercen en aprender cómo
utilizar la función de encabezados del procesador de textos! El costo del estrés en función
de la creatividad y la innovación reducida no es un problema sólo para las personas que
trabajan en investigación y desarrollo o en diseño; afecta a todo empleado en el negocio
cuyas ideas puedan hacer la diferencia en eficiencia y éxito organizacional y ¡esos son
todos los miembros de la organización!

VENTAJA COMPETITIVA

El daño que ocasiona el estrés a la creatividad y la innovación se vincula con el impacto

sobre la ventaja competitiva. En un mundo donde el conocimiento es rey y las
organizaciones comienzan a dar un valor económico al capital intelectual del negocio, es
claro que una fuerza laboral estresada no puede constituir un personal competitivo. Es
cada vez más frecuente que las empresas se distingan de sus competidores por la calidad
de su servicio. Cuando menos en la mayoría de los casos, son seres humanos quienes lo
proporcionan y, por ende, la calidad de la experiencia del cliente se relacionará muy
estrechamente con aquella de los contactos y las relaciones con las personas que trabajan
allí. Esto es evidente en sí mismo, pero, a pesar de esto, las compañías han sido lentas
para reconocer el impacto que tiene un empleado estresado sobre la experiencia general
de los clientes. Los empleados que, por cualquier razón, se sienten abrumados y poco
reconocidos no pueden proporcionar la misma calidad de servicio que aquellos que se
sienten apreciados, apoyados y realizados en su trabajo.
Si las personas son el activo más importante de la organización, entonces es necesario
reconocer su participación y valorarla en consonancia. Incluso las empresas más rígidas y
despiadadas deben darse cuenta que no tiene sentido comercial causar daño a su principal
activo. Tampoco tiene sentido desarrollar una estrategia que se enfoque en la limitación
del daño. En vez de ello, las organizaciones necesitan reconocer que el estrés acaba con
la energía creativa y la contribución colectiva de la fuerza de trabajo. En estos tiempos de
fuerzas laborales más limitadas, la creación de ambientes que faciliten la cooperación de
cada empleado debería ser una parte tan importante del objetivo como reducir el número
de veces que se les daña. La retribución está a la vista, ya que la ventaja competitiva vive
o muere según el bienestar de la fuerza de trabajo.

DEFICIENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES

La pérdida de la creatividad e innovación no es la única manera en la que el estrés

57
entorpece la mente. La reacción de estrés causa que las personas duden de sus
capacidades y que no se percaten lo suficiente de lo que pasa a su alrededor. Esto puede
conducir a errores en la toma de decisiones. La pelea y la huida no son las únicas
reacciones ante una amenaza; también es posible congelarse.
El congelamiento en la respuesta ante una amenaza puede asumir muchas formas; el
individuo puede quedarse inmovilizado, incapaz de hacer cualquier cosa, incluso pensar.
Esto se observa cuando la ansiedad abruma a un orador o a un actor y se detiene a mitad
de una oración, incapaz de proseguir. También se ve cuando alguien se enfrenta con una
decisión difícil, quizás una que requiere algo tan sencillo como una respuesta de sí o no,
y se desmorona por su incapacidad para elegir. La otra reacción, el extremo opuesto de la
escala, es cuando las personas dan vueltas en círculo en un estado de pánico. Evitan
tener que tomar una decisión creando un remolino de actividad inútil. Representan acción
pura sin dirección.
Estas respuestas disfuncionales ante una amenaza moldean las vidas diarias de las
personas que se esfuerzan por manejar las complejidades del ambiente de trabajo actual.
Se enfrentan con una disposición confusa de opciones: sobre qué hacer, a dónde ir, a
quién ver, qué comprar, cómo llegar allí, qué decir, cómo decírselo a alguien, de quién
tornar consejo y así sucesivamente. A medida que aumenta la complejidad de la
tecnología en el trabajo y existe una tendencia creciente a alentar la autonomía y el
criterio individual, se requiere que un número cada vez mayor de personas ocupen
mucho más tiempo en tomar decisiones. El estrés importa en este contexto debido a que,
cuando la presión supera la capacidad de afrontamiento de los individuos, se deteriora la
calidad de la toma de decisiones. Como se ha visto, la reacción inmediata ante una
amenaza puede agudizar las facultades críticas pero eso pronto se convierte en
sobrecarga o disociación psicológica.
De nuevo, el estrés puede causar un funcionamiento erróneo en dos extremos de la
escala. Se puede estar tan abrumado con pensamientos, ideas y opciones que se pierde la
capacidad para discriminar. Se está bajo la presión de tener un buen desempeño, de
hacer algo, de modo que se toma una decisión sin realmente pensar las consecuencias o
darle a la decisión el tiempo que requiere. Bajo estas circunstancias, no es sorprendente
que se cometan errores. La persona se distrae, se reduce su capacidad de atención, se
frustra, pero tiene que tomar una decisión antes de que pueda continuar con el siguiente
trabajo urgente. Cuando un individuo está en esta situación, se descubre teniendo que
tomar una decisión ¡cualquiera que sea! Puede que no sea muy buena, pero se tiene una
cosa menos de la cual preocuparse y puede seguir sintiendo angustia por la siguiente
junta.
Para otros empleados el proceso es diferente; tienen demasiadas decisiones que tomar,
demasiada información que absorber, demasiadas personas con quienes hablar.
Descubren que ya no pueden afrontarlo, de modo que empiezan a desconectarse.
Pierden interés. Ya no se preocupan por pensar en la situación, no les importa el
resultado y pierden el tiempo lo más que pueden. Esta disociación con respecto al trabajo
invalida el proceso de toma de decisiones y crea un ambiente laboral donde existe una

58
actitud de "me importa poco" en cuanto al servicio, la calidad y el desempeño. No hay
energía ni compromiso, sólo indiferencia.

59
BUENA FE DEL EMPLEADO

Otro costo invisible importante es la erosión progresiva de la buena fe del empleado hacia
la empresa. Su valor es difícil de cuantificar en términos de la contribución que hace al
éxito de la empresa, en particular durante periodos de cambio rápido o incómodo.
Muchas empresas se aprovechan inconscientemente de esto: introduciendo prácticas y
políticas impopulares que no le agradarán al personal pero que "nos aguantarán". Sin
embargo, sigue siendo un hecho, y esto se liga con la sección anterior, que la buena fe es
un recurso limitado: una vez que se gasta, ya no queda más.
La carga del sufrimiento causado es un costo para el trabajador que no es tan fácil de
calcular para el patrón. Los empleados que están constantemente enfermos, ya sea que
atribuyan o no su mala salud a las demandas de su labor, lentamente quedarán sin
energía y entusiasmo. Como analogía, podría pensarse en una prenda favorita que se
lleva varias veces a la tintorería y a retexturizar con un especialista en limpieza, pero cada
vez que regresa, quizás de manera imperceptible al principio, el lustre de la tela irá
desvaneciéndose. El empleado descansa y se recupera, y regresa al trabajo, con la
superficie efectivamente limpia, pero casi con toda seguridad las causas del estrés
seguirán allí y con frecuencia sólo es cuestión de tiempo para que vuelva a enfermarse.
El ciclo de deterioro y recuperación se repite de nuevo y el trabajador regresa al empleo
por una segunda, tercera o cuarta ocasión. Sin embargo, es probable que cada vez esté
un poco más disminuido que en la última ocasión.
Esta erosión lenta del lustre no se limita al empleado. Es probable que el efecto sea el
mismo para los miembros de su familia. Compañías como Astra Zeneca, que son muy
proactivas en el área de manejo del bienestar, han reconocido la contribución de las
familias que prestan su apoyo para sostener el desempeño elevado de sus trabajadores.
Estas compañías se ocupan de reconocer formalmente, cada vez que pueden, el papel
que las familias han representado en apoyar al miembro laborante a través de los
periodos de cambio e incertidumbre. Aquellos empleados que tienen la fortuna de
regresar a una familia o tan siquiera a un ambiente social que les presta apoyo, quedan
limpios después del trabajo, ya sea que estén conscientes de ello o no. Por supuesto, en
circunstancias diferentes ocurre el opuesto total. Sin embargo, cuando coexisten, los
ambientes familiares funcionales pueden ofrecer un refugio y un contraste con respecto a
las demandas del trabajo. Cuando el equilibrio vital es bueno o la tolerancia del
compañero es alta, existe oportunidad de desahogarse y poner en perspectiva los
problemas del lugar de trabajo.
De la misma manera, cuando los empleados están enfermos, un ambiente familiar de
apoyo ofrece un albergue en el cual descansar y recuperarse. Pero las familias pueden
perder la paciencia cuando se lastima repetidamente a uno de ellos. En general, ellas no
tienen experiencia con la vida del empleado en su trabajo. Basan su afecto y disfrute de
la persona en cómo la experimentan en casa y en un entorno social más que en uno
comercial. La tolerancia hacia el deseo de los trabajadores de intercambiar el tiempo de

60
sus parejas y sus conocimientos por un salario disminuye si una parte adicional del trato
es que el empleado esté demasiado cansado o mal como para participar de manera
regular en la vida de la familia. En una encuesta publicada recientemente por el CIPD,
"Married to a Job" (Casado con el empleo), se informa que una de cada tres parejas de
personas que trabajan más de 48 horas en una semana cualquiera, dice que el tiempo
adicional ocupado en el trabajo tiene un efecto negativo sobre su relación personal. Más
de 50% de todos los compañeros entrevistados sentían que las largas horas que sus
parejas trabajaban afectaban el lado físico de su relación y 70% de aquellos entrevistados
consideraban que, con frecuencia, su pareja estaba demasiado cansada como para tener
una conversación. La encuesta informa también que 43% se sentían hartos de llevar la
mayor carga de las labores domésticas y dos quintas partes de los entrevistados pensaban
que trabajar muchas horas había resultado en peleas con su cónyuge o compañero.
Lo que pasa en términos prácticos cuando se afecta de este modo la vida en el hogar es
que comienza a retirarse la buena fe y el apoyo de la familia hacia el patrón. Se podría
pensar que esto no importa. Después de todo, el patrón tiene contrato con el empleado y
no con toda la familia. Pero sí importa. Cuando se emplea a una persona, toda ella va a
trabajar, no sólo el trozo que realiza el trabajo. Las circunstancias antecedentes de las
vidas de los trabajadores influyen en la calidad de su labor. Si se desea que hagan un
esfuerzo adicional esto importa todavía más, porque para hacerlo es posible que
necesiten imponerse sobre la buena fe de otro miembro de su familia. Cuando las
familias retiran el apoyo, el empleado tiene que aventurarse solo. Si el apoyo y
compromiso para con el patrón continúan siendo elevados, es posible que decida aquietar
las cosas en casa y seguir "poniendo la mano en el fuego" seguro de saber que ahora
tendrá que lamerse las heridas él solo. O podría dejar de hacer lo que está haciendo y
encontrar otro trabajo. En cualquiera de estas posibilidades ¿quién sale perdiendo? En
ambos casos siempre es alguien: el empleado, el patrón o la familia.
Por tanto, los costos humanos del estrés tienen un mayor alcance de lo que podría
pensarse de inicio. La razón por la que esto afecta vidas enteras es que es imposible
separar al empleado de su ambiente ¡sin importar cuánto puedan tratar de lograrlo
algunos de ellos en la búsqueda despiadada de sus objetivos corporativos! Es la
combinación única de experiencias de vida, actitudes y creencias del individuo lo que
hace que cada uno sea valioso. Es esta misma combinación única de influencias y
responsabilidades externas lo que también puede hacerlo tan vulnerable. El patrón tiene
pocas posibilidades de saber los detalles del panorama que ocupa el empleado fuera del
lugar de trabajo. En muchos sentidos, así es como deberían ser las cosas. Sin embargo,
el patrón necesita recordarse constantemente que existe una vida y que las decisiones que
se toman en las corporaciones en función de aquello que se le pide a la gente que haga
afectan a otros fuera del trabajo con tanta seguridad, como el hecho de que aquello que
sucede fuera de éste afecta lo que ocurre adentro. El patrón no tiene que saber qué
colores y objetos están en el lienzo, pero tiene que saber que existe una imagen más
amplia.

61
ERRORES

La gente comete errores, pero la gente estresada más. El error, como se ha visto, puede
conducir a un accidente o a pérdida de producción, a calidad inaceptable o a una
estrategia fundamentalmente defectuosa para toda la organización. Cuando los errores se
cometen a este nivel, entonces podría ser que los costos asociados no se vean de
inmediato; sin embargo, esto no hace que sean menos reales.
La situación se complica por el hecho de que en la economía moderna dirigida al
servicio, es tan probable que los errores sean intelectuales como prácticos. En cualquier
caso, pueden tener implicaciones de largo alcance y costos significativos para la empresa.

CALIDAD

El impacto del estrés sobre la calidad es fácil de observar. La combinación de falta de

participación, deficiencias en la toma de decisiones y una actitud de “me importa poco”
conduce inevitablemente a problemas con la calidad. Se ha escrito mucho acerca del
costo de la calidad y de la relación entre niveles de calidad y éxito organizacional.
Mejorar la calidad de los productos y servicios de una organización ha sido uno de los
principales objetivos estratégicos durante muchos años y ha logrado mucho en cuanto a
mejorar sistemas y cambiar actitudes. Las empresas han hecho una gigantesca inversión
para diseñar sistemas de calidad y desarrollar una cultura de calidad; empero, no lograrán
obtener el beneficio completo de estos programas a menos que también reduzcan el
estrés.
Es irónico que algunos de los principios básicos de control de calidad se apliquen a los
productos pero no a las personas. Se reemplazan las máquinas averiadas, se vuelven a
diseñar los sistemas que dañan los bienes y se hacen todos los esfuerzos posibles para
mejorar la calidad desde su origen, para incluirla dentro del sistema desde el inicio. Esto
no ocurre con los trabajadores. El énfasis se pone en rechazar las fallas o en
proporcionar ayuda terapéutica más que en crear un lugar de trabajo que promueva el
bienestar de los empleados.
Manejar de este modo el estrés es exactamente igual que controlar la calidad
rechazando una línea de inspección donde se encontraron productos defectuosos. De
hecho es peor, porque en la mayoría de las líneas de inspección se hace algún esfuerzo
por descubrir por qué los productos rechazados no alcanzaron el estándar de calidad. Se
identifican los patrones y, en todas las empresas, menos en aquellas peor manejadas, se
realiza algún esfuerzo por encontrar y arreglar la causa del rechazo. Con las personas que
sufren estrés, uno de los principios básicos del buen control de calidad —controlarla
desde el origen— parece ignorarse.
Vincular el costo de la calidad con el manejo del estrés enfoca la atención sobre el
bienestar del empleado como un determinante esencial del éxito de un programa de
calidad y ayuda a las personas a darse cuenta de los beneficios económicos de hacer las

62
cosas bien.

BAJA PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD

De la misma manera en que se utiliza la calidad como una manera de establecer distancia
entre nuestros competidores y nosotros, también se busca distinguirse en la capacidad
para producir bienes y servicios a un precio mejor y más barato. Ahora, la mejoría
constante se relaciona estrechamente con todo lo que se refiere a la administración del
desempeño. Si no se está mejorando, entonces se está retrocediendo. Por tanto, se
necesita que los equipos satisfagan programas de producción cada vez más estrictos y se
requiere más, de un buen producto, con mayor rapidez, pero con el mismo o un más
amplio margen de ganancia. No es tarea fácil, pero los empleados pueden lograrlo con
sorprendente frecuencia, lo cual demuestra cuánta capacidad tienen para una mejoría
progresiva en su desempeño. Sin embargo, es en la reducción del nivel de potencial
individual del empleado donde el estrés organizacional deja otra marca en la empresa. De
la misma manera en que éste socava la aptitud del empleado para pensar de manera
creativa, tomar buenas decisiones, proporcionar calidad y demás, también reduce
drásticamente la capacidad y motivación para dar un desempeño que satisfaga un
estándar elevado. Esto es un aspecto clave. El estrés reduce el desempeño de cada uno
de los empleados que lo experimentan, no sólo de aquellos que lo sufren en extremo.
Todo trabajador con problemas de estrés, incluso si no son incapacitantes, tiene un
desempeño por debajo de su nivel de capacidad. La dura realidad de la vida
organizacional es que el estrés impulsa el bajo rendimiento.

Presión y desempeño

La figura 4-3 ilustra la relación entre presión y desempeño; describe el vínculo entre las
demandas que enfrentan las personas y el grado en que tales demandas tienen resultados
positivos, negativos o neutros.

63
 Figura 4-3. Curva de desempeño bajo presión.

Dicha figura 4-3 sugiere, como se ha dicho en otro sitio, que todos los seres humanos
necesitan cierta presión en sus vidas. Si se elimina ésta, si se retira el estímulo, entonces
se entra en la fase de aburrimiento o anquilosamiento. Esto es lo que sucede con las
personas que están en empleos muy poco demandantes, en particular aquellos con poco
control y gran cantidad de trabajo repetitivo.
La mayoría de la gente prefiere operar con cierto grado de presión, pero no demasiada.
Esta área se denomina "zona de comodidad". Existen algunos retos, pero el empleado se
encuentra cómodo con su capacidad para afrontarlos. Cuando aumenta la presión y se le
pide hacer un poco más de aquello con lo que está cómodo o que está acostumbrado a
hacer, entonces entra en lo que se denomina "zona de expansión". Aquí es donde se le
empuja más allá de su nivel de comodidad. Los límites se extienden, las fronteras se
mueven. Pero a medida que encuentra recursos adicionales y resuelve el desafío, el
desempeño tiende a mejorar. La amenaza que se tiene que vigilar es cuando las presiones
continúan aumentando y se empieza a sentir que se está colgado de la punta de los
dedos. Apenas se maneja la situación, pero se da cuenta de que, en realidad, no la está
afrontando muy bien. Se ha entrado en la "zona de tensión", donde se comienzan a
observar señales físicas y a sentir algunos síntomas de ansiedad.
Cuando la presión continúa aumentando, o cuando la capacidad de afrontamiento
comienza a fallar, el empleado se encuentra en la "zona de pánico". Este es el riesgo
principal y puede suceder con mucha velocidad. Cae por el precipicio; simplemente ya no
se pueden afrontar las cosas. Esto ocurre cuando la gente no puede manejar la situación
y comienza a experimentar graves problemas. Como demuestra la curva, el desempeño
declinará con gran rapidez y en poco tiempo estos individuos enfermarán clínicamente.

64
 El gráfico sirve para recalcar que las personas dentro de la zona de pánico deberían ser
la prioridad en cuanto a preocupación y apoyo. Pero también se debe recordar que no
son los únicos cuya labor se afecta y por quienes se deberá sentir preocupación. El efecto
para todos los individuos que han estado trabajando a un grado más allá de su capacidad
de afrontamiento es que la reducción de energía y la mayor fatiga hace que, en última
instancia, se vuelvan más lentos la productividad y el desempeño, a pesar de los intentos
del individuo por mantener su rendimiento. Una vez fuera de la zona de expansión hacia
aquella de tensión, la productividad se reduce. Es posible que los empleados logren
convencerse a sí mismos y a aquellos a su alrededor de que el volumen de trabajo es el
mismo y que se están cumpliendo las metas, pero en la práctica, el desempeño será
menor. Esto tiene fuertes implicaciones en cuanto a costo para cualquier organización
que intente distinguirse con respecto al servicio, calidad, precio o producto. Por ende, eso
implica a toda empresa. Pero hay todavía un costo mayor.

PAPEL DEL ESFUERZO DISCRECIONAL

Quizás el costo más significativo, aunque menos informado, del estrés es la oportunidad
perdida. Esta es la posibilidad de liberar incluso una pequeña proporción del desempeño
potencial adicional que está encerrado dentro de todos los empleados y que aún no se
obtiene dentro de la empresa. Todos los trabajadores tienen capacidades adicionales que
darían, si quisieran. Si las compañías saben más acerca del efecto de la presión sobre sus
empleados —tanto demasiada como muy poca— entonces podrán crear un ambiente
donde éstos deseen dar un mayor esfuerzo porque obtendrán mayores beneficios y es su
interés hacerlo. De manera más clara, esto no se refiere a un mayor esfuerzo arrebatando
más trabajo, sino a la obtención de un esfuerzo discrecional. Lo anterior implica que las
personas participen al máximo de su capacidad porque pueden —no hay barreras para
que den una contribución, no hay vallas que requieran de un esfuerzo para saltarlas— y
porque quieren hacerlo. Así, la experiencia les resulta satisfactoria. En otras palabras, el
esfuerzo discrecional puede describirse como aquello que es posible: lo que el empleado
puede dar por encima de la meta y de lo que se le paga por hacer.
Para comprender por qué ocurre así se tiene que regresar a dos de las máximas básicas
establecidas en los capítulos anteriores de este libro. La primera es que el estrés no
debería ser sinónimo de exceso de trabajo. Estar estresado no necesariamente significa
que se tenga una sobrecarga. El estrés ocurre cuando las presiones se combinan de tal
forma que superan la capacidad de afrontamiento del individuo. La falta de
reconocimiento, las tensiones del manejo del hogar y del trabajo, o el afrontamiento de
demasiados embrollos diarios son una fuente de coacción tan importante para algunas
personas como la sobrecarga de trabajo podría serlo para otras. Con frecuencia, los
efectos que tienen estas diferentes presiones sobre el trabajo y la satisfacción
organizacional no pueden distinguirse unos de otros. Segundo, la mayoría de los
empleados están dispuestos a intercambiar su tiempo por dinero, pero requieren algo

65
más; cierta forma de realización personal para sí mismos.
Si se tienen en mente estas dos cuestiones, puede verse que el estrés socava la
capacidad para obtener el esfuerzo discrecional por parte de los empleados. Tiene sentido
reconocer que si se eliminan las barreras para llegar al máximo desempeño, entonces se
puede esperar obtener el mejor. Por el contrario, los trabajadores sólo pueden batallar
durante cierto tiempo contra los problemas que los frustran y les quitan motivación antes
de que empiecen a no importarles y contribuyan menos. El empleado no reconocido, que
no tiene apoyo y que no se siente realizado, no hará un esfuerzo adicional. Esto no
necesariamente ocurre porque no desee hacerlo, sino porque no le ve el caso; como dijo
una vez un empleado, "Voy a 80 por hora. Podría ir a l00, pero no me importa". En este
caso no era un problema de actitud sino de moral: no le veía el caso porque el esfuerzo
que ponía en ir a 80 por hora no era reconocido o apreciado. ¿Por qué preocuparse por
contribuir con otro 20% si nadie lo iba a notar? Por otro lado, están quienes sienten que
desearían contribuir más, pero simplemente son incapaces de hacerlo. Se gasta tanto
esfuerzo en tan sólo permanecer a flote, que el empleado ya no tiene más que dar. La
pérdida desde el punto de vista de la organización es que una gran cantidad de este
esfuerzo se desperdicia y no es productivo; los trabajadores que batallan con la falta de
apoyo, de reconocimiento o con relaciones laborales deficientes están desperdiciando
esfuerzo y se estresan. ¿Qué tanto valor tendría para su organización retirar algunas de
las barreras para el desempeño y volver a enfocar ese esfuerzo directamente en las
actividades que producen ganancias?

66
CÓMO CONSTRUIR UN CAMBIO

Comprender que el estrés puede afectar de manera adversa al desempeño de todos, no

sólo de las pocas personas que están en riesgo de colapsarse, hace que las empresas
estén más dispuestas a examinar el problema del estrés en el trabajo e invertir en
intervenciones que ayudarán a todos en lugar de proporcionar la ayuda terapéutica para
esos pocos. Por supuesto, es imperativo que aquellos que necesitan ayuda urgente la
reciban, pero existen beneficios claros para la organización de tomar los pasos necesarios
para reducir el nivel personal de estrés de cada empleado. Como se ha visto, hacerlo
puede significar un aumento en la mejoría de la productividad de toda la fuerza de
trabajo.
La figura 4-4 sirve para ilustrar Que existe una retribución clara al cambiar el nivel
medio de estrés hacia el eje de la Y.

Figura 4-4. Cambiar la media

La distancia entre las dos líneas puntuadas verticales, que se crea como resultado de la
reducción del nivel promedio de estrés, representa la mejoría en productividad,
creatividad y rentabilidad que se obtiene al reducir el nivel promedio de estrés en la
organización. O dicho de otro modo, representa el potencial para el esfuerzo discrecional.

67
5

68
Cuantificación del problema de estrés
En estos capítulos se ha explorado la naturaleza del estrés del empleado y algunas de las
maneras en que puede manifestarse a nivel organizacional. Se ha examinado cómo puede
medirse el costo y saber si el estrés es un problema. Pero, ¿cómo es posible cuantificarlo
con más precisión?, ¿cómo se logra medir qué tan extendido está?, ¿cómo saber cuántas
personas están afectadas y qué tanto? y, algo que quizás es más importante, ¿cómo se
consigue descubrir qué lo está causando?
La buena noticia es que es posible encontrar respuestas a estas preguntas. Éste y el
siguiente capítulo varían el enfoque para examinar cómo lograr la cuantificación y,
después, el manejo del estrés, dentro de un departamento u organización. Primero se
hablará de algunas reglas básicas que deberán apuntalar el enfoque.

69
NECESIDAD DE UN ENFOQUE ESTRUCTURADO

Para lograr progreso con el estrés se requiere que la organización adopte un enfoque
estructurado. Atajar cualquier conflicto grande requiere que se tenga un plan, y el estrés
no es la excepción. Enfocar los problemas de manera casual o comenzar con el extremo
del tratamiento, rara vez logra una diferencia duradera. Las iniciativas que funcionan
mejor son aquellas donde una investigación estructurada y una interpretación cuidadosa
de los datos anteceden a cualquier intervención. Se describe este proceso como el
modelo de investigación-interpretación-intervención (véase la figura 5-1).

Figura 5-1. Perspectiva general del proceso (investigación-interpretación-intervención)

70
CONOCER EL PROBLEMA

El punto inicial para el manejo del estrés en el trabajo consiste en comenzar con una
investigación bien estructurada a fin de obtener una comprensión clara acerca de la
magnitud y naturaleza de los problemas que se busca atender. Esto puede sonar obvio,
pero la mayor proporción de iniciativas para el manejo de estrés falla porque se ha
pasado por alto este principio básico. Los gerentes bien intencionados se apresuran al
tratamiento antes de haber hecho el diagnóstico. Gastan dinero y recursos arreglando las
cosas equivocadas con las personas erróneas en el momento incorrecto. Las iniciativas se
ponen en práctica con la mejor de las intenciones, pero a menudo terminan en nada más
que una proliferación de intervenciones no integradas que atienden al problema
equivocado con los grupos de trabajo incorrectos. En general, esto se debe a que, de
inicio, se hizo una inversión insuficiente en la investigación. Es esencial tener una
comprensión amplia de los problemas reales que se enfrentan antes de avanzar a la
intervención. El manejo del estrés está sujeto a los mismos principios básicos que el de
los padecimientos físicos; entre más preciso sea el diagnóstico, mayor será la
probabilidad de identificar el curso más eficaz del tratamiento. Por el contrario, es poco
probable que se logre un progreso atendiendo a los resultados si no se tiene la
comprensión acerca de lo que está causando el problema en primer lugar.
Por tanto, una investigación formal deberá anteceder cualesquiera intentos de
intervención. Pero, ¿qué se está buscando?

71
¿QUÉ SE DEBE MEDIR? —PROBLEMAS
PERSONALES

El estrés organizacional no existe en el equipo, la planta y la maquinaria. Si suena una

alarma contra incendios y la gente evacua el edificio, todo el estrés y la presión se van al
estacionamiento. El estrés reside en las personas. Por ende, de esto se desprende que no
se puede medir el estrés organizacional sin entrar en detalles a nivel individual. La
investigación en esta etapa consiste realmente en preguntar a las personas cómo se
sienten: ¿qué problemas y preocupaciones tienen?, ¿qué cambiarían si pudieran? No
puede obtenerse la información de ningún otro modo.
Existen varias maneras en que se puede lograr esto, pero todas ellas se reducen a uno
de dos enfoques: preguntarles frente a frente u obtener sus comentarios a través de un
cuestionario. Ambos métodos tienen su mérito y son más útiles cuando se utilizan en
combinación. En éste y en el siguiente capítulo se analizará estrechamente cada uno de
ellos. La cuestión es que no se puede obtener una "vista aérea" de la organización sin
lograr que participen los empleados individuales. Si se tenía la esperanza de poder medir
el estrés y actuar en consonancia de manera oculta, entonces hay malas noticias para el
lector. Esto no es posible. Los efectos observables como las ausencias, el desgaste y los
accidentes pondrán de manifiesto que existe un problema, pero no dirán qué lo está
causando. La reacción al estrés es demasiado personal y la percepción individual de la
presión es demasiado variable como para permitir hacer suposiciones sobre la naturaleza
y grado del problema. Debe lograrse que los empleados participen. Cada una de las
personas a las que se les pida participar en la fase de investigación le dará una imagen
"micro" del estrés en el trabajo. La imagen "macro" surge cuando esas respuestas se
combinan y se interpretan de una manera que se hace evidente cuáles son los grupos que
están en mayor riesgo y dónde residen las fuentes más comunes de presión.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PELIGROS

El ejecutivo encargado de salud y seguridad ha producido una guía de referencia para

ocuparse del estrés relacionado con el trabajo, queaplica un proceso formal de evaluación
del riesgo dirigido al problema. La guía lista siete factores principales de riesgo como se
describe a continuación:

1. Cultura —de la organización y cómo enfoca el estrés relacionado con el trabajo

2. Demandas —como carga de trabajo y exposición a los peligros físicos
3. Control —cuánto dicen tener las personas en relación con la manera en que hacen
su trabajo
4. Relaciones —que abarca problemas como intimidación y acoso

72
5. Cambio —cómo se maneja el cambio organizacional y cómo se comunica dentro
de la organización
6. Rol —si el individuo comprende su rol dentro de la organización y si ésta le
garantiza que no tenga roles conflictivos
7. Apoyo, entrenamiento y factores únicos del individuo:
• apoyo —de compañeros y gerente de línea
• entrenamiento —para que la persona pueda realizar las funciones
clave de su trabajo
• factores únicos del individuo —que se ocupa de las diferencias
individuales

Cuadro 5-1. De Guide to Tackling Work Related Stress—A Managers' Guide fo Improving and
Maintaining Employee Health and Wellbeing. Crown Copyright 2001. Reproducido con autorización
del HSE.

Además de comprender la naturaleza de las presiones en el personal, también es

necesario ser capaz de evaluar los efectos de las mismas sobre los empleados. La
exposición a la presión no es lo mismo que a los peligros físicos o ambientales. Como se
ha visto, es la interpretación individual de esa presión lo que determina si existe o no un
peligro para ese individuo en particular. Después de todo, la autonomía de empleo de una
persona es la ambigüedad de rol para otra! En el mundo físico, cada persona puede tener
un nivel diferente de tolerancia al ruido, a la vibración, a la exposición a sustancias
químicas y otros factores, pero todos ellos son dañinos en cierto grado para ella. Esto
simplemente no es lo que ocurre con las presiones psicosociales. Para dar un ejemplo
extremo, no hay posibilidad de que una persona progrese cuando se le expone al asbesto:
sin embargo, es sumamente probable que cuando menos uno de sus empleados se sienta
estimulado positivamente por una carga de trabajo desafiante.
Por tanto, la tarea consiste en descubrir no sólo cuáles son las presiones sino también el
grado en que pueden dañar a los empleados. Tómese como ejemplo la organización
donde el personal informa sentir presión por la carga de trabajo. La empresa respondería
de manera totalmente diferente dependiendo de si los empleados presentan niveles altos
de salud mental y física, y elevada satisfacción con el trabajo, a que si reportaran una
salud mental y física deficiente, y poca satisfacción con su labor.
El enfoque integrado para la medición tanto de los insumos —los peligros o factores de
riesgo— como de los productos —el efecto de la presión— subraya la estructura del
Pressure Management Indicator (PMI, Indicador del Manejo de Presión). Este
cuestionario informa la dinámica del proceso de estrés que se detalla en la sección sobre
el modelo de cuatro vías del mismo y evalúa estos factores en función de Efectos,
Fuentes y Diferencias individuales en las escalas de medición que se describen a
continuación.

73
CONVERSACIÓN CON EL PERSONAL

Así, enfrentados con la plétora de peligros y respuestas individuales, ¿cómo se comienza

a cuantificar el problema de estrés? Tratar de adivinar la manera en que cada uno de los
empleados reaccionará ante la multitud de presiones que enfrenta en casa y el trabajo es
una labor plagada de dificultades. Existen muchas cosas que se desconocen y tantas
variables a considerar que incluso el gerente más preocupado puede verse tentado a darse
por vencido y continuar con el siguiente problema. Hablar con el personal sobre sus
conflictos, temores y preocupaciones es un lugar obvio donde comenzar una
investigación; ¡el único inconveniente de este enfoque es que en muchos lugares de
trabajo puede ser sumamente estresante tanto para el entrevistador como para el
entrevistado!

Figura 5-2. Modelo de cuatro vías y escalas de medición del Pressure Management Indicator.
Copyright 1999 Resource Systems, Harrogate, UK, Reproducido con autorización.

Cuando se analiza el estrés dentro de las organizaciones, es bastante fácil conversar con
los gerentes y decirles que deberían hablar sobre la presión bajo la cual se encuentra su
gente y escuchar sus respuestas. El problema es que esto es bastante incómodo para
muchos gerentes. En una caricatura de Dilbert, su jefe describe la situación que les
provoca más temor en el mundo a los gerentes: cuando alguien toca a su puerta y lanza la
horrible pregunta, ¿tiene usted un minuto?". Los gerentes saben que cuando un empleado
dice "Perdone, pero, ¿tiene un minuto?" se trata de algún asunto "sentimental". No

74
corresponde a temas agradables como programas de producción o finanzas; es la parte
difícil de la gerencia, aquello en lo que el empleado puede ponerse emotivo, el momento
en que los gerentes se sienten más incómodos y fuera de lugar. Pero escuchar la manera
en que las personas experimentan la presión en la empresa y el modo en que las afecta es
una parte necesaria para progresar con los problemas.
Si las conversaciones con el personal en cuanto a cómo se sienten y cómo están
afrontando la situación son un suceso cotidiano, que se maneja con franqueza y
confianza mutua, entonces esta es una excelente manera de obtener una comprensión
acerca de los problemas. Las personas hablarán de manera abierta y honrada acerca de
sus dificultades y, sin que se les pregunte, le comunicarán si están esforzándose
demasiado o se sienten poco estimulados. Confiarán si ven que se puede remediar los
problemas sin evocar el temor a una represalia o a que se les considere débiles o
"emocionales". Por desgracia, en la mayoría de las organizaciones, este tipo de
conversaciones es realmente poco común. Es mucho más frecuente descubrir que al
personal le resulta difícil compartir sus sentimientos con la gerencia y consideran las
preguntas sobre su "estrés" como inapropiadas o entrometidas.
A menos que el gerente encargado de preguntar sea de los afortunados que tiene el tipo
de diálogo abierto y honrado que se acaba de describir —en cuyo caso probablemente no
tenga de todos modos un gran problema con el estrés— entonces tiene que enfocar el
tema con cuidado. Existe el peligro muy real de empeorar las cosas en vez de mejorarlas,
en vista de que los niveles de estrés aumentan debido a que las personas se preocupan
por lo que va a suceder o sospechan de sus motivos. "¿Por qué me están preguntando
estas cosas? ¿Creen que no puedo afrontar la situación? ¿Están pensando en deshacerse
de mí?" constituyen reacciones razonables ante un repentino interés por el bienestar del
empleado.
También existe el problema de qué tan inductor de estrés puede ser este proceso para el
gerente mismo. Algunos encuentran sumamente difícil adoptar el tono adecuado o,
incluso, aceptar que esta es una parte legítima de su empleo. Para estas personas, la idea
de tener una plática "personal" con sus empleados, en especial sobre un tema tan sensible
como el estrés, los llena de temor. Bajo estas circunstancias, es poco probable que la
conversación proceda de manera adecuada.
Un enfoque alternativo consiste en hablar con sus empleados en grupo y lograr que
compartan sus preocupaciones. Sin embargo, como ocurre con las entrevistas
individuales, el contexto debe ser el correcto. Si estos tipos de discusiones en grupo son
un acontecimiento poco común en su organización, ¡entonces el estrés no es un buen
tema con el cual empezar!
Los autores tienen un buen ejemplo de los problemas que ocurren al tratar de iniciar
una discusión abierta en una cultura que no espera o no apoya estas iniciativas. Se
trabajó con una organización sumamente autocrática cuyo gerente regional estaba
preocupado por el estrés de sus empleados. Era un individuo muy amable, pero tenía un
estilo gerencial muy formal en cuanto a dirección y control. Solicitó ayuda después de

75
ocupar tres vergonzosos meses intentando lograr que su personal le dijera algo en sus
juntas semanales de "descarga los problemas de tu corazón". En estas juntas llevaba a
sus 100 empleados a la cafetería y les pedía que le dijeran "de manera abierta y honrada"
qué estaban pensando. Hacía que su secretaria tomara notas y prometía examinar todas
las cuestiones que plantearan. Introducía la sesión recordándoles que estaba allí para
escucharlos y ayudarles, y después se sentaba y esperaba sus comentarios. Cuando habló
sobre el fracaso de estas juntas estaba totalmente perplejo. Excepto por un par de quejas
sin importancia sobre los baños y la comida de la cafetería, en todas estas juntas de una
hora nadie había dicho nada. El gerente se preguntaba, "¿acaso esto significa que no
tienen ningún problema?".
Su error era obvio. En vez de invitar a los 100 empleados a "desnudar su corazón" en
un ambiente abierto, habría tenido más éxito si hubiera entrado en varias áreas de trabajo
y ocupado algún tiempo con su gente en una plática informal donde hubiese podido
explicar su interés por los comentarios del personal, tranquilizarlos acerca de cómo se
utilizaría la información y forjando confianza. En una cultura donde hay pocos intentos
por obtener los comentarios de los empleados, un interés repentino en las perspectivas de
la gente tiene probabilidad de provocar sospecha sobre los motivos de la gerencia. Si él
hubiese puesto en evidencia a menos personas de manera pública y estimulado la
discusión confidencial dentro de su propio territorio, sobre sus problemas, habría creado
un ambiente donde los individuos hubieran sentido que era seguro dar su opinión. No es
de sorprender que los baños y la comida de la cafetería fueran los únicos comentarios, ya
que estas son cosas seguras de mencionar y no exponen nada sobre la persona que tuvo
el valor suficiente para expresarlas. Posteriormente en este capítulo se hablará más sobre
la manera de obtener el mayor provecho de las discusiones de grupo.

76
BÚSQUEDA DE LAS FUENTES Y DE LOS SÍNTOMAS

Cuando se realiza una investigación sobre el estrés, es esencial la búsqueda de las fuentes
así como de los efectos. Tener la capacidad de medir los efectos del estrés resulta útil
para formar consciencia y construir la defensa a favor de que la empresa tome una
acción, pero conocer las fuentes y atenderlas produce beneficios de mayor eficacia y
duración que tratar los síntomas. Con una comprensión clara acerca de la fuente de los
problemas y de los grupos de personas más afectados, existe mucha mayor probabilidad
de diseñar intervenciones apropiadas, eficaces y persistentes. Las discusiones grupales o
individuales que ocurren durante la fase de investigación deberían enfocarse por igual en
obtener información sobre cómo se siente la gente y por qué se siente de ese modo.
Comprender el porqué pondrá en evidencia la dirección correcta para identificar las
soluciones potenciales. De hecho, la manera más rápida de obtener una imagen clara de
la fuente real del problema es pedir a los afectados que describan en qué punto se
encuentran ahora y que mediten y digan "qué haría una diferencia". Un poco más
adelante se examinará este enfoque con mayor detalle, pero por ahora la cuestión es que
la investigación se refiere a obtener una percepción tanto de las fuentes como de los
síntomas. Es necesario conocer ambos.
Muchas empresas con las que se hatrabajado se han sorprendido de descubrir que
cuando hacían las preguntas, las respuestas no eran lo que habían esperado. Se
sorprenden agradablemente al descubrir que lejos de los problemas estructurales mayores
que requerirían intervenciones complejas y costosas, el personal tiene preocupaciones
mucho más manejables.
El ejemplo más común de esto es cuando las empresas esperan descubrir que su
personal se está desmoronando bajo una carga excesiva de trabajo, sólo para darse
cuenta de que la carga de trabajo rara vez surge como un problema. En vez de ello, los
empleados informan sobre la presión y el estrés que viene de una falta de comunicación
o de reconocimiento para el trabajo que realizan. El mensaje que emerge en estos casos
es que los empleados sienten que, de hecho, podrían lograr más si se sintieran
involucrados personalmente con lo que se les pide que hagan y se sintieran reconocidos
por su contribución. Este ejemplo funciona bien para ilustrar que la acción basada en una
comprensión imperfecta puede ser un costoso desperdicio de recursos, mientras que, al
mismo tiempo, no se atiende el problema subyacente. En este caso, una petición
impopular (¡y probablemente infructuosa!) del director financiero por aumentar en 10%
la planta de trabajadores para atender a la carga excesiva de trabajo no habría producido
ningún impacto. Excepto, por supuesto, para aumentar considerablemente los gastos del
departamento y, en este ejemplo, para incrementar la ansiedad sobre la seguridad del
empleo. La intervención apropiada en este caso era más sencilla y mucho menos costosa
de poner en práctica que cualquiera de las ideas preconcebidas por la empresa antes de la
encuesta. Simplemente tenían que encontrar la manera de hacerle saber al personal que
se apreciaba su trabajo.

77
78
GUÍA POR PASOS PARA IDENTIFICAR EL
PROBLEMA

Para ofrecer una guía en el proceso de una evaluación estructurada del estrés en su lugar
de trabajo se propone un enfoque en dos etapas:

• La primera etapa está diseñada para ayudar a observar el progreso que se puede
lograr utilizando los propios recursos y conocimientos. Será de utilidad obtener
discernimiento sobre los problemas que enfrenta el personal, quienes deberán de
proporcionarle cierta idea de la escala del problema así como de algunas de las
fuentes. El punto focal de atención en este caso es utilizar la información que se
tenga cerca, pero la ayuda de los colegas y de los facilitadores internos o externos
puede ser valiosa y proporcionar datos adicionales.
• La segunda etapa brinda información mucho más detallada y confiable y utiliza un
método estructurado probado para investigar la naturaleza y grado del estrés a
través de un cuestionario y de grupos orientados o focus groups1. Esto se describe
en el siguiente capítulo.

79
PRIMERA ETAPA

PLANIFICACIÓN

Existe un viejo dicho que reza "si fallas en la preparación, prepárate para fallar". Dada la
sensibilidad que rodea al estrés, esta máxima es particularmente valiosa de recordar.
Antes de hacer una sola pregunta, se debe pensar profundamente sobre lo que se quiere
saber, a quién preguntarle, a quién decirle y a quién involucrar. Como ayuda, se puede
escribir tres preguntas cuyas respuestas sean las que más interesan. Por ejemplo, ¿Existe
algún problema? ¿Quién podría verse afectado? ¿Cuáles son las principales fuentes? Es
necesario asegurarse, desde ese momento, de estructurar cada actividad para dar
contestación a, cuando menos, estas preguntas y apegarse al modelo de investigación-
interpretación-intervención. En otras palabras, se debe colocar el mayor énfasis en
planificar cómo "se descubrirán" las cosas: no hay que preocuparse demasiado en
preguntarse qué hacer cuando se tenga la información. Eso se volverá más claro una vez
que se haya obtenido la retroalimentación e interpretado lo que se haya encontrado.
Entonces habrá que pensar en los recursos que estén a la mano y que puedan ayudar y
utilizarse.

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS2

"Análisis de los stakeholders" es un término ostentoso que se refiere a considerar "¿a

quién necesito involucrar?". Muchas personas además de los directamente implicados o
afectados tendrán una opinión, pero ¿Quién puede añadir algo al proceso? Como ya se
ha visto, conducir una investigación significa que se debe obtener la participación de los
empleados; existe un límite para lo que puede encontrarse por otros medios.
Es claro que conseguir la intervención de grupos de trabajadores significa que los
gerentes van a formar también parte del proceso. Al elegir a quién se debe involucrar, la
principal consideración es obtener la participación del personal que es quien podrá
brindar la información necesaria. Sin embargo, si es posible conseguir la cooperación de
equipos cuyos gerentes prestan apoyo y que no se sienten amenazados por el proceso,
entonces es mucho mejor. Esto no sólo se debe a que sus indagaciones serán más
fructíferas; también tendría que recordarse que ésta es la primera parte de un enfoque
estructurado que, en última instancia, conduce a una fase de intervención. Esto significa
que la gente tendrá que hacer algunas cosas de manera diferente. Por ende, es importante
formar una red de gerentes desde el inicio, quienes tengan interés genuino en el resultado
y que deseen actuar con base en la información que se produzca.
Los gerentes de línea que prestan apoyo al proceso constituyen un grupo crítico con el
cual trabajar, pero es necesario reflexionar sobre quién más necesita estar implicado.
¿Qué pasa con RH? ¿Qué sucede con los sindicatos y los representantes del personal?

80
¿Qué hay con respecto a salud ocupacional? ¡El lector debe establecer con quién hay que
comunicarse antes de que alguien llame por teléfono preguntando por qué no se le
consultó e involucró! Después, habrá de regresar a los objetivos originales de
investigación y plantear dos preguntas: "¿Qué deseo saber?" y "¿Quién necesita estar
implicado porque podría tener apreciaciones que compartir o datos que yo pudiera
utilizar?". ¡Una vez que el proceso haya iniciado será una sorpresa ver cuántos recursos
se tienen a disposición y cuánta información se posee!
Por último, pero más importante, hay que considerar profundamente quién tiene ya la
responsabilidad del estrés y de mejorar las cosas. Técnicamente la respuesta a eso es, por
supuesto, "todos los que trabajan aquí", pero en la práctica esta es una responsabilidad
de la cual no todos están conscientes. ¿Quién tiene interés en el estrés y ya lo incluyó en
su agenda? ¿Quién, quizás, debería mostrar el mayor interés por ser quien más tiene que
perder si no se hacen bien las cosas? Se recomienda hacer que estas personas participen
en los planes y que se obtenga su contribución desde el inicio; cesto producirá
dividendos!

INVESTIGACIÓN DE ESCRITORIO

Para complementar la información que se obtenga al hablar con el personal y los

gerentes, también se debería revisar los datos que ya existen. Por ejemplo, es posible que
se desee preguntar a los asesores de salud ocupacional cuántas personas que sufren
estrés han detectado. Sin pedirles que falten a la confidencialidad del individuo, hay que
solicitar su opinión acerca de los principales efectos y fuentes de estrés en los casos que
han visto. ¿Parecen ser principalmente un resultado de problemas relacionados con el
trabajo, con el hogar o que implica a ambos?
De manera similar, se recomienda revisar los datos de absentismo que se posean. ¿Cuál
es el nivel de enfermedad informada personalmente como relacionada con el estrés?
¿Qué proporción de ausencias breves se considera que pueden relacionarse con el estrés?
Si se analizan los datos de este modo, es posible ver si algunos departamentos, grupos de
trabajo o tipos de empleo se ven afectados con más frecuencia por ausencias breves que
otros. ¿Qué podría significar esto?
Examine los datos sobre desgaste. ¿Cuál es la tasa de rotación de personal? ¿Qué está
diciendo la gente en las entrevistas de salida? ¿Cuántas de las razones que dan para irse
del trabajo podrían tener un componente de estrés? ¿Qué hay con las cifras de
productividad? ¿Son evidentes los efectos mensurables u observables sobre la
productividad, rentabilidad, eficiencia, creatividad y servicio al cliente? Desde esta
perspectiva, ¿parece haber una relación entre estrés y absentismo, accidentes o rotación
de personal?; ¿cuál se estima que podría ser el costo para la organización en general?
Se debe tomar el tiempo necesario para recolectar y considerar a fondo la información
que ya se tiene a la mano, la información cuantitativa disponible. Después, se puede
comenzar a recopilar los datos cualitativos de la gente. Los datos cuantitativos

81
proporcionarán apreciaciones acerca de cómo estructurar la investigación cualitativa. Si
se hacen las cosas de este modo la probabilidad de hacer las preguntas adecuadas será
mayor.

82
DISCUSIONES EN GRUPO

Se habló antes en este capítulo sobre los méritos y desventajas de conversar con las
personas de manera individual o grupal. Ambos enfoques tienen sus beneficios y una
buena investigación probablemente utilizará ambos. Sin embargo, en la experiencia de los
autores, la discusión en formato de grupo es la que produce los mayores beneficios. Esto
parece deberse a varias razones, entre ellas, que un grupo de aproximadamente 10
personas es tan pequeño como para sentirse confidencial y no amenazante, y tan grande
como para estimular el debate y el intercambio de ideas entre los participantes. Las
personas se preocupan de la facilitación de los focus groups pero —siempre y cuando se
haya hecho la preparación y las personas sepan por qué están allí, así como las reglas de
participación— es sorprendentemente sencillo. A menudo lo único que se necesita es
hacer unas cuantas preguntas abiertas y ¡el grupo hará el resto!
A continuación se presentan algunas indicaciones que deben recordarse para obtener los
mejores resultados de una discusión de grupo.

COMUNICACIÓN PREVIA

Cuando se seleccionen los grupos de personas con quienes se desea hablar, tendrá que
explicárseles para qué es la junta, por qué hay interés en sus comentarios, qué se
requerirá que hagan y qué se hará con la información. También vale la pena hacerles
saber quién más está invitado, de modo que puedan ver por sí mismos que hay una
buena cantidad de personas implicadas y que no se les ha elegido por ninguna razón
siniestra. Estos mensajes iniciales son esenciales si se busca atraer participantes
dispuestos que se sientan cómodos para dar la información que se requiere. ¡No es bueno
hacer que la gente asista contra su voluntad o tratar de trabajar con un grupo de personas
que tienen tal suspicacia del repentino interés en su bienestar que suponen lo peor y
permanecen mudos todo el tiempo!

Establecimiento del ambiente

Al principio de la junta es necesario tomar un tiempo para permitir que la gente se

acomode y se relaje. Debe establecerse el ambiente y reafirmar que se requiere la ayuda
de las personas y lo que se hará con la información.

Preguntas abiertas

Prestar atención a la manera en que se hace una pregunta es una disciplina importante y
afecta notablemente las respuestas que se obtengan. Siempre que sea posible, es preciso

83
preguntar de modo que se estimule más que una respuesta de sí o no. Si puede instar a
las personas a hablar libremente, entonces se requerirá hacer muchas menos preguntas
para obtener la información necesaria. La gente también se sentirá menos amenazada y
disfrutará lo que percibirá más como una plática que como un interrogatorio. Esta
sensación produce un círculo virtuoso de mayor confianza en el proceso y, por tanto, de
una actitud más abierta para dar información. La rima "Tengo siete amigos que me han
enseñado todo lo que sé: ¡se llaman qué, cuándo, dónde, cuál, cómo, por qué y quién!."
es la manera más útil de recordar cómo hacer lo que se conoce como "preguntas
abiertas". La misma técnica funciona muy bien cuando se está tratando con lo que podría
considerarse un área sensible. Deben realizarse únicamente preguntas abiertas y escuchar
con cuidado las respuestas. No hay que olvidar que se está intentando comprender cómo
se sienten las personas y cuáles consideran que son las fuentes de los problemas. No es
necesario que se esté de acuerdo con ellos y, en cualquier caso, la opinión que se tenga
es irrelevante para la discusión. Se debe escuchar y tomar notas si es necesario, teniendo
cuidado de anotar el consenso del grupo y las preocupaciones particulares más que las
"peroratas". Algunas preguntas que podrían formularse son:

• ¿Cómo se siente la presión en la empresa?

• ¿Qué efecto tiene la presión sobre la moral/satisfacción con el empleo/satisfacción
con la organización?
• ¿Qué otros efectos hay?
• ¿Cuáles considera el grupo que son las principales fuentes de presión?
• ¿Por qué constituyen un problema?
• ¿Cómo les hace sentir?
• ¿Cómo manejan esos sentimientos?
• ¿A dónde se dirigen si tienen un problema de estrés? ¿Qué hacen al respecto?
• ¿Qué dificultades tienen con la manera en que su trabajo/rol se organiza?
• ¿Estas dificultades son mejores o peores entre grupos particulares de empleados?
• En ese caso, ¿qué explica la diferencia?
• ¿Qué correlaciones podría haber con el grado, localización, tipo de trabajo, edad,
género, tiempo de servicio?
• ¿Qué cosas pequeñas obstaculizan la realización del trabajo?

Avance hacia las soluciones

La regla de oro cuando se utiliza la discusión en grupo para obtener información

cualitativa sobre el estrés es mantener la plática enfocada en las fuentes y los efectos e
invitar constantemente a los participantes a revelar de manera voluntaria su punto de
vista de lo que podría hacer una diferencia. ¡No debe permitirse que la junta degenere en
un lamento generalizado!

84
 Las sesiones necesitan posicionarse y recordarse de manera positiva. Por tanto, aunque
los participantes necesitan que se les dé tiempo para que ventilen sus puntos de vista —
después de todo se les ha llamado a una junta específicamente para hacer eso— es
necesario que, a intervalos regulares, se les pida su opinión sobre "¿Qué haría una
diferencia?" Esto no sólo impide que la junta vire hacia un rumbo negativo, sino que
también proporciona indicadores claros sobre las intervenciones posibles. Los equipos
gerenciales que hacen suposiciones sobre cuáles son los problemas de las personas por lo
general cometen el mismo error cuando deciden qué constituirá una diferencia. Si se les
pregunta a las personas que tienen los problemas, de manera invariable darán una
solución que es más pequeña y que puede llevarse a cabo de manera más fácil que
cualquier cosa que se podría haber pensado. Se tiene que estar en la faena para saber
cuál es la herramienta que funciona mejor. En consecuencia, hay que preguntarles qué
harían al respecto, si tuvieran la oportunidad.
Algunos otros cuestionamientos que pueden hacerse para empezar a avanzar hacia las
soluciones son:

• ¿Qué intervenciones consideran que podrían tener el efecto más rápido y benéfico
para mejorar la manera en la que se siente la gente?
• ¿Qué intervenciones piensan que podrían tener el efecto más rápido y benéfico para
reducir las presiones que han identificado como fuente?
• ¿Qué cambiarían?
• Si llegaran a trabajar al día siguiente y las cosas fueran mejores, ¿Qué notarían que
está diferente?

También vale la pena explorar lo que le agrada a las personas. ¿Qué funciona mejor
ahora? ¿Qué debería hacerse con más frecuencia? Estas son preguntas particularmente
buenas que pueden plantearse al final de la sesión para que las últimas palabras dichas se
hayan enfocado en lo positivo más que en lo negativo.

¿En dónde nos encontramos ahora?

Cuando se hayan conducido los grupos de discusión, ordenado los datos e interpretado
los resultados a la luz de la "investigación de escritorio", se tendrá información suficiente
para formarse un juicio acerca del grado en que la organización tiene un problema.
Responder a la pregunta "¿En dónde nos encontramos ahora?" es una parte vital del
proceso y dicta la dirección de su intervención. En el capítulo 9 se revisará esto de
manera más detallada.
Es necesario recordar que esto no es investigación pura sino que tiene que ver con
hacer una diferencia. El acto de observación, en especial cuando se realiza a través de la
participación y el interrogatorio, comienza a cambiar aquello que se observa. Esto es en

85
particular notable en los grupos orientados, donde el efecto benéfico de simplemente
pedirle a la gente que hable sobre sus problemas produce un cambio positivo en su
actitud. Se ha visto una y otra vez que las personas que llegan cansadas, abatidas y
hartas a la discusión del grupo orientado, se van llenas de energía y entusiasmo. Por
desgracia, en ausencia de un cambio significativo en su lugar de trabajo, esta mejoría en
la moral pronto se agota. Los grupos orientados son un elemento importante en el
proceso pero, en sí mismos, no cambiarán nada.

86
¿QUÉ SUCEDE SI ESO NO BASTA?

Los enfoques que acaban de describirse harán una diferencia significativa para el nivel de
comprensión del lector y, desde los inicios del proceso, deberá comenzarse a rectificar
algunos de los problemas. Cuando menos, se le demuestra a la gente que importa, que se
valora su bienestar y sus opiniones, y que se le está incluyendo en el hallazgo de
soluciones funcionales. En muchos lugares de trabajo eso logrará mucho por sí mismo
para reducir el estrés. Sin embargo, en ocasiones el enfoque informal no es suficiente.
Los problemas son demasiado grandes, están generalizados en exceso o son demasiado
difíciles de resolver sin herramientas más complejas. El siguiente capítulo describe cómo
horadar la superficie para lograr una comprensión mucho más profunda y amplia

Notas

1 N. del Ed. Interesados directos. Para una descripción más amplia, véase el Glosario de
esta obra
2 N. del Ed. Para una descripción más amplia, véase el Glosario de esta obra

87
6

88
Conquista de una comprensión más
profunda. Encuestas de estrés
Simplemente por hablar con las personas se obtendrá una buena cantidad de lo que
necesita saberse acerca de si existen problemas de estrés en el lugar de trabajo. Una de
las desventajas de utilizar este enfoque como el único método para obtener información
es que la "evidencia" es extremadamente subjetiva y con facilidad está bajo la influencia
de la manera en que se hacen las preguntas y cómo se conduce la sesión. Como
reportarán muchos gerentes que han seguido esta ruta, habrá gran número de personas
en la organización que tomarán la información que se les muestre y que encontrarán
maneras de socavar su precisión e integridad: "Bueno, eso dicen ellos", es la manera
favorita de descartar la evidencia por inadmisible. Por tanto, es necesario complementar
la investigación con herramientas de medición más objetivas.

89
NECESIDAD DE DATOS RIGUROSOS

En la mayoría de las organizaciones es mucho más fácil lograr que se hagan las cosas si
se cuantifica el problema con evidencia objetiva. Decir que "5% de nuestra fuerza de
trabajo está presentando problemas mentales en o por arriba de los niveles de los
pacientes psiquiátricos en consulta externa y 65% de ellos tienen conflictos relacionados
con el empleo que sustentarían una demanda de compensación por riesgo de trabajo que
le costaría a la empresa más de cuatro millones de pesos" es mucho más poderoso que
decir, "Creo que tenemos un problema de estrés". Recolectar evidencia a través de un
proceso confiable y válido de encuesta proporciona datos de alta calidad que el gerente,
director de RH o jefe de servicios médicos puede presentar ante el consejo o grupo de
directivos como un caso financiero racional y bien analizado.
Cuando es posible presentar datos objetivos sobre los problemas, el estrés deja de ser
un asunto "leve" de bienestar social (difícil de cuantificar y, por tanto, fácil de ignorar).
Con las herramientas adecuadas se puede obtener evidencia rigurosa sustentada en
buenos datos de benchmarking1 que es factible utilizar para tomar decisiones. El
resultado de un examen de estrés conducido de manera apropiada constituirá un caso
financiero bien fundamentado, susceptible de analizarse del mismo modo que cualquier
otra decisión de inversión o recursos.

90
CUESTIONARIOS

La manera más comúnmente aceptada de obtener evidencia "rigurosa" acerca de la

naturaleza y grado del estrés ocupacional consiste en pedir a los empleados que
respondan un cuestionario diseñado para cuantificar los problemas que se desea medir.
Existen dos enfoques diferentes para decidir el tipo de cuestionario que se va a utilizar.
Bien es posible que cada gerente escriba sus propias preguntas, produciendo con ello un
instrumento propio de cada empresa, o puede usar un cuestionario estandarizado
disponible a nivel comercial. Sin importar qué enfoque se utilice, es necesario asegurarse
de que el cuestionario funciona para el propósito predeterminado antes de aplicarlo a la
fuerza de trabajo. El cuadro 6-1 muestra las características de diseño de un cuestionario
de estrés: el cuadro 6-2 presenta los dominios de medición del PMI como ejemplo de lo
que debería medir un cuestionario de estrés.2

Cuadro 6-1. Características de diseño de un cuestionario de estrés

Para producir un instrumento que proporcione una medida integrada, completa,
pertinente, compacta y precisa del estrés ocupacional, el cuestionario deberá:
• ser rápido de responder y no amenazante
• tener altos niveles de validez y confiabilidad
• lograr un nivel óptimo de utilidad y poder
• que todas las personas dentro de la organización puedan utilizarlo
• poder usarse en diferentes entornos ocupacionales
• funcionar en diversas culturas
• identificar los problemas específicos de la organización y reflejar las demandas
cambiantes de las personas en el trabajo

Cuadro 6-2. Dominios potenciales de medición del PMI.

91
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS

Un análisis pormenorizado de los aspectos psicométricos o detalles del diseño de

cuestionarios está fuera del espectro de este libro. Sin embargo, es importante hablar
someramente sobre algunos de los criterios esenciales para juzgar la calidad técnica de un
cuestionario. El primer paso consiste en asegurarse de que las suposiciones subyacentes
que gobiernan el diseño del cuestionario son explícitas y consistentes con lo que se está
tratando de lograr. Para un instrumento estandarizado, se necesitará conocer el modelo
subyacente en el cual está basado y el esquema teórico que sustenta este modelo. Para
un cuestionario interno de la empresa, es preciso asegurarse de que se tienen claras las
suposiciones y que éstas se fundamentan en la evidencia empírica.
A partir de esto, es necesario tener en cuenta la amplitud del cuestionario. ¿Medirá
todas las variables que se consideran pertinentes para comprender el estrés en el trabajo?
Una de las mayores debilidades de varios cuestionarios de estrés es que miden sólo una
pequeña parte su proceso. Por ejemplo, algunos cuestionarios estandarizados,
desarrollados a partir de medidas clínicas de salud mental, sólo examinan los efectos del
estrés pero no proporcionan información sobre sus causas. Una falla común de los
cuestionarios internos de las empresas es que sólo miden las fuentes de presión. Pueden
decirle a la organización que la carga de trabajo es elevada, pero no proporcionan
información referente a lo que el personal experimenta como bueno (estimulante) o malo
(trabajo excesivo). Es claro que existe un equilibrio entre la amplitud del cuestionario y su
concisión, y esto se examinará con mayor detalle en la sección sobre extensión de los
cuestionarios.
Las dos propiedades psicométricas clave que necesitan evaluarse son la validez y la
confiabilidad. A fin de proporcionar información útil, un cuestionario debe ser tanto
válido como confiable. En otras palabras, necesita medir lo que se pretende medir y debe
hacerlo con el mínimo posible de error. Demostrar la validez de un cuestionario tal vez
sea un proceso largo y difícil y, sin investigación extensa y que lleva demasiado tiempo.
puede ser muy arduo de lograr para un instrumento interno. Si se está diseñando un
cuestionario propio se debe estar prevenido contra la validez aparente. Simplemente
porque una pregunta particular parezca como si estuviera relacionada con un constructo
específico no significa que así sea. En el caso de un cuestionario estandarizado, los
editores deberán proporcionar los estudios detallados de la validez y mencionar los
valores para sus diferentes medidas, como la validez predictiva, de constructo o
discriminativa. La segunda propiedad psicométrica clave es que el cuestionario debe ser
confiable. La confiabilidad es la consistencia de la medición; muestra la relación entre la
capacidad de un cuestionario para medir el constructo subyacente en oposición al error
de medición. Una confiabilidad elevada implica que el cuestionario, o la escala, está
midiendo la señal, ¡no el ruido!
En el caso de un instrumento estandarizado, el editor de la prueba debería incluir

92
referencias de los artículos en revistas revisadas por colegas, en los que se describan las
propiedades psicométricas del cuestionario. Para los cuestionarios internos, la situación es
mucho más difícil. En la práctica, pocas organizaciones parecen llevar a cabo alguna
valoración formal de los cuestionarios que diseñan por sí mismas y fácilmente terminan
distribuyendo miles de ellos, que simplemente no miden lo que los organizadores de la
encuesta piensan que están midiendo. Es como si la empresa decidiera medir el
movimiento de las acciones contando el número de compradores que visitan sus tiendas
o el flujo de efectivo al contar el número en lugar del valor de los cheques que emiten y
reciben. La industria de cómputo dice que "si metes basura, obtienes basura"; esto ocurre
por igual en las encuestas de estrés: ¡No hay que esperar obtener resultados significativos
con un mal cuestionario!

EXTENSIÓN DE LOS CUESTIONARIOS

Una consideración importante al elegir un instrumento para examinar el estrés es la

cantidad de tiempo que la gente requiere para responderlo. Es obvio que un cuestionario
corto es rápido de responder, pero puede dejar a los participantes con la sensación de que
la encuesta no ha abarcado los temas que importan o son pertinentes para ellos.
Demasiadas preguntas, y el esfuerzo que requiere la participación, causarán que las
personas pierdan interés y respondan a las preguntas de manera imprecisa. Con base en
la experiencia, se recomienda que el tiempo óptimo de participación cooperativa sea
aproximadamente de 15 a 20 minutos. Debido a la cantidad de tiempo implicado en
lograr que la gente participe en el proceso y al tiempo que se requiere para aplicar
físicamente el cuestionario, un instrumento más corto tiene poco beneficio: si se
necesitan cinco minutos para alistarse para responder la encuesta y cinco más para
recolectar los cuestionarios respondidos y regresar al trabajo, ¡tiene poco sentido tomar
sólo cinco minutos para llenar el cuestionario! Sin embargo, si se utilizan más de 20
minutos para responder, se empiezan a tener dos problemas: la concentración se dispersa,
la gente se cansa, siente que es demasiado esfuerzo y; la calidad de las respuestas a las
preguntas posteriores se volverá más deficiente que para las iniciales.
El segundo factor tiene que ver con dejar el trabajo. 12 mayoría de los trabajadores
puede tomarse 30 minutos, pero 45 o 60 es más difícil. Este último punto es importante
porque a pesar de que los empleados podrían elegir responder al cuestionario en su
tiempo libre, siempre se deberá pedir la participación durante el horario de trabajo. Esto
indica que es una actividad laboral legítima y envía un mensaje positivo sobre la prioridad
que se está dando a la obtención de las opiniones individuales. El problema relacionado
con responder los cuestionarios durante el horario de trabajo o el tiempo libre es
importante y se tratará más ampliamente después, dentro de este capítulo.

PERTINENCIA E INTEGRIDAD

93
Otra consideración vital es la pertinencia e integridad del cuestionario. ¿Qué está
midiendo? ¿Examina problemas específicos o genéricos? ¿Qué tan cercanos están los
dominios de medición a los problemas reales que se intenta descubrir? ¿Qué uso se le
podrá dar a los resultados finales? ¿Cómo se utilizarán los datos en términos prácticos?
Es evidente que se debe ser capaz de encontrar una adecuación correcta entre las
preguntas que se hagan y los objetivos. Se realizan demasiadas encuestas de estrés sólo
para producir una montaña de datos que son interesantes, pero incompletos o con un uso
limitado debido a que se pasaron completamente por alto las áreas más pertinentes.
Por definición, los cuestionarios estandarizados necesitan ser exactamente eso. Precisan
hacer un número fijo de preguntas sobre temas genéricos que se ha probado que
representan un factor en el proceso de estrés. Como ya se ha dicho, esto tiene muchos
beneficios, de los cuales la capacidad para apoyarse en el benchmarking y obtener
conclusiones significativas acerca de cómo se compara el perfil de presiones de su
organización con el de las demás, no es el menor. Sin embargo, significa que es difícil
capturar los matices y problemas locales únicos que son una característica de cada lugar
de trabajo. Como mínimo, el cuestionario deberá abarcar los factores clave de riesgo
incluidos en la Guide to Tackling Work Related Stress (Guía para atajar el estrés
relacionado con el trabajo) del ejecutivo de salud y seguridad que se describen en la
página 45.

94
DESARROLLO DE UN CUESTIONARIO ESPECÍFICO
PARA CADA ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DE TEMAS ESPECÍFICOS

Se han explorado las fortalezas y debilidades de los cuestionarios estandarizados y las de

los propios de cada organización, y se encontró que ambos tienen ventajas y desventajas.
Una manera de obtener lo mejor de ambos es emplear un instrumento estandarizado y
complementarlo con las propias preguntas específicas de la organización. Se pueden
añadir estos reactivos adicionales para garantizar que se revisen los problemas que no se
miden con el instrumento esencial (véase el cuadro 6-3).

Cuadro 6-3. Ejemplo de preguntas complementarias.

Copyright © 2001 Resource Systems, Harrogate, UK. Reproducido con autorización.

Por ejemplo, problemas como el acoso y la discriminación en el trabajo, la intimidación y

la imparcialidad de los procedimientos de quejas y controversias, así como disciplinarios
pueden ser pertinentes para la comprensión de una organización acerca del estrés laboral.
En un ejemplo reciente, una compañía se había mudado y se había reestructurado de tal

95
manera que los empleados que habían estado mucho tiempo en la empresa viajaban
ahora grandes distancias para llegar al trabajo. Ese grupo consideraba que esto era una de
las fuentes principales de presión y sentían que debería añadirse una pregunta al respecto
para que el instrumento fuera pertinente. Como ya se mencionó en el análisis sobre
pertinencia e integridad, antes de comenzar la encuesta es importante ver si existe alguna
otra cosa que no se mide con el instrumento esencial y que debería incluirse. Es obvio
que hay una concesión entre extensión y alcance, y tiene poco sentido poseer el
cuestionario más completo si no se tiene el tiempo para responderlo.

96
¿A QUIÉN SE DEBERÍA ENCUESTAR?

La elección correcta de la población de encuesta es un enorme determinante del éxito y

utilidad de todo el ejercicio. Existen pocas reglas establecidas acerca de a quién se debe
incluir, pero hay unas cuantas pautas.
A lo largo de este libro se ha dicho que deberá iniciarse el proceso teniendo en mente la
finalidad: ¿Por qué se está haciendo este trabajo?, ¿Qué se desea descubrir? y, más
importante aún, ¿Qué uso se le dará a la información cuando se tenga? Las respuestas a
estas preguntas habrán de determinar la forma y dimensiones de la población que se
incluya. En términos amplios, existen dos enfoques que se pueden tomar.

MUESTREO Y TAMAÑO DE LA MUESTRA

La respuesta instintiva de la mayoría de los gerentes cuando se les pregunta acerca del
tamaño de la muestra es pensar en encuestar al personal de manera aleatoria y en una
cantidad suficiente como para sentir que los resultados son estadísticamente significativos
y representativos de los empleados en general. Este enfoque tiene varios inconvenientes.
El primero es que si se está en una empresa grande, esto significa obtener cuestionarios
respondidos por una elevada proporción de trabajadores. Es difícil precisar la mejor
proporción debido a que se desconoce el nivel de variabilidad de los datos. Por ejemplo,
si se tiene una fuerza de trabajo muy similar que realiza labores semejantes en
situaciones parecidas y el análisis inicial sugiere que todos experimentan estrés y presión
aproximadamente del mismo modo, entonces se puede suponer que sólo se necesita una
pequeña proporción —como de 20%— para obtener una imagen representativa de la
fuerza laboral completa. Por otro lado, si se tienen diversos empleados que realizan
trabajos diferentes en distintos lugares, se requerirá una proporción mucho más elevada
para obtener un estimado de la totalidad de los trabajadores: de 70% a 80%.
En experiencia de los autores se ha observado que las diferencias dentro de una
organización son, en general, mucho mayores que las semejanzas. Una y otra vez, se
presentan los resultados de la encuesta para la empresa con la advertencia de "cuidado
con los promedios". Como se verá en el capítulo 7, se muestra un gráfico con los
resultados totales y después se enseña qué poco significativo es esto cuando se
descomponen los datos por departamento o grado o localización. En la mayoría de las
organizaciones, el promedio de la empresa es el equivalente a añadirle tiza al queso, ¡y
más o menos igual de útil!
Si el tamaño de la muestra es demasiado pequeño o si el cuestionario no captura datos
por departamento, localización u otras clasificaciones, se puede terminar con datos poco
significativos que enmascaren la información útil atrapada dentro de ellos. A fin de
garantizar que se cuenta con los individuos correctos en los grupos adecuados para
analizar los datos con precisión, inevitablemente se tendrá que encuestar a una amplia

97
proporción del personal.
Esto convierte la encuesta en una actividad de alto perfil que probablemente provoque
grandes discusiones interdepartamentales acerca del proceso, tiempo perdido, resultados
y demás. Si la persona que lleva a cabo la investigación se encuentra en una empresa
más pequeña, entonces es posible que estos problemas no sean tan agudos, pero pueden
ser impresionantes en el caso de fuerzas de trabajo más grandes.
El segundo problema con este enfoque es la manera en que es factible utilizar los datos
resultantes. Si el objetivo es obtener una perspectiva general del grado en que se tiene un
problema de estrés, entonces las muestras representativas son una buena vía. Pueden
surgir problemas cuando se quiere avanzar del análisis a la intervención. La medición
del estrés debe conducir a su manejo. Esto significa que diversos grupos tendrán que
hacer alguna cosa de manera diferente. Una muestra tomada en una empresa por lo
general dificulta que algún grupo específico adopte los resultados y tome acciones al
respecto ya que, por definición, dichos datos se obtuvieron de amalgamar las respuestas
obtenidas en toda la empresa.
Se regresará a este tema en el capítulo 7 cuando se examine el tema del análisis de datos
y de nuevo en el capítulo 9 cuando se vean las intervenciones apropiadas. En casi todos
los casos que se han observado, las mejorías más sostenibles se obtienen cuando grupos
específicos de trabajo han podido identificar los problemas que les afectan y trabajar con
la información para desarrollar sus propias soluciones en "pequeños pasos". Los estudios
de muestras representativas hacen que esto sea difícil, si no es que imposible, en las
compañías más grandes. Si participaron 20 departamentos o funciones del negocio, no se
puede suponer que una intervención sea adecuada para todos ellos. Si se descomponen
los datos en informes independientes por departamento, entonces es posible identificar la
variabilidad entre ellos, pero puede haber una cantidad insuficiente de personas en cada
una de las áreas como para convencer a los gerentes locales de que, incluso cuando la
encuesta es estadísticamente representativa en general, los resultados son representativos
de un área completa.
Como ya se ha dicho antes, quizá las empresas más pequeñas sean capaces de incluir
cómodamente a todo el personal y, por ende, se evita este último problema. En este caso
ideal, los resultados constituyen verdaderamente la información de toda la empresa y, de
manera subsecuente, todos los participantes son “poseedores” de estos resultados y
pueden ocuparse de ellos.

ESTUDIOS DE GRUPO DE TRABAJO

Silos recursos implican que el número de personas participantes en el estudio es limitado

entonces un enfoque más manejable para las empresas grandes consiste en buscar una
comprensión más profunda de una sección más pequeña o función particular de la
compañía. Esto tiene el beneficio obvio de limitar el número de gerentes que necesitan
incluirse en la etapa de "compromiso". También alienta un interés y relación más

98
profundos con el trabajo de parte del equipo gerencial de lo que ocurriría en un enfoque
más global. En el capítulo 9 se verá que esto pagará dividendos cuando se llegue a la
etapa de "lograr una diferencia".
Unas palabras de advertencia acerca de cualquier proceso de selección que se aplican a
cualquier método de muestreo que se utilice. Es de importancia vital tranquilizar a
aquellos individuos o equipos que se invitan a participar en cuanto a que no se les está
individualizando "porque se piensa que tienen un problema". Si las personas se quedan
con esta sensación, entonces no sólo sufrirá la tasa de respuesta sino que también se
estará enviando un mensaje que socava la confianza en todo el proceso. Hay que ser
abierto acerca de los criterios que se han utilizado para la selección incluso si eso implica
un reconocimiento público de que "sabemos que, como departamento, ustedes están bajo
mucha presión". El mensaje es "deseamos comprender de dónde proviene esa presión y
cómo podemos influir en los problemas" en vez de "queremos saber qué tan estresado
está usted".
También vale la pena considerar la inclusión de grupos de trabajo que se piensa que
manejan la presión particularmente bien. En otras palabras, cuando se decida cuáles
equipos se han de incluir, no siempre hay que enfocarse sólo en aquellos que se cree que
están en mayor probabilidad de tener un problema. Mucho del manejo de estrés tiene
que ver con su evitación y, en la mayoría de las organizaciones, existen modelos de
prácticas apropiadas de los que podrían aprender otros departamentos que no tienen
tanta capacidad de afrontamiento. De nuevo, esto es algo que se tratará en el capítulo 9.
La principal pauta en la selección consiste en ponderar cómo se utilizará la información
para lograr una diferencia. Si la encuesta descubre algunos problemas, entonces es
probable que éstos sólo se resuelvan si posteriormente se hace algo de manera distinta.
Esto presenta dos desafíos. Primero, es necesario que las personas acepten que existe un
problema y, segundo, lograr que quieran cambiar. La clave para ambos es la información
específica, pertinente y utilizable. Lograr que las poblaciones de encuesta sean compactas
y, cuando sea posible, obtener la participación de equipos completos, le ayudará para
ambos propósitos. La orientación de equipo completo implica que las personas obtienen
datos particulares y pertinentes. Si éstos poseen ambas propiedades, se puede trabajar
con ellos para desarrollar los propios enfoques en pasos pequeños, que es lo que forma el
interés y el compromiso con el cambio.

Notas

1 N. del Ed. Compararse con el mejor Para una descripción más amplia, véase el
capítulo 8 y el Glosario de esta obra
2N. del Ed. La Editorial El Manual Moderno publica en español el instrumento de
medición de estrés denominado “Perfil de Estrés” de K. Nowack.

99
100
7

101
Conducción de una encuesta de estrés
Una vez que se haya desarrollado o identificado una herramienta de medición que
satisfaga las necesidades, la conducción de una encuesta sólo requiere de la distribución
de los cuestionarios. ¿O no? Antes de que se envíe un solo cuestionario hay que recordar
que este es un tema delicado. Enviar alguno que, por ejemplo, pueda pedir a las personas
que informen por sí mismas su nivel de satisfacción con sus compañeros cercanos o jefe
requiere de planificación cuidadosa. ¡Es necesario echar una mirada antes de saltar!
La siguiente sección representa un resumen de las prácticas adecuadas que los autores
han observado en la gran cantidad de encuestas realizadas y en las que han participado
varios cientos de miles de personas de empresas grandes y pequeñas. Esta experiencia se
ha obtenido al trabajar de manera estrecha con una amplia variedad de empleados del
sector público y privado en todo el mundo.

EL CUESTIONARIO ES SÓLO UNA PARTE DEL PROCESO

La clave para una evaluación exitosa consiste en reconocer que el cuestionario es sólo
una parte del proceso. Es sumamente probable que si se envía alguno sobre estrés sin la
cantidad correcta de planificación y comunicación previas, los resultados serán
decepcionantes. Williams y Cooper han observado, de la manera difícil, el papel crítico
que tiene la preparación cuidadosa. Cuando se comenzó a medir el estrés laboral iban a
las organizaciones y decían: "Tenemos este cuestionario que funcionará magníficamente
para medir el estrés en el trabajo". Después se dejaba que la organización decidiera cómo
llevar a cabo el proceso de evaluación y se regresaba para analizar los resultados. Quizás
la lección más importante aprendida a lo largo de los años es que ¡este trabajo requiere
de algo más! Por supuesto que se necesita una buena herramienta de medición, pero esto
no es suficiente en sí mismo para lograr que el proceso sea exitoso. Lo que hace la
diferencia es el ciclo completo de la evaluación. Ello incluye despertar la consciencia
informando al personal acerca de lo que va a suceder, lograr el apoyo de la gerencia y el
sindicato, realizar grupos de discusión después del evento, vincular los datos del personal
con los de la encuesta y así sucesivamente. Todas estas actividades independientes, pero
relacionadas, crean un enfoque integrado donde el todo es más que la suma de las partes.
Por ende, la medición eficaz del estrés requiere de previsión y manejo del proyecto, si
se desea que los resultados sean útiles y que la respuesta del empleado sea favorable. Los
principios son simples, pero necesitan considerarse y llevarse a cabo de manera
cuidadosa.

ESTUDIO DE LOS STAKEHOLDERS

102
En el capítulo 5 se habló acerca de la necesidad de considerar con cuidado a quién
debería incluirse en cualquier encuesta interna sobre el nivel de estrés. Si la evaluación
formal al respecto no se ha visto precedida por alguna investigación informal, entonces es
necesario para este trabajo llevar a cabo el proceso que se describió antes.
Si ya se han identificado los stakeholders, entonces se deberá revisar de nuevo la lista y
verificar que en esta ocasión también se incluya y se informe a las mismas personas. Uno
de los beneficios de los cuestionarios de estrés en comparación con los métodos más
informales de investigación es que pueden participar mayores cantidades de empleados
de manera más rápida y con más rendimiento en cuanto a costos. Como resultado, es
probable que haya una mayor cantidad de gerentes de línea que necesiten estar
conscientes del proceso y que apoyen los fines y objetivos del examen.

COMUNICACIÓN PREVIA CON LOS GERENTES

Es esencial que se obtenga el apoyo de los gerentes de línea que tienen la responsabilidad
de que el personal participe en la encuesta. Esto se debe a una muy buena razón. Como
ya se ha dicho, el propósito de la encuesta no es la medición por la medición misma, sino
tener la capacidad de actuar y lograr una diferencia. Cuando el proceso de obtención de
datos ha concluido y se ha terminado con el análisis, alguien tendrá que hacer alguna
cosa de manera diferente. Si se ha coaccionado a los gerentes para que permitan la
participación de su gente o si no estaban conscientes de los beneficios del proceso y de la
manera en que se utilizará la información, entonces se puede estar seguro de que no se
tendrá el compromiso para actuar en función de los resultados.
Por tanto, es esencial que la gerencia de línea de los equipos que estarán implicados se
reúna y que se establezca una comprensión común. Los gerentes deberán entender por
qué se está realizando la encuesta, los objetivos de la misma, cuáles serán los resultados,
qué sucederá a continuación y su papel en todos los anteriores. Más importante aún es
que necesitan estar comprometidos con los resultados, dispuestos a adoptar los datos de
su equipo o grupo de trabajo y actuar al respecto junto con los empleados.
Casi sobra decir que los gerentes de línea también deberían participar en la evaluación
misma respondiendo un cuestionario. Una de las partes del trabajo de encuesta más
fáciles de predecir es que los perfiles de presión de un grupo serán notablemente
diferentes de los de su cuerpo administrativo. Una de las consecuencias regulares de esta
labor es que los gerentes podrán revisar los resultados y observar esta diferencia por sí
mismos. ¡En muchos de los grupos con los que los autores han trabajado, este pequeño
trozo de desarrollo gerencial ha actuado, por sí mismo, como un agente para la mejoría
de las relaciones entre el gerente y los miembros del equipo!
Sin embargo, la participación no debería confundirse con un compromiso. Lograr que
un ejecutivo responda un cuestionario de estrés no es señal en sí misma de ningún
compromiso ya sea con la existencia de un problema en su departamento o con una
disposición a actuar de manera diferente, si así se requiere. Para obtener toda su

103
participación vale la pena recordar que en el momento en que se pide su cooperación, no
posee los conocimientos o entusiasmo que quien dirige la investigación tiene por el tema.
Muchos estarán a la defensiva y se preguntarán por qué se les ha pedido esto a ellos y a
su equipo. También es importante escuchar cualesquiera preocupaciones que pudieran
tener acerca del proceso e incorporar sus observaciones en el plan de proyecto.
Muchos de los obstáculos para el compromiso podrán eliminarse si se mejora la
comprensión de los gerentes acerca del tema en sí. Como ya se ha analizado, estrés es un
término desconcertante e impreciso. ¡Cuando se tienen 15 gerentes en una habitación
para que analicen una evaluación de estrés, a menudo se encuentra, cuando menos, el
mismo número de opiniones acerca de exactamente qué es lo que se está tratando de
medir! Con base en la experiencia de trabajo con empresas, se ha visto que, por lo
general, se ocupa algún tiempo sea con los gerentes individuales o con grupos de gerentes
para que desarrollen su entendimiento sobre la relación entre presión y proceso de estrés.
Esto ayuda a aumentar tanto la consciencia como la consideración de que el tema es real,
así como a formar el compromiso hacia una medición más precisa. Cuando los gerentes
reciben información acerca del estrés y sobre la manera en que puede afectar a las
personas están en posibilidad de apreciar que, aunque es posible que no lo estén
padeciendo en este momento, puede constituir un problema muy real para algunos de los
miembros de su equipo. Más importante aún es el hecho de que, comúnmente, a ello
sigue una mayor comprensión de que, después de todo, el estrés no es señal de debilidad
personal sino un proceso sobre el cual se tiene considerable influencia.

COMUNICACIÓN CON EL EMPLEADO

Una vez que el equipo gerencial ha adquirido consciencia del espectro y objetivos del
proyecto y se ha llegado a un acuerdo sobre sus roles y responsabilidades hacia el
proceso, entonces es momento de hacerlo público. No obstante, esto no significa mandar
un montón de cuestionarios con notas de agradecimiento. Si los cuestionarios de estrés
llegan a los escritorios de los empleados sin un plan de comunicación bien pensado,
entonces es probable que las tasas de respuesta sean extremadamente bajas. Peor aún,
aquellos que no están seguros de por qué se les ha elegido a ellos o a su equipo para que
participen están en mayor probabilidad de sentirse amenazados y ansiosos que
participativos y entusiasmados. Por tanto, lograr que los mensajes de comunicación
previa se trasmitan correctamente es otra parte muy importante del proceso. Los grupos
de empleados aborrecen la sensación de vacío. Si no se explican los objetivos positivos y
beneficios de la encuesta, entonces labrecha se llenará con temor e incertidumbre. ¡No
hay que suponer que los empleados saben que las intenciones son honorables!
Tristemente, existe más desconfianza en los motivos de la gerencia de la que la mayoría
de los gerentes se imaginan.

Medio para el mensaje

104
Es probable que la elección de un medio para enviar el mensaje sea una decisión guiada
por la cultura. La comunicación personal con grupos de participantes, aunque sin duda
consume tiempo, presenta múltiples beneficios al tener la capacidad de informar
directamente, responder preguntas específicas y, en virtud del tiempo que se ocupa fuera
de la tarea, envía mensajes positivos acerca de la importancia de este trabajo. También
existe el beneficio adicional de que al mismo tiempo que se tiene a grupos de empleados
en la misma habitación, completamente entusiasmados con los beneficios de la encuesta,
¡se puede lograr que la respondan allí mismo! Si es posible conseguir que asistan a una
junta de información entonces se tiene su participación.
Este enfoque simplemente no funciona en algunas empresas —en particular aquellas
con fuerzas laborales muy grandes que tienen múltiples locales o personal de campo, o si
se ha elegido realizar un muestreo aleatorio. El correo electrónico es una solución para
transmitir los mensajes con rapidez pero, por supuesto, ¡enviarlo no garantiza que la
gente lea lo que le llegó! En la práctica, las compañías parecen utilizar varios métodos
para transmitir el mensaje. Lo importante es la elección del medio que implique que el
mayor número de personas se enterará de la fundamentación y del proceso para la
encuesta antes de que el cuestionario llegue a sus escritorios.

Confidencialidad

El proceso de encuesta debe ser confidencial para el individuo y parte del mensaje que se
dé tendrá que ver con tranquilizar al personal acerca de este tema. Los empleados
tendrán preocupaciones comprensibles acerca de la naturaleza de las preguntas que se les
harán y de a dónde irá la información que proporcionen. Querrán saber que sus gerentes
no verán sus respuestas individuales y que no se les puede identificar entre los resultados
del grupo. Si no se resuelven, estas preocupaciones conducirán a que muchos empleados
ignoren la oferta de participar. Una buena respuesta a la encuesta significa un conjunto
más amplio de datos que, a su vez, facilita un análisis más detallado e información más
útil para el manejo. El mensaje es: hay que hacer lo más posible para apaciguar los
temores y presentar el trabajo bajo una luz positiva. Es casi imposible exagerar en la
cantidad de comentarios tranquilizadores que se pueden dar acerca de la
confidencialidad. Bien vale la pena dedicar un tiempo amplio a las garantías de seguridad
y confidencialidad que deben integrarse al proceso de evaluación.
Es obvio que la protección de la confidencialidad es más fácil si participan consultores
externos. Si la encuesta se realiza dentro de la empresa, entonces debería pedirse al
departamento de salud ocupacional, o a un equipo de orientación psicológica
(counselling) que la aplique.
Si, a pesar de todas las garantías, las personas todavía están renuentes a responder un
cuestionario, habrá que solicitarles que, de todos modos, lo envíen; incluso si está en
blanco. El objetivo es alentar a la gente a que haga algo, de modo que no se quede al

105
margen porque no le incumbe. Aunque las encuestas son voluntarias, siempre es buena
idea facilitar que las personas tomen parte en la evaluación en vez de ignorarla.

Presión en lugar de estrés: la necesidad de una presentación apropiada.

En los primeros capítulos se habló de la presión como uninsumo en el proceso del estrés.
La presión es neutra, no es buena ni mala. Algunas veces, las presiones se combinan para
producir un resultado que se conoce como "estrés". En otras ocasiones, o con otras
personas, estas mismas presiones pueden producir crecimiento, un resultado totalmente
diferente. De esto se deduce que, aunque se ha estado hablando sobre "encuestas de
estrés" y "exámenes de estrés", podría ser más deseable tener cuidado en el lenguaje que
se usa cuando se establece comunicación con los empleados.
Cuando los autores desarrollaron el Pressure Management Indicator (PMI)—uno de los
instrumentos de uso más amplio para la medición del estrés ocupacional— a partir del
Occupational Stress Indicator (OSI; Indicador del Estrés Ocupacional), se cambió el
nombre para enfatizar la presión y no el estrés, debido a varias razones. La primera es
que "estrés" es un término cargado y a menudo inaceptable en muchas organizaciones.
Aunque se empezó a aceptar más a finales del decenio de 1980-89 y principios del de
1990-99, se le sigue asociando con fracaso y debilidad. Es comprensible que las personas
estén menos interesadas en trabajar con un instrumento cuya principal función, según
ellos lo ven, es exponer sus propios fracasos y debilidades personales.
La segunda razón es que se encuentra lo que las personas piensan que se está
buscando. Aplicar un cuestionario de estrés presupone un problema de estrés. Si se le da
a alguien un cuestionario de este tipo, puede ser que esta persona responda con una
mentalidad centrada en este tema y que enfatice lo negativo en extremo. Williams y
Cooper consideraron que tener ener un nombre neutro o positivo para el cuestionario o
para el proyecto de intervención era mucho más aceptable. En cualquier caso, lo que
interesa es la manera en que la gente maneja la presión. Como se ha dicho en capítulos
anteriores, se puede ganar mucho más a través de un enfoque proactivo en el manejo del
estrés que identificando la cantidad de sus víctimas.
Por ende, el lenguaje que se utiliza cuando se presenta esta tarea a los empleados es
muy importante. La palabra "estrés" se está aceptando de manera cada vez más amplia
en el lugar de trabajo, pero eso no significa que haya perdido sus asociaciones negativas.
Muchas personas habrán forjado sus carreras en un ambiente donde "el estrés es para los
débiles" o han aprendido a ponérselo como una marca de compromiso. Cualquier
evaluación que pretenda obtener la participación de las personas sin pensar desde la
perspectiva de los empleados será menos eficaz de lo que podría ser. Parece que hablar
sobre presión y etiquetar el trabajo como "manejo de presiones" produce la reacción más
favorable. Entonces, la labor puede presentarse como un mecanismo de la empresa para
comprender más acerca del perfil de presiones de la organización. Este enfoque no
supone que todo aquel que está bajo presión necesariamente está experimentando estrés

106
y, como resultado, se siente menos amenazante. También explica por qué todos deberían
participar en la evaluación: el proceso es pertinente para todos, no sólo para quienes
sufren estrés.

Aumento de la consciencia

Como ya se ha dicho, existe más en un examen del estrés que el cuestionario. Una parte
importante del ejercicio consiste en incrementar la consciencia y el conocimiento sobre
los problemas. De la misma manera que obtener el compromiso de la gerencia requiere
que se aumente su comprensión, los empleados también necesitan despertar su
consciencia. Tendrán muchos conceptos erróneos acerca de lo que es o no es el estrés, al
igual que sus gerentes. Por tanto, deberían tener acceso a información fácil de entender
acerca de la dinámica del proceso de estrés y cómo funciona. Esto permite que vean por
sí mismos que el problema es real y digno de atención. También proporciona un lenguaje
común para hablar sobre los problemas, así como para ayudar a crear un ambiente donde
el estrés sea algo de lo que se puede hablar.
En el trabajo que suele realizarse con organizaciones, por lo general se comienza con
información sobre el mecanismo de "pelea o huida" que constituye una parte natural de
nuestra fisiología de supervivencia. Con la utilización de "puntos de estrés" —pequeños
termómetros para la piel que cambian de color dependiendo del nivel de tensión que está
experimentando quien los usa— no sólo se obtiene la participación en la sesión, sino que
también ayuda a los empleados a ver por sí mismos que la reacción de estrés es normal y
tiene algunos beneficios.
Todo esto se dirige a lograr que los empleados se sientan más cómodos con los
objetivos de la encuesta, para formar una sensación de que no se les está singularizando
como víctimas potenciales, sino que existen beneficios reales de que la empresa sepa más
acerca de la cantidad de presión que enfrentan y de cómo la manejan. Como se dijo al
principio de este libro, se desea explicar a todos dentro de la organización que el estrés no
se refiere a ser débiles, sino a ser humanos.

Manejo de expectativas

Al formular el mensaje, hay que ser honrado acerca de lo que se puede lograr de manera
realista como resultado del proceso. Siempre habrá una buena cantidad de escepticismo
de los empleados en cuanto a lo que sucederá como resultado de la encuesta. Es posible
que algunos hayan participado en una encuesta que, a pesar del bombo y platillo iniciales,
pareciera no haber conducido a ningún resultado notable.
Si la empresa es culpable de esto, hay que asegurarse de reconocer el hecho de que se
ha aprendido de la experiencia pasada y ser bastante preciso sobre lo que sucederá como
resultado de esta encuesta. Esto no significa prometer que se eliminarán todos los
problemas; de todos modos, pocos empleados lo creerán. En vez de ello, lo que se ha

107
descubierto que funciona mejor es un reconocimiento honesto de que la presión es una
característica de su actividad comercial, pero que la empresa está interesada en descubrir
las áreas donde es posible lograr mejorías, así como la manera en que podrían darles más
apoyo.

108
APLICACIÓN DEL EXAMEN

Se ha identificado lo que se está tratando de medir y también quiénes van a participar. Se

ha comunicado a gerentes y empleados lo que va a suceder, por qué se está haciendo y
qué está implicado para ellos. ¡Al fin se está preparado para enviar un cuestionario!

DISTRIBUCIÓN

¿Cuál es el formato para el cuestionario?

La distribución del instrumento de encuesta puede realizarse de varias maneras.

Tradicionalmente, las empresas han distribuido cuestionarios de lápiz y papel y, a pesar
del avance en las formas electrónicas de comunicación, mucho siguen favoreciendo los
cuestionarios impresos. Son muy manuables, reconocibles al instante y muchos los
prefieren porque son fáciles de utilizar.
No obstante, es cada vez más común que muchas de las compañías favorezcan los
medios electrónicos, como los archivos adjuntos de correo electrónico o los cuestionarios
enviados por la intranet. El correo electrónico puede tener muchas ventajas en
comparación con el enfoque de lápiz y papel en cuanto a que la distribución es inmediata.
Sin embargo, puede aumentar la ansiedad con respecto a la confidencialidad, si el nivel
de confianza en la seguridad de la red de correo electrónico es dudosa de alguna forma.
La distribución de disquetes ofrece mayor seguridad y tiene la ventaja, que comparten los
enfoques basados en correo electrónico, de permitir que las personas ingresen sus
respuestas directamente en un archivo de computadora, lo cual simplifica tanto el
proceso de recolección como de calificación. A pesar de esto, ambos planteamientos
necesitan que los empleados tengan acceso fácil e ininterrumpido a una computadora
personal durante un periodo de 30 minutos aproximadamente, lo cual puede representar
un problema para algunos participantes.
La entrega por intranet se está volviendo una opción más popular, con la ventaja
adicional de que los materiales y mensajes informativos también pueden añadirse al
cuestionario para recordarle a la gente cuál es el propósito de la encuesta y demás. No
obstante, como ocurre con la entrega por correo electrónico y disquete, algunas personas
tendrán problemas en cuanto a la confiabilidad y el acceso a una computadora personal.
El método más apropiado para la organización dependerá en mucho del tipo y
requerimientos del trabajo de la población de encuesta. Es evidente que los empleados
que laboran en un ambiente tecnológico o que están en sus propios escritorios
probablemente no encuentren desafiante un cuestionario por correo electrónico o
intranet. Aquellos que trabajan en labores manuales o quienes viajan la mayor parte del
tiempo probablemente sientan más manejable un cuestionario en papel. Ambos enfoques
tienen beneficios y deficiencias, de modo que hay que elegir el método más adecuado

109
para los empleados que participarán en la encuesta. Por supuesto, la solución óptima es
que el cuestionario esté disponible tanto en versión de papel como electrónica y ¡dejar
que los participantes elijan!

Momento oportuno de la encuesta

Sin importar el método seleccionado para hacer las preguntas, el momento oportuno para
enviar el cuestionario es también una consideración relevante. Aparte de evitar las fechas
significativas de vacaciones, festivales y otras iniciativas corporativas de encuesta, el
momento oportuno de envío deberá estar lo más cercano posible a la fecha en que se ha
dado la información de comunicación previa. La menor demora representará que el
instrumento llegue a los receptores mientras todavía recuerdan la respuesta a la pregunta,
"¿qué beneficio tiene esto para mí?". Si se deja que pase demasiado tiempo, la sensación
que quedará es que el bombo y platillo no llegaron a gran cosa después de todo.
En cuanto a la mención de trabajos previos de encuesta, se puede esperar que en los
últimos 12 meses se haya pedido a muchos de los participantes que respondieran a otra.
Siempre es probable que exista cierto grado de fatiga por las encuestas, lo que representa
un factor a considerar. Por tanto, hay beneficios, ya sea al espaciar de manera apropiada
el momento de un examen de estrés o, cuando el tema de las iniciativas previas lo
permita, presentar la evaluación como una actividad de seguimiento para el trabajo
anterior. Esto puede ser particularmente benéfico si se percibe que una creencia común
entre los empleados es que nada pasa como resultado de "todas estas encuestas".

Apoyo gerencia!

Una vez que se hayan enviado los cuestionarios a los empleados, es vital que se vea que
los gerentes apoyan el proceso de manera evidente. Esto significa que deben responder
sus propios cuestionarios y alentar a los demás a que también lo hagan. Los gerentes
tienen que hacer más que simplemente parecer que apoyan el proceso; es necesario que
inviertan su propio tiempo y que demuestren que sienten que este es un trabajo valioso e
importante para la empresa. Una de las mejores maneras en que se puede lograr esto es
designando formalmente cierto tiempo de labores para permitir que los participantes
respondan sus cuestionarios.

Asignación de tiempo de trabajo

La existencia de una necesidad práctica de asignar formalmente tiempo fuera de los

deberes diarios para asistir a una sesión informativa y después responder un cuestionario
dependerá de la naturaleza del trabajo que se realiza. Ya sea que se necesite o no
prácticamente, es deseable presentar la encuesta como una parte legítima del día laboral

110
y anunciar a los empleados que deberán hacerse el propósito de responderla dentro del
tiempo de la empresa. Si después el empleado prefiere responderla en casa o en su
propio tiempo, esta es una decisión que debe tomar por sí mismo. Se cree firmemente
que si la gerencia no está dispuesta a asignar tiempo de trabajo a la evaluación,
entonces no deberían emprenderla.
Es poco probable que los patrones que no están preparados para recompensar a la gente
por el tiempo empleado en llenar el cuestionario tomen los resultados en serio o hagan
algo como respuesta ante ellos. El proceso de examen es para beneficio de ambos,
individuo y organización, y responder el cuestionario es parte legítima del día de trabajo.
A muchas personas les resulta relativamente fácil programar tiempo para contestarlo,
pero en los empleos más restrictivos quizás esto no sea posible y necesita crearse tiempo
dentro de los turnos del personal. En algunos ambientes quizá sea preciso incluso asignar
el trabajo a personal temporal mientras se llenan los cuestionarios. Las tasas más
elevadas de respuesta que se han visto entre poblaciones de encuesta se lograron cuando
los gerentes de línea condujeron el proceso y asignaron tiempos específicos en días
particulares para que cada equipo respondiera el cuestionario.

Recuperación de los cuestionarios respondidos

Como sabrá todo aquel que haya estado implicado en un trabajo de encuesta, enviar los
cuestionarios ¡no garantiza que se recibirán de regreso respondidos! Como se analizó
antes en este capítulo, aumentar al máximo las tasas de respuesta está en función de
lograr que los individuos se sientan interesados en participar, al garantizarles que sus
respuestas serán confidenciales y facilitando su colaboración. El tema de la
confidencialidad puede atenderse al dar a los individuos la oportunidad de regresar sus
cuestionarios a un proveedor externo del servicio, pero es probable que esto tenga
implicaciones de costo. Para las organizaciones con un enfoque hacia la administración
que despierta mayor confianza, un sistema de buzones de votación puede funcionar bien.
Los cuestionarios o discos llenados se colocan en sobres sellados y se envían a través del
correo interno a un contacto central, quien es entonces responsable de enviarlos a
procesamiento.
Sin importar qué método se adopte, debe quedar claro qué necesita hacer el empleado
cuando haya respondido el cuestionario. Los casos organizados de manera más deficiente
a menudo hacen que el empleado realice un trabajo considerable. Un ejemplo notable
requería que el empleado obtuviera el cuestionario bajando un archivo adjunto de un
correo electrónico, lo guardara en un disco, respondiera el cuestionario y buscara por
todas partes una estampilla, el sobre y una dirección para regresarlo a los proveedores
externos. En un ambiente con presiones, esta era otra de las molestias diarias que iba más
allá del límite, donde el desastre más fácil de pronosticar era la tasa de respuestas.

Líneas de ayuda

111
Vale la pena preguntar si el proveedor del instrumento de encuesta está en capacidad de
ofrecer un servicio de líneas de ayuda a los empleados que puedan necesitar aclaraciones
acerca de alguna pregunta particular o que requieran otra copia del cuestionario. La
experiencia indica que este es un servicio valioso que puede ponerse a disposición de los
empleados, ya que con frecuencia existen personas quienes desean de modo genuino
participar pero tienen una pequeña preocupación que puede responderse fácilmente.
En los casos en que se proporciona retroalimentación individual, la empresa se verá
beneficiada al contar con la mayor participación posible. ¡“Perder” la respuesta de un
empleado porque su mascota se comió el cuestionario en su casa es un verdadero
desperdicio de oportunidad! De manera similar, cuando se utilizan correo electrónico,
intranet o discos de computadora, es necesario tener una línea de ayuda, ya que es
inevitable que unas cuantas personas experimenten dificultades técnicas cuando quieran
acceder a los archivos necesarios. El interés en la participación se desvanecerá en poco
tiempo si no se tiene ayuda a la mano.

Ciclo recordatorio

Una parte importante del proceso de distribución consiste en programar un recordatorio.

En la experiencia de los autores, muchos empleados a quienes se ha pedido participar en
encuestas tienen plena intención de responder el cuestionario pero olvidan hacerlo,
pierden el original, comienzan a responderlo pero se distraen, y demás. Una carta de
recordatorio a quienes no han respondido, o un recordatorio global en que se anuncie a
todos la cercanía de la fecha límite de recepción, puede tener un fuerte impacto en las
tasas generales de respuesta. Cuando se brinda una línea de ayuda, con frecuencia un
recordatorio impulsa gran cantidad de solicitudes de cuestionarios o de aclaración de
pequeñas dudas. A mitad de una encuesta invariablemente existen más personas
interesadas que cuestionarios respondidos.

RETROALIMENTACIÓN

Esta área se cubrirá con mayor detalle en el capítulo 8, pero es importante que se hable
en esta sección sobre la trascendencia de la retroalimentación del empleado en cuanto a
la aplicación del examen. Analizado desde el punto de vista del empleado, se han dicho
muchas cosas y han circulado comunicados acerca de la importancia de la encuesta y de
lo que seguirá como resultado. Este aumento en el ruido sobre el tema y el interés de la
compañía en él habrán llegado a un límite aproximadamente al mismo tiempo en que las
personas respondan al cuestionario. Impulsado por un programa eficaz de comunicación
previa, el empleado lo envía para su estudio y es más que probable que espere una
respuesta pronta. La realidad es que el procesamiento, análisis inicial, grupos de discusión
para afinar los hallazgos y después el examen final de los datos por lo general requerirán

112
un poco de tiempo. En consecuencia, es posible que exista un desfase significativo entre
el llenado del cuestionario y la recepción de la retroalimentación personal o de los detalles
sobre los resultados totales.
Si parece que es probable que esto ocurra con su encuesta, vale la pena tomarse el
tiempo para recordar a los empleados que en este momento se está entrando en la fase
de análisis de datos y que habrá un "periodo de silencio" entre el momento presente y la
etapa de retroalimentación. Esto tiene el efecto tanto de adelantarse a las preocupaciones
y suposiciones inapropiadas acerca del silencio corporativo sobre el tema, y reforzar que
la empresa sigue teniendo toda la intención de comunicar a los participantes los
resultados de la encuesta.
Se deberá recordar a los participantes que la retroalimentación se realizará en dos
formas. La primera probablemente será su perfil personal (si está utilizando un proveedor
externo y éste puede generar resultados confidenciales individuales). La segunda tal vez
será un comunicado de la empresa o una sesión de información que les permitirá ver los
resultados totales y el plan de acción. Si se pasa por alto este detalle, existe el peligro de
que la encuesta comience a parecer como si tuviera las mismas características de otros
enfoques menos interactivos: ¡mucho ruido y nada de acción!

113
8

114
Interpretación de la información

115
ANÁLISIS DE DATOS: ¿SE PUEDE CONFIAR EN
ELLOS? ¿QUÉ DICEN?

Si la encuesta se ha llevado a cabo como se describió en el capítulo anterior, entonces se

podrá confiar en la información que el personal ha enviado. Sin embargo, es útil estar
consciente de los peligros inherentes a las encuestas. Es posible que se tenga gran
cantidad de datos interesantes, pero si no son precisos o válidos, entonces, sin importar
qué tan complejo sea el análisis de los mismos y la interpretación de los resultados, la
encuesta será inútil.

CONTROL DE LAS RESPUESTAS SESGADAS

Una de las preocupaciones principales relacionadas con la interpretación de los resultados

de las encuestas basadas en cuestionarios es el grado en que los datos reflejan con
precisión los sentimientos del grupo. Existen varios problemas diferentes, todos los cuales
se pueden conjuntar en una encuesta mal diseñada y mal realizada que da resultados que
son peores que infructuosos. El sesgo puede encontrarse en cualquiera de las siguientes
áreas:

• Bajas tasas de respuesta

• Distorsión motivacional
• Preguntas mal planteadas
• Análisis superficial (el peligro de los promedios)

Bajas tasas de respuesta

Si sólo una pequeña proporción de personas —por ejemplo, menos de 40%— responde
al cuestionario, entonces es poco probable que los resultados sean representativos de la
totalidad. El problema empeora debido a que no se sabe si las personas que se
molestaron en responder son los empleados más entusiastas y felices que no tienen estrés
y que tienen mucho tiempo para llenar cuestionarios. Alternativamente, ese 40% pueden
ser los empleados más estresados que están desesperados por cualquier tipo de ayuda y
están dispuestos a ceder su valioso tiempo porque tienen la vaga esperanza de que al fin
sus gerentes. a quienes no les importa nada, se darán cuenta de qué tan hartos están.
Este es un enorme contraste y en realidad rara vez será así de claro. Sin embargo,
cuando se tienen bajas tasas de respuesta ¿cómo se sabe cuál extremo del espectro se
está muestreando? ¿Los datos son de un tono rosa positivo o negro estresado o tan sólo
un marrón lodoso?

116
 Distorsión motivacional

La distorsión motivacional ocurre cuando las personas cambian la manera en que

responden a las preguntas porque desean influir en el resultado. Si se utilizan pruebas de
personalidad como parte de un proceso de selección, entonces es posible que algunas
personas intenten elegir sus respuestas de modo que puedan dar una apariencia más
positiva. Para combatir esto, algunos cuestionarios de selección tienen medidas internas
de distorsión motivacional diseñadas para atrapar a los simuladores. En los cuestionarios
de estrés, el problema se exacerba porque la gente podría tratar de simular hacia lo
positivo tanto como hacia lo negativo. Por ejemplo, es posible que crean que si
demuestran que la carga de trabajo o los salarios son una fuente de estrés, pueden
obtener más personal o dinero. Otras personas, temerosas de una respuesta negativa ante
una encuesta deficiente, pueden pretender que todo está bien. Una consecuencia extrema
pero no desconocida, de este tipo de "falseamiento de enfermedad", sería un patrón que
cierra una planta porque siente que los empleados están demasiado estresados como para
afrontar algún cambio adicional.
La manera de eliminar este tipo de sesgo consiste en anular el deseo de distorsionar las
respuestas. Si no existe razón para mentir en la respuesta, no hay necesidad de construir
escalas de detección de mentiras o medidas de distorsión motivacional. De nuevo, esto
remite a la manera en la que se presenta el cuestionario dentro de la organización. Las
comunicaciones previas al examen y la sesión informativa deben garantizar la
confidencialidad. Si las personas creen que sus resultados pueden terminar dentro de su
archivo personal o pueden ser mostrados a su gerente, nunca darán una respuesta
honesta.

Preguntas mal planteadas

El diseño de un cuestionario parece muy fácil, pero está lleno de escollos potenciales. Un
error común que cometen las personas que redactan sus propios cuestionarios consiste en
prestar atención insuficiente a la calidad de sus preguntas. Se tienen numerosos ejemplos
de cuestionarios que un patrón ha aplicado a su personal en los que las preguntas son tan
ambiguas o confusas que hacen que cualquier interpretación de resultados carezca de
significado. Redactar los reactivos para los cuestionarios parece simple, pero cada
pregunta necesita verificarse, evaluarse y analizarse para garantizar que los constructos
subyacentes estén claros y que el reactivo pueda discriminar de manera significativa entre
los empleados. Por ejemplo, si en una escala de calificación de uno a seis, todo el mundo
responde entre cuatro y seis, entonces el reactivo no está dando información útil y no
puede captar el rango completo de sentimientos acerca del tema. Los reactivos como
''creo que mi empresa es un gran lugar para trabajar" con respuestas en una escala de
uno a seis, donde uno es "es bueno" y seis es "es fabuloso" ¡obviamente pasan por alto
que muchas personas pueden tener un franco desagrado por trabajar allí!

117
 Demasiadas compañías han solicitado ayuda para interpretar los datos de sus propios
cuestionarios porque no saben qué significan. Es muy decepcionante tener que explicar
que sus datos no sirven porque sus preguntas no miden lo que la empresa piensa que
están midiendo. Por tanto, es de vital importancia que la calidad de sus preguntas sea
buena desde el principio. Se necesitará evaluar si se requiere o no la ayuda externa para
el contenido y redacción de las preguntas que se desea hacer o si puede funcionar mejor
un cuestionario estandarizado.

Análisis superficial: el peligro de los promedios

Como se analizó en el capítulo 6, ¡cuidado con los promedios! (véanse las figuras 8-1 y
8-2).

Figura 8-1. Efectos del estrés (general).

118
 Figura 8-2. Efectos del estrés (comparación por grupo de trabajo).

Un ejemplo del peligro de los promedios es el análisis de los datos de un examen de

estrés en la fuerza de ventas de una empresa. La evaluación se aplicó a todo el personal
de ventas: gerentes, vendedores y personal de apoyo. El promedio general para la
organización era razonablemente bueno y la primera conclusión fue que el estrés no
constituía un problema importante. Sin embargo, un análisis más detallado de los datos
mostró que cuando se comparaban entre sí los tres grupos —gerentes, vendedores y
personal de apoyo— aparecían diferencias importantes. Los gerentes tenían excelentes
perfiles de estrés, los del personal de apoyo eran promedio y los de los vendedores eran
muy deficientes. El análisis destacó dificultades específicas que enfrentaban los
vendedores y que necesitaban atenderse urgentemente. Una simple revisión habría
pasado por alto el conflicto. A veces es necesario examinar más profundamente los datos
para detectar grupos específicos de empleados que tienen un problema. Los temas de
interés pueden estar tan localizados que los llamados de ayuda de un pequeño grupo en
un departamento u oficina regional pueden pasarse por alto si no se tiene cuidado con el
análisis. Por supuesto, existen límites en cuanto a qué tan finamente es posible
desmenuzar los datos. Si el tamaño del grupo es demasiado pequeño podría faltarse a la
confidencialidad y entre menor sea el número de personas, menos fuerte es el promedio
del grupo. Como regla, no se analizan grupos menores de 10 personas.

119
BENCHMARKING

Uno de los beneficios más interesantes de un examen bien realizado es el descubrimiento

del grado en que la organización difiere de otras similares. La pregunta clave que es
necesario responder es: "En comparación con otras organizaciones en el sector industrial,
¿se tiene un problema?". Es decir, "¿el estrés ocupacional es un problema menor o mayor
para esta empresa, en contraste con los competidores?". Por desgracia, la incapacidad
para realizar un benchmarking1 eficaz es la principal deficiencia de los estudios que no
emplean una herramienta diagnóstica estandarizada y bien utilizada.
Si se decide emplear un cuestionario estandarizado, deberá preguntarse la disponibilidad
de la base de datos del proveedor para propósitos de benchmarking. El interés principal
deberá ser el descubrir su capacidad de benchmark contra otras compañías dentro de su
ramo. Aunque no se debe esperar enterarse de los nombres de las otras empresas, hay
que garantizar que los resultados sean estadísticamente significativos y pertinentes. Es
obvio que entre más se relacionen los datos de benchmark, más útil será la comparación.
Por ejemplo, cuando se presentaron los resultados de una evaluación de estrés a los
gerentes de TI (tecnología informática) de una corporación de gran tamaño, estaban
bastante interesados en la comparación con la población laboral mediante esta técnica.
Les agradó que se les comparara con otros gerentes ejecutivos, pero la parte que
realmente les importó fue cuando se hizo el benchmark contra otros ejecutivos de TI que
trabajaban en empresas similares. La pertinencia del parámetro de comparación es muy
importante: a mayor número de benchmarks externos, mejor. Cuando es posible
comparar a la compañía con empresas similares y después hacer lo mismo con los
gerentes y otras personas al mismo nivel, asistentes de ventas contra otros asistentes de
ventas y así sucesivamente, el análisis de las diferencias y semejanzas es convincente.
Por ejemplo, en el sector público se ha examinado una amplia variedad de empleos de
diversos niveles. La capacidad para comparar grupos, como por ejemplo funcionarios de
finanzas en un nivel específico, proporciona información significativa acerca de la
naturaleza y grado del estrés, así como diferencias clave en cuanto a las fuentes de
presión.

120
GRUPOS DE DISCUSIÓN

El uso de un instrumento de encuesta proporcionará un amplio volumen de información

cuantitativa para análisis. Como se verá pronto, estos datos pueden filtrarse, perfilarse,
correlacionarse y establecer referencias cruzadas para desarrollar una comprensión
detallada de "qué" y "dónde" con respecto al problema del estrés organizacional. Pero,
sin importar qué tan sensible sea el enfoque de medición, será difícil capturar el "por
qué" de la información. Tratar de interpretar los datos crudos de la encuesta sin cuidar el
contexto en el que se obtuvieron y la actitud prevaleciente en general hacia la prueba y la
organización, es arriesgado.
Los datos empíricos siempre están abiertos a varias interpretaciones. Aunque es posible
basarse en su comprensión acerca del contexto, actitudes y demás cuando se analicen e
informen los resultados, es peligroso que se haga sin verificar primero las suposiciones
acerca de la manera en que los empleados participantes perciben a la organización. La
necesidad de información cualitativa no disminuye el poder de los datos crudos; éstos son
una fuente de información por sí mismos; pero adquieren vida cuando se combinan con
una comprensión de los aspectos contextuales. Lo anterior redondea la comprensión
acerca de lo que indican sus patrones y, al mismo tiempo, fortalece la confianza en que
las conclusiones obtenidas son correctas. Por ende, se recomienda de manera firme que
se lleve a cabo un análisis preliminar de los resultados para establecer los principales
indicadores y que después se someta a una "indagación de impresiones" con grupos de
empleados en un ambiente de grupo orientado o focus group2.

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE UN FOCUS GROUP?

Las discusiones con grupos orientados se llevan a cabo para lograr dos objetivos
principales. El primero es redondear la información que se tiene acerca de las tendencias
y actitudes observables. Reunir una mayor cantidad de información cualitativa acerca de
cómo se sienten los empleados y de por qué creen que los problemas son reales para
ellos, aumenta la probabilidad de que puedan aislarse y analizarse a mayor profundidad
los temas que son práctica y estadísticamente significativos. Alentar a los trabajadores a
compartir sus experiencias locales ayuda a formar una imagen de por qué están surgiendo
los resultados de la manera en que lo están haciendo. Este conocimiento será vital
cuando se llegue al diseño y después al establecimiento de prioridades para las
intervenciones.
Lo anterior conduce al segundo objetivo; es decir, lograr una apreciación de dónde los
empleados participantes perciben que podrían residir las soluciones más efectivas. Los
libros de texto sobre administración están llenos de consejos acerca de "preguntarle a la
gente". La mayoría de los gerentes reconocerán que no es posible que estén lo
suficientemente cerca de todos los detalles de la actividad diaria como para aislar los

121
cambios requeridos con tanta precisión como pueden hacerlo los individuos afectados por
ellos. Entre más alto sea el nivel ejecutivo del gerente, más probable será que esto
ocurra. Se ha visto que los empleados pueden articular con mucho mayor claridad que
sus supervisores y gerentes cuáles avances en estilo, proceso, apoyo y demás harán la
mayor diferencia para ellos. A menudo lo que consideran que marca una diferencia
discrepa en gran medida de lo que los equipos gerenciales anticipan que se requerirá. En
general, la mayor convergencia se encuentra en la complejidad de lo que se necesita. Los
gerentes anticipan un cambio importante de reingeniería; con frecuencia los empleados
desean un incremento salarial. A menudo se refiere más a un cambio en énfasis que a
uno en ambiente. Estas son apreciaciones importantes que deben tomarse en cuenta. Si la
finalidad de un examen de estrés es lograr que mejoren las cosas, y claramente esto es
así, entonces no obtener esta información es una estrategia riesgosa.

¿QUIÉN DEBERÍA ASISTIR A UN FOCUS GROUP?

En el capítulo 5 se vio a quién puede elegir la empresa para que asista a un grupo de
discusión. Si el propósito en este caso es "indagar las impresiones" Que producen los
datos de la evaluación, obviamente se querrá incluir a aquellos que participaron en la
encuesta. Por supuesto, cuáles individuos se elegirán de este grupo dependerá de una
decisión local. Sin embargo, existen unas cuantas reglas de oro para que las discusiones
tengan éxito. Necesitan asistir suficientes individuos como para obtener una perspectiva
equilibrada. Esto implica garantizar que haya suficientes personas en la habitación como
para facilitar la participación abierta, y que quienes contribuyen representan un espectro
adecuado de aquellos que razonablemente puede anticiparse que poseen conocimientos,
experiencia y actitudes hacia la organización que sean sólidas y representativas.

¿QUÉ SE DEBE PREGUNTAR?

Los grupos de discusión deberían utilizarse para detallar o "indagar las impresiones" en
relación con aquello que los datos parecen estar diciendo. Por ende, esto significa que
será necesario utilizar el estilo abierto de interrogatorio que se analiza en el capítulo 5
para ahondar en los antecedentes de algunos de los resultados ale se observen. Así, si los
resultados sugieren que puede haber algunos problemas en cuanto al reconocimiento, se
deseará hacer preguntas como "¿En qué grado siente usted que se reconoce la
contribución que hace?" o "¿Cómo se reconoce a las personas en su sección de la
empresa/ departamento?". De manera similar, si aparentemente existen problemas acerca
del estilo de liderazgo, se podría preguntar "¿Cómo describiría usted el estilo gerencial
que ha experimentado?" o en términos más simples aún, "¿Cómo se administra al
personal?".
¡Hay que recordar que se está buscando capturar la esencia de lo que se dice más que
los detalles específicos de las fortalezas de un gerente por encima de sus necesidades de

122
desarrollo! Por tanto, si se habla sobre muchos estilos gerenciales diferentes, algunos de
los cuales prestan más apoyo que otros, entonces la información de interés es que existe
variabilidad entre polaridades. Si en ese momento es posible explorar la manera en la que
la gente percibe que se ve afectada por estos estilos diferentes, entonces se tendrá una
comprensión más clara de la fuente de los efectos y, más importante aún, sobre cuáles
conductas podrá ser necesario cambiar si se quiere obtener un progreso. Como se dijo en
el capítulo 5, es importante seguir sondeando la opinión de los participantes acerca de lo
que mejoraría la situación y muchas de las preguntas tendrán que referirse a esto. Por
ende, regresando al ejemplo del estilo de liderazgo, una pregunta de seguimiento que se
plantearía a aquellos que informan insatisfacción con el estilo de liderazgo podría ser
"¿Cómo le gustaría ale lo dirigieran?" "¿Qué pequeño cambio en el comportamiento de su
gerente haría la mayor diferencia?".

¿CÓMO ORGANIZAR LOS FOCUS GROUPS?

Los grupos de discusión organizados como seguimiento para una encuesta cuantitativa
deberán reunirse utilizando las mismas pautas que aquellas que se detallan en el capítulo
5. La única cuestión adicional que debe señalarse es que la mayoría de los asistentes
deberán ser personas que hayan participado de hecho en la encuesta. Si se cuenta con
dos poblaciones, es obvio que no se pueden combinar de la misma manera ambos
conjuntos de resultados. Eso no significa que debería excluirse a los empleados que no
respondieron el cuestionario; de hecho, es buena idea que algunos de ellos también
asistan, si eso es posible. A menudo pueden ofrecer algunas apreciaciones interesantes
acerca de su razón para no participar o sobre por qué consideran que otras personas
pudieron haber decidido no hacerlo.

REUNIÓN DE LOS DOS CONJUNTOS DE INFORMACIÓN

Hay que buscar las áreas donde la retroalimentación cualitativa se equipare con la
cuantitativa. Se debe localizar y tomar nota de las áreas donde parezca haber una
contradicción; esto puede sugerir que algunas de las preguntas no están midiendo en
realidad lo que se esperaba.
Por lo general existe mucha congruencia entre los hallazgos de los grupos orientados y
de los datos del cuestionario. En combinación, el todo es mucho mayor que la suma de
las partes y aumenta al máximo los beneficios de cada uno de estos métodos
individualmente válidos de obtención de datos.

Notas

123
1 N. del Ed.Véase el Glosario
2 N. del Ed.Véase el Glosario

124
9

125
¿Qué se debe hacer con los problemas
importantes?

126
CONSCIENCIA –RESPONSABILIDAD- ACCIÓN
(CRA): ESTRUCTURA DE TRES PUNTOS

El avance del análisis de los problemas a la acción sobre ellos requiere un enfoque
estratégico más que táctico. Enviar un cúmulo de cuestionarios sin la comunicación
previa con los empleados puede debilitar la eficacia de su medición. De la misma manera,
saltar a la intervención sin algún tipo de fundamento puede socavar gravemente el valor
de la obtención de los datos.
Existe una estructura estratégica en tres etapas que puede adoptarse y que aumenta la
probabilidad de que el esfuerzo realizado en la medición se traduzca en acciones
apropiadas.

DESPERTAR LA CONSCIENCIA

La primera parte de la estructura estratégica es despertar la consciencia. La presión y el

estrés en el trabajo ocasionan preocupación. Si la investigación indica que existe una
dificultad, lo primero que tiene que hacerse es ayudar a tener consciencia de ello y
cambiar tanto la percepción de la gerencia como la del empleado. Es necesario aumentar
el nivel de comprensión sobre el problema hasta que se vuelva claro que es algo legítimo
que los individuos y sus patrones pueden discutir. En tanto que el tema esté oculto bajo
el tapete y los gerentes y su personal no se atrevan a decir algo al respecto, nunca se
logrará algún progreso para manejarlo. Por ende, despertar la consciencia tiene mucho
que ver con cambiar la percepción de empleados y gerencia, y desafiar las "viejas ideas"
acerca del estrés como el precio que paga la gente por demostrar su compromiso y
dedicación. El estrés debería verse como el resultado indeseable y peligroso de
demasiada presión ¡no cómo condecoración al compromiso!
El cambio de actitud implica enviar mensajes consistentes a toda la organización de que
se acepta que a menudo la vida puede ser difícil, con frecuencia el trabajo es demandante
y, como resultado, algunas personas sufren. No debería negarse que la gente sufre de
estrés y no habría que pretender que existen respuestas fáciles. En vez de ello, los
mensajes deberán referirse al reconocimiento de que el estrés es un problema y al
compromiso de trabajar conjuntamente para establecer cómo se manejará.
Proporcionar información honesta y detallada acerca del nivel de estrés individual y
organizacional actúa para aumentar la comprensión y consciencia del problema. Sin una
consciencia acerca de las verdaderas dificultades, no puede comenzar el proceso de
cambio eficaz y sostenible.

ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

127
La segunda parte de la estructura estratégica es la responsabilidad. Uno de los principios
básicos del manejo de la salud ocupacional es que los empleados no deberán dejar su
lugar de trabajo en un estado de salud peor del que tenían cuando llegaron. Por lo general
se acepta que las personas no tendrían que enfermar debido a su labor y que los patrones
tienen el deber de proporcionar cuidado a sus empleados. En consecuencia, el manejo de
los riesgos de salud mental es una parte de la responsabilidad del patrón tanto como lo es
la preocupación acerca de la seguridad física y ambiental del lugar de trabajo. La
dificultad obvia para ejercer esta responsabilidad es que los riesgos de salud mental son
mucho más difíciles de identificar que una pieza desprotegida de maquinaria o un
alambre suelto.
Necesita haber una comprensión compartida de a quién le incumbe manejar el estrés
relacionado con el trabajo. Una vez que un gerente de línea o un jefe ejecutivo ha
adquirido consciencia de que existe presión y estrés dentro de la organización, necesitan
saber quién es responsable de ello. ¿El empleado debería hacer algo al respecto o es
culpa del patrón y, por tanto, es la gerencia la que lleva toda la responsabilidad? De
manera alternativa, es posible que el equipo gerencial crea que el estrés tiene poco o nada
que ver con el trabajo y la solución depende de los empleados. Para actuar con base en
la información obtenida al investigar el estrés, se requiere saber a quién compete actuar
sobre la información. ¿A la gerencia, a los empleados o a ambos? ¿En dónde reside
realmente la responsabilidad?
Es claro que el patrón tiene el deber de proporcionar un ambiente seguro de trabajo y
de garantizar que el bienestar psicológico de los empleados está tan bien protegido como
el físico. El marco legislativo se está volviendo cada vez más claro sobre la materia y,
como ya se ha visto, si se puede establecer la causalidad organizacional, entonces existe
un creciente número de litigios sobresalientes para demostrar que puede hacerse
legalmente responsable al patrón por el daño personal al empleado. Por ende, cuando sea
posible, el estrés debe controlarse desde la fuente y esto se consideraría responsabilidad
patronal.
Sin embargo, se cree que el manejo del estrés en el trabajo también es responsabilidad
del empleado individual. Cada quien debería cuidar de su propio bienestar y dar los pasos
necesarios para garantizar que no se esté sometiendo a un riesgo innecesario. Si este es el
caso, ¿a qué grado la vida del trabajador fuera de la empresa y sus características
individuales de personalidad afectan su potencia! para que lo dañe la actividad que se le
pide hacer? ¿Dónde se terminan las responsabilidades del patrón y dónde comienzan las
del empleado?
Estas son preguntas difíciles de responder y los especialistas en ley laboral han pasado
muchas horas preparando los argumentos. Sin embargo, en anticipación a su juicio, una
cosa es evidente: es importante aceptar que la responsabilidad del bienestar del empleado
no puede delegarse en los profesionales relacionados (la gente de RH, los funcionarios de
bienestar social, el personal de salud ocupacional y de orientación psicológica
[counselling]). Estos profesionales están en posibilidad de aconsejar y desarrollar
políticas, pero no pueden ni deben reemplazar la responsabilidad de cada gerente por el

128
bienestar de su personal.
Lo que surge de esto es que existe una responsabilidad compartida en cuanto al
problema del estrés en el trabajo. Desde una perspectiva práctica, no es necesario saber
de manera precisa dónde termina la obligación corporativa y dónde comienza la personal.
En esta etapa, lo único que precisa reconocerse es que la carga es compartida. El
empleado, el gerente de línea, el jefe ejecutivo, los profesionales de salud ocupacional y
recursos humanos tienen un papel que representar en el manejo eficaz del estrés laboral.
Con una comprensión colectiva del problema, es posible definir roles diferentes, pero
estratégicamente alineados, para cada una de las partes relacionadas que protegerán a las
otras del daño que puede evitarse. Cada uno de estos individuos lleva consigo la
responsabilidad personal de hacer lo que pueda para reducir el estrés en el trabajo.

EJECUTAR UNA ACCIÓN

El tercer paso de la estructura estratégica es ejecutar una acción. Se sabe que es

necesario hacer algo y dónde reside la responsabilidad de hacerlo. Ahora se requiere
decidir qué debería hacerse y, más importante aún, ¡asegurarse de hacerlo!
Se ilustra esta etapa en la estructura con una analogía sobre cruzar una calle. Hay que
imaginar que alguien va cruzando la calle y un autobús se aproxima en su dirección. Se
sabe que los conductores de autobuses están increíblemente bien entrenados y muy
alertas. Por tanto, si esa persona está a mitad de la calle, puede ver que viene el autobús
y está consciente ahora de que existe una amenaza y un peligro. Puede decidir que,
debido a que los conductores han sido entrenados para evitar atropellar a los peatones, en
realidad ella no tiene responsabilidad al respecto: "El conductor del autobús es
responsable de evitarme". Probablemente ésta no es una acción muy sensata. Estaría
más segura si supusiera que aunque el conductor intentara evitarla, de todos modos
debería quitarse del camino. Sin embargo, aun si la persona acepta toda la
responsabilidad pero no hace nada para cambiar la situación, entonces está tan muerta
como si de inicio nunca hubiera visto venir el autobús.
Esto es igual a lo que ocurre con el estrés en el trabajo: las organizaciones, gerentes y
empleados necesitan estar conscientes de que éste es una amenaza real pero que, con la
acción apropiada, puede evitarse. Dependiendo de la naturaleza del conflicto y de la
combinación específica de presiones, la responsabilidad principal puede residir en la
gerencia o el empleado. En la mayoría de los casos, ambos pueden hacer algo al
respecto. Pero si no están conscientes del problema o no tienen idea de que se puede
arreglar, entonces están imposibilitados para actuar. Si se percatan de que existe una
dificultad y de todos modos no hacen algo diferente, entonces el empleado estará tan
enfermo o estresado como si el escollo no se hubiera detectado de inicio. El manejo
eficaz del estrés en el trabajo pasa de la consciencia a la acción. La una tiene valor
limitado sin la otra. La acción de guiar el estrés debe realizarse a tantos niveles como sea
posible. El gerente de línea no deberá demorar las acciones hasta que se haya aprobado

129
la política corporativa y no tiene que tratar de pasarle la responsabilidad a los asesores
profesionales. Otras personas, como los gerentes y los asesores especialistas, deberán
participar de modo apropiado pero, si existe evidencia que demuestra que un empleado
en particular está sufriendo, entonces es obligatorio tomar acción sin demora. Esperar a
pedirle consejo a un policía acerca de cómo se puede evitar ser atropellado por un
autobús puede ser una precaución sensata, ¡pero no es la mejor estrategia para la
supervivencia!
El vínculo entre consciencia y acción es uno de los principios guía detrás del enfoque
para la medición y manejo eficaces del estrés. La consciencia encontrada y la
comprensión más profunda que se han obtenido a través de la medición poseen escaso
valor si no se actúa. Sólo cuando se combina la comprensión real con las intervenciones
apropiadas y dirigidas es que puede lograrse el progreso. Si se desea que la investigación
tenga algún valor, se debe continuar con la intervención.

130
COMPARTIR INFORMACIÓN CON LOS DEMÁS

Se ha dicho que el cuestionario no es el examen. Es el medio para reunir los datos, pero
no es el fin en sí mismo. En muchos sentidos es la fase del informe la que da inicio al
proceso de manejo del estrés.
Existen tres formas de retroalimentación que es necesario considerar y se cubrirá cada
una de ellas en este capítulo.

• Retroalimentación para el individuo acerca del individuo

• Retroalimentación para los gerentes acerca del grupo de trabajo y datos de toda la
empresa
• Retroalimentación para los empleados acerca de los datos recabados y el plan de
acción

131
RETROALIMENTACIÓN PARA EL INDIVIDUO
ACERCA DEL INDIVIDUO

PAPEL DE LA ESTRUCTURA CRA A NIVEL INDIVIDUAL

Desde esta perspectiva, cualquier examen detallado del estrés que requiera que cada uno
de los empleados considere estrechamente su manera de sentir acerca de las presiones
laborales y su capacidad para combatir los problemas que enfrenta, deberá
proporcionarle retroalimentación personal y confidencial. Una y otra vez se encuentra
que los empleados individuales obtienen un enorme beneficio de interpretar y actuar en
función de un perfil personal de manejo de presiones. Esta retroalimentación personal les
permite comprender y resolver sus problemas específicos sin tener que esperar las
iniciativas gerenciales u organizacionales. Deberá brindarse orientación apropiada y
práctica a los individuos en lo referente a cómo pueden mejorar su situación. incluso si el
estrés no representa una dificultad importante, muchas personas agradecen la
oportunidad de mejorar su capacidad para manejar la presión. En los casos donde el
individuo tiene graves conflictos con el estrés, ya sea relacionado con el trabajo o con el
hogar, el perfil proporciona una indicación clara de la necesidad de buscar ayuda
adicional y promueve el tratamiento temprano. Por supuesto, es esencial que la
retroalimentación que reciban sea precisa, válida y confiable. Se puede causar gran daño
cuando se utilizan cuestionarios inapropiados o técnicas defectuosas de entrevista que
pueden resultar en que se dé retroalimentación imprecisa o inapropiada a las personas.
En un área tan sensible como la asociada con el estrés o la salud mental, se debe
garantizar la calidad de la información que se suministra al personal.
Es claro que será prácticamente imposible que los cuestionarios internos funcionen lo
bastante bien como para que la información tenga uso real. A menudo es por esta razón
que las empresas abandonan los intentos de un cuestionario desarrollado por ellos
mismos a favor de un instrumento diseñado específicamente para proporcionar
información pertinente tanto al empleado como al patrón. En muchos casos, las
restricciones en finanzas o recursos dificultan utilizar un instrumento estandarizado y
confiable que brinde retroalimentación individual de alta calidad. Esto no deberá impedir
que se trabaje con los empleados a nivel individual, pero hay que estar consciente de los
problemas, de modo que, al entenderse qué falta en los cuestionarios propios de la
empresa, se pueda introducir pasos alternativos para compensar la falta de
retroalimentación personal.
La razón por la que se considera que la retroalimentación personal es tan importante es
que se sabe que el proceso de responder a un cuestionario de estrés despierta la
consciencia acerca del tema. Dar informes personales a los individuos de la manera que
se ha descrito no sólo provee a cada empleado con un análisis detallado de su perfil de
estrés, sino que también fomenta la consciencia ya despertada por el proceso de

132
evaluación. La retroalimentación apropiada puede alentarlos y permitirles tomar una
acción inmediata en las áreas que son pertinentes para ellos.
Proporcionar información a los individuos para ayudarles a manejar su propia situación
de manera más eficaz no absuelve a los gerentes de su obligación en la prevención
primaria. Sin embargo, da lugar a un enfoque de dos extremos para mejorar la situación.
Como se ha dicho, la responsabilidad del estrés en el trabajo es compartida. Brindar
retroalimentación personal a los individuos como parte del proceso de encuesta es una
manera valiosa de facilitar y permitir su contribución al manejo del problema. En su
momento, un análisis completo de los datos recabados despertará aún más la consciencia
a nivel organizacional y permitirá que los gerentes asuman la responsabilidad por las
presiones relacionadas con el trabajo. Entonces se tendrá una orientación conjunta donde
ambas partes trabajen en colaboración.
Esta no es la manera en que se llevan a cabo la mayoría de las encuestas o exámenes.
Tristemente, en la práctica muy pocos cuestionarios o encuestas para organizaciones
completas proporcionan retroalimentación para el individuo. Sin embargo, en un libro
cuyo propósito es detallar un esquema de prácticas adecuadas, necesita señalarse
específicamente que debería ofrecerse retroalimentación personal si se puede estructurar
la evaluación de ese modo. La experiencia indica que se pierde un gran beneficio cuando
no se da retroalimentación. Sería impensable someter a los empleados a una evaluación
de riesgo como la valoración de la exposición al asbesto y no decirles los resultados, de
modo que ¿por qué tantas organizaciones hacen esto con el estrés en el trabajo? No hay
que subestimar el valor de utilizar la retroalimentación individual para impulsar la acción
personal. En casi todas las encuestas en las que los autores han participado, aquella ha
ayudado cuando menos a un empleado a prevenir un colapso importante al proveerle de
un mecanismo para la detección anticipada y un estímulo para la intervención temprana.
El proceso que permite que la gente obtenga un discernimiento acerca de sus problemas
y que busque ayuda, por lo general requiere poca intervención del exterior, aunque es
obvio que la orientación psicológica (counselling) puede ser necesaria para los casos más
extremos. Debido a que la información y las intervenciones se encuentran a nivel
individual, pueden pasar días o semanas después de responderse los cuestionarios. Tanto
el empleado como la organización obtienen una ganancia rápida y ven los beneficios
incluso antes de que se hayan analizado los datos de la organización. A menudo se pasan
por alto los beneficios de la retroalimentación individual, pero las ventajas de trabajar
tanto a nivel particular como organizacional son tan enormes que es mucho mejor llevar
a cabo un examen formal diseñado para dar retroalimentación a las personas y brindar un
servicio profesional de apoyo para los empleados en riesgo.

¿QUÉ ASPECTO PODRÍA TENER LA RETROALIMENTACIÓN

PERSONAL?

El Pressure Management Indicator (PMI) es un ejemplo de un cuestionario ampliamente

133
utilizado y estandarizado para la industria acerca de la presión. Dicho instrumento tiene
un sistema de redacción de los resultados que genera un perfil personal detallado en el
que se le da retroalimentación pertinente a cada individuo que lo responde. Como se ha
analizado, este nivel de informe individual por lo general no es posible con un
cuestionario producido internamente. Sin embargo, al describir la manera en que se
utilizan los datos quizás sea posible utilizar un enfoque similar para guiar el análisis más
informal del estrés en el trabajo.

Generador de perfiles personales del PMI1

El sistema de calificación del PMI produce un informe narrativo individual, de 12

páginas, para cada participante. Éste da a las personas una imagen general de su perfil de
estrés. Comienza con una descripción del modelo de estrés en el que se basa el PMI y
después analiza cada una de las dimensiones en detalle. Por último, hace sugerencias de
mejoría y, en caso apropiado, recomienda una entrevista de seguimiento para explorar
cualesquiera indicaciones de enfermedad relacionada con el estrés. También ofrece la
oportunidad de hablar con un orientador (counsellor) u otro asesor adecuadamente
calificado acerca de los datos que se proporcionan en su informe.

Comprensión de los perfiles personales

Cuando las personas reciben el perfil, se les pide que piensen en cuatro preguntas
diseñadas para ayudarles a sacar el mejor provecho de la información:

• ¿Tiene usted un problema?

¿Su estado actual de bienestar mental y físico y sus niveles de satisfacción con el
trabajo y la organización están bien?
• Si existe un problema ¿qué lo está causando?
Verifique sus fuentes de presión. ¿Hay alguna demanda que sea significativamente
mayor que otras? ¿La principal fuente de presión proviene del hogar, del trabajo o
de una combinación de ambos? ¿Se origina en algo que no se cubre en el
cuestionario? En ese caso, ¿de dónde cree usted que proviene?
• ¿Algo está empeorando la situación?
¿Existe alguna cosa en su estilo de comportamiento o nivel de control que
amplifique o modere la presión?
• ¿Cómo está afrontando la presión?
¿Está utilizando una amplia gama de habilidades de afrontamiento y apoyo? ¿Qué
otra cosa podría hacer para mejorar su capacidad para manejar la presión?

134
 En el Apéndice puede encontrarse un ejemplo de un informe del PMI.

AYUDA ADICIONAL: PROPORCIONAR UNA RED DE SEGURIDAD

Ya sea que se esté o no en posibilidades de brindar una retroalimentación personal por

escrito como parte del proceso, es importante considerar la manera en que las personas
que han participado en la encuesta pueden obtener ayuda adicional si piensan que la
necesitan. Como ya se ha dicho, la participación en una encuesta logra despertar la
consciencia en todos los implicados acerca de los temas de interés. Se han visto muchos
casos de personas que luchan en privado con problemas que se han vuelto mucho más
reales para ellos cuando se les hacen preguntas específicas sobre cómo se sienten al
respecto. Algunas organizaciones han utilizado este hecho como una razón para la
inactividad, temerosos de que si le preguntan a la gente, descubrirán problemas que no
sabían que tenían. Esto no sucede así. Como se ha mencionado, el proceso de
interrogatorio simplemente enciende la luz: los cadáveres metafóricos ya se encontraban
tirados en el piso. El hecho de no prender la luz no significa que no existan los
problemas. Despertar la consciencia puede ser el primer paso hacia una mejoría si se
puede crear un ambiente donde la gente sienta confianza para hablar con otros acerca de
sus preocupaciones. También es una excelente oportunidad para llegar a las personas
cuando sus dificultades todavía pueden manejarse fácilmente. Entre más pronto busquen
ayuda los empleados con problemas de estrés, más rápida y sencilla será la recuperación.
Si se está dando retroalimentación personal, entonces es importante reconocer que
puede haber algunos individuos que han recibido noticias sobre sí mismos que no
anticipaban y que, por ende, pueden beneficiarse de consejo adicional. Esto puede
realizarse examinando a profundidad los resultados del perfil, preguntando sus
conclusiones acerca de una parte o, incluso, ayudando a un empleado a darse cuenta de
que podría beneficiarse de una orientación psicológica más formal.
Por tanto, antes de enviar los perfiles es importante anticipar que esta necesidad puede
surgir, de modo que aquellos que deseen más información o ayuda estén en posibilidad
de acceder a estos servicios de manera rápida y fácil. Muchas organizaciones con las que
los autores han trabajado tienen la fortuna de poseer servicios de salud ocupacional
dentro de sus instalaciones. Cuando se tienen disponibles estos recursos, es buena idea
alentar a los empleados quedesean hablar más sobre su perfil o sus circunstancias
personales a acercarse a estos servicios confidenciales. Esto puede realizarse de manera
más eficaz incluyendo en el perfil una carta en la que se agradezca la participación en la
encuesta y se guíe a la persona hacia los apoyos adicionales. Canalizar al personal hacia
un programa existente de asistencia a los empleados o a un proveedor externo de
orientación psicológica es otra ruta cuando no existen internamente los recursos
disponibles.
La disponibilidad de servicios de apoyo o de orientación psicológica (counselling) es
importante para todos los que han respondido a un cuestionario. Sin embargo, con base

135
en la experiencia, se sabe que en todas las poblaciones de encuesta habrá un pequeño
porcentaje de personas cuyas puntuaciones en el cuestionario indiquen que están
sufriendo conflictos mentales iguales o peores a los que presentan los pacientes
psiquiátricos externos. El problema de obtener ayuda para aquellos que realmente la
necesitan se vuelve todavía más importante para esta sección del grupo de encuesta.
Siempre surgirán dificultades de confidencialidad cuando se considere cómo ofrecer
ayuda a las personas que en verdad lo requieren, y que pueden necesitarla de manera
urgente. Por supuesto, el principio básico detrás de la participación voluntaria en
encuestas es que sólo se puede sugerir que las personas busquen ayuda adicional. No es
posible obligarlas a buscarla. Si se ha contratado un servicio externo para el examen de
estrés (como hacen muchos tan sólo en razón de la confidencialidad), entonces no sabrá
quién se encuentra dentro de esta categoría. Es vital que se logre que estos empleados
tengan consciencia de que existe ayuda disponible para ellos si la desean. De nuevo, se
les puede dar información sobre dónde buscarla de una manera discreta, anunciando con
tiento el servicio en una carta estándar que acompañe a la retroalimentación personal.
Hay que elegir las palabras con cuidado, ya que el resultado menos favorable es que la
persona sienta que se le ha particularizado y que de alguna manera la compañía "sabe".
Se ha encontrado que la inclusión de un párrafo al final de la carta, en el que se recuerde
al destinatario que lleve una copia de su perfil para mostrarla a cualquier persona con
quien acuda porque ésta no tendrá una, proporciona cierta seguridad al respecto. Esto es
particularmente eficaz si se canaliza a las personas hacia los recursos internos de la
empresa.
Aunque no se pueda brindar la retroalimentación personal, de todas maneras se necesita
aclarar a dónde puede acudir la gente si desea hablar sobre estrés y presión. Para reiterar
un punto que se tocó anteriormente, la participación en un examen de estrés despierta la
consciencia. En ese momento se tiene la oportunidad dorada de promover la ayuda a fin
de otorgarla a las personas que se beneficiarían más de ella. Los carteles, correos
electrónicos globales, panfletos sueltos en las áreas de café y demás, en los que se
anuncie la disponibilidad de cualquier tipo de auxilio que sea posible proporcionar,
pueden constituir el mensaje correcto en el momento preciso para una persona. Si se es
capaz de motivar tan sólo a un empleado para que tome una acción que de otra manera
no hubiera tomado en ese momento, entonces se habrá hecho una diferencia.

136
RETROALIMENTACIÓN PARA LOS GERENTES
ACERCA DEL GRUPO DE TRABAJO Y DATOS DE
TODA LA EMPRESA

Uno de los principios básicos al llevar a cabo una encuesta de estrés es que no deberían
realizarse las preguntas a menos que se esté preparado para hacer algo con la
información. Comunicar los resultados a los gerentes es la oportunidad de comenzar la
transición de la consciencia a la acción. Es el momento donde ellos tendrían que iniciar el
proceso de hacer algo para atender a los problemas. Con esto en mente, es esencial que
la retroalimentación de resultados se coloque en el contexto de una reunión de "entonces,
¿qué se va a hacer con esto?". Las encuestas de estrés en el trabajo pueden generar una
enorme cantidad de información y es fácil caer en la trampa de presentar demasiados
detalles complicados. Se ha aprendido (de la manera difícil) que mostrar 100 diapositivas
en PowerPoint a un grupo de gerentes ejecutivos no necesariamente es la forma más
eficaz de lograr que se haga algo, ¡sin importar qué tan fascinantes sean los datos!
Entonces, hay que hacer que la presentación sea sencilla, asegurarse de destacar los
hechos esenciales y de que se entiendan bien los antecedentes de la encuesta. En esta
etapa, el objetivo es trabajar con el grupo para identificar los problemas sobre los cuales
se puede hacer algo. Es posible que esto implique una serie de presentaciones a
diferentes grupos de gerentes para trabajar con ellos en sus problemas específicos. Se ha
analizado el peligro de los promedios y la necesidad de profundizar en los datos para
encontrar exactamente qué es lo que está diciendo la encuesta acerca de las diferentes
partes de la empresa. Se debe utilizar este enfoque para conducir sesiones que logren que
el mayor número posible de grupos de gerentes participen en tomar acciones.
Como ejemplo, por norma se comenzaría el proceso de retroalimentación con una
presentación general a la gerencia ejecutiva o equipo de líderes. Ésta mostraría los
resultados globales para la organización y, al examinar algunos de los subgrupos,
demostraría el grado en que existen problemas que necesitan atenderse en la empresa.
Éstos son responsabilidad del equipo de líderes y ellos deberán identificar las acciones
que es preciso tomar para iniciar el proceso de mejoría. La presentación también tiene
que mostrar la diversidad dentro del lugar de trabajo y destacar las dificultades que
necesitarán atenderse a nivel del grupo laboral o de la gerencia local. Se desearía que el
equipo de gerencia ejecutiva tuviese consciencia acerca de los problemas locales y que
apoyara las iniciativas locales, pero las acciones específicas deberían acordarse en niveles
inferiores en la organización.

INFORMES DE GRUPOS DE TRABAJO

Revelar información sobre los grupos de trabajo puede ser difícil, en particular si existe

137
una tendencia a culpar o penalizar a los gerentes individuales debido a que sus grupos
están más estresados que otros. Algunas organizaciones consideran que las
comparaciones por grupos de trabajo son la tabla de clasificación del éxito y fracaso, con
la suposición implícita de que los grupos con los niveles más altos de estrés tienen los
peores gerentes. Aunque a veces esto puede ser cierto, no siempre ocurre así y, en
cualquier caso, esta actitud no conduce a un debate constructivo. Es preferible mostrarle
al equipo de gerencia general la información acerca de la variabilidad de resultados por
grupo de trabajo, de modo que puedan ver —por ejemplo, en un centro de llamadas—
que existe una diferencia de 60 puntos en percentil entre los equipos de servicios al
cliente en cuanto a la presión proveniente de las relaciones en el trabajo. Las personas
que componen estos equipos están realizando la misma labor en idéntico lugar bajo las
mismas condiciones. Los resultados muestran claramente una enorme variabilidad en la
manera en que se les administra y, en este caso, se destaca la necesidad de mejorar las
habilidades de supervisión. Saber el rango de puntuaciones ayuda a los gerentes generales
a ver que éste es un problema del grupo de trabajo y no de toda la empresa y los alienta
a considerar la posibilidad de poner a disposición los recursos para apoyar a los líderes de
equipo.
Después se suministra a los líderes individuales de equipo un informe confidencial del
grupo de trabajo para que puedan utilizarlo y saber cuál es su posición con respecto a los
otros líderes de equipo. No existe una tabla de clasificación del éxito, sino que cada líder
de equipo tiene la información relacionada con su grupo de trabajo, la cual es posible
utilizar como parte del programa de desarrollo personal.

138
RETROALIMENTACIÓN PARA LOS EMPLEADOS

Constituye una buena práctica asegurarse antes de que comience la encuesta de que la
organización está comprometida a revelar y a compartir la información con las personas
que participaron en el estudio. Se sabe de organizaciones que gastan cantidades
significativas de tiempo, dinero y recursos para llevar a cabo un examen de estrés sin
haber considerado cómo y con quién compartirán los resultados. Si estas organizaciones
no participan a alguien más dichos resultados, corren el riesgo de despertar en su
personal expectativas que no pueden satisfacer y, como resultado, terminan con una
fuerza de trabajo desilusionada e insatisfecha. El consejo que aquí se sugiere es simple:
¡si no se está preparado para compartir los resultados, no hay que hacer la encuesta!
Cuando se pide a la gente que participe en el examen deberá decírsele que se pondrá a
disposición de todos los empleados un resumen de los resultados generales de grupo, ya
sea a través de un informe por escrito o de sesiones informativas. Cuando sea posible, el
informe de resumen deberá complementarse con una lista de acciones de la organización
en la que se exprese cuáles se tomarán en consecuencia. Aclarar desde el inicio que los
resultados se compartirán es un motivador poderoso. Subraya la importancia de las
comunicaciones abiertas y refuerza tres mensajes clave:

• Se está tomando el problema en serio

• No se tiene nada que ocultar
• Se está actuando con base en los resultados

La mejor manera de brindar retroalimentación a los empleados consiste en asegurarse

que todos tengan la oportunidad de comprender los mensajes clave en el informe general.
Esto significa que los hallazgos principales y, si están disponibles, las recomendaciones de
acciones, deberán compartirse con todos los empleados de manera directa y fácil de
entender. Algunas empresas llevan a cabo sesiones informativas para comunicar los
resultados y responder preguntas; otras envían informes de resumen; algunas otras
colocan la información en la intranet corporativa. ¡Unas pocas utilizan las tres formas!
Sin importar el método que se elija, la cuestión clave es mantener y mejorar la
credibilidad y honestidad de la gerencia en el proceso. Se debe hacer lo que se dijo que
se iba a hacer. Hay que compartir la información, aunque sea desagradable; ¡se debe
recordar que el personal de todos modos la sabe! Y, más importante aún, hay que
obtener la participación de la gente en la búsqueda de soluciones. Deben utilizarse los
resultados para detonar la participación en el trabajo conjunto a fin de resolver un
problema común.

Notas

139
1 No disponible en español.

140
10

141
Niveles de intervención
Hasta este punto se ha enfocado la atención en la medición. Esto es de esperarse en vista
de que el diagnóstico preciso antes de la intervención es la principal plataforma para la
práctica adecuada del manejo de estrés. Pero como se ha aclarado en la estructura
estratégica de tres etapas, la medición exacta sólo proporciona mayor consciencia. Por sí
mismo esto no es suficiente, ya que la consciencia sin acción eficaz no producirá un
cambio sostenible.
En última instancia, el manejo proactivo del estrés es la prevención, cuando sea posible,
combinada y complementada con cambios conductuales que forjan la capacidad para
afrontar la presión. En la práctica, actualmente gran cantidad del manejo del estrés en las
empresas no realiza ninguna de estas cosas y, en vez de ello, se enfoca en "reparar" a las
víctimas del estrés laboral a través de orientación psicológica y consejo.
El tratamiento de las víctimas es una forma de intervención, pero no es algo de lo que
se hablará mucho en este capítulo, ya que es el extremo incorrecto del espectro de la
prevención. Las prácticas adecuadas dictan que la prevención es mejor que la cura y, por
lo general, aquella implica que alguien haga algo de manera diferente. Es deseable hablar
más sobre la manera en que las empresas pueden utilizar esta consciencia recientemente
adquirida de los problemas reales para impulsar el cambio que revertirá algunos de los
efectos negativos de la presión en el lugar de trabajo, a fin de producir resultados
positivos en cuanto a la moral, satisfacción y salud de los empleados.
Combatir los problemas desde su origen para prevenir la presencia del estrés es lo que
se conoce como "intervención primaria". Es el nivel más fundamental de los tres tipos de
intervención para el manejo del estrés.

INTERVENCIÓN PRIMARIA, SECUNDARIA Y TERCIARIA

Intervención primaria

La intervención primaria busca eliminar o mitigar los efectos del estrés al suprimir o
moderar la fuente del problema. Por lo común, en el manejo del estrés organizacional
esto implica el estilo o los procesos gerenciales.

Intervención secundaria

La intervención secundaria deja sin atender la fuente del problema pero busca moderar o
eliminar el impacto sobre el empleado al aumentar su capacidad de afrontamiento.
Regresando por un momento al modelo dinámico de cuatro vías del estrés, esto es

142
equivalente a desarrollar la capacidad de un individuo para adaptarse y volverse elástico
ante la presión, con lo cual se logra un contrapeso para la presión en sí. En general, esto
se logra a través de talleres de entrenamiento.

Intervención terciaria

La intervención terciaria tiene que ver con el tratamiento de alguien que ya está sufriendo
de estrés. El propósito de este tipo de intervención es sanar al individuo dañado y
aumentar su capacidad para afrontar el estrés más que prevenirlo.

¿QUÉ INTERVENCIÓN?

A partir de estos breves detalles de resumen sobre cada uno de los tipos de intervención
debe quedar claro que una serie de intervenciones terciarias no ayudan al manejo
proactivo del estrés en el trabajo. Dicho esto. enfocarse sólo en la intervención primaria
no necesariamente atendería todos los conflictos. Sin importar qué tan buena sea su
prevención primaria, es posible que algunos individuos sigan experimentando estrés y un
enfoque estratégico del problema necesitará tomar algunas medidas al respecto.
De manera similar, aumentar la capacidad individual de afrontamiento al centrarse
únicamente en la intervención secundaria no constituye un enfoque integrado del manejo
del estrés. El patrón tiene el deber de atender los riesgos en el trabajo y es evidente que
la erradicación desde su origen de los que correspondan a la salud mental es el mejor
lugar para comenzar.
Por tanto, es probable que la mejor práctica para el manejo del estrés implique una
combinación de los tres enfoques, entonces es posible combinar diferentes actividades de
cada tipo para formar un todo integrado que atienda los diversos impulsores. Con un
enfoque combinado, la organización puede:

• Eliminar el problema desde la fuente al atender tantas de las dificultades

organizacionales como sea comercialmente posible (intervención primaria)
• Equipar a los individuos para manejar la presión de modo que, cuando sea factible,
el resultado de un episodio fuera de su "zona de comodidad" personal resulte en
crecimiento y no en estrés (intervención secundaria)
• Proporcionar servicios de "urgencia" para aquellos cuya combinación de
circunstancias ya sea en el trabajo o el hogar ocasione que se enfermen

Por ende, la intervención eficaz se equipara con las necesidades reales, las cuales han
sido identificadas y aclaradas a través del proceso de examen. Entonces, la consciencia se
vincula a la acción que atienda tanto a las causas como a los resultados.
Sin embargo, en cualquier análisis sobre intervención tendrá que volver a tocarse el

143
concepto de responsabilidad. Como deja claro la estructura estratégica de tres etapas, la
consciencia no conduce en sí misma automáticamente a la acción. Las acciones tienen
que identificarse e iniciarse. Esto significa que alguna persona necesita aceptar la
responsabilidad de la intervención apropiada.

144
EN TODO CASO ¿DE QUIÉN ES EL PROBLEMA?

Esta es una generalización, pero vale la pena recordar que la postura por omisión que
casi todo el mundo toma será "Es problema de alguien más". En general, esto no se debe
a falta de interés en el tema o en encontrar una solución. La actitud proviene de una
creencia de que la razón por la que no se pueda hacer algo se debe a que es necesario
(Ve otras personas hagan algo primero, "No se puede arreglar esto hasta que ellos
arreglen eso otro". La manifestación más común de esta actitud es la negativa de los
gerentes intermedios a hacer algo hasta que sus jefes resuelvan primero las cosas. Lograr
un progreso al desafiar esta creencia es una de las partes principales de impulsar la
intervención eficaz. Ayudar a los individuos y gerentes a ver que necesitan asumir el
control y actuar es, desde este punto de vista, la mayor recompensa en términos de
acelerar el cambio. Esperar que otros "pongan su casa en orden" es la ruta más rápida
para nunca lograr el progreso.
Vinculada con este concepto de la responsabilidad personal está otra gran duda sobre la
intervención, ¿Quién decide qué se hace?

145
¿QUIÉN DECIDE QUÉ SE HACE?

Si se sabe cuáles son los problemas y se conoce qué parte de la empresa es la más
afectada, entonces ¿a quién se hace responsable específicamente de identificar y poner
en práctica los cambios requeridos? ¿Es una decisión de la junta directiva? ¿Es decisión
de la gerencia general o local? ¿Qué hay con respecto a los miembros del equipo, podrían
tener alguna penetración?
En teoría, existen muchas personas que, ante los resultados, dirán "Qué necesita
hacerse". Pero cuando se trata de identificar la intervención correcta, la experiencia ha
mostrado que la mejor gente posible cuya participación puede obtenerse proviene de los
equipos que informaron de los problemas en primer lugar. Demasiadas investigaciones
sobre estrés fallan en la etapa de acción debido a que, después de leer los resultados, los
gerentes deciden qué necesita hacerse sin recurrir a los miembros del equipo en sí. Desde
arriba se otorgan las tablas de la ley y de manera invariable permanecen metafóricamente
colocadas contra la pared. Pocas intervenciones que comienzan de esta manera logran
llevarse a cabo. Los equipos que las reciben no están comprometidos con ellas y a
menudo no pueden ver la conexión entre las respuestas que dieron en la encuesta y la
manera en que esto va a lograr que mejoren las cosas. Simplemente existe una brecha
demasiado grande entre el problema y la respuesta.
Hay una frase que se utiliza para ayudar a las empresas a evitar este error y es la
siguiente: "logre que la gente participe en participar". Conseguir que el personal colabore
en la identificación de las intervenciones es la jugada más inteligente que se puede hacer.
Funciona no sólo porque ellos saben mejor que nadie qué hará la diferencia en cómo se
sienten, sino también porque el mismo proceso de participación satisface una necesidad
básica de tener alguna influencia, no importa qué tan pequeña, en sus vidas laborales.
Lograr la participación de la gente en la identificación de la intervención apropiada
fomenta su interés y compromiso para ver que se alcancen los cambios necesarios. Este
enfoque parece tan obvio que no puede entenderse por qué tan pocas organizaciones lo
utilizan.
Existe otra razón para lograr la participación de las personas y fomentar un sentido de
responsabilidad compartida del cambio desde el inicio de la fase de intervención. El
síndrome de "no se puede arreglar esto hasta que ellos arreglen eso otro" no es sólo un
fenómeno gerencial. La gente de los niveles base también siente lo mismo,
probablemente más, que la mayoría de los miembros del equipo gerencial y, con mucha
frecuencia, por buenas razones. En un ambiente laboral donde existen pocas
oportunidades de control o influencia sobre la manera en que se organiza el trabajo, no es
de sorprender que las personas no se sientan capaces de cambiar las cosas por sí
mismos. Es muy frecuente que se encuentre resistencia en los talleres hacia la idea de
que "los jefes no van a arreglar esto por usted" y de que los delegados tienen una
responsabilidad de reunirse con sus gerentes en un punto intermedio cambiando su
comportamiento donde pueden hacerlo e impulsando el cambio "desde abajo". No

146
sorprende que entre más autocrático sea el estilo gerencial, más fuerte y más arraigado
sea este modo de pensamiento. No obstante, una parte importante para lograr el progreso
es desafiar esta manera de abordar los problemas. Será preciso dar los pasos necesarios
para crear y después desarrollar un ambiente donde la gente pueda ayudarse a sí misma y
a los demás. Compartir abiertamente los resultados de la encuesta y alentar al personal a
trabajar como grupo para identificar su propia lista de intervenciones posibles envía un
mensaje muy fuerte de que "esta es una responsabilidad compartida" y encaja a la
perfección con el mensaje final: "el empleado tiene cierto control".
Cuando se piensa en la intervención, este concepto de responsabilidad compartida es
clave. Como se vio cuando se examinaron los diferentes tipos de intervención, existen
áreas en las cuales es posible que la organización tenga la responsabilidad y otras donde
quizás el individuo también deba cambiar su conducta o hacer las cosas de manera
diferente.

147
MODELO DE INTERVENCIÓN

En la práctica, cada capa de la intervención implica responsabilidades independientes

pero relacionadas tanto para la organización como para el individuo. Al examinar la figura
10-1, se ve que existen obligaciones personales y organizacionales en la intervención
primaria.

Figura 10-1. Tres tipos de intervención.

Es posible que la organización necesite analizar aspectos como el estilo gerencial; el

individuo podría examinar si rutinariamente se compromete demasiado en función de lo
que puede realizar de manera realista. En la intervención secundaria tal vez se requiera
proporcionar entrenamiento y desarrollo en habilidades de afrontamiento general y
elasticidad; la persona necesitará esforzarse en poner en práctica y utilizar las habilidades
a las que se le ha expuesto. Incluso en la intervención terciaria las responsabilidades son
compartidas. La organización puede ocuparse de brindar apoyo y orientación psicológica
a las personas que tienen problemas avanzados de estrés, pero si el individuo no acude a
ellos o no lleva a cabo los pasos sugeridos durante las sesiones, entonces no se logrará
progreso. De manera similar, si el individuo que tiene dificultades con el estrés utiliza los
servicios de apoyo disponibles pero la organización no hace nada para atender a las
circunstancias relacionadas con el trabajo que crearon la necesidad de buscar ayuda,
entonces de nuevo no habría ningún progreso duradero. El logro de dicho avance
requiere de la cooperación conjunta de los empleados y del equipo gerencial. ¡La
contribución de una de las partes no sirve sin la otra!
En el capítulo 5 se habló acerca de la importancia de lograr el compromiso de la gerencia
intermedia con el proceso de encuesta y la razón para ello deberá haber quedado clara
para este momento. Los gerentes que participan desde el inicio tendrán un sentido bien

148
desarrollado de posesión de los resultados cuando éstos se conozcan. Como
consecuencia, tendrán mayor compromiso con la definición y después aceptación de su
parte de responsabilidad en las intervenciones. Aquí es donde se recupera la inversión de
lograr la participación de la gente. A la inversa, esta es la etapa en la cual se volverá
obvio que el compromiso no se obtuvo realmente si esta fase del proceso fue deficiente.
Sin embargo, si se hizo bien el trabajo inicial, entonces el logro del compromiso gerencial
con respecto a la acción no deberá ser un problema muy grande.
Empero, como se ha dicho, despertar la consciencia de los individuos acerca de sus
responsabilidades con el cambio ¡puede ser un desafío! Como se vio antes, la gente tiene
la tendencia natural de colocar sus responsabilidades en alguien más en una fila
interminable de cosas que están esperando por suceder. Además de esto, muchos
considerarán que los problemas que dieron lugar a esos resultados son complicados y
francamente inmanejables, lo cual conduce a la conclusión de que "Sí, bueno, se sabe
eso, pero siempre ha sido igual y no hay nada que pueda hacerse para cambiarlo".
A esto se le denomina "enfoque del gran problema" y, a primera vista, puede ser una
nuez muy dura de roer. Es verdad; muchos de los asuntos que se descubrirán
aparentarán ser problemas grandes que están “integrados” a la manera en que la empresa
está constituida y que pueden parecer en la superficie como fijos e inamovibles. ¡Pero no
hay que perder la fe! Incluso los problemas grandes tienen componentes pequeños y la
capacidad para desafiar las suposiciones acerca de algunos de los conflictos de orden
mayor y de llegar a algunas de sus partes componentes es clave para lograr un progreso
sostenible.
Estos aspectos de control personal, aceptación de la responsabilidad y búsqueda del
cambio desde el origen forman un enfoque integrado para encontrar soluciones prácticas
que sean simples y eficaces en cuanto a costo, a fin de llevarlas a cabo. Esta es la clave
para conseguir un avance real.

149
TRES GRANDES LOGROS EN UNO

El resto del capítulo se dedicará a una serie de técnicas que puede emplear el personal
como ayuda para trabajar con los resultados de la encuesta e identificar qué se puede
hacer para mejorar las cosas. Diseñados para utilizarse en un ambiente de grupo
pequeño, estos enfoques permitirán que los miembros de los equipos y sus gerentes
descubran juntos la manera en que pueden lograr un progreso con los problemas, sin
importar si éstos son grandes o pequeños.
Hacer que los grupos pequeños trabajen de esta manera en los problemas consigue
resultados porque:

• desarrolla un sentido de control y participación personal;

• aumenta la probabilidad de que se identifiquen las intervenciones correctas; y
• da lugar a la posesión de esas intervenciones y a un "interés personal ilustrado" por
asegurarse de que se pongan en práctica.

El poder intrínseco de este planteamiento es que se obtienen tres grandes logros en uno.
Es un primer paso por derecho propio, independiente de cualquier cosa que se pudiera
identificar y llevar a cabo posteriormente como resultado del trabajo en sí. Lograr que los
equipos colaboren en participar produce las respuestas correctas más rápido que
cualquier cosa que pudiese provenir de la junta directiva y también ¡en mucha mayor
cantidad!

150
INTERVENCIONES INMEDIATAS

El siguiente paso en una estrategia exitosa de intervención es conservar el empuje. Hay

que mostrar al personal que se ha escuchado y que se está respondiendo al hacer algo de
manera rápida. Como se detalló en el capítulo 7, parte de los mensajes de comunicación
que preceden a un examen deberían incluir que la última parte del proceso será la
ejecución de intervenciones inmediatas. Se dijo entonces que, aunque no es posible
adivinar lo que se revelará en el examen, es deseable comprometerse con la realización
de, cuando menos, un cambio poco después de que se haya concluido la encuesta y se
hayan comunicado los resultados. Por tanto, el compromiso de actuar es una parte tan
fundamental de la planificación del proyecto como el envío de los cuestionarios. Pero ya
que se ha hecho ese compromiso, por supuesto es esencial cumplirlo.
La intervención inmediata es necesaria porque si no existen signos observables de
cambio como resultado de la encuesta, entonces todo lo dicho en los informes de
comunicación previa y todo el apoyo que la gerencia ha dado al proceso parecerá no
resultar en nada. Esta es la razón por la que se dice que antes de realizar el examen se
debe estar preparado para actuar. La medición eleva las expectativas y si se ha generado
entusiasmo por el proceso de examen, se necesitará demostrar el mismo grado de
compromiso trabajando con los resultados, sin importar qué tan desagradables puedan
ser.
La buena noticia es que rara vez los resultados son tan atemorizantes como se lo
imagina la gente. No quiere decir que los empleados se sorprendan constantemente de
que no tienen problemas con el manejo de la presión; esto no es así. Pero a menudo se
sienten complacidos en descubrir que las fuentes del conflicto se remedian con mayor
facilidad de la que pensaban. En general existe uno o dos "logros rápidos" que pueden
comunicarse y llevarse a cabo para "ganar tiempo", a fin de trabajar en algunos de los
problemas más espinosos.

Despertar la consciencia conduce a la acción: estudio de caso de un gerente

Un gerente en jefe respondió al PMI como parte de un examen de estrés en su

departamento. Su perfil personal mostró que había estado trabajando intensamente,
enfocándose en su ocupación y descuidando a su familia y así mismo. Desde que entró
en la organización dos años antes había laborado durante largas horas y, como un intento
por afrontar las presiones crecientes su actividad, había perdido vacaciones y había
trabajado muchos fines de semana. El perfil del PMI actuó como estímulo. Hizo que se
diera cuenta de que su vida estaba desequilibrada. En sus propias palabras, fue como
ponerse un espejo enfrente y ver el terrible desastre en el que se encontraba. Había
estado tan ocupado haciendo su labor que no había pensado en sí mismo o en el impacto
de su empleo sobre su familia y no se había percatado de que el estrés era un problema.

151
 Una vez que se dio cuenta de que había ignorado su bienestar, decidió asumir la
responsabilidad de mejorar su perfil de estrés. Entonces hizo un par de cosas muy
sencillas. Su primera acción fue solicitar vacaciones para sí mismo y su familia e irse sin
llevar consigo un portafolio lleno de trabajo o llamar a la oficina mientras estaba fuera.
Esto en sí mismo comenzó a cambiar el control de su empleo hacia su vida. De hecho,
tomar vacaciones fue un paso significativo. Las había pedido antes pero después las
cancelaba debido a que el trabajo era demasiado demandante. Le decía a su familia lo
siento. Ahora no puedo salir. Está pasando algo muy importante en la oficina, pero ya lo
haremos después cuando las cosas se pongan un poco más fáciles".
La segunda cosa que hizo fue inscribirse en un curso de habilidades para manejo del
tiempo y delegación de responsabilidades. Se percató de que la falta de estas habilidades
era una debilidad en su estilo gerencial y que probablemente era una de las principales
razones por las que nunca parecía ser capaz de organizar su carga de trabajo. No podía
ver una manera fácil de reducirla, pero era capaz de darse cuenta de que la podría
manejar con mayor eficacia.
Cuando se evaluó de nuevo a su departamento unos cuantos meses después, se
encontraron algunos cambios muy positivos. El perfil del gerente había mejorado de
manera espectacular. Éste no se había colocado en una posición de fracaso estableciendo
metas poco realistas de cambio. Había entendido la necesidad de mejorías sostenibles.
Por ejemplo, se puso la meta de irse más temprano, pero lo limitó a tres noches por
semana. En vez de decir "Tengo que llegar a casa a las 4 o 5 p.m. todos los días", le dijo
a su personal, "Voy a intentar irme a casa a las 6:30 p.m. tres días por semana". También
decidió que sólo trabajaría un fin de semana cada 15 días.
El gerente logró una mejoría significativa en su vida que se midió por el cambio en su
perfil del PMI cuando volvió a responder el cuestionario seis meses después. Además, el
perfil de estrés de su personal también mejoró. En vez de que él hiciera todo, delegó más
y dio más responsabilidades a su gente. El entrenamiento en habilidades para delegar le
proporcionó las técnicas que él sabía que tenía que aprender para mejorar su capacidad
de manejo de la presión. El cuestionario proporcionó el ímpetu para el cambio y le ayudó
a enfocarse en problemas específicos que podría resolver. En algún momento anterior
pudo haber asistido a un curso de entrenamiento, pero tal vez eso no habría sido tan útil.
Los resultados del cuestionario le dieron la motivación para cambiar y destacaron lo que
necesitaba hacer de manera diferente.
Este es un buen ejemplo de un gerente que utilizó su posición en la empresa para lograr
grandes cambios en la manera en la que él y su equipo trabajaban. La intervención no
requirió de un presupuesto especial o de una serie de juntas o de un proyecto formal. Fue
una respuesta simple ante una necesidad identificada que, de manera bastante correcta,
se resolvió dentro de las prácticas gerenciales normales.
El otro punto a destacar en este estudio de caso es que todos pueden hacer algunos
cambios en sus vidas a fin de mejorar su capacidad para manejar la presión. No hay que
ser gerente para lograr una diferencia. Todos los empleados, de cualquier nivel, son

152
capaces de realizar pequeños cambios en sus vidas laborales para facilitarse un poco las
cosas. En realidad se trata de decir, "Hay que usar la información del perfil para ver si
existe algo que pueda hacerse de manera diferente y manejar con mayor eficiencia la
presión". Simplemente atravesar por esos procesos de pensamiento y encontrar una
pequeña mejoría puede tener un resultado muy positivo.

153
11

154
Resumen

PREPARARSE PARA TENER ÉXITO

El manejo de un examen de estrés se parece a pintar una casa. El resultado final depende
de la calidad de la preparación. Si ésta es defectuosa, entonces el resultado final se verá
afectado. Las capas de pintura no ocultan una superficie mal preparada. El lijado es más
importante que la pintura y es probable que un buen decorador pase bastante más tiempo
preparando las superficies que aplicando la pintura, y en un examen de estrés, la calidad
de la preparación es lo que constituye la diferencia. Es el esfuerzo y consideración
puestos en promover el examen e informar al personal. Es asegurarse de que la gente en
la organización comprenda el proceso y reciba los mensajes correctos de modo que no se
preocupe por asuntos como la confidencialidad. Los informes y comunicaciones previas
al examen deberán darles avisos claros acerca de lo que está implicado.
La aplicación de estos principios por lo general produce tasas de respuesta superiores a
70% en el llenado voluntario de los cuestionarios; en algunas organizaciones, más de
90% del personal se presta como voluntario para tomar parte en el examen. Las tasas de
respuesta serían considerablemente menores si la preparación e información fueran
inadecuadas.
Dar a cada uno de los empleados la información sobre sus perfiles personales es una
parte vital del proceso y deberá promoverse intensamente como una razón por la que
deberían participar en el proceso de examen. También tiene importancia primordial la
retroalimentación de los resultados totales y la demostración de cuáles serán los
siguientes pasos.

155
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL ÉXITO

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA UNA ENCUESTA EXITOSA

• No debe iniciarse una encuesta o examen a menos que se intente hacer algo con los
resultados.
• Hay que ser claro acerca de las razones para introducir un examen, y franco sobre la
manera en que se compartirán los resultados.
• Es preciso asegurarse de que todos dentro de la organización estén conscientes de
que está llevándose a cabo una encuesta y de por qué se ha seleccionado a ciertos
grupos para que participen.
• Desde el principio se debe obtener la participación del personal en el proceso de
examen.
• Hay que confirmar el compromiso del equipo de gerentes generales y que éstos
apoyen activamente el examen de estrés. Si no pueden apoyar la investigación, es
poco probable que comprometan recursos para las intervenciones.
• Es necesario asegurarse de que el cuestionario es completo y compacto y que mide
lo que pretende medir.
• Se debe mantener informada a la gente sobre el progreso en cada etapa.
• Hay que ser abierto y honesto en la comunicación.
• Se debe confirmar que cualesquiera intervenciones que surjan de la encuesta estén
vinculadas claramente con ella, de modo que el personal pueda ver que se ha
escuchado su voz.
• Se requiere identificar y actuar en los "logros rápidos".
• No debe analizarse en extremo; si es obvio que se necesita hacer algo, ¡hay que
hacerlo!
• Atender a las víctimas. En cualquier organización, un examen de estrés sacará a la
superficie problemas ocultos y, más importante aún, proporcionará una oportunidad
para que las personas en riesgo busquen ayuda. Es preciso asegurarse de que la
ayuda profesional esté disponible con facilidad y rapidez.
• Se debe obtener la participación de tantas personas como sea posible dentro del
examen; no hay que ser demasiado selectivo.
• Es preciso apoyar los datos con discusiones de grupos pequeños para “indagar las
impresiones” y explicar los hallazgos.
• Hay que confirmar que todos los participantes en el proceso de examen estén
conscientes de los hallazgos y recomendaciones.
• Deben establecerse metas realistas; no despertar expectativas que no puedan
cumplirse.
• Es necesario desarrollar intervenciones sostenibles a pequeña escala; no desperdiciar

156
 recursos en iniciativas grandiosas que se desvanecerán.
• No debe preocuparse a aquellos que se encuentran bien. Se requiere presentar la
retroalimentación de manera positiva y prestando apoyo.
• Hay que esforzarse en maximizar las tasas de respuesta llevando a cabo sesiones
informativas, obteniendo la cooperación de la gerencia y, en caso de existir, de los
sindicatos; en la promoción de la participación.

¡Por ende, existe mucho más en un examen de estrés que enviar un montón de
cuestionarios!
Para mayor información comuníquese con:
Dr. Stephen Williams
Resource Systems
Claro Court
Claro Road
Harrogate
HG1 4BA
+44 (0) 1423 529 529
email: info@resourcesystems.co.uk
www.resourcesystems.co.uk

Lesley Cooper
WorkingWell Ltd
80 Fleet Street
London
EC4Y 1ET
+44 (0) 207 427 0020
email: info@workingwell.co.uk
www. workingwell.co.uk

157
158
Apéndice
Casi todo puede ser una fuente de presión y las personas perciben las cosas de manera
diferente. Los siguientes elementos son fuentes potenciales de presión. Por favor
califíquelos según el grado de presión que considera que han tenido sobre usted durante
los últimos tres meses. Responda las preguntas según se apliquen realmente a usted. No
responda de manera teórica. Por ejemplo, si una pregunta se refiere a la presión que
proviene de administrar su personal y usted no tiene ningún empleado bajo sus órdenes,
deberá responder (1); es decir, ninguna presión. No conteste con base en cuánta presión
esperaría sentir si tuviera que manejar personal.

Cuadro A-1. Preguntas del PMI extracto de la selección sobre fuentes de presión del Pressure
Management Indicator.
Copyright © 2001 Resource Systems, Harrogate, UK. Reproducido con autorización.

159
Cuadro A-2. Perfil personal del PMI -extracto de la sección sobre fuentes de presión del Pressure
Management Indicator. Copyright © 2001 Resource Systems, Harrogate, UK. Reproducido con
autorización.

160
161
Glosario
TÉRMINO DESCRIPCIÓN
Aquello que una persona hace para lidiar con los problemas y
Afrontamiento
manejarlos
Afrontamiento de
Lidiar con la causa del problema
enfoque en el problema
Agrado Sentirse satisfecho en general acerca del propio estado mental
Ansiedad Sentimiento de intranquilidad o incomodidad persistente
Ayuda que se obtiene al analizar los problemas o situaciones
Apoyo
con otras personas
Autoestima Valor que una persona se da a sí misma
Si bien en ocasiones se traduce al español como "punto de
referencia para llevar a cabo comparaciones-, el término en
inglés se ha adoptado en todo el mundo. Benchmarking es el
proceso sistemático y continuo de evaluación de las
operaciones de una empresa que, al confrontarse con
diferentes indicadores de procesos, capitalizan oportunidades
Benchmarking
de mejoría como resultado de detectar y poner en práctica
los procesos del mejor a nivel mundial en la propia
administración. Consiste en comparar la eficiencia de una
organización en términos de productividad, calidad y
prácticas para luego ajustar sus proporciones, procesos y
tecnología a la mejor de su tipo y dimensión
Bienestar Sentirse bien, tanto mental como físicamente
Central telefónica empresarial que recibe un elevado número
de llamadas y dispone de herramientas para optimar el
tiempo de cada operadora, dar información en forma
Call center o Centro de
automática a los que llaman, transferir las llamadas hacia el
llamadas
operador menos ocupado, etc. Un call center permite
establecer relaciones de comunicación externa, entre
departamentos en la empresa y funciones de mercadeo
Conducta tipo A Modo de vida apresurado. competitivo, urgente
Grado en que una persona se siente capaz de influir y
Control
controlar los sucesos
Cultura y clima "Sensación", "atmósfera" o ambiente dentro del lugar de

162
organizacionales trabajo
Elasticidad Capacidad para recuperarse de los reveses o problemas
Empuje Fuerte deseo de tener éxito y lograr resultados
Forma de investigación cualitativa mediante entrevista
personal, en la que se reúne un grupo pequeño de personas
(entre 5 y 12, aproximadamente) Que tengan las
características deseadas, y un moderador les pregunta sus
Focus group
opiniones sobre una cuestión, idea o producto para tratar de
obtener la mayor cantidad de información posible. Se
recomienda como método exploratorio antes de diseñar una
encuesta o de cuantificar un mercado
Los rasgos particulares de carácter de una persona. La forma
Personalidad
peculiar de ser
Reconocimiento Valor que las demás personas le dan a alguien
Qué tan bien se lleva alguien con las personas a su alrededor,
Relaciones
en particular con aquellas en su trabajo
Serenidad Sentirse estable, sin preocupaciones importantes
Cualquier persona que tiene interés en una decisión
determinada —ya sea a título individual o como
representante de un grupo— en términos de que pueda
Stakeholder
resultar afectada por la realización de los objetivos de una
organización desde el punto de vista de la responsabilidad
social de la empresa

163
164
Bibliografía adicional*
Camp, R. C. (1993). Benchmarking. D. F., México: Panorama Editorial.
Rico, R. R. (1997). Benchmarking Estratégico y Táctico. Buenos Aires, Argentina:
Macchi Grupo Editor.
Fitz-enz, J. (2001). Benchmarking Staff. Santa Clara, CA, EE.UU.: Saratoga Institute.
Spendolini, M. (1994). Benchmarking. D. F., México: Grupo Editorial Norma.
Karleöf, M. & Östblom, S. (1993). Benchmarking. West Sussex, Reino Unido: John
Wiley & Sons, Ltd.
Cleveland, B. Mayben, J. & Mac Pherson Jr., G. F. (1999). Call Center Management
on Fast Forward: Succeeding in Today's Dynamic Inbound Environment. Annapolis,
MD, EE.UU.: Call Center Pr.
Phillips, R. R. & Freeman, E. (2003). Stakeholder Theory and Organizational Ethics.
San Francisco, CA, EE.UU.: Berrett-Koehler.
Walton, M. S. (2003). Generating Buy-In. Mastering the language of leadership.
Nueva York, NY, EE.UU: Amacom Books.

Notas

* Para la edición en español.

165
Índice
Prólogo de la serie 9
Acerca de los autores 12
Introducción 15
1 ¿Qué es el estrés? 19
Definición del estrés 23
Respuesta al estrés 29
2 ¿Cómo reconocer el estrés en el trabajo? 33
Signos del estrés 36
3 Costo del estrés 39
Costos comerciales 42
Importancia de los costos invisibles 50
4 ¿Qué efecto tiene el estrés sobre el desempeño y la
51
productividad?
Costos invisibles 53
Buena fe del empleado 60
Cómo construir un cambio 67
5 Cuantificación del problema de estrés 68
Necesidad de un enfoque estructurado 70
Conocer el problema 71
¿Qué se debe medir? —Problemas personales 72
Búsqueda de las fuentes y de los síntomas 77
Guía por pasos para identificar el problema 79
Primera etapa 80
Discusiones en grupo 83
¿Qué sucede si eso no basta? 87
6 Conquista de una comprensión más profunda. Encuestas de estrés 88
Necesidad de datos rigurosos 90
Cuestionarios 91
Desarrollo de un cuestionario específico para cada organización 95
¿A quién se debería encuestar? 97
7 Conducción de una encuesta de estrés 101
Aplicación del examen 109

166
8 Interpretación de la información 114
Análisis de datos: ¿Se puede confiar en ellos? ¿Qué dicen? 116
Benchmarking 120
Grupos de discusión 121
9 ¿Qué se debe hacer con los problemas importantes? 125
Consciencia -Responsabilidad –Acción (CRA): Estructura de tres puntos 127
Compartir información con los demás 131
Retroalimentación para el individuo acerca del individuo 132
Retroalimentación para los gerentes acerca del grupo de trabajo y datos de toda
137
la empresa
Retroalimentación para los empleados 139
10 Niveles de intervención 141
En todo caso ¿De quién es el problema? 145
¿Quién decide qué se hace? 146
Modelo de intervención 148
Tres grandes logros en uno 150
Intervenciones inmediatas 151
11 Resumen 154
Lista de verificación del éxito 156
Apéndice 158
Glosario 161
Bibliografía adicional* 164

167