INTRODUÇÃO

O crescimento acelerado da comercialização de serviços ao redor

do mundo vem impondo às empresas um desafio: explorar novas formas
de lidar com esse transitório e complexo ambiente de negócios cujos
contornos ainda estão sendo definidos.
Se, antigamente, os bens tangíveis ditavam as estratégias comerciais
das empresas, hoje os chamados bens intangíveis desempenham um papel
primordial na criação dessas estratégias. Desse modo, para garantir a
vantagem competitiva, os gestores devem estar preparados para gerenciar
práticas inovadoras, aprimorando cada vez mais as suas habilidades –
principalmente, a criatividade e a flexibilidade. Um gestor eficaz deve,
portanto, desenvolver uma percepção sistêmica do processo de
planejamento estratégico e desenhar a visão estratégica desse novo tipo
de comércio.
Considerando esse contexto, na apostila Gestão de serviços,
analisaremos os processos e modelos trabalhados pelos gestores ao
buscarem a efetividade na administração das mudanças nas organizações
e o alcance dos objetivos no contexto do marketing de serviços. Para
tanto, analisaremos alguns conceitos fundamentais das áreas de gestão de
serviços e gestão de bens, identificaremos os principais desafios
encontrados na gestão de serviços e veremos a importância do
endomarketing como estratégia para essa área de gestão. Todo esse
conteúdo foi estruturado em quatro módulos.
No módulo I, veremos os conceitos relacionados ao marketing de
serviços e apresentaremos as características-chave da sua gestão. Para
tanto, trataremos das principais diferenças entre o comércio de bens e de
serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo
último. Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e
mensuração da qualidade no âmbito dos serviços.
SUMÁRIO
FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS ................................................................................. 7

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS ....................................................................... 7

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ................................................................................................. 10
Comercialização de serviços .................................................................................................. 11
Venda intangível ....................................................................................................................... 12
CARACTERÍSTICAS DO MARKETING DE SERVIÇOS ....................................................................... 13
O “momento da verdade” e a sua importância ................................................................... 15
Momento zero da verdade................................................................................................ 16
Primeiro momento da verdade ........................................................................................ 19
Segundo momento da verdade ........................................................................................ 20
Terceiro momento da verdade ......................................................................................... 21
GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................ 21
Importância da qualidade....................................................................................................... 21
Como atingir a qualidade em serviços.................................................................................. 24
Modelo ServQual ..................................................................................................................... 25
Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos ......................................................... 26

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 32

PROFESSORES-AUTORES ..................................................................................................................... 35
FUNDAMENTOS DO MARKETING DE
SERVIÇOS

Neste módulo, veremos os conceitos relacionados ao marketing de serviços e apresentaremos

as características-chave da sua gestão. Para tanto, trataremos das principais diferenças entre o
comércio de bens e de serviços, trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo último.
Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e mensuração da qualidade no âmbito
dos serviços.

Principais diferenças entre bens e serviços

A natureza dos serviços é debatida por pesquisadores há muito tempo. Entre o final do século
XVIII e o início do século XIX, os serviços eram definidos, principalmente, pela natureza da
propriedade e pela capacidade de criação de riqueza. No entanto, no decorrer da história, as
definições de serviço passaram a ser apresentadas a partir das suas diferenças em relação ao produto.
Para os economistas clássicos, por exemplo, a característica que diferencia, fundamentalmente,
bens e serviços é a possibilidade de posse. Segundo tais economistas, os bens seriam objetos de valor
sobre os quais os direitos de propriedade poderiam ser estabelecidos e trocados. Sendo assim, a
propriedade do bem implicaria a posse de um objeto tangível. Essa posse poderia ocorrer por meio de
compra, troca ou doação de um produtor ou de um proprietário anterior.

De acordo com os economistas clássicos, bens e serviços se

diferenciam pelo fato de a compra de um serviço não
envolver a troca de propriedade.
 Ainda considerando os serviços como aquilo que “os produtos tangíveis não são”, Lovelock
(1991) os definiu como um processo. Também de forma comparativa, Solomon et al. (1985)
definiram o marketing de serviços como a comercialização de atividades e processos, e não de objetos.
Existem, pelo menos, quatro características que fazem da comercialização de serviços uma
atividade bem diferente da comercialização de produtos físicos. Serviços são intangíveis, e por isso,
sua gestão fica ainda mais complexa, já que há uma subjetividade muito grande na sua prestação e na
avaliação pelo cliente. Além disso, é impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido, já que
o seu trabalho faz parte do serviço. Por esse motivo, na maioria das vezes, as empresas não conseguem
fornecer um serviço exatamente igual todas as vezes que ele for contratado. Uma outra característica
dos serviços é que eles não podem ser estocados. Por exemplo, uma sala de cinema que não teve a
venda de ingressos esgotada para uma determinada sessão, não vai poder realizar essa venda no dia
seguinte. Essa característica traz desafios para os gestores de serviços diferentes dos desafios enfrentados
pelos gestores de produtos físicos.
Seguindo essa abordagem, apresentamos, no quadro a seguir, os principais pontos em que os
serviços se diferem dos produtos físicos.

8
 Quadro 1 – Bens e serviços

característica exemplos
tema
serviços bens serviços bens

Viajar em um
O assento do avião
tangibilidade intangível tangível assento de uma
em si.
companhia aérea.

tempo entre
não Cortar o cabelo em Produtos de
produção e simultâneo
simultâneo um salão de beleza. beleza.
consumo

Ter investimentos e
reprodução e Joias e
única reproduzível obter cuidados
similaridade medicamentos.
médicos.

Livros e apostilas
Obter serviços de
interação do (envolvimento
alta limitada consultoria ou
cliente limitado do cliente
educação.
na produção).

Obter serviços legais, Celulares e tablets

transferência educacionais, (produtos
de alta limitada médicos e outros tangíveis
conhecimento difíceis de viabilizam a
automatizar. automação).

Obter assessoria
jurídica em um
produção/ locais instalações Carros e
escritório, em
execução diversos fixas eletroeletrônicos.
domicílio ou via
internet.

Assistir a uma
Livros e apostilas
palestra (dificuldade
avaliação da (muitos aspectos
mais difícil mais fácil de apontar os
qualidade podem ser
aspectos a serem
avaliados).
avaliados).

Cosméticos (o
Ir a uma consulta produto tem,
revenda incomum comum
médica. geralmente, um
valor residual).

Fonte: Adaptado de Heizer, J. (2016).

9
 Apesar de reconhecerem essa tendência à comparação entre bens e serviços, muitos
pesquisadores argumentam que bens e serviços não são mutuamente exclusivos, pois são
subconjuntos de um domínio comum: uma produção (tangível ou intangível) ofertada.

Características dos serviços

Em meados do século XX, os pesquisadores começaram a reconhecer os serviços como uma
categoria com características próprias, e não apenas como uma categoria que se explica por contraste
à dos produtos físicos. Esse reconhecimento desencadeou uma mudança na forma como os serviços
eram definidos. Nesse momento, os serviços começaram a ser vistos como uma ação, um processo
ou uma performance que ocorre por meio de interações com uma pessoa ou uma máquina e que
proporciona satisfação ao consumidor.

Embora ainda não exista um consenso quanto à definição de serviço, Vargo e Lusch (2004)
notaram que a grande maioria dos pesquisadores concorda em relação a dois importantes pontos:

a) Os serviços são atividades econômicas ou processos intangíveis oferecidos por uma das partes:
Isso significa realizar alguma atividade em benefício de alguém ou alguma entidade. Essas
atividades são realizadas com recursos individuais ou organizacionais, com habilidades e
competências pessoais. Sendo assim, a maioria dos pesquisadores concorda que o serviço é a
aplicação de competências especializadas (habilidades e conhecimentos) por meio de ações,
processos e desempenhos em benefício de outra entidade ou da própria entidade (VARGO,
LUSCH 2004; GRONROOS 2000) e

10
 b) A experiência do consumidor é o “coração” dos serviços:
Por meio de um processo interativo, o prestador de serviços tem o potencial de criar os benefícios
desejados e, posteriormente, reconhecidos pelo consumidor como uma experiência positiva.
A construção de uma boa experiência para o consumidor faz com que o marketing de serviços
seja tão importante a ponto de ser estudado à parte do marketing tradicional de produtos.

Um serviço consiste, portanto, em qualquer atividade ou

benefício que uma parte possa oferecer à outra, que não
resulte em transferência de propriedade e cuja produção
pode ou não estar vinculada a um produto físico.

Comercialização de serviços
A comercialização de um serviço é bastante diferente da comercialização de um produto físico
e, consequentemente, o gerenciamento de serviços é tarefa diferente do gerenciamento de bens
físicos. Sendo assim, é muito importante que compreendamos as características específicas dos
serviços que podem impactar a forma de geri-los.
Por exemplo, suponhamos que um turista esteja pensando em alugar uma bicicleta para fazer
um passeio na cidade que está visitando. Quando da decisão do aluguel, ele poderá considerar
elementos como: o atendimento dos funcionários, a localização da loja, os horários de
funcionamento, a aparência das instalações ou a cobertura do seguro da bicicleta.

Agora, suponhamos que esse mesmo indivíduo decida comprar uma bicicleta.
Provavelmente, os fatores que acabamos de ver terão pouca relevância e darão lugar a outros, como
tamanho, qualidade das peças e dos materiais, design e quantidade de marchas, todas características
do produto em si.

11
Venda intangível
Kotler e Armstrong (1993) destacam quatro características principais na esfera dos serviços,
sejam eles públicos ou privados, com ou sem fins lucrativos:
intangibilidade;
inseparabilidade, também chamada de simultaneidade;
heterogeneidade ou variabilidade e
perecibilidade.

Neste ponto do nosso estudo, vamo-nos ater à intangibilidade, conceito fundamental para o
entendimento dos serviços.
Diferentemente dos bens físicos, os serviços não são tangíveis ou palpáveis, mas
correspondentes a ideias e conceitos – ou seja, são intangíveis. Essa característica traz desafios
importantes para o marketing de serviços, pois apesar de deverem ser comercializados pelas
empresas, os serviços não podem ser sentidos, vistos, provados, testados, tocados, embrulhados ou
carregados. Justamente por esse motivo, geralmente, os clientes de serviços buscam formas
alternativas de julgá-los, o que é feito, muitas vezes, de forma inconsciente. Desse modo, acabam
focando fatores mais tangíveis e associando-os à prestação de serviços. Por exemplo, é comum um
cliente utilizar a reputação da empresa ou as características do ambiente onde o serviço é prestado
como variável de decisão.
No exemplo em que comparamos o aluguel e a compra de uma bicicleta, vimos que a
intangibilidade do serviço de aluguel fez com que a avaliação do seu valor e dos seus benefícios fosse
realizada de forma muito mais subjetiva do que a avaliação realizada quando da compra do produto
em si.

12
Características do marketing de serviços
Quando um consumidor quer ter acesso a um serviço, geralmente, ele tem a expectativa de
obter também acesso a um bem, a locais, a uma mão de obra especializada, a habilidades
profissionais, mas não de apropriar-se de nenhum desses elementos físicos envolvidos. Dessa forma,
no marketing de serviços, aspectos como a experiência do cliente e a execução do serviço na forma
e no prazo acordados ganham especial relevância.

Como vimos, a venda de um serviço é muito parecida com uma promessa, ou seja, o prestador
do serviço promete cumprir o acordado exatamente da forma contratada e atendendo às
expectativas do cliente.
Pela natureza da comercialização dos serviços, podemos entender a dimensão da importância
dos funcionários como representantes motivados da empresa. Os funcionários são, portanto, o
capital humano essencial para a criação de uma relação com credibilidade e vínculos estreitos junto
aos clientes.

13
 Para cumprirem a função de ponto de contato direto da empresa com o consumidor, os
funcionários devem ter um conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade,
flexibilidade) e determinada postura (discrição, elegância, sinceridade, humildade). A empresa, por
sua vez, precisa ser capaz de motivá-los para atuarem como verdadeiros embaixadores da marca.
Ainda por conta de o serviço ser comparado a uma promessa, é imprescindível que a empresa
só prometa entregar algo que realmente consiga realizar, ou seja, algo realista e compatível com a
expectativa do cliente. Isso deve ser feito por meio de uma comunicação clara e de uma promoção
de venda precisa.

14
 Grönroos (1983, 1984, 1995) e Normann (1977, 1993) são os principais pesquisadores
teóricos do marketing de serviços. Baseado nas pesquisas realizadas por eles, o marketing de serviços
é hoje considerado uma função organizacional e um conjunto de processos utilizado para identificar
ou criar, comunicar e entregar valor aos clientes, gerando um relacionamento que venha a beneficiar
a organização e as partes interessadas. Essa definição é apresentada pela American Marketing
Association e defendida pelos principais pesquisadores do tema, como Lovelock e Wirtz (2011).
No plano empresarial, a difusão da importância do marketing de serviços foi mais fortemente
influenciada por Carlzon (1990), autor que difundiu o conceito de “momento da verdade” de
Normann. Veremos esse conceito a seguir.

Gestores de marketing de serviços devem desenvolver uma

estratégia cujo planejamento seja claro e determine como
atingir as metas e os objetivos estabelecidos. A formulação
dessa estratégia envolve a alocação apropriada de recursos
para alcançar as metas.

O “momento da verdade” e a sua importância

Um fabricante de um produto tangível, tal como um ferro de passar roupas ou uma geladeira,
consegue controlar a qualidade do produto final de modo mais preciso, garantindo que ele possa
chegar em perfeitas condições e de forma planejada nas mãos dos consumidores. Isso não acontece
com os serviços, já que, como vimos, eles são “produzidos” durante o ato de entrega. Por exemplo,
um corte de cabelo, o conserto de um pneu ou a estadia em um hotel podem ser “produzidos e
entregues” várias vezes ao longo de um mesmo dia, para vários clientes diferentes e, dificilmente,
de forma exatamente igual. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade –
verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final – não são adequados
para serviços. É necessário, portanto, um conceito de qualidade mais amplo, que também leve em
conta o processo humano de geração e entrega desse "produto".
Nesse sentido, o funcionário de uma empresa tem importância central na qualidade do
serviço, pois, na maioria das vezes, é ele quem está na linha de frente da empresa. Em outras palavras,
o funcionário é o principal contato entre a empresa e o cliente, o que o leva, de certa forma, a trazer
ares de tangibilidade para o serviço executado. Segundo Normann (1993), esse contato entre o
fornecedor do serviço e o cliente é chamado de "momento da verdade", isto é, o momento em que
o cliente entra em contato com algum aspecto da organização (pessoas, instalações ou
equipamentos) e molda a sua impressão acerca da qualidade do serviço.

15
 O momento da verdade se subdivide em:
momento zero da verdade;
primeiro momento da verdade;
segundo momento da verdade e
terceiro momento da verdade.

Veremos cada um deles a seguir.

Momento zero da verdade

Geralmente, os clientes buscam informações antes de entrar no ponto de compra, o que evidencia
a existência de um momento zero da verdade (zerot moment of truth – ZMOT). Esse momento é anterior
à compra e define a primeira interação entre um comprador e um produto ou serviço.
O momento zero da verdade surge da busca inicial por informação para resolver um
problema. Ocorre, por exemplo, quando pegamos nosso dispositivo móvel (tablet, celular, notebook)
e, intencionalmente ou não, obtemos informações a respeito de um produto ou serviço pelo qual
possamos vir a ter algum interesse no futuro.

A massificação da internet e, com ela, a grande popularização das redes sociais, das mídias
eletrônicas e dos dispositivos móveis criaram momentos zero de verdade que não eram conhecidos
no passado. O profissional de marketing deve, portanto, estar alerta a essa constante criação de
novos tipos de momentos zero de verdade para o seu cliente potencial.

16
 Atualmente, os consumidores conhecem um novo serviço ou produto por meio de vídeos on-
line, programas patrocinados, sites especializados no tema, sites de busca, análises de personalidades
influenciadoras, comentários de amigos em mídias sociais, etc. Isso pode ocorrer tanto no ponto de
venda (na loja física ou on-line) quanto no caminho para casa, no trabalho ou durante a espera de
uma consulta médica, por exemplo.

As fontes de informação e motivação para uma compra estão crescendo fortemente. Essa
tendência sugere a importância de maiores esforços de marketing para assegurar que uma marca ou
oferta de uma empresa faça parte do escopo da pesquisa on-line do maior número possível de clientes.
No quadro a seguir, veremos alguns exemplos de momentos zero da verdade.

17
 Quadro 2 – Exemplos de Momentos zero da verdade (ZMOT)

Conversou com amigos/familiares sobre o produto.

Procurou na Internet, usou mecanismos de busca.

Fez comparações de produtos comprados na internet.

Buscou informações sobre a marca de um produto/site do fabricante.

Leu análises ou recomendações do produto na internet.

Buscou informações de site de um varejista/loja.

Leu comentários após um artigo/opinião na internet.

Tornou-se amigo/seguidor/ “curtiu” uma marca.

Assistiu a vídeos on-line sobre o produto.

Leu/visitou um blog que discutia o produto.

Pesquisou informações na internet com o celular antes de comprar.

Conversou com um representante do atendimento ao cliente on-line.

Pesquisou informações na internet com o celular na loja.

Viu o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook.

Recebeu uma recomendação de um amigo on-line.

Comentou sobre o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook.

Recebeu um cupom ou informação de preço de alguém em um site de rede social.

Comentou em um blog que discutia o produto.

Procurou um cupom com o celular antes da compra.

Viu um anúncio/cupom enviado para o celular.

Procurou cupons em um site de varejo/loja.

Recebeu um texto de uma marca/fabricante pelo celular.

18
 Procurou um cupom com o celular na loja.

Procurou cupons em um site do fabricante/marca do produto.

Participou de um bate-papo ou discussão on-line sobre o produto.

Usou o celular para verificar códigos de barra 2D/código QR na loja.

Fonte: Google Shopper Sciences (Abril, 2011).

Primeiro momento da verdade

O jornal americano The Wall Street Journal publicou, em 2005, uma reportagem que tratou
da importância dos primeiros sete segundos após o primeiro contato do consumidor com um
produto na prateleira de uma loja, que, possivelmente, está cheia de produtos similares de
concorrentes. O termo "primeiro momento zero da verdade" (fist moment of truth – FMOT) foi
então descrito como o momento em que o consumidor está diante da prateleira e precisa decidir
qual produto vai levar. É quando o consumidor está olhando todas as opções de sucos de fruta,
desodorantes, sabonetes e, ao mesmo tempo, está buscando informações que, para ele, são mais
salientes ou relevantes.

“As melhores marcas ganham consistentemente dois momentos da

verdade. O primeiro momento ocorre na prateleira da loja quando um
consumidor decide comprar uma marca ou outra. O segundo ocorre em
casa, quando ele usa a marca — e fica encantado ou não.”
(A. G. Lafley, ex-CEO da Procter & Gamble)

O primeiro momento da verdade é considerado uma das oportunidades de marketing mais

importantes para uma marca, pois representa o momento em que o cliente é confrontado com o
produto e as opções a ele relacionadas.

19
 Vejamos, no quadro a seguir, alguns exemplos.

Quadro 3 – Exemplos de primeiro momento da verdade (FMOT)

Falou com um vendedor ou funcionário da loja.

Falou com um representante do serviço ao cliente pelo telefone.

Analisou o pacote do produto na loja.

Leu o livreto/panfleto sobre o produto na loja.

Usou o cupom do produto que pegou na loja.

Usou o computador na loja para procurar informações sobre o produto.

Usou um cartão de comprador frequente/fidelidade.

Resgatou um cartão de presentes/cartão de gratificação.

Experimentou uma amostra ou o produto em uma loja.

Fonte: Google Shopper Sciences (Abril, 2011).

Segundo momento da verdade

O segundo momento da verdade (second moment of truth – SMOT) refere-se ao momento
em que o consumidor experimenta o produto ou o serviço após a decisão de compra. Isso
determinará a percepção da marca por parte do consumidor e as suas futuras decisões de compra.
Uma boa experiência de uso levará, provavelmente, o consumidor a escolher a mesma marca
quando chegar a hora de tomar uma nova decisão de compra. Além disso, levará o consumidor a se
pronunciar favoravelmente sobre o produto ou serviço em conversas ou comentários on-line.

20
 Vejamos alguns exemplos no quadro a seguir.

Quadro 4 – Exemplos de segundo momento da verdade (FMOT)

Mencionou para um colega de trabalho.

Participou de uma pesquisa.

Escreveu uma análise do cliente em um site.

Escreveu sobre ele em uma página do Facebook.

Postou tweets sobre ele.

Escreveu sobre ele em um blog.

Mencionou para amigos/familiares.

Fonte: Google Shopper Sciences (Abril, 2011).

Terceiro momento da verdade

O terceiro momento da verdade (third moment of truth – TMOT) acontece após o uso do
produto ou serviço, quando o cliente passa a ser um verdadeiro fã, um propagador e divulgador de
uma marca. Isso pode acontecer por meio de um boca a boca positivo e de boas avaliações. Alguns
exemplos desse momento são os posts em redes sociais, como o Instagram e o Facebook, após a
conclusão ou uso de um serviço e os comentários (reviews) feitos pelos clientes no site da empresa
ou em sites especializados em comentários sobre serviços, como o Yelp.
Para garantir que o terceiro momento da verdade funcione para a empresa, o gestor deve estar
disposto a estimular os seus clientes a agirem como divulgadores da sua marca, encorajando-os a
compartilhar a sua experiência e a manterem-se fiéis à empresa.

Gestão da qualidade em serviços

Importância da qualidade
Três características bem documentadas dos serviços devem ser reconhecidas para uma
compreensão completa da importância da qualidade em serviços:
intangibilidade;
heterogeneidade ou variabilidade e
inseparabilidade, também chamada de simultaneidade.

21
 A intangibilidade, por exemplo, faz com que a qualidade da prestação de um serviço seja
especialmente importante.

Essa importância se deve a três motivos principais. O primeiro deles, como já vimos, refere-
se ao fato de a venda de um serviço ser, na verdade, a venda de uma promessa. Isso, muitas vezes,
dificulta a experiência prévia do consumidor com o serviço a ser prestado, não permitindo que ele
o avalie antes do consumo. Em outras palavras, o consumidor confia na promessa de venda
baseando-se na observação de um serviço similar ou no fato de conhecidos e influenciadores terem
realizado uma indicação.

O segundo motivo diz respeito ao fato de, por ser intangível, a maioria dos serviços não poder
ser contada, medida, inventariada, testada ou verificada antes da venda, o que dificulta a da qualidade.

22
 O terceiro e último motivo tem relação com a dificuldade de padronização. Especificações de
fabricação precisas sobre a qualidade uniforme de um serviço raramente podem ser definidas.
Além disso, a produção e o consumo de serviços, como já vimos, são inseparáveis, o que
também dificulta a padronização da produção como em uma linha de montagem.
Há ainda o impacto humano na interação comprador-vendedor. Por esse motivo, os serviços
com elevada interação ou relacionamento comprador-vendedor são ainda mais heterogêneos, ou
seja, o seu desempenho varia ainda mais de prestador para prestador, de cliente para cliente e de dia
para dia. De fato, a consistência do comportamento dos funcionários é difícil de garantir, e o que
a empresa pretende entregar pode ser inteiramente diferente do que o consumidor recebe.
O comportamento dos clientes durante a prestação do serviço também não pode ser
padronizado. Nos serviços em que a participação do consumidor é intensa, como na construção de
uma casa ou de um salão beleza, a qualidade daquilo que é executado pode até ser prejudicada,
devido ao menor controle gerencial por parte do prestador do serviço.

Em resumo, a qualidade de um serviço não pode ser comparada à de um bem que é projetado
na fábrica, antes de ser entregue ao consumidor, pois a situação em que um serviço é prestado pode
variar muito. Dessa forma, prover um serviço com qualidade contínua, considerando a
heterogeneidade da equipe, dos clientes e do momento, consiste em um enorme desafio para as
empresas de serviços.
No entanto, os esforços empreendidos para prover um serviço com qualidade parecem
recompensar a maioria das empresas. Uma grande quantidade de estudos empíricos realizados na
literatura de marketing de serviços mostra que a melhoria na qualidade do serviço aumenta,
significativamente, a rentabilidade e a competitividade econômica da empresa no longo prazo. Em
outras palavras, um negócio cujo serviço é de alta qualidade tende a permanecer economicamente
competitivo enquanto atender ou exceder as expectativas dos clientes.

23
Como atingir a qualidade em serviços
Melhorias na qualidade do serviço podem ser alcançadas por meio da eficiência dos processos
operacionais, o que inclui:
identificação de problemas de forma rápida e sistemática;
estabelecimento de medidas de desempenho de serviço válidas e confiáveis, e
medição da satisfação do cliente e de outros resultados de desempenho.

Uma cultura organizacional com foco na qualidade, que orienta toda a empresa para a oferta
de um bom serviço, consegue mostrar aos funcionários como eles devem responder a possíveis
situações imprevistas. Estudos empíricos têm mostrado que esse posicionamento tem forte impacto
na forma de atuação dos funcionários como representantes da empresa e também no modo como
o serviço é prestado.

Além disso, pesquisadores e gerentes de empresas de serviços concordam que a percepção

da qualidade envolve uma comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do
serviço, ou seja, um serviço de qualidade deve estar em conformidade com as expectativas dos
clientes de forma consistente.

Empresas prestadoras de serviços devem adicionar

benefícios que não só satisfaçam o cliente mas também o
surpreendam, excedendo as suas expectativas.

24
Modelo ServQual
Berry e Parasuraman (1992) indicam cinco dimensões da percepção da qualidade de um
serviço que devem ser priorizadas para influenciar a percepção do cliente positivamente. São elas:
confiabilidade;
garantia;
tangibilidade;
empatia e
capacidade de resposta.

Essas são as cinco dimensões do chamado ServQual e representam os componentes da

qualidade do serviço em vários setores de atividade comercial.
O ServQual, abreviação de service quality (qualidade do serviço), é a tentativa mais completa
de conceituar e medir a qualidade do serviço de uma empresa. O modelo tem sido utilizado por
muitos pesquisadores em uma ampla gama de indústrias e contextos: serviços bancários, financeiros,
de entretenimento, de beleza, administrativos, educacionais, etc.
Geralmente, as empresas usam um questionário baseado no ServQual para medir possíveis
problemas de qualidade no serviço e para ajudar a diagnosticar as possíveis causas desses problemas.
No quaro a seguir, apresentamos a definição de cada uma das dimensões do ServQual.

Quadro 5 – Descrição das dimensões do ServQual

dimensão definição

confiança Capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e com precisão.

Treinamento e conhecimento dos funcionários, e a sua capacidade de

garantia
transmitir confiança com simpatia.

Aparência das instalações físicas, dos equipamentos, da equipe de funcionários

tangibilidade
e dos materiais de comunicação.

empatia Prestação de um serviço cuidadoso e individualizado, com dedicação ao cliente.

capacidade
Disposição para ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido.
de resposta
O modelo ServQual se baseia no paradigma da expectativa de confirmação, o que sugere que
os consumidores analisam a qualidade em termos da percepção de como a entrega de determinado
serviço atendeu às expectativas que tinham em relação a essa entrega.
Bebko (2000) analisou até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a
criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de
mercado ou do momento de consumo. Os resultados da sua pesquisa acabaram confirmando o que
Berry e Parasuraman (1992) já haviam apresentado em relação às cinco dimensões da percepção da
qualidade. Vejamos:

25
 credibilidade – capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com
precisão, buscando o "erro zero" (esse é o mais importante critério pelo qual os clientes
julgam a qualidade de um serviço);
tangibilidade – aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material
de comunicação;
prestatividade/proatividade – funcionários e empresa com disposição para ajudar o cliente
e com presteza na execução do serviço;
segurança – cortesia, competência e capacidade de confiança e credibilidade, e
empatia – atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.

Mensuração da qualidade: modelo dos cinco hiatos

A expectativa de um cliente em relação a determinado serviço é determinada por fatores
diversos, como recomendações, necessidades pessoais e experiências passadas. Por conta disso, é
muito importante que a empresa esteja sempre interessada em conhecer melhor o seu cliente e a sua
percepção em relação ao serviço prestado, evitando assim que ele deixe a sua base de consumidores.
O gestor de uma empresa de serviços pode usar as seguintes principais fontes de informação
a respeito do cliente:
pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo o cliente atual como
respondente;
pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes, tendo os funcionários que têm
contato com o cliente como respondentes;
pesquisas de terceiros, da concorrência ou de dados secundários do mercado;
bancos de dados com histórico de contatos com os clientes;
bancos de dados com reclamações apresentadas pelos clientes;
canais de comunicação direta com os funcionários (ex.: "pontos de escuta") que permitam
que estes contatem a administração, sem a necessidade de uma pesquisa, para passar
informações sobre o dia a dia da prestação do serviço, com as principais falhas ou pontos
positivos que verificam, ou os pontos negativos ou positivos apontados informalmente
pelos clientes;
comentários dos próprios clientes, que, muitas vezes, manifestam-se sem o intuito de
reclamar, apontando possíveis melhorias ou apenas fazendo elogios e
auditorias de qualidade para investigar ou simular a prestação dos serviços feitos por
pessoas contratadas para fazer o papel de um cliente (“cliente misterioso”).

Os gestores de empresas prestadoras de serviço devem

atentar para as dificuldades inerentes à prestação de um
serviço de qualidade, analisando possíveis falhas e tendo
como foco a adoção de medidas preventivas.

26
 Mesmo que a empresa tenha conhecimento a respeito do seu cliente, o serviço esperado e o
serviço percebido podem não ser iguais, deixando assim uma lacuna a ser preenchida. Para medir
essa lacuna entre a expectativa e a experiência do cliente, foi desenvolvido um modelo de qualidade
de serviço chamado modelo dos cinco hiatos.
Desenvolvido em 1985, esse modelo destaca os principais requisitos para oferecer alta
qualidade em um serviço por meio da identificação de cinco possíveis hiatos ou lacunas que possam
causar a entrega malsucedida e fazer com que os clientes tenham uma percepção de baixa qualidade
do serviço. São eles:
gap 1 – hiato/lacuna entre as expectativas dos usuários e as percepções dos gerentes;
gap 2 – hiato/lacuna entre a percepção dos gestores sobre as expectativas dos usuários e a
especificação de qualidade nos serviços;
gap 3 – hiato/lacuna entre a especificação da qualidade dos serviços e o que é ofertado;
gap 4 – hiato/lacuna entre o que é informado ao usuário e a real qualidade do serviço e
gap 5 – hiato/lacuna entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos
serviços oferecidos.

27
 Quadro 6 – Cinco hiatos do marketing de serviços

descrição possíveis causas

Diferença entre o pesquisa de marketing insuficiente

serviço esperado do
mercado alvo e as comunicações ascendentes
de inadequadas
gap 1 percepções da
conhecimento
administração sobre o
serviço esperado do muitas camadas de gerenciamento
mercado-alvo.

Diferença entre as falta de compromisso de gerenciamento

percepções da com a qualidade do serviço
administração sobre as
percepções dos funcionários sobre a
expectativas dos clientes
gap 2 de padrões infeasibilidade
e a tradução para os
procedimentos e
configuração de metas inadequadas
especificações do
serviço. padronização da tarefa inadequada

falhas técnicas ou avarias

Diferença entre as conflito de função / ambiguidade

especificações de falta de controle percebido
gap 3 de entrega qualidade do serviço e
o serviço realmente empregado-trabalho fora de forma

entregue. pobre tecnologia

pobre supervisão ou treinamento

28
 descrição possíveis causas

falta de comunicações horizontais

pobre comunicação com a agência de

publicidade
Diferença entre
gap 4 de intenções de entrega comunicações inadequadas entre
comunicação de serviços e o que é vendas e operações
comunicado ao
cliente. diferenças nas políticas e
procedimentos entre agências ou
divisões de uma entidade

propensão de superar

Diferença entre a pesquisa de marketing insuficiente

percepção do que
pode garantir a
gap 5 de satisfação satisfação do cliente e
gestão por meio de conceitos
o que, de fato,
preestabelecidos
constrói essa
satisfação.

Nesse modelo, o gap 5 é o intervalo de qualidade do serviço e é o único que pode ser medido
diretamente. Já os gaps de 1 a 4 não podem ser medidos, mas têm valor para o diagnóstico.
O modelo de lacunas ou hiatos de qualidade evoluiu para a conhecida escala ServQual, um
instrumento de medida da qualidade percebida de serviços (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988).
O instrumento ServQual é a soma dos gaps 1, 2, 3 e 4, e foi projetado especificamente para capturar
o gap 5. Várias replicações foram realizadas em diversos países e subsetores de serviços, adaptando
e testando a escala ServQual (ASUBONTENG; MCCLEARY; SWAN, 1996).

29
 Figura 1 – Modelo de falha na qualidade dos serviços

Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry (1990).

Quando as expectativas dos clientes são maiores que as suas percepções de entrega recebida,
a qualidade do serviço é considerada baixa. Quando as percepções excedem as expectativas, a
qualidade do serviço é considerada como alta. A figura abaixo mostra a relação entre o modelo de
hiatos e o instrumento SERVQUAL. Ela mostra como as dimensões do ServQual atuam para
reduzir impactos negativos entre a expectativa do consumidor e a percepção do serviço prestado.

30
Figura 2 – Relação entre os cinco hiatos e o ServQual

Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry (1990).

31
BIBLIOGRAFIA
ACHABAL, Dale; HEINEKE, John; MCINTYRE, Shelby H. Issues and perspectives on retail
productivity. Journal of Retailing, v. 60, n. 3, 1984.

ASUBONTENG, Patrick; MCCLEARY, Karl J.; SWAN, John E. ServQual revisited: a critical
review of service quality. Journal of Services marketing, v. 10, n. 6, p. 62-81, 1996.

BEBKO, P. Service intangibility and its impact on consumer expectations of service quality. Journal
of Services Marketing, v. 14, n. 1, p. 9-26, 2000.

BERRY, Wendell. Recollected essays, 1965-1980. Nova Iorque: North Point Press, 1981.

BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Prescriptions for a service quality revolution in

America. Organizational Dynamics, v. 20, n. 4, p. 5-15, 1992.

BLOIS, Keith J. The marketing of services: an approach. European Journal of Marketing, v. 8, n. 2,

p. 137-145, 1974.

CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Administração estratégica de serviços. São Paulo:
Atlas, 1994.

CZEPIEL, John A. Service encounters and service relationships: implications for research. Journal
of business research, v. 20, n. 1, p. 13-21, 1990.

DHAR, Ravi; GLAZER, Rashi. Hedsins customers. Harvard Business Review, v. 81, n. 5, 2003.

ELEUTÉRIO, Sueli Aparecida Varani; SOUZA, M. C. A. F. Qualidade na prestação de serviços:

uma avaliação com clientes internos. Caderno de pesquisas em Administração, v. 9, n. 3, p. 53-64,
2002.

GIANESI, Irineu GN; CORREA, Henrique L. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque

estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.

GRONROOS, Christian. Relationship approach to marketing in service contexts: The marketing

and organizational behavior interface. Journal of business research, v. 20, n. 1, p. 3-11, 1990.
GRÖNROOS, Christian; OJASALO, Katri. Service productivity: Towards a conceptualization of
the transformation of inputs into economic results in services. Journal of Business Research, v. 57, n.
4, p. 414-423, 2004.

GRONROOS, Christian. Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing

and organizational behavior interface. Journal of business research, v. 20, n. 1, p. 3-11, 1990.

32
HEIZER, Jay. Operations management. 11. ed. Bengaluru: Pearson India Education, 2016.

HOFFMAN, K. D.; BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços: conceitos,

estratégias e casos. São Paulo: Cengrage Learning, 2009.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall
do Brasil, 2006.

KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser
humano. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2010.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. São Paulo: Prantice-Hall do

Brasil, 1993.

HEMAIS, Barbara Jane Wilcox. Word and image in academic writing: a study of verbal and visual
meanings in marketing articles. Journal of English for specific Purposes at Tertiary Level, v. 2, n. 2, p.
113-133, 2014.

JACKSON, Stevi (Ed.). Women's studies: a reader. Nova Iorque: NYU Press, 1993.

LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2011.

LOVELOCK, Christopher. Services marketing. Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice Hall,
1991.

MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship

marketing. The Journal of Marketing, p. 20-38, 1994.

MOORMAN, Christine; DESHPANDE, Rohit; ZALTMAN, Gerald. Factors affecting trust in

market research relationships. Journal of Marketing, p. 81-101, 1993.

PARASURAMAN, Ananthanarayanan; ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L. Servqual: A

multiple-item scale for measuring consumer perceptions. Journal of retailing, v. 64, n. 1, p. 12,
1988.

PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. São Paulo: Editora Senac, 2001.

RAFIQ, Mohammed; AHMED, Pervaiz K. Advances in the internal marketing concept:

definition, synthesis and extension. Journal of Services Marketing, v. 14, n. 6, p. 449-462, 2000.

RAFIQ, Mohammed; AHMED, Pervaiz K. The scope of internal marketing: defining the
boundary between marketing and human resource management. Journal of Marketing Management,
v. 9, n. 3, p. 219-232, 1993.

33
REICHHELD, Frederick F.; SASSER, Jr WE. Zero defections: quality comes to services. Harvard
Business Review, v. 68, n. 5, p. 105-111, 1990.

ROCKART, John F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, v. 57,
n. 2, p. 81-93, 1979.

SHETH, Jagdish N.; SISODIA, Rajendra S. Marketing productivity: issues and analysis. Journal
of Business Research, v. 55, n. 5, p. 349-362, 2002.

SOLOMON, Michael R. et al. A role theory perspective on dyadic interactions: the service
encounter. Journal of Marketing, p. 99-111, 1985.

SRINIVASAN, Raji; MOORMAN, Christine. Strategic firm commitments and rewards for
customer relationship management in online retailing. Journal of Marketing, v. 69, n. 4, p. 193-
200, 2005.

SPILLER, E. S. et al. Gestão de serviços e marketing interno. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora,
2011.

VARGO, Stephen L.; LUSCH, Robert F. The four service marketing myths: remnants of a goods-
based, manufacturing model. Journal of Service Research, v. 6, n. 4, p. 324-335, 2004.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M, J. Service marketing: integrating customer focus across the firm.
Nova Iorque: McGraw-Hill, 2003.

ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, Arantharanthan. The nature
and determinants of customer expectations of service. Journal of the Academy of Marketing Science,
v. 21, n. 1, p. 1-12, 1993.

34
PROFESSORES-AUTORES
Yuna Fontoura é doutora em Administração pela Escola Brasileira
de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas
(Ebape-FGV), acadêmica visitante da University of Essex, na Essex
Business School do Essex Sustainability Institute (Reino Unido), mestre
em Administração Pública pela Ebape (FGV), pós-graduada em Primeira
Gerência em Marketing pela ESPM-RJ e graduada em Administração
Industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow
da Fonseca (Cefet-RJ). Atua como coordenadora e professora do curso de graduação em
Administração da Ebape (FGV).

Jorge Rodrigues Jacob Filho é doutor em Administração e mestre

em Administração pública pela Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (Ebape-FGV),
pesquisador do laboratório de relações entre grupos da Columbia
University (EUA, Nova Iorque), MBA em Marketing, com ênfase em
operações comerciais, pela FGV, além de graduado em Comunicação
social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e em
Comércio exterior pela Universidade Estácio de Sá. Atua como pesquisador do Centro de Pesquisas
Comportamentais da Ebape-FGV desde junho de 2014 e como professor de Marketing
(comportamento do consumidor). Considerando a sua experiência como pesquisador visitante do
Laboratory of Intergroup Relations and Social Mind (LIRSM) da Columbia University, participou
da implementação da base de respondentes das pesquisas comportamentais da FGV (FGV Pool)
bem como da fundação do laboratório experimental da FGV no complexo de favelas da Maré.
Atuou também como consultor de marketing em grandes empresas, como a Telefônica/Vivo do
Brasil e do Peru, onde geriu equipes e desenvolveu novos produtos.

35