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CONTENIDO

REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE ASEO EN LA LÍNEA GALONES PASTOSOS DE LA

EMPRESA PANAMERICANA DE ALIMENTOS S.A.S., CON LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA SMED.....................................................................................................1

RESUMEN........................................................................................................................12

INTRODUCCIÓN..............................................................................................................13

1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...........................................................................14

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................14

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA....................................................................16

2 OBJETIVOS..............................................................................................................17

2.1 OBJETIVO GENERAL........................................................................................17

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................17

3 JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................18

4 MARCO DE REFERENCIA......................................................................................19

4.1 MARCO CONCEPTUAL.....................................................................................19

4.1.1 Historia del SMED........................................................................................19

4.1.2 Definición del SMED....................................................................................20

4.1.3 Etapas del SMED.........................................................................................20

4.1.4 Implementación del SMED...........................................................................23

4.2 MARCO ESPACIAL............................................................................................26

4.3 MARCO LEGAL..................................................................................................29

4.3.1 Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES).......29

4.3.2 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)........................29

 4.3.3 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).Resolución 1160 de 2016..........29

4.3.4 Norma IFS Food versión 6.1. Norma para la auditoría de calidad y
seguridad alimentaria de productos alimenticios......................................................30

5 DISEÑO METODOLÓGICO.....................................................................................31

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN................................................................................31

5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.................................................................31

5.2.1 Fuentes primarias.........................................................................................31

5.2.2 Fuentes secundarias....................................................................................32

5.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE.............................................................................32

6 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.......................................................................33

6.1.1 Disponibilidad productiva de la máquina en tiempo y costo........................33

6.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ASEO FINAL DE LÍNEA Y

ALISTAMIENTO............................................................................................................36

6.2.1 Familiarización con el proceso y recopilación de información inicial...........36

6.2.2 Identificación de distancias y los recorridos de los operarios......................39

6.2.3 Identificación de problemáticas....................................................................42

6.2.4 Comunicación de diagnóstico preliminar y problemáticas encontradas......43

6.2.5 Conformación y entrenamiento del equipo de trabajo kaizen......................45

6.2.6 Publicidad equipo kaizen..............................................................................47

6.2.7 Presentación de problemática y objetivo del proyecto................................48

6.2.8 Identificación y clasificación de actividades.................................................50

6.2.9 Proyección para conversión de actividades.................................................52

6.3 Elaboración de plan de acción............................................................................53

6.3.1 Definición del plan de acción a implementar...............................................53

 6.3.2 Clasificación en la implementación de propuestas de mejora.....................54

6.4 IMPLEMENTACIÓN de las propuestas de mejora.............................................55

6.4.1 Adecuaciones técnicas en la línea...............................................................56

6.4.2 Mejoras en los métodos de trabajo..............................................................63

6.4.3 Mejoras en los procedimientos de apoyo.....................................................65

6.5 Evaluación DE RESULTADOS...........................................................................67

6.5.1 Evaluación de reducción de recorridos........................................................68

6.5.2 Evaluación de disminución de tiempos de aseo..........................................70

6.5.3 Evaluación de costo.....................................................................................73

6.6 EstándarizaciÓn de los procesos de mejora......................................................74

6.6.1 Recipientes para el manejo de los químicos...............................................75

6.6.2 Plan de trabajo para los operarios...............................................................75

6.6.3 Procedimiento operativo de estandarización y saneamiento (POES).........75

7 CONCLUSIONES.....................................................................................................76

8 RECOMENDACIONES.............................................................................................77

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................78
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Documentación de la observación del proceso.................................................37

Tabla 2. Cantidad de desplazamientos............................................................................41
Tabla 3. Propuestas de mejora planteadas.....................................................................42
Tabla 4. Compromisos de las partes implicadas.............................................................44
Tabla 5. Clasificación de actividades, situación deseada................................................52
Tabla 6. Distancias y recorridos.......................................................................................69
Tabla 7. Tiempos de aseo durante la evaluación............................................................70
Tabla 8. Disminución de tiempos en relación a cada implementación............................72
Tabla 9. Evaluación de costos luego de mejoras............................................................73
Tabla 10. Consolidado de estándares implementados....................................................74
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Árbol de problemas...........................................................................................16

Figura 2. Mapa de procesos PANAMERICANA DE ALIMENTOS S.A.S........................27
Figura 3. Funcionamiento de la línea Galones Pastosos................................................28
Figura 4. Porcentaje de distribución de tiempo................................................................33
Figura 5. Costos por actividades de aseo final y alistamiento.........................................34
Figura 6. Registros fotográficos en actividades de aseo.................................................36
Figura 7. Diagrama de Gantt............................................................................................38
Figura 8. Plano de la planta de producción.....................................................................39
Figura 9. Mapa de distancias...........................................................................................40
Figura 10. Diagrama de espagueti...................................................................................41
Figura 11. Publicidad equipo Kaizen................................................................................47
Figura 12. Actividades de socialización con el grupo Kaizen..........................................49
Figura 13. Información recopilada del formato SMED.....................................................51
Figura 14. Gráfica de la situación deseada.....................................................................52
Figura 15. Plan de acción.................................................................................................54
Figura 16. Clasificación de mejoras a implementar.........................................................54
Figura 17. Mejora en el soporte de pistones....................................................................56
Figura 18. Válvulas de esfera central...............................................................................57
Figura 19. Válvulas tipo mariposa....................................................................................57
Figura 20. Botón de encender y apagar...........................................................................58
Figura 21. Manguera de agua potable.............................................................................59
Figura 22. Tubería y manguera de aire............................................................................61
Figura 23. Banda transportadora.....................................................................................61
Figura 24. Caja de herramientas en línea de producción................................................62
Figura 25. Organización en el área de trabajo.................................................................64
Figuran 26. Recipientes para los químicos......................................................................67
Figura 27. Diagrama de espagueti...................................................................................68
Figura 28. Distancias y recorridos....................................................................................69
Figura 29. Resultados de la disminución de tiempos......................................................71
Figura 30. Reducción de costos en horas máquina y horas hombre..............................74
 LISTA DE ANEXOS

Ver anexo A. Presupuesto del proyecto...........................................................................32

Ver anexo B. Cronograma de trabajo..............................................................................32
Ver Anexo C. Documentación de las actividades............................................................38
Ver Anexo D. Diagrama de Gantt....................................................................................39
Ver Anexo E. Acta de reunión..........................................................................................45
Ver anexo F. Carta de invitación......................................................................................45
Ver Anexo G. Registro de capacitación Kaizen y SMED.................................................50
Ver anexo H. Diligenciamiento del formato SMED..........................................................51
Ver Anexo I. Clasificación de las actividades situación deseada....................................52
(Anexo J. Plan de acción)................................................................................................54
Ver Anexo K. Distribución de las actividades..................................................................75
Ver Anexo L Poes............................................................................................................75
 RESUMEN

El presente documento, es la evidencia del proyecto de investigación aplicada

implementado en la empresa Panamericana De Alimentos S.A.S., en el marco del
desarrollo del trabajo de grado para optar al título de Tecnóloga en Gestión Industrial.

Este es un proyecto de mejora, donde se utiliza la metodología SMED para abordar la

problemática del tiempo de consumo de aseo y alistamiento en la línea de galones
pastosos, con el fin de aumentar la disponibilidad productiva de la máquina.

La estructura de la propuesta está basada en los cuatro pasos de la investigación

aplicada y las cuatro etapas de metodología SMED, iniciando con la definición del
proyecto en cuanto su alcance, luego se ejecuta el diagnóstico de la situación actual de
los altos tiempos de aseo y alistamiento, mediante la aplicación de herramientas de la
metodología SMED las cuales son: conformación del formato SMED, diagrama de
espagueti, diagrama de Gantt y gráficas para análisis de la información. Con las
propuestas de mejora planteadas, se realizan las implementaciones pertinentes y
ajustes necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. Finalmente, se evalúan los
resultados obtenidos reducción en el consumo de tiempos de aseo y alistamiento,
desplazamientos y disminución en los costos, haciendo uso de las herramientas
utilizadas en la etapa diagnóstica. La respuesta del nuevo desempeño del proceso se
documenta y estandariza con la finalidad de mantener en control los resultados.

El proyecto es impulsado desde el área de mejora continua de la organización. Para el

desarrollo exitoso de la investigación, se involucran a los departamentos de control
calidad, mantenimiento, seguridad salud en el trabajo y producción, un trabajo conjunto
que cuenta con el compromiso de la alta gerencia y el acompañamiento de
profesionales en el campo industrial y de alimentos.
 INTRODUCCIÓN

PANAL S.A.S., una empresa colombiana dedicada a la producción de alimentos se

enfrenta a un consumo de tiempo significativo en la realización de los aseos y
alistamientos en la línea de producción galones pastosos. Esta situación se presenta
debido a que la línea envasa alrededor de 15 productos en galón o bolsa, por lo que se
deben realizar actividades al cambio de referencia o sabor. Para ello se realizan aseos
estandarizados en matrices de frecuencia establecidas; lo que implica que el tiempo
para la realización del total de los aseos sea significativa y afecte la disponibilidad de la
máquina. Es por esto que se hace necesario generar proyectos de mejora que permitan
mitigar la problemática identificada.

El área de mejora continua de la empresa es la encargada de impulsar este tipo de

proyectos en el marco de la optimización los tiempos en las operaciones y el aumento
de la productividad de la máquina. Para abordar la investigación, se utiliza la
metodología SMED con los pasos de la investigación aplicada, un proceso cuantitativo
con alcance descriptico que hace uso de las herramientas de la metodología y gráficas
para interpretar el comportamiento y desempeño de la operación en la ejecución del
aseo.

Como lineamientos de trabajo, se proponen 4 objetivos específicos relacionados con las

etapas diagnosticar, planear, implementar y evaluar de la investigación aplicada; y las
etapas definir, clasificar, convertir, y estandarizar de la metodología SMED. Se espera
que con el desarrollo exitoso de los pasos propuestos se genere disminución en el
costo y reducción del consumo en el tiempo de aseo y alistamiento.
 1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La problemática central es abordada con el uso de la herramienta árbol de problemas y

formulada mediante una pregunta de investigación, como se muestra en los siguientes
numerales.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El proyecto de investigación se realiza en la empresa Panamericana de Alimentos

S.A.S., empresa líder en la fabricación de productos de consumo masivo. La compañía
produce salsas, aderezos, enlatados y mermeladas en múltiples presentaciones, con el
fin de prestar un excelente servicio para los clientes.

La empresa cuenta con 23 líneas de producción, una de ellas es la línea galones

pastosos en la que se empacan 28 tipos de referencias de productos como salsas,
aderezos, emulsionados y mermeladas según su composición y método de consumo.
Actualmente, en esta línea se realizan diversos tipos de aseo de acuerdo a la referencia
del producto que se esté produciendo, en esta actividad se han evidenciado diversas
situaciones que generan variaciones significativas en los aseos, siendo los tiempos más
altos la problemática central.

Este problema central se debe a diferentes causas, entre ellas se identifican:

Personal insuficiente para la realización del aseo, lo que retrasa las actividades que se
llevan a cabo y esto genera a su vez más demoras en el mismo.

No se cuenta con documentación disponible para el armado de la línea, esto conlleva a

que se generan tiempos adicionales cuando no recuerdan el armado de las piezas y
que no se arme de la forma correcta.
Algunas de las partes de la maquinaria son complejas para su limpieza, siendo de difícil
acceso para los implementos de aseo cuando es necesario limpiar el interior de las
mismas. Esta situación genera más procesos en las actividades con el fin de garantizar
que quede bien aseada.

Se presentan diversos métodos de trabajo por parte de los operarios para la ejecución
del aseo, esto genera actividades adicionales pues se detecta una interpretación
subjetiva de las operaciones a realizar y algunas personas realizan movimientos
innecesarios.

Las anteriores situaciones generan el problema central de los altos tiempos de aseo en
la línea Galones Pastosos y a su vez, ésta problemática conlleva a los siguientes
efectos:

Reducción en la disponibilidad productiva de la máquina, que genera incumplimiento del

indicador OEE, el cual evalúa la disponibilidad de la maquinaria, la eficiencia y la
calidad de los productos que pasan por la línea. La medición de dicho indicador genera
insatisfacción en la proyección por planeación.

También, se están generando costo elevados de mano de obra y maquinaria por los
elevados tiempos mencionados.

Debido a los altos tiempos de aseo, surgen retrasos en el programa de producción, que
a su vez impiden cumplir con los tiempos de entrega al cliente.

A continuación, se plasma el problema central, sus causas y efectos en un árbol de

problemas:
Figura 1. Árbol de problemas

Fuente: elaboración propia

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Se plantea la problemática de la investigación a través de la siguiente pregunta:

¿Cuál es la reducción en los tiempos de aseo en la línea Galones Pastosos de la

empresa Panamericana de Alimentos S.A.S., con la aplicación de metodología SMED,
para el incremento de la producción?
 2 OBJETIVOS

Se trazan los siguientes objetivos para hacer exitoso la ejecución del proyecto, con el
fin de aplicar la metodología SMED y dar solución al problema de investigación
planteado.

2.1 OBJETIVO GENERAL

Reducir el tiempo de aseo en la línea Galones Pastoso de la empresa Panamericana de

Alimentos S.A.S., con la aplicación de la metodología SMED, para el incremento de la
productividad.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Diagnosticar la situación actual de las operaciones en la realización del aseo de la

línea Galones Pastosos y la disponibilidad productiva de la línea.

2. Establecer un plan de mejora para que las operaciones internas del proceso se
puedan convertir en externas o sean eliminadas.

3. Implementar el plan de mejora elaborado para la reducción de las operaciones

internas y la optimización de las externas.

4. Evaluar los resultados obtenidos en la medición de los tiempos de cambio y la

variación de la disponibilidad productiva de la línea.
 3 JUSTIFICACIÓN

Esta propuesta busca optimizar los tiempos empleados en las actividades de aseo de la
línea Galones Pastosos, con el fin de generar un impacto positivo sobre la
disponibilidad productiva de la línea.

La implementación del proyecto se hace necesaria debido a la necesidad de la

organización de optimizar costos operativos y aumentar la productividad de la planta.
En ese orden de ideas, este tipo de propuestas generan valor agregado a las
actividades de transformación, que son la razón de ser de la empresa.

Por otro lado, se hace imprescindible que todas y cada una de las actividades de aseo
obedezcan a los principios de inocuidad requeridos en la producción de alimentos, sin
dejar de lado la eficiencia de la línea. Este aspecto se ha visto afectado debido a la
problemática expuesta en este proyecto. Por lo tanto, es una prioridad expresada por
parte de la alta gerencia, el cual se aborda desde el proceso de mejora continua de la
compañía y requiere del compromiso firme de las partes implicadas.

Se considera la aplicación de la metodología industrial SMED como alternativa efectiva

para mitigar los altos tiempos de aseo en la línea. Esto, en conjunto con los pasos de la
investigación aplicada, genera un método práctico que permite evidenciar y medir
resultados de forma clara y precisa. Además, se deja registro trazable de las mejoras
implementadas y los datos recolectados en el proceso.
 4 MARCO DE REFERENCIA

Para una mejor comprensión de la investigación, se relacionan los siguientes apartes

referentes a la metodología SMED como guía en la ejecución del proyecto, el lugar de
implementación de la propuesta y la normativa aplicable para el mismo.

4.1 MARCO CONCEPTUAL

Se plantean los siguientes términos relacionados con la técnica, herramientas e

insumos teóricos del proyecto:

4.1.1 Historia del SMED

La metodología SMED comienza a implementarse hace muchos años en la empresa

Toyota.

La técnica SMED (Single Minute Exchange of Die) nace de la mano de la

multinacional japonesa Toyota. Sakichi Toyoda (Japón, 1867-1913),
fundador de Toyota, que comenzó su andadura industrial en el taller de
telas de su madre. En 1938, Sakichi Toyoda, tras visitar la planta de
Ford en EE. UU., funda la primera planta de Toyoda (posteriormente, su
hijo Kiichiro Toyoda le cambiaría el nombre a Toyota, para facilitar su
pronunciación), de fabricación de automóviles a gran escala. Durante la
posguerra, la industria americana estaba en cabeza, y la industria
japonesa debía al menos alcanzarla o de lo contrario no sobreviviría. El
gran reto entonces consistió en producir múltiples modelos con un bajo
volumen de demanda. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota (desde sus
orígenes textiles), junto a Shingeo Shingo, consultor y entrenador de
Toyota Motors, consiguieron reducir el tiempo de cambio de la matriz de
 las prensas utilizadas para realizar las carrocerías adaptándose así a los
nuevos requerimientos del mercado [CITATION Vil09 \p 35 \l 3082 ].

4.1.2 Definición del SMED

SMED significa Single Minute Exchange Of Die, siglas en inglés que traducen “cambio
de una matriz en minutos de un solo dígito”. Esta técnica se define como “una
sistemática que permite ahorrar tiempo en los cambios de máquina” [CITATION Vil09 \p
35 \l 3082 ]. Para el proyecto en cuestión, el objetivo de implementar esta técnica es
reducir los tiempos de aseo de la línea haciendo uso de cada una de sus etapas.

4.1.3 Etapas del SMED

La metodología SMED propone cuatro etapas, las cuales se describen a continuación:

Es la primera de las etapas del método, y fundamental para el éxito del análisis
posterior. En ella se ha de realizar un análisis profundo de las operaciones que se
realizan en el cambio, desglosándolas todo lo posible y determinando el tiempo que
requiere cada una de ellas, además de los utillajes y herramientas que se precisan.

No hemos de conformarnos simplemente con conocer las operaciones que se realizan,

sino que debemos comprender por qué se realizan. En algunos casos será muy
evidente, en otros, todo lo contrario. Es muy posible que incluso nadie sepa por qué se
realiza una tarea, ya que simplemente se deba al hábito y no a la necesidad
[ CITATION Vil09 \l 3082 ].

Dos herramientas que ayudan en esta etapa son:

1. Manual de la máquina, muchas veces olvidado, pero que en numerosas ocasiones
nos ayudará a entender algunas de las operaciones del cambio y a responder muchas
de las preguntas que nos hacemos.

2. La cámara de vídeo, con la que podremos grabar los cambios, para desglosar más
fácilmente las operaciones pues lo podremos ver en repetidas ocasiones. Por otro lado,
será muy útil para determinar los tiempos de cada una de ellas. En el caso de que
existan dos personas, se recomienda bien tomar un plano donde entren todas las
personas o bien que existan tantas cámaras como personas, lo cual favorecerá la
realización de grabaciones mucho más detalladas.

Etapa 2. Separar operaciones internas y externas

La segunda etapa es la más sencilla de todas, simplemente debemos ver aquellas

operaciones que se realizan con la máquina en marcha y con la máquina parada.

Etapa 3. Convertir operaciones internas a externas

Una vez se han desglosado todas las operaciones con el mayor rigor que sea posible,
es necesario estudiar una por una, haciéndonos siempre la misma pregunta: ¿esta
operación se podría hacer con la máquina en marcha? Lógicamente todas aquellas
operaciones que se puedan realizar con la máquina en marcha acortaran el tiempo de
cambio.

En un primer momento puede pensarse que todas las operaciones que se realizan
durante el cambio son necesarias, pero la experiencia nos indica que son muchos los
movimientos innecesarios que se realizan durante el cambio, en algunos casos
simplemente por no tener todos los útiles organizados.
Para convertir las operaciones internas en externas se ha de estar pensando en
modificaciones técnicas, modificaciones del método de trabajo, redistribuciones de
operaciones, sincronización de tareas, etc.

Por otro lado, destacar que cuando estamos haciendo un proyecto SMED en una
máquina, no sólo hemos de estar pendientes de los instantes que dura el cambio, sino
también de los periodos de fabricación, que influyen directamente de distintas maneras:

En el caso de tiradas de fabricación muy cortas puede darse el caso de que los
operarios no tengan tiempo suficiente para poder realizar todas las operaciones
externas.
Si se trata de una máquina que no es completamente automática, o simplemente que
los operarios están saturados de trabajo en otras operaciones, será necesario ver cuál
es la carga de trabajo de los mismos, de tal manera que se determine si tienen tiempo
suficiente para realizar las tareas o no.
Encontrarse con estos problemas no suele ser frecuente, aunque cuando se presenten
deben ser tratados con sumo cuidado, buscando soluciones para los mismos.

Etapa 4. Optimización

Una vez que ya hemos pasado todas aquellas operaciones internas –y que se pueden
realizar con la máquina en funcionamiento–, a externas, aún podemos recortar más
tiempo.

En el caso de que en un cambio intervenga más de una persona, la distribución de

tareas puede ser crucial para ahorrar tiempo. La idea es repartir equitativamente la
carga de trabajo entre todos los operarios que intervienen en el cambio, es decir, que si
un cambio lo realiza una sola persona y dura 10 minutos, al realizarlo dos personas
durará cinco minutos. Lógicamente, debido a la naturaleza de las tareas que se han de
realizar, es muy difícil que se consigan estos repartos de tareas completamente
equitativos.

Una vez que ya se han repartido las tareas entre las personas, en el caso de que dos o
más personas intervengan en el cambio, es el momento de empezar a pensar en ideas
que nos ayuden a reducir tiempo. Estas ideas deben enfocarse a aquellas tareas que
aumentan directamente el tiempo total del cambio. En algunos casos, pasará
simplemente por pequeñas actuaciones técnicas, como adquirir destornilladores
eléctricos o neumáticos que acorten los tiempos de atornillar o aflojar tornillos. En otros
casos se tratará de proyectos de mejora que eliminen operaciones o las hagan más
sencillas, y que requerirán un estudio del coste, de la ganancia en segundos y de la
relación coste/ganancia, llegando incluso a automatizar algunas de las tareas.

4.1.4 Implementación del SMED

Una vez que ya se tiene completamente definido el método y que ya tenemos una
estimación teórica del cambio, es el momento de ponerlo en práctica. Ahora es cuando
tienen que entrar en juego las personas que realizan el cambio, desterrando en muchos
casos viejas costumbres y un método de trabajo adquirido durante muchos años. Es por
eso por lo que esta fase es muy delicada, puesto que la actitud de las personas a los
cambios de hábitos suele ser negativa. Para paliar estas posibles dificultades es preciso
realizar nuevas tareas de formación e información, no sólo de la filosofía SMED, sino
del caso particular que nos ocupa, explicando detenidamente cuál es la nueva forma de
trabajar, hasta que la nueva forma de trabajo se convierta en la habitual [ CITATION
Vil09 \l 3082 ].

Destacar, también, que es muy importante realizar un seguimiento detallado al menos

hasta que se consiga trabajar de la manera deseada. La mejor manera no pasa
simplemente por medir los tiempos de cambio, sino por observar y grabar los mismos
con el fin de detectar las desviaciones que se pueden producir sobre el método de
trabajo estándar, para así poder corregirlas, o bien para corregir el propio método de
trabajo.

Como ya se explicó anteriormente, el método de trabajo estándar se convertirá en el

habitual, pero, aun así, de manera periódica se debe hacer un seguimiento, no sólo
para detectar desviaciones del método, sino para incrementar la motivación de los
trabajadores cuando éstos hayan cumplido con los objetivos del proyecto.
Pautas para la correcta aplicación

Para asegurar el éxito de un proyecto SMED se recomienda seguir las pautas que a
continuación se presentan:

Constitución de un equipo de trabajo y desarrollo de técnicas de grupo

El equipo deberá estar constituido por varias personas, entre las que se destacan
1. Una persona que tenga un elevado conocimiento de la máquina y de los trabajos
que en ella se realizan. Podría tratarse del operador o de un encargado, en su
defecto.
2. Una persona con experiencia en la reducción de tiempos de cambio para que
lidere el proyecto en base a su experiencia.
3. Suele ser bastante importante, sobre todo en la fase de optimización, contar con
personal de mantenimiento.
4. Finalmente, contar con el responsable de producción o de mejora continua será
fundamental para alcanzar los objetivos

Formación en la filosofía y técnicas del cambio rápido

Se debe dar a conocer el proyecto SMED no sólo a los operarios que trabajan con la
máquina objeto del proyecto, sino al resto de la organización, pues así se creará un
clima general que ayudará muy positivamente a la ambición por la reducción de los
tiempos de cambio.

Seleccionar una prueba piloto

En el caso de que se pretenda realizar dicha técnica en más de una máquina, se

recomienda elegir una atendiendo simplemente a factores de criticidad como
sobrecarga de trabajo. Después, una vez que se haya culminado con esta máquina, y
con la experiencia adquirida en ella, se pasará a otra máquina y así sucesivamente.

Establecer un objetivo de reducción en los tiempos de cambio

Tras realizar un pequeño análisis previo de la situación y en base a la experiencia, o

simplemente a la necesidad de reducción, se establecerá un objetivo en forma de
porcentaje de tiempo a reducir [ CITATION Vil09 \l 3082 ].

Llevar a cabo las cuatro etapas del SMED

Dichas etapas se han explicado anteriormente de una manera detallada.

Implantación de las medidas llevadas a cabo y del nuevo estándar de trabajo

Una vez se tenga el nuevo método de trabajo desarrollado y las contramedidas

necesarias, se han de implantar. El primer paso para la implantación será la formación
de los trabajadores en el caso particular de SMED que nos ocupa.

Control y seguimiento de la implantación

Una vez que el nuevo método estándar de trabajo se ha implantado, es necesario
realizar seguimientos del mismo, con el fin de verificar el método y corregir diferentes
deficiencias que vayan surgiendo.

4.2 MARCO ESPACIAL

Panamericana de Alimentos S.A.S., se encuentra ubicada en el municipio de Rionegro,

oriente antioqueño, en el kilómetro 35.4 autopista Medellín - Bogotá. Es una compañía
dedicada a la producción de alimentos pertenecientes a la línea comercial de consumo
masivo para el mercado nacional y de exportación. Sus productos principales, bajo las
marcas Respin, San Jorge, Del Campo y Levapan, se agrupan en: salsas, aderezos,
conservas, compotas, esencias y néctares. Todas sus líneas de producción se
encuentran certificadas en el sistema HACCP (análisis de peligros y puntos críticos de
control). La inocuidad en la producción de alimentos está soportada bajo la norma
internacional IFS Food.

PANAL nace en el año 2010, cuando Levapan S.A. Compañía Nacional de Levaduras
adquiere la marca RESPIN® y crea las compañías PANAMERICANA DE ALIMENTOS
S.A.S. y LEVAPAN COLOMBIA S.A., este grupo empresarial ha adquirido gran
reconocimiento a nivel nacional e internacional, por la calidad de sus productos y el
amplio portafolio que ofrece al mercado.

LEVAPAN se convierte entonces en cliente único y directo de Panamericana de

Alimentos.

La compañía cuenta con varios procesos estratégicos, misionales y de apoyo

caracterizados y encaminados a la satisfacción del cliente de acuerdo a sus
necesidades. Destaca el proceso misional de producción ya que constituye la razón de
la empresa.
Figura 2. Mapa de procesos PANAMERICANA DE ALIMENTOS S.A.S.

Fuente: SIG PANAMERICANA DE ALIMENTOS S.A.S.

El proyecto se realiza en el proceso de producción, en la línea de Galones Pastosos,

con el fin de reducir los tiempos de aseo aplicando la metodología SMED y así
optimizar los procesos productivos de la empresa. Es muy importante tener el
acompañamiento en los procesos de los operarios, personal de mejora continua, control
de la calidad y mantenimiento ya que es fundamental en la problemática expuesta, por
ende, se requiere de la intervención y compromiso de ambas partes durante la
ejecución del proyecto para alcanzar los resultados propuestos.

En la línea galones pastosos se empacan 25 tipos de productos entre ellos salsas,

aderezos, emulsionados y mermeladas, en esta línea se realizan 8 tipos de aseo, de
acuerdo con la referencia que se esté produciendo en el momento, en la ejecución de
cada tipo de aseo se han evidenciado altos tiempos.

En la línea Galones Pastosos se empacan productos en recipientes plásticos tipo galón

y bolsas. La mayoría de los productos son de consistencia pastosa. La línea cuenta con
un evaporador donde se prepara el producto a envasar, luego pasa por una bomba
para ser llevada al homogeneizador para darle la apariencia final, de allí pasa al tanque
pulmón que finalmente alimenta una tolva ubicada en la parte superior del sistema de
dosificado donde se llenan los recipientes. La línea tiene una banda transportadora que
cuenta con un plato de recepción donde se ubican los recipientes en los que se va a
envasar producto y un plato de salida donde se ubica el galón para ser embalado.

Figura 3. Funcionamiento de la línea Galones Pastosos

Fuente: fotografía en planta de producción PANAMERICANA DE ALIMENTOS

4.3 MARCO LEGAL

A continuación, se exponen apartes normativos asociados a la investigación. Fuentes

de información que se deben tener en cuenta antes de abordar cambios y aplicar
mejoras en la línea de producción.

4.3.1 Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES)

Según el Invima [CITATION Ins14 \l 3082 ] el POES se define como “Todo

procedimiento que un establecimiento lleva a cabo diariamente, antes y durante las
operaciones para prevenir la contaminación directa del alimento”. Estos procedimientos
permiten establecer directrices para la correcta ejecución de las actividades de aseo en
la línea de producción. Como resultado permiten generar documentos para el estándar
de las operaciones de limpieza y desinfección.
4.3.2 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)

El sistema HACCP enmarca todas las actividades relacionadas con la inocuidad en la

producción de alimentos a través del establecimiento de puntos de control y puntos
críticos de control. Precisamente, las actividades de limpieza y desinfección están
orientadas a mitigar los riesgos que afecten la inocuidad de los alimentos fabricados en
la empresa. [ CITATION Min02 \l 3082 ]

4.3.3 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).Resolución 1160 de 2016

Es conveniente considerar esta norma porque garantiza que los productos se fabriquen
en condiciones sanitarias adecuadas y se mitiguen los riesgos inherentes durante las
etapas de la producción. [ CITATION Min16 \l 3082 ]

4.3.4 Norma IFS Food versión 6.1. Norma para la auditoría de calidad y seguridad
alimentaria de productos alimenticios

Todos los procedimientos y actividades desarrolladas deben apuntar al aseguramiento

de la inocuidad en los productos fabricados. IFS proporciona lineamientos bajo los
cuales las condiciones de inocuidad son factibles y por ende, antes de realizar
modificaciones en las operaciones, se debe evaluar su impacto directo sobre la sanidad
del producto. [ CITATION IFS17 \l 3082 ]
 5 DISEÑO METODOLÓGICO

A continuación, se expone la metodología a implementar, caracterizando el tipo de

investigación, los métodos de recolección de información y el alcance del proyecto.

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este e s un proyecto de investigación aplicada, de enfoque cuantitativo. El alcance de la

investigación es descriptivo, ya que se pretende analizar y comparar la reducción de los
tiempos en la realización del aseo en la línea Galones Pastosos a partir de la aplicación
de la metodología SMED.

5.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Es necesario recoger información que permita entender cada una de las fases del
proyecto. Para este fin se clasifican las fuentes de información en primarias y
secundarias. A continuación se especifican dichas fuentes.

5.2.1 Fuentes primarias

De primera mano se consulta con operarios acerca de las actividades de aseo en la

línea, sus tipos, tiempos estimados, entre otros. Estas son entrevistas que se registran
por escrito en un formato previamente construido. Por otro lado, el registro de tiempos
es fundamental para analizar la situación de la línea. También se hace uso de la
observación directa y presencial en los momentos donde se ejecutan los aseos. La
mayoría de la información se consigna en un formato SMED que contiene diagramas de
recorrido, descripción del proceso, toma de tiempo y clasificación de actividades, plano
de distancias.
5.2.2 Fuentes secundarias

Una de las fuentes secundarias más importante son los registros históricos del software
de control de piso, que aportan datos reales de los tiempos empleados en cada una de
las actividades de la línea. De igual forma, se hace necesario consultar la
documentación existente sobre los tipos de aseos y métodos de trabajo empleados por
los operarios. Por último, las fuentes bibliográficas proporcionan lineamientos para la
implementación exitosa de la técnica SMED.

5.3 DELIMITACIÓN Y ALCANCE

El proyecto pretende abordar las actividades de aseo de la línea de galones pastosos,

esperando impactar de forma positiva la disponibilidad productiva del centro de trabajo.
El resultado esperado consiste en la reducción de los tiempos para los tipos de aseo
que se ejecutan en la línea y la generación de un estándar preliminar para los diferentes
métodos de trabajo existentes.

Presupuesto y cronograma de trabajo

Para la ejecución exitosa del proyecto, se hace necesario establecer un presupuesto y

un cronograma de trabajo. El presupuesto permite considerar los recursos económicos
necesarios según aspectos como mano de obra, materiales y equipos. El cronograma
permite proyectar los tiempos y ejecutar de manera ordenada las actividades de
acuerdo a cada objetivo específico.

Ver anexo A. Presupuesto del proyecto

Ver anexo B. Cronograma de trabajo
 6 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Para dar cumplimiento a los objetivos trazados, se realizan una serie de actividades las
cuales se documentan a continuación. Cada etapa corresponde con un objetivo
específico e involucra el desarrollo de cada fase de la metodología SMED y los pasos
de la investigación aplicada. Todo esto, contemplado en el cronograma de trabajo
construido que permite llevar un orden lógico para el desarrollo de la investigación.

Para el desarrollo de la etapa del diagnóstico se llevaron a cabo los dos primeros pasos
de la técnica los cuales son: identificación de la situación actual y clasificación de las
actividades internas y externas. Las herramientas que se utilizan para el desarrollo de la
metodología son: Videos, formato SMED, programa control de piso y gráficos.

6.1.1 Disponibilidad productiva de la máquina en tiempo y costo

Para dar cuenta de la situación inicial de la línea, se construyen dos gráficos: uno que
muestra la distribución de actividades y tiempos de la línea durante los últimos cuatro
meses (Figura 10); y otro asociado a los costos por actividades de aseo final y
alistamiento durante los últimos tres años (Figura 11).

Figura 4. Porcentaje de distribución de tiempo

Fuente: Proyectos y Mejora Continua Panamericana De Alimentos S.A.S.

Figura 5. Costos por actividades de aseo final y alistamiento

Fuente: Proyectos y Mejora Continua Panamericana De Alimentos S.A.S.

En el primer gráfico se observa el porcentaje de ocupación que tiene el aseo final de

línea y alistamiento, el cual está entre el 20% y el 24% del tiempo total que está
programada la máquina.

En el segundo gráfico se observa el costo de los últimos tres años con valores muy
significativo y cómo han incrementado. En el 2017 hubo un consumo promedio por mes
del 19% de tiempo en aseo y alistamiento, con un costo de 103 millones de pesos
representados en horas hombre y horas máquina, en el 2018 hubo un consumo del
24% de tiempo en aseo y alistamiento, con un costo de 128 millones de pesos
representados en horas hombre y horas máquina. En el primer trimestre del 2019 hubo
un consumo del 20% de tiempo en aseo y alistamiento, con un costo de 27 millones de
pesos representados en horas hombre y horas máquina. Esto representa una
oportunidad de mejora y optimización de costos muy importante para la compañía.
6.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ASEO FINAL DE LÍNEA Y
ALISTAMIENTO

La fase inicial del proyecto consiste en realizar un diagnóstico de la problemática,

utilizando las herramientas de recolección de información pertinentes para la aplicación
de la metodología SMED. Se plantean varias actividades de acuerdo con el cronograma
de trabajo propuesto, detallado en cada numeral.

6.2.1 Familiarización con el proceso y recopilación de información inicial

Se realiza trabajo en la planta de producción, observando el funcionamiento de la línea

(ver tabla 1) y las operaciones en las actividades de aseo final y alistamiento. Por otra
parte, se interactúan con los operarios expertos y se toma registro fotográfico (Figura 4)
y audiovisual con el fin de definir la problemática central expuesta.

La etapa de la técnica que se desarrolla en este punto es la de identificación del

proceso, que permite un primer acercamiento con las actividades de aseo y alistamiento
(Ver figura 4). Como resultados obtenidos se tienen:

Figura 6. Registros fotográficos en actividades de aseo

Fuente: elaboración propia

Tabla 1. Documentación de la observación del proceso

Fuente: elaboración propia

El análisis de los registros fotográficos y la documentación del proceso permite conocer

las actividades y la metodología de trabajo, lo cual facilita un primer acercamiento de la
situación actual de la línea.

Ver Anexo C. Documentación de las actividades.

Figura 7. Diagrama de Gantt

Fuente: elaboración propia

El gráfico de Gantt se realiza con el diligenciamiento del formato SMED, con el cual se
visualiza las actividades realizadas por cada uno de los operarios, el tiempo de
permanencia y la cantidad de actividades realizadas el operario uno se muestra una
ocupación del 100% del tiempo, en el operario dos una ocupación del 80%. El operario
tres una ocupación del 45%, ya que estuvo la mitad del tiempo del aseo y el operario
cuatro representa una ocupación del 50%, permaneciendo hasta que inicia el armado
de la máquina.

Ver Anexo D. Diagrama de Gantt.

6.2.2 Identificación de distancias y los recorridos de los operarios

En las observaciones realizadas anteriormente, también se identifican los

desplazamientos por parte de los operarios, analista de calidad y mecánico (que son las
personas que intervienen directamente en el proceso) y estos se evidencian en planos,
los cuales son: Mapa de distancias (Figura 8) y diagrama de espagueti (Figura 9).

Figura 8. Plano de la planta de producción

Fuente: Proyectos y Mejora Continua Panamericana De Alimentos S.A.S.

Figura 9. Mapa de distancias

Fuente: elaboración propia

Figura 10. Diagrama de espagueti

Fuente: elaboración propia

Con los planos anteriores se analiza de una forma detallada los desplazamientos que
se realizaron durante la ejecución del aseo y alistamiento. Siendo evidente que se
generan desplazamientos muy largos y repetitivos. Con los datos obtenidos se tabula la
información para una mejor comprensión de la situación, identificando cada
desplazamiento según el color asignado en el diagrama de espagueti.

Tabla 2. Cantidad de desplazamientos

 Desplazamientos en el aseo y alistamiento
Colores Desplazamientos N° Veces Distancias Total distancias
  Cuarto de aseo 2 27 mts 54 mts
  Canecas con jabón 2 15 mts 30 mts
  Zona de corrugado 2 55 mt 110 mts
  Mantenimiento 1 29 mts 58 mts
  Calidad 1 24 mts 28 mt
  Evaporador 5 4 5 mts 20 mts
  Almacén 2 15 mts 30 mts
  Canecas de granel 2 27 mts 54 mts
  Conseguir herramienta 8 12.5 mts 100 mts
  Manguera de aire 6 5 mts 30 mts
TOTAL 514 mts

Fuente: elaboración propia

En el mapa de distancias (figura 8) se hallan las medidas que hay entre la línea y el
departamento de calidad y mantenimiento. En el diagrama de espagueti (figura 9) se
observa de una forma gráfica los recorridos que realizan cada uno de los operarios y la
frecuencia en la que se realiza. Esta información se obtuvo en la observación presencial
de la realización del aseo y revisión de video como apoyo.

6.2.3 Identificación de problemáticas

Con la recopilación de evidencias anteriores del diagnóstico, se realiza un análisis de la

situación actual de la línea, se encontraron una serie de problemáticas en la realización
del aseo final y alistamiento, las cuales deben ser atacadas para reducir los tiempos.

Se realiza tabla con el listado de las diez problemáticas identificadas.

Tabla 3. Propuestas de mejora planteadas

Fuente: elaboración propia

De estas problemáticas halladas se encuentra que la falta de herramienta y las esperas a

mantenimiento y calidad cuando se requieren en la línea, son las más representativas.
6.2.4 Comunicación de diagnóstico preliminar y problemáticas encontradas

Con la recopilación de las evidencias del diagnóstico y la identificación de las

problemáticas en la realización del aseo, se vio la necesidad de realiza una reunión con
gerencia y los jefes de las áreas para tratar las problemáticas, el desarrollo de esta
reunión se realizó de la siguiente manera:

Temas a tratar:
 Diagnóstico de la situación actual de la línea de galones pastosos.
 Problemáticas encontradas en la línea.
Desarrollo de la presentación:
 Gráficas de distribución en el tiempo y costo de L&D
 Ficha de estudio
 Diagrama de Gantt
 Diagrama de espagueti
 Problemáticas
 Metodología utilizada en el diagnóstico y para dar solución (SMED)
 Solicitud de integrantes del grupo kaizen

Compromisos:

Tabla 4. Compromisos de las partes implicadas

Actividad Responsable

Revisión de actos inseguros en la Coordinador de seguridad y salud en el

ejecución del aseo. trabajo

Coordinador de seguridad y salud en el

trabajo
Selección de integrantes para la
Ingeniero de procesos
conformación del grupo kaizen
Jefe de mantenimiento
Jefe de control calidad
Presentación de cuadro de operarios
expertos, ayudantes de todas las líneas Ingeniero de procesos
de la planta.
Realizar diagrama de Gantt de
Jefe de proyectos y mejora
actividades realizadas por el mecánico y
Practicante de mejora continua
el analista de BPM.
Realización de las actividades y logística
Jefe de proyectos y mejora
para el inicio de capacitación del grupo
Practicante de mejora continua
Kaizen,

Fuente: elaboración propia

Para concluir estos compromisos se aprueban capacitaciones y reuniones durante
quince días cuando se construya el grupo Kaizen, iniciando el 6 de mayo, hasta el 17
de mayo. Se sugiere por el gerente general cartas de invitación, propagación de
publicidad por las pantallas de la empresa y aprobación de refrigerios.

Ver Anexo E. Acta de reunión.

6.2.5 Conformación y entrenamiento del equipo de trabajo kaizen

Con el listado de los integrantes del grupo Kaizen, se realiza una carta de bienvenida al
grupo, socializando acerca del objetivo de la conformación del equipo de trabajo y las
actividades a desarrollar para mejorar los tiempos de limpieza y desinfección de la línea
galones pastosos.

Ver anexo F. Carta de invitación.

Integrado por representantes de las áreas

Área de producción:
 Dos operarios expertos
 Supervisor de planta

Área de calidad y BPM

 Analista de BPM
 Operario de aseo
 Jefe de control calidad

Área de SST:
 Auxiliar de SST
 Área de mantenimiento
 Mecánico

Área de mejora continúa

 Jefe de proyectos y mejora
 Practicante de mejora continua

Fuente: elaboración propia

6.2.6 Publicidad equipo kaizen

Una vez se cuenta con los integrantes del grupo Kaizen, se realiza publicidad al interior
de la compañía y se propaga por los distintos medios de comunicación internos, con el
fin de que los empleados conozcan de la existencia del grupo y se preparen para
cuando se empleen más grupos.

Figura 11. Publicidad equipo Kaizen

Fuente: elaboración propia

6.2.7 Presentación de problemática y objetivo del proyecto

Se realiza reunión con el equipo kaizen para informar la situación actual de la línea en
cuanto al consumo de tiempo que es del 22% en la realización del aseo y el costo que
tiene al año de 100.000.000$, los desplazamientos y distancias que se generan con un
total de 514 mts, la cantidad de actividades que realiza cada operario y el tiempo de
permanencia en la línea.
El objetivo del proyecto es disminuir el porcentaje de consumo de tiempo y se traza una
meta de reducción de costo en el año de 30%.

 Capacitación con la metodología SMED

Se realiza una presentación del grupo, una socialización inicial y una capacitación en
filosofía Kaizen y metodología SMED, ya que se destinó como la herramienta a utilizar
para dar solución a la problemática. Se hace presentación de las evidencias del
diagnóstico y se desarrolla una dinámica a través de un juego de legos para explicar las
etapas del SMED.

Figura 12. Actividades de socialización con el grupo Kaizen

En el ejercicio anterior los operarios tiene muy buena participación y disposición con el
desarrollo de la dinámica del lego asociándolas en la vida real con sus prácticas
cotidianas, para dicha actividad se tiene un registro de capacitación.

Ver Anexo G. Registro de capacitación Kaizen y SMED.

Fuente: elaboración propia

6.2.8 Identificación y clasificación de actividades

En una segunda observación se registra el aseo final y el alistamiento de la línea, en

esta actividad se diligencia el formato SMED, el cual está compuesto por: descripción
de actividades, tiempo inicial y final, diagrama analítico, identificación de las actividades
y conversión de las mismas, distancias y responsables en el proceso. Luego se grafican
las actividades en un diagrama de Gantt (Figura 5) con el fin de observar las
actividades realizadas por cada operario durante la ejecución del aseo y alistamiento.
Ver anexo H. Diligenciamiento del formato SMED.

Como resultados obtenidos se tienen:

Figura 13. Información recopilada del formato SMED

ACTIVIDADES DETECTADAS EN EL
DIAGÓSTICO
2,91%2,91%
TIPO DE ACTIVIDAD CANTIDAD %
23,30%

OPERACIONES 73 71%

DEMORAS
TRASPORTES 24 23% INPECCIONES DE CALIDAD
OPERACIONES
DEMORAS 3 3% TRASPORTES

INPECCIONES DE CALIDAD 3 3%
70,87%
103 100%

Total
2,91%

CALSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

CLASIFICACIÓN CANTIDAD %
EXTERNAS
INTERNAS 100 97%
INTERNAS
EXTERNAS 3 3%
103 100%
97,09%

Fuente: Elaboración propia

En los gráficos anteriores se evidencian que la mayoría de las actividades que se

realizan en el aseo son operaciones representadas en un 73%, transportes en un 24%,
demoras e inspecciones en un 3%. De los cuales se ve una afectación en el proceso.
6.2.9 Proyección para conversión de actividades

Se realiza una proyección de la situación deseada para la conversión de las

actividades.

Ver Anexo I. Clasificación de las actividades situación deseada.

Se analiza la situación deseada, donde se evalúa cada actividad, se determina si es

posible hacer la conversión de interna a externa o si se puede eliminar. Para ello se
construye un cuadro con esta información (ver tabla 5)

Tabla 5. Clasificación de actividades, situación deseada

Fuente: elaboración propia

Figura 14. Gráfica de la situación deseada

 SITUACIÓN DESEADA
CLASIFICACIÓN CANTIDAD
Eliminar 35
Externas 13
Internas 54
TOTAL 102

Fuente: elaboración propia

Los resultados de los datos anteriores indican que de 102 actividades las que se
realizan en el aseo, se pueden eliminar 35, las cuales tienen un porcentaje significativo
y se reducen a 67 actividades entre internas y externas.

6.3 Elaboración de plan de acción

Después de tener clasificada las actividades en la proyección deseada, se realiza un

análisis de cada actividad con el fin de elaborar un plan de acción y poder convertir las
actividades a externas y eliminarlas.

6.3.1 Definición del plan de acción a implementar

Luego de analizar las actividades tanto internas como externas y aquellas que se
pueden eliminar, dónde se realiza tres preguntas del quién lo va hacer, cómo y cuándo
para caracterizar la nueva forma de ejecutar las actividades. El plan de acción da como
resultado un paso a paso de actividades para dar solución a la problemática tal como lo
sugiere el SMED. Esta información se plasma en formato de tabla con cuatro columnas,
donde se muestran el cómo, el quién y el cuándo para cada actividad.

(Anexo J. Plan de acción).

Figura 15. Plan de acción

Para ejercer control sobre este plan de acción se realiza seguimiento a las actividades
planteadas, revisando las tareas y los responsables involucrados.

6.3.2 Clasificación en la implementación de propuestas de mejora

Se realiza una gráfica con la categorización de las actividades, con el fin de identificar
su desarrollo a corto, mediano y largo plazo (ver figura 16).

Figura 16. Clasificación de mejoras a implementar

Fuente: elaboración propia

De la gráfica anterior se evidencia que del plan de acción surgen 23 propuestas de

mejora de las cuales 15 se implementan a corto plazo; representados con un porcentaje
del 65%, las mejoras que se implementan a mediano plazo son 5, representadas en un
22% y las de largo plazo son 3, representadas con un 13%. De lo anterior se deduce
que la mayoría de las actividades se implementan pronto.

6.4 IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

A continuación, se detallan las implementaciones efectuadas en la línea Galones

Pastosos de acuerdo con las propuestas planteadas anteriormente. El desarrollo de
estas mejoras se realiza con el grupo Kaizen, para cada propuesta de mejora se pone
en marcha el plan de acción definido. Esta fase corresponde con la tercera etapa de la
metodología SMED, donde se busca convertir las actividades internas en externas y
optimizar sus tiempos a través de mejoras en las actividades, adecuaciones de
maquinaria y el perfeccionamiento de los métodos de trabajo.

6.4.1 Adecuaciones técnicas en la línea

Se realizan múltiples mejoras técnicas y adecuaciones para facilitar el desarrollo de las

actividades de aseo en la línea. Estas se logran gracias a la gestión oportuna con el
área de mantenimiento, el aval de la alta gerencia para las mejoras durante el proyecto
y el compromiso y proactividad del equipo Kaizen.

 Remplazo de tuerca por tornillo en el soporte de pistones

Esta implementación consiste en mejorar el sistema de desarme del soporte de

pistones para evitar que se aflojen las tuercas sujetadas a los tornillos. De esta forma
se ahorra tiempo en el desarme de los cilindros y las tapas en la realización del aseo.

Figura 17. Mejora en el soporte de pistones

Antes Después

Fuente: elaboración propia

Con esta corrección, se espera disminuir los tiempos durante el desarme, armado y
alistamiento cuando se requieran hacer ajustes en el sistema de dosificado.

 Cambio de válvulas de dosificado

Se realiza reemplazo de las válvulas de entrada y salida del sistema de dosificado.

Anteriormente se contaba con válvulas de esfera central (ver figura 14), las cuales se
componen de múltiples piezas que deben ser desarmadas para su debida limpieza.
Para mejorar esta situación, se instalan válvulas tipo mariposa (ver figura 15), que no
requieren de desarme para su lavado.

Figura 18. Válvulas de esfera central

Armadas Desarmadas

Fuente: elaboración propia

Figura 19. Válvulas tipo mariposa

 Armadas Desarmadas

Fuente: elaboración propia

Esta mejora se traduce en menos actividades al momento de desmontar y limpiar el

sistema de llenado.

 Mejora en el botón de encendido y apagado

Se realiza la separación del botón de encendido y apagado, ya que anteriormente el

botón de paro de emergencias cumplía dicha función.

Figura 20. Botón de encender y apagar

 Antes Después

Fuente: elaboración propia

 Instalación de la manguera de agua de 3/8”

La línea de galones pastosos no contaba con una manguera propia, cuando se necesita
de su uso se realizan desplazamientos a otras líneas. Otra situación que deriva de esta
necesidad se presenta al momento de llenar el tanque pulmón o las canecas de granel,
actividad que demanda mucho tiempo debido a que el diámetro de la manguera es muy
pequeño. Se realiza instalación de manguera de 3/8” con mayor diámetro para mejorar
el caudal, la manguera cuenta con pistola dosificadora que permite regular el caudal.

Figura 21. Manguera de agua potable

Fuente: elaboración propia

Con la manguera instalada se pretende eliminar los desplazamientos a otras líneas y

optimizar el tiempo en el llenado de graneles y el tanque pulmón.

 Instalación de tubería del aire

La línea no contaba con manguera de aire, lo cual generaba desplazamientos

adicionales hacia otras líneas cuando se requiere de su uso para mejorar el
funcionamiento de la bomba vertical y la de bomba de paso del producto. Para el
mejoramiento de dicha actividad se realiza la instalación de tubería y manguera de aire
en la línea y así poder evitar desplazamientos y mejorar los tiempos en el alistamiento
del funcionamiento de las bombas.
Figura 22. Tubería y manguera de aire

Fuente: elaboración propia

 Marcación de botón de manejo de la banda transportadora

Para la manipulación de botón de la banda transportadora, se solicitaba la intervención

de los eléctricos, ya que el botón no estaba señalizado, lo que hacía más complejo su
uso y se corría el riesgo de descontrolar la banda.

Figura 23. Banda transportadora

Fuente: elaboración propia

Al no necesitar del personal de mantenimiento para accionar la banda, los operarios

evitan demoras esperando dicho soporte y se agilizan las actividades durante el
alistamiento.

 Implementación de herramientas en la línea

Se completa el inventario de herramientas de la línea con el fin de asegurar que en

todos los aseos se cuente con la herramienta necesaria para las actividades de arme y
desarme. Luego de tener la herramienta necesaria, se procede a rotular la caja de
herramientas y disponer de forma ordenada los elementos.

Figura 24. Caja de herramientas en línea de producción

Fuente: elaboración propia

Esto evita desplazamientos hacia otras líneas de la planta para obtener la herramienta
necesaria para el armado y el desarme de las piezas.

6.4.2 Mejoras en los métodos de trabajo

Como lo indica la técnica SMED, se realizan mejoras en los métodos de trabajo
utilizados en las actividades de aseo. Estas mejoras buscan la conversión de
actividades internas en externas y la optimización de los tiempos.

 Organización del lugar de trabajo a la hora de la limpieza

Debido a que se evidencia una distribución inadecuada de las piezas de la máquina, en

la misma área de trabajo, esto hace que se mezclen las piezas y que sea más difícil la
liberación de las mismas por parte del analista de BPM y el armado de la línea. Se
procede con una sensibilización sobre formas de segmentar el área de trabajo, la
disposición eficiente de los elementos y el orden que se debe tener a la hora de
ejecución del aseo.

Figura 25. Organización en el área de trabajo

Antes Después
 Antes Después

Con lo anterior se pretender crear una cultura de orden y poder tener un área de trabajo
despejada que facilite los desplazamientos, la obtención de los implementos de aseo y
que dé pie a la optimización de tiempos durante la limpieza.

6.4.3 Mejoras en los procedimientos de apoyo

Para efectos del presente proyecto, se entienden como procedimientos de apoyo

aquellas actividades que sirven de soporte para las de actividades aseo y que
involucran a diferentes áreas como mantenimiento, calidad y suministros.

 Mejora en el tiempo de respuesta por parte de mantenimiento y calidad

El área de mantenimiento interviene en la línea cuando se necesita el arme y desarme

de diversas partes de la máquina. Por su parte, el área de calidad se necesita en
momentos de revisión de las piezas y aprobación del aseo. Debido a los tiempos de
espera que se generan cuando se realiza el llamado a mantenimiento y calidad por
requerimiento de la línea, se crea un nuevo procedimiento, el cual involucra a los
funcionarios de control de piso, y que consiste en dar aviso inmediato vía radio o
teléfono al mecánico y/o analista de calidad, de tal modo que estos estén listos para
cuando se deba intervenir en la línea.

Para tal fin, se realiza reunión con el equipo Kaizen analizando la problemática,
proponiendo como mejora que los operarios de control de piso den el aviso a los
responsables una vez se visualice el paro de la línea en el sistema. Con esta mejora se
pretende eliminar el tiempo muerto generado por demoras a la espera de los técnicos y
analistas. Como registro se tiene acta de reunión y capacitación.

Una de las actividades que retrasan el aseo, es la purga de producto que queda en la
tolva cuando el material de empaque suministrado para la producción no alcanza a
cubrir la cantidad de producto listo para envasar. La mejora consiste en realizar un
consenso con el área de materias primas, donde se asegure el aprovisionamiento
completo según la orden de producción, de tal forma que el material de empaque
siempre esté completo y cubra la cantidad de producto a envasar. Así, al terminar la
producción e iniciar el aseo, no se requieren devoluciones de semielaborado ni tiempos
excesivos de purga, que generan actividades adicionales en la limpieza.

 La mejora fue avalada por equipo Kaizen y el personal de suministros, a

través de reunión y acta de capacitación

 Estandarización de recipientes para la manipulación de productos

químicos

En la realización del aseo se observan desplazamientos adicionales por implementos y

químicos de limpieza, inicialmente se proporcionan en recipientes descubiertos, lo que
genera pérdida de las propiedades de estas sustancias si no se utilizan de inmediato.
Debido a esta situación se procede a utilizar recipientes cerrados, marcados con el
nombre genérico de cada químico, el recipiente cumple con las características de su
uso, para tener más conservación y poderlos incluir en el alistamientos de los
implementos de aseo.

Figuran 26. Recipientes para los químicos

Se espera una disminución de los desplazamientos al cuarto de aseo, teniendo estos

recipientes en un lugar seguro y cerca de la línea de producción.

6.5 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Luego de la etapa de implementación, se procede con la evaluación de resultados. Para

ello, se abordan tres aspectos: la disminución de tiempos de aseo gracias a las mejoras
implementadas, en desplazamientos y la reducción de costos proyectados. Esta etapa
corresponde con el último momento de la investigación aplicada. No aborda una fase
específica de la metodología SMED, pues en este punto ya se han evacuado las etapas
principales de la técnica.
Para recopilar y plasmar los resultados se utilizan datos de control de piso, gráficos de
barras y diagrama de espagueti, que permiten visualizar el comportamiento de los
tiempos de aseo luego de implementar mejoras.

6.5.1 Evaluación de reducción de recorridos

En la observación del aseo con las mejoras implementadas, se refleja en el diagrama

de espagueti la disminución de los recorridos y las distancias en un 46.69%, esto se
debe a la eliminación de actividades y recorridos innecesarios en las actividades del
aseo.

Figura 27. Diagrama de espagueti

Fuente: elaboración propia

En el diagrama de espagueti (figura 27) se hallan las medidas que hay entre la línea y
otros lugares de los cuales se requiere de su desplazamiento, se observa la reducción
de los recorridos que realizan cada uno de los operarios y la frecuencia en la que se
presenta. Esta información se obtuvo en la observación de campo del aseo y revisión
de video como apoyo.

Tabla 6. Distancias y recorridos

Desplazamientos en el aseo y alistamiento

Colores Desplazamientos N° Veces Distancias Total distancias
  Cuarto de aseo 2 27 mts 54 mts
  Canecas con jabón 2 15 mts 30 mts
  Zona de corrugado 2 55 mt 110 mts
  Mantenimiento 1 29 mts 58 mts
  Calidad 1 24 mts 28 mt
  Evaporador 5 4 5 mts 20 mts
  Almacén 2 15 mts 30 mts
TOTAL 240 mts

Fuente: elaboración propia

Con la información anterior se analizan los resultados de reducción en los

desplazamientos que se generan en la realización del aseo, a través de la siguiente
gráfica.

Figura 28. Distancias y recorridos

 DISTANCIAS Y RECORRIDOS
120%
100.00%
100%

80%

60%
46.69%
40%

20%

0%
.

Fuente: elaboración propia

Luego de las mejoras implementadas, el recorrido de distancias es de solo 240 metros,

es decir 274 metros menos que en la fase diagnóstica. Esto se traduce en un 53,31%
menos de recorridos. Cifra significativa que genera impacto en los tiempos de aseo y
alistamiento.

6.5.2 Evaluación de disminución de tiempos de aseo

Para verificar el tiempo empleado en las actividades de limpieza con las mejoras
implementadas, se toma registro de uno de los aseos en la línea y se evalúan los
aspectos identificados en la fase diagnóstica en relación a las modificaciones del
proceso.

Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 7 y la figura 26

Tabla 7. Tiempos de aseo durante la evaluación

CONCEPTO EN HORAS % SOBRE TURNO
TIEMPO DE ASEO EN DIAGNÓSTICO 5.34 22%
TIEMPO DE ASEO LUEGO DE IMPLEMENTAR MEJORAS PARCIALES 3.17 13%
DIFERENCIA 2.17 9%

Fuente: elaboración propia

Figura 29. Resultados de la disminución de tiempos

Fuente: elaboración propia

En la figura se observa una mejora significativa en la disminución de tiempos durante la

ejecución del aseo. El tiempo total en horas en el diagnóstico fue de 5.34 horas y con
las mejoras implementadas redujo a 3.17, que equivale a un 40.64% menos que en la
fase diagnóstica.

Adicional a esto, se verifica la disminución de tiempos en relación a cada mejora

implementada. Para obtener estos datos, se comparan los tiempos de cada actividad
con los evidenciados durante el diagnóstico, esto permite verificar el impacto de cada
implementación efectuada sobre el resultado final (ver tabla 6).

Tabla 8. Disminución de tiempos en relación a cada implementación

REDUCCIÓN DE
N° MEJORAS IMPLEMENTADAS RESULTADO
TIEMPO
mejora en funcionamiento de la bomba vertical y la bomba de
1 Instalación de tubería de aire 7 min
paso de producto
disminución en el tiempo de armado y desarmado de las
2 cambio de válvulas de bola por válvulas mariposa 25 min
válvulas. No se requiere herramienta.
reducción de tiempo en el llenado de agua en gráneles y tanque
3 Instalación de manguera de 3/8" 15 min
pulmón. Se evita el uso de mangueras de otras líneas
Remplazo de tuerca por tornillo para soporte de Evita que se aflojen y se caigan las tuercas del soporte de los
4 5 min
pistones. cilindros y agiliza el desarme del sistema de pistones.
separación de botón de paro con el de encendido
5 Mejor manipulación de la máquina. 3 min
de la máquina.
facilita la rápida identificación de las sustancias, conservación
6 estandarización de recipientes para químicos de aseo 10 min
los químicos, manipulación más segura.
Agiliza que los operarios del aseo realicen un alistamiento
Tabla estandar con especificación de
7 previo antes de iniciar el aseo y así tenerlos disponibles para 6 min
implementos de aseo.
cuando inicie el aseo.
Mejora en el procedimiento de aprobación de Optimiza tiempo en los alistamientos y en el arranque de
8 7 min
stickers. producción.
9 Caja con herramienta disponible para la línea Evitar desplazamientos y que se generen demoras. 103 min
Agiliza el tiempo en cerrar ordenes de produccción y reduce las
10 Entrega de ordenes completa. 5 min
devoluciones.
TIEMPO TOTAL 103 min

Fuente: elaboración propia

Se evidencia que el ahorro total de tiempo es bueno debido a las mejores

implementadas, ya que logra obtener un tiempo de reducción de 1.17 horas. Teniendo
en cuenta que se realizaron mejoras en otros procesos que están en periodo de prueba
para ver su funcionamiento y así poder realizar el debido estándar.
6.5.3 Evaluación de costo

Después de tener el tiempo de reducción en el aseo y Alistamiento con un ahorro de

2.17 horas, se realiza un análisis del costo del aseo y alistamiento que se observó en la
etapa de diagnóstico con una duración de 5.34.

Después de implementar las mejoras propuestas, se realiza la ejecución de la misma

actividad en 3.17 horas con un consumo porcentual del 13%. Se realiza un análisis
comparativo de costos en horas hombre y horas máquina.
Se realiza la comparación de costos por aseo, mes y año del aseo anterior, el que se
realizó con las mejoras implementadas y se logra observar un valor significativo de
ahorro el cual genera un gran impacto para la empresa.

Tabla 9. Evaluación de costos luego de mejoras

TASA DE INVERSIÓN DE RETORNO

Costo/ aseo Costo/mes Costo/año
Antes $ 2,084,435.04 $6,253,305.11 $75,039,661.35
Con mejoras $ 1,237,389.34 $3,712,168.02 $44,546,016.20
Ahorro $ 847,045.70 $2,541,137.10 $30,493,645.16

Fuente: costos y presupuestos Panamericana de Alimentos

En la tabla se observa el costo del tiempo anterior por aseo con un valor de 2.084.453$,
y al año de 75.039.661$. Luego se compara con el aseo que se realizó después de las
mejoras, reduce el costo por aseo a 1.237.389$, y al año de 44.546.016$, se evidencia
un ahorro significativo cumpliendo la meta trazada del 30% del costo al año, con un
valor de ahorro de 30.493.645$.

Figura 30. Reducción de costos en horas máquina y horas hombre

Reducción de costo en horas máquinas y horas hombre

$ 2,000,000 $ 1,814,034.74
$ 1,800,000
$ 1,600,000
$ 1,400,000
$ 1,200,000 $ 1,076,870.81
$ 1,000,000
$ 800,000
$ 600,000
$ 400,000 $ 270,400.30
$ 200,000
$ 160,518.53
$0
Horas máquina Hoaras hombre

COSTO TOTAL SIN MEJORAS COSTO TOTAL LUEGO DE MEJORAS

Fuente: elaboración propia

6.6 ESTÁNDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA

Se estandarizan las mejoras implementadas con el fin de que sólo haya un método de
trabajo y se establezca un medio de control para la ejecución de las actividades. A
continuación, se muestra el consolidado de estándares documentados (ver tabla 10).

Tabla 10. Consolidado de estándares implementados

N° ESTÁNDARES
 1 Recipientes para químicos
2 Tabla de especificación de implementos de aseos
3 Procedimiento de aprobación de Tucker
4 Procedimiento de entrega de OP
5 Instructivo de armado de envasadora
6 Instructivo de realización del aseo
7 Procedimiento de llamado a mantenimiento y BPM
8 Formato de BPM para reporte de reprocesos en el aseo.
9 Plan de trabajo

Fuente: elaboración propia

6.6.1 Recipientes para el manejo de los químicos

Se estandarizan recipientes adecuados, que cumplen con la especificación de

almacenar productos químicos, están debidamente marcados con el nombre genérico
del producto, con el fin de mejorar la proporción de los mismos, y sí mejorar su
manipulación y proporción por parte de los operarios del aseo.

6.6.2 Plan de trabajo para los operarios

Se realiza plan de trabajo con una distribución de actividades para cada uno de los
operarios, con el fin de que tengan una permanencia en el 100% del tiempo en la
realización del aseo.
Ver Anexo K. Distribución de las actividades

6.6.3 Procedimiento operativo de estandarización y saneamiento (POES)

Se documentas cada una de las actividades que se realizan en el aseo, con el fin de
establecer un orden para su ejecución y una estandarización en cuanto al método de
trabajo.
Ver Anexo L Poes
 7 CONCLUSIONES

Diagnóstico

 Se identifican y clasifican las actividades en el aseo  97 internas, 3 externas

 Se halla % de tiempo de aseo vs. Tiempo disponible de máquina 22%
 Se identifican costos asociados a actividades de aseo en horas hombre y horas
máquina  100 millones/año

Propuestas

 Se plantea situación ideal 15 externas, 34 a eliminar, 54 internas

 Se define plan de acción  46 propuestas de mejora

Implementación

 Total, mejoras implementadas  6 adecuaciones de máquina, 4 mejoras en

procedimientos de apoyo, 2 mejoras en los métodos de trabajo.

Evaluación

 Disminución de desplazamientos  46,69%

 Disminución de tiempo de aseo  40%
 Reducción de costos estimada  40%  $ 847.045,70 ahorrados por aseo
 8 RECOMENDACIONES

 Se recomienda optimizar la mano de obra para la realización del aseo con mayor
grado de dificultad.
 Aplicar réplica horizontal en las demás líneas para reducir los tiempos de aseo.
 Implementar las listas de chequeo en las demás líneas de la planta para
asegurar el cumplimiento en las actividades previas a la realización del aseo.
 Documentar la realización de las actividades que intervienen en los aseos para
capacitar al personal nuevo y garantizar la productividad de la línea.
 BIBLIOGRAFÍA

IFS Food. (2017). Norma para realizar auditorías de calidad y seguridad alimentaria de
productos alimenticios. Berlín.
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamento. (06 de Octubre de 2014). Archivos de
capacitación: Invima. Obtenido de Invima:
https://www.invima.gov.co/procesos/archivos/procesos_eliminados/Capacitacion_y_asis
tencia/2008/formatos/PM06-CAT-DI98.pdf
Ministerio de Salud. (2002). DECRETO NÚMERO 60 DE 2002. Bogotá.
Ministerio de Salud y Protección Social. (2016). Resolución 1161 de 2016. Bogotá.
Villanueva Castrillón, J., & Del Vigo García, I. (2009). Reducción de tiempos de
fabricación con el sistema SMED. Tecnica Industrial 279 , 34-41.