materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución,

personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple

know-how .

contrato de colaboración o como unión temporal

compromisos a largo plazo

característica del joint venture empresa opere de manera independiente

además comparten riesgos y costos

Estilo competitivo

Usted se encuentra de vacaciones, en San Francisco. Quiere viajar por carretera hasta San
Diego, seguir por el desierto del Mojave hasta el Gran Cañón del Colorado y terminar su viaje
en Las Vegas, donde tomará un avión para Nueva York de vuelta a Barcelona. En principio
quería alquilar un coche, pero un amigo suyo, buen conocedor de la vida estadounidense, le
sugiere que compre un coche usado en San Francisco y, al final del viaje, lo venda en Las
Vegas. Si consigue un buen precio se ahorrará mucho dinero respecto al alquiler. Aconsejado
por su amigo, usted entra en las oficinas de Russell Second Hand Cars, una flamante oficina
en el downtown de San Francisco. Al entrar le recibe un simpático pero agresivo vendedor de
coches usados. ¿Cuál cree que debería ser su actitud en la negociación?

Cuándo negociar de forma colaborativa

Saturnino Reboredo es el nuevo director general de una afamada empresa multinacional de
material de oficina. Cansado de ver siempre los mismos productos, está decidido a impulsar
una firme política de fomento de la innovación. Saturnino está convencido de que la
creatividad debe salir de las motivaciones intrínsecas de sus empleados y directivos, pero aún
así ha dispuesto un atractivo sistema de compensaciones para aquellas divisiones que
consigan productos altamente innovadores. Usted es Miguel Pons, jefe de la división de
productos adhesivos. Últimamente ha participado en un seminario sobre creatividad e
innovación en una afamada escuela de negocios donde tuvo la oportunidad de tratar al
profesor, Obdulio Eureka, quien le causó una excelente impresión. Obdulio dirige una
pequeña pero muy activa empresa, de nombre IMAGINE, que realiza proyectos creativos para
cualquier tipo de productos o servicios. IMAGINE ha empezado hace muy poco su singladura
por el mercado empresarial. Tiene pensado entrevistarse con Obdulio y proponerle una
colaboración con su división. Usted apenas tiene presupuesto para contar con los servicios de
la empresa de Obdulio, pero le causó tan buena impresión (que seguramente fue mutua) que
está convencido de que podrá contar con su colaboración. ¿Qué estilo de negociación es el
más apropiado para negociar con Obdulio Eureka? ¿Cree que hay posibilidades de «ampliar
el pastel»?

Cuándo negociar de forma acomodativa

Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso especial de formación sobre el Cuadro de
Mando Integral. La Universidad de Nueva York organiza un seminario con Robert Kaplan
durante una semana en verano. El programa, viaje y estancia incluida, tiene un coste superior
a los 7.500 euros. Aunque usted, como responsable de control de gestión de su empresa,
necesita un seminario de esas características, no es habitual que el director general (con
quien se negocian directamente este tipo de cuestiones), .autorice gastos de formación de esa
cuantía. Hace pocos días el director general le llamó a su despacho y le preguntó si estaría
dispuesto a dar clases de contabilidad de costes a su hijo Daniel, que tenía serios problemas
con esa asignatura en la can·era de Ciencias Económicas. Usted le dijo a su jefe que le dejara
un par de días para pensarlo, ya que tenía una acumulación de trabajo muy importante y no
sabía de dónde iba a sacar las horas para dedicarle a su hijo. ¿Cómo plantearía la
negociación? ¿Cree que tiene sentido utilizar una estrategia de acomodación? ¿Cometería el
error de chantajear a su jefe poniéndole como condición para dar clases a su hijo la obtención
del permiso para ir a Nueva York o dejaría ese tema aparcado para poderlo tratar después de
unas semanas?

Usted es el jefe de compras de una importante gran superficie. Desde hace años mantiene un
excelente trato con la empresa CARNBONA, que le provee de una excelente carne de ternera.
Conoce personalmente a Edelmiro Cuco, con quien sale de caza muchos fines de semana. El
Sr. Cuco tiene realmente un producto de excelente calidad, aunque algo caro. El precio por el
que usted compra está ligeramente por encima de la media del mercado. Lo que usted valora
del Sr. Cuco,' además ·de su condición de colega de aventuras cinegéticas, es su capacidad
para conseguirle buenos contactos con otras empresas proveedoras de productos de
alimentación. A través de Edelmiro Cuco usted ha entrado en contacto, durante los últimos
años, con más de diecisiete empresas de distintos sectores que le han provisto de productos
de alimentación. Hace poco, además, Edelmiro le solucionó un problema de suministro de
filetes de ternera justo antes del crítico periodo de las fiestas navideñas. Hace poco recibió la
llamada de BOUBÓ, otra empresa del sector cárnico. Por teléfono le hicieron una buena oferta
de carne de ternera, a unos precios bastante aceptables. Usted se ha informado y algunas
personas de confianza le han dicho que tienen un buen producto. ¿Le interesaría negociar con
los representantes de BOUBÓ? ¿Cuáles son los riesgos de llegar a un acuerdo con ellos?
¿Vale la pena mantener negociaciones en profundidad?
Ponti, Franc. Los caminos de la negociación: personas, estrategias y técnicas, Ediciones
Granica, 2011. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/senavirtualsp/detail.action?docID=4776419.
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¿En qué ocasiones es importante evitar la negociación? Cuando ambas partes tienen más a
perder que a ganar en una negociación. En situaciones de conflicto latente, en las que
empezar a negociar puede hacer emerger una fuerte agresividad por las dos partes. Cuando
estoy convencido de que no tengo absolutamente nada a conseguir en una negociación. Por
tanto, sólo puede haber beneficios para mi contrincante. Cuando mi alternativa (MAPAN) es
tan excelente que no es recomendable perder mi tiempo en otras negociaciones.