FASE 4.

Fase 4- identificación de procesos de desarrollo y normatividad del talento humano

Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)

Mayo 2020

La información concerniente a este documento debe ser enviada a la facultad de Ingeniería,

Universidad Nacional Abierta y a Distancia, calle 6#36-60, Cali (Valle).

Tabla de contenido
1. Introduccion..............................................................................................................................3

2. Análisis de procedimientos de capacitación y desarrollo de talento humano en la empresa.......3

3.Análisis de evaluación de desempeño en la empresa y formato propuesto si no existiese...........3

4.Análisis de requisitos legales y normativos..................................................................................3

5.Propuesta de necesidades de capacitación y entrenamiento.........................................................3

FASE 4. 2

6.Propuesta de plan de acción resultado de la evaluación del desempeño a nivel individual y a

nivel de la empresa..........................................................................................................................3

7.Diseño del proceso de gestión Humana de la empresa seleccionada...........................................3

8.Conclusiones.................................................................................................................................3

9.Recomendaciones.........................................................................................................................3

10.Referencias Bibliográficas..........................................................................................................3

1. Introduccion
FASE 4. 3

En el presente informe se presentan las metodologías y herramientas de gestión de talento

humano en la empresa Telecenter Panamericana Ltda. a través de instrumentos y normatividad
legal vigente y a partir de dicha información, se plantea el diseño de estrategias de mejora según
las necesidades del sistema productivo y/o logístico que abordan las temáticas de: Capacitación y
desarrollo del Talento Humano, Evaluación y control del desempeño y Legislación de recursos
humanos.
FASE 4. 4

2. Análisis de procedimientos de capacitación y desarrollo de talento humano en la

empresa.

Telencenter es una compañía que le apuesta mucho al desarrollo personal de sus trabajadores, a
explotar el potencial que estos tengan para sus actividades dentro de la gestión del Call Center y
sobre todo en los aspectos comerciales, también están constantemente innovando estrategias para
que el talento de sus operadores sea el máximo, sin embargo hay aspectos que podrían
reconsiderarse y es por esto que se mencionan a continuación y se establece una propuesta de
mejora:

 Contar con un buen programa de acogida a los nuevos profesionales, es una de las
mejores fórmulas para comenzar una carrera con talento.
A todo el personal nuevo que se recluta, más allá de obtener una capacitación inicial
donde se le explican todos los procesos operativos, las reglas y políticas del área y de la
compañía, el aspecto comercial y demás factores para desempeñar su labor de la mejor
manera, se debería hacer un mejor enfoque hacia las personas que durante el proceso de
formación, demuestren un mejor compromiso y desempeño implementando un programa
que pueda calificar el talento distinguido que dicho personal, ya que si tienen cualidades
excepcionales que pueden aprovecharse en otras áreas distintas a la cual esté aplicando,
permitirá crear en el individuo más seguridad y confianza y logrará fortalecer y
desarrollar aún más sus capacidades.

 Generar una buena escala de ascensos.

El personal que ya está dentro de la compañía bien sea por contrato directo o temporal,
tiene la oportunidad de buscar él mismo ascender a otra área donde pueda recibir mayores
ingresos cuando abren las vacantes. Para esto se postula con autorización del jefe
inmediato, realiza las pruebas y si queda, le informan para iniciar capacitación pero sí no
pasa, no le dan información o retroalimentación que le permita conocer en qué falló o en
qué aspectos trabajar para en caso de querer hacerlo, volverse a postular intentando esta
FASE 4. 5

vez no cometer las mismas falencias y esto hace que muchas personas se limiten en
volver a intentarlo porque consideran haber hecho las cosas de forma correcta y no
quieren obtener nuevamente un No. Debido a esto, lo que se busca es que desde el área
de Gestión del Talento Humano, establezcan un espacio de conversación con las personas
que se postularon y no lograron pasar para que de esta manera puedan recibir información
en los puntos varios que deban mejorar y así en una próxima oportunidad tengan más
seguridad y desenvolvimiento en las pruebas.

Adicionalmente a este punto se agrega que las vacantes suelen ser para ascensos de la
misma gestión Call Center, simplemente con la diferencia de poder comisionar y obtener
un sueldo mayor pero las vacantes no suelen ser para cargos administrativos o para otras
áreas que pidan un perfil académico iniciado, por lo general, estas vacantes se realizan
para personas del exterior de la empresa. El plan de acción para la compañía sería ampliar
su visión de las personas que están dentro de las operaciones Call Center que no siempre
se encuentran allí por gusto sino por la falta de oportunidades en otras empresas pero que
tienen estudios iniciados o incluso terminados, con experiencia en otros ámbitos laborales
y que desean hacer algo diferente, el ideal sería que puedan revisar su hoja de vida y
permitirles realizar apoyos en situaciones de contingencia o para conocer sus destrezas en
dichas gestiones y así tenerlos en cuenta al momento de abrir dichas vacantes.

3. Análisis de evaluación de desempeño en la empresa y formato propuesto si no

existiese.

Actualmente la compañía realiza evaluación de desempeño mensual para las áreas operativas
(call center) que incluye a los asesores, los supervisores y el jefe del área, realizadas por los
entrenadores de cada área a través de una plataforma Online que se llama “Quizizz” para
hacerla más dinámica y con tiempo, así se pueden posicionar los primeros puestos y recibir
un reconocimiento material; por su parte, a los últimos lugares, se les ofrece en tiempos fuera
FASE 4. 6

de gestión, espacios de charlas para reforzar procesos o inquietudes que se tengan sobre
alguna situación en particular con el propósito de estar alineado en la operación y sus
constantes cambios, así como mejorar su desempeño.

En el caso de las áreas de apoyo (tecnológico y de procesos) tienen evaluación con sus jefes
directos de manera presencial, donde se reúnen y su jefe a cargo, realiza preguntas que
evalúa el conocimiento de cada uno y qué tan enterado está sobre los cambios recientemente
hechos para su gestión diaria.

Para las áreas financieras y administrativas no existe una evaluación de desempeño como tal
debido a su rol dentro de la compañía, sin embargo, el gerente de Customer Care, evalúa el
sobrecumplimiento de las tareas asignadas a cada trabajador de esta área. Se considera que
para esta parte que integra la compañía, podría evaluarse bajo un método llamado: Métodos
de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

 Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la

puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El
resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este método sea caro

Finalmente, el Gerente de Customer Care tampoco tiene una forma de responder preguntas a
través de una evaluación virtual que evalúen su conocimiento y desempeño pero sí tiene
constantes reuniones que realiza en conferencia con los altos mandos de AT&T para analizar
los aspectos en los que como Gerente debe mejorar, debe replantear para que el negocio
funcione en Latinoamérica.
FASE 4. 7

En este caso, se podría considerar el siguiente método de evaluación: La autoevaluación.

 Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir

una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho
menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran
utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento.

4. Análisis de requisitos legales y normativos

Ítem analizado Consecuencias y/o Tiempo (Indicar si es

sanciones de no contar corto, mediano y/o largo
con el ítem plazo)
Contratos laborales  Multas y sanciones Largo plazo
(Sí cuentan con ellos a por tener mano de
término indefinido para los obra sin contrato.
fijos y por obra o labor  Pérdida de ayudas y Corto plazo
para los temporales). bonificaciones por
la irregularidad de
tener empleados sin
contrato.
Exámenes médicos de  Demandas Largo plazo
ingreso, periódicos y de  Enfermedades de Mediano plazo
egreso posible origen
(Se realizan los 3) laboral.
 Indemnizaciones Largo plazo
Pago puntual de salarios  Sí es recurrente, el
(Se realizan todos los 25 de trabajador puede Corto plazo
FASE 4.
cada mes de forma puntual
o un día hábil antes)
Afiliación y aportes a
seguridad social
(Se cuenta con aporte a
pensión y afiliación a la
eps seleccionada por el
trabajador)
Afiliación y pagos
parafiscales
(Se cuenta con afiliación a
la caja de compensación)
8
decidir terminar con
el contrato de
trabajo.
 Desprestigio de la
compañía.
 Indemnizaciones
(por despido
indirecto)
 Debe responder por Corto plazo
las prestaciones
asistenciales y
económicas que se
llegaren a causar.
 Pago de intereses Largo plazo
moratorios a la tasa
prevista en el
estatuto tributario.
 Podrá ser sujeto de Largo plazo
multas impuestas
por el Ministerio de
Trabajo y la
Superintendencia de
Salud.
 Sanción por Largo plazo
omisión o mora en
el pago de los
aportes de 5% o
10% dependiendo si
no cumple con la
declaración una vez
se hace el primer
FASE 4. 9

llamado.
 Afectar a los Corto plazo
trabajadores que
acceden al subsidio
familiar
Pago de prestaciones  El monto de la Mediano plazo
(Se cuenta con pago de prima de servicios
cesantías, intereses de corresponde a un
ellas, vacaciones, prima y mes de salario y en
dotación) caso de no pagarse,
el trabajador puede
generar el derecho a
reclamar
judicialmente a la
terminación del
contrato, la
indemnización una
suma igual al
último salario diario
por cada día de
retardo, hasta por
veinticuatro (24)
meses, o hasta
cuando el pago se
verifique si el
período es menor.
 Las cesantías Largo plazo
corresponde a un
mes de salario,
pagadero año
vencido, el

Largo plazo
FASE 4. 10

empleador que
incumpla el plazo
señalado deberá
pagar un día de
salario por cada
retardo.
 Los intereses a las
cesantías
corresponden a un
12% del monto del
auxilio de cesantías
causada, en caso de
incumplir, deberán
pagar al trabajador,
a título de
indemnización y
por cada vez que
incumpla, a una
suma adicional
igual a dichos
intereses.
 Teniendo en cuenta
que la dotación es
un derecho de todos
aquellos empleados
que devenguen un
salario inferior a 2
smmlv, no habrá
sanción moratoria
para la empresa
pero sí existe una
FASE 4.
Otorgamiento de licencias
(Las establecidas por la
ley)
Expedición de certificados
de ingresos y retenciones
(cuenta con un portal a
través de Adecco para esto)
Disposición de agua,
servicios sanitarios y
basuras.
(Cuenta con todo lo
establecido para una
empresa)
5. Propuesta de necesidades de capacitación y entrenamiento
 Fortalecimiento de la competencia técnica propia al cargo.
11
indemnización para
el trabajador.
 Al no otorgar las Corto plazo
licencias
establecidas por el
código sustantivo
de trabajo, el
empleado puede
demandar.
 Se establece que la Mediano plazo
sanción por no
expedir certificados
de retención en la
fuente es del 5% de
los valores no
certificados por el
agente de retención.
 Riesgos en la salud Corto plazo
de los trabajadores.
FASE 4. 12

En el cargo de Call center es importante establecer las competencias propias para su labor, la
compañía establece competencias a nivel estratégico que producen valor económico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa (en
términos generales) pero para la tarea a desempeñar, es mejor establecer focos, como los
siguientes:

1. Capacidad de aprendizaje: Es fundamental que el empleado sepa aprender, es decir,

adquirir esos nuevos conocimientos de manera efectiva. Además, hay que tener en cuenta
que la formación es clave para incentivar el talento interno, crecer como compañía y
motivar a los trabajadores. Es importante conocer todos los aplicativos que se manejarán
en la gestión, el proceso de seguimiento a clientes, toda la idea de negocio para el cliente
desde las características del producto hasta sus beneficios, esto permitirá que la gestión
en la labor sea excepcional pues con conocimiento se haya seguridad.
Para invitarles a seguir aprendiendo y que sus resultados sean destacados, la compañía
puede implementar políticas de crecimiento interno, planes de carrera, etcétera.

2. Establecer la competencia específica para comunicación con el cliente: Esto significa que
se desarrolla la competencia transversal de inteligencia emocional y, específicamente, eso
se traduce en la competencia de trato con el cliente donde lo escucho y lo entiendo, sin
tomar cualquier queja de forma personal y buscando una solución para su malestar.
Para esto, la compañía debe capacitar al trabajador de acuerdo a la cultura del cliente
(teniendo en cuenta que se atienden diferentes países en Latinoamérica), con el propósito
de conocer su forma de expresarse, lo que es o no ofensivo y sus características como
cliente.

3. Tener iniciativa: La iniciativa es una de esas competencias laborales directamente

relacionada con la pasión del individuo. Algo para lo que será necesario que se sienta
comprometido y parte de la empresa. Ser creativo, capaz de innovar y tener iniciativa
para comunicarse con el cliente, dejando un poco de lado el formalismo pero sin sobre
pasar los límites, teniendo en cuenta que esto le permite perder el temor a hablar por
teléfono y le permite encontrar su manera auténtica de relacionarse con el consumidor.
En este caso, la compañía debe garantizar el ambiente y canales adecuados para
FASE 4. 13

comunicarlo a los agentes, bien sea a través de charlas motivacionales que se hagan en
diferentes periodos y espacios especiales con líderes expertos o algún mensaje por el
correo interno laboral.

4. Comunicarse de forma efectiva: Si poseemos todas las habilidades interpersonales

anteriormente descritas pero ignoramos cómo transmitirlas de una manera efectiva,
tendremos un problema. Un buen agente debe saber transmitir sus ideas, hacerlas llegar a
las personas correspondientes de la manera más asertiva y objetiva posible, teniendo en
cuenta lo dicho antes, el conocimiento de la cultura del otro es primordial para saber
cómo plantear esas ideas.
Para esto, la compañía debe contar con las herramientas comunicacionales necesarias
para ser capaz de poner en marcha planes de acción y estrategias de manera efectiva,
contando con todas las partes.

5. Recibir coaching: Este es un proceso de mejora guiado, estructurado y con un

seguimiento continuo que acerca al empleado a los requisitos óptimos de desempeño,
preestablecidos para su función actual dentro de la organización.
Para esto la compañía establecerá que sus jefes inmediatos realicen actividades
personalizadas «a la medida», es decir, b asado únicamente en los planes de acción para
cada sujeto, concretando cuáles serán los aspectos a mejorar, evitar o incluir para que su
gestión sea excepcional.

 Fortalecimiento al desempeño en el Sistema de Seguridad y Salud En El trabajo y

Ambiente SSTA., calidad.
Para que un trabajador de Call Center pueda desempeñar bien su labor, se necesita que la
empresa cumpla con diferentes características que fortalecerán la gestión y a su vez,
evitarán problemas de salud para el trabajador, es por esto que resulta importante no sólo
capacitarlo para su tarea sino en temas de seguridad y salud en el trabajo, los siguientes
son los aspectos a mejorar:
1. La brigada de la compañía está completamente informada y capacitada para saber cómo
actuar en casos de emergencia pero lo trabajadores sólo conocen cómo hacer la
FASE 4. 14

evacuación, el punto de encuentro y la oficina de estos pero no se han realizado

campañas para informar al trabajador sobre quienes conforman el grupo de brigadistas, el
área al que pertenecen y los turnos que tienen en la semana para que puedan ser ubicados
fácilmente sí por alguna situación particular los requieren.
Para esto, la compañía debe establecer espacios para capacitar a todos los agentes de la
compañía con el fin de culturizarlos en estos aspectos y garantizar que en protocolos de
seguridad, no hay ningún trabajador desinformado o desorientado.

2. Constantemente los diferentes miembros del Coppast, realizan videos o pegan avisos en
la entrada al edificio de la compañía para compartir información valiosa sobre cómo
prevenir accidentes laborales, sin embargo sólo hacen referencia a grandes rasgos. Para
esto la compañía debe gestionar una actividad más dinámica donde la información sea
más formal y los agentes conozcan además de los accidentes laborales por caídas o
golpes, cuáles son los factores de riesgo que hay por el exceso de frio, la ventilación
escasa, el aire acondicionado a temperatura elevada, el exceso de ruido que hacen que la
voz se esfuerce más, todo ello con el fin de inculcar en el agente qué medidas tomar
cuándo alguna de las situaciones mencionadas se estén presentando y a quién acudir
dentro de la empresa para mitigar la situación que afecta a toda la población
organizacional.

3. La compañía realiza pausas activas mediante la participación de estudiantes que están

realizando sus prácticas universitarias, sin embargo, cuando no están presentes, no se
realizan.
Para esto la compañía debería instruir a los trabajadores sobre pausas o ejercicios para
preparar la voz antes de comenzar la labor, ejercicios de estiramiento de músculos antes,
durante y después del turno por los medios audiovisuales que hay al interior del área de
operación, así por defecto, el trabajador no necesitará directriz de alguien para que realice
la pausas, por el contrario, las realizará automáticamente porque ya conoce cuál es el
verdadero valor e importancia de realizarlas.
FASE 4. 15

4. Capacitación y entrenamiento para demostrar la existencia del programa Seguridad,

Salud en el Trabajo y ambiente que incluirá: Una identificación de las necesidades de
entrenamiento en el SG-SSTA, de acuerdo con las competencias requeridas por cargo y
su actualización frecuente de acuerdo con las necesidades de la empresa, Evaluación de la
efectividad del entrenamiento (para confirmar el aprendizaje), esto dentro de la jornada y
horario laboral de los trabajadores directos o en el desarrollo de la prestación del servicio
de los contratistas.

 Fortalecimiento de habilidades
La compañía se preocupa por el bienestar integral de su trabajador y constantemente integran
modelos o sistemas para que todos estén lo mejor posible desde el área personal para que en el
área laboral estén mucho mejor. Esto sin embargo, no quiere decir que sea una compañía 100%
calificada en temas de manejo de personal pues hay aspectos que podrían incluirse en aras de
fortalecer las habilidades de sus empleados que permitirá potencializar su desarrollo profesional
para mejorar su gestión o para ascender en otros cargos.
Se recomienda incluir alguno de los siguientes métodos en sus capacitaciones y entrenamiento de
personal:
1. Un programa efectivo de capacitación para tus colaboradores que les brinde educación y
preparación, pero a la vez les permita tener un control de su propio aprendizaje,
maximiza los niveles de eficacia y aumenta el rendimiento.
Los programas de formación en línea con modalidad e-learning son una opción cada vez
más atractiva, ya que les permite a los empleados aprender a su propio ritmo sin disponer
de un horario y con acceso al material de estudios de forma inmediata.

2. Equipos multidisciplinarios: La puesta en marcha de proyectos por parte de equipos

multidisciplinarios y no de forma individual, aumenta la responsabilidad, el interés, la
motivación y el sentido de pertinencia del empleado, quien además será capaz de probar
nuevas habilidades, establecer relaciones y explorar nuevas áreas de especialización.
Al llevar a cabo esta práctica se fomenta el aprendizaje colaborativo y la participación de
los colaboradores con distintas competencias que pueden enriquecerse entre sí. Cuando
detectas que una persona de tu equipo tiene la necesidad de adquirir o reforzar alguna
FASE 4. 16

habilidad en particular puede ser de gran apoyo que comparta con colegas que por su área
de trabajo tienen más desarrollada dicha competencia; de alguna manera es aprender por
medio de la observación.

3. Cambios laterales
Este método consiste en mover a un colaborador a una posición diferente pero con status,
remuneración y responsabilidades similares; lo que aumenta la flexibilidad y la
comunicación entre las unidades de trabajo.
Las ventajas que ofrece, tanto para la empresa como para el empleado, se deben a los
nuevos retos y al desarrollo de nuevas habilidades sin la necesidad de proporcionarles
mayores responsabilidades.

6. Propuesta de plan de acción resultado de la evaluación del desempeño a nivel

individual y a nivel de la empresa.

La técnica del sándwich

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy

recomendable la técnica del sándwich. La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

1. Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro empleado lo que nos gustó
de lo que hizo.

2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.

3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado y después de

haberle escuchado activamente, es el momento de establecer planes de futuro para el próximo
período, el trabajador se debe sentir parte integrante y comprometido del plan estableciendo
objetivos y cambios si son necesarios. Sólo estableciendo metas comunes y concretas de las dos
partes se podrá mejorar en el desempeño.
FASE 4. 17

Nos enfocamos en el ser individual, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los
intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar
lo mejor de sí mismo.”

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la

idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua.

Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios de
feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional

Cierre :  Es importante que se concluya proponiendo un seguimiento de lo pactado

estableciendo tiempos de control y de revisión. Interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.

Planes de acción:

 Rotación: son los planes que suelen conllevar mayor tiempo de desarrollo. Se aplica
cuando el empleado no parece encajar, por el motivo que sea, en su puesto de trabajo. Sin
embargo, por su perfil, podría desempeñar otra labor dentro de la empresa. Se procede
entonces a ofrecer al trabajador un cambio. Si no es posible el cambio en cuanto a rol,
puede ofrecerse un cambio de turno o incluso una reducción horaria. A veces, unas
simples vacaciones solucionan el problema.
 Redimensionamiento: en ocasiones, simplemente tenemos una diferencia de adecuación
entre el personal y el diseño de nuestra forma o cadena de trabajo. Puede que este
empleado tenga una carga de trabajo inadecuada  En estos casos, se puede estudiar un
redimensionamiento del puesto de trabajo.
 Incentivos y premios: la rutina es una de las principales causas de bajo desempeño
laboral. Coordinar con los equipos de trabajo relaciones de coopetición en la empresa, en
la que podemos recibir incentivos incluso por ayudar a un compañero a mejorar. Los
altos desempeños pueden compararse para premiar aquellos de mayor esfuerzo y los
objetivos tendrán que ser personales, en función de las capacidades, puesto, potencial y
rendimiento actual. Este tipo de acciones funcionan muy bien en grandes plantillas que
trabajan por proyecto.
 Formación: actualmente es una de las principales causas en el trabajo. Las nuevas
tecnologías evolucionan rápidamente y la vertiginosa velocidad de la información hace
FASE 4. 18

que los conocimientos precisen de una actualización continua. Existen muchas formas de
mejorar la formación de las plantillas, lo más habitual es emplear cursos a cargo de la
empresa dentro del horario laboral. Esta inversión mostrará resultados muy positivos en
los trabajadores
 Mentoring: puede ser interno o externo. Es decir, podemos hacer que otro empleado se
convierta en mentor del profesional que presenta un bajo desempeño o podemos buscar
una persona ajena a la empresa. Esto dependerá del acuerdo al que se llegue durante la
creación del plan de acción de rendimiento. Esta mentorización servirá como respaldo,
auditoría y asesoramiento continuo al empleado durante el tiempo fijado en el PAR.
Muchas veces, esta actividad de mentoring aporta al trabajador la confianza necesaria
para creer en sus acciones y capacidades de desempeño.
 Coaching: en este caso debe ser siempre externo. Se buscará un profesional de la
psicología que sepa realmente cómo abordar las necesidades emocionales para la
motivación del empleado. A veces, pueden plantearse acciones en grupo para mejorar el
rendimiento en equipo. Esto suele hacerse porque muchas veces el problema de
motivación emocional de una persona puede afectar directamente a la motivación del
equipo, en función del tipo de sector y trabajos. El coaching puede ser la inyección de
seguridad y autoestima que necesitan nuestros low performers.

7. Diseño del proceso de gestión Humana de la empresa seleccionada

FASE 4. 19

7.1Tipo de Proceso:
Estandarización del proceso de gestión humana y su interrelación estratégica con el call center
7.2Nombre del proceso: Diseño del proceso de gestión humana para Telecenter Panamericana
Ltda
7.3Objetivo del proceso:
Documentar proceso de gestión humana en Telecenter Panamericana Ltda.
7.4Alcance:
Implementación del proceso, donde se establezca la importancia de gestión humana en la
formación, evaluación y retroalimentación del personal calve de la compañía.

7.5Líder del Proceso:

Coordinador de procesos
7.6Actividades requeridas para el desarrollo del proceso
Tomar información actual, analizarla, documentar mejoras

7.7 Indicadores de seguimiento y evaluación.

Cumplir tiempo de toma de información en un 100%

Cumplir con la implementación en un 100%

Revisión de mejoras provocadas por las acciones de la gestión del talento humano, después de
cuatro meses se revisaría basadas en la herramienta mejorada de evaluación de desempeño.
 FASE 4. 20

7.8 Flujograma del proceso

Inicio Recepción de Filtración de

hoja de vida perfiles

Evaluación de las
hojas de vida para Si recicla las
operadores call físicas
center, basado en
parámetros
preestablecidos. Descarte

No
Validar resultados
Aprobó para
de la evaluación
el cargo

si

Citación a personal a la
primera capacitación
Refuerzo en
debilidades
iniciales
No
Personal listo si Validar
para operar Paso la Analizar resultados de
Fin resultados
prueba la capacitación
FASE 4. 21

Realizar pruebas que

8. Conclusiones
permita una evaluación
inicial

9. Recomendaciones
FASE 4. 22

10. Referencias Bibliográficas

 Pérez, O. (2016, 18 de mayo). 5 métodos para desarrollar y fortalecer las competencias

laborales de tus empleados. Blog People Next. https://blog.peoplenext.com.mx/5-
metodos-para-desarrollar-y-fortalecer-competencias-laborales-de-tus-empleados

 Consejo Colombiano de Seguridad. (2020, enero). Guía del sistema de seguridad, salud
en el trabajo y ambiente para contratistas RUC. https://ccs.org.co/wp-
content/uploads/2020/01/OAUPE009_GU%C3%8DA-DEL-SISTEMA-DE-
SEGURIDAD-SALUD-EN-EL-TRABAJO-Y-AMBIENTE-PARA-CONTRATISTAS-
RUC%C2%AE-Rev18.pdf

 Escobar Valencia, m. (2005, 17 de mayo). Las competencias laborales: ¿La estrategia

laboral para la competitividad de las organizaciones? Scielo.
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232005000300002