CAPÍTULO

··.·I·.
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I
LAS ORGANIZACIONES
PSICOlOGIA APllCADA AlAS COMO SISTEMAS

ORGANIZACIONES·
TRABAJOS PRÁCTICOS
MÓDULO 1
•..• .V.óÍ>U~O 1:
. . ' . . ';, . · , SUS FUNDAMENTOS.
ORGANIZACIÓN.
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',• .·. M~IJÜI.Ol; H MARCO JURÍDICO, NORMATIVO
.- ' . 'DHAS ORGANIZÁCIONES.

, ·, "~¿¿"Ü~0.3; LAS ORGANIZACIONES

• . •. ·l·•.•· ·' ,
··;. ,:/;; .·, .· Y SU CONTEXTO,

·1/ 2.1Y. ·._ , .

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ORG/.IINIZA,ION.
SUS F(JNDAMENTOS

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PRESEtA(:IÓN
Los con nidos desarrolllldos en el presente
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m6dulo permitirán abordar conceptos
propios di, las organizaciones. Entende,Jos
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ayudará~ comprender el fenóme,¡o
organiV!<iional de miestros tiempos y su
d --•lli""'-
¡
EXPEC.jrATIVAS DE LOGRO
• Reconfimiento de ¡.,. caraoterlsticas que
identí can a las organizaciones.
1 • Anális s de los elementos que intervienen
1 en la , ·ón organizacional.
1 • ldenti!¡icación de los rec11tsos
1
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indíspj,nsables para posibilitar el desarrollo

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 í.AS OAGANliACIONES COMO SISTEMAS 5

ORGANIZACIÓN

• CONCEPTO

En la actividad económica y social inte!\'íenen hoy las más diversas entidades, creadas
con el fin de satisfacer necesidades humanas. Estas entidades reciben comlJomente el
nombre de organizaciones. Entre ellas podemos mencionar las
asociaciones. las
fundaciones, los entes públicos, los sindicatos, los consorcios de propietarios, las
agrupaciones religiosas y las empresas.

Si bien estructuralmente son diferentes, todas tienen algo en común: son sistemas
sociales, integrados por grupos de penonas que se relacúman entres( disponiendo de
recursos y desa:rrollo.ndo actividades pa:ra akan;;ar ohjetiv1>s.

Por lo tanto :

Una organización, cualquiera que sea su naluraleza, debe p/aníflCIIT su actividad y

disponer de recursos que le permitan alcanzar sus objetivos con la mayoreficiencia
'- posible, es decir, lratando de obtener resultados más valiosos que los medíos aplicados
para tal fm.

Todas las organizaciones necesitan contar con recursos humanos-personas o grupos

de personas que pertenecen a ellas o que en ellas trabajan-, y, además, con recursos
materiales o patrimonio que aplican en la realización de actividades planificadas y
orientadas al logro de sus objetivos.

·Las organizaciones constituyen el objeto de estudio de la Ciencia de laAdminístracíón,

la cual ofrece principios, leyes y técnicas que penníten conducir racionalmente sus
actividades y distribuir sus recursos de forma eficiente para coru;eguir sos objetivos.

Existen distintos tipos de organizaciones, que se diferencian entre sí principalmente

por los objetivos que persiguen y las actividades que realizan. La empresa es un tipo de
organización que persigue como objetivo el logro de beneficios económicos, debiendo,
para ello, alcanzar un adecuado posicionamiento en el mercado en que actúa, obtener
una renta acorde con la magnitud del capital invertido, etc., a partir del desarrollo de una
actividad económica (producción o intercambio de bienes y/o prestaéí6n de servicios}.
6 TEORÍA DE !..AS ORGANIZACIONES lAS ORGANIZACIONES COMO SISfEMAS . 7

Este objetivo es muy diferente de los que pJJeden tener un sindicato. una fundació;o una
comunidad religiosa, que pertenecen a otros tipos de organizaciones.
El criterio de eficiencia debe estar implícito en !os objetivos de cualquier tipo de
organización, aunque en las empresas este criterio cobra mayor relevancia, pues e! éxito
de su gestión depende de la capacidad de obtener beneficios razonables en relacií,n con
su capital, y, por otro lado, de la posibilidad de logru cierto grado de autofiru!nciacíón.
Podemos decir que las organizaciones se organmm porque deben asignar sos re-:ursos
materiales, inmateriales y humanos,· identificar y selecdomu criterios para el <fest,rrollo
de las actividades, enunciar rwnnas de comportamiento y actuaci6n destinadas afocilitar
el logro de objetivosy metas, considero.nao siempre las principios de eficacia y de eficiencia.
• C~RACTERÍSTICAS
Las cE'.".erísticas de las organizaciones son indepeodientes de la actividad que realicen,
pues n univernales:
1
1. :t·n sistemas sociales:
Las ganizaciones deben considerarse como un sistema social poxque están formadas
por· 1 Mduos, desarrolladas eu un marco particular, con objetivos ligados por ¡:,roo:sos
yfunbiones quedebeoín permanecer en equilibrio ycomunicación, delernúnando distintos
_;ub$remas. Estos elementos están relacionados entre sf, de fonna tal que el cambio o la
modµicación en alguno de ellos provocará alteraciones en los restantes. .

Esquema de las organizaciones empresariales

2. ~umn en el tiempo:
Las ~zaciones pueden proyectarse o no por un tiempo mayor que la vida de quienes
fu¡n sus creadores o fundadores.
1ORGANIZACIONES 1
i
¡ 3. Son complejas:

Ev Los !cambios permanentes en todos los ámbiros, los avances en la comunicación, la

evolpci6n dela sociedad, etc., hacen que la forma de actuar dentro de las organizaciones
sea pada vez más sofisticada, originando nuevas formas de operar. Cada organización

l
RECURSOS
~
realjzanl

4.
la división del trabajo de acuerdo con las distintas áreas funcionales.
'
1

$en dinámicas:
Puej; deben seguir los cambios que acompañan la evolución del hombre desde su origen
hasl" nuestrns días. Su estructura, por ello, es relativamente estable.
~---~
LOGRO DE
'
METAS
5. Son innovadoras:
Hof por hoy las organizaciones, lo mismo que las personas, deben ser creativas, a fin de
rec,lear en forma permanente el medio en el cnal se desarrollan, condicionado por los
eft4tos de la globalizaci6n. Esto se debe a que los recursos humanos van incorporando
influencias de su entorno, se van identificando con esa organización. Adaptan su
. . C111TER;;;-i co-'Ílportamieuto, mejorando y optimizando de esa manera su actividad operativa.
DEEFICIE~ !
6. ~plican la división del trabajo:
La.j organizaciones tratan continuamente de alcanzar la eficiencia, poniendo énfasis en la
división del trabajo a fin de obtener mayores beneficios. Todas las áreas deberán trabajar
i
 8 TEORiA DE LAS ORGANIZACIONES LAS ORGAfilZACIONES COMO SISTEMAS 9

armoniosa y coordinadamente a fin de poder actllar sinérgicamente. De esta forma se logra

obtener un efecto multiplicador en los rendimientos.

7. Son personas jurídicas:

Las o¡ganizaciones se consideran personas jurídicas o de existencia ideal. Son, por tanto,
capaces de adquirir derechos y de contraer obligadones. Están representadas por
administradores que desempeñan un cargo o rol.

· 8. Persiguen la eficiencia:
Todos los entes deben ser eficientes. Esto significa que deben obtener un máximo
rendimiento en cuanto a calidad y cantidad con un bajo costo o gasto de recursos ( relación
costo - bendi.cio).

SISTEMAS PERDURAN EN
SOCIALES EL TIEMPO

Capacitación
¡;

PERSONAS
JURÍDICAS
COMPLEJAS
Enseñar para competir
La f'Gimadól y llesaffollo El ~ J~ globaüz:ición y los De tmlquier modo, la invel'$lón
profMJonal 1M los N/Clr(SO$
<adavezmbatt.letndoscambios.tcc- de las em,tmsas m la formación desu
ooqíC\'1$, de m«Odologlas 1k uab.,, pmonalsigutsiendomu-, ba.¡atn la
'humano& M )111 lllo \ n i ~ jo yae cu,;iluctu de los cruu,;umfu Argcntína: se Cllkub: qw: ostila entn:
ORGANIZACIONES -.·m.wm~oi.,.'mm.-h
w. llc:varona las.en\¡;tWSadestin.ar '.l y 3.% de la masa $.IWfal bruta. Se
~varaente m.-yores reci.m;os a tUU, en gcn«ai, de tornp#fim que
~~ ta oompetitJY.ldadile la ap:íución &:su personal. fn esw faemran mis de USSa 10 millrures: al
.............
Ea fa ¡\Tpntlna. la 1nve.!'&lm !tf(
tc.cont~ el esuiblttimicntocn d mo, o que, pot su oritntación til;ni.
paf$ dt un .mlmero ctcclenk de ctn· C:11 o pro&:sioaat, requieren t:mlS:tante
presasmultinadonales,que traen in• actuwuclón. Por ad3 pmOmt que
oorj_)O{ada, dentro de sus nounu, la se upai:11~ la empresa invierte oo
EFICIENTES DINÁMICAS capadtádÓft c:l'eci6 a un ritmo de
culnin de uu ~nentt actualiza:· promedio de US$ á63 al ;tftQ.,
.10% anual desda WS, MI~ el dón, mateó cl punto de i.ntkxión. .i AeK.aiamundial,.d índicee$M•
partit del atal lu compiüas loca!u ~te modesta, si se tiene en cuenta
siio ,a&dD la f ~ H hizo
debieron 11daptarn:: a ese Pfflldigma que en Francia se invierte anualmen-
llél'llrtenlaactMdad.P-P para competir. te. un mínimo de S% de la masaS#UI•
Mi, entrl'! 1995 y 1998 la inw:r~ ria! brut,, y este piro se encuentra re-
tcata ú Ainl:es rin muy llajoa en sióTI eu c:apaei1~ im:nwvo un rit• 1'brrumtado p<,r el gobietno. En
comparaciiin con otro& JMis6$. mo de aecimitntu de 10% anual La Es1adoi Unidos st llega: a un prcme•
rewión dtl año pasado hilo tetJ(ICe> dio de US$ &50 por pa'ffl'l.a y por
Todirtiit qu9da vn brg. camlpo du h ~ d e l negociO,,ton una :año. Can estos m1mell)S • l.a viSt$, se
µorracon.er. aíd.tde6%. espera que, úna vasuperadad tnll·
DIVJSIÓN DEL INNOVADORAS
TRABAJO

5 MERCAOO, •Enseñar para competir" {2000/02, págs. 104 y 105}.

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10 · TE~RíAoELAsORGANIZACl~ES
:·, .. ~--------'----~----~ LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1 'j at¡9

1
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• !SIFICACION
~f/'
Para as cuestiones relativas a la clasificación de las organizaciones se tienen en cuenta
ce tei:esivo, 1,, actividad retome la &ollldót,
senda dd ~lento. las stintas tendencias que han surgido en la actualidad. Esto se debe a los grandes
Las prácticas de capacitación cons- cambfos ocurridos en las organizaciones, entre los que podemos enumerar:
¿l1iinde-.¡., retomo? tante que ttafan inco-rporadas las fir-
mas multinacionales que llegaron a :tt\' ._,
Uno de los mayorc-k problemas pa- la .Argentiu.a en los llltimos años dis- · · ·
ra las empresas, en esta materia, es taban mucho de la costumbre local.
medir e1 «tomo de .'esta invmión. Este factor marcó un punto de infle.. 1. Sl:GÚN SU ESTRUCTURA
J4
1Los resultados son, mayoría de las xi6n en cuanto a lu capacidades·que
¡ veces, intangibles o mediatos jpor se rcqueriai:i en el mercado labor.al.
ejemplo, el aumento de la lca!ud de En los niveles de alta gerencia. es-
los clientes!, lo que dificulta su me- ta &lencla fue cubieru inicialmente 1.1 -~Organizaciones formales:'
; dición. En la industria manufacture- por la importación de :recursos hu- Para ue la organización funcione debe diseñar distintas áreas, sectores y departamentos
ra la wca se facilita relacionando la manos, pero qi los sectorcsopeum'-OS
capacitación con los· nivel_es de pro- ba no era una solución rcnuble. En
1 en lo que se concretarán funciones y tareas. Cada uno de ellos se vincula con los restantes
ductividad. En las eoipresas de servi- consccumcia, la capacitación del pcr- a tra és de canales de comunicación, conformando una estructura planificada con distintos
cios, en cambio, pueden tomuse al- ¡onal se eonvinió en uno de los pun-
gunos factores claves como el toS caves en la política de peISOn2l. nivel de jerarquía, autoridad y responsabilidad.
aumento o disminución de las quejas Al mismo tiempo, las compañías
!calidad!, la cantidad de clientes que de capital nacional tomenzaIOD a sen-
requieren por ~ vez los servi- tir los efectos de esa competencia. 1.2. Organizaciones informales:
cios (lealtadL o la adquisición de nue- Les COD$WPidores, y.a acostumbndos ·.
vos clicnteS. a Itcihlr un serricio más diciente, se Si bi n toda organización requiere de una organización formal, previamente planificada
Pero apenas 31% ;de las empusas volvieroD exigmtes y selectivos; de
evalúan el resulu~ de la capacita- manera que, pau las empresas que y di eñada, coexiste con ella otro tipo de organización no prevista ni requerida, que
ción, otro 43% quisiera hacerlo pero dcseaun mantenetSe en el mercado, surg como consecuencia de relaciones personales y de amistad entre sus integrantes,
no ha cucontndo el '1',étodo, y el res- el cambio en las políticas de pcrsoo.al
tante 25% ni siquiera se Jo plantea. y los proce50S de negocios era impe- grad de interacción de los mismos, intereses comunes, existencia de líderes naturales,
Con respec«> a ~ Pymes, no han rativo, y la capacitación constituía
constituido bast:i d presente un signi- uno de los principales medios. ' ; f en los canales de comunicación, etc., denominada organización infonnal.
ficativo men:ado consumidor de apa- Por otra parte, en los últimos diez. circunstancias este tlpo de ruganización infoimal es utilizado conscientemente
ciución. Sin embargo, a partir de los años los procesos de ttllbajo han ex-
progrunu impulsados desde la Seae- perimenudo cambios susuncfales, · · 1fs
por distinlos niveles jenm¡uic:os de la ruganización foanal para obtenerinfonnación, observar
wia de la Pequeña·y Mediana: Em- como el de la informatización. Por lo ·.ones y adoptar estrategias. Por ejemplo, si se desea conocer la reacción de los subordinados
' presa, en el imbito esu.ta1,. se detectó tanto, el entrenamiento en esa. .área se

-
umdemandapotmdalquesuperalos him nwivo, asf como también el na- a una decisión específica, se suele emitir por el flajo de comunicación descendente un
USS 100 millones lver recuadro!. cimient0 de una gran cmtidad de ins-
titutos especializados en el tema. rnm$r informal y Juego analizar las respuestas y reacciones de los receptores y decidir en
Otra área que presentó un signlfi• . da. Tomliién es posible conocer a través de la ruganización informal, y utilizando
cativo crccimicuto fue la de los idio-
La oferta de cursos de capacita- mas, paniculannentc el inglls que, · .es de comunicación, opiniones, criterios ojuicios respecto del comportamiento y actuación
ción en la Argentina se encuentra junto con la computación, fue el seg•
muy atomizada. Existe una gran am- mento que mis se inaement6. Por
niveles superiores dela ruganización furmal, políticas adoptadas por la organización, etc.
tid:2.d de pequeños 'proveedores, es- otra puk, también creció significa1i- comunicación lateral los canales informales permiten conocer proyectos y formas de
pecialmente en las· áreas de menor -vamente la olcna de cnscft.anza de la .
contenido aacUmico. No sncede lo lengua portuguesa a partir de la con• . 'ón de otras áreas con las que se mantiene cierto grado de relación.
mismo en el sectot de posgr.idos, ya formación del Mercosur, y el conse-
que sólo las univetsi.dades se encuen- cuente incmnento en d intercambio
tran en condiciones de obtener una comercial cnae la Aigentina y Brasil.
acreditación para tales cursos. Hasta ese momento apenas existían -
Un relevamiento del mercado en unas pocas lnstituciones rcconocidas .
CU1Dto a la ternitica muestra que, donde estudiar ese idioma, pero en la. :
dcntJO del total de cursos y semmaños .actualidad hay una completa gama ...
o&tcidos, 23% corresponde a progra-- de olercntcS e incluso entidades ru:o- ·
mas de manogemmt, 16% se dedica
~ ~ - ~ - ! ~ ~ b i ~ : {~---)
al área de marketing y ventas, l ~ -
cspecializa en calidad, 10% en admi·
nistdcióny finanzas, unpott=.t.ajesi-
-.x,,iw en recursos ~manos y el resto
{26% 1esti dedicado a otros temas.

•. MÉ~CÁJq}~nseñár
e• • "•'h•
para éom¡ÍeÍi~ (2000/Q2, págs; 104 'y'105}.
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12 TEOAiADE LAS ORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
f LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 13

Koontz y Weihrich. en su libro Elementos de Administración, representan la 2.2. Organizaciones privadas:

organización formal y la informal de la siguiente manera: Están representadas por particulares, y los objetivos pueden ser de diveisa índole, o sea; que sus
actividades pueden ser de lo más variadas: comerciales, industriales, extractivas, de servicios, etc.

3. SEGÚN SU RELACIÓN CON EL AMBIENTE

3.1. Organizaciones abiertas:

1 ' 1/.-------'-----, · ~
Son aquellas que permanentemente se encuentran en contacto con el ambiente externo
(término que se desarrollará en el módulo N" 3) a través de los consumidores,
proveedores, competidores, etc. Al ser éste uno de sus objetivos, al interactuar obtienen
información válida para la toma de decisiones, mejorando, cambiando o creando nuevas
propuestas a fin de mantener la vigencia de la organización.
Organizaciór:i formal
~---➔► Organización informal 3.2. Organizaciones cerradas:
Actualmente, sin embargo, no se concibe una organización que no tenga una conexión
con el ambiente externo. Ha quedado este tipo de clasificación para aquellas que
2. SEGÚN SU OBJETO interactúan con su entorno en aspectos específicos que hacen a su gestión.

2.1. Organizaciones públicas:

Están formadas por un conjunto de o¡ganizaciones einstimciones que se encargan de gestionar 4. SEGÚN SU FINALIDAD
los recursos del Estado en sus tres niveles -nacional, provincial y municipal-, teniendo
presente permanentemente el bienestar de la sociedad. 4.1. Organizaciones con fines de lucro:
Corresponden a entidades cuyos objetivos están orientados hacia la obtención de
beneficios, indefectiblemente econórrúcos, pero también de otros beneficios que se espera
Ejemplo de necesidades básicas que debe proveer el Estado: conseguir, como por ejemplo un posicionamiento en el mercado, un reconocimiento por
~ .¡
parte de los consumidores o usuarios, etc.
ií
r
l 4.2. Organizaciones sin fines de lucro:
Los fines están dirigidos a sus asociados o al público en general. Se ocupan de satisfacer
iífüt9,iqf/ ' '''. las necesidades de un gran número de personas, como por ejemplo cnlturales, sociales,

i)
·INFRAESIBUClURA'·::··
-~~tr&1tit~~1t, · ... {t?!J~;;~s
·NIVI.ENÓA', !icONOMÍA .' '·" .,,.,.
-·- depoajvas, empresariales, de investigación y desarrollo, de ayuda, etc.

5. SEGÚN SU LÍNEA DE MANDO

i1J1111.1~ittf%?'
c,.1cRIORES. ·
.,,;,...,,,:.:-;.;\:."~,.\·
-~;.·..

5.1. Organizaciones verticales:

Son o¡ganizaciones en las que la autoridad tiene mucho peso, y en las que la comunicación
se basa en la disciplina y exigencia de una cadena de mando que surge por escalafón.
Hay subordinado~. y esto no pennite modificación alguna porque representa la esencia
misma de las instituciones autoritarias. Ejemplo: las reparticiones de Seguridad Pública,
J·i:: ~ las Fuerzas Armadas, etc.
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i:
14 lEOAÍADELAS ORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - -
r
t LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1·~ ,,
~
_,,:
5.2. Organizaciones horizontales: i¼
Nacen por decisión de las bases; el desempeño de las funciones se da por represen! tción
de un grupo de peISonas. La participación, el diálogo; el debate, etc., corresponé en al
espíritu de su creación, o sea1 que responden a un esti!o democrático. Ejempl11: las
f
i
SISTEMA ORGANIZACIONAL

organizaciones sindicales, las agrupaciones políticas, etc.

i
6. SEGÚN SU DURACIÓN {

f:
:,¿_
1. Planificación y objetivos
6.1. Organizaciones permanentes:
2. Comunicación
La mayoría de las organizationes desean adaptaISe a los cambios y desarro llaISe
permanentemente para manteneISe y crecer en el mercado. Suele haber, por lo tant, ,. una ELEMENTOS
3. Toma de decisiones
intención implícita de permanencia.

6.2. Organizaciones transitorias:

e¡
'
1: 4. Estrategia

Surgen para la concreción de un proyecto determinado, y una vez alcanzado el objetivo

propuesto dejan de existir; por ejemplo por culnúnación de una obra. '
"j;
;:
1. P~ANIFICACIÓN Y OBJETIVOS
1
'j
7. SEGÚN LA REGLAMENTACIÓN VIGENTE f El~·onar de las organizaciones debe estar orientado de acuerdo con un rumbo
es lecido, con determinados propósitos, y no puede quedar a merced de circunstancias
7.1. Organizaciones legales: even ales.
Son aquellas instituciones que cumplen con la reglamentación vigente para poder, croar,
así como también por el tipo de actividad que realizan. Ptr ello es imprescindible disponer de un conjunto de elementos para prever, orientar
y co ,cretar la acción furura.
7.2. Organizaciones ilegales:
1
1

Están fuera del marco legal, Y:la ilegalidad puede abarcar desde la constirución h ,sta el ~ediante la planificación se detemrinan las acciones que se llevarán a cabo en el
objeto. Por ejemplo: juegos-clandestinos, tráfico de drogas, incumplimiento de las fututo, el momento de su realización, los responsables de su ejecución y los recuISos
responsabilidades impositivas y legales, etc. nec1arios para tales fines.
,
i
'·
~
• ELEMENTOS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
¡
La actividad ·de cualquier organización exige una visión de conjunto que a1,arque 1
diferentes aspectos; entre-los·que-se-destaean-laformulación <le objetivos.¡cpla nesrla .
or~anización en áreas y niveles jerárquicos, la obtención de los recuISos bu manos ¡'
adecuados y su motivación, la fijación de comportamientos organizativos, la
í
,~
coordinación y promoción de actividades, el control y el análisis críti :o del
funcionamiento de la entidad, etc. Esto indica que hay ciertos elementos o f; 1etores
indispensables con los qué toda entidad deberá contar.
i
 . ¡'
-16 TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ~ - ~ - - - - - - - - - - - ' - - - - - - ~ - - -
LAS_o'~G~NIZACIONES COMO SISTEMAS 17

•
Su fUNOACION ''
CILSAf'1
t$7cnsA CILSA )
CILSA es una Organización No Gubernamental (ONG) de bien
público que promueve la plena integración de personas con necesidades
diferentes en nuestra sociedad.

;.¡_¡·· '
Nuestra Misión )
)-''f
.Ji\.. -,!'{ 'i.. ' -'tfltIJ; El propósito principal de CILSA es estimular la conciencia
·~ -·~ . r . , J colectiva sobre la condición del discapacitado y su contexto.

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promoviendo la integración plena de estas peISOnas, para que puedan
desarrollar una vida socialmente activa.

,- G¡-, Nuestras metas. -.j

-;.:zie-]ñfü t"'~~:'
--- Vencer las barreras ideológicas para lograrun_a sociedad que, desde
lo más profundo de su ser, no discrimine ni margine a quienes son
)~, "diferentes", brindando a todos los fodividuo~ igualdad de oportunidades.
r- --- ~-~ -
:!·-· ;;..,,<,;:·~~

Nuestra Primer Sede; Institucional . Nuestros objeffvós _)

I) Lograr una integración plena de Jas ~sonas con capacidades

-.,: . dif~~:'{-,:: ~ :".-,.:. .- . ,- ' · :i-. . . ·- ..

¡:
I=
Fundamos CILSA en la ciudad de Santa Fe, el 14 de
Mayo de 1966, por iniciativa de un grupo de
discapacitados físicos con el apoyo de un sector de
técnicos en rehabilitación. Creamos la institución
para desarrollar actividades deportivas y socio
cultura1es, lo que equivale a decir que nació con Ia
,Ji# ···2YDesam:iUai:,métodos de difusión de· la problcniática del

úiM
., ,..

¡;
forma característica de un Club.
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. ,: :~1t~A•.pt;}rganizacio_n_es. sin fines de l!Jcro~ (1998/1~, edlció!1 N2 ~1_}.

q ·;;~'. t~1~j~;'.;-i¡; ~K•rt;":'\:•,,;. N' 21 f.
f CJLSA,
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;Métas,-MÍsión}
. . ·, .:·-
Übjelivós" (1998!Í2
,:. ... ,. ;:· .. :,1 ..... :, '·'•···
edición
·- • . -,,. •.
 ~-,::,~,-:,~.,,!,'.
,-
20 TEORÍADELASORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - - - LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 21

2.1. Medios convencionales de comunicación

l.-,..
·. FORMAS YEFÉcros
.,._
Las áreas. niveles, puestos y personas que forman una organización utilizan distintos
DÉ LA COMUNICACIÓN VER(3AL
medios de comunicación, evaluando previamente las ventajas y los inconveniente.s que
1 ·; presenta cada uno de ellos. Es conveniente utilizar una combinación de medios adecuada
1 t-
a cada situación particular, contemplando las características del emisor, el tipo y contenido
del mensaje, las características del receptor, la incidencia de los canales informales y el Respuesta elevada
ENTREVISTAS DOS PERSONAS Buena comunicación
ámbito dentro del cual se lleva a cabo este proceso. gestual

CANTIDAD Respuesta y
:----------1 CANAL f----------: REUNIONES REDUCIDA DE
PERSONAS
comunicación
medianas

.¡ Respuesta y
CONFERENCIAS GRANDES GRUPOS comunicación
RECEPTOR escasas
EMISOR MENSAJE
·-i1 t
• No existe comunicación
; TELÉFONO DOS PERSONAS gestual. Elevada
J.- respuesta.
. l;-·
------------------------------- - ¡¡
Respuesta i· Comunicación escrita:
t.
~;
:;- Utiliza diversos soportes y formas de transmisión: cartas, notas internas, circulares
• Comunicación verbal ¡ dirigidas a todos o parte de los empleados, fax, redes de comunicación informática (correo
[ electrónico, www, teleproceso, etc.).
MEDIOS NO
'i"
• Comunicación escrita ~ Este medio de comunicación permite probar, a través de los soportes utilizados, el
INFORMÁTICOS DE ;.
COMUNICACIÓN } contenido del mensaje transmitido y eventualmente el compromiso asumido por el emisor
• Comllnicación gestual t,¡
y por el receptor. También posibilita r~alizar comunicaciones extensas o detalladas.

()
1t Sus inconvenientes residen _en su lentitud, en el tiempo que se requiere para leerlos y
contestarlos, en la acumulación de papeles, etc., con excepción del fax y la comunicación
Comunicación verbal: ffi informática.
Es una de las formas de transmisión de información a un receptor a través de la palabra m
hablada. Esta forma de comunicación ofrece la posibilidad de conocer la respuesta en ~P. Comunicación gestual:
forma inmediata, permitiendo reforzar el sentido del mensaje a través de lo gestual.
i Se evidencia a través de expresiones del rostro o movimientos de las manos que

1~
El principal inconveniente de la comunicación verbal reside en la falta de pruebas
sobre las cuestio11.es tratadas y, por lo tanto, en un menor compromiso de los interlocutores
en comparación con los medios escritos.
generalmente acompañan la transmisión de un mensaje en la comunicación personal. A
través de eJios puede verificarse si el significado del mensaje es acorde con los gestos
expresados, constituyendo éstos una forma de comunicación que debe tenerse en cuenta
en el momento de evaluar la certeza o falsedad de lo que se transmite.
 -
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.,....,.. -: y,. :s::r:et2e AA -g'?:fi& trE1 r• ltililM5"7'1WiWe®Mí@!i

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Capítulo 4 Comportamiento y Diferencias Individuales 105

,R,r,m
•¡;
tra que el comportamiento y los resultados sirven como retroalimentación para la persona
t
·i
:;I
y el entorno.
El comportamiento humano es demasiado complejo para que pueda explicarse en
términos generales. El Esquema 4-1 es sólo una muestra de las variables relevantes que ·
influyen el comportamiento humano. Debido a que el alcance de las va_riables en este
esquema sobrepasa el campo de acción de este libro, nuestra atención está centrada en tres
'fil
It de las .e5incipales váriables �icol6gicas: percepción, ac_ú��.:fe�_:y ee���nalid�¡J. Estas tres

'il
1,_.11·.
variables conforman la base de nuestra discusión sobre motivación, comportamiento grupal,
y liderazgo. Las variables de aprendizaje y motivación se analizan en los Capítulos 5 y 6, y
las variables organizacionales se presentan en otros capitules..
El Esquema 4-1 sugiere que la administración eficaz requiere que se reco-
nozcan las diferencias individuales, cuando sea conveniente, y que se tomen Diferencias
};, en cuenta cuando se administra el comportamiento organi-zacional. Para Individuales
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<- ,¡ comprender las diferencias individuales, los gerentes deben (1) observar y re-
conocer las diferencias, (2) estudiar las variables que infl uyen en el compor- Los individuos son

•]·¡
:)( tamiento individual y (3) descubrir la,s relacione s entre las variables. Por Similares, pero t�mbién .
.: .... ejemplo, los gerentes están en una mejor posición para tomar decisiones ópti- -��- qn!��! ��studio de
{ :; mas si conocen las actitudes, percepciones, y habilidades mentales de los em- las füferenc1as
pleados;y cómo están relacionadas éstas y otras variables. También es impor- individ�ales tales como
tan te saber que cada variable influye en el rendimiento. Ser capaz de observar las act1t�des,

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las diferencias, comprender las relaciones, y prever los vínculos entre emplea- per�7pc1ones, Y .
dos facilita los intentos administrativos por mejorar el rendimiento. hab11idad�s permiten �
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El comportamiezz to, como se destaca en el Esquema 4-1 acu�.9l1ie:__�?.sa un a�m1rnst�ador explicar
cr::e hace una p�r.�2!:ª· Hablar��:'.-��-�-=-r:_n,��!..!:���h.q�-�.1.J,!1.. ��-�P:1.��- ae l�s d1ferenc1as en lo�
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trabajo, redactac_:1�-��lo!!P.:.>. jnR:es�:._u_!LITl,emo e!_l �\1 pr9,ces;i4,9_r_ge_!��.c.>.,� niveles de desempeno.

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u n�5.(tm¡ü¡g9_!.CJL\l/l )_i;tyentario son. con¡p9Wuni.entQ�-
bién o �Jas,ilitsiones, leer este.libro y t1pr�w.fq.i ..l!�d.§iªt�m¡i,_contable de una empre­
}� i�s
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's'a.lffmarco general indica que ese comportamiento depende ¿'� tiii'os'devarfables
presentados en el Esquema 4-J. De este modo, según la propuesta original de Kurt Lewin,
. :� C = f(I, E) el Comportamiento de un empleado (C) es función de un Individuo (I) y una
variable del Entorno (E)3 . <:;ada individuo presenta un comportamiento único en el tra­
bajo, pero el proceso básico que subyace es igual para todas las personas.
Tras aííos de desarrollo de teoría e investigación existe un consenso en los siguientes
puntos:
l. _E_l _co_m_po� r_ _ta_�- �-:�-��.::s_aj�_ajo.
2. E! col1lpo,rragiji;_l}�\!,�§E�.�l!!.l_!l�? �!S.ii!.EE.�.Yº·
3. El comportamiento que se puede observar se puede medir.
T,,,,.,,...,,,......�
4. :' E!E.?_I!!P.9.f.tarp.iento qu� no.se.p,u.1;,c!t2g,ss��-��.[9.r,w,,�dJJecta (por ejemplo, pensar
-·-�,...,..,.----•..... ,-....,�,.,., .... ••• ¡ ',•,,-,•,>•,:••N,�.f' ,..,.,._... e..T•�•,... •,-,,•, 'VW

-· y percibir) :ambifo es i�P.,O,rt¡1nxe eQ.dS��ie,:1!�--��?.�.��j_e os

_�j� ,
5. El comportamiento se motiva.

·;
. .......... . . .. .
::¡¡ Para enfatizar estos puntos de consenso, consideremos el caso de Jim, quien, en gene­
.,:, ral, ha mostrado un rendimiento promedio, pero que ahora último se ha convertido en un
trabajador muy eficiente. El análisis de un gerente (que puede estar completamente erra­
,:' ·-•
'.'

::\rI�¡
-...;, . do) sobre este cambio de comportamiento sugiere lo siguiente: Jim últimamente ha
. aumentado sus esfuerzos en cuanto al rendimiento. Se ha visto más interesado en su traba­
. ,,. ..
Í;; .

jo y ha expresado su interés por conseguir un cargo en otro departamento. Esto sugiere

que la mejora del rendimiento de Tiro se debe a aue está motivarlo nar:o tr:ohoior ml11,-
GERENCIA Y LIDERAZGO I"u o, "º'M'ºº º'"'""'''

Desarrollarlos
' .

Proteg�rlos de amenl!.zliS exte�as al grupo

"R"1'" '�
�-�,
- Asistirlos en ciertos problemas personales
- Asignarles responsabilidad:�
"""-

""�,
Evaluarlos
- Otorgar recompensas
Separar a ciertos miembros del grupo �

Como dijimos, esas _funciones se co1Tesponden ¿¡;n las résponsabilidadns

del área de Recursos Humanos, la ·cual, por un lailp, establece políticas,
normas y procedimientos que regulan la realización �dichas funciónes, y
por otro, da apoyo en el cumplimiento de las funciones.�clusive·puéile
_
encargarse directamente de ciertas subfnnciones: como P"� ejemplo efec-
tuar una búsqueda de· personal). '\. · ·

En relación directa con cada responsabilidad asignada, las �nes del

líder son: : Gráfico 7.1. LideraLo gerencial.

- Orientación
-Apoyo
!
.�
·x
Control de la ejecución y de los resultados de cada tarea ÜRIENTPlCIÓN
"Feedback" • /" ción, en general, es anterior ,,¡I inicio de la tarea y comprende lo
Evaluación del desempeño en rela�ión con la tare1/ - -
Definición de la recompensa por la tarea •
• Est cer objetivos que sean:
El gráfico 7,1 refleja dichas funciones. ··os.
En este capítulo profundizaremos sobrP-�as funciones, dejando las - Esp�cífic�dad, plazo, etc.).
anteriores (las vinculadas con el- arm7y -d�sarrollo del grupo) para el
capítulo siguiente. Pritjritarios. "-.,_
La responsabilidad asignada o
./ . .. -·- --
egada puede ser tan pequefia como clavar
. - Co}4ayentes con. los dem.� cbjetivQs:
un clavo o tan amplía como nstruir llil edificio. La amplitud de la tatea
• !Je! propio responsable>•-,
se relaciona con el tiempo e lleva hacerla, con los recursos en juego y con
la complejidad de las cisiones que involucra. • lle los demás responsables.

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