Manual para Project Managers Cómo Gestionar Proyec... - (MANUAL PARA PROJECT MANAGERS. CÓMO GESTIONAR (... ) )

2.
Inicio del proyecto
El Inicio es el pistoletazo que da lugar al proyecto, reconociendo que proyecto o

fase siguiente del proyecto es una realidad y que culmina con el Acta de Constitución
(project charter) del proyecto y la Lista de Interesados (stakeholders register).
En este grupo de procesos comienzan a aplicarse dos áreas de conocimiento:
• La gestión de la integración del proyecto, con el proceso «Desarrollar al Acta de
Constitución (Develop the Project Charter)».
• El área de conocimiento de gestión de las partes interesadas, con el proceso
«Identificar a los interesados (Identify stakeholders)».
El siguiente esquema sintetiza la fase de inicio:
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Echeverría, J. D. (2018). Manual para project managers : Cómo gestionar proyectos con éxito (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-06-15 18:29:16.
98 Inicio del proyecto
Las actividades del grupo de Inicio (Mulcahy, 2011) son las siguientes:
• Seleccionar el project manager.
• Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes.
• Revisar procesos, procedimientos e información histórica.
• Dividir el proyecto en fases.
• Documentar el Caso de Negocio.

• Determinar los objetivos del proyecto.
• Elaborar el Acta de Constitución.
• Identificar las partes interesadas (stakeholders).
En ISO21500 se proponen tres procesos en el grupo de procesos de inicio: desarrollar el

Acta de Constitución, identificar los interesados y establecer el equipo de proyecto; que corres-
ponden, por este orden, a las áreas temáticas (las áreas de conocimiento según ISO21500) de
gestión de la integración, gestión de las partes interesadas y gestión de los recursos.
2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
De acuerdo con Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc.,
Gestión de la integración del proyecto 99
20171, la gestión de la integración del proyecto (project integration management)

incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar
y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección del proyecto. Ello implica:
• Tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos.
• Equilibrar los objetivos y alternativas e intereses contrapuestos.
• Manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento.
Este proceso trata de particularizar las buenas prácticas del PMBOK® Guide al pro-
yecto concreto. Es importante subrayar que la percepción de que un proceso no es
necesario no significa que no deba ser, al menos, considerado. El project manager y su
equipo deben abordar cada proceso y determinar si procede aplicarlo en el proyecto
concreto y el nivel de detalle y rigor con que se va a tratar cada uno.
El project manager trata de que los proyectos se desarrollen adecuadamente y sin
sobresaltos para lo cual debe planificar lo que va a ocurrir en el proyecto. Buena parte
de su trabajo será:
• Vigilar estrechamente el avance real del proyecto para asegurarse que el plan
previsto se cumple.
• Cuando las cosas empiezan a ir mal, tomar las medidas oportunas para resolver
los problemas y encauzar el proyecto a tiempo.
Como los problemas, los cambios, los imprevistos forman parte del día a día de un
proyecto, los project managers deben identificarlos con antelación, si es posible, y tratar
de solucionarlos cuanto antes.
La gestión de la Integración del Proyecto es el trabajo del día a día del project
manager. Su razón de ser es llevar a cabo la gestión integrada del proyecto para ensamblar
y mantener todas las piezas –Planes Subsidiarios del resto de áreas de conocimiento– de
un proyecto como un todo coherente y coordinado buscando el equilibrio entre ellas
y que no sean planes independientes sino perfectamente interrelacionados.
Como se representa en el esquema siguiente es la única área de conocimiento que
aparece en todos los grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento

y control y cierre):
1. PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Como se ha indicado, todos los proyectos, sean más o menos complejos, siguen un
patrón similar: primero se inician, luego se planifican, a continuación se ejecutan, se
supervisan y controlan, y finalmente se cierran. Si el proyecto es complejo y se divide

en fases este ciclo se repetirá para cada fase y el cierre de una fase llevará (si procede) al
inicio de la siguiente. Y, por lo tanto, el trabajo del project manager se esquematiza en
el siguiente esquema:
Los procesos para la gestión integrada del proyecto son los seis que se presentan en
el siguiente esquema:
Como vimos en el capítulo anterior existen algunas diferencias entre los procesos de la Guía
del PMBOK y la ISO21500 en lo que a gestión de la integración se refiere. En el siguiente
cuadro se reflejan los procesos de PMBOK y los de ISO21500 (estos últimos en cursiva).
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Desarrollar el Elaborar el Plan de Dirigir y gestio- Monitorizar y con- Cerrar el Pro-
Acta de Cons- Dirección del nar los trabajos trolar los trabajos yecto o Fase
titución Proyecto de proyecto de Proyecto (Cierre del Pro-
(Elaborar el Acta (Elaborar los planes Gestionar el (Controlar el trabajo yecto o Fase)
de Constitución) de proyecto) conocimiento de proyecto) (Recoger Leccio-
del Proyecto Realizar el control nes Aprendidas)
(Dirigir el trabajo integrado de cam-
de proyecto) bios
(Controlar los cam-
bios)
Y se presentan en la siguiente tabla –si bien se tratan con mayor profundidad al

hablar de cada proceso en su fase correspondiente–:
Desarrollo del Acta de Constitución (Develop the project charter)

No sería posible empezar a planificar la gestión sin una idea del tipo de trabajo
Inicio que estamos hablando. Elaborar el Acta forma parte de este proceso de inte-
(Initiation) gración de la gestión.
No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e

ISO21500.
Desarrollo del Plan de Dirección del Proyecto (Develop the project
management plan)
Este documento es el más importante ya que será la guía de todo lo que va
a desarrollarse en el proyecto y abarca todas las áreas de conocimiento. Buena
parte de este documento da directrices de cómo manejar los cambios cuando
aparecen los problemas. Cuando hay alguna duda sobre cómo abordar una
Planificación situación del proyecto es el documento a consultar.
(Planning)
En ISO21500 cambia la denominación del proceso. Los planes de proyecto de la
ISO21500 hacen referencia al Plan de Proyecto y el Plan de Dirección del Proyecto
que pueden estar integrados en un único documento. El Plan de Dirección recoge los
planes de gestión de cada área de conocimiento que definen cómo se va a gestionar el
proyecto. Los planes de proyecto recogen las líneas de base de alcance, tiempo, coste,
calidad, recursos y riesgos.
Gestionar el conocimiento del proyecto (Manage Project know-
ledge)
Durante la ejecución del proyecto debe realizarse una doble labor relacio-
nada con el conocimiento. Por un lado será necesario coordinar adecuada-
Ejecución mente el uso del conocimiento existente para aprovecharlo en el proyecto
(Execution) actual. Por otro lado, deberá recopilarse el nuevo conocimiento generado
para poder ser aprovechado no solo en el proyecto en ejecución, sino tam-
bién en proyectos futuros, mediante el archivado en los activos de la orga-
nización.
Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto (Monitor and con-
trol project Work)
Paralelamente a la ejecución del proyecto, el project manager ejecuta las

actividades de revisión, medición y supervisión continua y reporta periódi-
camente si el proyecto va de acuerdo a lo previsto o no y si aparecen nuevos
Supervisión y riesgos u oportunidades.
control
(Monitoring Asimismo detecta los problemas tan pronto como sea posible, evaluando su
and control) impacto y proponiendo soluciones. Cuanto más tarde se detecte un pro-
blema, más difícil y cara será su solución.
ISO21500 salvo la diferencia en la denominación del proceso (en ISO21500 se
denomina Controlar el trabajo de Proyecto –Control Project Work–).
Realizar el control integrado de cambios (Perform Integrated
Change Control)
Cuando se detectan problemas en el desarrollo del proyecto, el project
Supervisión y manager debe trabajar conjuntamente con su equipo de trabajo y las partes
control interesadas y el patrocinador (sponsor) para ver cómo manejarlos y poner en
(Monitoring marcha la solución más adecuada.
and control) También debe actualizar el Plan de Dirección para reflejar las nuevas acti-
vidades o pasos a dar fruto de los cambios, problemas, incidencias surgidas.
Y actualizar el plan inicial y distribuirlo a todas las personas interesadas ase-
gurando que todas las partes están al día, lo que facilitará el trabajo y evitará
malentendidos y errores.

ISO21500 salvo la diferencia en la denominación del proceso (en ISO21500 se
denomina Controlar los Cambios –Control Changes–).
Cierre del proyecto o fase (Close project or phase)
La última tarea del proyecto es, una vez completado el proyecto y cerrados
todos los contratos (close procurements), proceder al cierre administrativo
del proyecto (close Project or phase) así como asegurarse de que queda todo
Cierre documentado y que se han identificado y distribuido las lecciones aprendi-
(Closing) das.

ISO21500.
(En ISO21500) Recoger Lecciones aprendidas (Collect Lessons
Learned)
Este proceso aparece en la ISO21500. Si bien una de las actividades del proceso de
Cierre de Proyecto o Fase en PMBOK 6.ª Edición es la de recoger las lecciones
aprendidas (durante y al final del proyecto), la ISO21500 resalta su importancia
Cierre creando un nuevo proceso.
(Closing) El objetivo del proceso es evaluar el proyecto y recoger experiencias que puedan mejorar
la gestión de futuros proyectos. Las lecciones aprendidas deben capturarse, recogerse,
formalizarse, archivarse, distribuirse y utilizarse en este y en futuros proyectos. Estas
lecciones aprendidas serán, por tanto, entradas para buena parte de los procesos de
gestión del proyecto.
Al inicio de cada uno de los grupos de fases siguientes (planificación, ejecución,

seguimiento y control y cierre) se desarrollarán con más detalle los procesos de gestión
de la integración del proyecto. A continuación nos centramos en el del grupo de pro-
cesos de Inicio del proyecto.
2.1.1. Desarrollar el acta de constitución

Una vez que se ha decidido seguir adelante con el proyecto, comienza el grupo de
procesos de Inicio del proyecto (project initiation) que debe concluir con dos resultados
muy importantes:
• El Acta de Constitución (project charter) del Proyecto.
• La Lista de Interesados (stakeholders register).
Cada uno de los procesos –Elaborar el Acta de Constitución e Identificar los intere-
sadas– tendrán unos datos de entrada (inputs), unas técnicas y herramientas (techniques
and tools) cuya aplicación darán unos resultados (outputs).
El Acta de Constitución es un documento clave ya que vincula el proyecto en
cuestión con la estrategia y los objetivos estratégicos de la organización. Al desarrollar
este proceso se pretende elaborar un documento que:
• Autorice formalmente un proyecto o fase.
• Documente los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas

de los interesados.
• Nombre y defina la autoridad del project manager.
El proyecto se inicia formalmente con la firma de este documento aprobado.
Cuanto antes se nombre al project manager, mejor. Conviene tenerlo identificado
durante la fase de elaboración de este Acta para que participe en su elaboración. De
hecho es el Acta la que formalmente nombra al project manager y le asigna las funciones
y autoridad pertinentes.
El Acta puede elaborarla quien autoriza el proyecto (comité ejecutivo, oficina de
proyectos, patrocinador…) o el project manager con su colaboración pero debe ser
finalmente aprobada y firmada por el patrocinador (sponsor) quien a su vez será el res-
ponsable de aprobar cualquier cambio que afecte a este documento –que ocurrirá muy
pocas veces ya que si el cambio es muy relevante puede dar lugar a un nuevo proyecto–.
Trata de responder en primera instancia, y a través de los elementos que la consti-
tuyen y que se verán a continuación las siguientes preguntas:
• ¿En qué consiste el proyecto?
• ¿Quién tiene la autoridad para liderar el proyecto y puede determinar, gestionar
y aprobar los cambios en el presupuesto, plazos o alcance?
• ¿Por qué se aborda el proyecto? ¿Existe una justificación de rentabilidad eco-
nómica, de oportunidad de mercado, de estrategia empresarial?
• ¿Qué recursos se van a poner a disposición del proyecto?
• ¿Quién se verá afectado o deberá participar en el proyecto (identificando las
partes interesadas)?
• ¿Qué requerimientos tiene el producto y el proyecto mediante el que se desa-
rrollará el producto?
• ¿Qué documentos, entregables en general, se van a entregar al cliente? ¿Cuál
será el resultado final para el cliente? ¿Qué recibirá como producto o servicio?
• ¿Cómo se integra el proyecto dentro de los objetivos estratégicos de la compa-

ñía? ¿Qué objetivos del proyecto están enfocados a lograr aquellos?
• ¿Qué o quién debe aprobar los requerimientos e hitos del proyecto?
• ¿Qué riesgos generales y preliminares pueden afectar al proyecto y su éxito final?
Siendo el primer documento que se desarrolla, es un documento clave para las fases
posteriores en las que el proyecto y sus actividades se irán desgranando en elementos
más pequeños y para que sean coherentes con el objetivo inicial del proyecto y, muy
especialmente, con la estrategia de la compañía.
Uno de los beneficios clave de este proceso es que da una oportunidad de aprobación
formal del proyecto a la dirección de la organización y clarifica el inicio del proyecto y
el momento en el que se pueden comenzar a asignar recursos.
Este proceso se sitúa dentro del proceso general de gestión de la integración del
proyecto:
Y se sintetiza su contenido en la siguiente figura:
Para ISO21500 es también un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase,

nombra al project manager definiendo su poder y responsabilidades, documenta las necesidades
de negocio, objetivos del proyecto, entregables esperados y aspectos económicos del proyecto.
Relaciona los objetivos estratégicos y de negocio de la organización con los objetivos del proyecto.
En la siguiente tabla se indican las entradas y salidas propuestas por ISO21500 (no indica
técnicas ni herramientas):
Entradas Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto Acta de Constitución
Contrato
Caso de negocio
Cabe destacar que, aunque el nombre coincida con la principal salida del proceso de Definir
el Alcance de PMBOK, se refiere al Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement
of Work), entrada en PMBOK para elaborar el Acta de Constitución.
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN (DEVELOP PRO-

JECT CHARTER):
El Acta de Constitución (project charter), resultado del proceso de «Desarrollo
del Acta de Constitución del Proyecto (Develop Project Charter)», es la confirmación
escrita de que el proyecto existe y se puede empezar a trabajar en él. Nombra al
Project Manager y le da autoridad para asignar recursos de la organización al proyecto.
Además es el documento que se utiliza para informar a toda la compañía porqué el
proyecto es necesario y qué se espera de él.
Aunque sea lo deseable, en ocasiones el project manager no está implicado en su
elaboración sino que es el patrocinador (sponsor), que a veces coincide con la figura de
cliente, quien la elabora y entrega firmada al project manager.
Sin este documento el project manager no tiene autoridad para decir al equipo de
proyecto qué hacer y cuándo hacerlo ni puede comenzar a dedicar horas ni asignar
recursos al mismo.
ENTRADAS (INPUTS):
Entre la información necesaria para elaborar el Acta de Constitución están:
• Documentos de negocio, que deberán ser revisados periódicamente puesto que
han sido elaborados previamente al inicio del proyecto. Caben destacar:
– El caso de negocio –donde se justifica la razón de negocio para lanzar el
proyecto ya sea una demanda de mercado, una necesidad de la organiza-
ción, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico, un requerimiento
legal… –.
– El plan de gestión de beneficios –que refleja los principales beneficios
esperados tras la ejecución del proyecto.
• Un contrato con un cliente.

• Los factores ambientales de la organización.
• Y los activos de los procesos de la organización –entre estos últimos,
las políticas y procesos de la organización, las plantillas e información
histórica y lecciones aprendidas de proyectos anteriores–.
Documentos de negocio (Business documents)

Compuesto principalmente por el plan de gestión de beneficios y el caso de negocio.
Caso de negocio (Business case)

El caso de negocio se creará como resultado de una demanda del mercado (un nueva
aplicación para móviles), una necesidad de la organización (la implantación de un pro-
ceso de calidad 6 Sigma),una solicitud de un cliente (una mejora sustancial en la maqui-
naria instalada), avances tecnológicos (una nueva aplicación para la nueva generación
de tablets), requerimientos legales (el cumplimiento de la nueva ley de protección de
datos por parte de los sistemas de una entidad bancaria) o por otras razones.
Ahora el objetivo es explicar por qué y cómo atiende el proyecto las necesidades de
negocio y dejar claro que la inversión en el proyecto merece la pena.
Preparar un caso de estudio lleva a reflexionar sobre el valor del proyecto para
nuestro negocio, si hay un mercado suficiente, si hay que hacerlo porque el cliente así
lo ha pedido, si generará sinergias con otras áreas de la empresa…
Si el proyecto:
• tiene demasiado riesgo;
• y/o no va a ser muy rentable;
• y/o no está alineado con la estrategia del grupo;
• y/o hay serias dudas de que vaya a salir adelante;
la alta dirección no lo lanzará. Para valorar su rentabilidad se utilizarán los parámetros
introducidos en el punto 1.2 y explicados con más detalle en el 8.3 «Dirección Estra-
tégica por Proyectos» y 8.1 «Financiación del proyecto».
Es responsabilidad del project manager conocer por qué y para qué se ha seleccio-
nado el proyecto y cómo encaja en el plan estratégico de la organización y tratar de
lograr que el proyecto satisfaga esas necesidades. Lo deberá tener muy en cuenta a la
hora de evaluar el impacto de los cambios que se propongan en la fase de ejecución.
Su contenido normalmente suele ser el siguiente:
a) Necesidades de negocio
• Determinación de la motivación que impulsa la acción.
• Declaración situacional que describa el problema o la oportunidad de negocio
a abordar.
• Valor que aporta a la organización.
• Identificación de los interesados afectados.
• Breve descripción del alcance.

b) Análisis estratégico de la situación que tratará de responder a los cuatro
aspectos anteriores y muy especialmente hacer una estimación cuantitativa
de la rentabilidad esperada, del volumen de beneficios…
• Identificación de estrategias, metas y objetivos que persigue la organización con
el proyecto.
• Identificación de las causas raíz del problema o de los principales contribuyentes
de una oportunidad, según sea el caso.
• Riesgos identificados.
• Principales factores de éxito.
• Identificación de criterios de decisión (requeridos, deseados, opcionales)
• Consideraciones –que pueden ser descritas a modo de escenario empresarial- a
tener en cuenta para alcanzar el objetivo de negocio.
c) Recomendación
• Descripción de la opción recomendada para el proyecto. Dicha descripción
contendrá al menos: los resultados del análisis para la opción recomendada,
limitaciones, asunciones, riesgos y dependencias y mediciones de éxito (criterios
de aceptación).
• Adicionalmente se puede acompañar de un enfoque de la implementación que
contendría básicamente: hitos, dependencias y roles y responsabilidades.
• Los proyectos relacionados y con los que puede ser complementario, generar
sinergias o en los que se puede fijar para abordarlo y realizar una buena plani-
ficación inicial. Incluso ver si, aunque en este proyecto no se gane nada, pueda
haber proyectos que se beneficien de sus resultados.
d) Evaluación que describirá cómo se va a medir el proyecto con respecto
a los beneficios esperados.
Si tras analizar la documentación del proyecto el project manager considera que el
presupuesto aprobado es una limitación que puede impedir el éxito del proyecto y
alcanzar los objetivos de la empresa, debe hacerlo saber y solicitar un aumento del mismo
ya que, de otra manera, el proyecto fracasará y el compañía no alcanzará sus objetivos
–y la responsabilidad del fracaso será del project manager–.
Es responsabilidad del project manager no aceptar un proyecto siendo consciente
que, tal y como está planteado, no va a cumplir sus objetivos.
En el caso de proyectos con fases múltiples, este caso de negocio debe ser revisado
periódicamente, preferentemente al final de cada fase y previo al inicio de la siguiente
para ver si las condiciones que dieron lugar a su viabilidad o rentabilidad se mantienen
o no y, dependiendo del resultado, avanzar o no con la siguiente fase.
Acuerdos y contratos (Agreements)

Pueden tomar la forma de un contrato o un Memorandum, un acuerdo verbal o
escrito… Procederá considerarlo como entrada cuando la organización en la que tra-

bajamos está desarrollando un proyecto para un cliente externo. Es una entrada a este
proceso ya que documenta las condiciones en las que el proyecto debe ejecutarse.
Factores ambientales de la empresa (Enterprise environmental factors)

En este punto se debe hacer referencia a elementos externos al proyecto que pueden
tener una influencia relevante sobre él y que el project manager debe tener bien en
cuenta a la hora de comenzar a lanzarlo como:
• La cultura de empresa, su estructura organizativa y sus procesos de funciona-
miento.
• La legislación y estándares normativos de las administraciones públicas en mate-
ria de seguridad laboral alimentaria, medio ambiente, calidad…
• La infraestructura de la empresa: equipamiento, instalaciones, oficinas…
• Los recursos humanos: la plantilla existente, sus aptitudes, conocimientos y

habilidades.
• El departamento de recursos humanos: con sus criterios y procedimientos de
contratación, desvinculación, formación, evaluaciones del desempeño y remu-
neración.
• El sistema de autorización de trabajos (work authorization system) en la orga-
nización: cómo se autorizan las contrataciones, las solicitudes de trabajos, cómo
se asignan las tareas a los equipos y se asegura que son realizadas adecuadamente
y en el orden establecido.
• Las condiciones del mercado: la clásica teoría de la oferta-demanda con los fac-
tores económicos y financieros.
• Las tolerancias al riesgo de las partes interesadas, esto es, el riesgo que están
dispuestos a aceptar teniendo en cuenta los ratios de rentabilidad del proyecto.
• El clima político interno y externo y su influencia en el proyecto o la organi-
zación.
• Los canales de comunicación establecidos en la organización para comunicarse
tanto interna como externamente, la cadena de mando, los flujos de reporte…
• Otros aspectos como las bases comerciales que se tengan con información del
sector en el que se desarrolla el proyecto.
Activos de los procesos de organización (Organizational process assets)
En este punto, el project manager debe fijarse en las políticas, recomendaciones,
buenas prácticas, procedimientos, planes y estándares que la organización tiene implan-
tados. Y muy especialmente los que afecten al trabajo en el proyecto:
• Políticas de Dirección de Proyectos.
• Políticas de seguridad.
• Criterios de evaluación del desempeño.
• Plantillas para controles económicos y de avance.
• Requisitos de información.
• Procedimientos de control de cambios (change control procedures)…
Esta información se divide en Procesos y procedimientos y Conocimiento corpo-
rativo como se vio en el punto 1.2.4 «Condicionantes de un proyecto».
También incluyen la información que la organización tiene de proyectos anteriores
como:
• riesgos en proyectos anteriores,
• medidas de desempeño,
• plazos de esos proyectos,
• datos del Valor Ganado (earned value data),
que conocemos como información histórica (historical information) y que forma
parte de conocimiento corporativo básico.
Esta información tan útil estará accesible si los anteriores project managers han
recogido, archivado y guardado toda esa información –datos financieros, lecciones
aprendidas, ficheros de proyectos…–. Por ello, como buenos project managers, debe-
remos actuar de igual manera.
Toda esta información debe ser revisada y evaluada al inicio de un proyecto porque
puede llegar a darnos información que nos haga cambiar de opinión sobre la viabilidad
u oportunidad del proyecto. Además ayudará a desarrollar el Acta de Constitución del
proyecto (Develop Project Charter), la definición y la estimación de actividades en la
fase de planificación.
Todo esto muestra la importancia de que se guarde y actualice un registro histórico
de lo que ocurre en cada proyecto y que, al final del proyecto, el project manager se
reúna con su equipo y, a ser posible, el resto de las partes interesadas y pongan por escrito
lo que ha salido bien y lo que ha salido mal. De esta manera el siguiente equipo que
realice un proyecto similar no cometerá, al menos, los mismos errores.
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (TECHNIQUES AND TOOLS):
El equipo de dirección del proyecto debe utilizar el juicio experto para mediante
reuniones con las partes interesadas más relevantes elaborar este documento y tratar de
aprovechar técnicas de facilitación para hacer estas reuniones más efectivas.
Juicio de expertos (Expert judgement)

El juicio de los expertos es la única herramienta y técnica que se utiliza en este
proceso. Implica confiar en personas o grupos que tienen experiencia, formación,
conocimientos o habilidades en las áreas que estamos evaluando.
Estas personas pueden ser las partes interesadas, consultores, expertos de la organi-
zación, expertos en el tema concreto, la Oficina de Dirección de Proyectos (Project
Management Office, PMO), si la organización la tuviera, o expertos del sector.
Será muy útil al valorar los factores ambientales y los activos de la organización la
experiencia del comité ejecutivo o técnico para comprender mejor cómo el proyecto
se integra en la estrategia general de la empresa o la de anteriores project managers que

han gestionado proyectos similares.
Recopilación de datos (Data Gathering)

Las principales técnicas de recopilación de datos que se utilizan en este proceso son:
• Tormenta de ideas. Técnica utilizada para identificar un conjunto de ideas crea-
tivas en un corto período de tiempo. Se trata de una técnica de recopilación en
grupo que, mediante una reunión abierta y conducida por un facilitador, reco-
pila un conjunto de ideas lanzadas por los asistentes, que posteriormente serán
analizadas. Esta técnica puede ser utilizada para desarrollar el acta de constitución
mediante la recopilación de datos o ideas de los interesados, expertos en la
materia y miembros del equipo.
• Grupos de opinión. En este caso un grupo determinado de partes interesadas o
expertos en una materia comparten y discuten sobre sus ideas y puntos de vista
en relación al proyecto, siendo moderado por un agente externo que puede ser
el project manager.
• Entrevistas. El project manager entrevista a las partes interesadas en un diálogo
directo y preferentemente individualizado para así identificar sus requerimientos
para un determinado elemento del producto o del proyecto en general. Estos
encuentros pueden ser llevados a cabo vía videoconferencia, teléfono, presen-
cial…
Habilidades inter-personales y de equipo (Interpersonal and Team Skills)

Las principales habilidades interpersonales y de equipo que se utilizan en este proceso
son:
• Gestión de conflictos. Utilizada para tratar de acercar a los interesados hacia una
alineación con los objetivos, criterios de éxito, requisitos de alto nivel, hitos y
cualquier otro elemento marcado en el acta de constitución. Es ahora, cuando
comienza el proyecto, cuando más importante es asegurar que todos los intere-
sados clave están alineados.
• Facilitación. Como habilidad que permite guiar al grupo hacia decisiones satis-
factorias. El facilitador realiza una labor de liderazgo, asegurando la participación
y el correcto entendimiento por parte de los participantes en una reunión. Ade-
más, deberá asegurar el acuerdo de todas las partes en las conclusiones obtenidas.
• Gestión de reuniones. Implica gestionar adecuadamente las reuniones realizando
acciones como la preparación de la agenda, comunicación del lugar y hora de
reunión, conducción de la reunión tratando de cumplir la agenda y horario,
obtención de decisiones y accione acordadas, envío del acta correspondiente y
seguimiento.
Reuniones (Meetings)
Las reuniones serán realizadas principalmente con los interesados clave con el pro-
pósito de identificar los objetivos del proyecto, criterios de aceptación y el resto de
componentes del acta de constitución.
SALIDAS (OUTPUTS):
Como resultado de este proceso se obtendrá el Acta de Constitución que docu-

mentará la necesidad de negocio, el conocimiento actual de las necesidades del cliente
y el nuevo producto o servicio que se pretende satisfacer.
Puede incluir el propósito o justificación del proyecto, los objetivos medibles del
proyecto y los criterios de éxito, los requerimientos de alto nivel, la descripción de alto
nivel del proyecto, los riesgos de alto nivel, una síntesis de hitos del cronograma, un
presupuesto preliminar resumido, una lista de partes interesadas, los requerimientos de
aprobación del proyecto (qué implica el éxito del proyecto, quien va a decidir que el
proyecto ha sido un éxito…), el project manager y sponsor asignados y su responsabi-

lidad y nivel de autoridad.
Además se generará un registro de asunciones que contendrá información sobre las
asunciones tomadas al inicio del proyecto.
El Acta de Constitución (Project charter)

Como único resultado de este proceso está el Acta de Constitución (project charter),
escrito oficial de reconocimiento de que el proyecto está en marcha, que lo firma el
sponsor o el cliente (si coinciden), que le da al project manager la autoridad para asignar
recursos de la organización al proyecto.
Se utiliza para presentar el proyecto ante la organización y el consejo de dirección,
los directores funcionales y demás partes interesadas para que tengan una primera visión
de la relevancia y beneficios del proyecto para la organización.
Será entrada para los siguientes procesos:
• Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto.
• Planificar la Gestión del Alcance.
• Recopilar requisitos.
• Definir el alcance.
• Planificar la gestión del cronograma.
• Planificar la gestión de costes.
• Planificar la gestión de riesgos.
• Identificar los interesados.
En este documento deben participar muy activamente al menos las partes interesadas
más relevantes (key stakeholders). Los pasos son:
1. Puesta a punto y preparación final del Acta de Constitución (project char-
ter):
Un Acta de Constitución bien documentada debe incluir al menos los siguientes
elementos:
• Descripción, objeto y justificación del proyecto.
• Los objetivos del proyecto, medibles.
• Una lista de los requerimientos de más alto nivel.
• Entregables clave del proyecto, basado en los requerimientos de negocio
para gestionar sus expectativas y enfocar el proyecto hacia el cumplimiento
de los objetivos.
• Supuestos y restricciones de alto nivel.
• Una descripción somera del proyecto.
• Una descripción somera de los riesgos más relevantes.
• Una síntesis del cronograma de hitos y entregables más relevantes.
• Un presupuesto general estimado.
• Lista de interesados más relevantes.
• Criterios de aprobación del proyecto: cómo se medirá el éxito del pro-
yecto.
• El nombre del project manager y su nivel de autoridad.

• El nombre de quien ha autorizado el proyecto-patrocinador (sponsor)
2. Firma del Acta de Constitución (sign off project charter)
El Acta no estará cerrada hasta que no sea firmada por la persona que la autoriza,
la alta dirección (dependiendo de la envergadura del proyecto) y las partes
interesadas clave que, de esa manera, muestran su apoyo, acuerdo y compro-
miso.
3. Publicación del Acta de Constitución (distribute project charter)
Es el último paso que consiste en, al menos, distribuir una copia a las partes
interesadas, el cliente, el equipo de dirección y otras personas que pueden o
deben estar al corriente. Esta comunicación del acta servirá además para asegurar
el correcto entendimiento por parte de los interesados de los entregables clave,
hitos, roles y responsabilidades. En la siguiente tabla se presenta un ejemplo de
Acta de Constitución:
ACTA DE CONSTITUCIÓN
1. Título del Proyecto
2. Origen de la solicitud de la oferta (cliente, comercial, agente..).
3. Destino geográfico del proyecto
Objetivos del Proyecto para la empresa (Estratégicos, Comerciales, Económicos, Téc-

4.
nicos…)
4.1 Estratégico
4.2 Comercial
4.3 Económico
4.4 Técnico
4.5 Otros
5. Descripción general del Proyecto y del Producto
6. Requerimientos de Alto nivel del Proyecto y Producto y Criterios de Aceptación
7. Hipótesis y Restricciones de Proyecto más Relevantes
8. Entregables del Proyecto necesarios para que el cliente lo dé por completo
9. Plazo total e Hitos más Relevantes
10. Elementos Críticos y Características Clave
Necesidades de Recursos Críticos (Humanos, Equipamiento y/o Instalaciones) Espe-

11.
ciales
ACTA DE CONSTITUCIÓN
12. Riesgos y Oportunidades más Importantes
Conclusiones respecto a la factibilidad del proyecto y directrices para gestionar pro-

13.
yecto
APROBACIÓN
Evaluado por: Revisado por: Aprobado por:
Registro de asunciones (Asumption Log)

Almacena las asunciones y restricciones que se toman en el proyecto.
Las asunciones y restricciones principales suelen venir reflejadas en el caso de nego-
cio, antes de comenzar el proyecto.
En ocasiones el log de asunciones se incluye como un apartado más del Acta de
Constitución, pero será sin duda más manejable si se genera en un entregable indepen-
diente.
2.2. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
La gestión de las partes interesadas incluye los procesos destinados a:

• Identificar todas las personas, grupos y organizaciones que estén afectadas –o se
puedan sentir afectadas– por el proyecto.
• Identificar sus necesidades y expectativas.
• Evaluar su relevancia –analizando su interés e impacto en el proyecto–.
• Y definir la mejor estrategia para lograr su participación positiva y minimizar su
participación negativa en el proyecto.
Una de las claves del éxito del proyecto será el que el project manager mantenga
una comunicación fluida con las partes interesadas más relevantes y se asegure su parti-
cipación en el proyecto identificando problemas con suficiente antelación para tomar
las medidas oportunas.
La gestión de las partes interesadas, como se observa en el esquema siguiente, incluye
cuatro procesos que se reparten en diferentes grupos de procesos del proyecto:
Gestión de los interesados del proyecto 115
Como vimos en el capítulo anterior existen algunas diferencias entre los procesos de la Guía
del PMBOK y la ISO21500 en lo que a gestión de las partes interesadas se refiere. En el
siguiente cuadro se reflejan los procesos de PMBOK y los de ISO21500 (estos últimos en
cursiva).
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Identificar los Planificar la ges- Gestionar la impli- Monitorizar la
interesadas tión de interesados cación de los involucración de
(Identificar a las interesados los interesados
partes (Gestionar a las par-
interesadas) tes
interesadas)
Este proceso, aunque se realiza en el Inicio, debe mantenerse abierto

durante todo el proyecto. Trata de identificar con mayor detalle aque-
llas personas u organizaciones que puedan verse afectadas positiva o
negativamente por el proyecto, que vayan a recibir información o
deban aportarla.
Asimismo, se determinarán todos sus requerimientos, expectativas
Identificar los intere- (menos claras y más complejas de traducir en requerimientos) y sus
sados intereses en el proyecto. Todo ello antes de que empiece el proyecto
(Identify stakehol- ya que, cuanto más tarde se identifiquen, mayores serán los retrasos,
ders) costes y conflictos.
Para poder clasificarlos y abordar los requerimientos de todas las partes
interesadas de forma priorizada, se evaluará su nivel de influencia, su
capacidad para influir positiva o negativamente en el éxito del proyecto.
No existen diferencias sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500

manteniendo también la denominación del proceso.
Teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas, los requerimientos

que solicitan para el proyecto y su resultado, y su interés e impacto en
Planificar la involu- el proyecto, el project manager elabora la estrategia para garantizar el
cración de los intere- máximo apoyo de aquellas partes interesadas con interés positivo en el
sados proyecto y minimizar el impacto negativo de aquellas partes interesadas
(Plan stakeholder con intereses y percepciones negativas del proyecto.
engagement) No existe este proceso en ISO21500 ya que se supone que al realizar la iden-
tificación de partes interesadas se definen ya las estrategias y el plan para su
implicación.
Durante la fase de proyecto se producen cambios, conflictos, inciden-
cias… que el project manager deberá gestionar informando a las partes
interesadas, valorando cómo afecta a sus expectativas y permitiéndoles
que tomen las decisiones más adecuadas con la mejor información
posible.
Gestionar la involu- Para ello, en todo momento, el project manager debe mantener una
cración de los intere- comunicación fluida con los interesados clave, invitarles a las presen-
sados taciones y que reciban los informes de estado y estén al tanto de los
(Manage stakeholder cambios más relevantes y las decisiones tomadas que afecten a su par-
engagement) ticipación o expectativas en el proyecto.
No existen diferencias sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500

salvo la diferencia en la denominación del proceso que en ISO21500 es Ges-
tionar los interesadas (Manage Stakeholders).
Este proceso tiene por objeto controlar que las estrategias planificadas
Monitorizar la parti- y ejecutadas cumplen su objetivo, detectar si se están produciendo
cipación de los problemas que requieran un ajuste de dichas estrategias y, en caso afir-
mativo, proceder a su modificación.
interesados (Control
stakeholders engage- No existe este proceso en ISO21500 ya que las actividades que implica se
ment) suponen incluidas en el proceso Gestionar los interesadas (Manage Stakehol-
ders).
2.2.1. Identificar a los interesados

Los interesados son individuos, grupos u organizaciones que puedan ser afectados
(o percibir que están afectados) por una decisión, actividad o resultado del proyecto.
Pueden verse afectados positiva o negativamente (y tendrán, por lo tanto, intereses
positivos o negativos en relación al proyecto).
Es crítico para el éxito del proyecto que se identifiquen todos los interesados rele-
vantes en las primeras etapas del proyecto para recoger sus necesidades, expectativas y
requisitos respecto al producto o proyecto. En cualquier caso, el project manager debe
estar atento a la aparición de nuevos interesados durante la vida del proyecto.
En este proceso se identifican todas las personas, grupos y organizaciones afectados
por el proyecto, analizando y documentando sus intereses, participación, interdepen-
dencias e impacto potencial sobre el proyecto. Este ejercicio permitirá al project mana-
ger centrar sus esfuerzos en gestionar aquellas partes interesadas con mayor relevancia e
impacto en el proyecto.
Las partes interesadas (Stakeholders)

Identificar, apoyarse en y gestionar las expectativas de las partes interesadas de un
proyecto, es probablemente el mayor reto del project manager tanto por su complejidad
como por el impacto que una mala gestión de esta área puede tener en el proyecto –no
en vano es uno de los cambios más significativos en la nueva versión del PMBOK®: la
creación de una nueva área de conocimiento sobre gestión de las partes interesadas–.
Las partes interesadas pueden verse afectadas –o sentirse afectadas– positiva y nega-
tivamente por el proyecto por lo que, dependiendo de cuál sea su posición respecto al
proyecto y su capacidad de afectar al desarrollo y cumplimiento de los objetivos del
proyecto, el project manager deberá definir la estrategia más adecuada para lograr su
participación o minimizar su rechazo.
Lo primero que debe hacer el project manager, una vez que dispone del Acta de
Constitución y el Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work,
SOW), es identificar a todas las partes interesadas, determinar todas sus necesidades,
expectativas, requerimientos, su actitud ante el proyecto y su capacidad de influir en él,
tanto positiva como negativamente. Y toda esta información, revisarla y tratar de incor-
porarla al Alcance del Proyecto y del producto.
Como resultado formal de todas estas actividades el director del proyecto generará
un registro de interesados (stakeholders register).
Las partes interesadas más habituales

Entre las partes interesadas que irán presentándose durante el proceso hay algunas
que serán comunes a prácticamente todos los proyectos, que son:
a) El cliente (Customer)
Es el verdadero «jefe», el único que puede despedir a toda la compañía, desde
el director general hacia abajo, decidiendo simplemente invertir su dinero en
otra parte.
Es muy importante recordar siempre que, en caso de conflicto, debe prevalecer

la opinión del cliente –lo que no quita para que se le trate de informar justifi-
cadamente de otras alternativas y puntos de vista que el patrocinador (sponsor)
o el project manager consideren oportuno–.
b) El patrocinador (Sponsor)
Suele ser la persona que financia e impulsa el proyecto, quien lo defiende ante
otros proyectos. En ocasiones coincide con el cliente. En estos casos, se nombra
un patrocinador interno que haga de enlace con el cliente. Busca apoyo de las
partes interesadas y de la alta dirección para el proyecto. Normalmente es un
alto ejecutivo de la organización que tiene el poder y la autoridad para tomar
decisiones y cerrar conflictos que de otra manera no se cerrarían, afectando al
avance del proyecto.
Su nombre debe aparecer en el Acta de Constitución del Proyecto y ser iden-
tificado como la máxima autoridad y la persona con mayor capacidad de decisión
en lo que respecta al proyecto.
Suele tener una mayor participación en las fases de inicio y planificación y menos
en las siguientes, aunque será responsabilidad del project manager el mantenerlo
informado.
Es la persona de enlace entre el project manager y la compañía y el cliente. Las
comunicaciones hacia el cliente son su responsabilidad.
c) Gestores de carteras y programas (Portfolio y program managers)
Los program managers gestionan grupos de proyectos relacionados entre sí que
se gestionan utilizando las mismas técnicas y de una manera coordinada para
lograr beneficios que, de realizarse cada proyecto por separado, no se lograrían.
Si el proyecto forma parte de un programa más amplio se deberá tener en cuenta
al program manager.
De igual manera el gestor de la cartera de programas y proyectos, como res-
ponsable de gestionar y lograr que los programas y proyectos estén alineados
con un objetivo de negocio específico, deberá ser consultado sobre los cambios
que en el proyecto de produzcan por si no fueran compatibles con el origen del
proyecto y los objetivos estratégicos a los que se dirigía.
d) La Oficina de Gestión de Proyectos (Project management office)
En cualquiera de sus formas –desde el centro de excelencia hasta la oficina res-
ponsable de proyectos– es un elemento clave de apoyo y consejo. Puede sumi-
nistrar apoyo en los costes y plazos, formación al project manager y su equipo
dotándoles de las habilidades necesarias para ser eficientes gestores.
e) El project manager
Asume la responsabilidad del éxito del proyecto, debe ser nombrado lo antes
posible para que pueda participar en la redacción del Acta de Constitución
(project charter). Entre sus funciones están las de:
• Planificar y dirigir la ejecución del proyecto.
• Asegurarse de que cada uno conoce sus funciones y responsabilidades y
sabe lo que significa que el proyecto sea un éxito porque tiene claros los
objetivos.
• Asegurarse de que cada uno tiene la información que necesita en el
momento adecuado para tomar las decisiones que le correspondan.
• Establecer los estándares y políticas para los proyectos que dirija.
• Establecer y comunicar al equipo de trabajo y las partes interesadas los
procedimientos a utilizar en el proyecto (cuáles y con qué grado de deta-
lle).
• Identificar las actividades y tareas, necesidades de recursos, costes de pro-
yectos, requisitos del proyecto, medidas de desempeño u otras más.
Pero, sobre todo, mantener alineados y trabajando en equipo a partes interesa-
das, quien autorizó el proyecto y al equipo de trabajo del proyecto.
f) Directores funcionales (Functional managers)
Son los responsables de las diferentes áreas técnicas implicadas en el proyecto,
los directores de departamentos técnicos, los jefes funcionales. Ellos se encargan
de las tareas administrativas de la organización de su departamento, facilitan
personal de su equipo al proyecto y llevan a cabo evaluaciones de desempeño

de su personal en el proyecto. En estructuras matriciales su personal reporta tanto
al project manager como al director de su departamento.
g) El equipo de trabajo (Project team)
Será el responsable de ejecutar las actividades definidas en el proyecto y colaborar
con el project manager en todos aquellos aspectos que aquel considere necesa-
rios.
h) Los proveedores o vendedores (Sellers)
Si el proyecto requiere adquirir productos y servicios que no pueden realizar
con el equipo y personal de la compañía se contratarán a proveedores externos.
En estos casos, los proveedores serán también partes interesadas y con un
impacto tanto mayor cuanto más relevante sea el paquete de trabajo o producto
o servicio contratado.
i) El departamento de operaciones (Operations department)
En muchos casos, la empresa tiene una producción en marcha con un departa-
mento de operaciones gestionándola. Si la empresa lanza proyectos para desa-
rrollar nuevos productos tendrá que tener en cuenta al personal de operaciones,
quienes podrán dar su opinión especializada de las implicaciones del diseño y
los requerimientos del producto sobre la producción posterior del mismo y
viceversa.
j. Administraciones y organizaciones (Authorities and social represen-
tatives)
La empresa realiza sus actividades y ubica el resultado de sus proyectos en un
entorno social que debe tener en cuenta: administraciones, comunidades de
vecinos, grupos ambientalistas… que, si no se tienen en cuenta, pueden retrasar
el proyecto o llegar incluso a hacerlo inviable.
El proceso de identificar a los interesados (Identify stalkeholders)

Este proceso busca identificar y documentar todas las partes interesadas que en
un proyecto tienen algo que ganar o que perder –incluyendo sus intereses,
expectativas, temores e impactos positivos o negativos en ellos y su actividad–
y su capacidad de influir de forma más o menos importante en él, identificando
quién se verá afectado por el proyecto y cómo vas a ser la comunicación con
cada uno:
En el siguiente esquema se presenta el proceso:
Para ISO21500 el proceso tiene también como objetivo identificar individuos, grupos y
organizaciones afectadas o que puedan afectar al proyecto y documentar información relevante
sobre sus intereses e implicación.
Entradas Salidas
Acta de Constitución Registro de partes interesadas
Organigrama de la organización del
proyecto
IDENTIFICAR A LAS PARTES INTERESADAS (IDENTIFY STA-

KEHOLDERS):
Este proceso busca identificar y documentar todas las partes interesadas que en
un proyecto tienen algo que ganar o que perder –incluyendo sus intereses, expec-
tativas, temores e impactos positivos o negativos en ellos y su actividad– y su
capacidad de influir de forma más o menos importante en él, identificando quién

se verá afectado por el proyecto y cómo vas a ser la comunicación con cada uno.
ENTRADAS (INPUTS):
Serán de gran utilidad el Acta de Constitución –que corresponde al área de cono-

cimiento de «gestión de la integración»– donde aparecerá un primer listado de partes
interesadas más relevantes, los documentos del contrato (si procede) que han dado lugar
al proyecto, los documentos de negocio –donde hay identificados interesados el pro-
yecto-, los factores ambientales de la organización (la cultura y la estructura organizativa
de la empresa…) y los procesos de la organización (plantillas para registro de partes
interesadas, lecciones aprendidas y registros de partes interesadas de otros proyectos…).
Una vez ya comenzado el proyecto, y en el proceso iterativo de identificar intere-
sados que se llevará a cabo a lo largo de todo el proyecto, también se usarán como entrada
el plan de dirección del proyecto con sus planes subsidiarios, y la documentación de
proyecto disponible.
El Acta de Constitución (Project charter)

Es un escrito oficial de reconocimiento de que el proyecto está en marcha, que da
al project manager la autoridad para asignar recursos de la organización al proyecto y
que da una primera pero centrada visión del alcance, entregables, hitos, riesgos de alto
nivel, principales interesados y la relevancia y beneficios del proyecto para la organiza-
ción. Será de utilidad para este proceso ya que puede dar información sobre partes
interesadas internas y externas a la organización que hay que tener en cuenta.
Los documentos de adquisiciones (Procurement documents)

En caso en que la compañía sea proveedora de servicios y no cliente, las diferentes

partes del contrato serán partes interesadas en el proyecto. Los proveedores, por ejemplo,
deberán ser considerados como una parte interesada más.
Documentos de negocio (Business documents)

El business case y el plan de gestión de los beneficios son una fuente valiosa de
información para detectar interesados del proyecto.
Plan de gestión del proyecto (Project management plan)

No está disponible durante la primera identificación de interesados. Una vez desa-
rrollado, hay componentes que pueden ayudar a identificar interesados a lo largo del
proyecto: plan de gestión de interesados y plan de gestión de comunicaciones.
Documentos de proyecto (Project documents)

No disponibles durante la primera identificación de interesados. A medida que
avanza el proyecto, estos documentos se convierten en una fuente de información para
identificar a nuevos interesados.
Los factores ambientales de la empresa (Enterprise environmental factors)

Hay que prestar especial atención a la cultura de empresa, la estructura organizativa
y los estándares establecidos por la industria, sector en el que desarrolla su actividad la
organización y las administraciones públicas y, por último, las prácticas habituales en el
lugar en el que se desarrolla la actividad.
Los activos de los procesos de la organización (Organizational process assets)

Algunos serán útiles ya que permitirán utilizar experiencias pasadas: plantillas de
registro de interesados (stakeholders register templates), lecciones aprendidas (lessons
learned) en su identificación, procedimientos establecidos y listas de interesados en pro-
yectos similares que faciliten el trabajo en el nuevo proyecto.
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (TECHNIQUES AND TOOLS):
Se deberá recoger y analizar de forma sistemática información cuantitativa y cuali-

tativa para determinar qué intereses deben tenerse en cuenta a lo largo de la vida del
proyecto. Se deben identificar los intereses, expectativas y capacidad de influencia de
las diferentes partes interesadas y se debe relacionar con los objetivos del proyecto.
Conviene identificar las interrelaciones entre diferentes stakeholders que permitan crear
alianzas para garantizar el éxito del proyecto.
Para lograr obtener un registro completo y útil el project manager deberá contar
con la opinión y experiencia de la dirección, departamentos funcionales, partes intere-
sadas clave ya identificadas, compañeros que gestionaron proyectos similares…
Juicio de expertos (Expert judgement)

Es importante contar con el apoyo de personal interno (dirección general, otras
unidades de la empresa, directores de proyectos similares,) y externo (expertos en el
negocio, asociaciones profesionales, asesores…).
El formato puede ser diverso desde entrevistas, método delphi… o el que se con-
sidere más oportuno para las características del proyecto (tiempo, complejidad…).
Reuniones (Meetings)
Permitirán un mayor conocimiento de los interesados del proyecto y analizar la
información relativa a ellos.
Recopilación de información (Data gathering)

Cuestionarios, encuestas, sesiones de lluvia de ideas (brainstorming) o de escritura
de ideas (brainwriting) serán herramientas adecuadas para recoger información acerca
de interesados potenciales del proyecto.
Análisis de datos (Data analysis)

Principalmente centrado en el análisis de la documentación disponible del proyecto
y el análisis de las partes interesadas.
Análisis de las partes interesadas (Stakeholders analysis)

Para cada parte interesada se trata de conocer y comprender sus expectativas, sus
necesidades… para de ahí poder ir buscando otras más relacionadas con los objetivos
del proyecto y los entregables.
Es importante no olvidar que a las partes interesadas les preocupa lo que ellos, o sus
organizaciones, van a ganar o perder o tener que cambiar. Van a mirar por sus intereses
y conviene que el project manager se ponga en su lugar sin perder la perspectiva global
del proyecto y sus objetivos.
Asimismo es importante ser capaces de aprovechar la posibilidad de crear alianzas y
acuerdos potenciales para lograr los objetivos del proyecto.
Siguiendo la metodología PMBOK® son tres los pasos que hay que dar para realizar
este análisis: Identificar a los interesados, identificar el potencial impacto que su apoyo
o rechazo puede generar en el proyecto y valorar cómo van a reaccionar ante diferentes
situaciones que pueden darse durante el proyecto:
1. Identificar todas las potenciales partes interesadas y recoger información
general sobre ellos –trabajo, funciones, conocimientos, nivel de influencia.
Como ya se ha comentado, las partes interesadas pueden ser tanto internas a la
organización como externas. Descubrir todas las partes relevantes nos obliga a
llevar un proceso de búsqueda iterativo e ir preguntando a los ya identificados

por otros que pueden estar interesados o afectados.
2. El segundo paso es el de evaluar el potencial impacto que su apoyo o rechazo
puede tener en el desarrollo exitoso del proyecto. Para ello se clasifican de
acuerdo a su impacto potencial para tratar de tener una estrategia individualizada
para los considerados más relevantes. Para ello, conviene conocerles, identificar
sus intereses y determinar las posibles relaciones con otros interesados.
Algunos interesados pueden tener una influencia significativa sobre el proyecto
y sus resultados. Si comprendemos la estructura organizativa y dónde se ubican
los interesados, habremos dado un primer e importante paso para acotar su
influencia. Sería grave para un project manager atender las solicitudes de un
interesado con poca influencia y autoridad y que cuando aparezca el realmente
importante se deba rehacer trabajos ya avanzados con el siguiente coste, retraso
y conflictos.
3. El tercer y último paso es valorar la influencia y los potenciales impactos

negativos que pueden tener en el proyecto.
Representación de datos (data representation)

Para facilitar la clasificación de las partes interesadas, PMBOK® sugiere la utilización
de los siguientes métodos:
• La matriz poder-interés que agrupa a los interesados basándose en el nivel de
autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés).
• La matriz poder-influencia: los agrupa basándose en su nivel de autoridad

(poder) y su participación activa (influencia).
• La matriz influencia-impacto: los agrupa basándose en su participación activa

(influencia) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación
o ejecución del proyecto (impacto).
• El modelo de prominencia (salience model) que representa tres factores: el poder
del interesado, la urgencia con la que debe recibir una respuesta satisfactoria y
su legitimidad –necesidad y oportunidad de que un interesado participe con su
opinión en determinados temas en diferentes fases del proceso–.
• Cubo de interesados (stakeholder cube): es la versión tridimensional de las
matrices anteriores.
• Direcciones de influencia (directions of influence): clasifica a los interesados de
acuerdo a su influencia en el trabajo del proyecto o en el equipo de proyecto.
SALIDAS (OUTPUTS):
Como resultado del proceso de identificar las partes interesadas, se obtendrá un

registro de partes interesadas que, al menos, incluirá información básica, una valoración
de su relevancia y una clasificación de cada parte interesada.
El registro de interesados (Stakeholders register)

Contiene la información que se ha indicado anteriormente y que se recomienda
elaborar utilizando una sencilla plantilla que, además de la información ya indicada,
deberá tener al menos:
• Información identificativa –información de contacto, departamento, fun-
ción…–.
• Información de valoración –influencia, expectativas, requerimientos más
importantes, momento en que su participación puede ser más relevante sino
crítica–.
• Y su clasificación –internos o externos, a favor o en contra del proyecto o indi-
ferentes–.
Un ejemplo de plantilla en la que se recomienda plasmar toda la información relativa
a las partes interesadas es la siguiente:
Registro de interesados (Stakeholders register)
Nombre Sr. Rodríguez Blanco

Asistir a las reuniones mensuales
Responsabilidades Identificar riesgos de mercado del producto
Departamento Ingeniería
Lanzar el nuevo producto al mercado para las fiestas de

Objetivos
Navidad
Poder disponer de información actualizada mensualmente

Expectativas del desempeño y del Plan de Gestión de los Riesgos del
Proyecto (project risk management)
Poder disponer de información actualizada mensualmente

Requerimientos del desempeño y del Plan de Gestión de los Riesgos del
Proyecto (Project Risk Management)
Impacto/Influencia (de 1 a 5) Impacto 2 / Influencia 4
Positiva pero con preocupación ante la posibilidad de que

Actitud hacia el proyecto
afecte a sus sistemas de seguridad de la información
Grupo Cliente
Solicitud de cambios (change request)

Esta salida no se dará en la identificación inicial de interesados. Sí en las identifica-
ciones periódicas durante el proyecto. Solicitudes de cambio en el producto, planes y
documentación del proyecto. Siempre a través del control integrado de cambios.
Actualizaciones en el plan de dirección del proyecto (project management

plan updates)
ciones periódicas durante el proyecto.
Actualizaciones en documentos de proyecto (project documents updates)

ciones periódicas durante el proyecto.
2.3. ESTABLECER EL EQUIPO DE PROYECTO (ISO21500)

En la Guía de PMBOK, aunque se supone que existe una primera asignación de
personas al proyecto para ayudar al project manager a elaborar el Plan de Dirección de
Proyecto empezando por la definición del alcance, no aparece ningún proceso en el
grupo de procesos de inicio relacionado con los recursos humanos.
En cualquier caso, es lógico pensar y es como, en definitiva, se gestiona un proyecto,
que el project manager debe presentar el proyecto a los diferentes departamentos fun-
cionales de la organización y solicitarles recursos para, junto con él, proceder a la pla-
nificación del proyecto.
Si el equipo asignado es el que finalmente participará en el proyecto tendrá una
doble ventaja: que conocerán el proyecto y que habrán hecho suyo el Plan de Dirección.
En ISO21500 se propone un tercer proceso en el grupo de procesos de inicio denominado

Establecer el Equipo de Proyecto (Establish Project Team) que tiene por objetivo adquirir las
personas necesarias para ejecutar el proyecto.
De acuerdo a este proceso, el project manager debe definir cómo y cuándo se deben incorporar
los diferentes perfiles profesionales al proyecto y cuando deben liberarse y, si es necesario, qué
perfiles y cómo se van a subcontratar o adquirir externamente. También debe definir los roles y
responsabilidades.
Entradas Salidas
Requerimientos de recursos
Organigrama del proyecto Asignaciones de personal
Disponibilidad de recursos Contratos de personal
Planes de proyecto
Descripciones de roles
Establecer el equipo de proyecto (ISO21500) 127
En PMBOK 6.ª Edición, este proceso aparece en el grupo de procesos de planificación

(Planificar la Gestión de Recursos Humanos) y ejecución (Adquirir el equipo de proyecto)
mientras que en ISO21500 se recoge en el grupo de procesos de inicio.
En este proceso de ISO21500 el project manager debe determinar qué recursos, cuándo y
cómo va a ser necesario adquirir mientras que en el proceso Adquirir el Equipo de PMBOK
6.ª Edición, se refiere a adquirir el equipo definitivo.
En cualquier caso, este proceso no se cierra hasta que en la fase de planificación se estiman
los recursos (tanto en el caso de PMBOK como ISO21500) –de hecho se puede observar que
entre sus entradas están los recursos requeridos que, como veremos más adelante, son una salida
del proceso de planificar los recursos humanos.

Manual para Project Managers Cómo Gestionar Proyec... - (MANUAL PARA PROJECT MANAGERS. CÓMO GESTIONAR (... ) )

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2.

Inicio del proyecto

El Inicio es el pistoletazo que da lugar al proyecto, reconociendo que proyecto o

• Documentar el Caso de Negocio.

En ISO21500 se proponen tres procesos en el grupo de procesos de inicio: desarrollar el

2.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

20171, la gestión de la integración del proyecto (project integration management)

aparece en todos los grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, seguimiento

1. PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

supervisan y controlan, y finalmente se cierran. Si el proyecto es complejo y se divide

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Y se presentan en la siguiente tabla –si bien se tratan con mayor profundidad al

Desarrollo del Acta de Constitución (Develop the project charter)

No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e

Paralelamente a la ejecución del proyecto, el project manager ejecuta las

No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e

No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e

Al inicio de cada uno de los grupos de fases siguientes (planificación, ejecución,

2.1.1. Desarrollar el acta de constitución

• Documente los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas

• ¿Cómo se integra el proyecto dentro de los objetivos estratégicos de la compa-

Y se sintetiza su contenido en la siguiente figura:

Para ISO21500 es también un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase,

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN (DEVELOP PRO-

• Un contrato con un cliente.

Documentos de negocio (Business documents)

Caso de negocio (Business case)

• Breve descripción del alcance.

Acuerdos y contratos (Agreements)

escrito… Procederá considerarlo como entrada cuando la organización en la que tra-

Factores ambientales de la empresa (Enterprise environmental factors)

• Los recursos humanos: la plantilla existente, sus aptitudes, conocimientos y

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS (TECHNIQUES AND TOOLS):

Juicio de expertos (Expert judgement)

se integra en la estrategia general de la empresa o la de anteriores project managers que

Recopilación de datos (Data Gathering)

Habilidades inter-personales y de equipo (Interpersonal and Team Skills)

Como resultado de este proceso se obtendrá el Acta de Constitución que docu-

proyecto ha sido un éxito…), el project manager y sponsor asignados y su responsabi-

El Acta de Constitución (Project charter)

• El nombre del project manager y su nivel de autoridad.

1. Título del Proyecto

2. Origen de la solicitud de la oferta (cliente, comercial, agente..).

3. Destino geográfico del proyecto

Objetivos del Proyecto para la empresa (Estratégicos, Comerciales, Económicos, Téc-

5. Descripción general del Proyecto y del Producto

6. Requerimientos de Alto nivel del Proyecto y Producto y Criterios de Aceptación

7. Hipótesis y Restricciones de Proyecto más Relevantes

8. Entregables del Proyecto necesarios para que el cliente lo dé por completo

9. Plazo total e Hitos más Relevantes

10. Elementos Críticos y Características Clave

Necesidades de Recursos Críticos (Humanos, Equipamiento y/o Instalaciones) Espe-

12. Riesgos y Oportunidades más Importantes

Conclusiones respecto a la factibilidad del proyecto y directrices para gestionar pro-

Evaluado por: Revisado por: Aprobado por:

Registro de asunciones (Asumption Log)

2.2. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

La gestión de las partes interesadas incluye los procesos destinados a:

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Este proceso, aunque se realiza en el Inicio, debe mantenerse abierto

No existen diferencias sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500

Teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas, los requerimientos

No existen diferencias sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500