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Caso Tyring conjoint

Marketing (Università Commerciale Luigi Bocconi)

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TYRING INC.
IL LANCIO DI WETLESS

Caso per il corso 20216 – Marketing Management Advanced

L’esemplificazione descritta è stata adattata da un caso della Harvard Business School Publishing
Division, Boston (MA) – 02163. Copyright 1992 by President and Fellows of Harvard College,
tradotta da Andrea Lanza, docente dell’Area Marketing della SDA Bocconi. Al di là di un genera-
lizzato lavoro di adattamento e di sintesi, la rielaborazione rispetto al caso originario (utle per af-
frontare le problematiche connesse alla misurazione del valore per il cliente e alla definizione del
prezzo) riguarda gli attributi e i livelli selezionati per lo svolgimento della conjoint analysis, non-
ché i risultati della stessa. I dati presentati sono fittizi e per questa ragione i nomi dell’impresa e
dei concorrenti sono stati mascherati.

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Nel Gennaio del 1992, Barry Robbins, il vice-president per il Marketing della North American Tyring, stava
riflettendo sull'imminente lancio di Wetless, un nuovo pneumatico che offriva un'eccezionale tenuta sul ba-
gnato. Wetless si sarebbe posizionato nel mercato USA come pneumatico di secondo impianto per auto.
L’azienda possedeva 41 impianti negli USA e 43 sparsi in altri 25 paesi sei piantagioni di caucciù e più di
2000 centri di distribuzione nel mondo. Nell'anno fiscale 1991, Tyring aveva realizzato un reddito netto di
10,91 miliardi dollari. L'azienda aveva circa 105.000 dipendenti ed era classificata al terzo posto tra i produt-
tori mondiali degli pneumatici.

IL SETTORE DEGLI PNEUMATICI NEGLI USA

Negli anni compresi tra il 1970 e il 1980, l'industria degli pneumatici USA aveva conosciuto tre importanti
cambiamenti.
- Il primo era stato provocato dall'introduzione degli pneumatici radiali che avevano sostituito quelli
basati sulla vecchia tecnologia, detti 'cinturati'. In confronto al modello precedente, i radiali offrivano
maggiore tenuta ed aderenza al suolo, maneggevolezza e chilometraggi superiori anche se impone-
vano una guida più dura ed aggressiva. I cinturati avevano una durata di circa 20.000 Km, mentre i
radiali duravano circa 40.000 Km. Tra il 1975 e il 1991, la quota di mercato dei radiali nel settore dei
degli pneumatici per auto era passata dal 32% al 95% e tutte le auto nuove venivano equipaggiate
con gomme radiali. Convertire gli impianti alla produzione degli pneumatici radiali richiedeva ingenti
investimenti e molte imprese avevano esitato a lungo, sperando che i consumatori continuassero a
preferire i morbidi cinturati agli aggressivi radiali;
- La seconda fonte di cambiamento era stata la crescita della concorrenza straniera. Alcune imprese
avevano utilizzato l'esperienza nella tecnologia radiale per penetrare nel mercato USA. Altri produt-
tori erano entrati sul mercato attraverso la dotazione di serie di automobili estere esportate negli
USA. Nel 1972 le importazioni degli per auto avevano rappresentato 1'8% delle vendite (in unità), sia
nel segmento del primo impianto che in quello delle sostituzioni, nel 1982 il 12% e nel 1990 il 22%;
- Il terzo grande cambiamento nel settore era legato all'evoluzione della domanda da parte dei con-
sumatori e dei costruttori di auto. Negli anni '70 il prezzo del petrolio era aumentato in misura signifi-
cativa obbligando gli automobilisti a guidare consumando meno carburante. Nello stesso periodo, in-
fine, erano aumentati anche i costi di produzione: produrre un pneumatico richiedeva in genere sette
galloni (circa 32 litri) di petrolio o di materiale derivato di conseguenza le vendite di automobili si e-
rano indirizzate verso i modelli più piccoli e più leggeri, con trazione anteriore; questi modelli adope-
ravano pneumatici con minore impiego di materia prima nel rivestimento. Combinando tali scelte al
fatto che i radiali duravano più a lungo il risultato era evidente: i pneumatici venivano sostituiti meno
frequentemente.
L'insieme dei cambiamenti tecnologici e di mercato aveva provocato quattro principali conseguenze:
- In primo luogo, negli anni '80 la domanda degli pneumatici per auto era cresciuta lentamente, men-
tre la vita media di un nuovo pneumatico era aumentata progressivamente;
- In secondo luogo, i prezzi di nuovi pneumatici negli Usa erano in forte discesa. Il prezzo medio di un
tipico pneumatico per auto (pl95/75R14) dal 1980 al 1990 era sceso di più del 25%.

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- In terzo luogo, la quantità offerta, a questo punto, eccedeva di molto la domanda. Tra il 1987 e il
1990, infatti, la capacità produttiva era aumentata del 12%, nello stesso periodo la capacità utilizzata
era scesa dall'87% al 76%. A parte la chiusura di impianti e linee produttive, gli analisti di mercato ri-
tenevano che tale situazione sarebbe durata fino alla metà degli anni '90;
- Da ultimo, le difficoltà economiche del settore accoppiate alla rigidità dei produttori degli pneumatici
avevano dato vita ad un discreto numero di acquisizioni e fusioni, accelerando la concentrazione del
business e amplificando i rischi connessi a un utilizzo aggressivo della leva di prezzo.

IL MERCATO DEGLI PNEUMATICI PER AUTO

Il mercato degli pneumatici per auto poteva essere segmentato secondo tre criteri:
- Il primo era basato sulla distinzione tra pneumatici 'da prestazioni' e pneumatici 'a banda larga'. I
pneumatici da prestazioni erano più costosi ed avevano una maggiore trazione sul terreno. Sebbene
i pneumatici da prestazioni potessero essere sostituiti con quelli a banda larga, i clienti raramente ef-
fettuavano tale operazione perché ne scaturiva un peggioramento nella maneggevolezza e nelle
prestazioni dell'auto. Fra i due pneumatici esistevano notevoli differenziali di prezzo, che si riflette-
vano sui rispettivi margini di contribuzione;
- Il mercato poteva essere segmentato anche in base al criterio del momento di installazione distin-
guendo tra dotazione 'originale' (OEM), o 'primo impianto', e 'di secondo impianto', o sostituzione. I
pneumatici di secondo impianto venivano venduti singolarmente ai clienti, mentre gli OEM venivano
venduti direttamente in grandi quantità ai produttori di automobili, che facevano leva sul volume ac-
quistato per ottenere forti sconti. Nel 1991, le vendite di pneumatici di secondo impianto erano state
stimate in 8,6 milioni di dollari;
- Un terzo criterio di segmentazione era basato sulla marca, e distingueva tra marche principali, mar-
che secondarie e private label. Le marche principali che portavano il nome dei grandi produttori tota-
lizzavano il 36% delle vendite in volume, avevano raggiunto un’elevata notorietà ed erano vendute a
un prezzo medio pari a 90 dollari. Le marche secondarie rappresentavano, invece, il 24% delle ven-
dite in volume e comprendevano in prevalenza pneumatici prodotti da imprese minori. Queste mar-
che godevano di una notorietà media da parte dei consumatori e, pur includendo anche marche-
nicchia di alto prezzo e alte prestazioni, in generale basavano la loro strategia competitiva su prezzi
competitivi (-8% in media rispetto alle marche principali) e sull’ampia capillarità distributiva. Le vendi-
te di private label costituivano il rimanente 40% del mercato. Molti produttori medio-piccoli erano
presenti in questo segmento, mentre alcune grandi imprese utilizzavano la produzione in eccesso
per rifornire tale mercato. Il prezzo medio di vendita di una private label era inferiore del 18% dell'e-
quivalente item prodotto da una grande impresa di marca. Anche in questo caso un fattore competi-
tivo importante era rappresentato dalla facilità di reperimento, mentre la notorietà dei brand era limi-
tata.

Molti degli attributi cui i consumatori davano maggiore rilevanza nell'acquisto di un pneumatico non erano
tangibili, né visibili ad un’ispezione superficiale. Per certificare la qualità del prodotto, pertanto, alcune impre-
se offrivano vere e proprie garanzie circa la durata del pneumatico, un fattore al quale i consumatori si dimo-
strano sempre più sensibili.

I CLIENTI NEL SEGMENTO DEGLI PNEUMATICI DA SECONDO IMPIANTO

Molti consumatori consideravano l'acquisto di un pneumatico come qualcosa da fare 'controvoglia' - una
spesa necessaria per tenere l'automobile in condizioni affidabili per la guida, ma certamente non gratificante.
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I1 tempo medio intercorrente tra un acquisto e il successivo era di due anni e mezzo, ma più della metà dei
consumatori cambiava i pneumatici solo quando non poteva rinviarne ulteriormente l'acquisto.
Tyring intervistava frequentemente i proprietari di auto, chiedendo loro quali attributi considerassero rilevanti
nell'acquisto di un pneumatico. Gli attributi più rilevanti nella scelta di un pneumatico erano la durata del bat-
tistrada, la tenuta sul bagnato ed il prezzo. La marca era comunque un fattore non secondario.
Tyring utilizzava le ricerche sul comportamento dei consumatori per segmentare gli acquirenti degli pneuma-
tici in tre categorie:
1. Clienti price oriented. Questi clienti erano particolarmente sensibili al prezzo e alla durata del
pneumatico, dimostravano scarsa fedeltà ad una marca o ad un punto di vendita, e tendevano a ri-
cercare molte informazioni prima di fare un acquisto;
2. Clienti di qualità. Questi clienti erano ben predisposti verso le principali marche industriali, ricerca-
vano a lungo informazioni su prezzi e alternative d'acquisto e di servizio. Non erano particolarmente
sensibili alla durata del battistrada e al prezzo, mentre apprezzavano molto gli sforzi innovativi dei
produttori, volti a migliorare sicurezza e prestazioni;
3. Clienti low involved. Questo segmento comprendeva i clienti in assoluto meno coinvolti nel prodot-
to; essi tendevano pertanto a minimizzare lo sforzo di acquisto, rivelandosi particolarmente sensibili
alla facilità di reperimento del prodotto e al prezzo. In questo gruppo rientravano sia clienti per i quali
la scelta della marca era subordinata in primo luogo alla selezione del punto vendita abitualmente
frequentato per la comodità di accesso, sia clienti che compivano scelte in modo del tutto casuale,
cercando comunque di minimizzare il prezzo di acquisto;

Tyring indagava sistematicamente anche le modalità di scelta del punto di vendita. I criteri principali nella
scelta del punto di vendita sempre in ordine di importanza, erano i seguenti:
1. Velocità del servizio;
2. Fiducia nel personale;
3. Atmosfera del punto di vendita;
4. Garanzia sul chilometraggio;
5. Assortimento;
6. Flessibilità degli orari di apertura.

Tyring realizzava inoltre regolari indagini sui consumatori per monitorare la percezione che questi avevano
circa le principali marche degli pneumatici. Nel 1991, Tyring e Gamma erano virtualmente alla pari, ma l'im-
magine di Gamma era più forte tra i consumatori orientati alla qualità. La percentuale di clienti che non erano
in grado di prevedere quale marca degli pneumatici avrebbero scelto per l'acquisto successivo era cresciuta
al 53%, dal 36% nel 1982.
La fig. 1 presenta una matrice di brand-switching che illustra la fedeltà dei consumatori per marca, nella so-
stituzione degli pneumatici.

Figura 1 - Matrice di Brand switching, 1991 (valori percentuali)

M ARCA ACQUISTATA
Marca sostituita Alfa Beta Tyring Gamma Secondarie Private Tot
Alfa 29 4 8 8 7 43 100
Beta 2 27 11 6 7 45 100
Tyring 2 5 39 5 9 38 100
Gamma 3 3 7 44 6 36 100
Secondarie 2 4 10 7 32 42 100
Private label 2 5 8 5 7 70 100

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Ad esempio, con riferimento alla marca Beta si nota che: il 2% dei clienti ha deciso di acquistare la marca
Alfa, il 27% dei clienti si è dimostrato fedele, l’11% è passato a Tyring, il 6% a Gamma, il 7% a una marca
secondaria e il 45% a una private label. Tra le marche principali, i clienti di Gamma erano i più fedeli, seguiti
da quelli di Tyring, ma una porzione significativa dei clienti di tali marche sostituiva i propri pneumatici con
private label.
I concorrenti di Tyring stavano pianificando un ampio numero di iniziative promozionali. Ciò era un ulteriore
segnale del progressivo incremento della concorrenza nel settore.

LA STRUTTURA DISTRIBUTIVA ALL'INGROSSO E AL DETTAGLIO DEGLI


PNEUMATICI DI SECONDO IMPIANTO

Nella vendita al dettaglio degli pneumatici di secondo impianto vi erano sette grandi canali di vendita in con-
correnza fra loro. Le fig. 1 e 2 illustrano per ciascun canale l’evoluzione dell’incidenza sul totale di pneumati-
ci venduti, i prezzi e la percentuale di marchese secondarie e di private label. I sette canali erano i seguenti:
1. Garage e stazioni di servizio. Erano generalmente piccole unità di distribuzione, nelle vicinanze dei
centri abitati, e vendevano carburante, pneumatici e servizi per automobili. La quota di mercato di ta-
le canale era diminuita negli anni recenti, in favore di punti di vendita con maggiori volumi e con mi-
nori costi. In questo canale venivano venduti tanto i prodotti di marca quanto le private label per con-
trastare le pressioni di prezzo esercitate dai grandi dettaglianti;
2. Warehouse Club. In questo canale venivano vendute svariate categorie di beni, dal cibo all'abbi-
gliamento, dall'elettronica ai pneumatici. Il più grande di questi centri commerciali, Sam's, aveva 208
punti di vendita, mentre Pace ne aveva 87, Price Club 87, e Costco 75. Tali canali offrivano una
scelta limitata di marche, in base agli accordi stretti con i vari produttori. Oltre all'installazione degli
pneumatici veniva offerta una assistenza ai clienti ridotta al minimo. Ad esempio, in alcuni Warehou-
se Club i clienti dovevano scegliere i pneumatici da un espositore, portarli alla cassa, e successiva-
mente alle aree di installazione. Sebbene tali centri costituissero una forma relativamente nuova di
dettaglio, stavano crescendo rapidamente anche in ragione dell'aggressiva politica di prezzi. Alcuni
distributori indipendenti ritenevano che i Warehouse Club offrissero i pneumatici al costo di produ-
zione al fine di incrementare l'afflusso di clienti, realizzando margini con l'attività di installazione e
con la di vendita di altri beni;
3. Mass Merchandiser. Erano catene di punti di vendita che vendevano pneumatici, fornivano servizi
per auto e vendevano diversi altri generi di prodotti. Le più grandi di queste catene contavano centi-
naia di punti di vendita. Kmart vendeva pneumatici in 990 punti di vendita, Sears in 850, Wal-Mart in
425, e Montgomery-Ward in 335. Questo tipo di dettaglio generalmente offriva una scelta molto am-
pia di marche;
4. Punti di vendita di proprietà dei produttori. Tali punti di vendita, gestiti e posseduti dai produttori
generalmente offrivano una sola marca e una ampia varietà di servizi agli automobilisti;
5. Piccoli distributori indipendenti. Questi distributori gestivano uno o due punti di vendita, nei quali
venivano venduti e installati pneumatici e venivano offerti servizi per auto. Alcuni tra questi avevano
iniziato come distributori esclusivi di una marca e con il tempo avevano ampliato l'assortimento. Sia i
piccoli distributori che i grandi realizzavano gran parte dei propri ricavi con la vendita degli pneuma-
tici private label;
6. Grandi catene di venditori indipendenti. Conosciuti anche come 'discount multimarca', erano co-
stituiti da catene composte da 30 a 100 punti di vendita, concentrati in una regione geografica. E-
sempi di tali catene erano dati da Tire America, National Tire Warehouse, e Discount Tire; esse of-
frivano le marche principali e secondarie degli pneumatici, così come le private label, e tendevano a
combinare prezzi bassi con elevati volumi di vendita. Negli ultimi anni questa formula distributiva a-
veva conquistato significative quote di mercato, anche attraverso l'acquisizione di piccoli distributori;

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7. Altri. La metà delle vendite di tale raggruppamento veniva realizzata da punti di vendita a servizio
completo per automobilisti e da rivendite di ricambi quali Western Auto, Auto Palace, Pep Boys. Tali
forme di dettaglio vendevano pneumatici a prezzi contenuti ed erano in concorrenza con i distributori
indipendenti sui prodotti di basso prezzo.

In molte aree i consumatori potevano scegliere tra le diverse forme di dettaglio. Tyring non vendeva i propri
pneumatici nel canale garage-stazioni di servizio, e neanche nei Wharehouse club e nei Mass Merchandiser.
Negli ultimi anni la rete di distribuzione era stata razionalizzata, riducendo i punti di vendita di proprietà e il
numero di distributori indipendenti. Come risultato, rispetto agli altri produttori di marche principali, tyring a-
veva accumulato uno svantaggio competitivo in termini di capillarità distributiva. Anche le marche secondarie
e le private label erano più facilmente reperibili. Per questo, il management stava pensando sia ad entrare
nei canali non presidiati, sia al lancio di una nuova forma di dettaglio.

Fig. 1 - Vendite degli pneumatici per canale distributivo al dettaglio

FORMULE DISTRIBUTIVE 1976 1981 1986 1991

Garage/ stazioni di servizio 18% 11% 8% 6%

Warehouse Club 0% 0% 2% 6%

Mass Merchandiser 28% 24% 16% 12%

Punti vendita di proprietà 11% 10% 11% 9%

Piccoli distributori indipendenti 36% 47% 46% 40%

Grandi catene di distributori 4% 2% 12% 23%

Altri 3% 6% 5% 4%

Totale 100 100 100 100

Figura 2 - Prezzi indicizzati e vendite di marche secondarie e private label (%)

PENETRAZIONE
CANALI INDICE RELATIVO DEI PREZZI,
DI MARCHE SECONDARIE E DI
DI VENDITE AL DETTAGLIO 1991
PRIVATE LABEL (%)
Garage Stazioni di servizio 110 57

Warehouse club 80 8

Mass Merchandiser 97 34

Punti vendita di proprietà 107 16

Piccoli distributori indipendenti 100 36

Grandi catene di distributori 90 54

Altri n.d. 59

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IL PNEUMATICO WETLESS

Da tre anni il management di Tyring aveva avviato un progetto per sviluppare un nuovo prodotto, che doveva
essere caratterizzato da una percezione di differenza, tangibile e percettibile, rispetto a tutti i modelli esisten-
ti. Il nuovo prodotto, denominato Wetless, si rivolgeva al mercato di secondo impianto ed era stato sviluppato
in seguito alla comparazione di dieci differenti progetti basati sulle prestazioni potenziali e sulle preferenze
dei consumatori. L’elemento distintivo dell’innovazione era un design innovativo del battistrada, che consen-
tiva di canalizzare l'acqua al di fuori dell'area di trazione del pneumatico, riducendo l'effetto hydroplaning
(acqua-planing) e migliorando la trazione sul bagnato.
I test sulle prestazioni avevano dimostrato che, in condizioni 'da bagnato', le auto equipaggiate con Wetless,
alla velocità di circa 90km/h arrestavano la propria corsa in uno spazio sensibilmente inferiore (25 metri an-
ziché 28,5) a quello delle auto dotate di tradizionali pneumatici radiali per tutte le stagioni. Ad un livello di
usura del 50% Wetless manteneva sul bagnato la stessa trazione di un pneumatico radiale quattro stagioni
nuovo. Esisteva tuttavia un trade-off fra queste prestazioni eccezionali e la durata del battistrada: mentre la
durata media di Wetless era pari a 40.000 km., quella di un pneumatico quattro stagioni raggiungeva, sem-
pre in media 55.000 km per le marche principali, 50.000 per le marche secondarie e 45.000 per le private la-
bel.
Il brevetto di Wetless era stato depositato, ma la sua protezione era difficile da esercitare. Si sapeva, ad e-
sempio, che altri produttori erano al lavoro su diversi progetti per l'eliminazione dell'effetto hydroplaning, ed
era prevedibile che nell’arco di 12 mesi tali progetti avrebbero generato prodotti simili a Wetless.
Si trattava dunque di stabilire il più opportuno prezzo di vendita per il nuovo prodotto, alla luce del trade-off
sopra evidenziato e delle diverse tipologie di concorrenti da fronteggiare, sulla base del valore percepito dai
clienti nelle sue caratteristiche differenziali.
Al fine di supportare tale decisione, l’azienda aveva incaricato una società di consulenza di svolgere
un’indagine sui consumatori per determinare la loro sensibilità al main benefit del nuovo prodotto. In partico-
lare era stata condotta una coinjoint analysis su un campione rappresentativo di consumatori; il disegno spe-
rimentale era stato elaborato considerando i seguenti attributi e livelli:

ATTRIBUTI LIVELLI
Elevata
1) Notorietà della marca Media
Bassa

65.000 km
2) Durata del battistrada (variabile quantitativa)
35.000 km

25 metri
3) Spazio di frenata su bagnato a 90 km/h
28,5 metri

Alta
4) Facilità di reperimento del prodotto
Media

70 $
5) Prezzo (variabile quantitativa) 90 $
110 $

La fig. 3 illustra i risultati dell’elaborazione a livello aggregato (dati medi), mentre la fig. 4 evidenzia i valori
disaggregati per cluster di consumatori.

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Figura 3 - I risultati della conjoint analysis a livello aggregato

LIVELLI ATTRIBUTI VALORI MEDI


Notorietà della marca: elevata 0,7450
Notorietà della marca: media 0,0325
Notorietà della marca: bassa -0,7775

Durata: 65.000 4,1925


Durata: 35.000 2,2575
vector = 0,0645

Spazio frenata: 25 m. 0,8825


Spazio frenata: 28,5 m. -0,8825

Facilità di reperimento: alta 0,7225


Facilità di reperimento: media -0,7225

Prezzo $ 70 -4,515
Prezzo $ 90 -5,805
Prezzo $ 110 -7,095
vector = - 0,0645

Costante (k): 9,82

Figura 4 - I risultati della conjoint analysis per segmento

PRICE ORIENTED QUALITY BUYER LOW INVOLVED


LIVELLI ATTRIBUTI
(40%) (25%) (35%)

Notorietà della marca: elevata 0,600 1,250 0,550


Notorietà della marca: media -0,100 0,150 0,100
Notorietà della marca: bassa -0,500 -1,400 -0,650

Durata: 65.000 5,200 3,900 3,250


Durata: 35.000 2,800 2,100 1,750

vector= 0,08 vector= 0,06 vector= 0,05


(per 1.000 km) (per 1.000 km) (per 1.000 km)

Spazio frenata: 25 m. 0,800 1,200 0,750


Spazio frenata: 28,5 m. -0,800 -1,200 -0,750

Facilità di reperimento: alta 0,400 0,500 1,250


Facilità di reperimento: media -0,400 -0,500 -1,250

Prezzo $ 70 -5,180 -3,990 -4,130


Prezzo $ 90 -6,660 -5,130 -5,310
Prezzo $ 110 -8,140 -6,270 -6,490
vector = -0,074 vector = -0,057 vector = -0,059

Costante (k) 9,6 10,2 9,8

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