Almacenaje

ALMACENAJES Y SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
FÍSICA
IV Semestre – Ciclo 7
Indice
TEMARIO ................................................................................................................... 5
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 5
SESIÓN 1: LA GLOBALIZACIÓN DE L0S PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCION FISICA.- CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL EN EL FUTURO ... 6
EJERCICIO: CÁLCULO RENTABILIDAD ............................................................. 6
LA GLOBALIZACIÓN DE L0S PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCION FISICA.- CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL EN EL FUTURO 7
ENTORNO COMPETITIVO .................................................................................... 7
CONSTRUYENDO VALORES ESTRATÉGICOS PARA EL CLIENTE ................. 8
CONSEGUIR VENTAJAS ESTRUCTURALES...................................................... 9
DIRIGIENDO EL CAMBIO.................................................................................... 11
SESIÓN 2: ALMACENAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD .......................................... 12
ALMACENAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD ......................................................... 12
EL ALMACÉN COMO CENTRO DE PRODUCCIÓN ........................................... 12
A. RECURSOS HUMANOS .............................................................................. 13
B. RECURSOS DE CAPITAL ........................................................................... 13
C. RECURSOS ENERGÉTICOS ...................................................................... 13
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS...................................................... 14
a. Características Físicas................................................................................ 15
b. Caducidad y obsolescencia ....................................................................... 15
c. Operatividad ................................................................................................ 15
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN ...................................................................... 15
A. Principio de la Popularidad o Valor Económico de los items................. 16
B. Sistemas de Posicionamiento y Localización .......................................... 18
EL LAY-OUT DE ALMACENES........................................................................... 19
Áreas de Almacenaje ...................................................................................... 20
Áreas de Manipulación del Producto............................................................. 20
Áreas de Carga y Descarga ............................................................................ 21
Área de Servicio .............................................................................................. 22
1. EL FLUJO DE MATERIALES .......................................................................... 22
A. Flujos en U .................................................................................................. 22
B. Flujos en Línea Recta ................................................................................. 23
C. Flujos en forma de T................................................................................... 24
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD REQUERIDA.................................................... 25
SESIÓN 3: EL ALMACENAMIENTO Y EL MANTENIMIENTO............................... 27
EL ALMACENAMIENTO Y EL MANTENIMIENTO.............................................. 27
MEDIOS DE MANTENIMIENTO, (MANUTENCION) ........................................... 27
SISTEMAS DE ALMACENAJE............................................................................ 28
Almacenamiento en Bloque ........................................................................... 28
Estanterías Fijas.............................................................................................. 29
Equipos de mantenimiento............................................................................. 30
Transportes internos....................................................................................... 31
Los Sistemas Drive-ln y Drive- Through ....................................................... 34
Estanterías Dinámicas .................................................................................... 34
Sistemas Compactos ...................................................................................... 35
Almacenes Robotizados ................................................................................. 35
PROCESOS OPERATIVOS ................................................................................. 38
Flujos de Entrada ............................................................................................ 38
Flujos de Salida ............................................................................................... 39
TÉCNICAS DE PICKING...................................................................................... 40
Picking "In Situ" .............................................................................................. 41
A. Picking a bajo nivel ................................................................................. 41
B. Picking a alto nivel .................................................................................. 41
Estaciones de Picking..................................................................................... 42
Los Sistemas C.A.P.S. .................................................................................... 43
Sistemas Basados en Radio-Control............................................................. 43
CÁLCULO DE MEDIOS REQUERIDOS .............................................................. 44
EJEMPLO DE CALCULO DE MEDIOS............................................................ 46
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE ALMACENES........................................ 47
SESIÓN 4: ALMACENAMIENTO Y STOCKS ........................................................ 50
EL CONTROL DE INVENTARlOS ....................................................................... 50
1. PRINCIPIOS BÁSICOS ................................................................................ 50
2. RECUENTOS PERIÓDICOS ........................................................................ 51
3. RECUENTOS CÍCLICOS.............................................................................. 51
¿Cuál es el coste de un error? ................................................................... 52
SESIÓN 5: DISTRIBUCION FISICA DE LOS ALMACENES .................................. 53
EL CONCEPTO DE PLANTA DE DISTRIBUCIÓN.............................................. 53
1. INTRODUCCIÓN........................................................................................... 53
2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN............................................................... 54
LOS ALMACENES EN LA CADENA DE DISTRIBUCION FÍSICA ..................... 56
Consideraciones básicas ............................................................................... 57
Objetivos del almacenaje................................................................................ 58
Legislación nacional ....................................................................................... 59
MINIDIRECTORIO DE PRINCIPALES TERMINALES DE ALMACENAMIENTO
MARÍTIMO Y AÉREO ....................................................................................... 62
DEFINICIONES IMPORTANTES ......................................................................... 63
LOS ALMACENES: Infraestructura Logística Básica ...................................... 63
FUNCIONES......................................................................................................... 64
TENDENCIAS....................................................................................................... 65
Elemento clave en la cadena internacional de suministros ........................ 65
Tipos de almacén ............................................................................................ 66
El Almacén General de Depósito ................................................................... 67
Los almacenes aduaneros.............................................................................. 67
Módulos de almacenamiento han generado beneficios a los usuarios y a
ENAPU.............................................................................................................. 68
SESIÓN 6: VALOR E IMPORTANCIA DEL ALMACENAMIENTO EN LA
Distribución FISICA INTERNACIONAL: RESULTADOS....................................... 69
VALOR E IMPORTANCIA DEL ALMACENAMIENTO EN LA Distribución
FISICA INTERNACIONAL: RESULTADOS......................................................... 69
QUÉ DICE ENAPU ............................................................................................... 69
QUE DICEN LOS DUEÑOS DE LA CARGA........................................................ 70
QUÉ DICE OSITRAN............................................................................................ 70
Movimiento de contenedores según principales terminales Enero – Junio
2002 .................................................................................................................. 71
Las arrendatarias ............................................................................................ 71
2003 (En TEUs) ................................................................................................ 72
2003 (En TEUs) ................................................................................................ 72
Holismo empresarial; Métodos y Técnicas para identificar oportunidades
comerciales ......................................................................................................... 75
Sistema multilateral de comercio ...................................................................... 75
Convenios internacionales ................................................................................ 76
Comunidad Económica Europea....................................................................... 76
Estímulos a los procesos de comercio internacional...................................... 76
Ventajas generadas por incentivo de exportación del proveedor.................. 76
Nuevas facilidades aduaneras para comercio exterior ................................... 77
Alianzas estratégicas.......................................................................................... 77
Aprovisionamiento en bloque frente a proveedores comunes....................... 78
Proveedor múltiple ............................................................................................. 79
Proveedores estratégicos .................................................................................. 79
Comercio electrónico ......................................................................................... 79
Conclusiones ...................................................................................................... 80
SESIÓN 7: EL ALMACENAMIENTO, LA DISTRIBUCION FISICA Y LA
PALETIZACIÓN DE LA CARGA ............................................................................. 81
EL ALMACENAMIENTO, LA DISTRIBUCION FISICA Y LA PALETIZACIÓN DE
LA CARGA ........................................................................................................... 81
Requisitos que deben cumplir los envases de la unidad de consumo ...... 81
Requisitos que debe cumplir el embalaje ..................................................... 81
Recomendaciones sobre las paletas............................................................. 82
Estructura y cohesión de la carga correcta .................................................. 83
Recomendaciones para la logística............................................................... 84
Los beneficios derivados del empleo de la ficha logística pueden ser:..... 84
LOS CONTENEDORES: LA UNIDAD MAS IMPORTANTE EN LA
DISTRIBUCION FISICA Y ALMACENAMIENTO................................................. 85
¿Por qué es importante? ................................................................................ 85
Un ejemplo: el café.......................................................................................... 86
Asignación de un contenedor ........................................................................ 86
Necesidad de la inspección............................................................................ 87
Glosario de siglas utilizadas .......................................................................... 88
CONTENEDORES................................................................................................ 89
SESIONES 8 y 9: El TRANSPORTE, EL ALMACENAMIENTO Y LA
DISTRIBUCION FISICA ........................................................................................... 92
1. LA FUNCIÓN DEL TRANSPORTE ................................................................ 92
2. RECOMENDACIONES SOBRE MODALIDADES DE TRANSPORTE ............ 95
2.1. TRANSPORTE POR CARRETERA........................................................... 95
2.2. TRANSPORTE POR FERROCARRIL ....................................................... 96
2.3. TRANSPORTE MARÍTIMO........................................................................ 96
2.4. TRANSPORTE AÉREO ............................................................................. 97
3. CARACTERÍSTICAS DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS ................................... 98
Consideraciones sobre el peso de los vehículos......................................... 98
Tipo de los vehículos ...................................................................................... 99
4. ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS ..............100
4.1. POLÍTICA DE AMORTIZACIÓN ...............................................................101
a. Método lineal ...........................................................................................101
b. Método Decreciente en Función de su Valor Residual .......................101
c. Método de la Suma de los Dígitos de los años previstos de utilización
......................................................................................................................101
4.2. COSTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS .................................................102
Costos fijos.....................................................................................................102
Gastos Variables ............................................................................................103
5. PLANIFICACIÓN DE RUTAS DE REPARTO .................................................104
6. DIMENSIONAMIENTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS................................104
7. UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS VEHÍCULOS ..........................................107
EL ENFOQUE LOGÍSTICO INTEGRADO DEL TRANSPORTE.........................110
EL TRANSPORTE Y LA COMPRAVENTA INTERNACIONAL ..........................112
LA GESTIÓN DEL TRANSPORTE .....................................................................113
a. El principio fundamental de los costos....................................................113
b. El impacto de los costos de transporte en el precio de la mercancía...113
c. Rapidez de entrega.....................................................................................114
d. Gestión de las existencias ........................................................................114
e. Embalaje......................................................................................................115
f. Aduanas .......................................................................................................115
g. Sistemas de pago.......................................................................................115
h. Colaboración y competencia. ...................................................................116
SESIÓN 10: EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL EN LA
EXPORTACIÓN DE ESPÁRRAGOS VERDES FRESCOS A ALEMANIA.............117
Por: Juliana De la Colina Yañez (*)...................................................................117
PREPARACIÓN DE LA CARGA .....................................................................117
Matriz de costos y tiempo de la cadena de distribución física en la
cadena básica vía aérea .............................................................................118
DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES DE COSTOS Y TIEMPO .................120
SESIÓN 11: EXAMEN FINAL .................................................................................123
TEMARIO
N° Contenido Actividades
Globalización de los procesos de Investigar las mejores prácticas en
01 Almacenaje y Distribución Física: almacenamiento y distribución física de
clave del éxito empresarial empresas líderes
02 Diagnostico del tema en las empresas o
Almacenamiento y Productividad
el proyecto de los alumnos
03 Almacenamiento y Mantenimiento Evaluar la correlación técnica y
como estrategias económicas mas económica de los temas en las empresas
que operativas y/o proyectos de los alumnos
04 El almacenamiento y la Gestión
Idem sesión 3
efectiva de los Stoks
Diagnostico en las empresas de los
Distribución Física de los almacenes
05 participantes
06 Valor e Importancia del almacena Analizar económicamente el tema en las
miento en la Distribución Física empresas de los alumnos
07 Almacenamiento, Distribución Analizar la incidencia económica de no
Física y Paletización tener los “pallets” Standard
08/09 El Transporte, el Almacenamiento y incidencia del transporte y los fletes en
la Distribución Física la distribución física
10 Caso real de distribución Física Benchmarking del caso con los
Internacional proyectos de los alumnos
11 Presentación, exposición y sustentación
Examen final
del TAE modular
BIBLIOGRAFIA
Sistemas de Distribución Física y Almacenamiento.- Latin America Logistics Center
Distribución Física Internacional. Revista del CONUDFI
Canales de Distribución.- Wheeler & Hirsh.- McGrawHill.- 2002
Second Helpings.- David C, Donan & Dean Hillier.- A.T. Kearney.- Deusto Editores
“Bricks and Clicks” Estrategias Ganadoras de Distribución.- Manuel Serrano.-
Ediciones Deusto
Internet
Ransa; Dinet; Larissa; Operadores Logísticos.
Artículos de especialistas: Jeffry sachs; De La Colina ; etc.
SESIÓN 1: LA GLOBALIZACIÓN DE L0S PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION FISICA.- CLAVE DEL
ÉXITO EMPRESARIAL EN EL FUTURO
EJERCICIO: CÁLCULO RENTABILIDAD
Lógica o método? Cual usarías en el siguiente caso:

Un padre lega a sus tres hijos 17 caballos de pura sangre de la siguiente manera:
Al mayor le lega la mitad
Al segundo le lega 1/3
Al menor le lega 1/9
Cuantos caballos le corresponde a cada hijo? Cada caballo esta valuado en $ 500,000. solo
pueden ser repartidos enteros.
A manera de repaso de algunos conceptos estudiados en cursos anteriores utilizando la matriz
DuPont, calcule la rentabilidad de la empresa en esas condiciones.
EJERCICIO: CÁLCULO RENTABILIDAD
VENTAS
1000 C. COMPRAS
550
C.
TRANSPORTES
BENEFICIO - C. PRODUCCIÓN
50
C. ALMACÉN
C. LOGÍSTICOS
MARGEN : COSTOS
50
C.
MANUTENCIÓN
C. FINANCIERO
VENTAS
50
C. GESTIÓN
OTROS COSTOS
200
RENTABILIDAD
X ALMACENES
ACT.
VEHÍCULOS
VENTAS LOGÍSTICO
ACTIVO FIJO
EQUIPOS
200
ROTACIÓN : OTROS
ACTIVOS ROTACIÓN: 4
ACTIVO NETO + EXISTENCIAS EXIST. M.P.
AC. EXIST. S.A.

TESORERÍA 30
CIRCULANTE 100
EXIST. P.A.
PERIODO DE PAGO A CAPOTAL CLIENTES 100
PROVEEDORES 60 DÍAS CIRCULANTE - 100
FINANCIACIÓN
PROVEEDORES
LA GLOBALIZACIÓN DE L0S PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCION FISICA.- CLAVE DEL
ÉXITO EMPRESARIAL EN EL FUTURO
El Almacenamiento y la Distribución Física son procesos básicos desde el diseño,

desarrollo y fabricación de los productos -bienes y servicios- hasta su entrega al
cliente y deben agregar valor al producto y están cambiando y cambiará aún más
en los próximos años.
La globalización de los mercados, la supresión de fronteras y las exigencias de los
nuevos clientes debidas a esta globalización han provocado el replanteamiento de
la cadena de suministro, siendo ahora global: el mercado es el mundo.
En el futuro será necesario conjugar un servicio global y un servicio local. Price
Waterhouse Coopers realizó un estudio entre 200 altos directivos de las empresas
más importantes de Europa en el que se ofrecen las claves y referencias que tendrá
esta nueva cadena de suministro global.
El estudio, que duró más de un año, se realizó con encuestas y entrevistas a altos
ejecutivos de empresas de las áreas de fabricación general, construcción e
ingeniería, distribución, consumo, automoción, laboratorios, química y derivados,
alta tecnología, telecomunicaciones y logística. Las empresas consultadas fueron
los líderes de cada sector, como: Kraft Jacob Suchard, Carlsberg, Renault,
Siemens, Benetton, Pirelli, Unilever, Electrolux, Volvo, Castrol, Rothmans. Dow
Chemical, Ericsson, Gillete, Heinz, Nissan y The Body Shop, entre otras. El
objetivo fue conocer el entorno competitivo y las tendencias más significativas;
estudiar algunos imperativos estratégicos; entender los factores críticos de éxito y
dirigir correctamente el cambio necesario.
ENTORNO COMPETITIVO
Las fuerzas y tendencias globales están conformando un entorno competitivo
radicalmente diferente. Una serie de factores competitivos están ejerciendo una
fuerte presión en la cadena de suministro: El ciclo de vida de los productos es
cada vez más corto, la tecnología cambia cada día más rápidamente, las
exigencias de la demanda de clientes y consumidores son más y más fuerte,
mercados cambiantes se embarcan en nuevos canales de venta y distribución, la
competencia global es muy agresiva, pues, al llegar las empresas a un nuevo
mercado lo atacan con fiereza para posicionarse lo más rápido posible.
Todo esto ha provocado que las posibilidades de competitividad estén
aumentando, y cada vez aumentarán más, hasta que los competidores que puedan
aguantar esta situación (suelen ser los mejores, los más fuertes, o los más
inteligentes, flexibles, o los más inteligentes, flexibles y adaptados) consigan estar
en ese mercado. Los factores clave para acelerar los cambios o mejoras de un
negocio por la cadena de suministro empiezan por incrementar la clientela,
globalizar esta cadena de suministro, conocer el "momento del mercado", ejecutar
una eficaz estrategia de compras y aumentar la "agilidad y flexibilidad de dicha
cadena.
“Se ha pasado de la tradicional cadena de fabricación “Push”, es decir, el producto
fabricado empuja a la venta para no quedar en stock, a una tipo “Pull”, que
primero vende, y luego diseña y fabrica, es decir, la venta tira de la fabricación”.
Es fundamental conseguir un servicio local consistente e incluso a medida, pero
orientado a mercados y clientes globales. Los clientes se están convirtiendo en el
principal motor de la globalización. El cambio en la cadena de suministro se debe
a los clientes en un 66%, tanto a la propia globalización a la que también están
sometidos ellos mismos como a los nuevos clientes que aparecen en mercados
emergentes. El comercio y la globalización de sus competidores son los otros
motivos que impulsan a estos cambios. El desafío planteado en todos los sectores
es crear y poner en marcha la cadena de suministro de los clientes.
Durante las entrevistas que se hicieron a todos los directivos, hubo 3 importantes
cuestiones que salieron a relucir en la mayoría de ellas y a las cuales entre todos
se intentó dar respuesta:
¿Cómo se puedan añadir valor y diferenciar el servicio para el cliente local y al

mismo tiempo explotar las oportunidades de globalización de la cadena de
suministro? Las respuestas fueron variadas. Algunos pensaron en añadir valores a
los mercados a través de la diferenciación, sincronizar la marcha de la demanda,
reestructurar las operaciones haciéndolas a menor escala con más agilidad,
compras estratégicas, así como colaboraciones con clientes y competidores.
¿Cómo se puede alinear toda la empresa (personas, procesos, operaciones,

tecnología) con un programa de puesta en marcha de cambio estratégico? Habrá
que dirigir la organización hacia medidas de mejora, buscando socios en la
dirección, dirigiendo la conducta y la respuesta de las planillas, influenciando en
la investigación de tecnologías y utilizándolas en la cadena de suministro.
¿Cómo podemos funcionar a la vez con agilidad en nuestra propia cadena de

operaciones, respondiendo a los cambios externos e incrementando las presiones
sobre proveedores y competidores? Como visión de futuro, un completo programa
de dirección que atienda estos parámetros, y procurando acoplar en la empresa las
mejores tecnologías de la información.
CONSTRUYENDO VALORES ESTRATÉGICOS PARA EL

CLIENTE
Partiendo de la base de que el bajo costo no es un factor de diferenciación

suficiente, existen otros elementos que lo pueden reforzar, y que son más
importantes. A continuación se enumera con el porcentaje de importancia que
tiene cada uno.
- Realzar lo que propone el cliente: CRM (65%).
- Ofrecer distintos niveles y gamas de servicio: SCM (60%).
- Flexibilidad en las operaciones: MRP/JIT (45%).
- Entender y conocer el momento del mercado: ERP (45%).
- Fiabilidad al máximo nivel en todas las operaciones: RSE (40%).
- Control del tiempo (40%): INTERNET
- Bajo costo: Productividad (25%)
En esta fase del estudio aparecieron también una serie de datos de gran interés:
- Hay que orientar al cliente todavía más a la cadena de suministro, que debe
estar diseñada para detectar las necesidades de diferenciación producto-
servicio-costo para diferentes clientes, canales y productos. .
- Hay que dirigir los productos con un método más variado. Diversificando,
buscando mayores frecuencias y lanzamientos de productos más efectivos.
- Consecuencias globales para clientes globales. Las expectativas sobre los
productos o servicios deben ser tan globales como los clientes.
Nuevos sistemas para mercados con buena respuesta y en los que exista mucha
variación. Esto es un nuevo paso adelante, de la tradicional cadena de fabricación
"Push", es decir, el producto fabricado empuja a la venta para no quedar en stock,
a una tipo "Pull", que primero vende, y luego diseña y fabrica, es decir, la venta
hala de la fabricación: vender; producir lo vendido; despachar lo producido =
stock “0”
CONSEGUIR VENTAJAS ESTRUCTURALES
No es suficiente competir, es necesario hacerlo con competitividad: desarrollo y

crecimiento del mercado; pero también existen varios factores negativos en la
globalización de las cadenas de suministro. El más importante es la falta de
tecnologías de la información, que impedirá en muchos casos la rapidez de
respuesta necesaria para acometer ciertos cambios. Los siguientes elementos
negativos son una estructura organizativa inapropiada, una cultura corporativa que
debe ser capaz de cambiar y adaptarse a los cambios mucho más rápido, una
resistencia al cambio que se da tanto en la empresa como en el propio cliente, las
políticas internas de la empresa con sus juegos de poder, y el tener que hacer un
nuevo planteamiento de la cadena de suministro, lo cual es algo muy complejo y
costoso que muchas empresas MYPES prefieren no llevar a cabo mientras puedan
evitarlo lo cual las hace no competitivas y pierden la oportunidad de participar en
Megamercados como : APEC; TLC; UE; MERCOSUR; etc.
Los factores fundamentales para conseguir el éxito empresarial según el estudio

de Price Waterhouse Coopers, dispuestas por orden de importancia son:
- Incremento de la Atención al Cliente
- Globalización de la cadena de suministro.
- Alineación de indicadores de rendimiento.
- Cambio de Push a Pull.
- Reestructuración de los canales de distribución.
- Compras estratégicas
- Trabajo horizontal en equipo.
- Distribución sin stock o con stock mínimo.
- Transporte integrado.
La antigua organización de la cadena de suministro vertical está cambiando hacia

una red con líneas de suministro más largas, donde todos los participantes están
más interconectados y dependen más unos de otros. Este fenómeno poco a poco
está creando una paradoja. ¿Cómo atender los mercados locales con una estructura
de suministro global? Las respuestas del estudio han sido:
- Abriéndose al cliente
- Con rapidez de respuesta (envíos urgentes)
- Reconociendo las diferencias de los mercados locales.
- Incentivando y motivando la buena gestión de los mercados locales.
- Innovando en el mercado local gracias a los extraídos del global.
Para lograr este nivel de competitividad es imprescindible CAMBIAR DE
MENTALIDAD para entender y adaptarse al cambio profundo de los
clientes, a cada instante cambia el mercado, porque el mercado somos
nosotros. Si no cambiamos el mercado nos cambia:
“No sobreviven los mas fuertes, sino los que mejor se adaptan”
DIRIGIENDO EL CAMBIO
Para conseguir llegar a este profundo cambio serán necesarios una serie de
factores que habrá que tener muy en cuenta.
Es esencial que la Alta Dirección se involucre de lleno en el proyecto de

cambio.
Hay que responder con agilidad al mercado, a sus circunstancias, y utilizar armas
competitivas como clave para sobrevivir.
- El cambio estratégico deberá construirse en torno al trabajo diario.

- Puede ser necesario hacer ciertos sacrificios que permitan ganar en agilidad.
- Los modelos de estrategia, diseño e implementación deben actualizarse, el
modelo del futuro estará basado en la implementación continua, el beneficio
continuo, y proveer de sistemas pro activos para adaptar la estrategia al cambio
eterno: calidad total; innovación; tecnología; producción flexible y limpia;
valor agregado; gestión del conocimiento; responsabilidad social
empresarial
Con estos nuevos sistemas todos ganarán, pues se reducirán los costos de la
cadena de suministro, tanto operativos como de capital, de utilización y totales, se
podrá ofrecer un mejor servicio al cliente, que traerá mejores relaciones con él,
incluso de asociación, y se podrá responder mejor y con más agilidad al mercado,
con nuevos productos, nuevos canales e incluso un nuevo mercado.
SESIÓN 2: ALMACENAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
ALMACENAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
Todos los esfuerzos realizados en Logística para una reducción drástica de los
stocks, demanda una organización eficaz de los almacenes, constituyendo hoy en
día, sin duda alguna, uno de los puntos neurálgicos más importantes para una
correcta política de distribución.
Los avances tecnológicos actuales en el campo de la "Manutención" o
mantenimiento, así como la aplicación extensiva de la Robótica y de la
Informática, han creado un campo de cultivo suficientemente sustancioso como
para hacer que los almacenes constituyan una de las áreas más productivas dentro
de la cadena logística de una Empresa.
Si tenemos en cuenta que dentro de los gastos logísticos de una Empresa, el
almacenaje y manipulación de los productos representa una cifra entorno a un
40%, es fácil comprender el cambio en el responsable del almacén, pasa a ser un
“Manager” capaz de conseguir la máxima eficiencia y productividad para generar
rentabilidad y competitividad en su empresa.
De los tres parámetros en los cuales se fundamente básicamente el servicio:
Disponibilidad, Rapidez de Entregas y Fiabilidad, Disponibilidad es
responsabilidad directa de Stocks, la Rapidez y Fiabilidad de las entregas,
dependen fundamentalmente de una correcta gestión de los almacenes, es decir la
Eficacia de la gestión se basa en conseguir los objetivos de servicio establecidos
por los Departamentos Comerciales: marketing y ventas a un nivel de costes
aceptable por la Empresa: departamento de costos
EL ALMACÉN COMO CENTRO DE PRODUCCIÓN
Un almacén se puede considerar como un Centro de Producción en el que se

efectúan una serie de procesos relacionados con:
• Recepción, control, adecuación y ubicación de productos recibidos (procesos
de entradas).
• Almacenamiento de productos en condiciones eficientes para su conservación,
identificación, selección y control, (procesos de almacenaje).
• Recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los
requerimientos de los Clientes, (procesos de salida).
Los recursos empleados en éste tipo de producción, los podemos agrupar de la

siguiente forma:
A. RECURSOS HUMANOS
Que comprende el empleo de "mano de obra directa", que es aquella que
físicamente "manipula el producto", así como de "mano de obra indirecta" que es
la que interviene en la Dirección, Supervisión, Mantenimiento y Control de
equipos y procesos productivos.
B. RECURSOS DE CAPITAL
Que corresponden a la utilización de la nave industrial, maquinarias y equipos de
manutención en general, o sea, toda la infraestructura necesaria para realizar los
procesos productivos y que se materializan en forma de gastos de alquiler y/o
amortizaciones.
C. RECURSOS ENERGÉTICOS
Y consumibles en general empleados, tales como gas-oil, electricidad, plásticos,
flejes, pallets, etc.
Los procesos productivos de un almacén, a diferencia con lo que ocurre en las

fábricas o talleres, en general no añaden valor alguno al producto desde el punto
de vista del cliente, por lo cual hay que conseguir minimizar el coste de los
mismos mediante una correcta racionalización de los recursos empleados.
La organización del trabajo, responde al concepto de Líneas de Flujo, en donde la

producción sigue un proceso secuencial a través de las diferentes "áreas de
trabajo", equivalentes a Departamentos Fabriles, en donde se efectúan diferentes
tareas hasta terminar el proceso, así podríamos hablar de:
- Área de Recepción y. Control.
- Área de Almacenamiento.
- Zonas especificas de "Picking".
- Áreas de Preparación de Pedidos.
- Áreas de Expedición y carga de vehículos.
En algunos Sectores Industriales, tales como Hierros, Cerámica de Construcción,

Maderas, etc., se detecta en el Almacén una actividad tipo seudo Taller, en donde
se realiza una pequeña actividad de transformación del producto, por ejemplo
cortes, antes de pasar a los procesos de expedición: Estos procesos paralelos sí
añaden un cierto valor al producto, que tiene como contrapartida el coste del
proceso y desperdicios correspondientes.
En general en un almacén de los llamados convencionales, la distribución de
gastos podríamos centrarlos aproximadamente en los siguientes términos:
- 38% de gasto de personal.
- 32% espacio ocupado.
- 30% equipo y consumibles.
Sin embargo, en la medida en que los almacenes evolucionan con técnicas más
avanzadas, Mecanización, Robótica, etc., la distribución de los gastos se invierten
adquiriendo más protagonismo los gastos de mantenimiento del equipo, con
disminución drástica de los gastos de personal.
El problema logístico del almacén se plantea principalmente en conseguir una

gestión correcta de los recursos empleados, evitando retrasos y colas de espera,
para minimizar así el tiempo total del proceso, rapidez en el servicio, a la vez que
reducimos los costes operacionales globales.
Todo proceso de informatización, mecanización y robotización de un almacén

tiene necesariamente que cubrir éstos objetivos, por lo cual es preceptivo partir de
una correcta Racionalización del Almacén en el que se tenga en cuenta todos y
cada uno de los conceptos estudiados en los párrafos posteriores.
Como resumen de todo o anterior, podríamos decir que un almacén debe de

responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente
Dimensionado, para una ubicación y manipulación Eficiente de materiales y
mercancías, de tal manera que se consiga una máxima utilización del volumen
disponible, con unos costes operacionales mínimos. Ambas palabras claves,
Dimensionamiento y Eficiencia nos lleva a solucionar dos problemas
fundamentales:
- Correcta Organización y Diseño de almacenes (Lay-out).
- Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos del mismo, (Flu-
jos de entrada y salida de productos).
Por último, conviene distinguir desde éste momento, la diferencia conceptual que
existe, entre un Almacén propiamente dicho, como área destinada a la tenencia de
unos stocks que anticipamos a una demanda, de los llamados Centros de
Distribución cuya finalidad no es el almacenaje de productos, sino el facilitar el
tránsito de unos productos desde unos puntos de recogida a unos destinatarios
finales del mismo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
Antes de entrar en cualquier consideración sobre los requerimientos técnicos y

organizativos del almacén, lo primero que tenemos que realizar es un análisis
detallado de las Características Físicas de los productos, así como del compor-
tamiento de su demanda, ya que ambos factores son decisivos a la hora de esta-
blecer las técnicas más idóneas de Diseño y Organización del Almacén.
Entre los diferentes factores a considerar, merece destacar los siguientes:
A. CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
- Volumen y peso del producto.
- Standard de empaquetado, por ejemplo cajas de 12 unidades.
- Fragilidad y resistencia de apilación.
- Identificación física, (inequívoca o dificultosa).
- Peligrosidad, (inflamables, explosivos, etc.).
- Condiciones ambientales requeridas tales como refrigeración, cámara
isotérmica, etc.
B. CADUCIDAD Y OBSOLESCENCIA
- Productos de larga duración. - Productos perecederos.
- Productos de caducidad fija. - Alto riesgo de obsolescencia.
C. OPERATIVIDAD
- Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc.
- Sistema de codificación existente, bien sea en origen; por ejemplo, código
de barras o asignable a posteriori.
- Unidad de manipulación, (paquete, pallet, etc.)
- Unidad mínima de venta. (por ejemplo: caja de 10 unidades).
- Seguimiento del sistema Fifo, Lifo o indiferente.
- Necesidad de reacondicionamiento del producto.
- Medios de contención utilizados, (pallet, bidón, cesta, etc.).
En cuanto a las características de su demanda, conviene distinguir si se trata de:

- Artículos de alta o baja rotación.
- Artículos estaciónales.
- Artículos de alto o bajo coste. - Prioridades de servicio, etc.
- En los casos en que exista una gama de productos con una alta variedad de
sus características podría incluso ser conveniente desarrollar una base de
datos que nos permitiese seleccionar los productos rápidamente en función
de las referidas características.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Si tenemos en cuenta que el objetivo básico de una organización eficiente del
almacén, se basa fundamentalmente en dos criterios:
- Maximizar el espacio disponible en términos de metros cúbicos.
- Minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno.
Ya que ambas cosas significan un coste adicional al producto sin ningún valor
añadido, tenemos' necesariamente que hacer referencia a dos conceptos:
A. Principio de la Popularidad.
B. Sistemas de Posicionamiento y Localización de los productos.

A. PRINCIPIO DE LA POPULARIDAD O VALOR ECONÓMICO DE
LOS ITEMS
Este principio se basa en la idea de que normalmente una pequeña gama de

productos, representan la mayor parte del volumen de manipulación en un
almacén, con respecto de su valor o importancia para la venta, mientras que el
resto de los productos, (posiblemente entre un 60 u 80% de los mismos), apenas
representa un 20% del total de manipulaciones.
Obviamente este grupo de productos, sugiere un sistema de localización eficiente
que a su vez minimice los espacios recorridos al efectuar la selección de los
mismos en los procesos de selección de pedidos. (Picking de producto).
Para identificar estos productos populares o de mayor actividad, normalmente se

utiliza el conocido análisis A, B, C en el cual se calcula el volumen de actividad
en forma ponderada, multiplicando la demanda anual en unidades por la
frecuencia de picking (cantidad de veces que al año se solicita el producto).
Ambos datos se obtienen de la información estadística que dispone la Empresa.
Conviene destacar que muchos almacenes utilizan para éste análisis el índice de
rotación de los productos, lo cual puede ser un error, ya que un producto con
mucho movimiento, puede tener un bajo índice de rotación o viceversa. Téngase
en cuenta que la rotación es un indicador del promedio de veces que un producto
se renueva en el almacén, de tal manera que un artículo puede tener mucho movi-
miento con un índice de rotación bajo debido a un exceso de stocks.
Siguiendo este análisis, los productos o referencias, los podríamos clasificar en

tres grupos:
• Artículos con un índice de actividad alto. (A)
• Artículos de actividad media. (M)
• Artículos de lenta o baja actividad. (B)
A su vez, el Almacén lo podríamos dividir idealmente en dos áreas:

- Almacén General, que alberga todos los productos.
- Áreas de Picking, que contienen una cantidad fija de productos para
atender a las necesidades de servicio de un período corto, (por ejemplo una
semana).
En este orden de ideas, la organización física del almacén (Lay-out), se ajustaría al

siguiente ideograma:
B
EXPEDICIONES
B M A
M
A
ÁREA DE ALMACENAJE PICKING
UBICACIÓN SEGÚN POPULARIDAD
La idea que nos trasmite éste gráfico, es que los productos de mayor actividad
deben de estar situados lo más próximo posible a las zonas de expedición para
conseguir una economía y rapidez en el transporte interno del almacén; también y
siempre que sea factible, los artículos más populares los colocaremos en la forma
más asequible para su localización (nivel bajo de ubicación), ya que de ésta forma,
el picking se puede realizar de una forma directa sin necesidad de utilizar
máquinas elevadoras para su localización en estanterías, lo cual representaría
lentitud y coste adicional del proceso.
En el gráfico anterior también se supone que se ha creado una zona especial de

picking, en la cual hay una pequeña representación de los productos mas vendidos
en un período corto (por ejemplo una semana), de tal manera que los movimientos
diarios se realizan dentro de un área de trabajo relativamente pequeño.
Obviamente este procedimiento implica una reposición periódica del "almacén

general" al "área de picking."
En el gráfico siguiente (visión en planta), se ilustra las ventajas de tener orga-

nizado un almacén con ésta filosofía de trabajo, ya que la actividad de picking, se
centra en un área relativamente pequeño.
PRODUCTOS A PRODUCTOS B PROD. C
P
I
C
K
I
N
G
ÁREA DE TRABAJO
LAY OUT DEL ALMACÉN
B. SISTEMAS DE POSICIONAMIENTO Y LOCALIZACIÓN
Los productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén de dos formas di-

ferentes:
- Sistema de Posición Fija.

- Sistema de Posición Aleatoria.
En los sistemas de posición fija, cada producto ocupa una posición permanente
dentro del área asignado en el Almacén, por lo cual existe una relación biunívoca
entre hueco disponible y producto almacenado, de tal manera que cuando no hay
stock, el hueco queda vacío pero reservado para el producto asignado; mientras
que en los sistemas de posición aleatoria, como su nombre indica, los productos se
ubican en cualquier hueco que esté vacío dentro del área asignado de almacén,
pudiendo cambiar la posición del mismo, en función del espacio disponible y
criterios de productividad. En la jerga de almacenes a estos sistemas de posición
aleatorias se les llama también "sistemas caóticos", si bien a mí, personalmente no
me gusta la expresión ya que da un matiz peyorativo al sistema, nada mas lejos de
la realidad como veremos después.
Ventajas e inconvenientes
Cabe mencionar fundamentalmente las siguientes:

a. Posición Fija.
- En sistemas manuales, facilita la localización e identificación del producto.
- Permite asignar al artículo un número de ubicación en el almacén, que le
facilita al operario la identificación, localización y control del producto
recogido.
- Requiere más espacio disponible en el almacén, pudiendo ser muy
ineficiente cuando hay un alto nivel de stock-out.
- Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de flexibilidad.
b. Posición Aleatoria: almacenamiento caótico

- Reducción del espacio necesario, (entre un 20-25%).
- Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del almacén,
(optimización de rutas de recogida).
- Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento.
- Muy recomendable en sistemas automatizados (pero muy poco eficiente en
sistemas manuales salvo en almacenes pequeños).
EL LAY-OUT DE ALMACENES
El concepto de Lay-Out, alude a la disposición física de las diferentes áreas dentro
de almacén, así como a la de los elementos constitutivos insertos en los mismos.
Constituye sin duda alguna, la parte técnica más delicada en el diseño de un
almacén, ya que el lay-out condiciona de forma permanente el funcionamiento del
mismo.
En este capítulo, vamos a referimos fundamentalmente a la definición de las

diferentes áreas que componen un almacén, así como su interrelación, eludiendo
en lo posible entrar en excesivos detalles técnicos relacionados con su diseño ya
que por su naturaleza queda fuera del contexto de ésta publicación.
En primer lugar, en todo almacén hemos de distinguir necesariamente las

siguientes áreas de trabajo:
- Áreas de almacenaje.
- Áreas de manipulación del producto.
- Áreas de carga y descarga de vehículos.
- Áreas de servicios internos.
- Áreas de servicios externos.
Hemos de tener en cuenta, que cada una de las referidas áreas tienen un carácter
especifico, estando a su vez condicionadas por una serie de limitaciones
constructivas, tales como; vías de acceso, altura de la nave, vigas etc., así como
por condicionantes ambientales tales como refrigeración, cámaras isotérmicas o
bien por normas de seguridad e higiene en el trabajo, regulación contra incendios,
todo ello dependiendo de la naturaleza de los productos a manipular, así corno de
las reglamentaciones municipales correspondientes.
A continuación indicamos las características más relevantes de cada una de ellas.

ÁREAS DE ALMACENAJE
Esta área representa el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas, así
como por la infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de
almacenamiento empleado.
En general, los metros cuadrados y cúbicos ocupados por esta área, dependerá
fundamentalmente delos siguientes factores:
• Técnicas de almacenamiento empleadas, por ejemplo, Estanterías Fijas.

• Niveles de ubicación utilizadas (alturas).
• Dimensiones de los pasillos y corredores requeridos en función de la
técnica de almacenamiento empleada.
Por su naturaleza, es la parte más costosa del almacén, ya que contiene la mayor
parte de los recursos de capital empleados en el mismo.
El plano definitivo de los diferentes módulos de almacenaje, se deberá efectuar

con el concurso del propio fabricante (estanteros), ya que en definitiva ellos son
los responsables del montaje de las mismas.
En general, los lineales de estanterías, se recomiendan que no excedan de mas de

30 m. para permitir accesos a través de pasillos transversales, cuya anchura
normalmente es de 4 m.
A este respecto, hay siempre que tener en cuenta la reglamentación vigente contra
incendios, ya que suelen imponer la necesidad de un determinado numero de
corredores en función de los metros cuadrados del almacén.
ÁREAS DE MANIPULACIÓN DEL PRODUCTO
Esta área representa el espacio reservado para la clasificación y preparación de

pedidos (una vez efectuada su recogida), empaquetado, etiquetado, plastificación
en su caso, así como la necesidad de cualquiera de otros equipos adicionales tales
como control de pesaje, retractilado de pallets, etc. Su diseño obviamente está en
función del proceso establecido.
ÁREAS DE CARGA Y DESCARGA
Estas áreas están íntimamente ligadas al diseño de los muelles que constituyen
uno de los elementos más esenciales para un buen funcionamiento de la
instalación. Téngase en cuenta, que los muelles con frecuencia representan uno de
los elementos limita ti vos de la capacidad opera ti va del almacén (input/output
de productos), por lo cual conviene diseñarlos con la suficiente holgura y
flexibilidad posible para evitar situaciones de estrangulamiento en el proceso
(colas).
Las características constructivas de los muelles, dependerá del tipo de vehículos a

emplear; así por ejemplo no es lo mismo la utilización de flota ligera, tipo
furgoneta de carga manual, que la utilización de vehículos de gran tonelaje tipo
traillers con carga paletizada, en cuyo caso sería conveniente la utilización de
muelles basculantes empotrados en el subsuelo, lo que obliga necesariamente a
una desnivelación del terreno, con espacio suficiente para efectuar las maniobras
de atraque de vehículos. Con frecuencia los muelles están dotados de "abrigos" ti-
po fuelle, para facilitar la carga o descarga de la mercancía en condiciones climá-
ticas adversas.
Las áreas de carga y descarga, deberán ser lo suficientemente amplias para

conseguir un trabajo fluido en los procesos de expedición, evitando la congestión
de productos que se traduciría inexorablemente en retrasos en el reparto.
Por ultimo, conviene mencionar que la necesidad de acelerar al máximo los

diferentes procesos expeditivos, (debido a su influencia en el tiempo de servicio),
ha motivado el desarrollo de una tecnología especifica para conseguir una carga
rápida de camiones, que van desde los sistemas más simples de "carga lateral",
hasta los sistemas mas sofisticados de carga/descarga automática de vehículos
basados en una preparación previa de la carga en unas plataformas especiales, que
introducen la mercancía en el vehículo de una sola vez por tracción mecánica o
neumática, lo que supone pasar de un tiempo promedio de 30 minutos en sistemas
convencionales a un tiempo récord de 4-5 minutos. Obviamente estos sistemas
debido a lo costosos de su instalación sólo están justificados en casos muy
concretos.
De todo ello, se deduce la importancia creciente que cada día están teniendo las
referidas áreas de carga y descarga dentro del almacén.
ÁREA DE SERVICIO
Hemos de distinguir entre servicios internos, tales como oficinas del Almacén,
archivo, zona para cargas de baterías, lavado, botiquín, etc., de los llamados
servicios externos tales como equipos de fuel-oil, parking de vehículos, puesto de
vigilancia, etc.
Determinados servicios tales como Oficinas o archivos, a ser posible, deberían

estar instalados en un segundo nivel, "voladizos", para evitar consumo de espacio
físico de la planta que preferiblemente deberá utilizarse para las otras áreas
mencionadas.
Una vez conocido lo diferentes elementos que intervienen en cada una de las áreas
de un Almacén, pasaremos a un estudio de la interrelación que existe entre cada
uno de ellos, diagrama de masas, mediante el análisis del Flujo de Materiales.
1. EL FLUJO DE MATERIALES
La distribución en planta del flujo de productos, básicamente la podemos

realizar de dos formas diferentes, cada una de las cuales tiene unas características
especificas que conviene resaltar. (ver gráficos correspondiente).
A. FLUJOS EN U
Este caso se aplica, cuando la nave esta dotada de una sola zona de muelles, que
se utilizan tanto para tráfico de entradas como de salidas de mercancías.
El flujo de productos sigue un recorrido semicircular, como se observa en la

figura siguiente:
RECEPCIÓN EXPEDICIÓN
DISEÑO EN
FORMA DE U
ALMACENAJE PREP. PEDIDOS

Entre sus principales ventajas podemos destacar:
- La unificación de muelles, permite una mayor flexibilidad en la carga y
descarga de vehículos, no solo en cuanto a la utilización de las facilidades que
tengan los referidos muelles, sino que a su vez permite utilizar el equipo y el
personal de una forma más polivalente.
- Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento
mas estanco sin corrientes de aire.
- Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones
interiores.
B. FLUJOS EN LÍNEA RECTA
Este sistema se utiliza, cuando la nave esta dotada de dos muelles, uno de los
cuales se utilice para la recepción de mercancías y el otro para la expedición del
producto.
E
R ALMACENAJE PRE. X
E PEDIDOS P
C E
E D
I
P C.
DISEÑO EN FORMA DE I
Las características más importantes se derivan precisamente de esa espe-

cialización de muelles; ya que uno se puede utilizar, por ejemplo para la recepción
de productos en camiones de gran tonelaje, tipo trainers, lo que obliga a unas
características especiales en la instalación de los referidos muelles, mientras que
el otro puede ser simplemente una plataforma de distribución para vehículos
ligeros (furgonetas), cuando se efectúa por ejemplo un reparto en plaza.
Indudablemente este sistema permite una menor flexibilidad, obligando a largo

plazo a una división funcional tanto del personal como del equipo destinado a la
carga y descarga de los vehículos.
El acondicionamiento ambiental, suele ser más riguroso para evitar la formación

de corrientes internas.
C. FLUJOS EN FORMA DE T
Este lay-out, es una variante del sistema en forma de U, apropiado cuando la nave
se encuentra situada entre dos viales que permite utilizar muelles independientes,
como se puede observar en el siguiente esquema:
RECEPCIÓN EXPEDICIÓN
ALMACENAJE PREP. PEDIDOS
DISEÑO EN FORMA DE T
Come se ve, el diseño de un almacén y su lay-out, es un problema complejo que

debe solucionarse con el concurso de diferente especialistas, (fabricantes de
equipos de manutención, estanteros, arquitectos, etc.) coordinados por el Jefe del
Proyecto, siendo necesaria la utilización de diferentes planos globales y de detalle
para una instalación correcta. La utilización del "autocad" como herramienta de
diseño es muy recomendable en estos casos.
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD REQUERIDA
La capacidad de un almacén, se mide en términos del número de "unidades

físicas de -almacenamiento" que es capaz de albergar dentro de sus instalaciones.
La unidad de almacenamiento, puede ser un producto, por ejemplo, lavadoras; un

conjunto de productos, configurados en un solo paquete, por ejemplo; cajas de
cinco unidades, un pallet que alberga varios productos o cajas, contenedores,
bidones etc. Así por ejemplo, podemos decir que la capacidad de un determinado
almacén se cifra en 10.000 pallets y 3.000 contenedores como cifra indicativa del
número máximo de unidades de almacenamiento capaz de albergar dentro del
Lay-out establecido y las técnicas de almacenaje empleadas.
La capacidad requerida, se basará necesariamente en el Stock Normativo u

Objetivo que tengamos que albergar, teniendo en cuenta los factores estaciónales
correspondientes; (stock de anticipación).
En primer lugar, tenemos que tener en cuenta el sistema de organización

empleado; así, en un sistema de Posición Fija la previsión de espacios estará
basada en unos Stocks Máximos, mientras que en un sistema de Posición
Aleatoria, la previsión estará basada en un concepto de Stocks Promedios.
Si tenemos en cuenta, que el Stock Normativo, está compuesto por dos factores:
- Lote promedio (stock base).

- Stock de seguridad.
En un sistema de posición fija, como quiera que tenemos que dimensionar al

máximo, tomaremos como valor el Lote Promedio de Pedidos más el Stock de
Seguridad, mientras que en un sistema de posición aleatoria, tomaríamos simple-
mente el Stock Normativo; o sea:
PEDIDO/2 + STOCK DE SEGURIDAD
El ahorro de espacio se estima entre un 20 y 25%.
En la práctica, el Pedido promedio, se calcula dividiendo la Previsión Anual de

Compras, a nivel de producto, entre la frecuencia de aprovisionamiento y el Stock
de Seguridad se estima en función del número de días dé venta que representa; así
por ejemplo:
Si un determinado producto, tiene una previsión anual de ventas de 25.000

unidades, y mantenemos un stock de seguridad de 15 días, supuesto que al
aprovisionamiento se realizara sobre una base mensual, el cálculo seria el
siguiente:
- Pedido (Lote prom. de entrega) = 25.000 / 12 = 2.084 unidades.

- Stock Seguridad = (25.000/365) x 15 = 1.028 unidades.
En consecuencia, en un sistema de Posición Fija, el espacio requerido seria el

necesario para 2.084 + 1.028 = 3.112 productos, mientras que en un sistema de
Posición Aleatoria, el espacio requerido sería el necesario para ubicar 2.084/2 +
1.028 = 2.070 unidades.
Supongamos que estos productos vienen empaquetados en cajas de 5 unidades y

que lo almacenamos en pallets standard que contienen un máximo de 10 cajas (o
sea 50 unidades por pallet). La capacidad requerida para este producto seria en
consecuencia de 63 pallets o 42 respectivamente.
Conviene tener en cuenta, que la capacidad requerida no debiera exceder del 85-
90% de la capacidad disponible del Área de Almacenaje.
SESIÓN 3: EL ALMACENAMIENTO Y EL
MANTENIMIENTO
EL ALMACENAMIENTO Y EL MANTENIMIENTO
La interrelación existente entre los Sistemas de Almacenaje propiamente dichos, y

las Técnicas de Manipulación del producto para su transporte y apilamiento
(Manutención) nos induce a tratar en conjunto ambos conceptos; no obstante, se
da una ilustración de la interrelación de los referidos conceptos para una mejor
comprensión de lo expuesto en este punto.
MEDIOS DE MANTENIMIENTO, (MANUTENCION)
Hace menos de cien años, la mayor parte de los productos se manipulaban

básicamente a mano, si bien para el transporte a larga distancia, era común utilizar
algún tipo mas o menos standard de embalaje. Gradualmente el concepto de
"unidad de carga" fue apareciendo con objeto de conseguir un sistema de carga y
manipulación más eficiente; sin embargo, hemos de esperar hasta el año 1920,
cuando se inventó en los Estados Unidos la carretilla elevadora, para que se pro-
duzca una auténtica revolución en el campo de la manipulación de materiales con
la aparición de medios standard de contención de productos (pallets) para un
almacenaje y transporte eficientes.
Sin duda alguna, la concepción del pallet (paleta) representa el medio de

contención utilizado más ampliamente en la Industria. Su fabricación
universalmente es de madera, aunque se han desarrollado modelos metálicos o en
plástico para aplicaciones muy específicas, ya que en general su coste es mas
elevado para conseguir el mismo rendimiento.
Durante años, la mayor parte de los países desarrollados, han hecho diferentes
intento para conseguir unos tamaños standard de los mismos, teniendo sobre todo
en cuenta las limitaciones de espacio de los diferentes medios de transportes por
carretera. Hoy en día en Europa, se está generalizando el concepto de Europallet,
con unas medidas standard de 800 x 1.000 cms. y 1.000 x 1.200 cms.
En la práctica, no todos los sectores comerciales están estandarizados, por lo cual

nos podemos encontrar con otras medidas no standard, si bien sus límites suelen
oscilar entre 800 y 1.000 cm.
Inicialmente los pallets fueron desarrollados con un sistema de doble entrada, lo

que representa una desventaja evidente ya que a la hora de levantarlos, las pinzas
de la maquina elevadora, tienen que entrar siempre en la misma dirección (o la
opuesta) a la que fueron apilados. Hoy día los sistemas de pallets standard, tienen
acceso a través de sus cuatro lados, con lo cual se hace más versátil el proceso de
manipulación.
La selección apropiada del modelo de pallet que hay que utilizar, sus
características físicas, calidad, resistencia, etc.), así como las limitaciones en su
utilización, tales como cantidad de productos apilables, altura máxima de la carga,
peso, etc., constituye uno de los estudios más delicados que hay que hacer dentro
del sector de almacenaje y transporte, ya que de una correcta homologación de
pallets, depende en gran parte una utilización eficiente y económica, tanto del
almacén como de la flota de transporte.
Al margen de los referidos pallets, aparecen otros medios de contención para la

manipulación y/o almacenaje de determinados productos, tales como áridos,
fluidos, etc. entre los cuales cabe mencionar las cestas, jaulas, bidones, etc.
SISTEMAS DE ALMACENAJE
Los diferentes sistemas de almacenamiento, así como las diversas tecnologías

desarrolladas en tomo a los mismos, los podríamos dividir básicamente en los
siguientes grupos:
ALMACENAMIENTO EN BLOQUE
Este sistema, denominado también Almacén Compacto, se puede utilizar tanto

para productos paletizados como para productos no paletizados; e implica un
apilamiento de los productos (o pallets), unos encima de otros, formando bloques
compactos en el Almacén; lo que representa evidentemente un mínimo coste, ya
que no necesita infraestructura especial, pudiéndose manipular de forma manual
(paquetería) o bien con equipos sencillos, como son las "carretillas elevadoras
convencionales", cuando los productos están paletizados.
Sin embargo, hemos de destacar como principales inconvenientes los siguientes.
a. Posibilidad de deterioro de productos, si no existe un empaquetado

suficientemente consistente.
b. Dificulta la rotación natural del stock, ya que se tiende a sacar los últimos
productos apilados (Lifo).
c. El recuento y control físico de los productos es problemático debido a su
compactación.
d. El empleo de volumen de los almacenes es poco eficiente, si no se apila a
una altura suficiente.
Frecuentemente, éste sistema se utiliza mucho en almacenamientos

transitorios, tales como productos pendientes de clasificar, control de calidad, etc.
ESTANTERÍAS FIJAS
Las estanterías fijas, constituyen los elementos más convencionales y

universalmente empleados en los almacenes, para albergar productos tanto
paletizados como no paletizados; su instalación requiere normalmente el apoyo de
expertos, ya que en tomo a la misma, hay que hacer de algún modo un calculo de
estructuras para determinar la resistencia de los materiales a emplear, y en
consecuencia el grosor y dimensiones de cada uno de los componentes de la
estantería, (largueros, bastidores, travesaños etc.) en función de las alturas
requeridas, distribución de la carga, peso y volumen previsto de los productos a
almacenar.
Como características especificas del sistema de estanterías, merece destacar las

siguientes:
- Su instalación requiere un Lay-out específico y técnicamente diseñado
normalmente con el asesoramiento del fabricante de las mismas
(Estanteros).
- A su vez, hay que determinar los elementos de manutención a emplear,
carretillas elevadoras, recoge pedidos, etc., en función de la altura y
anchura de los pasillos diseñados, así como de los sistemas de picking
previstos.
Otros condicionantes de interés especial son la calidad de los pavimentos a

emplear (solada), especialmente cuando se utilizan máquinas trilaterales, pasillos
transversales, iluminación, reglamentación contra incendios etc.
Como ventajas más importantes se pueden mencionar:

- Buena localización de los productos almacenados.
- Posibilidades de automatización.
- Buena utilización del volumen si utilizamos pasillos estrechos.
- Flexibilidad para ampliación y cambios de organización.
Por último, conviene destacar la importancia tan grande que tiene un buen diseño
de infraestructura de estanterías, sobre todo en productos paletizados, ya que los
errores que se cometan en tomo al mismo, pueden afectar de una forma definitiva
al rendimiento y servicio del almacén siendo muy difícil subsanarlos a posteriori.
Si tenemos en cuenta, que el espacio disponible es un elemento valioso, lo

racional seria elevar las estanterías lo máximo posible en altura, para conseguir la
máxima utilización del volumen disponible en el Almacén; sin embargo, como
veremos a continuación, esto está supeditado una serie de limitaciones técnicas y
económicas debido a los medios de Manutención requeridos.
EQUIPOS DE MANTENIMIENTO
Existe una relación íntima, entre los medios de manutención empleados,

(carretillas elevadoras),la anchura de los pasillos requeridos y la altura máxima a
la cual se puede acceder con los referidos medios de manutención. Así, cuando
utilizamos las denominadas Elevadoras Convencionales, bien sean de mástil fijo o
mástil contrabalanceado, tenemos que tener en cuanta que necesitamos una
anchura de pasillo mínima entre 3 y 3,5 m. ya que esto es el radio de acción
mínimo que necesitan éstas máquinas para poder efectuar las operaciones de
almacenamiento y recogida de pallets; pudiendo alcanzar un máximo de 5 ó 6 m.
de altura a la base del pallet. Sin embargo, si utilizamos las denominadas
Elevadoras Retráctiles, lo que significa que las pinzas u horquillas extractoras
tienen un movimiento de extensión y contracción que facilita el manipulado del
pallet sin necesidad de mover la máquina, entonces los pasillos pueden reducirse a
2,5 m.
Otro nivel superior de medios, es la utilización de las denominadas Máquinas

Trilaterales, que se caracterizan porque pueden recoger el producto de forma
retráctil tanto desde los laterales (derecho e izquierdo), como de posibles estante-
rías frontales, lo que le da una mayor versatilidad al sistema.
Estas máquinas, tecnológicamente más complejas y por supuesto más costosas,

permiten acceder a unas alturas entre 9 y 10 m., a la base del pallet, lo que supone
trabajar a una altura bastante razonable, normalmente entre 8 y 11 niveles.
Las máquinas trilaterales, se caracterizan porque tienen un doble movimiento de

translación y elevación simultáneo, lo que les permite conseguir una buena
productividad a la hora de manipular las operaciones de carga / descarga.
Normalmente van guiadas con ayuda de raíles fijos en el suelo o bien en forma
libre, asistido por unas guías de hierro que se instalan a nivel del suelo para evitar
manipulaciones peligrosas.
Cuando el operario, va situado en la base del vehículo, se suelen denominar

"máquinas apiladoras"; por el contrario si el operario va dentro de una cabina mó-
vil, situado en el propio mástil que le permite acceder a las diferentes alturas para
recoger los productos, entonces se denominan máquinas "recogepedidos".
Hay que tener en cuenta, que éste tipo de máquina requiere unos condicionantes
especiales en la instalación; tales como infraestructura perfectamente diseñada de
estanterías, calidad especial de la "solada", (dureza, horizontalidad, señalización,
etc.), así como un entrenamiento previo de los operarios, normalmente facilitado
por la casa suministradora del equipo.
TRANSPORTES INTERNOS
Con el objetivo de reducir los tiempos internos de transporte, así como el evitar el
máximo posible de utilización de personal indirecto (operarios), se han
desarrollado una serie de técnicas, que van desde las carretillas o transpaletas
manuales, útiles para una carga no superior a 200 Kg., hasta los sistemas mas
sofisticados.
En este orden de ideas mencionaremos los siguientes:
a. Traspaletas eléctricas, dirigidas a pie con un mando timón o bien

autopropulsadas.
b. Caminos de rodillos, bien sea movidos por tracción manual, gravedad o
motorizadas.
c. Cintas transportadoras, movidas por tracción mecánica.
d. Carretillas autodirigidas (sin necesidad de conductor).
Estos son equipos específicos (tipo A.G.V), dotados de sistemas acústicos y de

seguridad (paro automático), para evitar accidentes, que se mueven
automáticamente a través del almacén, bien sean mediante un "sistema de
inducción", proporcionado por unos filamentos empotrados en el suelo,
(Filodirigidos), o bien por un sistema de infrarrojos (optodirigidos), que sigue
unas líneas especialmente trazadas en el suelo de la nave.
En la utilización de éstas técnicas, hemos de tener en cuenta unos principios

básicos de economicidad del sistema, basados ante todo en una simplicidad
operativa; así, siempre que sea posible, utilizaremos la gravedad, que es el sistema
más económico, además de tener en cuenta que el movimiento continuo es más
rentable en principio que el intermitente y que en todo caso, la economía
conseguida será directamente proporcional al volumen de la carga transportada.
A continuación hacemos un resumen de los diferentes medios de manutención

empleados en los almacenes.
MEDIOS DE MANTENIMIENTO (Transporte horizontal)
• Transpaletas manuales (hasta 2.000 kg.)
• Transpaletas eléctricas
- Dirigidas a pie con mando timón.
- Autopropulsadas.
• Carretillas autodirigidas
- Filodirigidas.
- Por Infrarrojos.
• Camino de rodillos
- Por gravedad.
- Tracción manual
- Motorizadas
• Cintas transportadoras.- tracción mecánica
MEDIOS DE MANTENIMIENTO (Transporte vertical)

• Elevadoras convencionales
- Mástil fijo.
- Mástil contrabalanceado.
• Elevadoras retráctiles
• Trilaterales
- Apiladoras (operario en base del vehículo).
- Recogepedidos (operario en cabina mástil).
- Camino libre / railes.
• Transelevadores (sistemas robotizados)
• Puente grúa
• Polipastos
La decisión del nivel de medios a emplear, depende obviamente tanto del servicio
requerido, (ciclo de respuesta de la máquina en operaciones de carga/descarga),
como de la rentabilidad del sistema; siendo preceptivo en todo caso, que la in-
versión adicional se vea compensada con una mejor utilización del volumen
disponible (mayor número de huecos de almacenaje) o lo que es lo mismo, que el
coste de almacenamiento por pallet sea inferior al requerido por otros medios.
En el cuadro siguiente, se da una ilustración del incremento de capacidad en

función de los medios empleados:
MEDIOS EMPLEADOS PASILLOS % CAPACIDAD

- Elevad. Convenc. 2,81 - 3,97 100
- Elevad. Retractil. 2,25 120 -133
- Trilaterales < 1,68 200
Como se deduce del cuadro anterior, el trabajar con equipos de manutención
diseñados para pasillos estrechos, nos reduce la inversión en términos de m2 de
nave requerida y a su vez nos aumenta la capacidad en términos de m2 disponi-
bles para albergar mercancía, lo que obviamente incide en el coste de almacena-
miento de los productos (el llamado factor K en gestión de stocks), sin embargo,
hay que tener en cuenta que el coste de ésta maquinaria es mucho más elevado,
por lo que es preceptivo antes de tomar una decisión hacer un análisis de la renta-
bilidad y características de la inversión requerida según los medios a emplear.
En el siguiente gráfico se muestra un ejemplo concreto y real para almacenar

10.000 pallets con tres alternativas (máquinas retráctiles, trilaterales y
transelevadores), en la cual se puede observar la disminución del coste total de la
inversión según la técnica empleada. Conviene destacar que estas cifras no se
pueden extrapolar, ya que son el resultado del análisis de un caso concreto.
COSTO DE SISTEMAS DE ALMACENAJE
NIVELES 6 6 11
ALTURA 10 m 10 m 10 m
120%
100%
DATOS
80%
Capacidad 10.000 Pallets
60% Alveolos 5.000
Precios año 1995
50%
40%
20%
0%
RETRÁCTIL TRILATERAL TRANSELEVADOR
Coste inversión m2 empleados

LOS SISTEMAS DRIVE-LN Y DRIVE- THROUGH
Estos sistemas de estanterías, están especialmente diseñados para conseguir un

seguimiento estricto en la rotación del producto, siguiendo los principios Lifo, lo
último que se ubica es lo primero que se selecciona, o bien un seguimiento
obligatorio del sistema Fifo, lo primero que entra es lo primero que sale.
Técnicamente se consigue ubicando varias paletas en profundidad sobre los

propios travesaños de las estanterías, a los cuales tienen acceso las máquinas
elevadoras, las cuales penetran dentro de los propios alvéolos de las estanterías ya
que éstas carecen de "largueros".
La selección de los pallets, se puede efectuar o bien desde la propia cabecera del
lineal drive-in garantizando así el sistema Lifo, o bien desde la cola del mismo
drive-through, en cuyo caso se garantiza el sistema Fifo.
Este sistema es quizás uno de los más populares, cuando tenemos un número
limitado de lineales y un volumen relativamente alto de pallets en cada lineal.
La selectividad es pequeña u proporciona una operativa relativamente lenta, razón
por la cual estos sistemas se aplican fundamentalmente a situaciones en las cuales
hay un número alto de pallets idénticos con un movimiento pequeño.
Permiten una buena utilización del volumen, pudiendo apilarse hasta 9 metros de
altura con equipos sencillos; sin embargo, tienen el inconveniente de que
necesitan unas paletas fuertes y costosas a veces especialmente diseñadas, siendo
su funcionamiento lento y poco selectivo pues sólo se puede acceder a determina-
das paletas.
ESTANTERÍAS DINÁMICAS
Las estanterías dinámicas o por rodillos, es una alternativa al sistema drivethrough

en las cuales las paletas se sitúan automáticamente en la cola de la línea por
gravedad (deslizándose a través de rodillos) para permitir una extracción fácil de
las mismas, estando dotadas de sistemas especiales de seguridad para evitar la
caída de paletas. De esta forma, se reducen movimientos costosos y se acelera el
proceso de picking.
El sistema, obliga a un seguimiento estricto del FIFO, con una buena utilización
del volumen, siendo excelente para mercancías de tamaño pequeño y movimiento
rápido.
Como principales desventajas, hemos de señalar las siguientes. - Requiere paletas
especiales.
- Coste elevado de la instalación, efectuado por expertos.
- Dispone de menos huecos para picking.
SISTEMAS COMPACTOS
En los Sistemas Compactos, se incluyen las llamadas Estanterías Móviles, que se

mueven a través de raíles en el suelo, bien sea de forma manual o motorizada,
consiguiéndose una buena utilización del volumen, ya que se eliminan pasillos a
la vez que permite un buen sistema de seguridad.
Se utiliza fundamentalmente para productos pequeños introducidos en gavetas y

de acceso manual. Debido a su funcionamiento lento, solo es recomendable para
productos de poco movimiento. Hoy en día también se han desarrollado
aplicaciones para productos paletizados, aunque son poco frecuentes.
El alto coste del equipo, junto con su funcionamiento lento y la necesidad de una
buena organización para equilibrar el trabajo, constituyen los principales
handicaps del sistema
ALMACENES ROBOTIZADOS
Los almacenes robotizados, llamados también tipo Silo, son instalaciones de alta
compactación, con objeto de conseguir la máxima utilización del cubicaje
disponible o autorizado según las ordenanzas vigentes de construcción.
Su altura suele oscilar entre 20 y 60 metros, con lo cual se consigue una máxima
utilización del volumen disponible, teniendo en cuenta que los pasillos diseñados
tienen una anchura del orden de 1,20 m.
Se caracterizan, porque todos los movimientos físicos del almacén, se realizan de

una forma automática, sin intervención humana, a través de unas equipos
llamados Transelevadores.
Un transelevador, es un equipo de manutención caracterizado porque realiza

simultáneamente movimientos de translación y elevación para situarse a la altura
del alvéolo desde el cual tiene que efectuar la operación de apilado o recuperación
del pallet almacenado. Los transelevadores, operan de acuerdo con las ordenes
recibidas a través de un Procesador Central especialmente programado para
optimizar todos los procesos de movimiento físico dentro del almacén, estando a
su vez conectado con un ordenador central (Host) desde donde se reciben las
ordenes para procesar las diferentes transacciones del almacén.
El sistema trabaja con la filosofía de "posicionamiento aleatorio", optimizando la

carga de acuerdo con un Mapa de Almacén, de tal manera que transmite las
ordenes a los transelevadores mediante un sistema de coordenadas para indicarle
la posición en la cual se tiene que situar; a su vez, el transelevador permite que la
operación se controle mediante un sistema de reconocimiento a través de rayos
infrarrojos o técnicas similares.
El número de transelevadores a emplear, dependerá de las características del
almacén, (cantidad y frecuencia de operaciones), así como de los tiempos de res-
puesta de la instalación, (tiempo de ciclo). Cuando se diseñan instalaciones con
transelevadores para atender a mas de un pasillo, los cambios del lineal se efectú-
an con ayuda de las unidades denominadas "transfer" o bien mediante un sistema
de "cambio de agujas", según el tipo de equipo empleado. En todo caso, hay que
tener en cuenta que estos ingenios son elementos muy costosos que hay que esca-
timar dentro de la garantía del servicio requerido.
Otra de las características interesante de este tipo de instalaciones, es que los

almacenes se pueden diseñan con la denominada "estructura autoportante", lo que
significa que primero se instala la infraestructura física de estanterías, con arreglo
a todos los cálculos de resistencias, como cuando se construye un edificio, y
posteriormente mediante paneles especiales se instalan las paredes del almacén
que lo alberga, con lo cual, el coste de construcción se reduce con relación el
sistema convencional de construcción de naves industriales.
La justificación de este tipo de instalaciones, se basa fundamentalmente en la

posibilidad de conseguir una máxima utilización del cubicaje disponible, ya que el
suelo es caro, y en consecuencia, para que la instalación sea rentable, es necesario
que el coste fijo de pallet almacenado sea inferior a cualquier otro sistema posible
de almacenamiento. Téngase en cuenta, que si bien la instalación física es muy
costosa debido a la alta tecnología empleada, por otro lado supone una drástica
reducción de mano de obra, siendo frecuente encontrar almacenes que se
manipulan en su totalidad por equipos de 3 ó 4 personas.
Entre las principales ventajas operativas merece destacar las siguientes:

- Posibilidad de una gestión automática del almacén, el cual se transforma
en una "caja negra", movido directamente desde la consola de un compu-
tador, el cual puede dar en todo momento cuenta y razón de los diferentes
movimientos realizados en un período de tiempo, situación de existencias,
costes operativos, etc.
- El personal adquiere una alta calificación, deja de ser "hombre de mono"
para convertirse en "operario de bata blanca", a excepción claro está del
personal de carga y descarga de vehículos.
Como principales inconvenientes, hay que destacar los siguientes:

- Los pallets deben estar perfectamente estandarizados, en cuanto a su volu-
men, dimensiones físicas y peso, debiendo pasar un control de gálibo ex-
haustivo en entrada, que comprueba todas sus características físicas.(hay
equipos especialmente diseñados para este fin).
- Hay que definir claramente los sistemas de organización e identificación

de productos y pallets (codificación), técnicas de picking, etc.; pudiendo
decirse que en su conjunto requiere un estudio técnico complejo.
- El coste de la inversión es elevado y el período de recuperación de la

inversión, a veces es excesivamente largo.
- Coste de mantenimiento preventivo para evitar paros por averías.

- Necesidad de un rodaje previo del sistema con pruebas piloto antes de po-
nerlo en condiciones totalmente operativas, siendo recomendable la máxi-
ma prudencia a este respecto con sistemas paralelos etc.
PROCESOS OPERATIVOS
Los procesos operativos de un almacén los podemos dividir en dos grandes

grupos:
a. Procesos relacionados con los Flujos de Entradas.

b. Procesos relacionados con los Flujos de Salidas.
FLUJOS DE ENTRADA
Corresponde a todas las actividades típicas en relación con los procesos de

recepción de mercancías, bien sean procedente de fabrica, proveedores o
transferencias de stocks desde otro almacén. Así mismo, se incluyen las
devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general.
Estas operaciones, que por su naturaleza tienen un carácter periódico, a veces no

se les presta el interés que requieren desde el punto de vista de control, supedi-
tándose muchas veces la rapidez a la seguridad y exactitud del proceso, sin em-
bargo, téngase en cuenta que cualquier error, omisión o retraso en los procesos de
entradas, repercuten de forma inexorable en los procesos de salida y en
consecuencia en el nivel de servicio prestado por la Empresa.
Típicamente comprende las siguientes actividades:

1. Recepción de camiones, aceptación del envío y descarga de la mercancía,
basado normalmente en un conocimiento previo de las mercancías a recibir.
2. Control de la recepción, vía albarán de entrega, lo que supone simplemente la

aceptación de que los productos recibidos son los indicados en el referido
albarán.
3. Emisión del documento de Entrada en Almacén. Esto debe suponer un recuento

físico real del producto, con indicación en el documento de la cantidad
realmente recibida, así como el código y/o nomenclatura interna del producto
para la Empresa y el numero de ubicación en el Almacén en su caso.
Este documento sirve de base para los procesos que vienen a continuación, así
como para cotejar posteriormente en la Administración con la documentación del
Pedido y Facturas recibidas. Con frecuencia, el Almacén recibe con antelación
una pro-forma de éste documento para facilitarle parte de la labor burocrática.
4. Control de calidad del producto, indicándose las cantidades o partidas

rechazadas en el Documento de Entrada.
5. Reacondicionamiento físico del producto, lo que puede suponer,

despaletización, paletización, etiquetaje, codificación etc.
6. Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente.
7. Comunicación de la entrada a Proceso de Datos, para la actualización de los

registros de stocks correspondientes.
Solo a partir de éste momento podemos decir que el stock está físicamente
disponible para la venta y que en consecuencia contribuye al servicio.
FLUJOS DE SALIDA
Los flujos de Salida, corresponden fundamentalmente a operaciones de:

- Venta de productos
- Devoluciones.
- Entregas a Fabrica para Producción.
- Consignaciones.
- Destrucción de productos obsoletos.
- Regalos.
- Consumo propio, etc.
Todas ellas deben venir debidamente documentadas en los albaranes de salida y

con las firmas correspondientes que autorizan la operación. A veces éstos
documentos se transmiten por teleproceso, junto con el resto de documentación
para la expedición, (etiquetas, hojas de ruta, etc.), en cuyo caso la documentación
original quedará archivada en los departamentos emisores a efectos de Control
Interno.
En los Procesos de Salida, hemos de distinguir claramente tres fases:
a. Picking de producto.
b. Preparación del pedido.
c. Expedición.
El picking del producto, representa todo el proceso inherente a la localización

física del artículo, selección de la cantidad requerida según el albarán de salida (o
documento especifico de picking) hasta su transado al área de Preparación de
Pedidos. Por su complejidad éste proceso, requiere un estudio especial por lo cual
le dedicamos un apartado especifico a ello.
La preparación del pedido, comprende toda la operativa relacionada con las

siguientes operaciones:
- Clasificación de artículos por pedido.
- Empaquetado de productos.
- Etiquetaje.
- Paletización en su caso.
- Control.
La expedición supone:
- Asignación de vehículos y contratación en su caso.
- Preparación de Hojas de Ruta.
- Carga de vehículos.
- Confirmación de la salida a Proceso de Datos.
- Control de distribución.
El estudiante debe investigar sobre el proceso de reversa
TÉCNICAS DE PICKING
Si analizamos un proceso de Picking, inexorablemente nos encontramos con

los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén:
a. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el

producto.
b. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente, o vía un código
identificativo o nomenclatura
c. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder a una
anotación en el documento de picking.
d. Extracción y punteo de la cantidad retirada.
e. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación.
f. Transporte de los artículos a la zona de "preparación de pedidos.
g. Descarga de la mercancía.
h. Regreso con el equipo al lugar de origen.
En este procedimiento convencional, basado en el principio de que "el hombre

viaja hacia la mercancía", el tiempo empleado en movimientos internos, fácil-
mente representa entre un 70 y 90% del tiempo total, consumiendo en consecuen-
cia gran cantidad de mano de obra. De hecho los procesos de picking, pueden
absorber 2/3 de la mano de obra total del almacén, con un rendimiento habitual
entre 60 y 150 paquetes hora: si tenemos en cuenta, que un rendimiento óptimo lo
podríamos cifrar entre 700 y 1.200 paquetes/hora, vemos que la mejora potencial
de la productividad se podría situar entre un 50 y 150% estudiando de forma más
racional los referidos procesos.
En consecuencia, los procesos de Picking, los vamos a dividir en los siguientes

grupos:
A. Picking "in situ", basado en el principio de que el hombre viaja hacia la

mercancía.
B. Estaciones de Picking, basado en el principio de que la mercancía viaja
hacia el hombre.
PICKING "IN SITU"
El Picking "In Situ", representa la forma más tradicional de trabajar,

pudiéndose a su vez efectuarse a "bajo nivel" o a "alto nivel" dependiendo de una
serie de condicionantes operativos que analizaremos a continuación.
A. PICKING A BAJO NIVEL
El "picking a bajo nivel", supone el que las mercancías se recogen siempre

desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería, que es una altura
accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente manual, con
ayuda de una carretilla que transporta el operario; la ejecución se realiza pedido a
pedido, o bien por agrupación de ítems organizados según una determinada se-
cuencia de recogida (Listas de Picking). Con frecuencia el trabajo se puede orga-
nizar por lotes de pedidos, o bien en función de determinadas áreas de trabajo
(Picking zonal) para conseguir una mayor productividad en el proceso.
Este sistema, supone el que periódicamente tiene que haber una reposición del
producto, desde las estanterías altas a la zona de picking, lo cual implica un
trabajo adicional.
El sistema será productivo, en el caso de almacenes con un alto grado de rotación,

volumen grande de productos en relación a la capacidad del almacén, así como un
gran número de líneas por pedido.
En todo caso hay que tener en cuenta, que el número de posiciones destinadas a
picking, debe ser inferior al numero de ubicaciones de pallets disponibles en el
almacén.
B. PICKING A ALTO NIVEL
Por el contrario cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente pequeño
y de poco movimiento, es más rentable efectuar el picking a "alto nivel" con
ayuda de las llamadas máquinas Recogepedidos, que son carretillas elevadoras en
las cuales el operario está situado en una cabina móvil que se eleva con el mástil,
permitiéndole acceder manualmente a cualquier altura del almacén. Como
problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de equilibrar bien la
carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales de reaprovisionamiento
del stock. Hay que resaltar que la informática aplicada juega un papel importante
a la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales deberán venir ordenadas
siguiendo rutas óptimas en la Secuencia de Recogida y cargas razonables de
trabajo por operario.
ESTACIONES DE PICKING
Bajo este concepto se engloban diferentes técnicas, basadas en el principio de que

las mercancías se sitúan automáticamente en un punto determinado, estación de
picking, desde donde se efectúa directamente la recogida del producto de acuerdo
con una información previa que dispone el operario información de picking.
Obsérvese que aquí la mercancía viaja hacia el hombre, mediante un proceso
mecánico, en lugar de desplazarse el hombre al lugar de almacenamiento del
producto, lo que representa una mayor rapidez y productividad del proceso global
al evitar así múltiples desplazamientos de las personas dentro de la nave.
Como técnica más representativa de este sistema, tenemos los denominados

Carruseles, bien sean de carácter horizontal o vertical, tipo noria.
Los carruseles, son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo cual su

utilización solo estará justificada cuando representan un ahorro sustancial de
mano de obra de picking.
Los carruseles horizontales, por su diseño, son muy apropiados para productos de
tamaño medio, por lo cual son frecuentemente empleados en la industria textil y
del calzado, mientras que los carruseles verticales al estar protegidos por
estructuras cerradas, lo que representa limpieza y seguridad y al estar a su vez di-
vididos en anaqueles pequeños, son idóneos para pequeñas piezas sueltas tales
como diodos, transistores etc.
Normalmente, los movimientos de translación al punto de picking se efectúan de

forma automática siguiendo las órdenes de un computador de consola (interfase),
que selecciona la secuencia de picking de la forma más eficiente teniendo en
cuenta la organización física de los productos dentro del carrusel.
Mientras que los carruseles horizontales son mucho más caros por metro cúbico,
que los sistemas convencionales estáticos o dinámicos; sin embargo cuando los
comparamos con los carruseles verticales, su coste puede ser tres veces menor por
metro cúbico.
En general, estos sistemas son apropiados cuando hay un número relativamente

pequeño de ítems, que se mueven de forma muy repetitiva entre diferentes
pedidos, los cuales obviamente se recogen todos a la vez, por lo cual es necesario
a posteriori un proceso de clasificación de los diferentes ítems por pedidos.
El rendimiento del sistema es bueno, sin embargo, hay que tener en cuenta que
como todo proceso mecánico, su capacidad (Output por hora), está limitada y
sometido a los paros consiguientes por averías, mantenimiento, etc., no
pudiéndose simultanear los procesos de picking con los de reaprovisionamiento
del sistema.
LOS SISTEMAS C.A.P.S.
Los sistemas CAPS (Computer Aid Picking Systems), constituyen un intento de

eliminación total de la burocracia en los procesos de picking, con ayuda de un
sistema especial de señalizaciones dirigidas a través de un proceso informático.
Básicamente consiste en que cada punto de picking, está dotado de un display

(pequeña pantalla) que se ilumina automáticamente (siguiendo las órdenes del
computador) indicando al operario el lugar donde está el producto, así como la
cantidad a recoger. El operario reconfirma la operación pulsando un botón, en
cuyo momento se apaga el display accionándose el del punto siguiente.
Estos sistemas, además de ganar eficiencia en la búsqueda del producto, eliminan

los errores burocráticos relativos a transposición de cantidades en las listas de
picking, ítems omitidos o ítems equivocados, quedando únicamente la posibilidad
de una toma errónea de la cantidad del producto, lo que en su conjunto representa
estadísticamente eliminar un 98% de los posibles errores. Por otra parte las
mejoras en la productividad, así como la posibilidad de obtener estadísticas de
rendimiento por persona hacen muy atractiva su aplicación.
Su justificación económica, hay que basarla fundamentalmente en el "coste del
error" así como en el mayor rendimiento y rapidez del proceso.
SISTEMAS BASADOS EN RADIO-CONTROL
Los sistemas basados en radio control, supone una integración directa entre el
Sistema Informático Central (Host), y una Estación Base de radio frecuencia
conectada con una serie de Unidades Móviles situadas en los propios equipos de
manutención (Carretillas elevadoras), en las cuales se instala una pequeña termi-
nal dotada de display y teclado especial industrial.
Mediante éste sistema, el computador Central optimiza la secuencia y rutas

operativas del almacén tanto de los procesos de entrada como de los procesos de
salida.
El procedimiento en grandes líneas es el siguiente:
a. Procesos de Entrada
- Los pallets, se identifican a efectos de almacenaje en la terminal de un
computador.
- El sistema selecciona la carretilla más idónea, visualizando el punto de
recogida y el número del pallet.
- La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez
el conductor la operación en el teclado del equipo instalado en la misma.
- Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado, para que la
carretilla deposite allí el pallet.
- El conductor confirma en su terminal la operación correspondiente.
- En la Base de Datos se actualiza inmediatamente la operación con el
cálculo del saldo correspondiente.
b. Procesos De Salida.
- El sistema activa un lote de albaranes.
- Se selecciona un pallet, para el output del almacén de acuerdo con el
principio Fifo.
- En la terminal de la carretilla se visualiza el número de ubicación y el
número del pallet.
- Se selecciona el pallet correspondiente, confirmando el conductor la re-
cogida, en cuyo momento aparece en el display el punto de destino de la
misma.
- El pallet se deposita en el lugar de destino, confirmando de la misma
manera el conductor la operación correspondiente.
- Actualización inmediata de la Base de datos.
CÁLCULO DE MEDIOS REQUERIDOS
La evaluación tanto del número de operarios como de máquinas requeridas, se

puede efectuar de la siguiente forma:
En primer lugar tenemos que tener una noción del concepto de Ciclo de Trabajo, o
ciclo operativo, que es el tiempo invertido en efectuar una serie de operaciones
secuenciales y que por su naturaleza tienen un carácter repetitivo; por ejemplo,
descarga de vehículos, ubicación de mercancías, operaciones de picking, etc. De
tal manera que podemos decir que todo proceso de Entradas, Almacenaje o Salida
de Mercancías, se compone a su vez de deferentes "Ciclos Operativos".
Para describir un ciclo operativo, normalmente de utiliza la técnica Bedaux para el

análisis de recorrido, ya que nos permite distinguir mediante símbolos especiales
las operaciones manuales, mecánicas, transportes, esperas, etc., lo cual es muy
interesante para la simplificación y mejora de métodos de trabajo.
Una vez que hemos definido y descrito el ciclo operativo, procederemos a su
evaluación tanto en el aspecto cuantitativo como del tiempo invertido en el
mismo, de acuerdo con la naturaleza del flujo que estamos analizando, y con
ayuda de unos standards de ejecución previamente desarrollados. Si a esto le
añadimos el tiempo de que disponemos para realizar el ciclo correspondiente, (en
función de la programación de operaciones), ya tenemos todos los elementos de
juicio para determinar el número de personas y/o máquinas requerido en el
referido ciclo operativo, en definitiva aplicaríamos la siguiente fórmula:
Recursos Necesarios = (Flujo de productos x tiempo de ciclo) / tiempo disponible.
A continuación, desarrollamos un ejemplo sencillo de éste concepto para su mejor

comprensión, en el cual los tiempos aplicados han sido previamente desarrollados
a través del estudio de unos "standards de ejecución".
CICLO
- Pallets posicionados en muelle
- Selección y recogido de pallet con elevadora 65 seg
- Transporte al Almacén General (250 m promedio) 60 seg.
- Anotar en ficha estantería y puntear albarán 30 seg.
- Posicionar pallet en estantería 20 seg.
- Retorno a muelle descarga 60 seg.
TOTAL 235 seg. = 3.9 min
FLUJO DIARIO = 180 PALLETS RECURSOS = (180 X 3.9) / 240 MINUTOS = 2,92
TIEMPO DISPONIBLE, 4 HORAS o sea, 3 operarios y tres máquinas
También expondremos los diferentes métodos aplicados para el cálculo de los
referidos standards, así como una pequeña tabla de ejemplo para la aplicación de
los mismos.
EJEMPLO DE CALCULO DE MEDIOS
En el cálculo de los standard de ejecución, hemos de distinguir claramente dos

aspectos:
a. Aquellos en que el ritmo de output lo impone básicamente la máquina o
útil de trabajo empleado, en cuyo caso el "standard de ejecución" viene
dado en las propias especificaciones tecnológicas del equipo empleado en
función de unas determinadas características de la instalación; por ejemplo
el caso del tiempo de ciclo, en almacenes con transelevadores.
b. Aquellos en que el ritmo de ejecución lo impone el hombre (procesos

manuales o seudo-manuales).
En este caso, los standard se pueden calcular por diferentes procedimientos;

entre los que merece destacar los siguientes:
• Cálculos basados en resultados previos.
En este caso, se considera válido el resultado histórico promedio de output,

obtenido a través de procedimientos estadísticos apropiados. Su validez estará
supeditada a que exista una estabilidad en las cifras históricas, así como que los
procedimientos aplicados hayan sido objeto de revisión y se consideren
suficientemente aceptables.
• Standard obtenidos por muestreo o cronometraje.
Es una técnica interesante, pero requiere la intervención de expertos así como

la necesidad de crear unas condiciones laborales especiales de comunicación y
colaboración de los operarios, para que no se sientas presionados a la hora de
efectuar la medición.
• Estándares basados en utilización de tiempos predeterminados.
Esta técnica, está basada en un estudio pormenorizado de tiempos y movi-

mientos apoyados por diagramas de recorrido de flujo tipo Bedaux, con los cuales
se analiza de forma exhaustiva todos y cada uno de los movimientos elementales
de que se compone una operación, valorándose su ejecución con ayuda de unas
tablas que tienen en cuenta factores tales como; postura del operario, peso,
distancia etc., así como el factor fatiga. absentismo etc.
Entre éstas técnicas, cabe mencionar el llamado Ready Work Factor. El

inconveniente fundamental de ésta técnica, estriba en que tiene que realizarse con
ayuda de expertos y someterse a revisiones periódicas cuando hay algún cambio
en las condiciones de trabajo. Como subproducto del mismo se suele obtener
también una referencia del coste standard de las diferentes operaciones, muy útiles
para procesos posteriores de análisis como veremos oportunamente.
En todo caso, la homologación de estos estándares se puede realizar midiendo a

posteriori el grado de eficiencia conseguido, que nos da una indicación del grado
de cumplimiento de los operarios de los standard indicados.
Ejemplo de Standards de ejecución:
Operación Manual Sencilla Tiempo Total

- Recoger artículos pequeños (hasta 1/2 kg.) 10 seg.
- Colocar artículos pequeños (hasta 172 Kg.) 10 »
- Recoger artículos (hasta 5 Kg.) 15 »
- Colocar artículos (hasta 5 Kg.) 15 »

- Recoger artículos (hasta 20 Kg.) 20 »
- Colocar artículos (hasta 20 Kg.) 20 »
Operación con Carretilla Elevadora (Hasta 2.000 Kg.)

- Recoger y colocar carga 65 seg.
(Excluye la elevación y el trayecto recorrido)
- Elevación y descenso 19,7 seg.
- Transporte 122 m /minuto.
Nota: En los tiempos indicados se incluyen paradas y tiempos para necesidades personales.
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
En los almacenes, como en toda actividad productiva, hemos de distinguir

tres ciclos fundamentales:
a. Ciclo de planificación estratégica.

b. Ciclo de planificación táctica.
c. Ciclo de planificación operacional.
La Planificación Estratégica, tiene como finalidad transformar las Previsiones de

Venta a largo plazo, así como los Stocks Normativos previstos, en términos de
"Unidades de Manipulación", (por ejemplo, movimiento de pallets) y "espacios
requeridos", (volumen de almacenaje), con objeto de hacer un correcto
dimensionamiento del Almacén, así como una estimación de los recursos ne-
cesarios (espacio, equipos y personas) para una manipulación eficiente de los
productos.
El punto clave, está en transformar las previsiones cuantitativas de venta y stocks,

en términos de "unidades de manipulación", (paquetes, bultos, pallets,
contenedores, etc.) ya que éstos son los conceptos que se manejan en el Almacén.
Obviamente esto se efectuará, teniendo en cuenta los diferentes criterios de em-
paquetado existentes, así como los estándares de almacenaje a emplear; por
ejemplo: Pallets de 1,20 x 0,80 con un contenido de 25 cajas de 10 unidades cada
una.
La planificación Estratégica nos permitirá comparar los recursos disponibles con

los necesarios a largo plazo, estableciendo en su caso un Plan de Recursos que
puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensiona-
miento o adquisición de nuevos almacenes.
La Planificación Táctica, tiene por finalidad, disponer de los recursos necesarios a

medio/corto plazo; siendo su horizonte normalmente entre 4 y 18 meses. En esta
etapa, es cuando se materializa la adquisición o sustitución de equipos de
manutención y almacenaje, así como la contratación o eventual reducción del
personal fijo de la empresa, planes de formación, etc.
Especial importancia tienen en esta fase el desarrollo de técnicas de raciona-

lización y eficiencia de almacenes, adaptación de flotas de transporte, así como el
estudio de estándares de ejecución (Tiempos operativos por procesos), de acuerdo
con las nuevas tecnologías a introducir.
Por último, la Planificación Operacional, tiene por misión conseguir un proceso

eficiente y eficaz de los flujos de materiales; en definitiva se ocupa de la
operatoria diaria, de acuerdo con la carga de trabajo prevista y los estándares de
ejecución existentes, tomando medidas a muy corto plazo, tales como horas
extras, dobles turnos de trabajo, etc. con objeto de cumplir con los plazos y
servicio requeridos.
Un aspecto importante de ésta fase es el equilibrio de las capacidades operativas
de los diferentes "centros de actividad" del almacén tales como Picking,
Preparación de Pedidos, Preparación de Expediciones, Carga y Descarga de Vehí-
culos, etc., ya que un estrangulamiento en cualquiera de estos procesos retrasaría
la entrega del producto y en consecuencia el servicio establecido. En definitiva, se
trata de transformar el promedio diana previsto de actividad (flujos de entrada y
salida), en términos de horas persona / maquina, requeridos en cada una de las
diferentes fases operativas de los referidos procesos. Este cálculo se puede realizar
de una forma estimativa y automática mediante la aplicación de unos standards de
ejecución aplicables a las previsiones semanales de actividad.
Los instrumentos más importantes para comprobar la calidad de ésta gestión se
basan principalmente en tres conceptos:
a. Plan de Indicadores de Gestión, por ejemplo,% de pedidos servidos en el

día, para comprobar si se cumplen los objetivos de servicio requeridos.
b. Costes operativo s reales en comparación con costes standard
preestablecidos.
c. Medida global de la productividad conseguida.
SESIÓN 4: ALMACENAMIENTO Y STOCKS
EL CONTROL DE INVENTARLOS
1. PRINCIPIOS BÁSICOS
Uno de los principios básicos del Control Interno de almacenes, se basa en
garantizar la exactitud entre las existencias físicas de productos almacenados y los
registros correspondientes de los mismos en el sistema informático o
administrativo correspondiente.
No olvidemos que el Jefe de Almacén, conceptualmente es el "custodio de la

mercancía" y en consecuencia, debe garantizar la integridad, seguridad y correcta
disposición de los productos almacenados bajo su responsabilidad.
Para garantizar lo anteriormente expuesto, el Control Interno de Almacenes se

apoya en dos conceptos básicos:
1. El Principio de la Documentalización, según el cual no puede salir ningún

producto del almacén sin estar debidamente documentado (albarán de salida) y
autorizado por un Responsable independiente del Almacén (Comercial, Jefe de
Fabricación, etc.). Nótese que aunque los documentos se transmitan por
teleproceso, sin embargo las "Ordenes" originales deben de estar debidamente
documentadas, autorizadas y archivadas en el punto emisor, con una referencia
numérica que figurará en el albarán de salida.
2. Necesidad de Auditar los Inventarios, en el sentido de comprobar que las

existencias físicas en el almacén coinciden con el contenido de los registros
administrativos.
Las diferencias son inevitables y debidas a múltiples causas, que van desde el
simple robo del producto, hasta los errores mas complicados de esclarecer.
En consecuencia, es preceptivo realizar periódicamente unos inventarios o

recuentos físicos de los productos y comparar con el contenido de los registros de
stocks.
Algunos almacenes tienen una ficha de producto en la misma estantería (bin card),
que se actualiza manualmente en la medida que se producen los diversos
movimientos de stocks, en este caso, se puede seguir un doble proceso; o sea,
primero comprobar el stock con el contenido de la ficha de estantería y luego
comprobar la ficha con los registros contables correspondientes. En cualquiera de
los casos, estos inventarios se pueden realizar de dos formas diferentes que vamos
a analizar a continuación.
2. RECUENTOS PERIÓDICOS
Supone un recuento completo de todos los artículos realizados habitualmente
una o dos veces al año, normalmente coincidiendo con las fechas del Balance o
bien aprovechando los momentos de menor actividad del almacén o aquellos en
los cuales e nivel de los stocks es el más bajo del año.
Las críticas más importantes a éste sistema se basan en lo siguiente:
- Necesidad de parar la actividad del almacén, por lo cual se suelen realizar

en fines de semana o períodos vacacionales, utilizando el propio personal
del almacén, lo que evidentemente supone un trabajo extra que hay que re-
munerar.
- Dificultad de conocer las causas que motivan las diferencias o errores

constatados, lo que impide tomar medidas preventivas de cara al futuro, li-
mitándose normalmente a ajustar los registros contables a la realidad física
de las existencias.
- El hecho de que el inventario se realice por personal no especializado sue-

le dificultar el mantener un criterio unánime en la forma de efectuar el re-
cuento.
3. RECUENTOS CÍCLICOS
Este procedimiento, supone un recuento diario selectivo de un determinado grupo
dc productos, que previamente se han seleccionados normalmente con ayuda de
un computador; así por ejemplo, podemos establecer un Plan para que los
artículos A se recuentes una vez por mes, mientras que los artículos B o C se
recontarían solamente una o dos veces al año. Otro criterio de interés podría ser
por ejemplo, en función del valor de los artículos o bien de su criticidad cuando se
trata de materiales para fabricación (riesgo de paro en cadenas de producción).
En definitiva, los criterios de selección pueden ser los siguientes:
- El riesgo del error.

- El coste del error
- La actividad del producto.
Las principales ventajas de este sistema son las siguientes:
- Permite realizar el recuento, sin necesidad de parar la actividad, utilizando

personal especializado.
- Posibilita el análisis de la causa del error, mediante una investigación de

las transacciones que tuvieron lugar en el período (técnica plush-back) por
lo cual se pueden sacar estadísticas de errores, estableciendo un programa
preventivo para el futuro.
- El sistema permite una monitorización para medir la calidad de los pro-
cesos.
En definitiva, los principales beneficios obtenidos con este sistema se pueden

enunciar de la siguiente forma:
a. Prevención sistemática de errores.

b. Alto grado de seguridad en los registros.
c. Disminución del nivel de stock y obsolescencia.
d. Esfuerzo proporcionado al riesgo.
e. Mayor responsabilidad a niveles operacionales.
f. Mentalidad de calidad.
La pregunta clave para justificar económicamente un sistema de Inventario

Cíclico, sería:
¿CUÁL ES EL COSTE DE UN ERROR?
Evidentemente la respuesta varía según se trate de un Almacén de productos

terminados o un Almacén de materias primas y componentes para fabricación;
sin embargo, en términos generales las consecuencias serían las siguientes:
• Inventarios excesivos en algunos artículos.

• Escasez de componentes con retraso en los programas de fabricación.
• Pérdidas de servicio e imagen para la Empresa.
• Incrementos de horas extraordinarios, preparación de máquinas y coste
innecesario en la tramitación de pedidos urgentes.
• Estancamiento físico de productos con riesgo de caducidad y
obsolescencia.
• Inexactitud de las publicaciones financieras.
La Dirección debería tomar una actitud pro-activa tendente a conseguir una

mentalidad de prevención del error en lugar de una actitud punitiva ante los
mismos, designando responsables para cada uno de los aspectos básicos de la
exactitud, a los cuales hay que darles los medios y formación adecuada.
Establecer unos objetivos de calidad apoyados en un Plan de Indicadores de

Control con el correspondiente seguimiento.
Realizar ejercicios sobre stocks utilizando los métodos Promedio; ABC; XYZ;
Consignación y Simulación y sus incidencias en la gestión de Almacenaje;
Distribución Física y rentabilidad de la empresa.
SESIÓN 5: DISTRIBUCION FISICA DE LOS
ALMACENES
EL CONCEPTO DE PLANTA DE DISTRIBUCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Una Planta de Distribución conceptualmente responde a un criterio
organizativo básicamente opuesto al de un Almacén Comercial, digamos que
mientras que un almacén tiene como finalidad la tenencia y custodia de productos
desde que se reciben de su fuente de aprovisionamiento, hasta que se distribuyen a
los Clientes o puntos de venta, por el contrario una Planta de Distribución no tiene
como finalidad el almacenar productos, sino su reexpedición inmediata al punto
de destino tan pronto como haya sido recogido desde su lugar de origen.
El hecho de que los almacenes normalmente disponen de un Departamento de
Expediciones, ha creado varias veces la confusión de denominar a éstos Centros
como "Almacén de Expediciones", sin embargo conviene resaltar que mientras
que la problemática de un almacén consiste básicamente en poder albergar los
productos de una forma eficiente y económica, permitiendo una correcta iden-
tificación y control de los mismos, así como un flujo razonablemente rápido en los
procesos de entrada / salida, por el contrario una Planta de Distribución el pro-
blema se centra en reexpedir los productos lo antes posible al punto de destino tan
pronto como dispone de ellos y de acuerdo con unos requerimiento básicos del
servicio (entrega puntual en fecha prevista).
Los condicionantes organizativos de las referidas Plantas de Distribución van

encaminados a conseguir una rapidez y productividad en los procesos de recogida
y distribución, así como una economía en los medios de transporte empleados con
frecuencia de carácter "multimodal". Digamos que en principio, desde el mo-
mento en que los productos llegan a la Planta, deberían ser inmediatamente distri-
buidos a su punto de destino, reduciendo al máximo toda demora o espera, y úni-
camente en casos excepcionales, cuando la recogida se anticipe en fechas al
momento de entrega previsto, nos encontraríamos con un proceso de característi-
cas semejantes al del almacenamiento que por su naturaleza debería ser minimi-
zado. Un símil aceptable sería hablar de un concepto "just in time" en la gestión
de la distribución.
La organización logística de una Planta de Distribución, deberá estar basada en

una serie de principios básicos cuyos tópicos vamos a comentar a continuación, de
tal manera que ignorar éstos principios haría que tarde o temprano trans-
formásemos la Planta de Distribución en un Almacén ineficiente.
2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Típicamente encontramos dos tipos de organización según la naturaleza del
servicio que realiza la Planta; así, en las Empresas de paquetería tipo Courier o
Correo Expréss, se caracterizan por una multiplicidad de Agencias o Centros de
recogida (ubicados geográficamente en lugares convenientes), en los cuales se re-
cibe el paquete que se acondicionará e identificará de una forma standard adjun-
tándole una etiqueta adhesiva que contiene básicamente un número de identifica-
ción con datos del remitente y destinatario así como otros códigos necesarios para
el tratamiento informático del paquete. Los datos básicos de la transacción (bultos,
peso, etc), son enviados por teleproceso en tiempo real al Centro de Distribución
para organizar inicialmente su recogida y/o expedición.
Obviamente, éstas etiquetas se generan en una relación directa con el cliente,

previa entrega del paquete y pago de la operación y por supuesto con un proceso
informático integrado.
Otro tipo de Plantas de Distribución que no se dedican específicamente a la

paquetería, como son las Distribuidoras Editoriales, su problemática es diferente,
ya que sus productos son recogidos (normalmente en contenedores o pallets)
directamente desde los talleres o fábricas, para una manipulación y/o distribución
posterior a puntos de venta, de acuerdo con un programa establecido de entregas
en fechas concretas.
En cualquier caso, no se concibe una distribución eficaz, sin un programa previo

de recogida del producto, que a su vez genere un programa de distribución,
utilizando los medios necesarios para su entrega en las fechas previstas.
Un Programa de Distribución, no es otra Cosa que una expresión detallada de los

compromisos de entrega clasificados por zonas o rutas de distribución en donde se
contemplen criterios de prioridad en función del servicio concertado con el
cliente, (entregas en 24, 48 horas etc.). En todo caso, el referido programa de dis-
tribución debe de estar concatenado con el plan de recogida de productos en los
puntos de origen y evaluado en términos de paquetes, pallets, kilos, volúmenes,
etc., para dar lugar a la estimación de medios requeridos (flota de vehículos y
personal de expedición) a cubrir en cada una de las rutas de reparto. Un Programa
de Distribución no tiene sentido si no es coherente con los Medios disponibles
para su ejecución. Esquemáticamente lo podríamos representar de la siguiente
forma:
En una Planta de Distribución, los conceptos tradicionales de Picking y Packing
pierden entidad y por el contrario adquieren gran relevancia el concepto de
clasificación de pedidos y preparación de expediciones. Hay que tener en cuenta
que el tratamiento de los procesos se centra sobre la denominada 'unidad de
manipulación", que puede ser según las características de las actividades de la
empresa o bien un pallet o contenedor standard, identificado con as referencias
(items) que contiene o bien paquetes individuales sin identificación del producto
ni estandarización pero si perfectamente identificados en cuanto origen / destino.
Estas unidades de manipulación se someten normalmente a un proceso automático

de clasificación asistidos a través de lectura scanner de etiquetas y con ayuda de
cintas transportadoras o caminos de rodillos que conducen de una forma
automática el producto hacia los muelles de distribución designados para la carga
de camiones, en definitiva sistemas de manutención robotizados basados en el
principio de que "la mercancía viaja hacia el hombre".
Una forma de medir el grado de robotización de una Planta, consiste en

determinar el número de veces en que el operario tiene que "tocar necesariamente
el producto" desde la descarga hasta la expedición, siendo entre 3 y 4 una cantidad
aceptable.
Una Planta de Distribución se caracteriza a diferencia de los almacenes

tradicionales en que tiene una gran superficie de poca altura, dotada de una amplia
facilidad de muelles de carga / descarga, diseñados con una gran flexibilidad para
que puedan utilizarse discrecional mente de acuerdo con las necesidades de
distribución, (zonas de reparto, rutas, etc.). Punto esencial a destacar, es que la
planificación del transporte debe de ser previa al proceso de recepción y basada n
el programa de entregas, para que el proceso sea rápido y fluido, evitando que las
mercancías tengan que esperar en los muelles a la recepción de los camiones.
De poco serviría hablar de la eficiencia y productividad de una planta de

distribución si a la vez éste concepto no fuese acompañado de una gestión eficaz y
económica del transporte. Obsérvese que anteponemos la Eficacia (cumplimiento
puntual de acuerdo con unos objetivos de servicio) a la palabra económica,
supeditada fundamentalmente al concepto de productividad.
Una gestión eficaz del transporte, debiera de contemplar entre otros los siguientes
aspectos:
- Conocimiento a priori de las características de la carga a distribuir. (Tm,

volumen, medios de contención, etc.) así como las características de la
flota de transporte requerida y disponibles.
- Conocimiento especifico de puntos de entrega, fechas de reparto, horarios

de descarga, prioridades de entrega, etc., con objeto de efectuar una pro-
gramación eficiente de rutas de recogida y distribución.
De tal manera que la gestión de transporte sea una consecuencia de nuestro

proceso de distribución y no un resultado de los medios disponibles en un
momento dado como ocurre con frecuencia en la práctica.
A continuación resumimos siete principios básicos de una Planta de Distribución,

que sin duda alguna consigue mejoras competitivas, tanto en los aspectos de
servicio como de coste.
• Tipificar la Unidad de Manipulación.

• Programación Dinámica de la distribución.
• Mínima Manipulación del producto.
• Sistemas Automáticos de clasificación.
• Flexibilidad en los procesos de entrega.
• Organización Eficaz y Económica del transporte.
LOS ALMACENES EN LA CADENA DE DISTRIBUCION FÍSICA
En la distribución física internacional, el almacenaje es el eslabón de una cadena

de actividades relacionadas entre sí. Entre sus elementos se encuentran: control de
inventarios, adquisición, inspección, seguro, transporte, despacho en aduana,
manipulación, distribución interna hasta el consumidor final, reciclado y
eliminación de desechos y residuos, y mantenimiento del equipo y de los bienes
utilizados en estas actividades.
Cualquiera que sea la actividad y por pequeña que sea la empresa, necesito un
área destinada para el almacenaje. ¿Cómo están legislados los almacenes
aduaneros y cuales son sus principales características en el mercado peruano?
Estas y otras interrogantes se responden en las siguientes líneas.
CONSIDERACIONES BÁSICAS
La finalidad de todo almacén o zona de depósito es contener los materiales del

tipo y el valor más adecuado, en la cantidad requerida, cuando es necesario. La
necesidad de mantener los materiales en deposito puede analizarse desde seis
puntos de vista según el Centro de Comercio Internacional (CCI)
Crear una reserva reguladora.-

Para facilitar el trato entre el proveedor y el usuario, permitiendo aceptar lotes en
tamaño grande conveniente y económico, constituir una reserva para suministros a
granel y mantener el ritmo de actividad entre una operación de montaje y otra.
Crear una reserva de seguridad.-

Esta se necesita como protección contra las incertidumbres del suministro y de la
demanda.
Contener una reserva de emergencia.-

La reserva de emergencia comprende los artículos que normalmente no se
consideran como partes que se desgastan o hay que sustituir regularmente, pero
que se necesitarán urgentemente en caso de accidente mayor imprevisto.
Contener una reserva estacional.-

Se precisa espacio de almacén para productos básicos producidos o importados
estacionalmente como los de origen agrícola.
Contener una reserva estratégica.-

Las reservas estratégicas son las producidas localmente o importadas para un
proyecto futuro particular.
Contener una reserva comercial.-

Hay ocasiones en que los materiales se compran en grandes cantidades por pre-
verse una elevación de su valor en el mercado.
LEGISLACIÓN PERUANA DE ALMACENES ADUANEROS
ALMACENES ADUANEROS
TERMINALES DE DEPÓSITOS ADUANEROS

ALMACENAMIENTO AUTORIZADOS
Fuente: Decreto Supremo N" OB-95-EF

PUBLICO PRIVADO
OBJETIVOS DEL ALMACENAJE
1. Proteger todo tipo de existencias contra los daños mediante una colocación
y manipulación cuidadosas, contra el deterioro creando condiciones
correctas de conservación, y contra la pérdida por retiro no autorizado
mediante la observancia estricta de las reglas de seguridad.
2. Registrar puntualmente los ingresos, las existencias y las salidas y facilitar

información exacta sobre estos aspectos cuando la pidan la administración
o los usuarios.
3. Prestar a los usuarios un servicio de alta calidad mediante la entrega

directa o la distribución externa de un alto porcentaje de los pedidos
recibidos.
4. Constituir una fuente constante de suministró de bienes de consumo con

fuerte demanda.
LEGISLACIÓN NACIONAL
Para efectos del comercio internacional peruano, los Almacenes Aduaneros están
contemplados en la ley General de Aduanas (Decreto Ley 809) y se encuentran re-
glamentados por el Decreto Supremo N° 0895-EF del 5 de febrero de 1995,
siendo esta norma la que rige el tratamiento legal en el Perú de estos elementos
que facilitan la logística de la distribución física internacional de las mercancías.
Según dicho Reglamento, existen dos tipos de almacenes aduaneros: los
Terminales de Almacenamiento y los Depósitos Aduaneros Autorizados.
En el caso de los Terminales de Almacenamiento, el plazo de custodia de las
mercancías es de 30 días útiles, después de los cuales el cargamento es
considerado por Aduanas como «en abandono legal», pudiendo en este caso dicha
entidad rematar ó adjudicar (donar por ejemplo) tales mercancías. La Capacidad,
Mínima Legal para operar de estos terminales es de 60 TM en marítimo y de 10
TM en aéreo, el Área Mínima será de 10.000 m2 para terminales marítimos y de
2,000 m2 para terrestres y aéreos.
Los Depósitos Aduaneros Autorizados por su parte, adquieren el carácter de

Régimen Aduanero. Como tal, otorga un plazo de custodia de seis meses (sin
prórroga) y contempla los siguientes tipos de Depósito: público y privado. Cuando
el Depósito es público, puede recibir las mercaderías de cualquier empresa que lo
requiera, lo que no sucede cuando es privado, ya que su uso es exclusivo para la
persona natural o jurídica autorizada. Son responsables de la recepción,
permanencia, conservación, custodia, pérdida y salida de las mercancías mientras
se encuentren en su poder, así como por los derechos y demás tributos que afecten
la importación de las mercancías, sin perjuicio de la responsabilidad penal o
administrativa que corresponda. Así mismo, responderán por la mercancía en-
contrada en el reconocimiento previo o físico.
La responsabilidad de los depósitos aduaneros se inicia desde el momento en que

ingresa la mercancía a sus almacenes, previa autorización extendida por la autori-
dad aduanera. Termina cuando la mercancía es entregada al interesado y ésta haya
salido físicamente del terminal, cuando sé destine a un régimen u operación
aduanera, al momento del embarque en el caso de: exportación y al momento de la
entrega de las mercancías a ADUANAS, en caso de abandono legal o comiso
administrativo.
Estos recintos podrán almacenar cualquier tipo de mercancía que no haya sido
solicitada o consumo con excepción de: mercancías en abandono legal,
importación prohibida, explosivos, armas y municiones, equipaje y mercancías
por vía postal. Paro estas unidades de negocio se exige uno capacidad de
superficie mínima: para los depósitos aduaneros autorizados públicos es de 3,000
m2 y para los privados es de 1,000 m2. Asimismo, los depósitos aduaneros ex-
piden un Certificado de Depósito, documento que provee a los importadores un
importante mecanismo de apalancamiento financiero. Son transferibles por endoso
dentro de su plazo de vigencia con las formalidades que señalo la Ley General de
Aduanas.
Existe en distinto ámbito, otra legislación relacionado o los Almacenes Generales

de Depósito, figuro incorporado en el Código de Comercio como uno modalidad
de comercio mediante Ley 2763 del 27 de junio de 1918. Su Reglamento fue
emitido mediante D.S. N° 85 del 20 de diciembre de 1963 y sus modificatorias.
La relación entre ambos legislaciones sé do en lo que respecto o la emisión de
warrants. En este sentido, si el depósito aduanero es o la vez un Almacén General
de Depósito, puede emitir warrants por las mercancías extranjeras ingresadas a
dichos depósitos.
Coyuntura
De un tiempo atrás existe un conflicto entre los terminales de almacenamiento

marítimo privados y el público que está a cargo de ENAPU, por el hecho de que
los primeros incluyen en sus precios los tarifas que ENAPU factura por concepto
de Servicios a la Cargo, es decir, la Tarifa Directa e Indirecta para Exportación e
Importación.
El conflicto surge por que en el caso de una operación directa, los terminales
privados aducen que no están recibiendo ningún tipo de servicio por parte de
ENAPU constituyéndose entonces en un «derecho de pase»en la práctica, lo cual
hace que esta tarifa sea onerosa. Según Gonzalo Romero de la empresa
NEPTUNIA, si se cobrara sólo el 50% de dicho tarifa, significaría un ahorro de
más de 10 millones de dólares poro los usuarios.
Lo pugna dio lugar a una demanda por parte de los operadores privados a ENAPU
ante el INDECOPI, entidad última que ha fallado o favor de la empresa
paraestatal, aduciendo que sí existe un servicio efectivamente prestado, pero cuya
tarifa alta o baja no es materia de competencia de dicho organismo público.
Ante tal situación, los gremios de: la producción encabezados por CONUDFI,
iniciaron un trabajo coordinado con ENAPU, a efectos de revisar los niveles
tarifarios mencionados. Producto de ello, la citada empresa contrató los servicios
de una empresa. Consultora Internacional especializa: da en el tema, y cuyos
resultados publicaremos en nuestro próximo número.
En general, el mercado nacional de la actividad almacenera está constituido por un

número que bordea las 35 empresas aproximadamente entre terminales de
almacenamiento y depósitos aduaneros autorizados, con amplio predominancia
en número: por porte de los segundos.
¿QUE ES LA TARIFA DIRECTA E INDIRECTA?
La tarifa pro carga o descarga directa implica el destino inmediato de la carga al

terminal privado de almacenamiento con la consecuente menor magnitud de la
participación de ENAPU en dicha operación.
Cuando esta permanece un mayor tiempo en el puerto y requiere servicios

adicionales por parte de ENAPU, recibe la clasificación de indirecto. Al respecto,
la tarifa actual que factura ENAPU para la exportación es:
ENAPU: TARIFAS COBRAS POR CARGA O DESCARGA EN

EXPORTACIÓN (*)
UNIDAD DIRECTA INDIRECTA
Contenedor de 20 pies $ 80.0 $ 110.0

Contenedor de 40 pies $ 125.0 $ 165.0
IMPORTACIÓN
ADUANAS
Descarga Producto
Directa Clasificación Almacenaje Despacho importado
Paletizado Almacenaje Recepción

Embarque
Producto
Directo
a Exportar
ADUANAS
EXPORTACIÓN
MINIDIRECTORIO DE PRINCIPALES TERMINALES DE
ALMACENAMIENTO MARÍTIMO Y AÉREO
Empresa Tipo de Terminal Dirección
Servicios Litoral Pacifico S.A. Aéreo Av. Elmer Faucett N° 4800 - Callao Telf.: 481-0 III Fax:
SERLIPSA 574.2300
Complejo RANSA S.A. Marítimo Av. Argentina 3093. Callao

Telf: 420-1800 Fax: 453.6020
Depósitos S.A. Marítimo Gaspar Hernández 700. Lima O I

Telf: 330-1004 Fax: 330 I 006
Unimar S.A. Marítimo Av. Almirante Miguel Grau 1406. Callao

Telf.: 577-1100 Fax: 577.0906
Oceania S.A. Marítimo Av. Néstor Gambetta 11255 Carretera

Ventanilla km. 14.2 - Callao
Telf.: 577-6411 Fax: 577-6440
Inversiones Marítimas Universales Marítimo Av. Néstor Gambetta 5502 - Callao Telf.:
S.A. 577.0200 Fax: 577-0500
Terminal de Almacenamiento Aéreo Aéreo Centro Aéreo Comercial

– Sandoval S.A. Av. Elmer Faucett Cdra. 30 S/N Callao
Telf.: 574-1060 Fax: S74.1300
Soguin Aéreo Av. Elmer Faucett N° 3517 Callao

Telf.: 574-1644 Fax: 574.2043
Frío aéreo Asociación Civil Aéreo Frío Aeropuerto Internacional Jorge Chávez
Telf.: 575-3314 Fax: 574-3532
Almacenera del Perú S.A. Marítimo Av. Argentina 1784 - Callao

Telf: 429-9273 Fax: 4658010
Imexcallao S.A. Marítimo Av. Contralmirante Mora 427 Callao

Telf.: 429-5122 Fax: 429-4994
Almacenera Continental Marítimo Av. Néstor Gambeta km 13.5 Callao

ALMACONTI Telf: 577-6897 Fax: 211-2489
Sandoval S.A. Marítimo / Aéreo Calle 1 Mz A Lt. 6 Fundo Bocanegra

Callao Telf: 484-0340 Fax: 574-1176
Terminal de Almacenamiento Aéreo Aéreo Esquina Faucett y Tomas Valle – Callao

Telf: 74-1060 Fax: 489-0030
Almacenes Mundo S.A. Marítimo Av. Venezuela 1700 – Callao

Telf: 420-6980 Fax: 489-0030
Neptunia S.A. Marítimo Av. Argentina 2085 – Callao

Telf: 429-2065 Fax: 429-9736
DEFINICIONES IMPORTANTES
Terminales de almacenamiento.- Almacenes destinados a depositar la carga que

sé embarque o desembarque, transportada por vía aérea, marítima, terrestre,
fluvial o lacustre. Deberán ser considerados para todos los efectos como una
extensión de la Zona Primaria de la jurisdicción aduanera a la que pertenecen, por
tanto en ellos se podrá recibir y despachar las mercancías que serán objeto de los
regímenes y operaciones aduaneras que establece la Ley General de Aduanas. .
Terminales de almacenamiento postal.- Almacenes instalados y operados por

los concesionarios de servicio postal, a los que son conducidos los envíos postales
o la correspondencia paro su clasificación, almacenamiento y despacho.
Depósitos Aduaneros Autorizados.- Locales destinados o almacenar mercancías

solicitadas al régimen de Depósito de Aduanas, las que posteriormente serán des-
tinadas a otro régimen u operación aduanera. Pueden ser privados o públicos.
Depósito Aduanero Autorizado Privado.- Destinado al almacenamiento de

mercancías de propiedad exclusivo del depositario.
Depósito Aduanero Autorizado Público.- Destinados 01 almacenamiento de

mercancías de diferentes depositantes.
Recintos especiales.- Áreas que pertenecen a los almacenes aduaneros, destinados

a lo conservación de mercancías peligrosas en los que se deberán observar las
medidas de seguridad necesarias.
Zona Especial de Reconocimiento.- Área habilitado dentro de los almacenes

aduaneros destinada al reconocimiento físico de las mercancías, de acuerdo a Ley.
LOS ALMACENES: INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA BÁSICA
Escuchar hablar de un almacén resulta normal para cualquier persona, en la

medida que le viene a la mente la figura de un lugar o espacio físico donde se
guardan mercaderías de distinta clase. Este concepto básico adquiere amplitud y
complejidad a nivel empresarial por el papel que cumplen en la eficiencia del
desempeño de las empresas, sean de producción o de servicios. Dos valores
elementales encierran los almacenes: orden y seguridad. Orden por la clasificación
de que son objeto las mercaderías ingresadas y seguridad porque los recintos
permiten la conservación física frente al clima, así como evitan la manipulación
sin con sentimiento y un posible extravío o hurto.
El reto de los almacenes es mejorar la logística y el servicio a los clientes, que a su

vez, debe adaptarse a la demanda de menores plazos de entrega.
El deseo de encontrar más elementos de valor de estas infraestructuras físicas nos
conduce necesariamente al ámbito académico especializado. Sin embargo, en un
nivel elemental es posible partir de la siguiente cuestión: ¿las oportunidades de
reposición de mercaderías son inmediatas? Es decir, cuando una empresa compra
un artículo para reemplazar lo vendido ¿lo vuelve a vender casi inmediatamente?
No. Entonces, debido a ello se enfrentará a una acumulación de mercaderías, cuyo
volumen dependerá del tamaño y dinamismo de la empresa, entonces, ¿dónde
guardar dichas mercancías acumuladas? La respuesta es obvia: en el almacén.
Otra cuestión cuando la empresa recibe productos solicitados por algún cliente ¿es
enviado de inmediato -ipso facto- a dicho cliente? No, antes debe enviarlo al
almacén para que siga una ruta de circulación predeterminada, antes de su des-
pacho efectivo al cliente.
Estas situaciones, entre otras, llevan a la empresa a implementar un sistema de ad-

ministración para su almacén, considerando como factores determinantes a la
cantidad (volumen) de los productos y la oportunidad de recepción y entrega de
los mismos. La calidad del manejo de estos aspectos van a definir la eficiencia de
la empresa en la medida que satisfaga las expectativas del cliente.
Ciertamente, en una empresa productora, dicho manejo debe conjugarse, además,

con otro importante cliente: el interno, personalizado en la línea de producción de
la empresa; pues, ésta requiere de insumos, bienes intermedios y servicios,
además de tener que cumplir con la oportunidad de entrega de los productos
acabados.
FUNCIONES
Como parte del Supply Chain (Cadena de Suministro), las funciones típicas que
realizan los almacenes comprenden por un lado: comprar, recibir, identificar,
asignar puesto, ubicar (almacenar) y pagar, y por otro lado: vender, buscar
(extraer), manipular (picking) embalar, despachar y cobrar. Todas estas
actividades implican que tenga una interrelación con diversas áreas de la empresa,
tales como: financiera, sistemas, comercialización, contabilidad, producción, entre
otros, según la organización interna.
Entre estos conceptos están, por ejemplo, el PACKING, gestión relacionada al

tratamiento del embalaje, empaque y envase en el curso del proceso de
almacenamiento, el PICKING, actividad dirigida a organizar las preparaciones
atender los pedidos, el método ABC, técnica de control de materiales que ayuda a
distinguir la mercadería cuyo aporte es mínimo o nulo para el éxito de una
gestión, el CROSS DOCKING utilizado generalmente por distribuidoras y cuyo
objetivo es que los productos se encuentren solo de paso.
Estos conceptos y una serie de técnicas, al final están dirigidos a generar menores
costos para las empresas y sus clientes, puesto que el manejo de materiales en
almacén implica un conjunto de gastos que inciden directamente a la hora de
contabilizar los resultados económicos, vale decir, ganancias o pérdidas.
TENDENCIAS
De un tiempo a esta parte, la tendencia “cero stock” ha cobrado fuerza como

medio para la eficiencia gerencial. Su aplicación va acompañada con modernos
criterios gerenciales así como modernas tecnologías de manejo físico que apuntan
a una automatización integral, lo cual es logrado a través de un planeamiento o
diseño total, el cual dispone de los medios y la preparación adecuada de todos los
eslabones humanos de la cadena logística.
¿Cuáles son los procesos para lograr la integración de la automatización en los

almacenes, que en nuestro mercado, muchas veces es sólo parcial? Básicamente el
proceso comprende la información de determinadas funciones. Por ejemplo: del
almacén en sí mismo (para que a partir de un punto de identificación de entradas,
el ordenador selecciona una ubicación de destino y da instrucciones, cerrándose el
ciclo cuando se recibe el aviso de orden cumplida) y de la identificación (para
que el conductor de la carretilla lea un código de barras, la información es
transmitida por radio frecuencias y por el terminal se reciben las instrucciones de
destino; en este caso, la operación de ubicación es hecha por una carretilla
conducida)
Como sea, los almacenes dependen del desarrollo que experimenten en el futuro
los temas que sustentan la calidad de su gestión, como son: métodos de
almacenamiento, entrega de materiales, planeamiento y organización, gestión de
materiales peligrosos, política de inventarios, eficiencia de las maquinas y equipos
para almacenaje, el ciclo de almacenaje, manipulación de paquetes, sistemas de
radio frecuencia, sistemas de lectura y captura de datos, sistemas de
mantenimiento, tipos de estas estanterías, sistemas de almacenaje, plazos de
almacenamiento, etc.
ELEMENTO CLAVE EN LA CADENA INTERNACIONAL DE

SUMINISTROS
En comercio internacional, las mercaderías que se exportan o importan tienen

como escenario típico de carga o descarga respectivamente a los puertos y
aeropuertos. Como quiera que estos lugares son de transito y no de
almacenamiento prolongado de la carga, se hace necesario la existencia de
disposiciones que permitan almacenarlas fuera de dichas infraestructuras sin que
ello afecte al aspecto fiscal. Aquí se origina la siguiente cuestión: ¿quién debe ser
el propietario del almacén, el Estado o un privado? Hasta los años 70, el
almacenamiento en comercio exterior solo estaba permitido a las empresas
estatales CORPAC (carga aérea) y ENAPU (carga marítima)
Es recién a partir de 1982 que se permite al sector privado incursionar en esta

actividad, facultando a las navieras nacionales, agentes marítimos y compañías
aéreas a instalar y operar terminales de almacenamiento destinados a depositar la
carga de embarque o desembarque, suelta o en contenedores. A inicios de la
década de los 90 se amplia la apertura, facultando también a los agentes de carga
aérea, a instalar y operar terminales de almacenamiento, eliminándose en 1995
toda restricción. En la actualidad, cualquier empresa puede instalar y operar estos
recintos, decidiendo previamente la figura legal en la que se desenvolverá. Al
respecto, la legislación de los almacenes consta de varios conceptos.
TIPOS DE ALMACÉN
En los almacenes los productos siguen dos rutas básicas, dependiendo del
régimen aduanero que siguen: exportación o importación. Sí se exportan, son
embarcados (en barco o avión) con rumbo a su destino final. Cuando son
importados la figura es distinta, porque al desembarcar el producto, se inicia otra
fase de tratamiento o gestión comercial ¿cuál es? el de continuar con la gestión del
destino aduanero de la mercancía. Ello implica hacer que llegue a su destino final,
que puede ser un usuario final dentro del país mantenerlo en custodia para
regularizar su situación aduanera o tal vez sea reembarcado a otro país.
De cualquier forma, lo descrito siempre implicará la necesidad de trasladar la

mercancía a un recinto almacenero. Pero ¿se puede llevarla a cualquier almacén?
No. Porque no existe un solo tipo de almacén, y la elección del lugar dependerá de
la situación aduanera de la carga. Si ha cerrado todas sus obligaciones aduaneras,
la mercadería puede ser llevada a un ALMACÉN GENERAL DE DEPÓSITO, y
si no es así, debe ser ingresada a un ALMACÉN ADUANERO.
Pero, retrocedamos un poco en este punto para precisar conceptos. El origen de

todo está en el concepto de DEPÓSITO, el cual se da cuando una persona confía a
otra la custodia o conservación de un bien de su propiedad, durante un plazo
determinado o indeterminado, pudiendo ser a título gratuito u oneroso. Es un
contrato regulado en los artículos 1814 y 1856 del Código Civil, en el Título IX
(Prestación de Servicios), Capítulo V (Depósito) La norma distingue dos tipos de
Depósito: Comercial y Civil. Es del Depósito Comercial que se origina los dos
tipos de almacén arriba mencionados: Almacén General de Depósito y Almacén
Aduanero.
EL ALMACÉN GENERAL DE DEPÓSITO
Estos recintos son sociedades mercantiles que se dedican al depósito,

conservación y custodia de las mercaderías que se les encomienden emitiendo
resguardos nominativos y al portador, pudiendo expedir certificados de depósito y
warrants susceptibles de endoso. Están regulados por cl Código de Comercio
(Arts. 197 a 200) y la Ley de Almacenes Generales de Depósito, Ley 2763 y su
Reglamento. Su administración está a cargo de empresas que comercian a través
de servicios de almacenamiento. En estos almacenes pueden conservarse
mercaderías sujetas a comercio interior y/o provenientes del comercio
internacional, con la obligación de tener áreas exclusivas para este último tipo de
mercaderías con sus respectivos registros.
LOS ALMACENES ADUANEROS
Los almacenes aduaneros a diferencia de los almacenes generales de depósito,

están destinados exclusivamente a la conservación transitoria de mercaderías de
comercio exterior. El Almacén Aduanero tiene por objeto someter las mercaderías
a la potestad aduanera al introducirlas en un recinto especialmente acondicionado
y debidamente autorizado por la autoridad, donde mantiene la mercancía jurante
un plazo determinado, con el cual decidirá su destino aduanero o realizar el
despacho correspondiente. Estos recintos son considerados como parte de la zona
primaria, por lo que las mercancías conservan su nacionalidad original.
Dentro de los almacenes aduaneros, la ley, contempla los siguientes tipos de

almacenes: Terminales Interiores de Carga, Terminales de Almacenamiento,
Depósitos Aduaneros Autorizados y Terminales de Almacenamiento Postal. De
acuerdo a la Ley General de Aduanas, su Reglamento y el Reglamento de
Almacenes Aduaneros D.S. N° 08-95 EF, los Depósitos Aduaneros Autorizados y
los Terminales de Almacenamiento, tienen características comunes por lo que se
les regula en una sola norma y se usa para ambos la denominación genérica de
Almacenes Aduaneros.
En cuanto a los Terminales Interiores de Carga, éstos son recintos ubicados: en el

interior del territorio nacional y creados como parte de la cadena de transporte
multimodal con el fin de desarrollar operaciones de comercio exterior en zonas
que no cuesten con servicios de manejo de la carga internacional. Están sujetos al
control de Aduanas pero es el ministerio de Transportes y Comunicaciones que
otorga la autorización para su implementación. A pesar de su importancia, no han
adquirido desarrollo debido al centralismo económico y comercial, así como no
se conoce de política o planes para revertir su situación.
MÓDULOS DE ALMACENAMIENTO HAN GENERADO BENEFICIOS
A LOS USUARIOS Y A ENAPU
Uno de los rubros de ingresos que tiene ENAPU, además de los negocios
marítimos y, portuario, es el de Terminal de Almacenamiento, el cual hasta 1999
registraba déficit preocupantes para los directivos de la empresa; tanto así que en
dicho año la pérdida fue de 8,2 millones de dólares. Esta situación se atribuía a la
insuficiente cantidad de; carga movilizada y los elevados costos operativos y
administrativos en relación al volumen de carga movilizada. La entidad portuaria
decidió entonces a solucionar esta situación, y después de analizar diversas
opciones, optó por el arrendamiento de Módulos de Almacenamiento dentro de
sus instalaciones. Ello se formalizó en octubre de 1999 cuando el Directorio de la
empresa estatal autorizó el arrendamiento a empresas dedicadas al
almacenamiento: de contenedores.
Con el fin de que esta decisión no interfiera de algún modo el proceso de

concesiones portuarias, ENAPU puso el asunto a consideración del Comité
Especial de Puertos, entidad que dio su aprobación en enero de 2000. De esta
manera el arrendamiento no implica preferencia de ninguna clase frente al
desarrollo del proceso de concesiones portuarias, incluyendo el del Callao. En
junio del 2000 se publicó la Convocatoria, a la que se presentaron 24 empresas. El
monto base de adjudicación anual para el Módulo N° l (92,724.12 m2) fue de
3.225.459 dólares y para el Módulo W'2 (50,109.82 m2) de 2.931.993 dólares.
Como resultado, el 10 de agosto de dicho año se anunció como ganadoras de la
licitación a las empresas NEPTUNIA para el Módulo N° 1 y TRAMARSA para el
Módulo N° 2.
SESIÓN 6: VALOR E IMPORTANCIA DEL
ALMACENAMIENTO EN LA DISTRIBUCIÓN FISICA
INTERNACIONAL: RESULTADOS
VALOR E IMPORTANCIA DEL ALMACENAMIENTO EN LA

DISTRIBUCIÓN FISICA INTERNACIONAL: RESULTADOS
Al inicio de las operaciones de los arrendatarios en septiembre de 2003,

CONUDFI hizo advertencias públicas sobre la posibilidad de que los Módulos
cobren recargos con el fin cubrir el alquiler pactado; así como remitió a ENAPU
sus preocupaciones al respecto. Como resultado se logró el compromiso de la
empresa estatal a sancionaré drásticamente cualquier actitud fuera de lo acordado.
De esta manera, aunque inicialmente aparecieron ciertos cargos que incomodaron
a los usuarios, éstos fueron corregidos, como fue el caso del llenado de
contenedores y otros rubros por concepto de tarifas no reguladas, los cuales se
encuentran pendientes de negociación.
A casi un año de operaciones, entre los beneficios producidos por los módulos se
menciona en primer lugar a que éstos constituyen una opción más barata con
relación a los terminales secos (ubicados fuera del puerto), llegando en algunos
casos a reducir los costos hasta en 40%, nivel derivado de los costos adicionales
en que los exportadores e importadores incurren en seguridad e infraestructura
adecuada cuando manejan sus cargas en terminales extra portuarios. Hasta agosto
de 2000, el 75% de la carga se manejaba en estos últimos terminales y sólo e1
25% dentro del puerto; cuando se logre revertir esta proporción, se estima que el
ahorro total para los operadores puede llegar a los 6 millones de dólares anuales.
Otro efecto a tener en cuenta es la modernización de las operaciones logísticas y

marítimas en la zona portuaria, porque el hecho de tener un terminal privado On-
Dock constituye un avance estratégico, habida cuenta que la carga a manipular se
encuentra ubicada prácticamente al costado de los buques, hecho que reduce el
número de manipuleos y movilizaciones que antes se realizaban para embarcar o
desembarcar las cargas. Por si fuera poco, las líneas navieras también son objetos
del beneficio operativo, lo cual debe verse reflejado en los fletes al corto plazo.
QUÉ DICE ENAPU
Los Ejecutivos de ENAPU señalan que el arrendamiento de los dos módulos ha

sido adoptado dentro de las facultades que tiene toda empresa de administrar y sus
recursos de manera eficiente a fin de d lograr niveles de rentabilidad óptimos ci
dentro de su naturaleza comercial. Asimismo añaden que a la fecha los: q módulos
vienen cumpliendo con lo estipulado en el Contrato de Arrendamiento, el cual se
firmó conforme a lo estipulado en las bases del concurso. Adicionalmente, para
ENAPU los módulos han otorgado una nueva dinámica al puerto, además de
utilizar: re adecuadamente la capacidad instalada que se les ha asignado así como
no ha generado el despido de ningún trabajador, e inclusive, ha otorgado mayor
competencia al sector de terminales de almacenamiento.
QUE DICEN LOS DUEÑOS DE LA CARGA
Para los dueños de la carga los módulos han sido una novedad porque ahora su
carga puede quedarse en el puerto. Manifiestan también que la calidad del servicio
no ha disminuido en comparación con lo recibido cuando éstas empresas estaban
fuera del puerto. Asimismo, mencionan que las tarifas de los terminales se han
ajustado y han arrastrado hacia abajo los precios de los demás terminales,
produciéndose mayor competencia en este sector, aunque todavía existen tarifas
que se deben mejorar; faltando para ello elementos para una negociación eficaz.
QUÉ DICE OSITRAN
En julio pasado, la División Técnica de Infraestructura Vial de OSITRAN realizó

una visita de supervisión al puerto del Callao, incluyendo en dicha labor visitas a
los módulos arrendados. Con relación a la visita al Módulo N° 1 los funcionarios
supervisores destacan la distribución y organización de los contenedores y el
hecho de que NEPTUNIA S.A. cuenta con la certificación ISO 9000 como
soporte para sus operaciones. En cuanto al Módulo N° 2 arrendado a
TRAMARSA, el ente supervisor resalta la buena predisposición de la empresa
para explicar las diferentes operaciones que realiza, habiendo observado
claramente la zona de aforos así como el diligente y cuidadoso trabajo de
inspección de contenedores refrigerados que habitualmente se realiza en dicho
Módulo.
La apreciación general de OSITRAN es que la gestión comercial en el servicio de

contenedores de trasbordo es exitosa y que el alquiler de los Módulos de
Almacenamiento ha generado beneficios a ENAPU y a los usuarios, resaltando la
obtención de ingresos en vez de las pérdidas que generaba dicho servicio para la
empresa estatal portuaria. Asimismo, destaca que la competencia experimentada
en almacenamiento de contenedores entre los módulos arrendados como entre
éstos y los almacenes ubicados fuera del puerto, ha generado una reducción
significativa de las tarifas en directo beneficio de los usuarios; así como la
agilización de la gestión de des aduanaje, lo cual ha permitido reducir la
permanencia de los contenedores en dichos almacenes.
En este marco, OSITRAN felicita a ENAPU por la tercerización de los módulos
de almacenamiento, así como recomienda que se haga un nuevo concurso al
concluir los contratos de arrendamiento o en su defecto se renegocien los
contratos iniciales en busca de mejorar los ingresos ofrecidos inicialmente así
como mejorar los: beneficios brindados a los usuarios. También recomienda
evaluar la posibilidad de habilitar más áreas en el terminal para generar un nuevo
módulo: de almacenamiento y sea puesto a disposición de las empresas
especializadas mediante un sistema de selección similar al anterior.
MOVIMIENTO DE CONTENEDORES SEGÚN PRINCIPALES

TERMINALES ENERO – JUNIO 2002
(En unidades y TEUS)
CALLAO CALLAO CALLAO -

. 1" Total País
OPERACIÓN ".,TRAMARSA NEPTUNIA.
Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total Directo Indirecto Total Teus
TOTAL TEUS 118,481 26,173 144,654 - 31,818 31,818 - 48,081 48,081 254,928
TOTAL
79,169 18,169 97,338 - 22,473. 22,473 - 34,440 34,440 173,346
TRAFICO.
IMPORTACIÓN 40,723 - 40,723 - 1 0,111 10,111 - 18,175 18;175 77,395
LLENOS 31,940 31,940 9,733 9,733 .- 17,881 17,881 60,347
20' 16609 16609 5620 5620 - 10345 10345 32910
40' 15,331 15,331 4,113 4,113 - 7,536 7,536 27,437
VACÍOS 8,783 - 8,783 - 378 378 - 294 294 17,048
20' 4343 4343 20 20 - 55 55 7545
40' 4,440 4,440 358 358 - 239 239 9,503
EXPORTACIÓN 34,444 - 34,294 - 12,362 12,362 - 16.265 16.536 17.369
LLENOS 19,662 19,662 7,364 7,364 14,986 14,986 50,489
20' 11,822 11,822 4,896 4,896 - 1 0,048 1 0,048 30,378
40' 7,840 7,840 - 2,468 2,468 - 4,938 4,938 20,111
VACÍOS 14,632 14,632 4,998 4,998 1,279 1,279 21,490
20' 5,813 5,813 2,592 2,592 351 351 8,894
40' 8,819 8,819 2,406 2,406 928 928 12,596
LAS ARRENDATARIAS
Durante el primer semestre, en el terminal del Callao se ha movilizado un total de
224.553 TEUS (88.1% del total nacional), de los cuales 106.072 TEUS
correspondieron al tráfico indirecto modalidad de los módulos y 118.481 a al
tráfico directo. Del total de tráfico indirecto, el 45,3% (48,081) correspondió a
Neptunia, arrendataria del Módulo N° 1 Y el 30,0% (31,818) a Tramarsa,
arrendataria del Módulo N° 2.
De acuerdo a estas cifras, el promedio mensual de contenedores movilizados a de
enero a junio de este año para Neptunia es de 8.014 TEUs y para Tramarsa de
5.303 TEUs, cifras mayores al promedio registrado en el periodo septiembre-
diciembre del año pasado, en que fueron de 6.440 TEUs y 5.048 TEUs
respectivamente.
TERMINALES ENERO – JUNIO 2003 (EN TEUS)
140000
120000
100000
80000 Importaciones
Export aciones
60000 Tot al operaciones
40000
20000
0
Callao Callao-Nept unia Callao-Tramarsa Ot ros terminales

TERMINALES ENERO – JUNIO 2003 (EN TEUS)
Callao - Tramarsa
12.50%
Callao - Neptunia
18.90%
Callao
56.70%
Otros terminales
11.90%
Del análisis del volumen de TEUs movilizados por las empresas durante el año
pasado y el actual, se desprende que Neptunia atiende más contenedores de
importación, en tanto que Tramarsa después de atender en él 2000 más carga de
importación, en el presente año ha revertido dicha tendencia, es decir; Ahora
mueve más carga de exportación que de importación.
Neptunia ha dejado de operar en su local de Ventanilla, habiendo trasladado sus

oficinas y personal así como a sus clientes al terminal del Callao, lo cual le ha
permitido brindar un mejor servicio a sus clientes. Respecto al plazo libre de
cobro reducido de 10 a días, la empresa como producto de su buen servicio y de la
rapidez de Aduanas ha logrado registrar un periodo promedio de almacenamiento
de 3.5 días, pero para ganar más eficiencia y capacidad dé atención sigue
reduciendo el plazo libre, aunque con algunos clientes negocia plazos diferentes
para satisfacer sus necesidades.
En general, la empresa busca cumplir permanentemente los criterios básicos del

negocio: infraestructura, tarifas, calidad del servicio, confiabilidad,
posicionamiento en el mercado de líneas navieras y experiencia en el mercado e
integración de servicios. Sus ventajas frente a los terminales extra portuarios están
definidas por operaciones más eficientes en el frente marítimo, menor riesgo de
errores operativos, servicio extraordinario sin costo adicional las 24 horas, tarifas
competitivas y menores costos de transporte. Una muestra de sus costos com-
petitivos es el cobro de un dólar por contenedor más IGV por gastos admi-
nistrativos, tanto para contenedores de 20 y 40 pies.
Por su parte, Tramarsa ofrece en el Módulo el traslado y manipuleo de

contenedores, llenado de contenedores de exportación, desconsolidación y
trasegado de carga de importación, almacenaje de contenedores y enchufe y
manejo de contenedores refrigerados. Fuentes de la empresa señalan que entre los
resultados alcanzados se encuentra la inversión de un millón de dólares en soft-
ware y el mejoramiento de la infraestructura dentro del terminal portuario, así
como las mejoras obtenidas los servicios como lado, manipuleo, llenado,
almacenaje y supervisión de contenedores secos y refrigerados, seguridad de la
carga y un amplio área de almacenaje que le otorga una capacidad de hasta
70.000 TEUs al año.
MÓDULOS DE ALMACENAMIENTO EN EL PUERTO Y SUS
VENTAJAS
"Como podemos observar el cuadro adjunto, al usar a TRAMARSA como terminal

portuario, reducimos automáticamente un eslabón en la cadena logística, lo cual
implica, como mínimo, el ahorro de dos manipuleos (recepción y despacho) y un
transporte terrestre (terminal- puerto). Adicionalmente, los contenedores
refrigerados no sufren la desconexión para ser transportados desde el terminal
extra portuario al puerto y. viceversa", indica Álvaro Sousa.
OPERACIONES CON TERMINALES EXTRAPORTUARIOS
ALMACÉN DEL
EXPORTADOR / TERMINAL
IMPORTADOR EXTRAPORTUARIO - Manipuleo de recepción
- Manipuleo de despacho
- Manipuleo de carga - Transporte al puerto
- Transporte
NAVE TERMINAL
PORTUARIO - Manipuleo de recepción
- Transporte a la nave
OPERACIONES CON TRAMARSA
ALMACÉN DEL TERMINAL

EXPORTADOR / PORTUARIO
IMPORTADOR TRAMARSA - Manipuleo de recepción
- Manipuleo de carga - Transporte a la nave
- Transporte
NAVE Exportación
Importación
HOLISMO EMPRESARIAL; MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES COMERCIALES
Si no hay clientes no hay empresa y por ende el Alecto y dist. No existen, por eso
el objetivo de incluir esta reflexión en el módulo:
La industria y el comercio buscan permanentemente oportunidades de
aprovisionamiento para optimizar su negocio, ya sea en los mercados nacionales
como en los internacionales. Las materias primas, mercancías semielaboradas y
productos terminados se encuentran en una macro vitrina con la disposición de
satisfacer los requerimientos de la empresa que los necesite y esto en momentos
en que el empresariado y los gobiernos se enfrentan a un estado de globalización
que permite eliminar fronteras comerciales, facilitando con ello tener acceso a un
abanico de posibilidades multinacionales.
Este proceso abre una infinidad de alterativas con una alta competitividad en
calidad, precios y condiciones de pago con diferentes tipos de facilidades con el
objeto de abaratar costos operativos y de procesos productivos, logrando
maximizar la rentabilidad del negocio, mejorar la calidad de los productos y
servicios, los que irán en beneficio tanto del cliente intermedio como del usuario
final.
SISTEMA MULTILATERAL DE COMERCIO
La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha invitado a los países a través

del Acuerdo de la Ronda de Uruguay, a adquirir compromisos para consolidar
reformas y reforzar la legitimidad y credibilidad externa. Perú participa
activamente en el sistema multilateral de comercio al integrarse en la Comunidad
Andina de Naciones y en las negociaciones para la conformación, en el año 2005,
del Área de Libre Comercio de las América (ALCA)
Entonces al amparo de la OMC tenemos una amplitud de criterios que nos

permitirá negociar en condiciones favorables, focalizada en este caso a la
importación emergente de mercados alternativos. Entre el 30 de noviembre y el l
de diciembre de año 1999 se celebró la Tercera Conferencia Ministerial de la O M
C en Seattle, Washington, denominada Ronda del Milenio, con un fracaso re-
lativo. Aún así se puede rescatar el avance en el área que nos ocupa como es
facilidad del comercio. Se considera la necesidad que todos los países, en especial
en vías de desarrollo, incorporen procesos ágiles en el comercio internacional en
sus fronteras.
CONVENIOS INTERNACIONALES
Los gobiernos, conscientes de la globalización de sus mercados, se han visto en la

necesidad de emprender líneas de acción que orienten a sus empresas a obtener
ventajas comparativas en innovación tecnológica y detectar nuevas formas de
negociar no sólo en el ámbito nacional. Con esto pretendo decir que no sólo
podemos pensar en salir a nuevos mercados para ofrecer nuestros productos.
También es necesario recurrir a un sistema de aprovisionamiento que existe mas
allá de nuestras fronteras y por qué no decir extra continental, debiendo cambiar la
mentalidad que los países sudamericanos. Sólo somos proveedores de materia
prima, es imperioso destacar que en el exterior también existe materias primas que
pueden ser adquiridas por nuestros países.
COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA
La unificación de los estados europeos ha originado una suerte de bloque

negociador, lo que por un lado permite tener un proceso uniforme de procedi-
mientos y aranceles y por otro tener con claridad y transparencia en las reglas que
facilitan enormemente el comercio internacional y en especial en lo que se refiere
a la adquisición de insumos industriales.
ESTÍMULOS A LOS PROCESOS DE COMERCIO

INTERNACIONAL
Todos los países de la región se encuentran en un franco proceso de incentivos en

términos arancelarios y agilización y eliminación de sistemas burocráticos, lo que
es un serio índice de apoyo al comercio transnacional no sólo regional sino que
también permite suprimir barreras en este sentido.
VENTAJAS GENERADAS POR INCENTIVO DE EXPORTACIÓN

DEL PROVEEDOR
Existe una tendencia por parte de los gobiernos a estimular la exportación sobre
todo de productos no tradicionales, generando dividendos económicos altamente
beneficiosos tanto para el proveedor que se ve estimulado a exportar como a su
cliente en este caso el industrial interesado en sus productos.
NUEVAS FACILIDADES ADUANERAS PARA COMERCIO
EXTERIOR
Recientemente entró en vigencia la Declaración Única de Aduanas (DUA),

mediante la cual se solicitará la destinación de las mercaderías que ingresan o
salgan del país. Este gran adelanto unifica la información de la Declaración Única
de Importación (DUI), lo que facilita enormemente el destino a cualquiera de los
regímenes aduaneros como admisión temporal, depósitos tránsito reembarque; que
son las gestiones que normalmente intervienen en una importación, asociado a una
estructura de datos utilizado en tele despacho con estándares internacionales como
EDIUN / EDIFACT, permitiendo al agente de aduanas efectuar la cancelación
mediante el pago electrónico a través de Transferencia Electrónica de Fondos
(TEF)
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Frente a la escasez de insumos a nivel nacional, la alternativa es sin dudas salir en

busca de proveedores en el exterior, lo que en algunas circunstancias no resulta
tarea fácil. Esto se debe a que no siempre se dispone de la información adecuada o
los procedimientos que se adecuen a los intereses comerciales de la empresa
recurrente.
Esta posición nos lleva a investigar métodos que nos permitan acercamos a
proveedores eficaces que cumplan con las especificaciones tanto técnicas como de
calidad requeridas para satisfacer nuestras expectativas y en lo posible lograr la
competitividad para mantener o mejorar el posicionamiento en el o los mercados.
Una de las alternativas con que dispone el empresario industrial o comercial es la

alianza estratégica con proveedores con alta tecnología y solventes
económicamente, que permita un reaprovisionamiento efectivo y permanente en
condiciones beneficiosas para la rentabilidad del proceso productivo esperado.
La alianza estratégica ofrece un método que afianza y garantiza un resultado

optimo si se siguen los parámetros y lineamientos establecidos para el efecto.
La estructura propuesta por la alianza estratégica pretende desarrollar un

procedimiento que permite el beneficio de ambas partes a través del aporte de las
ventajas comparativas, logrando una sinergia con el objeto de ser utilizada para
mejorar los procesos, minimizando los costos y obtener mayor rentabilidad para
cada una de las partes involucradas. Las cuatro fuerzas que deben ser consideradas
y que mueven las alianzas estratégicas son:
- Globalización de mercados
- Disminución de límites entre industrias
- Intensificación de la competencia
- Escasez de recursos
Pareciera que en lo relativo a la búsqueda de nuevos proveedores el último punto

en este caso resulta significativo y relevante. Es decir, lo que nos lleva a explorar
nuevos horizontes comerciales es exactamente y en muchos casos la escasez
recursos, en especial en lo relacionado a materia prima o limitaciones de los
mismos en los mercados tradicionales o nacionales.
Tenemos, por otro lado, los principios claves para una exitosa alianza, estratégica,
que deben observarse con detenimiento y son: . T
- Alineamiento de estrategia y objetivos

- Proposición de valor clara para los socios
- Desarrollo de confianza y relación a un ritmo adecuado a los dos socios.
- Acuerdo de ambos socios a un plan de negocio razonable
Teniendo presentes los argumentos preestablecidos para una buena aplicación

técnica a nuestra necesidad de encontrar proveedores que satisfagan nuestras
expectativas, se estima vital analizar las cuatro fases interrelacionadas que nos
proporcionará el método práctico como proceso de acercamiento a un proveedor
estratégico ideal o esperado.
Para el desarrollo de una alianza estratégica exitosa se dispone de un pro-

cedimiento estructurado destinado a un eficiente proceso de aprovisionamiento y
gestión de proveedores a través de fases; procesos y acciones que integran el
desarrollo global para el efecto (ver cuadro)
APROVISIONAMIENTO EN BLOQUE FRENTE A

PROVEEDORES COMUNES
Antiguamente era prácticamente imposible pensar tan sólo en el hecho de juntarse

compañías de un mismo rubro con el objeto de aliarse para adquirir ventajas por
compras a mayor escala. Por ejemplo, si varios zapateros se proveían de una
misma curtiembre cada uno pretendía sacar ventajas en sus compras negociadas
en forma independiente.
En algunos casos, muy contados por cierto, lograban su objetivo, claro está que
las condiciones de mercadeo en esa ocasión eran completamente distintas a la
realidad que se presenta en la coyuntura actual y sus proyecciones.
Hoy en día se plantea la posibilidad de que estos industriales, siguiendo el caso

insinuado, los zapateros, se unan con el objeto de lograr compras masificadas,
utilizando los descuentos por mayor escala y los beneficios adicionales que esto
conlleva, como por ejemplo la utilización de los almacenes de los proveedores,
transporte y distribución por cuenta también de estos últimos.
Con este beneficio compartido todos los industriales de un mismo sector se verán
altamente favorecidos al conseguir disminuir sus costos, lo que redundará en los
costos en los procesos productivos totales.
A fin de cuentas la diferencia en la actualidad radica en la tendencia a mejorar en

los servicios adicionales que cada uno de los industriales está dispuesto a ofrecer,
siendo capaces de hacer intervenir a la cadena de valor que se le pueda integrar al
producto final que en definitiva será lo que marque la diferencia con la
competencia.
PROVEEDOR MÚLTIPLE
También es válido cuando nos enfrentamos a un proveedor múltiple que está en

condiciones de satisfacer requerimientos muy variados. Esto nos permite pensar
en la posibilidad de unir esfuerzos con industrias de di versos sectores, con la
finalidad de lograr ventajas al adquirir nuestro aprovisionamiento en bloque en
sociedad con industrias de otros rubros no competitivos para nuestros productos.
Lo importante es aparecer frente al proveedor como un gran comprador a mayor

escala, pudiendo acceder a los beneficios de compras masivas.
PROVEEDORES ESTRATÉGICOS
Un proveedor con estas características no siempre es de fácil acceso, por lo que es

necesario desarrollar un estudio previo con el objeto de dimensionar en forma
adecuada el posicionamiento del proveedor en cuestión, en lo que se refiere al ma-
nejo que posee del producto y ubicación en el mercado global con relación a su
competitividad
COMERCIO ELECTRÓNICO
Una vez que se ha definido al proveedor que satisface las expectativas de la

industria, se cuenta con una herramienta que otorga al comercio exterior una
posibilidad de lograr el negocio virtual.
Aunque si bien es cierto mediante el comercio electrónico se accede a una

comunicación más rápida entre un proveedor y su cliente, existe una serie de
dificultades producidas por los altos costos que por ahora impone su utilización.
Los todavía altos costos del comercio electrónico se deben a las ilimitaciones de
infraestructura de telecomunicaciones, lo que provoca adoptar estrategias con
miras a optimizar un canal más directo entre cliente y proveedor.
Con todo, el comercio electrónico ha impactado favorablemente en la región, y

con seguridad se verá incrementado una vez sean superadas las limitaciones en
materia de infraestructura de telecomunicaciones.
CONCLUSIONES
Como se ha podido apreciar, en el ámbito internacional es factible encontrar una

gama variada de alternativas viables. Algunas de ellas son económicas, otras no lo
son tanto, pero a mi entender lo más importante es definir adónde se quiere llegar,
cuál es nuestro objetivo, por lo que me permito sugerir algunas pautas básicas que
sé deben observar para lograr y garantizar el éxito de la gestión en el apro-
visionamiento internacional:
*Definir claramente el bien o servicio requerido

*Establecer con exactitud la, cantidad o volumen de lo requerido
*Disponibilidad y capacidad económica para:
- Transporte
- Fletes
- Seguros
- Aranceles
*Ubicar al proveedor más idóneo Garantía en la entrega
*Calidad
*Solvencia económica
*Tecnología de punta
*Negociación Win-Win = ganar - ganar
*Concretar el negocio
*Éxito
SESIÓN 7: EL ALMACENAMIENTO, LA
DISTRIBUCION FISICA Y LA PALETIZACIÓN DE LA
CARGA
EL ALMACENAMIENTO, LA DISTRIBUCION FISICA Y LA
PALETIZACIÓN DE LA CARGA
En los movimientos logísticos entre fabricantes y distribuidores de productos de
gran consumo, una normalización en las tareas de envase, embalaje y
manipulación de los productos de la cadena distributiva permite reducciones de,
coste e incrementos de productividad. Como respuesta a esta búsqueda, AECOC
ha publicado una serie de recomendaciones para la logística además de otras
centradas en estandarizar las dimensiones de la base de las paletas debido a la
utilización creciente, de paletas en los movimientos logísticos. A continuación
exponemos los puntos más relevantes.
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ENVASES DE LA

UNIDAD DE CONSUMO
El diseño del envase debe incluir el Código EAN y las instrucciones de uso, fecha
de caducidad o consumo preferente y cumplir con la normativa vigente sobre
etiquetado de productos. El envase debe permitir la identificación del producto
desde todos los lados, contener el mínimo aire posible y tener las dimensiones
adecuadas a las medidas de los lineales. El material del envase debe ser hermético,
aislar su contenido, emplear el mínimo material posible y facilitar el tratamiento
de residuos y cumplir con la normativa europea de tratamiento de residuos.
REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL EMBALAJE
El diseño del embalaje debe incluir el código EAN y las instrucciones de liso,
fecha de caducidad o consumo preferente y cumplir con la normativa vigente
sobre etiquetado de productos. El embalaje debe proteger los productos
contenidos y mantenerlos juntos, contener un número uniforme, de unidades de
consumo, ser ergonómico en cuanto peso, volumen y forma para facilitar su
manipulación, tener medidas adaptables a la paleta 800 x 1,200 milímetros y al
módulo de referencia 600 x 400 milímetros. Resistir al apilamiento y permanecer
estable durante el mismo, emplear el mínimo material posible y facilitar la
apertura y comodidad para extraer el producto.
La profundidad de los lineales debe ser de 600 x 400 milímetros como mínimo.
Para los productos de perfumería la profundidad mínima será de 300 milímetros.
La anchura de los lineales puede ser de 900 y/o 1,300 milímetros, medida ésta
última que permite la colocación de las paletas por el lado longitudinal de 1,200
mm.
Los embalajes en función de las medidas del módulo estándar garantizan los
procedimientos manuales y automáticos y mejoran la rentabilidad. Los espacios
vacíos entre los envases de consumo pueden producir daños a los productos e
incrementan los costes de almacenaje, transporte y manipulación. Los embalajes
no resistentes impiden mover la unidad de carga y suponen riesgos de accidente.
Los embalajes y cargas que se almacenan deben cumplir con la adaptación

modular, no sobresalir de la superficie de la paleta, respetar la altura máxima de la
unidad de carga. La caverna, el pasillo, la chimenea, la bolsa, etc., constituyen
variedad de configuraciones que no aportan valor a la unidad de carga. El
cruzamiento de los embalajes es clave para el transporte y manipulación de la
carga.
RECOMENDACIONES SOBRE LAS PALETAS
1. Dimensiones de la base 800 x 1,200 milímetros

Se recomienda a fabricantes y distribuidores de productos de gran con-
sumo el uso de la paleta están dar 800 x 1200 milímetros. Sus
especificaciones se ajustan a la Norma Española sobre fabricación de
paletas de madera (NORMA UNE49-902-77 PARTEIII) De esta forma se
garantiza la absoluta compatibilidad con la Paleta Europea de 800 x 1,200
milímetros.
2. Peso
Sobre la paleta definitiva en el apartado anterior se limita la carga máxima
a 1,000 kilogramos.
3. Alturas
Todas las alturas que se nombren a continuación deberán entenderse con
paleta incluida. Se establece como norma general una altura máxima de
1.45 metros.
4. Excepciones a la norma general

Para el subsector de celulosas, sé establece una altura máxima de 2 metros.
Servilletas, pañuelos, rollos de cocina e higiénicos se acepta el suministro
en apilados de dos paletas con una altura máxima de 1.35 metros cada una.
Para el subsector aguas sé establece una altura máxima de 1.70 metros.
Para el subsector detergentes sé establecen en alturas comprendidas en -el
intervalo de 1.45 a 2.00 metros, para las siguientes familias:
- Maleta 4 kilogramos
- Lavavajillas de mano
- Suavizantes diluidos de 1,5 1, 2 l, 3 1 y 4 1
- Limpia hogares líquidos.
- Limpia hogares polvo
- Lejías
En este subsector y para nuevos productos se aceptarán alturas superiores a los

1.45 metros, siempre que el formato sea igual a alguno de las familias aprobadas.
Las alturas para nuevas líneas de productos serán determinadas en función de su
volumen y rotación. Para el subsector de aceites sé establece una altura máxima
de 1.85 metros.
En todos los subsectores anteriores y para todas aquellas familias no mencionadas

explícitamente en este texto las alturas deberán ajustarse a la norma general. En
todos los casos se deberá mantener una buena estabilidad y calidad de entregas.
De cara a medir la calidad de la paletización se recomienda la aplicación de:
- Norma ISO 4180, partes 1 y 2, (Embalajes de expedición completos y lle-

nos; Reglas generales para el establecimiento de programas de ensayo de
aptitud al empleo)
- Norma AFNORH 00-050 (Cargas paletizadas, métodos generales de en-
sayo)
- Norma ISO 22'2¡.1 (Ensayo de vibración – transporte)
El control de gálibo, para el caso de la distribución con almacenes automáticos,

se efectuará conjuntamente si así lo expresa cualquiera de las partes interesadas y
ajustado a las alturas recomendadas a los diferentes sectores, admitiéndose un
desplome máximo de 25 milímetros por lado.
ESTRUCTURA Y COHESIÓN DE LA CARGA CORRECTA
Frente a los ejemplos anteriormente expuestos, una perfecta estructura de la carga,

se consigue mediante:
- Una cohesión natural, es decir, la imbricación de paquetes. En algunos

casos, se pueden disponer los paquetes en pilas mejorando la resistencia de
los paquetes más que la cohesión de la carga. La posición de diedro sobre
diedro garantiza una mejor resistencia a la compresión.
- Una cohesión artificial, es decir, la utilización de dispositivos especiales de

mantenimiento (banderolado, cola, flejes) La utilización de envases con
superficies no deslizantes ayuda a la cohesión.
La principal ventaja que proporciona una buena estructura es el aumento de la

estabilidad, lo que se traduce en un menor riesgo de rotura y pérdida de la carga.
La carga perfectamente mantenida durante las operaciones de manipulación,
almacenaje y transporte permite una ocupación óptima de los racks y de los
vehículos.
Una estructura que no proporcione suficiente cohesión a las cargas producirá

abanicos y dislocaciones en las mismas durante su manipulación y transporte,
aumentando el riesgo de hundimiento y rotura.
RECOMENDACIONES PARA LA LOGÍSTICA
- Fijar los plazos de entrega en el pedido para facilitar los procedimientos de

entrega - recepción
- Ampliar los horarios de recepción en las instalaciones del cliente y la ade-
cuación a éste de los horarios de servicios de reparto de los proveedores
- Agilizar el sistema de comunicación entre cliente y proveedor.
- Asignar un turno de descarga al transporte del proveedor en función de la
hora de llegada.
- Debe disminuirse el empleo de paletas de un solo uso.
- Las deficiencias en las mercancías observadas en la recepción deberán
indicarse en el albarán.
- Indicar la temperatura controlada o de congelación del producto, así como el
periodo entre la fecha de recepción y la de caducidad en la ficha logística.
- Debe emplearse el EDI y los sistemas de identificación de aplicación EAN-
l28.
- En caso de rechazo de la mercancía el cliente aplicará el sello identificativo
de rechazo en el albaran de entrega, incluyendo el nombre del centro, la
fecha, el motivo del rechazo y el nombre y la firma del responsable de la
recepción.
- El receptor de la mercancía indicará en el albarán la información de la hora
de entrada acordada por el cliente, la hora de llegada y la hora de salida.
LOS BENEFICIOS DERIVADOS DEL EMPLEO DE LA FICHA

LOGÍSTICA PUEDEN SER:
- Facilitar la planificación de las actividades de los recintos de recepción del

cliente y los programas de entrega del proveedor.
- Se elimina cualquier posible contratiempo al existir una comunicación
eficiente entre cliente y proveedor.
- El cliente conoce automáticamente los plazos mínimos de entrega del pro-
veedor, lo que permite agilizar el ciclo de la entrega-recepción.
- Los acuerdos anticipados a la entrega-recepción resuelven incidencias
imprevistas que causan pérdidas y demoras.
- Conocer con anticipación los condicionantes de cualquier tipo que limitan la
utilización de vehículos de transporte estándares facilita la organización
adecuada del transporte por parte del proveedor.
- Conocer de antemano la información del sistema del parque de paletas fa-
cilita el trabajo interno del cliente.
- Los datos sobre las fechas de consumo preferente y caducidad, y las tem-
peraturas controladas y de congelación son básicos para garantizar y
gestionar un servicio de calidad al consumidor.
Estos son algunos de los ejemplos más frecuentes en la incorrecta disposición de

la carga: el cruzamiento insuficiente, las fisuras, bolsas y chimeneas, cavernas,
escaleras, fuerte adentramiento y desbordamiento que afectan enormemente a la
calidad de la carga.
Cada vez que la carga es levantada por una carretilla, la paleta que la soporta se
curva bajo el peso de las mercancías. Si los paquetes no se mantienen por
cohesión natural o artificial, son susceptibles formar «abanicos» Esto se acusa en
cada manipulación y las transferencias de transporte.
LOS CONTENEDORES: LA UNIDAD MAS IMPORTANTE EN

LA DISTRIBUCION FISICA Y ALMACENAMIENTO
Un aspecto vital en el comercio nacional e internacional es la seguridad de los
productos en los contenedores y para eso la inspección de los mismos está
normado mundialmente: BASC; LEY 107-188; C-TPAD, en nuestro país es mas
que obligatorio por ser un país que produce coca;
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
El contenedor no sólo propicia la incursión de numerosos pequeños inversionistas

cuya capacidad de producción y/o endeudamiento, no les permitía cubrir la
demanda de una bodega de transporte masivo, sino que además, gracias a sus
ventajas, hace que parte importante de la carga, que era transporta da en masa, se
empiece a “contenerizar”, dando lugar finalmente a un fenómeno del transporte
masivo por la enorme cantidad de contenedores dispersos en todo el orbe
(5'200,000 . TEU) Esta situación, con todos los aspectos propios que constituyen
su problemática, demanda una especialización, cuyos aspectos más importantes
trataremos de explicar.
Empezaremos por un aspecto íntimamente ligado a la naturaleza del contenedor y

que tiene que ver con sus particularidades de espacio y micro clima interno, que
paradójicamente pueden afectar el valor comercial de la razón de su existencia: la
mercadería que trasporta.
UN EJEMPLO: EL CAFÉ
El café en grano verde, en la era anterior al contendor, se transportaba en bodegas

amplias bien ventiladas de los barcos para carga general, llegando el café a su
destino sin haber sufrido variación alguno en sus valores comerciales de sabor y
aroma. En cambio cuando llegan los primeros cargamentos de café transportados
en contenedores, resulto que estos valores comerciales se habían afectado y los
primeros lotes tuvieron dificultades en pasar el test de taza correspondiente.
Por consiguiente, se tuvo que adoptar medidas que contrarresten los efectos
negativos que ejercía el contenedor a esta carga específica se limitó la altura ocu-
pada por los sacos de café para dejar un que las ir espacio libre de ventilación, se
cubrió interiormente el techo del contenedor con conjunto, papel autoadhesivo u
absorbente y el resto de las paredes interiores se cubrió con cartón corrugado. No
se puede decir aceptadas que el resultado fue todo un éxito pero sí se redujo los
efectos negativos a límites comercialmente aceptables.
Este es un caso muy didáctico que nos indica que obtener una unitización de la
carga, ve mucho más allá de disponer de veintitantas toneladas puestas en muelle,
al pie del barco para ser embarcadas en un solo movimiento de grúa. Vemos que
se requiere de precauciones adicionales, técnicamente válidas para cada tipo de
carga que permitan que se cumpla el cometido principal del transporte de
mercaderías, cuál es, la entrega de la carga en destino con la plena conservación
de su valor comercial.
ASIGNACIÓN DE UN CONTENEDOR
Cuando un embarcador solicita un contenedor, confía que a su almacén será

enviada una unidad apta para el transporte del producto de su actividad comercial.
No puede exigir necesariamente un contenedor nuevo; pero si que esté apto. En
este punto podría surgir un momento de discrepancia para definir quien califica la
aptitud y bajo que criterios.
Es satisfactorio mencionar que las industrias de alquiler, reparación de contene-

dores y del transporte marítimo contenerizado en conjunto, han logrado establecer
un nivel válido de evaluación de la aptitud de un contenedor, que son los
Requerimientos IICL. Estas son normas de consenso, aceptadas por la mayoría de
organismos comerciales involucrados en el transporte contenerizado y hacen
posible y expeditivo el procedimiento, ya que las reglas IICL establecen los
requerimientos mínimos que debe cumplir un contenedor para que sea
considerado como apto para el trasporte de la carga, lo que implica no solamente
que el contendor se encuentre estructural y físicamente en buen estado técnico,
sino que además cumpla con requisitos establecidos por organismos
internacionales tales como ISO para sus dimensiones externas, CSC para la
seguridad a la salud y vida humana, TCT para el tratamiento de la madera y TIR
para el cumplimiento de exigencias aduaneras, las cuales garantizan su
disponibilidad como elemento operativo modular dentro del sistema internacional
de transporte intermodal.
NECESIDAD DE LA INSPECCIÓN
Con la aceptación del contenedor directamente en su almacén o en el terminal a su

servicio, el embarcador inicia la etapa culminante para él, que es el traslado de su
mercadería, al interior del contenedor. Como en el caso del café, para cada
mercadería especifica hay precauciones indispensables de preservación del valor
comercial de la carga, que se complementa con consideraciones adicionales como
son el entorno en el cual se produce el llenado y la seguridad de la carga en el
interior del contenedor.
En cuanto al factor externo de entorno, este tiene que ver con la insensibilidad que
muy frecuentemente se observa en términos de servicio múltiple, donde en una
misma área de llenado se produce el llenado de cargas incompatibles, como son
por ejemplo el café y la harina de pescado. En el caso de estos dos productos,
pueden originarse el daño total de la carga de café por el ingreso de solo algunos
gramos de harina de pescado al interior del contenedor.
El factor de seguridad interna tiene que ver con un plan de embarque para el
racional llenado del contenedor, a fin de que se obtenga el optimo
aprovechamiento del espacio con el máximo de seguridad para evitar
desplazamientos de la carga o también con la incompatibilidad de la carga con los
elementos de empaque y de trinca a fin de evitar daños por condensación.
Los aspectos citados, son los principales argumentos que sustentan la necesidad
de la inspección llevada acabo por un especialista, es decir, por un inspector
calificado y experimentado. Además, es complementaria y tan importante como la
adquisición de una póliza de seguros. La inspección protege a la carga de daños
previsibles, mientras que la póliza, de daños y siniestros de causa mayor o
imprevisibles.
GLOSARIO DE SIGLAS UTILIZADAS
TEU: Twenty – foot Equivalent Units

Es el espacio que ocupa un contenedor de 20 pies.
IICL: Institute of International Container Lessors

Organización comercial que agrupa a empresas de la industria del alquiler de
contenedores y chaises internacionales
ISO: International Organization for Standaritation

Organismo Internacional conformado por asociaciones nacionales de
estandarización
CSC: Council Standaritation of Construction

Es un tratado internacional al nivel de las Naciones Unidas. Perú es signatario del
tratado.
TCT: Australian Timber Component Treatment

Regula la inmunización de los componentes de madera del contendor en
cumplimiento de los requerimientos de Cuarentena del Departamento de Salud de
Australia.
TIR: Transport International de Routiers

Aprobación carretera bajo la regulación de autoridades aduaneras de diferentes
naciones, que permite el movimiento de carga a través de las fronteras
internacionales, generalmente sin la apertura del contenedor.
CONTENEDORES
La inspección de contenedores está afectada por serias distorsiones
Según Anibal Canchaya, experto en certificación de contenedores, también existe

fuerte desbalance entre la cantidad de contenedores que llegan con carga y los que
se exportan vacíos, así como de la enorme posibilidad del incremento de la carga
en tránsito proveniente del Brasil.
¿Cómo observó el comportamiento del tráfico de contenedores durante el

2003?
La recesión mundial y la situación política de incertidumbre y convulsión que

nuestra sociedad afrontó recientemente, probablemente fueron los factores
principales de la disminución del tráfico de contenedores.
¿Y cuáles son sus expectativas para el presente año?
Superada la triste noche que le tocó vivir a nuestra sociedad, hay indicios
optimista de un incremento de la actividad de exportación, y por consiguiente del
tráfico de contenedores. Es importante subraya que el anhelo de la industria del
transporte contenerizado en el Perú es nivelar el fuerte desbalance entre la
cantidad de contenedores que llegan con carga y que en su mayoría se exportan
vacíos, lo que se alcanzará mediante el desarrollo de las exportaciones o. el
incremento de la carga en tránsito.
¿Qué características resaltantes puede decir que hubo el año pasado?

Prefiero mencionar como lo más resaltante, el acercamiento a una enorme
posibilidad del incremento de la carga en tránsito proveniente del Brasil. Son
señales en la dirección correcta los visos de realidad que tomó el proyecto de la
Carretera Transoceánica con la visita de autoridades brasileñas y la legítima
preocupación regional de Puno y Cuzco, aunque tengamos que deplorar marcará
el inicio de una nueva era en el tráfico de contenedores y de carga en general en
puertos y almacenes peruanos.
¿De qué manera afectaría dicho proyecto a la inspección de contenedores?
El efecto de la Carretera Transoceánica sobre la actividad de certificaciones, es

directo y muy positivo. Estoy persuadido de que el incremento, que será una
multiplicación de la rotación actual, como resultado del incremento de carga en
tránsito, traerá consigo el requerimiento de servicios de Certificación al nivel de
calidad que esa carga tiene actualmente en su salida por la costa atlántica.
La calidad de la inspección a los contenedores es crucial, porque es un tema
necesariamente ligado a la carga. La supervisión profesional del proceso de
llenado, que implica la aprobación de la aptitud técnica del contenedor para el
transporte seguro de la carga se extiende a la supervisión de los procedimientos y
las condiciones de estiba de la carga dentro del contenedor.
Una correcta inspección, le confiere al transporte de carga la seguridad técnica

indispensable para evitar pérdidas mediante el más efectivo criterio de prevención.
Sin duda, es la manera inteligente que creó el comercio exterior para dejar a las
compañías aseguradoras solamente la cobertura de un estrecho margen de riesgo
contra daños fortuitos.
Una inspección deficiente, en cambio, propicia pérdidas de menor o mayor grado.

Las pérdidas mayores pueden ser catastróficas, pero las menores son igualmente
nocivas por el carácter masivo del transporte contenerizado, pues, hace que
pequeñas pérdidas, multiplicadas por millones de contenedores, cause a la
industria del comercio exterior en su conjunto, millonarias pérdidas.
Por ello, las empresas certificadoras encargadas de la inspección de contenedores,

como parte integrante de esta gran industria, deberán asumir retos muy definidos.
En este sentido, tengo la convicción de que el importante acontecimiento de la
Carretera Transoceánica llevará a definiciones saludables de corrección del status
actual, el cual se encuentra afectado por serias distorsiones en la actividad de
inspección de contenedores.
¿A qué se refiere?
Bueno, desde el área de actividades de Polcargo Peruana S.A.C. y Polcargo Callao

S.A.C., empresas certificadoras bajo mi conducción, el problema de fondo que
observó es la desviación del principio que dio origen a las empresas certificadoras.
Estas empresas nacen como producto de la racionalidad de comercio exterior, de
manera que hacen posible la realización de una transacción comercial de venta al
exterior, al llenar el vacío de confianza de un comprador sobre la calidad, cantidad
y condiciones de embarque del producto que ampara con una Carta de Crédito.
Esta realidad establece las tres coordenadas que definen el espacio en el cual se
deberá desenvolver la actividad de una certificadora: imparcialidad, honestidad
y profesionalidad. La ley o norma que rige la vida de estas empresas es clara y
simple; el cliente debe elegir una entidad certificadora confiable – que cumpla con
las tres coordenadas mencionadas – para cerrar el circulo perfecto de su
transacción comercial de exportación o importación, libre del fantasma de pérdida
por causas que el buen peritaje debe evitar.
¿Tiene alguna sugerencia?
Un serio error sigue siendo la falta de una clara concepción de la importancia de la

actividad de una certificadora. La inspección de los contenedores mejorará la
calidad y los efectos beneficiosos del comercio exterior, traducida en millones de
dólares ahorrados en prevención de pérdidas, en la medida que se entienda y
respete la imparcialidad de las certificadoras. Quienes originan el comercio
exterior son el exportador y el importador y ambos debe ser firmes defensores de
la aplicación de esta norma, porque alejarse de ella implica asumir pérdidas que la
actividad honesta, profesional e imparcial de una certificadora debe evitar; así
como equivale a considerar que la intervención de una certificadora es un mero
formalismo. Destruir la norma es lograr torcer el principio de la imparcialidad a su
favor, porque éste es siempre un triunfo engañoso del interesado, el cual se logra a
un costo muy alto, ¿cuál es? La ruptura del esquema que propicia saludables
relaciones comerciales y el progreso.
SESIONES 8 Y 9: EL TRANSPORTE, EL
ALMACENAMIENTO Y LA DISTRIBUCION FISICA
1. LA FUNCIÓN DEL TRANSPORTE
El valor e importancia del sistema de transporte en el logro de la rentabilidad

de una empresa/organización es básica, sin transporte efectivo no hay
productividad ni rentabilidad; en forma breve y sencilla, diremos que la
función de transporte, se ocupa de todas las actividades relacionadas directa e
indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de
destino correspondientes, de acuerdo con unos condicionantes de seguridad,
servicio y coste.
En un sentido amplio, definiremos el Transporte como toda actividad enca-
minada a trasladar el producto desde su punto de origen (almacenamiento)
hasta el lugar de destino; obviamente es una función de extrema importancia
dentro del mundo de la Distribución, ya que en él están involucrados aspectos
básicos de la "calidad del Servicio", Costes e Inversiones de Capital.
La palabra Transporte se relaciona inevitablemente con el concepto de mo-
vimiento físico del producto, sin embargo, conviene desde este momento hacer
algunas puntualizaciones.
El llamado "Tiempo de Transporte," no se refiere sólo al transporte físico del
producto (mercancía en tránsito), sino al período comprendido desde que la
mercancía está dispuesta en los muelles para su carga hasta que el producto
físicamente es descargado en el lugar de destino, lo cual incluye
necesariamente conceptos tales como; tiempos de espera, carga / descarga de
vehículos, paros en ruta, transbordos, etc.
Para comprender bien el concepto "tiempo", vamos a partir de un ejemplo
típico.
Supongamos un Fabricante que tiene un proceso de fabricación medio de 15
días; los productos una vez terminados pasan a un Almacén Central.
Este proceso se realiza una vez a la semana para realizar la carga completa de
un trailer, lo cual implica un período medio de 7 días para situar los productos
en el almacén.
El referido Almacén Central, tiene un stock promedio para 18 días de venta

aproximadamente.
Los productos se distribuyen periódicamente desde el Almacén Central a Al-

macenes Regionales en función de una fórmula de reposición. Este proceso de
transporte tarda un día.
Los productos permanecen en el Almacén Regional un promedio de 7 días
(cobertura de ventas).
Supuesta una disponibilidad de existencias, los pedidos recibidos de los
Clientes tardan en suministrarse 3 días (uno en recepción, aceptación y
tramitación burocrática del pedido, otro en tramitación en almacén y otro en
transporte).
Desde este ejemplo podemos sacar las siguientes conclusiones:
PROCESO TIEMPO ACUMULADO

- Fabricación 15 días 15 días
- Transporte Almac. Central 7 días 22 días
- Almacenaje 18 días 40 días
- Transp. Almac. Regional 1 día 41 día
- Almacenaje regional 7 días 48 días
- Transp. Cliente 1 día 49 día
En definitiva, el tiempo medio que transcurre desde que se inicia la fabricación

de un producto, hasta que éste está físicamente en poder de un cliente es de 49
días, de los cuales 9 corresponden a transportes (18% del tiempo).
La mercancía no está disponible para la venta hasta transcurridos 41 días.
De los 3 días de servicio, el 30% corresponde a transporte. ¿Qué repercusión

tiene desde el punto de vista económico? Podemos resaltar los siguientes
puntos básicos:
1.° Costo de capital inmovilizado (mercancías en tránsito no disponibles para
la venta).
2.° Riesgos de obsolescencia de productos. (Lead-time de 49 días).
3. Costo de transportes.
En el costo de transportes incluimos no sólo los gastos de las facturas de los

transportistas, sino todos los costes derivados del inmovilizado en el caso de
disponer de flota propia, así como de los gastos directos e indirectos de la
gestión de transportes propiamente dicha.
Una correcta gestión del transporte, obliga a que el responsable del mismo esté
involucrado no sólo en las tareas del día a día, como habitualmente ocurre,
sino que sea partícipe de los planes estratégicos y tácticos de la Empresa, para
adaptar sus recursos a las necesidades que ésta necesite a medio y largo plazo.
La calidad del servicio está en función de las exigencias del Mercado, englo-
bando una serie de conceptos relacionados, entre otros, con los siguientes
aspectos:
- Rapidez y puntualidad en la entrega.

- Fiabilidad en las fechas prometidas.
- Seguridad e higiene en el transporte.
- Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de
entrega, etc.).
- Información y control del transporte.
De tal manera que en la Calidad en el Servicio, los términos de flexibilidad y

mínimo coste posible constituyen los tópicos básicos de la referida gestión de
transporte.
La complejidad en el mundo de la distribución física, las diferentes tecnologías

aplicables, las exigencias del servicio y una Legislación en constante evolución
homologable a nivel internacional, hace que esta función consuma entorno a
un 40% de los gastos de distribución, (ver gráfico siguiente).
IMPORTANCIA DEL COSTO DE TRANSPORTE
Esta cifra constituye evidentemente un reto para las Empresas que deberían
centrar su responsabilidad como gestores de este servicio en los siguientes aspec-
tos fundamentales:
- Utilización eficiente de los vehículos, así como de la mano de obra ligada

a los mismos.
- Conseguir la máxima rapidez y fiabilidad en las entregas con un
funcionamiento eficiente de la flota de transporte.
- Mantener la máxima seguridad tanto en el tráfico como en los productos
que se transportan.
- Trabajar de acuerdo con la Legislación vigente.
Para la consecución de estos objetivos, en este estudio nos vamos a centrar

fundamentalmente en los siguientes aspectos que desarrollaremos en epígrafes
independientes:
- Recomendaciones sobre las diferentes modalidades de transporte. -
Características de la flota de vehículos.
- Administración económica de la flota.
- Dimensionamiento de la Flota.
- Utilización eficiente de los vehículos.
- Planificación de rutas de reparto.
- Indicadores de gestión y productividad.
Los aspectos laborales y de Legislación del transporte los obviamos por con-
siderarlos materia especializada y focalizada a sectores concretos.
2. RECOMENDACIONES SOBRE MODALIDADES DE

TRANSPORTE
Modos de transporte
Entendemos por "modos de transporte", los diferentes medios empleados para el

traslado físico de mercancías desde el punto de origen al de destino. En definitiva,
sólo existen seis posibilidades, o sea, carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo, fluvial
y oleoducto, aunque como veremos oportunamente también cabe el llamado
transporte inter-modal.
La mayor parte tanto del Comercio Nacional como Internacional, el transporte por
carretera constituye el sistema hegemónico por excelencia, representando un
porcentaje entorno al 90% de la totalidad del tráfico registrado, y en consecuencia
será al que le prestemos una mayor atención; el tte fluvial y lacustre tiene un peso
importante en países como Alemania, Holanda o Canadá pero poco en el nuestro.
Obviamente, la elección de un modo de transporte depende de factores rela-
cionados fundamentalmente con la velocidad, fiabilidad y costo; así como de otros
factores operacionales o estructurales que nos permitan o impidan la utilización de
un determinado recurso. A continuación analizaremos con más detalle cada una de
estas posibilidades.
2.1. TRANSPORTE POR CARRETERA
La principal ventaja del transporte por carretera se deriva de la utilización de una

infraestructura vial universal, donde prácticamente se puede acceder a cualquier
punto desde el origen de la carga sin necesidad de efectuar transbordos, lo que
hace que para la distribución nacional sea el sistema más generalizado, por otra
parte su utilización permite una gran versatilidad, pudiéndose emplear como
medio de transporte desde un simple ciclomotor hasta camiones de gran tonelaje;
sin embargo, cuando la distancia es muy grande, por ejemplo, más de 1000 Km. o
cuando la carga excede de 44 Tm., permitidas como máximo en el transporte
normal por carretera (exceptuando transportes especiales), este medio puede no
ser el más adecuado.
Desde el punto de vista de coste por Tm/Km. transportado se sitúa en un punto
intermedio entre el transporte aéreo que es alto o el ferrocarril o marítimo que es
bajo o medio / bajo.
La accesibilidad, fiabilidad y una velocidad razonable entorno a los 65 km./h.
constituyen sus principales atributos.
Por último conviene mencionar, que a diferencia de los otros modos de trans-
portes, en los que normalmente se utilizan servicios estatales o de empresas espe-
cializadas, en el transporte por carretera podemos emplear tanto flota ajena como
medios propios, con una inversión modesta en flota de transporte, naturalmente
siempre hablando en términos relativos.
2.2. TRANSPORTE POR FERROCARRIL
En principio, el transporte por ferrocarril nos ofrece un sistema relativamente

rápido de transporte (80 Kms/h internacionalmente; en Perú es 40 km/g) con una
fiabilidad buena a un costo medio / bajo; sin embargo, ofrece una serie de
limitaciones, que hace que aún su utilización no haya sido muy generalizada.
Cabe mencionar las siguientes:
• Frecuencia de envío regular con una infraestructura deficiente y accesibili-
dad limitada, lo que obliga en la mayor parte de los casos ha efectuar
transbordos y conexiones con otros medios (carretera), lo cual alarga el
tiempo y coste del transporte.
• En lo que se refiere al Transporte Internacional, es casi nula la integración
y conexión que tenemos
En general se puede decir, que cuando existen conexiones buenas y regulares y la
distancia es superior a 600 Km., la utilización del ferrocarril puede ser una opción
económica.
2.3. TRANSPORTE MARÍTIMO
El transporte marítimo, para el Transporte Internacional aunque los costos por

Tm/km. son muy bajos, el sistema es en general muy lento y poco fiable debido a
las múltiples contingencias del trafico marítimo; sin embargo continúa siendo el
modo ideal para el transporte de mercancías de gran volumen y poco valor como
por ejemplo el carbón.
La standarización de los contenedores y su fabricación especial hace posible que
haya barcos que puedan transportar hasta 1.600 contenedores de 12 m. com-
patibles con los semirremolques de carretera que pueden llevar uno de 12 m. o
combinaciones de los mismos tales corno uno de 9 m. y otro de 3 m., o dos de 6m,
facilitando así el tráfico intermodal. Por otra parte, las técnicas de manipulación
de contenedores en puertos a mejorado de una forma sustancial, facilitando todas
las operaciones de estiba y desestiba, lo que redunda en una mayor eficacia y
mejor tiempo de respuesta en el tráfico global.
2.4. TRANSPORTE AÉREO
La rapidez en el envío, y la fiabilidad del sistema hace que este modo de

transporte sea ideal en aquellos casos en los cuales la urgencia tiene un valor im-
portante. Imaginémonos por ejemplo el caso de la entrega de una pieza de recam-
bio sin la cual no puede funcionar un determinado motor, etc. Aunque el sistema
es desde el punto de vista de coste por Tm el más caro, no cabe duda que su utili-
zación se hace cada vez más extensiva debido a los ahorros potenciales derivados
de las consecuencias de una reposición rápida del producto.
En el cuadro siguiente se da una recomendación genérica de los diferentes modos

de transporte a emplear en función de la carga según sea transporte local, nacional
o internacional.
MODOS DE TRANSPORTE
Características Carretera Ferrocarril Aéreo Marítimo

Costo (*) Medio Bajo/medio Alto Bajo/m. bajo
Veloc. Km/h. 0-96 0-80 0-900 0-32
Frecuencia Muy buena Regular Buena Limitado
Accesibilidad Extensa Ltda. Ltda. Restringido
Fiabilidad Muy buena Buena Muy Buena Ltda..
(*) Costo por Tm/Km = Costo / Tm.x Kilometraje
El conocimiento de la infraestructura nacional e internacional del transporte, es un

punto de especial importancia para conocer las posibilidades y limitaciones viarias
(carreteras, autovías etc.), de las cuales debemos de saber sus características y
limitaciones (radiales, circulares, peajes, Centros de Comunicación, etc.), entre
otras cosas, para poder estimar las velocidades medias de circulación, limitaciones
de carga, horarios recomendados, etc.
Son de especial importancia las facilidades de accesibilidad de los vehículos, así
por ejemplo en zonas urbanas no podemos entrar con trailers, limitaciones a
horarios de reparto, de muelles de carga y descarga disponibles, y en general
cualquier limitación previsible desde el punto de vista legal o práctico para la flota
de transporte.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
En el transporte por carretera la utilización de una flota idónea en términos de:
Capacidad
Flexibilidad.
Accesibilidad.
Seguridad.
Costo.
constituye uno de los retos más importantes en la gestión del transporte.
Una selección y/o utilización de vehículos no apropiados se traduce inexora-
blemente en un costo innecesario o un servicio ineficiente, por lo cual es condi-
ción imprescindible el conocer las características fundamentales de los diferentes
vehículos disponibles en el mercado del transporte así como sus limitaciones.
En general buscaremos la máxima carga factible al mínimo costo, distinguiendo
claramente las necesidades diferenciales entre el llamado transporte de
aproximación o larga distancia, con cargas completas punto a punto, y el llamado
sistema de reparto o transporte local caracterizado por múltiples entregas en
cantidades pequeñas.
Como factores más importantes en la elección de un vehículo comercial, conviene
destacar las siguientes:
- Tipo de vehículo.
- Tipo de carrocería.
- Equipo de manipulación requerido para la mercancía.
- Comodidad y confort en la conducción.
CONSIDERACIONES SOBRE EL PESO DE LOS VEHÍCULOS
Todo vehículo tiene un peso máximo para circular debidamente autorizado y que
figura en la placa o certificado oficial correspondiente, el cual no se puede
sobrepasar, si bien es posible que un vehículo haya sido diseñado para operar con
un peso máximo superior al permitido en un país determinado.
El llamado Peso Bruto, está constituido por el peso total del vehículo, más la
carga total (incluyendo combustible y conductor), mientras que el Peso Neto, lo
constituye el peso del vehículo dispuesto para circular pero sin la carga.
Se denomina Tara, al peso neto más el peso de las personas transportadas.
TIPO DE LOS VEHÍCULOS
Una primera clasificación de los vehículos de transporte la podemos realizar de la
siguiente forma:
a. Flota ligera.
b. Flota pesada. Clasificada en:
- Vehículos rígidos.
- Vehículos articulados (semi remolques).
- Vehículos rígidos con remolques.
- Vehículos para transportes especiales (cisternas etc.).
La Flota Ligera está constituida por lo que vulgarmente se llama furgonetas de
reparto; son vehículos derivados de los turismos normales, que funcionan bien
sean por gasoil o gasolina y que como su nombre indica están destinados funda-
mentalmente al pequeño reparto en plaza debido a su accesibilidad viaria, o bien a
transportes puntuales de carácter urgente, siempre y cuando sean mercancías de
poco volumen y peso.
Permite un peso bruto hasta un máximo de 7,5 Tm. No necesitando licencia de
pesos pesados.
Su versatilidad y bajo coste hace que sean los vehículos ideales para este tipo de
servicio.
Los llamados Vehículos Rígidos, (camiones en general), tienen una longitud hasta
de 11 m y su capacidad en términos de carga depende del número de ejes
disponibles (soporte de ruedas); así tenemos:
- Con 2 ejes, carga hasta 10,5 Tm.
- Con 3 ejes, carga hasta 16 Tm.
- Con 4 ejes, carga hasta 20 Tm.
En cuanto a la carrocería y tipo de manipulación tenemos una serie de variedades

opcionales, según las necesidades del transporte al que se le dedique; así podemos
hablar de carrocería rígida o flexible (lonas), pudiendo a su vez efectuarse la carga
bien sea de tipo frontal, lateral o superior. Algunos vehículos están dotados de
plataformas elevadoras para facilitar la carga o descarga frontal, grúas plegables,
etc.
Dentro de las carrocerías rígidas encontramos sistemas de cámaras isotérmicas,
plataformas con rodillos para facilitar una carga / descarga rápida de productos
paletizados, etc.
Los llamados Semi-Remolques, son vehículos articulados que constan de una

cabeza tractora móvil que se engancha a un trailer, lo que permite solapar
operaciones de carga / descarga con transportes utilizando otro trailer, con lo cual
se consigue reducir los tiempos de ciclos de transporte.
Su capacidad viene limitada a un peso bruto de hasta 38 Tm, con una longitud de
15 m. Lo que permite una carga de 24 pallets.
En términos comparativos, los semirremolques son más baratos que los camiones
rígidos ya que permiten un mejor aprovechamiento de vehículo y chofer.
Los vehículos Rígidos con Remolque son muy recomendados para artículos de
gran volumen y poco peso, ya que permiten una longitud de hasta 18 m., que
suponen 36 espacios de pallets, con un peso bruto hasta de 32 Tm. Su maniobra-
bilidad es similar a la de los semirremolques.
En general, se puede observar que la capacidad de un vehículo, viene limitada o

bien por el peso de la carga o bien por su volumen, los cuales serán factores
limitativos a la hora de seleccionar el vehículo idóneo. En el capítulo correspon-
diente a los costos de transporte veremos la importancia que tiene a este respecto,
la utilización de un vehículo apropiado para reducir el coste de transporte en fun-
ción de la relación peso/volumen del producto a transportar.
4. ADMINISTRACIÓN ECONÓMICA DE LA FLOTA DE

VEHÍCULOS
La utilización de una flota propia de transporte se puede realizar bien sea

mediante la compra de los vehículos correspondientes, un alquiler a corto o largo
plazo o utilizando diversas modalidades de leasing. Otra alternativa de transporte
sería utilizar flota ajena bien sea a través de empresas de transportes o bien servi-
cios directos con autónomos; siendo con frecuencia un sistema combinado de
ambos el más empleado. En su momento hablaremos de las ventajas e inconve-
nientes de cada uno de estos sistemas.
No cabe duda que dependiendo de la fórmula que empleemos hay una serie de
preguntas que una empresa debe de solucionar de antemano, tales como:
- Política de amortización y sustitución de vehículos.

- Costos inherentes a la posesión y funcionamiento de un vehículo.
- Costo por Km. recorrido.
- Tarifa que debiéramos aplicar por Tm/m3 transportado. - Umbral de
rentabilidad de nuestra flota.
- Cuándo resulta más económico la utilización de vehículos ajenos,
(dimensionamiento de la flota), etc.
Evidentemente, cada uno de estos aspectos contribuirá a una mejora en la gestión

de los costos de distribución, por lo cual en este capítulo trataremos de dar una
respuesta a cada uno de los puntos indicados.
4.1. POLÍTICA DE AMORTIZACIÓN
La amortización es una necesidad económica financiera que debe aplicarse a toda

inversión en bienes de equipo, y que tiene una doble finalidad:
- Por una parte, nos permite una periodificación correcta del consumo deri-
vado de dicha inversión, como consecuencia de que su utilización tiene una
vida limitada, así como una imputación correcta a los costes de posesión de
los vehículos.
- Por otra nos permite crear un fondo de reserva para afrontar en su momento
la sustitución de los mismos de acuerdo con las necesidades del transporte.
Los factores que hay que tener en cuenta para definir dicha política de amor-
tización son los siguientes:
- Vida útil del vehículo en función del kilometraje previsto al año; en este
sentido se suele tomar un período entre 5 y 7 años, siendo esta última cifra
la más usual.
- Costo futuro del capital necesario para su renovación, teniendo en cuenta
un posible valor residual del vehículo.
- El valor actual de la inversión.
En general, el cálculo de la amortización se efectúa utilizando alguno de los

procedimientos siguientes:
A. MÉTODO LINEAL
Se basa en el hecho de que si al vehículo se le supone una vida útil de x años, cada
año se amortizará una parte equivalente a l/x de su costo de adquisición.
Obsérvese que con este procedimiento, no se tiene en cuenta ni las variaciones en
el precio de compra del vehículo, ni su valor residual en el momento de la
renovación.
B. MÉTODO DECRECIENTE EN FUNCIÓN DE SU VALOR RESIDUAL
Consiste en amortizar cada año una fracción del valor residual del vehículo, con lo
cual se consigue una valoración más realista del activo, ya que la amortización es
más rápida cuando el vehículo es nuevo y además conserva un valor residual.
C. MÉTODO DE LA SUMA DE LOS DÍGITOS DE LOS AÑOS PREVISTOS

DE UTILIZACIÓN
En teoría, y desde un punto de vista estrictamente financiero, cuando un vehículo

está amortizado debería procederse a su renovación, sin embargo en la práctica la
política de renovación de vehículos es más bien un acto evolutivo en función de
unos condicionantes técnicos, comerciales y de oportunidad; así nos encontramos
con empresas que practican una política de renovación anticipada ya que, por
razones de prestigio, seguridad o imagen desean tener la flota lo más moderna
posible o simplemente porque el kilometraje recorrido así lo aconseja para evitar
tener grandes gastos de mantenimiento; por el contrario en muchos casos nos
encontramos con vehículos que aunque financieramente estén amortizados, sin
embargo se encuentran en perfecto estado de funcionamiento y seguridad por lo
que sería deseable alargar su vida.
En definitiva, aunque existen teorías económicas sobre el momento ideal de la
sustitución del vehículo, en la práctica esta decisión está sometida a múltiples
condicionantes.
4.2. COSTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
En este punto hemos de distinguir entre los costes inherentes a la posesión y

funcionamiento de los vehículos, de los costes derivados del transporte, o en otras
palabras, lo que nos cuesta la utilización de un vehículo en términos de soles/por
kilómetro recorrido de lo que nos cuesta el transporte por m3 y/o Tm, en función
del tipo de vehículo utilizado y recorrido a realizar.
Los costos inherentes al funcionamiento de un vehículo los podemos agrupar en

dos categorías:
a. Costos fijos, que son aquellos costes que se incurren con independencia de
que el vehículo esté en ruta o no.
b. Costos variables, que son todos aquellos que se generan única y exclusiva-
mente como consecuencia de su utilización.
COSTOS FIJOS.
En esta categoría vamos a incluir los siguientes:
- Salario de los conductores; sueldo bruto anual según convenio, más la

aportación correspondiente a la Seguridad Social. Las horas extras se sue-
len considerar como gastos fijos.
- Tributos, es decir; Impuesto a la Renta, Impuesto Municipal de Vehículos,
Inspección Técnica de Vehículos (I.T.V) y visado de tarjeta de transporte.
- Seguros del conductor y seguro a terceros o a todo riesgo.
- Intereses de la inversión, bien sean reales o costos de oportunidad del
capital invertido.
- Amortizaciones. Se considerará siempre como un costo fijo, en tanto se
utilice un sistema de amortización financiera.
- Mantenimiento, es decir; los gastos derivados de la utilización de terceros
o talleres propios en su caso.
- Cuota de Gastos Generales correspondientes a la Dirección y Administra-
ción de la flota, personal de carga y descarga, preparación de rutas, etc.
GASTOS VARIABLES
Los gastos variables se computan en función de los kilómetros recorridos o de los

días en los cuales el vehículo está en ruta. En este apartado cabe mencionar los
siguientes:
- Costo de combustible.
- Cambio de neumáticos; parte proporcional al kilometraje recorrido.
- Lubricante; parte proporcional al kilometraje recorrido.
- Mantenimiento, (reparaciones, revisiones y lavados efectuados).
- Sueldos del conductor cuando está en ruta.
- Peajes autopistas.
Como punto de partida, haremos un presupuesto en función del costo y

características del vehículo así como la estimación del kilometraje medio a
realizar al cabo de un año con objeto de conocer el coste aproximado por
kilómetro tanto en lo concerniente a gastos fijos como variables.
De este presupuesto también se derivan dos aspectos muy importantes, como son
el coste de "inactividad de los vehículos", cuando éstos trabajan menos de lo
previsto, y el llamado "punto de equilibrio" o umbral de rentabilidad que repre-
senta el número mínimo de kilómetros que tiene que efectuar el vehículo al año,
para que genere beneficios.
Si llamamos:
Cf = Costos fijos anuales del vehículo.
Cv = Costos variables por Kilómetro recorrido.
T = Tarifa por kilómetro recorrido.
Tendremos:
Cf + Cv x Km = Tx Km.
Km= Cf / (T - Cv).
5. PLANIFICACIÓN DE RUTAS DE REPARTO
El problema de la planificación de rutas de reparto, consiste en hallar la ruta
óptima a seguir por los vehículos, de tal manera que se minimice el recorrido total
empleado, o en su caso el tiempo invertido en el transporte, con lo cual se
consigue una utilización eficiente de la flota, a la vez que mejoramos el tiempo de
servicio ofrecido a nuestros clientes. El problema en sí es complejo, habiéndose
desarrollado diferentes fórmulas o procedimientos para una solución aceptable,
teniendo en cuenta que un vehículo tiene una serie de limitaciones, no sólo en
cuanto a capacidad se refiere, sino también en cuanto al tiempo empleado en la
ruta de distribución o lo que es lo mismo; el número de kilómetros máximos a
recorrer. Los alumnos definen y solucionan un modelo de PL para definir la ruta
para los vehículos de su empresa.
6. DIMENSIONAMIENTO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
Una vez que conocemos las diferentes rutas que tenemos que cubrir habitual-
mente para efectuar nuestra distribución, nos plantearemos el tipo de flota y volu-
men de vehículos necesarios para atender a las mismas.
La palabra "dimensionar", implica necesariamente tres cosas:

- Selección del vehículo más apropiado.
- Definir un grado razonable de utilización de la flota. El vehículo es un me-
dio caro que tiene que estar ocioso el mínimo tiempo posible.
- Conseguir un grado de ocupación o carga máxima, para rentabilizar la
operación de transporte.
En consecuencia, lo primero que tendremos que hacer, será evaluar cuan-

titativamente los flujos de salidas desde los almacenes. Los flujos de entrada,
salvo que se recoja la mercancía, se incluyen con los movimientos de salida de los
almacenes remitentes. Esto implica necesariamente seguir los siguientes pasos:
1.° Asignación de la demanda a los diferentes Almacenes o zonas de distribución
cubiertas por rutas fijas.
2.° Cuantificación de la demanda en términos de la frecuencia de distribución
(diaria, semanal, etc.). Estimando:
- Cantidad de Ordenes de Entrega. (promedio y máximo del periodo es-

tablecido por rutas de reparto).
- Volumen y peso de la carga a transportar.
El objetivo final será el transformar estos flujos de entrada/salida en términos de
unidades de manipulación, tales como pallets, contenedores, paquetes, etc. así
como estimar su equivalencia en m3 y Tm que son en definitiva los parámetros a
utilizar en el transporte.
Conocido el segmento de mercado que será atendido con cada una de las rutas
de transportes definidas, y en consecuencia su demanda potencial, se recomienda
hacer un cuadro con las siguientes características:
RUTA A - PREVISIONES DE CARGA
Medios de contención Prom día máximo m3 Tm
Pallets 150 150 200 100

Contenedores tipo 1 80 120 100 50
Contenedores tipo 2 60 80 70 45
Cajas sueltas 110 200 40 4
TOTALES 400 650 410 199
Con objeto de no sobredimensionar en exceso la flota requerida, se toma un valor

intermedio razonable entre el máximo y el promedio calculado, el cual se
multiplicará por los volúmenes y pesos estimados de cada uno de los medios de
contención para así tener una idea de los volúmenes de carga previstos en el perí-
odo considerado.
Conocidos los condicionantes y peculiaridades de los productos que hemos de

transportar, así como las características técnicas (volúmenes de carga, capacidades
etc.) de los diferentes vehículos de transporte recomendados, fácilmente ya
podemos extrapolar la cantidad y composición de la flota requerida.
Siempre que dimensionemos la flota sobre la base de un promedio, y como la

demanda por su naturaleza siempre tiene un carácter estacional, nos encontrare-
mos con períodos de tiempo en los cuales estamos soportando una infrautilización
de la flota, mientras que en otros períodos tendremos que recurrir a terceros si
pretendemos cubrir el servicio por falta de vehículos, tal y como se esquematiza
en el gráfico de utilización de vehículos.
Nº de vehículos
La pregunta que lógicamente se nos plantea, es saber cuándo nos resulta más
económico utilizar flota ajena en sustitución de la flota propia.
La respuesta teóricamente es muy sencilla y podríamos expresada de la siguiente
manera:
"Cuando el costo de la subcontratación de vehículos ajenos sea inferior a los

gastos fijos que generarían los vehículos propios más los gastos variables de los
referidos vehículos durante el tiempo en que estén en ruta".
Sin embargo, el planteamiento en la práctica es extremadamente complejo, ya que

no es fácil prever cuándo y cuántos vehículos necesitaremos adicionalmente en un
momento determinado, volumen de carga, etc. Por otro lado, está claro que si
dimensionamos nuestra flota a un mínimo, ésta estará siempre ocupada,
consiguiendo el máximo rendimiento de la misma y en consecuencia los mínimos
costes de transporte por unidad transportada, mientras que si dimensionamos a un
nivel entorno a un promedio estadístico de carga, nos encontraremos a lo largo del
año con un cierto nivel de subocupación de vehículos (carga incompleta) así como
con una inactividad de la flota (vehículos parados), lo cual obviamente repercutirá
en los costos de distribución.
Para simplificar este problema, vamos a dividir la actividad de transporte y su

costo por semanas.
Llamemos F, a los costos fijos por semana de los vehículos propios, y V, a los
costos variables semanales de los referidos vehículos. Por otra parte, al costo me-
dio semanal de alquiler de un vehículo equivalente a denominar C, siendo S =
número de semanas de alquiler.
Nos encontramos con que el alquiler de vehículos no es económicamente
recomendable cuando:
CxS > 52 F + SxV; de donde: CxS - SxV > 52 F
S (C – V) > 52 F S > 52F / (C – V)

o sea:
Que alquilar vehículos no es recomendable cuando el número de semanas de

alquiler es mayor que el costo fijo anual de un vehículo propio equivalente, divi-
dido por la diferencia entre los costos semanales de alquiler y los costos variables
semanales del vehículo propio.
Con frecuencia, las Empresas utilizan o bien vehículos ajenos, o bien una fórmula
mixta entre vehículos propios y ajenos; ya que hay que tener en cuenta que la
utilización de flota propia no es sólo un problema económico, sino que intervienen
otros factores tales como:
- Calidad del servicio.

- Contacto directo con nuestros clientes.
- Imagen de Empresa.
- Nivel de riesgos ante huelgas, etc.
El servicio externo se utiliza con mucha frecuencia contratando autónomos que

disponen de vehículos propios que pueden dedicarse de forma exclusiva a nuestro
servicio, de tal manera que sus vehículos están señalizados con los logotipos y
publicidad específica de nuestra Empresa.
7. UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS VEHÍCULOS
La clave para una gestión eficiente del transporte cuando estamos trabajando con
flota propia, viene determinada por el Grado de Utilización de los Vehículos o en
otras palabras; por la forma en que seamos capaces de conseguir su máxima
utilización, no sólo en el aspecto de espacio disponible en los mismos, sino en su
actividad, evitando que el vehículo esté parado el mínimo tiempo necesario.
Pensemos que un vehículo representa una inversión fuerte para la Empresa y en
consecuencia un capital inmovilizado que debemos de rentabilizar al máximo.
La inactividad de un vehículo se puede imputar a tres conceptos.
- Falta de carga asignable (sub-ocupación estructural), debido a la estacio-

nalidad de la distribución, en cierto modo inevitable y asumible por la em-
presa.
- Mantenimiento preventivo, que debiera de realizarse en lo posible en los
momentos programados de baja actividad.
- Avería y reparaciones del vehículo, que debieran de evitarse con un pro-
grama de mantenimiento adecuado.
Todos estos datos debieran de estar registrados en una ficha para un control
periódico de los mismos.
Podríamos realizar un control global de la actividad, mediante el siguiente
indicador de gestión:
% Actividad = (Kms. Recorridos año / Kilometraje previsto) x 100
El llamado nivel de Ocupación, está relacionado con la mejor o peor utilización de

la capacidad del vehículo en términos de Tm. o m3 disponibles en el mismo. En
todo vehículo trataremos de conseguir en lo posible una carga máxima con objeto
de abaratar el transporte del producto, evitando también siempre que se pueda
regresar vacío.
Un indicador genérico de la ocupación podría ser el siguiente:
ÍNDICE DE CARGA (en Tm, m3 o pallets) = Carga media transportada al año / Capacidad del vehículo
En el gráfico siguiente, se ilustra un procedimiento racional para conseguir una

utilización eficiente de vehículos:
TRANSPORTE Y COMPETITIVIDAD
Uno de los patrones dominantes del neoliberalismo reside en la teoría de la

reasignación de recursos hacia aquellos sectores en donde existen ventajas
comparativas, como una de las estrategias centrales para conseguir
competitividad. Bajo este argumento, es repetido por los estudios de Jan Hoffman
(CEPAL), quien sostiene lo siguiente: “En este contexto, suele surgir una
discusión sobre si se requiere una marina mercante nacional para el comercio
exterior nacional. A nuestro juicio, la respuesta a esta pregunta negativa, dado que
el tema del comercio nacional y las empresas navieras nacionales están cada vez
más desvinculados.
Es por ello importante analizar el argumento; en primer lugar sobre la
desvinculación entre el comercio nacional y las empresas navieras nacionales, y
luego sobre el efecto de ésta en la micro y macroeconomía de un país. La idea que
des vincula el comercio nacional de las empresas de transporte surge del cambio
en el negocio naviero, el cual, modificó el concepto de flotas nacionales (líneas de
bandera), adquiriendo el de empresas navieras nacionales, para así aprovechar las
ventajas competitivas ofrecidas por los paraísos fiscales sin distorsionar políticas
fiscales internas. Pero nunca existió esa desvinculación, por el contrario, las
navieras al exportar servicios captan capitales en cualquier parte del mundo para
beneficio del país de domicilio de estas empresas
Adicionalmente, hay que considerar que el transporte es la forma de acceder a los
mercados, por lo que, al decir de Jeffry Sachs, existe una estrecha relación entre
la infraestructura de transporte y el acceso a los mercados, lo que se expresa de
tres maneras:
- Por precios
- Por facilidad de acceso a los mercados
- Por competitividad sistémica.
¿Por qué sucede eso?, porque los fletes tienen una incidencia en el precio final, lo
cual es importante al momento de realizar las transacciones comerciales, más aún,
ante mercados altamente competitivos. Como ejemplo, puede verse cómo USA ha
logrado una reducción de los fletes en su comercio con el Asia
Nuestra situación es de extrema ineficiencia pues tenemos los costos logísticos
mas altos de la región por una pésima infraestructura; frente a Colombia y Chile
nos faltan $ 17 980 000 000. (según estudio del IPE) Esto significa restricción a la
competencia, factor que permite un desigual traslado de los beneficios y
rentabilidad del país.
Al factor de incidencia del flete en la estructura de precios, hay que agregarle, el
factor de acceso a los mercados. El Perú se encuentra distante de los principales
mercados, como se puede ver en la siguiente tabla de referencia:
Destino Millas
USA 3,500
EUROPA 6,200
ASIA 9,100
Ese sólo hecho, obliga a ser muy preciso en cuanto a la forma de acceder a los
mercados. Tomando como referencia a Chile, dentro de su política de promoción
a las exportaciones, durante la década de los 80, se propuso un objetivo: "4.000
millas marinas más cerca de los mercados", para lo cual, promovió su marina
mercante, logrando colocarse dentro de las veinte navieras más importantes del
mundo, y naturalmente, transfiriendo dicho beneficio a sus exportaciones.
Pero, es realmente cierto que contar con marina mercante, traslada eficiencia y
competitividad al país? Para dar una respuesta adecuada, conviene analizar el
argumento con el que empieza el artículo, es decir, la reasignación de recursos.
Esta afirmación es cierta, pero al tratarse de importación de recursos, estos salen
del mercado bajo la modalidad de transferencias financieras, significando
utilidades, salarios, consumo y ahorro para el proveedor de los fletes.
Para el importador, se expresa reforzando las debilidades del mercado; así, la

salida de capitales, significa baja capacidad de ahorro y consumo, contracción de
la demanda, mercados estrechos, dependencia a externalidades, menor com-
petitividad país, altas tasas de interés, en suma, alto riesgo país.
Esto último se grafica, en los volúmenes de transferencias financieras; así en la
década de los 90 por efecto de importación de fletes, el déficit acumulado es de
USD 6.440 millones; factor al que se agrega, el déficit de la Balanza Comercial, el
cual suma en la década USD 11.424 millones; tomo esto, si se considera la Renta
de factores, en la década de los 90, se han transferido capitales por USD 26.231
millones.
La corrección de la incidencia macroeconómica de estos puntos críticos, son parte
de cualquier programa que busque soluciones para la competitividad del país.
Ignorar que una de ellas, reside en la importación de fletes es un simplismo que
sólo contribuye a incrementar los desequilibrios internos.
EL ENFOQUE LOGÍSTICO INTEGRADO DEL TRANSPORTE
Para adaptarse a las nuevas modalidades empresariales que exige la globalización

de los mercados e integrar el abastecimiento, la producción y la distribución; las
empresas, principalmente las manufactureras, comenzaron a trabajar con un
enfoque sistémico integrado de la cadena de valor e introdujeron nuevas técnicas
de compra, fabricación, gestión de stocks, transporte, distribución y postventa,
conocidas con el nombre genérico de "logística".
Este análisis integrado de las diversas actividades, capta las relaciones entre los
subsistemas y las mejoras a fin de alcanzar mayores niveles de eficiencia y reducir
los costos del sistema empresarial. La logística aumenta la productividad
reduciendo el volumen de stocks que, cuando el sistema de producción no es muy
flexible, absorben las discrepancias entre la oferta y la demanda; además, la
logística ajusta la producción a la demanda. Para ello se requiere un control
estricto del abastecimiento, de la producción y de la distribución, resultando
necesario planificar y ejecutar en función de la demanda real y no de la prevista.
La logística ha permitido la aparición de técnicas "just in time" (justo a tiempo), el
comercio y la distribución continuadas y el almacenamiento centralizado;
consiguiendo mayores niveles de productividad tanto en la producción como en el
transporte, todo lo cual logra reducir el costo total de toda la cadena de valor.
El enfoque logístico integrado del transporte, es decir, la integración del transporte

con otros servicios (gestión de stocks, packaging, operaciones bancarias, seguros,
trámites aduaneros) posibilita un mejor servicio al cliente. La logística del
transporte depende de un transporte de alto nivel que pueda controlar "la
circulación de los productos por todo el mundo y posean la suficiente flexibilidad,
rapidez y confiabilidad para reaccionar ante los cambios que se producen en el
mercado. También depende de servicios que permitan reducir los costos generales
de los productos a entregar.
La combinación de tres tipos de costos interrelacionados -transporte,

manipulación / almacenamiento, administración-, bajo la denominación genérica
de "costos logísticos", define los elementos a partir de los cuales habrán de
seleccionarse las posibles soluciones. El ámbito dentro del cual habrá de hallarse
la solución óptima se amplía de este modo considerablemente, permitiendo elegir
la solución logística idónea, que es más importante para una empresa que elegir el
medio de transporte idóneo.
En la práctica, esto significa que es posible preparar alternativas que, en algunos

casos, podrían entrañar mayores gastos de transporte para la empresa, aunque tales
gastos se compensen considerablemente con la reducción de gastos
administrativos y de manipulación mantenimiento (trade off). Estos mayores
gastos en un subsistema (transporte) o interfaz pueden ser aceptables si permiten
obtener proporcionalmente mayores beneficios para todo el sistema empresario.
Los transportistas pueden conseguir economías de escala si producen mayores

cantidades de servicios con métodos más económicos. Estas economías ofrecen la
oportunidad de aumentar los servicios en las redes existentes a menor costo que
ampliando los servicios hasta nuevos destinos, así como integrar servicios
verticalmente complementarios. Tales economías podrían conducir, por ejemplo,
al uso de sistemas radiales de transporte aéreo y marítimo, al establecimiento de
terminales interiores de cargas, a la organización de "puentes terrestres" (land
bridges) o a la combinación de diversos modos de transporte (transporte
intermodal o multimodal).
Al disponer de operadores de transporte eficientes, las industrias manufactureras

han establecido sistemas logísticos de producción de acuerdo con sus propias
necesidades teniendo en cuenta las características de sus productos, los lugares
donde obtienen los suministros y venden las mercaderías y las exigencias de sus
clientes. Estas industrias pretenden que los transportistas con los que trabajan y
van a compartir riesgos y beneficios sean creativos e innovadores y les presten
servicios logísticos ajustados a sus necesidades; por su parte, ofrecen una total
cooperación a fin de alcanzar diversos objetivos, por ejemplo, un transporte
seguro de los productos, economías, planificación anticipada, introducción de
nuevas tecnologías y novedosos sistemas de comunicaciones.
EL TRANSPORTE Y LA COMPRAVENTA INTERNACIONAL
Las empresas deben evaluar los diferentes modos de transporte sin tener en
cuenta únicamente las tarifas del flete.
El transporte tiene un impacto directo en elementos clave del contrato de

compraventa internacional (como el precio, la rapidez de entrega y el riesgo de
pérdida o daños). Mientras las grandes empresas a veces disponen de
departamentos de logística con recursos humanos suficientes, las pequeñas
empresas a menudo confían el transporte a los transitorios. Es imprescindibles que
estos reciban toda la información necesaria al respecto al contrato de compraventa
y que las instrucciones sean tan precisas como sea posible, especialmente en lo
que respecta a aspectos como el lugar de recogida, el lugar de entrega, los costos
de manipulación y carga o la cantidad de embalaje requerido.
Decidirse por el transporte marítimo, aéreo, o terrestre parece una cuestión ligada
al tipo de producto, al destino o al comprador, pero no debería subestimarse la
competitividad del resto de los medios de transporte. Los fletes aéreos pueden
resultar sorprendentemente competitivos si se tienen en cuenta el ahorro en el
seguro y la rapidez y seguridad del envío. Las empresas deben conocer las
particularidades jurídicas y documentales de cada método de transporte. . Ante
todo, deben asegurarse de incluir el transporte en la gestión global del comercio
internacional, manteniendo una comunicación fluida entre el personal de ventas,
mercadotecnia, compra y logística.
LA GESTIÓN DEL TRANSPORTE
Escoger el modo óptimo de transporte puede marcar la diferencia entre el éxito o

el fracaso en la exportación. En consecuencia, se aconseja que las empresas
evalúen sistemáticamente los diferentes modos de transporte que tienen a su
disposición. Esta disciplina se conoce coma "gestión de la distribución física" o
"análisis logístico". Las pequeñas empresas quizá prefieran delegar este análisis al
transitorio. Aún así, deben conocer el transporte lo suficiente como para
supervisar y evaluar el cumplimiento de los transitarios. Con independencia del
tamaño de la compañía o de la estructura de gestión elegida, deben tenerse en
cuenta los siguientes elementos básicos de la gestión del transporte.
A. EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DE LOS COSTOS
Descuentos por volumen: Es un principio comercial universal que los

comerciantes aceptan rebajar los precios si los volúmenes de compra son
elevados, ya que se maximizan los ingresos totales. De igual modo, los
suministradores de servicios de transporte ofrecen tarifas inferiores (o
bonificaciones o descuentos) para envíos significativos o regulares La
consecuencia para las empresas que se dedican al comercio internacional es que
deben conseguir, cuando sea posible, un volumen de envíos importante.
Esto puede lograrse de maneras diferentes: agrupando diferentes pedidos en un

único envío; disponiendo un envío "de puerta a puerta" y, organizando
asociaciones o consejos de expedidores para negociar colectivamente las: tarifas
de los envíos.
Otra posibilidad es formalizar el contrato con un intermediario que actúa como

mayorista o distribuidor de servicios de transporte. Los agentes de transportes, las
empresas o intermediarios de logística consiguen descuentos de los grandes
transportistas, ya que compran un volumen importante de servicios.
Posteriormente ofrecen tarifas interesantes a las pequeñas empresas exportadoras
o importadoras.
B. EL IMPACTO DE LOS COSTOS DE TRANSPORTE EN EL PRECIO

DE LA MERCANCÍA
Los costos del transporte pueden suponer una parte significativa del coste total del
producto, especialmente en el caso de productos básicos o de poco valor. El precio
que ofrece el exportador al importador va ligado inevitablemente al Incoterm
elegido y a la parte del transporte que va a su cargo. Las pequeñas empresas o las
que cuentan con poca experiencia preferirían posiblemente el Incoterm "En
fábrica" (EXW), que deja en manos del comprador todas las responsabilidades
concernientes al transporte, o bien los Incoterms FCA o FOB, que disponen que el
costo del transporte internacional va a cargo del comprador.
Sin embargo, al escoger aquellos Incoterms que les liberan de las obligaciones
referentes al transporte, las empresas exportadoras pueden estor perdiendo
beneficios, ya que podrían gestionar la operación de transporte y adeudar una
comisión al comprador por los servicios prestados. La empresa que puede
negociar y revisar la cadena del transporte de una manera competente puede ganar
dinero al fijar precios en condiciones ClF, CIP o DDU/DDP, ocuparse del
transporte y facturar una comisión al comprador por este servicio.
El ahorro óptimo se consigue, lógicamente, cuando una de las empresas, ya sea la

exportadora o la importadora, asume la responsabilidad de efectuar todo el
transporte. Esto es así porque la cantidad total de servicios de transporte será
mayor, ya que no se divide entre dos. Puesto que un principio básico en el
transporte es que los grandes volúmenes de envío se venden a precios
proporcionalmente inferiores, es lógico pensar que los Incoterms colocados en los
"extremos" permiten economizar. Estos términos son "En fábrica" o FCA por un
lado (en los que el comprador se responsabiliza del transporte) y los DDU o DDP
por el otro (en los que el vencedor es el responsable). De hecho, las condiciones
DDU y DDP ganan aceptación entre los exportadores de muchos países.
C. RAPIDEZ DE ENTREGA
En muchos mercados, la rapidez de entrega es un factor competitivo de gran

importancia. También hay que prestar atención a la fiabilidad en la entrega:
¿Cuántos veces se retrasan los envíos? Puesto que los retrasos pueden deberse al
traspaso de la responsabilidad del transporte de una empresa a otra, nos
encontramos ante otra razón para que una empresa gestione el transporte en su
totalidad. Para algunas empresas la seguridad pasa por delante de la rapidez. Con
independencia de quién sea el responsable de la demora del envío, el exportador
puede estar arriesgándose a incumplir el plazo establecido por contrato o a perder
al cliente por la imagen de poca confianza que se crea.
El tiempo de tránsito prolongado también incremento los costes totales, debido al

pago de intereses del capital de explotación durante el periodo en que la
mercancía no está disponible. Por este motivo, el transporte aéreo es una alter-
nativa (sorprendentemente competitiva) al transporte marítimo. En algunos casos,
los expedidores pueden aprovecharse de los fletes aéreos diferidos -Retes en los
que el expedidor acepta que su mercancía es de baja prioridad y que el transporte
será algo más lento.
D. GESTIÓN DE LAS EXISTENCIAS
En los últimos años un buen número de empresas ha descubierto que la gestión de

las existencias puede ser una vía de reducción de costes y de incremento de la
eficiencia. Un ejemplo excelente lo constituye, el célebre sistema de fabricación
japonés, el just-in-time (JIT), que elimina virtualmente la necesidad de mantener
grandes almacenes en la fábrica, porque todos los suministros se entregan a diario.
Hoy día, los sistemas JIT son habituales en todo el mundo.
La reducción de existencias descansa en una refinada gestión del transporte, que

lleva pareja una frecuencia de envíos superior con menos volumen por unidad. El
incremento en los costos del transporte queda contrarrestado por el aumento de
eficiencia derivado de mantener almacenes de menor tamaño, menos piezas
obsoletas y un servicio al cliente más rápido. Estos sistemas se basan con
frecuencia en complejas redes de intercambio electrónico de datos (EDI, del
inglés Electronic, data interchange) que conectan al fabricante con sus
proveedores.
E. EMBALAJE
El embalaje y los costos relacionados varían sustancialmente dependiendo del

modo de transporte. Un embalaje incorrecto o insuficiente puede causar un
incremento en los daños a la mercancía durante el transporte. En consecuencia, las
empresas deben evaluar los diferentes modos de transporte sin tener en cuenta
únicamente las tarifas J del flete. Un modo de transporte con una tarifa económica
tal vez necesita embalajes más caros y/o tiene una frecuencia superior de pérdidas
o daños a la mercancía. Así, los envíos de puerta a puerta mediante contenedor
completo, que requieren embalajes mínimos, con frecuencia son muy
competitivos, incluso si se comparan con las tarifas de flete, aparentemente más
asequibles. Si la empresa importadora gestiono el transporte, debería notificar a la
exportadora, lo antes posible, el tipo de transporte escogido, especialmente si
puede alterar el tipo o cantidad de embalaje requerido.
F. ADUANAS
Los diferentes modos de transporte traen consigo diferentes mecanismos de

despacho de aduanas, que inciden a su vez en el tiempo de tránsito. Así, los
procesos simplificados de los envíos aéreos y los envíos postales -y en algunos
sistemas aduaneros también los envíos por carretera y ferrocarril- pueden
incrementar la competitividad de estos modos de transporte en comparación con el
transporte marítimo,
G. SISTEMAS DE PAGO
Ciertos sistemas de pago influyen en el modo de transporte. Así, los pagos

mediante crédito documentario requieren en determinados casos la presentación
de un conocimiento de embarque marítimo a bordo. Si el vendedor estipula (en el
contrato de compraventa, por ejemplo) un requisito diferente relativo al
documento de transporte, como la presentación de un documento de transporte
multimodal o un conocimiento de embarque aéreo, puede ser que el exportador
desencadene el mecanismo de pago antes, ya que recibirá el documento de
transporte tan pronto como la mercancía se entregue para ser transportada.
H. COLABORACIÓN Y COMPETENCIA.
Siempre que resulte posible, los expedidores deberían intentar crear grupos de
colaboración que les permitan negociar tarifas más económicas y la mejora de los
servicios con las empresas de transporte. A menudo, las actitudes de competencia
hacen imposible que los expedidores trabajen juntos, hecho que puede acarrear un
descenso de la competitividad internacional de todo el sector respecto a otros
países.
SESIÓN 10: EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL EN LA EXPORTACIÓN DE
ESPÁRRAGOS VERDES FRESCOS A ALEMANIA
POR: JULIANA DE LA COLINA YAÑEZ (*)
El espárrago es originario del Asia y es consumida preferentemente como

acompañante de ensaladas y en platos calientes, se utiliza también para la
preparación de cremas, pasteles y pizzas. Existen dos tipos de espárrago: el verde
y el blanco. Su oferta exportable comprende principalmente dos presentaciones:
congelados enlatados y los espárragos en conserva. Su exportación en fresco es en
menor proporción.
El Perú es uno de los principales países productores de esta hortaliza y es

cultivado principalmente en: Ancash, Arequipa, La Libertad, Lambayeque, Lima,
lea y Piura. En los valles del Norte, los volúmenes de espárrago blanco se
producen en el departamento de La Libertad, cerca de Trujillo. En el valle central,
la variedad de espárrago verde se produce en el departamento de lea, al sur de
Lima. Estacionalmente, la cosecha es todo el año, incrementándose a partir de
agosto y septiembre hasta febrero / marzo del siguiente año.
El espárrago verde tiene dos campañas, una inicial de enero a mayo / junio y la
principal de septiembre a diciembre, realizándose las exportaciones de fresco de
acuerdo a las ventanas comerciales en los mercados de destino. Las exportaciones
de espárrago verde fresco a Alemania han decrecido en los últimos años debido a
diversos factores, entre ellos el fenómeno climático del Niño (en 1999 fue de 80
mil dólares aproximadamente cuando en 1996 fue de cerca de medio millón de
dólares). A pesar de ello, se ha mantenido como uno de los 5 principales
productos agropecuarios exportados a Europa.
PREPARACIÓN DE LA CARGA
Una vez cosechado, el espárrago debe ser puesto bajo sombra, pues, su exposición
al sol es muy perjudicial para su calidad. En la planta, se realizan los procesos de
lavado, selección y cortado del espárrago, luego los turiones se agrupan en
manojos de 0.5 kg. sujetos con una banda de hule.
En cuanto al embalaje, se debe utilizar cajas de polietileno microporoso llamado

cartonplast o celuplast, este material es reciclable y permite la ventilación del
producto. Los manojos deben ser colocados verticalmente en cajas de cartón color
blanco impregnado con parafina, con medidas de 30 cm de ancho x 25 cm de
largo x 25 cm de alto y la capacidad de las mismas de 5 kg. En la base de la caja
debe ir una almohadilla húmeda o “pad” para evitar la deshidratación del producto
por la superficie de corte.
Una ventilación eficaz es necesaria para mantener frío el espárrago y para extraer
los gases producidos por la respiración del producto. La impresión en las cajas
debe llevar la identificación del exportador, la naturaleza del producto
"Espárragos", seguido de la identificación "verdes" el origen del producto (zona
de producción), categoría de calidad, calibre, longitud, diámetro máximo y
mínimo de los turiones, número de manojos y peso unitario del manojo, así como
peso bruto y neto de la caja, también se pueden incluir temperatura óptima de
almacenamiento.
MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

FÍSICA EN LA CADENA BÁSICA VÍA AÉREA
El transporte aéreo es el más utilizado en lo que se refiere a exportaciones de

espárragos frescos, debido a que el tiempo de tránsito es mayor que por otra vía.
El transporte del producto hasta el aeropuerto debe realizarse en vehículos
refrigerados. Se recomienda el internamiento de la mercadería en almacenes
frigorífico s hasta la salida del vuelo.
Al llegar al almacén, la carga es recibida directamente en una cámara de
inspección donde es pesada y la temperatura de ingreso es controlada, informando
sobre cualquier irregularidad. Posteriormente, la carga es inspeccionada por
funcionarios de SENASA, Aduanas y autoridades antinarcóticos. Finalmente, la
carga es ingresada a una segunda cámara donde se arman las paletas y se pesan
para informar a la línea aérea, la misma que indica cuando debe ser entregada para
su embarque.
Un producto competitivo en precio y calidad en el país que lo produce puede

limitar su potencial de venta en el mercado internacional por una logística de la
DFI errada o incompleta, por lo tanto, la correcta gestión logística de la
distribución física se traduce en una ventaja competitiva para el producto
exportado.
Características del embarque

Nombre del Producto : Espárragos verdes frescos
(Asparragus officinalis L.)
Exportación / Importación Exportación a Alemania por vía aérea
Partida arancelaria NANDINA 0709.20.00.00
Valor agregado Producto básico
Características de la carga
Naturaleza de la carga Producto perecible
Tipo de carga General unitarizada en
paletas de 3 x 2.4 m
Peso bruto Caja: 5.80 kg.
Paleta: 3.350.80 kg.
Peso Neto Caja: 5 kg.
Paleta: 2.880 kg.
Cubitaje Caja: 0.019 m3.
Paleta: 10,80 m3:
Factor de estiba 3.22 m3 / TM
Embalaje.............. Cajas de plástico corrugado
Unitarización ....... Paletas
Nº de Uds.. de carga 2 paletas
Condiciones de venta
Número de embarques 1 embarque de 2 paletas
Valor total del embarque Por determinar en condiciones CIP
Precio en fabrica EXW US$ 9,542.96 por embarque
Término de venta CIP Hamburgo
Condiciones de pago Crédito documentario confirmado e irrevocable a 30
días
Plazo de entrega 60 días de la fecha de apertura de la Carta de
Crédito
Lugares de paso
País exportador Perú
Lugar de producción Ica
Lugar de embarque Aeropuerto del Callao
Lugares de interfaz Ica, almacenamiento en terminal, embarque en el
Aeropuerto del Callao, Aeropuerto de Hamburgo
(Alemania)
Lugar de desembarque Aeropuerto de Hamburgo en Alemania
Lugar de entrega Hamburgo
País importador Alemania
DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES DE COSTOS Y TIEMPO
Los costos consignados a continuación no incluyen los impuestos indirectos en el
proceso de la cadena logística, puesto que son devueltos vía Draw Back. Los datos
considerados para la elaboración del estudio se pueden apreciar en el cuadro
número 1.
País exportador
Costos Directos
Embalaje
Aquí se toman en cuenta los costos de la mano de obra, y del material que
comprende las bandas de hule, los pads y las cajas. Los costos están detallados en
el cuadro número 1. Esta actividad se calcula que toma 6 horas realizada.
Marcado
Este costo está comprendido en el componente anterior, debido a que la cotización
del embalaje incluye la impresión de las cajas y el arte. .
Unitarización
En este rubro se toman en cuenta los costos del material que comprende las
parihuelas y el enzunchado. Los costos están detallados en el cuadro número l.
Esta actividad se calcula en 4 horas.
Documentos de exportación
Aquí se contabilizan los costos incurridos en la obtención de certificados
requeridos para la exportación además de la emisión de la Guía Aérea. Para
obtener esta documentación se calcula 6 horas. Los componentes son: Certificado
de Origen (US$ 10), Certificado Fitosanitario (US$ 12) y emisión de Guía Aérea
(US$ 25), lo que hace un total de US$ 47.
Manipuleo en el local del exportador
Este costo y tiempo está comprendido dentro de la unitarización.
Transporte interno
Se contrata una empresa de transportes con un camión refrigerado de 20 pies. El
tiempo de tránsito es 8 horas. Los costos son: lea-Lima US$ 300.
Seguro
Este costo está comprendido en el rubro anterior puesto que el camión viaja con
una póliza de seguro.
Almacenamiento
Aquí se consignan los servicios del almacén frigorífico, cuya tarifa es $ 0.02 por
kg. bruto. El tiempo de internamiento normal es 6 horas antes del vuelo, siendo el
costo de US$ 134.
Derechos aduaneros
Son los derechos que cobran las Aduanas. Reintegro al papel: US$ 10.
Cuadro 1
DETALLE DE LOS COSTOS
Concepto $ x kg $x $x $x Sub Total $
unidad millar parihuela Total $
Precio en chacra 1.20 6,912.00
Transporte a planta 0.40 30.00
Cajas 230.40
Mano de obra 20.00
Precio en planta 7,192.40
Embalaje
Bandas de hule 25.00 57.60
Pads 35.00 40.32
Cajas 0.60 691.20
Mano de obra 20.00
Unitarización 110.00
Enzunchado 5.00 40.00
Parihuela 6.25 50.00
Mano de obra 20.00
Utilidad 15% 1,431.44
EWW
EWX 9,542.96
Tipo de cambio S/. 3.50. Peso neto por embarque: 5,760 kg. Peso bruto por
embarque aéreo: 6,701.60.
Gastos bancarios
Son las comisiones del banco por aviso y negociación, el tiempo empleado no es
considerado importante ya que se realiza paralelamente a otras operaciones. El
costo Es de US$ 115.
Agentes
Es la comisión del agente de' aduana, equivalente a US$ 60.
Manipuleo en el lugar de embarque

Esta tarifa es cobrada por CORPAC y asciende a US$ 0.03 por kg. El tiempo en
realizarse esta operación esta comprendido dentro del concepto de
almacenamiento. El costo por uso de Aeropuerto es de US$ 201.
Costos Indirectos
Administrativos
Los trámites de exportación se pueden realizar en dos días laborales, si el sueldo
promedio de cuatro personas encargadas es US$ 300 al mes entonces el sueldo
promedio por día es US$ 10, lo que nos da un promedio de US$ 80 por concepto
de sueldos; en este rubro también se contabiliza el gasto en llamadas telefónicas y
fax, el cual es un aproximado. El tiempo contabilizado es de 2 días y los costos
son: sueldos (US $ 80) Y Comunicaciones (US$ 40), lo que hace un total de US$
120.
Capital
Se aplica una tasa de interés equivalente al costo de oportunidad de poner el valor
total del embarque en otra opción de inversión. La duración del proceso está
calculada en 7 días aproximadamente, se toma como referencia una tasa de interés
efectiva anual de 3% o 0.0081 % diaria en dólares, este costo se calcula sobre el
precio EXW. Capital: US$ 5.41.
Tránsito internacional
Costos Directos
Manipuleo en el lugar de embarque

Este rubro está comprendido en la porción geográfica anterior.
Transporte
La tarifa del flete es US$ 1.65 por kg., el tiempo de tránsito es de 18 horas. El
recargo de combustible es US$ 0.10 por kg. Los costos son: flete aéreo (US$
11.057,64) y recargo de combustible (US$ 670,16), lo que da un total de US$
11.727,80.
Seguro
El embarque es asegurado por el 10% con base de una prima de 1.5% sobre el
valor FOB + el flete. El costo por seguro es de US$ 365.27.
Almacenamiento
No hay gastos por almacenamiento en el tránsito internacional.
Costos Indirectos
Capital
Este costo no es relevante puesto que el tiempo de tránsito son sólo horas.
SESIÓN 11: EXAMEN FINAL
Presentación, exposición y sustentación del sistema de almacenamiento y

distribución física de las empresas donde laboran o son propietarios los alumnos.

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UBICACIÓN SEGÚN POPULARIDAD

En el gráfico anterior también se supone que se ha creado una zona especial de

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En el gráfico siguiente (visión en planta), se ilustra las ventajas de tener orga-

LAY OUT DEL ALMACÉN

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