Clase 6: El ecosistema de la innovación en minería

 Describir el ecosistema de innovación chileno: sus

principales actores, las relaciones entre ellos y las
Objetivo oportunidades que ofrece a los emprendedores
 Presentar el proceso para escalar una idea innovadora hasta
la fase industrial-comercial
 MIT Reap
Conceptos  Capacidades de innovación y emprendimiento en Chile
clave  Proceso de desarrollo de soluciones industriales desde la
idea hasta un producto sustentable (solución probada).

1. El sistema de innovación y emprendimiento

Hace algunos años, tuvimos la ocasión de conocer el impacto del MIT, la

gran universidad americana, en el emprendimiento y la innovación en su país y
el mundo. Las cifras son apabullantes: las 25,800 compañías actualmente activas
fundadas por exalumnos del MIT emplean cerca de 3.3 millones de personas y
generan ventas anuales globales de US$ 2 trillones, generando un valor
económico equivalente al de la undécima economía más grande del mundo
en 2008. Otro antecedente relevante es que en esa época, aproximadamente 95
compañías de biotecnología estaban ubicadas dentro de Kendall Square, un
vecindario adyacente a la universidad centrado en la intersección de Main
Street, Broadway, Wadsworth Street, y Third Street en Cambridge.
¿Es una casualidad que estas empresas se agrupen en un lugar tan
específico?
Por supuesto que no. Es que la innovación y el emprendimiento requieren
para de cercanía, redes, retroalimentación, interacción y un ambiente adecuado
a la colaboración y la competencia, en definitiva, una aglomeración, racimo o
cluster. No por nada se han desarrollado Silicon Valley en torno a Stanford
University en California y Harvard y MIT cerca de Boston en Massachusets se han
llenado de emprendimientos y “gacelas”

El gráfico a continuación representa el modelo de aceleración de

emprendimientos basados en innovación del MIT, esto es, aquellas empresas que
en clase anteriores llamábamos EGC o “gacelas”. Este enfoque se utiliza para
impulsar el desarrollo de empresas, el crecimiento económico y el progreso
social en regiones o países, a partir del concepto de clusters y ha servido de
base a la propuesta que está desarrollando la Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas de la Universidad de Chile y la Universidad de Santiago.
 .

Usando este modelo, la FCFM considera, para su programa, que los

siguientes son algunos de los actores más relevantes en el caso del
emprendimiento y la innovación del sector minero nacional.

En una mirada más amplia, entendemos que los entrepreneurs o

emprendedores son empresas que han crecido a partir de una innovación
relevante para los procesos mineros, o proporcionan servicios innovadores al
sector. Veamos algunos ejemplos
Drillco Tools, es una empresa que perfeccionó el diseño y fabricación y
martillos y brocas para perforación, generando una propuesta de valor que
combina investigación avanzada en materiales, diseño mecánico con un programa
específico para pruebas en terreno. Estos aparatos, que se comercializan en todo
el mundo, tienen como respaldo el trabajo colaborativo de la empresa y centros
académicos de EE UU, Australia, Alemania y otros países. Su historia parte como
un representante comercial que marcas extranjeras que evolucionó al mercado
de servicios de perforación agregando cada vez más valor a su oferta. Después de
algunos años y con el apoyo técnico de profesores de la Escuela de Ingeniería de
la Universidad Católica, derivó a la manufactura.
Neptuno Pumps, una empresa ubicada en Iquique que inició su actividad en
el mudo de los astilleros navales que evolucionó a la manufactura de soluciones
de bombeo innovadoras, eficientes y sustentables.NP Empresa está verticalmente
integrada: diseño, ingeniería y manufactura, el año 2015 vendió US$ 17MM,
exportando a Perú y México con proyectos para EE UU, Canadá, Rusia e
Indonesia. Ha sido dos veces ganador del “Technical Innovation of the Year”
Pump Industry Awards (UK), el Oscar de la innovación en el sector de las
bombas. Tiene ya 12 publicaciones internacionales y su proyección de ventas
hacia el 2020 alcanza los US$ 50 Millones. Esta empresa tiene una trayectoria
equivalente de la anterior, en el sentido que su oferta de valor es cada vez más
sofisticada moviéndose de la comercialización y los servicios a la manufactura
avanzada y tiene una clara vocación exportadora. Se caracteriza por la adopción
temprana de las tecnologías de impresión 3-D y los principios de la economía
circular, con su foco en cero desperdicios a través del reciclaje y la
remanufactura.
ENAEX, empresa de explosivos, originalmente una empresa CORFO que fue
comprada por el Grupo Sigdo Koppers, ha sido capaz de competir exitosamente
con los gigantes de la industria, y hoy posee el complejo productivo de nitrato de
amonio más grande del mundo y ha desarrollado soluciones de fragmentación de
rocas de alta sofisticación. Está presente en los mercados internacionales de
América Latina Japón y Australia. Hace menos de un año compró el grupo francés
Davey Bickford, uno de los más importantes fabricantes de detonadores para la
industria de explosivos. Su ejemplo muestra que también una empresa
consolidada puede convertirse en una “gacela” si tiene un proyecto estratégico
que marque el rumbo, suficientes intraemprendedores que conformen un equipo
multidisciplinario y convencido de sus talentos y con la ambición de salir fuera de
su zona de confort, y, un liderazgo horizontal que dé espacios a la creatividad y
la iniciativa, y que entusiasme a todos en un proyecto compartido.
Estos tres ejemplos, de tamaños muy variados y orígenes diferentes,
señalan caminos de emprendimiento exitoso en diferentes etapas de una vida de
una compañía, son abiertos y escuchan lo que pasa en su entorno, se proyectan
en los mercados mundiales y compiten sin complejos, y tampoco piden
protecciones imposibles de instalar en un mundo globalizado.

Un segundo actor del ecosistema de innovación es la Academia. Al respecto,

las Universidades Chilenas han entendido que deben acercarse a las empresas y
la sociedad impulsando una cultura emprendedora con foco en lo que el mercado
y las empresas requieren para su desarrollo y mayor competitividad. Sin
embargo, tal como se vio en la clase 4, la interacción entre ambos mundos es
aún muy baja quedando resabios de la universidad “torre de marfil”, ajena a las
necesidades de la sociedad que la nutre.
En el último tiempo, podemos destacar los programas Ingeniería 2030,
patrocinados por CORFO, que propone que las escuelas de ingeniería del país,
además de su misión formativa y de investigación, impulsen la llamada tercera
misión, consistente en fortalecer su investigación aplicada al desarrollo regional
y nacional; en tener una potente vinculación con el medio productivo, y en
contribuir a la innovación y al espíritu de emprendimiento en su zona de
influencia.
Una característica adicional muy en el sentido de corregir comportamientos
culturales negativos consiste en la obligatoriedad de formar consorcios entre
universidades rompiendo de esta manera con la tradicional desconfianza
existente entre ellas. No sabemos cómo evolucionará el programa en el futuro
pero es una tendencia en el sentido correcto. Desde ya lo que les hemos
presentado en cuanto a la alianza U de Chile, U de Santiago y MIT se inscribe en
el marco de este programa.
Otro ejemplo digno de destacar es el Centro de Innovación y
Emprendimiento Anacleto Angelini, un espacio concebido para promover una
ecología pro innovación y emprendimiento, abierto a todas las facultades de la
Universidad Católica de Chile. Concebido como un centro multidisciplinario y
generalista, acoge en su interior tanto proyectos de innovación como iniciativas
de emprendimiento, de alto impacto económico, social y cultural. El Centro
aspira a hacer una contribución muy significativa en nuestra sociedad, ayudando
a articular una fructífera interacción entre educación superior, sector privado y
sector público.
Un tercer caso que refleja también una orientación pro innovación y
emprendimiento, abierto al mundo y donde se destruyen desconfianzas atávicas
es el consorcio formado por la Universidad de Talca, la Universidad del Bío Bío y
la Universidad de la Frontera, que planteaba en su misión los siguiente:
“Ser un sistema integrado de facultades de ingeniería del Centro Sur del
país con liderazgo nacional:
 orientado a la formación de ingenieros cultos y a su permanente
actualización, fuertemente integrados a los sistemas productivos regionales y
locales, al servicio del desarrollo de la macro región,
 innovando en metodologías educaciones que usen plenamente los avances
tecnológicos, con la participación de alumnos y profesores en investigación
aplicada y actividades emprendedoras en todas las etapas de su formación,
 de alta productividad y eficiencia en el uso de los recursos académicos a
través de la integración de actividades docentes, amplio conocimiento,
confianza y reconocimiento mutuo, con mecanismos de gestión y coordinación
livianos y flexibles, aceptados y reconocidos por cada universidad.”
 El Estado por su parte, a través de diversas instituciones ha operado en la
misma lógica, esto es, la mirada global, el cruce de fronteras, la construcción de
capital social con una orientación al desarrollo productivo y tecnológico.

Han destacado en
este intento Corfo Innova,
Conicyt y el Consejo
Nacional de Innovación
para el Desarrollo.
Adicionalmente, no de-
bemos olvidar que siendo
el gasto en innovación
relativamente bajo en
Chile, dos tercios de aquel
que aparece en las
cuentas nacionales como
tal ha sido realizado por el
Estado en sus diversas organizaciones e iniciativas.

Un caso especial que pretende intensificar las interacciones

entre los diferentes actores del ecosistema de innovación y
emprendimiento es el Programa Nacional de Minería Alta Ley, un
programa público privado, impulsado por CORFO, Fundación Chile,
el Ministerio de Minería, las Compañías Mineras (Sonami, Consejo
Minero, Codelco, BHP , Antofagasta Minerals y Enami), los
Proveedores Mineros (Aprimin y Minnovex) y otras empresas. Su objetivo es
desarrollar una industria de bienes y servicios basada en ciencia y tecnología con
aplicación en minería y exportable a otros sectores y países, para abordar los
desafíos de productividad de la industria minera mediante la generación de un
ecosistema robusto de innovación de manera asociativa entre la industria, los
proveedores, el sector científico -académico y el Estado.

No describiremos en esta clase, el resto de los participantes del

ecosistema de innovación, ya que hemos hablado bastante de las empresas
mineras en otras clase, la comunidad de capitalistas de riesgo es muy incipiente
en nuestro país y la banca participa muy poco, aduciendo regulaciones de
carácter internacional y por último los centros de investigación que brillaban por
su ausencia diez años atrás, se han ido incorporando a la red nacional de I+D+i
investigación desarrollo e innovación.
 2. El modelo del MIT REAP para la aceleración de emprendimientos

El MIT creó hace 4 años un programa (“regional entrepreneurship

acceleration program”, REAP) en el cual participan entre 8 y 10 regiones y
países de diversas partes del mundo, y que se desarrolla por espacio de 2 años.
La idea central del programa es apoyar el desarrollo del ecosistema de
emprendimiento basado en innovación asociado a territorios con determinadas
características. La estructura conceptual del sistema se presenta a
continuación:

El gráfico presenta en primer lugar la necesidad de tener instituciones

fundacionales, que soporten el esfuerzo y sean parte directa del programa. Este
grupo, compuesto por representantes de los cinco tipos de stakeholders
mostrados anteriormente, y encabezado por un champion regional que lidera el
trabajo conjunto. En el caso chileno, dicho champion es la FCFM.
El tema que ha sido escogido para el trabajo por parte de los
representantes de Chile ha sido precisamente el emprendimiento en minería, y
particularmente en el sector de proveedores de bienes y servicios de la industria,
tomando en cuenta la relevancia del sector en Chile y su relativa debilidad en los
efectos multiplicadores de la misma, si comparamos nuestra situación con la
australiana o canadiense. Sin embargo, y a pesar de este diagnóstico, el sector
constituye un cluster germinal, que ha crecido en las últimas décadas pero que
presenta oportunidades de aceleración muy promisorias. No debemos olvidar que
dicho concepto lleva casi 20 años en la discusión dentro del sector minero
nacional, y fue éste quien lo instaló en la discusión de política productiva en el
país. Lo que hemos descrito más arriba como componentes del ecosistema de
innovación minero evidencian que este cluster ha ido consolidándose, pero que
necesita mayor velocidad y foco para desarrollar empresas de clase mundial,
capaces de ser relevantes en los mercados internacionales, si queremos que la
minería despliegue todo su potencial para el desarrollo del país.
 Si tomamos en cuenta de la realidad que tenemos en Chile, las discusiones
que hemos tenido en las dos décadas pasadas, y como nuestro ecosistema de
innovación y emprendimiento minero ha ido poblándose y evolucionando
podemos testimoniar que la idea de usar la minería y su cluster como palanca de
desarrollo despierta mucho entusiasmo. Sin embargo, también ha generado
muchas frustraciones, en particular para aquellos que creyeron que el rol del
cluster era una defensa de mercados protegidos, un apoyo económico estatal, o
una posición política a defender frente al mercado. El estado anímico actual
conjuga entonces el entusiasmos al cual hemos aludido, con el reciclaje y puesta
en valor de lo que hemos aprendido durante estos años, en especial de nuestras
frustraciones.
Las actividades principales se enmarcan en tres facetas: educar, catalizar e
intercambiar, las cuales por la vía de la colaboración apuntan a desarrollar las
capacidades emprendedoras e innovadoras necesarias para el progreso social y el
crecimiento económico.
Educar implica tener disponible toda la infraestructura de investigación,
desarrollo y capacitación de los actores académicos del programa que permite a
los emprendedores y restantes actores del sistema, pasar del análisis a la
implementación de intervenciones estratégicas.
Catalizar significa generar y fortalecer las relaciones entre los actores del
ecosistema y construir capacidades de cooperación entre ellos, traspaso de
información y apoyo a los programas que surjan de manera conjunta.
Intercambiar apunta a desarrollar una comunidad donde los lideres puedan
aprender de sus pares, intercambiar ideas y perspectivas para adoptar las
mejores iniciativas y prácticas a nivel global.
 Siguiendo la lógica del modelo MIT, se propone analizar y tomar conciencia
de las capacidades de innovación y emprendimiento existentes en el ecosistema
del grupo de trabajo respectivo, sean países o regiones representados en el
programa, antes de tomar cursos de acción específicos. Como hemos dicho en
clases anteriores, es importante distinguir entre ambos ámbitos, que son
distintos pero a su vez complementarios.
Los cuadros siguientes reflejan el estado en que están hoy, en nuestro país,
dichas capacidades, segmentadas en materia de personas, financiamiento,
infraestructura, políticas públicas, cultura y demanda. Estas distinciones son
relevantes pues, como podemos ver en la evaluación de cada una de ellas, hay
diferentes grados de fortalezas y debilidades presentes, y también hay mayores o
menores posibilidades de actuar rápida y eficazmente sobre ellas. Los
diagnósticos de las capacidades de innovación y de emprendimiento que a
continuación se presentan fueron realizados en el contexto del programa, y
posteriormente validados en un taller con participación de más de 60
representantes de los distintos stakeholders del ecosistema minero nacional.

Capacidades de
emprendimiento CARACTERISTICAS R A V
E-CAP
Personas • Pool de emprendedores
• Calidad de la Educación
• Disponibilidad de Educación para el Emprendimiento( p.e. Clase
Ejecutiva)
Financiamiento
• Accesibilidad al capital de emprendimiento (capital de riesgo,
deuda, aportes, capital semilla)

Infraestructura
• Infraestructura física (Espacios Físicos , Transporte)
• Disponibilidad de servicios claves (internet, capacitación,
investigación)

Políticas Públicas
• Políticas de creación de nuevos negocios
• Politicas y leyes de negocios

Cultura
• Celebracion y recompensas alemprendimiento
• Redes sociales
• Cultura del emprendimiento

Demanda
• Gobierno, demanda de las empresas y los comsumidores por
nuevos productos y servicos
• ODP/Capita

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 Como hemos anticipado a lo largo del curso, Chile tiene importantes
fortalezas en el emprendimiento. Sin embargo, en la innovación la situación es
bastante precaria. Salvo la infraestructura física y de conectividad, en las cuales
hemos avanzado enormemente en los últimos años, el resto de las dimensiones
analizadas están claramente al debe.
Nuestros alumnos ¿harán algo al respecto?

3. Desde una idea innovadora hasta un negocio de clase mundial

Como se ha visto en las clases anteriores, uno de los principales problemas

que todo emprendimiento, ha sido el lograr el escalamiento industrial y
comercial de una innovación, esto es, transformarlo en un negocio en serio, más
allá de los juguetes y los laboratorios.
Si recordamos lo expresado más arriba, Chile debe impulsar un mejor
conocimiento de cómo las capacidades de emprendimiento se conectan y
potencian con las de innovación existentes, lo que se hace a través del proceso
de transformar una idea innovadora en un negocio, ojalá de clase mundial. El
motivo de tal dificultad radica en que la innovación tecnológica disruptiva o de
quiebre, requiere de un proceso con etapas bien marcadas, que deben ser
desarrolladas secuencialmente, desde la idea o concepto, hasta la adopción de la
solución final por parte del cliente o usuario objetivo.
 Estas etapas involucran actores y recursos de naturaleza muy específica a
cada una de ellas, y debe asegurarse contar con los factores relevantes a todo el
proceso.
Estos incluyen contar con campos de experimentación, capacidad industrial
para el escalamiento, una estructura de financiamiento que soporte el proceso
completo y se haga cargo de una adecuada distribución de los riesgos, así como
una eficaz caracterización de las etapas del proceso completo y los tiempos
necesarios para su desarrollo.

3.1 Una mirada más detallada del proceso de innovación tecnológica

Si se aborda esta pregunta desde una mirada del proceso que supone una
innovación disruptiva o de quiebre tecnológico (a la que podemos llamar
simplemente “innovación de quiebre” para simplificar), se pueden establecer
algunas etapas características, en principio, como sigue (aplica tanto a un
producto, como a un proceso o servicio):
1. Idea o concepto: la idea original o conceptualización de la solución
visualizada, sin mayores detalles sobre su viabilidad de implementación.
2. Prototipo prueba de concepto: primera forma de la idea, que incorpora
aspectos necesarios para su implementación. Este prototipo se enfoca en
demostrar las bondades de la idea en su capacidad de impactar el problema,
pero no se hace cargo de la viabilidad de su implementación a escala
industrial o comercial.
3. Prototipo funcional: sobre el prototipo anterior, se incorporan aspectos
necesarios para su viabilidad en el uso cotidiano por parte del usuario
objetivo. Aspectos como confiabilidad, facilidad de uso, robustez y
replicabilidad de las prestaciones, aparecen en esta etapa.
4. Prototipo Beta (funcionalidad completa en forma pre-industrial): Este es un
prototipo completo en sus funciones, tal como deberá ser el producto final,
pero el cual aún no se ha probado en condiciones de uso masivo por usuarios
de distintas capacidades de adopción y uso, y en distintos contextos de
aplicación. En esta etapa se suele aplicar el prototipo a un grupo de usuarios
controlado, con apoyo y seguimiento de los diseñadores.
Ya la forma de este prototipo incorpora su realidad de fabricación, de costos,
de escalamiento, además de los incorporados en el prototipo funcional.
5. Producto final en condición de ser liberado en el mercado: En esta forma,
el producto tiene incorporado toda su funcionalidad, definido su proceso de
fabricación a escala industrial, sus costos recurrentes en régimen, y el perfil
completo de su ciclo de vida: adopción, uso regular, mantención de
funcionalidad, rejuvenecimiento o upgrade si aplica, disposición al término de
su vida útil.
 3.2 Recursos y capacidades necesarias para cada etapa del proceso

Como se ve, cada etapa persigue objetivos propios e incrementales sobre la

etapa anterior, y, expresados de esta manera, requieren ser desarrollados en forma
secuencial, donde la etapa previa es prerrequisito para la etapa siguiente.
Asimismo, dada la naturaleza de las actividades y objetivos a cumplir en cada
etapa, cada una de ellas involucra capacidades y recursos propios a ella. Así, en la
etapa de la exploración inicial del problema y la síntesis que conduce a la generación
de una o más ideas y conceptos para su solución, se requiere de habilidades de
conceptualización y abstracción, conexión con la ciencia relevante, cierto tipo de
experimentación conducente a la exploración de ideas, etc.
De igual forma, en la etapa de prueba de concepto o prototipo Beta, se
requieren capacidades rigurosas y sistemáticas de efectuar múltiples iteraciones, en
las cuales se exploran aspectos específicos del prototipo. Se modifican variables de
desempeño en forma individual, se realizan pruebas experimentales de forma
controlada, y se mantiene la prueba de consistencia con el concepto original, a través
de todas las mutaciones que el prototipo va sufriendo a lo largo de este proceso.
Por ello, las distintas etapas requieren, no solo ser desarrolladas exitosamente
en sus objetivos, como requisito para el progreso de la idea en su camino hasta el
usuario, sino también, que estas etapas sean desarrolladas por los equipos de trabajo
que cuenten con las capacidades pertinentes.
En las próximas clases seguiremos profundizando sobre estos temas.