--FORME E MODELLI DI INNOVAZIONE (SCHILLING 3)

L’evoluzione di un’innovazione tecnologica nel tempo viene descritta da una

traiettoria tecnologica, che viene si usa per rappresentare il suo miglioramento
o l’adozione da parte del mercato. È possibile identificare particolari modelli
evolutivi per classificare l’innovazione, non di meno dipenda da molti fattori.
TIPOLOGIE DI INNOVAZIONE
INNOVAZIONI DI PRODOTTO E DI PROCESSO (NATURA DELL’INNOVAZIONE)
Le innovazioni di prodotto sono relative ai beni e ai servizi realizzati da parte di
un’azienda; quelle di processo alle variazioni relative alle modalità in cui
un’azienda svolge le sue attività (strategie e tecniche di produzione). Le
seconde, in molti casi, sono orientate a migliorare le prime (lavorazione
metallo  ruote dentate e catene  bicicletta) e viceversa (computer 
software  CAM). Un’innovazione di prodotto può essere un’innovazione di
processo per un’altra.
INNOVAZIONI RADICALI E INCREMENTALI (INTENSITÀ E GRADO DI
AMPIEZZA)
Un’innovazione radicale è data da un insieme di novità e differenziazione
rispetto ai prodotti già presenti sul mercato. Poiché le innovazioni radicali sono
generalmente introdotte da nuove competenze, vengono spesso definite
anche in termini di rischio. Può essere radicale solo per un determinato lasso
di tempo (lampadina ad incandescenza). Può essere radicale per un’azienda
(Kodak, fotocamera digitale, 1975) e incrementale per un’altra (Sony, Sony
Mavica, 1981).
COMPETENCE ENHANCING E COMP. DESTROYING (EFFETTO SULLE
COMPETENZE)
Nel primo caso l’innovazione è rappresentata da un accrescimento delle
competenze di base già possedute dall’azienda (Sony era già immessa nel
digitale); nel secondo caso no (Kodak prima realizzava pellicole per
fotocamere).
INNOVAZIONI ARCHITETTURALI E MODULARI (AMBITO DI DESTINAZIONE)
Quando ad essere migliorato è un componente che non altera la composizione
di cui fa parte si parla di innovazione modulare (CPU); quando viene alterato il
modo in cui i vari dispostivi facenti parte dello stesso complesso comunicano
(architettura), allora si parla di innovazione architetturale (MoBo). Spesso le
seconde alterano anche le prime non solo per i meccanismi di comunicazione.
CURVE TECNOLOGICHE AD S
Se rappresentassimo su un grafico il tasso miglioramento (Impegno – performance)
di una tecnologia o il tasso di diffusione di mercato, vedremo un andamento
associabile ad una curva a S. All’inizio il miglioramento è lento perché molte energie
saranno indirizzate alla ricerca di percorsi alternativi e, poiché la tecnologia non
risulta appetibile, i ricercatori e gli investitori saranno difficilmente avvicinabili. Il
cliente difficilmente acquisterebbe un prodotto dal costo elevato e poco diffuso o/e
conosciuto. Minore è il costo, maggiore è l’adozione. Nella fase intermedia, per via
della conoscenza più approfondita, l’impegno sarà più facilmente ripagato: il
miglioramento è rapito. Il prodotto sarà sempre più presente sul mercato grazie
anche alla riduzione dei costi di produzione. Nella fase finale, i miglioramenti
diventeranno sempre più costosi per via del limite naturale della tecnologia stessa e
l’adozione si arresterà poiché i potenziali clienti si ridurranno sempre di più. Può
capitare che la tecnologia non raggiunga il suo limite naturale e venga sostituita da
una tecnologia anzitempo (tecnologie discontinue). Le curve a S posso essere
utilizzate come strumento di pianificazione, sebbene difficilmente sia possibile
prevedere i limiti di una nuova tecnologia, anche perché la S non è una regola
matematica! Tramite la legge di Rogers possiamo descrivere gli adottanti (5
categorie) delle tecnologie con una curva a campana: innovatori (3%), primi
adottanti (14), maggioranza anticipatrice (34), magg ritardataria (34), ritardatari
(16).
CICLI TECNOLOGICI
Le curve ad S lasciano capire che i cambiamenti tecnologici sono ciclici: raggiunto il
limite naturale vengono sostituite. Una discontinuità, però, potrebbe anticipare la
fine di una tecnologia (processo di distruzione creativa). Il MODELLO ABERNATHY-
UTTERBACK suddivide l’IT in due fasi: nella fase fluida, descritta da una forte
incertezza sulla tecnologia e sul mercato, i produttori sperimentano differenti
varianti di prodotto in modo tale da valutare il feedback; in quella specifica, invece,
il disegno e le caratteristiche del prodotto vengono affermate. Le discontinuità
tecnologiche generano differenti ere del fermento (periodo di turbolenza in cui
avviene la sostituzione). Superata la sostituzione si entra nell’era di cambiamento
incrementale, dove si cerca di ottimizzare la tecnologia a piccoli passi fino alla
successiva era del fermento. I produttori, in questa fase, indirizzando i loro sforzi a
comprendere al meglio la nuova tecnologia, cercando di captare solamente le
informazioni per la sua ottimizzazione.
--DEFINIZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO (SCHELLING 6)
Per intraprendere una strategia di innovazione tecnologica, il PM deve
considerare la posizione attuale dell’azienda e scegliere l’orientamento
strategico per il futuro, studiando anche l’ambiente esterno ed interno
all’impresa.
VALUTAZIONE COMPETITIVA DELL’AZIENDA
ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO. Vengono prese in considerazione le 5
forze competitive (di Porter) e la teoria degli stakeholder. Si analizzano prima
le forze.
1) Grado di rivalità competitiva: è influenzato principalmente da numero e
grandezza dei concorrenti; poi dalla differenziazione dei prodotti esistenti (più
sono più è bassa la rivalità); anche il livello della domanda, se basso, aumenta
la rivalità. Altri fattori da tenere in considerazione sono barriere all’uscita come
il fattore emotivo, investimenti a capitale costante…
2) Minaccia di potenziali aziende entranti nel mercato: l’attrattiva del mercato
aumenta la minaccia.
3) Il potere contrattale dei fornitori: il numero di fornitori può far aumentare o
diminuire il potere dei fornitori. Anche il numero di prodotti acquistati, se è
basso, può aumentare il potere contrattuale dei fornitori, cosi come la
presenza di switching cost.
4) Il potere contrattuale de clienti (stessa cosa dei fornitori solo che è
l’opposto).
5) La minaccia di prodotti sostitutivi: maggiore è la presenza di prodotti che
svolgono funzioni simili a quella del nostro prodotto, maggiore è la minaccia
degli stessi.
6) Prodotti complementari (aggiunta all’inizio del 2000 – es. spazzolino e
testine).
Analisi degli stakeholder. Gli stakeholder rappresentano i soggetti, interni ed
esterni all’azienda (fornitori, clienti, azionisti, collaboratori, residenti di aree
prossime all’azienda…), che potrebbero assumere un ruolo rilevante nelle
prospettive di un’impresa. Il primo passo consiste nell’individuazione di ogni
singolo stakeholder: per ognuno, il management team deve conoscere gli
interessi, ciò che si aspetta, le risorse, le possibili rivendicazioni… Poi bisogna
capire quali di questi potrebbe assumere un ruolo particolare per quanto
concerne la strategia dell’azienda. Si può procedere concentrandosi solamente
sugli stakeholder che potrebbero influenzare le performance economiche o
finanziare dell’azienda (approccio strategico) oppure considerando anche (o
solamente) gli aspetti ecologici e morali.
ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO. Tale analisi vuole individuare quelli che
sono i punti di forza e le debolezze dell’impresa, valutando, singolarmente,
quanto ogni attività contribuisce all’accrescimento del valore complessivo
dell’impresa. Si valutano quelle che sono le risorse, che per essere valide
devono risultare rare, durature, preziose e difficilmente riproducibili da altri,
come ad esempio il talento e la capacità di collaborare. Il talento è una risorsa
particolarmente preziosa e irriproducibile anche perché spesso è nascosto alla
concorrenza.
INDIVIDUAZIONE DELLE CAPACITA’ E DELLE COMPETENZA CHIAVE
Le competenze distintive (core competence) sono trasversali a un'attività o a
un settore, e possono riguardare una predisposizione a costruire, progettare,
realizzare un prodotto o anche a organizzare, gestire o programmare. Esse
sono importantissime per l’accrescimento di un’impresa, in quanto la
differenziano dal punto di vista strategico rispetto ad altre. Combinare più CC
rende ancora più difficile l’imitazione da parte di altri. Per Prahalad e Hamel
(coloro che posero le basi per questa visione di strategia aziendale) le CC sono
rappresentabili dalle radici di un albero. Le competenze chiave non devono
essere molte: un’impresa ne può controllare al meglio 6; se ce ne sono di più
risulta necessario capire quali effettivamente sono le vere CC. Le CC
potrebbero infatti rappresentare un problema nel caso in cui ci si irrigidisce
troppo (core rigidity): le competenze devono essere flessibili. Vengono infatti
premiate anche le capacità dinamiche, che permettono all’azienda di adattarsi
nel migliore dei modi al mercato (a differenza delle CC che sono legate a
particolari prodotti chiave), specie quando vengono introdotte discontinuità
tecnologiche o si vuole entrare in un nuovo mercato (es. l’arrivo
dell’informatica).
INTENTO STRATEGICO
Uno dei principali obbiettivi delle aziende è quello di aumentare il proprio
valore in modo tale da attirare azionisti e investitori, garantendo loro maggiore
ricavo. Bisogna quindi realizzare piani strategici a lungo termine (10-20 anni),
lasciandosi guidare da un intento strategico ambizioso, ponendosi anche
obbiettivi intermedi. Bisogna conoscere ciò verso cui si è orientati in modo tale
da focalizzare il proprio impegno verso lo sviluppo di tecnologie innovative.
--MECCANISMI DI PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE (SCHEL. 9)
La capacità di un’azienda di trattenere a sé o acquisire innovazioni a fine
strategico è detta appropriabilità: più un’innovazione è facile da imitare o
acquisire per i concorrenti meno è appropriabile. Utilizzare meccanismi di
protezione delle innovazioni (wholly proprietary systems), non sempre
risulta producente: spesso non proteggere le proprie innovazioni (wholly
open strategy) favorisce l’espansione della tecnologia, facilitando la
diffusione.
BREVETTI Colui che vuole depositare il brevetto deve recarsi all’ufficio
brevetti e marchi e a quello della camera di commercio. Se è dipendente,
allora la proprietà sarà dell’azienda; se è un ricercatore universitario, il
brevetto è del depositante. Garantisce l’esclusività sullo sfruttamento
commerciale fino ad un massimo di 20 anni. I requisiti per brevettare
sono: novità, possibile applicazione industriale, non deve essere qualcosa
di ovvio e non essere stata già brevetta (l’EPO realizza una ricerca di
anteriorità). Si possono brevettare: disegni e modelli, metodi o processi
di lavorazione, modelli di utilità… La richiesta di deposito deve
contenere: titolo, riassunto, descrizione, rivendicazioni, disegni. Prima del
deposito viene effettuata un’analisi di merito e, in caso, si può annullare
l’operazione. Non sempre conviene brevettare a livello internazionale: a
volte ci si può limitare alla nazione in cui ci sono concorrenti. Non sempre
conviene brevettare per via dei i costi di scrittura, di deposito, di
mantenimento, per l’esame di merito… I brevetti possono essere
utilizzati come strumenti di difesa, di negoziazione (es. cross-licensing)
oppure al fine di incrementare le risorse vendendolo, dandolo in licenza
oppure utilizzandolo come strumento finanziario. Esistono 3 tipi di
licenza: licenza esclusiva, condivisa (col depositante) o non esclusiva. Non
conviene brevettare quando non esiste un solo modo per risolvere un
problema o per realizzare un prodotto, oppure quando sono presenti
differenti concorrenti. Conviene brevettare un’innovazione di prodotto
oppure se si vuole dare in licenza.
SEGRETO INDUSTRIALE Si usa quando non si vuole far trapelare nessuna
informazione fuori dall’azienda. Per via dei costi di brevetto, spesso
risulta conveniente far uso del solo SI. Inoltre, i tempi di deposito del B,
spesso risultano lunghi e, circa dopo 18 mesi dal deposito, il brevetto
viene pubblicato (trapelano informazioni). Il SI ha diritto immediato e
non necessita di richieste o depositi. Si ricorre al SI nel caso in cui non si
può brevettare (es. ricette). A differenza del B o di altri sistemi di
protezione ha durata infinita. Spesso si fa firmare un accordo di
riservatezza ai dipendenti. Per un’innovazione di processo conviene il
segreto industriale.
COPYRIGHT è per le opere soggette ai diritti di autore. L’autore è il solo
ad avere il diritto ad utilizzare la propria opera a fini economici. Non è
richiesta alcuna registrazione: la protezione è automaticamente garantita
dal momento in cui l’opera viene realizzata. In Italia è associato ad oggetti
a carattere creativo (arti figurative, musica, videografia…).
MARCHI è un qualsiasi elemento che viene percepito sensorialmente
(jingle, loghi, profumi…). Colui che registra detiene l’uso esclusivo del
marchio per almeno 10 anni, poiché è rinnovabile. Non possono essere
realizzati marchi simili a quelli registrati. Il marchio, in genere, è costituito
da una parola, una frase, un simbolo o altri elementi che un’impresa usa
per distinguersi e per garantire al produttore la provenienza di un
prodotto da essa realizzato. I marchi vengono registrati in uffici nazionali,
sebbene esista la WIPO (organizzazione mondiale per la tutela della
proprietà intellettuale). I marchi devono essere originali e non devono
dare informazioni eccessive sulle caratteristiche del prodotto. Non
possono essere utilizzati come marchi l’accostamento di colori (RedBull) o
suoni provenienti da determinate macchine (Harley Davidson).
MODELLI E DISEGNI Per la loro tutela bisogna presentare una domanda di
registrazione, che può essere rinnovata ogni 5 anni fino a max 25. Modelli e disegni,
per essere utilizzati in maniera esclusiva, devono rispettare requisiti di novità e di
impronta individuale. Per un modello sono sufficienti i disegni in BeN, con le viste
necessarie. Nel caso in cui si vuole tutelare l’accostamento cromatico relativo al
modello, sono richieste immagini a colori.
--GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUP DI UN NEW PRODOTTO (SCHIL 12)
OBBIETTIVI DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO
Bisogna considerare importanti principalmente le caratteristiche che lo sono per il
cliente. Il prodotto deve conquistare il mercato, di conseguenza deve avere una
maggiore qualità o un prezzo più basso rispetto alla concorrenza. Molto spesso i
prodotti risultano insoddisfacenti perché viene data priorità alle caratteristiche
meno richieste. (es. NFC). Non sempre il cliente è disposto a spendere molto:
spesso i costi di sviluppo possono essere abbattuti migliorando i processi di sviluppo.
È molto importante ridurre le tempistiche di sviluppo: entrare nel mercato troppo
tardi incrementa il rischio di perdere attrattiva da parte della clientela, orientata già
orientata verso altri marchi; inoltre, i produttori terzi hanno meno tempo per
produrre beni complementari. Le imprese più abili e rapide ottengono i vantaggi sia
del first mover che dei follower.
PROCESSI DI SVILUPPO SEQUENZIALI E PARALLELI
Nella tipologia sequenziale lo sviluppo del progetto è intervallato da momenti dove
il prodotto viene valutato dal lato manageriale, in modo da considerare modifiche o,
in non pochi casi, la chiusura. Nel parallelo (simultaneous engineering) alcuni task
del processo produttivo si sovrappongono: i tempi si comprimono e si riducono le
iterazioni. Per via dell’elevata coordinazione richiesta, non sempre tale modalità
conviene poiché si hanno più costi e possibilità di sbagliare.
PROJECT CHAMPION ha il compito di sostenere un progetto affinché venga
realizzato. È una figura che ha l’autorità di influenzare l’allocazione delle risorse
finanziare, affinché il progetto non venga abbandonato prematuramente o non si
allunghino le tempistiche. La sua visione può però offuscare gli obbiettivi e il valore
del progetto, specie se detiene una visione particolarmente ottimistica,
influenzando in maniera negativa i giudizi del team; il rischio è quello di cadere in
un’escalation of commitment (si va avanti invece di cambiare rotta). A tal proposito
nasce la figura del Project Antichampion.
COINVOGLIMENTO DEI CLIENTI E DEI FORNITORI è importante poiché il cliente è la
persona che più sa come deve essere soddisfatto. Tramite l’accesso a versioni
incomplete (beta testing), viene introdotto alle caratteristiche del prodotto e
l’azienda riceve feedback e consigli prima del rilascio ufficiale. Inoltre, l’impresa
favorisce l’acquisto del prodotto da parte del cliente (dato che sta acquisendo
familiarità). I beta test anticipano le richieste da parte della clientela di qualche
mese. Coi fornitori si può instaurare un rapporto di consulenza: può suggerire quale
risorsa scegliere per la fornitura; inoltre, la coordinazione con essi, può portare a
ridurre i tempi di sviluppo e ad ottenere risultati migliori (es. software hardware).
STRUMENTI PER LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE DI NUOVI PRODOTTI
Realizzare controlli progressivi al raggiungimento degli obiettivi scelti o effettuare
verifica periodiche generali a cadenza regolare, può favorire la riuscita di un
progetto. Bisogna eseguire dei paragoni con progetti simili già realizzati in modo
tale da avere un’idea delle tempistiche e dei costi richiesti e valutare i possibili
benefici ottenibili.
STRUMENTI X IL MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI NEW PRODOTTI
STAGE-GATE. È un processo produttivo in cui un team leader, tramite le
informazioni tecnico-economiche raccolte tra un decision point (DP) ed un altro,
valuta se portare avanti, terminare, modificare o sospendere il progetto. I DP
corrispondo a punti di sbarramento che servono ad evitare, in particolare, di cadere
in escalation of commitment (si va avanti invece di cambiare rotta). Le fasi
(separate da un DP) di tale processo produttivo sono le solite: 1) analisi generale e
pianificazione; 2) definizione, analisi di mercato e pianificazione dettagliata; 3)
design; 4) testing, certificazione e pianificazione marketing; 5) produzione e vendita.
CAD E CAM. L’introduzione di processi computerizzati e automatizzati ha
incrementato l’efficienza della produzione.
DESIGN FOR MANUFACTURING. La progettazione in funzione della facilità di
fabbricazione ha aumentato la produttività, l’economia a in larga scala e i costi in
generale. I costi di progettazione potrebbero leggermente aumentare poiché si
cerca di minimizzare il numero dei componenti e delle parti fisse. Inoltre, è richiesta
l’ottimizzazione delle proprietà fisico - geometriche dei componenti che incidono sui
tempi di assemblaggio e dei sistemi di giunzione.
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD). Metodo che dà molta importanza al
cliente. Al centro di tale modello è presente una matrice in cui vengono classificate
e confrontate le esigenze del cliente con le caratteristiche del prodotto da realizzare
e quello della concorrenza. Per via dell’approccio schematico, risalta la capacità di
questo metodo di essere universale. Fasi: 1) individuare le esigenze e preferenze
del cliente; 2) valutazione; 3) identificazione caratteristiche principali del prodotto
da realizzare; 4) trascrizione su matrice con le rispettive classi di importanza; 5)
stesura tabella; 6) calcolo: per ogni cella si moltiplicano gli elementi con
l’importanza riportata nella prima colonna; vanno successivamente sommati tali
risultati e la somma va riportata nell’ultima riga in modo tale da valutare
l’importanza per colonna; 7) confronto con la concorrenza; 8) scelta di valore target
per ogni colonna (elemento di design); 9) valutare il risultato col valore target ed in
caso riprogettare per soddisfare i target.
--ANATOMIA DI UN PROGETTO (SAMPIETRO 1)
Un progetto è l’ideazione di un qualcosa accompagnata da
attente analisi. Sono caratterizzati da temporaneità, hanno inizio
e fine, e unicità, sono tutti diversi. Gestire progetti significa
gestire risorse; ciò è possibile solamente grazie ad un
coordinamento spinto. Si identificano obbiettivi intermedi per
raggiungere lo scopo finale: spesso la cattiva definizione degli
obbiettivi porta al fallimento dei progetti.
INCERTEZZE Tante all’inizio, poi diminuiscono. A tal proposito si
effettuano stime (durata, budget, risorse necessarie…).
L’incertezza porta a commettere errori: è necessario che i team
member cerchino di effettuare errori tollerabili inerenti alle
stime. La tolleranza è relativa: nei processi fortemente innovativi
le stime possono portare a grossi errori; nel caso di progetti
standard (costruzione di edifici) l’incertezza (e quindi la possibilità
di sbagliare) deve essere bassa. Gli investitori si attendono ritorni
più o meno elevati in funzione del rischio assunto. Copiare
(riutilizzare), oltre a pianificare correttamente, può essere
un’ottima soluzione per ridurre gli errori: l’uso di soluzioni
esistenti già validate può ridurre l’incertezza (es. prodotti che
devono rispettare strette normative); progettare qualcosa da zero
potrebbe dare risultati qualitativamente inferiori a quelli già
conosciuti. La gente è restia alla copia o al riutilizzo in quanto si
crede che abbassi l’innovazione o viene considerata come un
abbassamento dell’autostima. Al contrario, riutilizzare tecniche fa
sì che ci si concentri su nuove attività che potrebbero
incrementare il valore del progetto (aumento di innovazione),
evitando di sprecare risorse a reinventare l’esistente.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PROGETTO (LEZIONE 4 SLIDE PROF NO LIBRO)
Tramite la SO si organizzano i compiti, le responsabilità ed il
coordinamento dei membri del team. La suddivisione del lavoro
avviene in funzione della specializzazione di ogni singolo membro, delle
capacità di collaborazione e tiene conto della classificazione gerarchica.
La SO rappresenta le pratiche che valorizzano l’azione coordinata dei
membri. La divisione aziendale può essere di differenti tipi. Nella
STRUTTURA FUNZIONALE, l’azienda è divisa in funzione della tipologia
di attività; in questa struttura l’efficienza deve essere ripartita
equamente in ogni reparto (Dir  as qual  amm e pian, ReD,
magazzino forniture, reparti produttivi, vendite). Nella STRUTTURA
DIVISIONALE, l’impresa viene segmentata in funzione, ad esempio, di
differenti linee di prodotto [Dir  as qual  amm e pian, sistemi
informativi, div prog A (ReD, magazzino forniture, reparti produttivi,
venite), div prog B (=)].
Nella STRUTTURA A MATRICE si ha una divisione ibrida [Dir  Ass qual
 amm e pian (PM1, PM2, PM3), ReD, reparto forniture, reparto
produttivo, vendite]. SOTTO SONO COLLEGATI A GRIGLIA! I vantaggi
sono dati dal superamento degli svantaggi delle altre due: si cerca di
unire i vari reparti in modo tale da farli collaborare meglio (poiché
nella prime due SO la coordinazione è scarsa per via della divisione). Lo
svantaggio principale è la maggiore organizzazione richiesta (non sono
ben definiti i ruoli, le responsabilità e si possono generare conflitti tra
gli stessi livelli gerarchici). La matrice può essere di tre tipi. DEBOLE. Il
PM ha minore autorità e spesso è subordinato ad un manager
funzionale sia per la gestione del budget che dal punto di vista
funzionale. EQUILIBRATA. Il PM ha il potere di gestire il budget anche
se, a livello decisionale, deve trattare con il MF. MATRICE FORTE. Il PM
è il boss.
CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
Graficamente si può descrivere il ciclo di vita di un progetto tramite 3
curve. La curva delle risorse (campana) quantifica le risorse utilizzate
durante ogni singola fase del progetto. La curva dei costi di modifica
(esp) evidenzia come modificare alla fine del progetto (riparare un
errore) sia molto più costoso: è meglio anticipare i problemi invece di
risolverli quando si verificano. L’ultima curva è quella
dell’opportunità di aggiungere valore (esp decr): inizialmente
bisognerebbe ascoltare e valutare tutte le possibili idee per
incrementare il valore del progetto poiché col tempo potrebbero
perdere valore. Il team non deve scegliere subito le idee senza
valutare completamente altre, devono essere capaci di mettere in
discussione e di non tenere nascoste considerazioni che potrebbero
migliorare la riuscita del progetto. Le fasi di un progetto non
devono essere per forza sequenziali: possono sovrapporsi o
scambiarsi (specie le centrali) quando l’incertezza è alta.
IDEAZIONE. (meno strutturata) Si cerca di riconoscere quale siano
le necessità del progetto, analizzando le problematiche che
hanno richiesto l’intervento. Si valutano le prime idee: alcune
vengono rapidamente scartate, altre, che sembrano valide,
vengono inizialmente accettate per poi essere accantonate. Il
documento formale in uscita è il Business Case, dentro cui sono
riportati gli obbiettivi di massima, le prime valutazioni
economiche e i motivi per cui bisogna realizzare il progetto.
Ancora non si è decisa precisamente la strada da percorrere.
FATTIBILITÀ. Viene scelto il percorso da intraprendere e viene
effettuata un’accurata analisi di fattibilità, che verrà trascritta nel
DPU, il Project Charter. In seguito all’accettazione del
documento, il PM verrà autorizzato a utilizzare e richiedere le
risorse necessarie.
PIANIFICAZIONE. Si approfondiscono le analisi, si realizza una
scaletta dettagliata degli gli obiettivi che ogni persona coinvolta
nel progetto deve svolgere, vengono definite le tempistiche di
ogni operazione e vengono indicati i risultati attesi. In questa fase
potrebbe essere necessario rivalutare le risorse già esistenti o
richiederne nuove. Il Project Management Plan è il DPU.
ESECUZIONE. (uso maggiore di risorse) Durante la fase di
esecuzione sono presenti anche momenti di pianificazione.
Questa fase è la più semplice dal punto di vista comprensivo ma
la più complessa a livello pratico.
CHIUSURA E TRASFERIMENTO. Si valuta l’accettazione dei
risultati ottenuti da parte del cliente; si dismettono o si orientano
le risorse su progetti differenti; si organizzano le informazioni e i
documenti per facilitarne l’accesso in caso di riapertura, controlli,
manutenzione…; si svolgono riunioni di chiusura, comunicando
con i vari stakeholder. Il trasferimento consiste nel gestire il
passaggio dal progetto ai processi che ha creato (spiegare l’uso di
un programma per PC a chi lo ha richiesto): la conclusione della
parte di esecuzione consegna i risultati ottenuti ad altre persone
che spesso vengono considerate molto distaccate dal team, e di
conseguenza irrilevanti. A tal proposito, ultimamente viene
esteso il ciclo di vita del progetto ben oltre la chiusura della fase
di esecuzione.
VALUTAZIONE POST-ESECUZIONE. Si valutano i benefici del
progetto: è bene rendere i team member consapevoli dei risultati
ottenuti, per far accrescere la loro esperienza.
--L’AMBIENTE DI PROGETTO E GLI ATTORI PRINCIPALI (SAMPIETRO 2)
PROJECT MANAGER ha la responsabilità e l’autorità da esercitare su un
team coordinato da lui. Può essere incaricato a tempo pieno o part time e
può essere assunto anche per svolgere il progetto in parte. Il PM deve
utilizzare al meglio tutti i metodi e gli strumenti ottenuti mediante lavori
precedenti, deve avere elevate competenze di natura strategica, anche
per quanto concerne la gestione del team, che non sempre è disposto a
collaborare. Il PM deve interessarsi, in senso lato, alle metodologie
applicate dall’azienda e cercare di utilizzarle, al di là degli obiettivi del
singolo progetto. Inoltre, deve concentrarsi a coordinare il gruppo
cercando di essere poco pignolo ed evitando di entrare spesso in dettagli
troppo tecnici: spesso non possiede le conoscenze che un membro del
team ha nel suo campo, di conseguenza deve lasciare dare il contributo
specialistico al team, evitando di creare tensione interna. Il PM ha una
visione complessiva del progetto: riesce a prendere decisioni anche in
tema tecnico quando il team non riesce. Il PM deve adattarsi al meglio al
progetto e al team, deve essere costante ed equilibrato (sia
caratterialmente che professionalmente) e deve infondere energia,
esperienza e stimolo al gruppo. Un buon PM deve anche far concentrare
il gruppo sul progetto, evitando di allontanarlo troppo dall’esterno o di
caricarlo di ansie e preoccupazioni. Il PM devo collaborare al meglio fuori
dal team come, ad esempio, coi manager funzionali, poiché potrebbero
rappresentare grandi risorse o essere di ostacolo al progetto.
IL GRUPPO DI PROGETTO è composto dai membri del team di progetto; se
l’azienda è molto grossa può essere presente un Project Management Team. I
membri devono essere: professionali (dal punto di vista etico,
comportamentale e tecnico); capaci di adattarsi al progetto e al resto del
team; avere capacità di iniziativa: quando necessario (specie in assenza di
direttiva) devono essere capaci di prendere decisioni da soli senza aspettare
che gli si venga ordinato qualcosa o assegnato qualche compito specifico. La
capacità di prendere decisioni da soli dipende dalla capacità del team di avere
una visione d’assieme. I membri del gruppo devono anche essere aperti a
osservazioni altri, al confronto e a possibili ribaltamenti delle idee proprie.
LO SPONSOR MANAGER è una persona o un’azienda che da potere al
PM affinché possa gestire il progetto. È lo SM a definire gli obbiettivi
globali del team, a guidare il PM durante la formulazione strategica (il
PM spesso deve utilizzare approcci affini all’azienda) e a richiedere la
realizzazione di un progetto. Lo SM deve rintracciare le risorse e
reperirle inizialmente o su richiesta del PM, anche in seguito all’inizio
delle fasi avanzate. Inoltre, deve risolvere le problematiche al di fuori
del team (fuori dalla competenza del PM). Non deve limitarsi a
comunicare tramite mail ma deve essere presente all’interno del team,
stimolando e chiedendo aggiornamenti dal vivo. La presenza di un buon
SM può sopperire alle problematiche di un team mal gestito.
CLIENTI E FORNITORI (CITARE IL BETA TESTING ED IL SOFTWARE-
HARDWARE) Bisogna rendere partecipi i clienti e considerare il loro
feedback affinché i deliverable prodotti siano accettati al meglio. Ciò è
rilevante quando gli obiettivi da raggiungere sono poco chiari. È bene
scegliere quei fornitori che, a parità di caratteristiche più rilevanti,
partecipano attivamente alle scelte decisionali inerenti a prodotti da
richiedere, per ridurre le tempistiche decisionali del team e
concentrarsi su altro.
PROJECT CHAMPION ha il compito di sostenere un progetto affinché
venga realizzato. È una figura che ha l’autorità di influenzare
l’allocazione delle risorse finanziare, affinché il progetto non venga
abbandonato prematuramente o non si allunghino le tempistiche. La
sua visione può però offuscare gli obbiettivi e il valore del progetto,
specie se detiene una visione particolarmente ottimistica, influenzando
in maniera negativa i giudizi del team; il rischio è quello di cadere in
un’escalation of commitment (si va avanti invece di cambiare rotta). A
tal proposito nasce la figura del Project Antichampion.
--MONITORAGGIO E CONTROLLO (SAMPIETRO 14)
La fase di pianificazione (GPS) non termina in un momento preciso, è
quasi sempre presente anche durante la fase di esecuzione (dove si
verificano i maggiori scostamenti), in cui è richiesto l’uso di maggiori
risorse. Comunemente si dà poca importanza alla pianificazione iniziale;
di conseguenza l’incertezza sarà molto elevata e si faranno errori.
Lungo tutta la durata del progetto è necessario svolgere attività di
monitoraggio, in cui si visualizzano continuamente i risultati e le
risposte ottenute, e di controllo, in cui si valutano i dati provenienti dal
monitoraggio e si decide intervenire o meno, correggendo in parte (o
completamente) la PI realizzata. Nelle fasi iniziali, l’applicazione di
azioni correttive risulta meno costosa, sia dal punto di vista dei costi
che del lavoro, perché molti compiti non sono ancora stati svolti.
Invece, quando il progetto è già avviato, la flessibilità tende a diminuire
in quanto la baseline e ben definita, quindi le azioni correttive
richiedono maggiore tempo e risorse (spesso si procede in maniera
incisiva: riduzione della qualità, eliminazione di contenuti meno
importanti…). Bisogna anche scegliere le modalità di
approvvigionamento dei dati in funzione di alcuni parametri:
frequenza di aggiornamento; addetti al reperimento; strumenti,
modalità e precisione di reperimento. Per stimare l’avanzamento del
lavoro svolto ci si accontenta di approssimazioni poiché dare
percentuali di completamento esatte risulta impossibile e a volte
controproducente. In ogni caso sono presenti delle tabelle e dei metodi
per quantificare al meglio ciò. È anche molto importante definire una
baseline, ovvero una linea di previsione che serve a confrontare lo
stato dei parametri principali scelti: si rapportano i costi, l’uso di
risorse, le tempistiche… scelti e stimati in fase di pianificazione con
quelli in corso. Così, in caso di scostamenti rilevanti, si apportano azioni
correttive. Una possibile baseline temporale è il Diagramma di Gantt. La
baseline, se necessario, può anche essere modificata.
IL METODO DELL’EARNED VALUE (MONITORAGGIO)
FARE GRAFICO La curva effettiva mostra che i costi sono
stati più bassi rispetto alle previsioni, ciò non tiene però
conto del fatto che si può aver lavorato meno. A tal
proposito nasce il metodo Earned Value, che considera
differenti variabili. FARE GRAFICO STESSO DI SOPRA
CON ORDINE PV-AV-EC Ad una data fissata si ha: PV
(Planned Value), ovvero la previsione della spesa in
funzione di del lavoro previsto; EV, indica la spesa
stimata in funzione del lavoro effettivo; AC (Actual
Cost), indica la spesa reale in funzione del lavoro reale.
Vengono definiti altri indici per monitorare l’efficienza
del progetto: (Schedule Variance) SV = EV – PV, a parità
di costi, < 0 vuol dire che si è svolto meno lavoro del
previsto; (Cost Variance) CV = EV – AC, a parità di
lavoro, < 0 vuol dire che si è speso di più rispetto alla
previsione; (Indice di performance dei costi) CPI =
EV/AC, >1 vuol dire che si sta risparmiando; (Indice di
performance lavorativa) SPI = EV/PV, >1 indica che si
sta lavorando di più; (Stima del costo tot di progetto)
EAC = BAC/CPI dove BAC è il budget del progetto
oppure EAC = BAC – EV + AC; (stima dei costi rim) ETC =
EAC – AC; (indice di risparmio) VAC = BAC – EAC, se è
positivo indica che rispetto ai costi previsti si è speso
meno.
-- APPROCCIO AGILE (SAM 17) (utile per software e R&D) – 2001
Non sempre nei progetti è richiesta una pianificazione spinta. Tale
processo è di tipo iterativo incrementale e si adatta particolarmente ai
progetti caratterizzati da elevata incertezza dove la pianificazione
richiederebbe molto tempo e darebbe scarsi risultati. Con l’Agile si
aspetta a priori di apportare differenti modifiche al progetto in tutta la
sua interezza. In questo caso il cliente è posto al centro di tutto il
metodo, poiché l’incertezza deriva anche dalla sua incapacità di
comprendere al meglio le proprie richieste. Si realizzano prodotti molto
più affini alle richieste. Nell’Agile bisogna consegnare continuamente
prodotti funzionanti così da misurare il progresso e valutare il feedback.
Non bisogna utilizzare l’Agile quando non serve e non è corretto pensare
che i metodi più tradizionali utilizzino approcci a cascata (fasi non
ripercorribili). L’Agile è ciclico e suddiviso in più fasi: generazione del
product backlog, ovvero un documento in cui è presente tutto ciò che
deve essere svolto; seguono successive fasi di organizzazione
dell’iterazione (ovvero la parte del progetto in cui si realizza il deliverable)
e riunioni, sia tra il team che con il cliente in modo tale da perfezionare
sempre di più il prodotto o il software da realizzare. L’iterazione dura
poche settimane e al suo finire non sempre si deve consegnare un
prodotto funzionante: l’importante è far capire al cliente se ciò che si sta
realizzando corrisponda alle sue richieste.
VARIANTI
KANBAN E’ una tecnica sviluppata in Giappone da Toyota Motor
Corporation in ambito Operations Management. In ambito progettuale, si
basa sull’utilizzo di strumenti visuali (Kanban, board) per gestire il flusso
di lavoro. Le carte Kanban mostrano il lavoro programmato, il lavoro in
progress e il lavoro completato. Può essere integrato nell’approccio
Scrum. LEAN DEVELOPMENT, in ambito sviluppo software e nuovi
prodotti, è basato su 7 punti chiave e riprende e adatta concetti chiave
dell’approccio “Produzione Snella”, nato in Toyota e Honda in Giappone.
Il cuore dell’approccio si concentra sulla riduzione degli sprechi e sul
miglioramento continuo del flusso di valore.
--SCRUM (per la descrizione guarda l’AGILE)
RUOLI Il PRODUCT OWNER definisce e organizza il lavoro da svolgere,
comunica con gli stakeholder e stabilisce le priorità di sviluppo per il
Team Scrum. Ha le responsabilità organizzative. Lo SCRUM MASTER è il
responsabile del processo e dei daily scrum; all’interno del gruppo
cerca di favorire il coordinamento ed il lavoro eliminando ostacoli,
organizzando riunioni di confronto, applicando la metodologia Scrum
poiché esperto. Lo SCRUM TEAM, composto in genere da 4-9 persone,
porta a termine gli Sprint (dura max 1 mese). Ogni membro dello SM è
responsabile dello sviluppo, anche perché generalmente il team è
autogestito, ovvero decide in autonomia come sviluppare le
funzionalità proposte dal PO.
ARTEFATTI Il PRODUCT BACKLOG, creato dal PO, è la fonte di requisiti
che servono per realizzare il prodotto. Al suo interno ci sono le
caratteristiche, le priorità… e una stima del tempo rimanente per
completare compiti legati ad ogni utente. Le descrizioni contenute sono
semplici (seguono il formato delle user stories) e vengono aggiornate
durante lo sviluppo. Nel BURNDOWN CHART è riportato ciò che deve
essere realizzato per completare lo sprint giorno per giorno. All’interno
dello SPRINT BACKLOG sono riportati i documenti presenti nel PB
riguardo il singolo sprint. Anche qui le varie descrizioni possono variare:
possono essere modificate, aggiunte o rimosse solo dal team. È
presente anche un piano di incremento dove sono contenuti i task
completati nei precedenti sprint.
EVENTI SPRINT PLANNING SESSION: riunione in cui viene pianificato il
lavoro da svolgere durante uno sprint (6-8 h). DAILY SCRUM: riunione
rapida in cui si commentano i progressi realizzati e si organizza il lavoro
del giorno successivo (ca 15 m). SPRINT REVIEW: incontro con il cliente
in cui viene mostrato ciò che è stato realizzato nello sprint (max 4 h).
SPRINT RETROSPECTIVE: incontro post sprint review in cui si commenta
il feedback del cliente e si pianificano come migliorare il prodotto (max
4 h).