Enciclopedia Moderna de

Procesos en: Negocios,

Administración y
Gestión Empresarial
 Revista decisión
¡…Aliado en tú crecimiento integral…!

Hola, amigo afiliado:

Las empresas de hoy en día están inmersas en entornos muy
complejos, mercados muy competitivos, negocios que se mue-
ven rápidamente y conflictos internos desestabilizadores.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter

empresarial se destacan una serie de prácticas que son utilizadas
por las empresas.

A continuación es un gusto para nosotros poner en sus manos el Curso:

Enciclopedia Moderna de Procesos en:

Negocios, Administración y Gestión
Empresarial
La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios,Administración y Gestión Empresarial, constituye
la más importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas rela-
cionados con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores
que hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.
 Introducción
La Enciclopedia Moderna de Procesos en Negocios, Administración y Gestión Empresarial, constituye la más
importante y valiosa herramienta de ayuda para todas las personas que investigan con interés temas relacionados
con el desarrollo personal, las relaciones humanas, el management, el marketing y todos aquellos factores que
hoy se consideran decisivos para el éxito en el mundo complejo de las empresas.

Con un lenguaje sencillo y de fácil comprensión, la obra se dirige en primer lugar a estudiosos de estas materias,
ya que su carácter de guía útil le permite servir de apoyo como material didáctico en cursos de formación; pero
sin duda, es su enfoque eminentemente práctico lo que la convierte en un poderoso instrumento tanto para
aquellos “”nuevos emprendedores” que comienzan su carrera en los negocios, como para cualquier integrante
de la plantilla de una empresa que desee mejorar sus capacidades profesionales, incluso personales.

La obra se estructura en 50 capítulos y proporciona al usuario de forma rigurosa, amena y profunda a la vez,
toda la información con referencia a métodos y formulas de la gestión empresarial moderna y al modo de
aplicación de las mismas.

• Contenido
1. Alcances sobre integración de adquisiciones.
2. Análisis de Costo | Beneficio.
3. Análisis de la causa raíz.
4. Análisis FODA.
5. Análisis P.E.S.T.
6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado
7. Brainstorming (Tormenta de Ideas).
8. Cinco disciplinas (Senge).
9. Cinco Fuerzas competitivas.
10. Competencias Medulares.
11. Despliegue en función de la calidad.
12. Diagrama de Gantt.
13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp).
14. Dinámica del pensamiento en espiral.
15. El Método Kaizen.
16. Flujo de fondos ajustado (DCF).
17. Gerencia Científica.
18. Gerencia de reversión de la crisis.
19. Gerencia estratégica del riesgo.
20. Gestión del Cambio Iceberg.
21. Iniciativa Estratégica.
22. Innovación Radical.
23. Integración Horizontal.
24. Integración Vertical.
25. Inteligencia Empresarial (BI).
26. Inventario manejado por el vendedor.
27. Investigación de operaciones.
28. Jerarquía de las necesidades.
29. Justo a tiempo (JIT).
30. Las 7 eses.
31. Los 14 principios de la administración de Henri Fayol.
32. Los 14 puntos de la Administración de Deming.
33. Los CSF y los KPI.
34. Mapas Mentales.
35. Marketing Relacional.
36. Modelo Causal.
37. Modelo de Kraljic.
38. Ocho características de una administración Excelente.
39. Perspectiva de valor del Stakeholder.
40. Principios de Reinvención.
41. Reingeniería de Procesos.
42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter).
43. Six Sigma.
44. Teoría de la Atribución.
45. Teoría de la Ruta-Meta.
46. Teoría de las necesidades.
47. Teoría del Caos.
48. Teoría del comportamiento planificado (Ajzen).
49. Teoría Restrictiva (Goldratt).
50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.
 1. Alcances sobre integración de adquisiciones
El concepto de “Alcances sobre integración de adqui-
siciones” de Philippe Haspeslagh y David Jemison pro-
porciona un mejor entendimiento y guía sobre temas
de Fusiones y adquisiciones en lo que se refiere a la
elección del método óptimo de la integración de las
unidades compradas.
En las fusiones y adquisiciones, a menudo el lema tra-
dicional es: “Hagámoslos como nosotros”. O criterios
relativamente simples son los utilizados para decidir
un acercamiento. Por ejemplo, el tamaño y el prestigio
de la firma ha adquirir.
Haspeslagh y Jemison (1990) han indicado que el acer-
camiento, que una compañía debe tomar hacia la in-
tegración, debe ser entendido considerando dos crite-
rios (adicionales):
1. La necesidad de la interdependencia estratégica.
2. La necesidad de autonomía organizacional.
Cuatro formas de creación
de valor mediante fusiones
y adquisiciones
Obviamente, la meta y la tarea central en cualquier ad-
quisición es promover la creación de valor al momento
de combinar las dos organizaciones. Hay cuatro formas
de crear valor:
1. Compartiendo recursos. El valor es creado com-
binando compañías a nivel operativo.
2. Transferencia de habilidades operativas. El valor
es creado transfiriendo a cierto personal o com-
partiendo la información, el conocimiento y al-
cances técnicos.
3. Transferencia de las habilidades de gestión general.
El valor se crea con mejoras en el know-how del ne-
gocio, en la coordinación o en el control.
4. Ventajas de la combinación. El valor es creado
cuando se dominan las fuentes de efectivo, la
capacidad de endeudamiento, incrementando la
posición negociadora como comprador o con un
mayor poder en el mercado.
• Autonomía organizacional
Haspeslagh y Jemison advierten que los gerentes no
deban perder de vista el hecho que, el objetivo estra-
tégico de una adquisición, es la creación de valor. Ade-
más, no deben conceder la autonomía demasiado rá-
pidamente, pero debe tener en cuenta que el personal
es importante, y obviamente debe ser tratado bien y
con dignidad. La necesidad de autonomía organizacio-
nal se puede dilucidar contestando tres preguntas:
1. ¿Es la autonomía esencial para preservar la capa-
cidad estratégica que hemos comprado?
2. Si la respuesta a la pregunta 1 es positiva, ¿Cuán-
ta autonomía debe ser permitida?
3. ¿En qué áreas específicas es la autonomía importante?
El modelo preferido entre las
fusiones y adquisiciones
Dependiendo del resultado de los dos factores antes
dichos (véase el gráfico), el consejo preferido para la
integración de adquisiciones. será:
• Absorción. La Gerencia debe ser firme para ase-
gurar que luego de decidido este móvil de adqui-
sición, este se respete.
• Preservación. El enfoque de la Administración es:
mantener la fuente de los beneficios adquiridos
intacta, “natural”.
• Simbiosis. La Gerencia debe asegurar la preserva-
ción y la permeabilidad simultáneas del límite, en
un proceso gradual.
• Tenencia. No se tiene ninguna intención de in-
tegración. El valor es creado sólo por la transfe-
rencia financiera, distribución del riesgo o por la
capacidad de gestión general
 2. Análisis de Costo - Beneficio
¿Qué es el Análisis de costo –
beneficio?
El análisis de costo – Beneficio (CBA) es el acercamien-
to de la escala de peso para la toma de decisiones.
Todos los elementos positivos (los movimientos de
efectivos y otras ventajas intangibles) se ponen en un
lado del equilibrio y todos los elementos negativos (los
costos y las desventajas) se ponen en el otro. Cualquie-
ra sea el peso, el más pesado gana.
Ejemplo de un Análisis de cos-
to – beneficio
Una compañía que quisiera comprar software del nte-
ligencia Empresarial para mejorar su negocio pudo
utilizar un CBA para componer su mente.
En lado del costo estaría:
• El precio del software.
• El costo de consultores para instalar y para poner
el software en ejecución.
• El costo de entrenamiento para los usuarios del
software.
• Sin embargo en el lado de las ventajas, estaría.
• Procesos mejorados del negocio (que conducen a
una disminución del costo anual)
• Debido a contar con mejor información disponible,
la compañía podrá tomar mejores decisiones (que
conducen a adicionales movimientos de efectivos)
• Incremento creciente de la moral del personal,
debido al uso de nuevas herramientas modernas
para apoyar el negocio.
• Una frecuente equivocación en el uso del méto-
Errores y problemas con el
Análisis de costo–beneficio
do del CBA, es utilizar cantidades no descontadas
para calcular los costos y las ventajas. Un método
como el NPV o Economic Value Added o CFROI
son recomendados fuertemente, porque todos
estos explican el valor de dinero en el tiempo.
• Un problema frecuente con el CBA es que los cos-
tos son típicamente tangibles, duros y financie-
ros, mientras que las ventajas son duras y tangi-
bles, pero también suaves e intangibles. Se debe
tener cuidado de la gente que dice: “si usted no
puede medirlo, entonces no existe/o no tiene
ningún valor”.
• Especialmente en inversiones más estratégicas,
las ventajas intangibles compensan con frecuen-
cia sin problemas a las ventajas financieras.
• El riesgo a menudo debe ser considerado como
un factor al momento de tomar la decisión.
Historia de la Análisis de costo
– beneficio
La idea de esta metodología se originó con Julio Du-
puit, representante ingeniero francés, cuyo artículo de
1848 es aún digno de lectura. El economista británi-
co, Alfred Marshall, concibió algunos de los conceptos
formales que están en la base del CBA.
Pero el desarrollo práctico del CBA vino como resulta-
do del ímpetu proporcionado por el Federal Navega-
3. Análisis de la causa raíz
¿Qué es el Análisis de la causa raíz?
El Análisis de la causa raíz (ACR) es una técnica estruc-
turada que se centra en encontrar la causa verdadera
de un problema y en lidiar con ella. En lugar de simple-
mente ocuparse de sus síntomas. El Análisis de la cau-
sa raíz es un procedimiento para comprobar y analizar
las causas de los problemas, para determinar cómo
estos problemas se pueden solucionar o prevenir que
ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders
a entender bien las causas de problema a un nivel tal
que sea posible lograr la resolución permanente de
ese problema.
El Análisis de la causa raíz. Beneficios
La mayoría de las situaciones proble-
máticas que se presentan dentro de las
organizaciones tienen muchas formas
de ser tratados. Estas diversas formas
requieren generalmente de distintos
niveles de gasto de recursos para lle-
varlas a cabo. Debido a la urgencia per-
cibida existente en la mayor parte de
estas situaciones, hay una tendencia a
optar por la solución que es la más con-
veniente en términos de que resuelva
más rápidamente dicha situación.
En hacer esto, la tendencia es general-
mente tratar los síntomas en lugar del
problema fundamental subyacente
tion Act de 1936. Esta acta requirió que el Cuerpo de
ingenieros de los E.E.U.U. realicen los proyectos para
la mejoría del sistema de canales, cuando las ventajas
totales de un proyecto exceden los costos del mismo.
Así, el Cuerpo de Ingenieros había creado métodos sis-
temáticos para medir tales ventajas y costos. Los inge-
nieros del Cuerpo hicieron esto, sin mucha ayuda de
la teoría económica. No fue sino hasta cerca de veinte
años más tarde, en los años 50´s que los economistas
intentaron proporcionar un grupo riguroso y consis-
tente de métodos para medir ventajas y costos y deci-
dir si un proyecto se ameritaba.
que es el responsable real de la situación problemá-
tica (causa de la raíz). Si, se opta por elegir este acer-
camiento expeditivo de ocuparse de los síntomas, la
situación problemática se puede repetir nuevamen-
te, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de
estas soluciones rápidas pueden ser elevados en un
cierto plazo.
La meta del Análisis de la causa raíz es descubrir:
• Qué sucedió.
• Por qué sucedió.
• Qué se puede hacer para evitar que suceda el
problema otra vez.
Una causa raíz es una de las causas más básicas, o más
fundamentales de la situación (condición) que nos
preocupa. Puesto que la situación (con-
dición) es afectada generalmente por
muchas cosas (condiciones físicas, com-
portamiento humano, comportamiento
de sistemas, o procesos), se encontra-
rán generalmente varias causas raíz.
Pasos del Análisis de la
causa raíz. Proceso
El elemento más común de las variantes
del método ACR incluye preguntar por
qué ocurrió la situación actual (condi-
ción). Mientras que se registran las res-
puestas. Y luego mantenerse pregun-
tando su porqué para cada respuesta, repetidas veces. Mientras que la terminología ACR es genérica, en el
El ACR procura identificar factores que contribuyen al sentido que existen muchas diversas variantes de la
problema y todas sus causas. Esto permite que usted metodología, indica que una cierta clase de metodolo-
progrese, preguntando porqué, hasta que la meta de- gía estructural será utilizada en el problema.
seada de encontrar las causas “raíz” se logre.
Limitaciones del Análisis de la
Encontradas las causas raíz nos conducirá al paso si-
guiente: evaluar el mejor método para cambiar la causa causa raíz. Desventajas
raíz, así que nos puede mejorar nuestra condición ac-
tual. Ése es otro proceso, comúnmente conocido como: • Este método presupone una sola fuente de problemas.
acción correctiva y preventiva. Mientras que estamos En realidad, la situación puede ser más compleja
buscando la causa raíz, debemos recordar repasar cada
una de las causas y también los factores de corrección,
puesto que este proceso también puede significar gran-
des mejorías.
 4. Análisis FODA
Un análisis FODA es una herramienta, usada en la ge-
rencia y la formulación de la estrategia. Puede ayudar a
identificar las fortalezas, las debilidades, las amenazas
y las oportunidades de una compañía en particular.
Las fortalezas y las debilidades son los factores inter-
nos que crean valor o destruyen valor. Pueden incluir
activos, habilidades, o los recursos que una compañía
tiene a su disposición, comparados con sus competi-
dores. Pueden ser medidas usando evaluaciones inter-
nas o un benchmarking externo.
Fortalezas
• Experiencia en marketing especializado
• Acceso exclusivo a recursos naturales
• Patentes
• Producto o servicio nuevo e innovador
• Ubicación de su negocio
• Ventaja del costo con conocimientos técnicos
propios
• Procesos y procedimientos de calidad
• Fuerte reputación o marca
Oportunidades
• Mercados en desarrollo (China, Internet)
• Fusiones, empresa a riesgo compartido, o
alianzas estratégicas
• Mudanza a nuevos segmentos atractivos del
mercado
• Un nuevo mercado internacional
• Relajación de las regulaciones
• Retiro de barreras comerciales internacionales
• Un mercado liderado por un competidor débil
Cualquier organización debe intentar crear un ajuste
con su entorno externo. El diagrama del análisis FODA
es una herramienta muy buena para analizar las fuer-
zas y las debilidades (internas) de una corporación y las
oportunidades y las amenazas (externas). Sin embar-
go, este análisis es apenas el primer paso. Realmente
crear el ajuste con el entorno externo es a menudo el
trabajo más difícil.
Las oportunidades y las amenazas son los factores ex-
ternos que crean valor o destruyen valor. Una empresa
no puede controlarlas. Pero emergen de la dinámica
competitiva de la industria/mercado o de los factores
demográficos, económicos, políticos, técnicos, socia-
les, legales o culturales (P.E.S.T.)
Ejemplos típicos de los factores en un diagrama de
análisis FODA:
Debilidades
• Falta de experiencia en marketing
especializado
• Productos y servicios indiferenciados (es
decir, en relación a sus competidores)
• Ubicación de su compañía
• Los competidores tienen mejor acceso a
los canales de distribución
• Mala calidad de mercancías o servicios
• Reputación dañada
Amenazas
• Un nuevo competidor en su propio
mercado interior
• Guerra de precios
• El competidor tiene un nuevo producto o
servicio sustituto o innovador
• Nuevas regulaciones
• Barreras comerciales crecientes
• Nuevos impuestos potenciales en su
producto o servicio
Matriz de la confrontación
Una herramienta para combinar los factores internos
con los factores externos es la matriz de la confron-
tación.
 Oportunidades Amenazas
Fortalezas Ofensivo Ajuste
haga la mayor parte de restaure las fortalezas
éstos
Debilidades Defensivo Sobreviva
observe su competencia de alrededor
de cerca

A menudo en realidad las dos columnas del diagra- Nota: usted puede también aplicar un análisis FODA a
ma del análisis FODA está señalando en direcciones los competidores, proporcionando a menudo nuevas
opuestas. Los estrategas deben lidiar con la paradoja perspectivas interesantes
de crear su alineamiento equilibrado. Esto se puede
hacer vía la formulación de una estrategia de afuera
hacia adentro (conducido por el mercado) o la formu-
lación de una estrategia de adentro hacia afuera (con-
ducido por recursos).
 5. Análisis P.E.S.T.
El análisis PEST es un marco que los consultores de la
explorar el macro-entorno ex-
terno
para los siguientes factores:
Los factores PEST desempeñan un importante papel en
las oportunidades de creación de valor de una estrate-
gia. Sin embargo están generalmente fuera del control
de la corporación y deben ser considerados normal-
mente como amenazas u oportunidades. Recuerde
que los factores macro-económicos pueden diferir se-
-
lisis PEST se debe realizar normalmente por país.

En la tabla de abajo usted encontrará ejemplos de cada

uno de estos factores.

Económico Social Tecnológico

Gasto en
Regulaciones y Desarrollo Distribución de
protección ambientales económico ingresos
gobierno

Tipos de interés de crecimiento Enfoque de la

de la población, industria en el
monetarias distribución de esfuerzo tecnológico
edades
Regulaciones
comerciales Gasto del Movilidad social / Nuevas invenciones
internacionales y gobierno laboral y desarrollos
restricciones
Ley de la aplicación del
Índice de
contrato Cambios en los
transferencia de
Protección al desempleo
tecnología
consumidor
Ciclo vital y
trabajo/la carrera y
velocidad de
Leyes del empleo Impuestos el ocio
obsolescencia
Espíritu
tecnológica
emprendedor
Organización
Uso y costos de la
gubernamental / Tipos de cambio Educación
energía
(Cambios en)
Regulación de la
Moda, tendencias tecnología de la
competencia
información
 Sensación de
Etapa del ciclo de salud y bienestar, (Cambios en)
Estabilidad política
negocio sentimiento de Internet
seguridad
Regulaciones de Confianza de (Cambios en)
Condiciones de vida
seguridad consumidor tecnología móvil

Terminar un análisis PEST es relativamente simple, y Variantes del Análisis PEST

se puede hacer vía reuniones usando las técnicas de
A veces se utilizan formatos más elaborados, por ejem-
tormenta de ideas (Brainstorming). El uso del análisis
plo el Análisis PESTL (que desagrega el componente
PEST puede variar según se use para: planeamiento
legal) o el Análisis PESTELE (Factores políticos, econó-
estratégico empresarial, planeamiento comercial, de-
micos, sociales/demográficos, tecnológicos, legales y
sarrollo del negocio y de producto, e informes de la
éticos). También los factores geográficos pueden ser
investigación.
importantes.

6. Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado)

Historia del Tablero de comandos
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Nor-
ton titulado “Balanced Scorecard – Medidas que con-
ducen el desempeño” en la revista Harvard Business
Review, convocó mucha atención hacia su método, y
condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la
Estrategia en acción”, en un éxito de ventas. Este libro
fue publicado en 1996.
El desempeño financiero de una organización es esen-
cial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de
lucro deben tratar de una manera sensible los fondos
que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de em-
presas puramente financiero, sufre de dos desventajas:
Las 4 perspectivas del Tablero de co-
mandos
El método del Balanced Scorecard (Tablero de coman-
dos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acerca-
miento estratégico, y el sistema de gestión del desem-
peño, que permite a organizaciones traducir la visión y
la estrategia de una compañía a la puesta en práctica,
trabajando a partir de 4 perspectivas:
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva de proceso del negocio.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

1. Es histórico. Mientras que nos informa qué ha su-

cedido en la organización, puede no informarnos
qué es lo que está sucediendo actualmente. Tam-
poco es un buen indicador del desempeño futuro.
2. Subestima el valor de la empresa. Es común que
el valor bursátil actual de una organización exceda
el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q mide el
ratio del valor de los activos de una compañía a
su valor comercial. La diferencia entre el valor de
los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el
resultando de la valorización de sus activos intangi-
bles. Esta clase de valor no es contabilizado en los
reportes de divulgación financiera normales.
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero
además el método intenta capturar la información sobre
cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.
Ventajas del Tablero de mandos equi-
librado
Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el
uso de su método:
• Centra toda la organización en las pocas variables
dominantes necesarias para superar las brechas
en el desempeño.
• Ayuda a integrar varios programas de la empresa.
Por ejemplo: calidad, reingeniería, e iniciativas de
mejoría en el servicio al cliente.
• Analizando medidas estratégicas hacia niveles in-
feriores, de modo que las gerentes, los operado-
res, y los empleados de la unidad puedan ver qué
se requiere en su nivel para lograr desempeño
total excelente.
1. La perspectiva financiera
Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicio-
nal de datos financieros. Los datos de financiamien-
tos oportunos y exactos serán siempre una prioridad,
y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De
hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y
procesamiento de los datos financieros. Con la pues-
ta en marcha de una base de datos de la empresa,
se espera que el procesamiento pueda ser centrali-
zado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis
actual en temas financieros conduce a una situación
desequilibrada con respecto a otras perspectivas.
Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adi-
cionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos
y beneficios, en esta categoría.
2. La perspectiva del cliente
La reciente filosofía de la administración ha mostrado
un aumento en la importancia del enfoque y búsque-
da de la satisfacción del cliente, en las compañías.
Estos dos factores son llamados indicadores principa-
les: si los clientes no están satisfechos, encontrarán
eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus
necesidades. El deterioro del desempeño de esta pers-
pectiva es así un indicador principal de la declinación
futura. Aún cuando el cuadro financiero actual pueda
parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analiza-
dos en métricas desarrolladas para medir su satisfac-
ción. En términos de tipo de clientes, y tipos de proce-
sos para los cuales le estamos proporcionando algún
producto o servicio a los distintos tipos de clientes.
3. La perspectiva de proceso del negocio
Esta perspectiva se refiere a procesos internos del
negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva
mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcio-
nando su negocio, y si sus productos y servicios con-
cuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas
tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes
conozcan estos procesos lo más profundamente posi-
ble. Además de los procesos estratégicos de gestión,
se pueden identificar dos clases adicionales de proce-
sos del negocio:
• Procesos orientados hacia la misión. Muchos pro-
blemas puntuales se encuentran en estos procesos.
• Procesos de soporte. Los procesos de soporte son
naturalmente más repetitivos, y consecuentemen-
te, más fáciles de medir y comparar. Los métodos
genéricos de medición pueden ser utilizados.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento de emplea-
dos y las actitudes culturales de la empresa relacio-
nadas con el individuo y con el auto mejoramiento de
la empresa. En una organización del conocimiento, la
gente es el recurso principal. En el clima actual de rá-
pido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario
que los trabajadores estén inmersos en un clima de
aprendizaje continuo. Las entidades gubernamenta-
les a menudo se encuentran incapaces de emplear a
nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están
mostrando una declinación en el nivel de entrenamien-
to de los empleados existentes. Kaplan y Norton acen-
túan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrena-
miento”; El aprendizaje también incluye componentes
como mentores y profesores particulares dentro de la
organización, así como la facilidad de comunicación
entre trabajadores, que permite que consigan más fá-
cilmente ayuda en la resolución de un problema cuan-
do ésta sea necesaria. También incluye herramientas
tecnológicas tales como un Intranet.
La integración de estas cuatro perspectivas en un grá-
fico de apariencia amigable, ha hecho del método del
Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados)
una metodología de gestión muy exitosa.
Objetivos, medidas, metas, e iniciativas
Para cada perspectiva del Tablero de mandos se super-
visan cuatro cosas (medidas):
• Objetivos: objetivos importantes que se logra-
rán; por ejemplo, crecimiento rentable.
• Medidas: los parámetros observables que se-
rán utilizados para medir el progreso hacia el
logro del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de
crecimiento de la rentabilidad se puede medir
por el incremento del margen neto.
• Metas: los valores específicos de los objetivos
a medir, por ejemplo, reducción anual del 7%
en las interrupciones de la producción.
• Iniciativas: proyectos o programas que se ini-
ciarán para alcanzar el objetivo.
datos de retroalimentación se deben examinar por los
gerentes para determinar las causas de la variación, y
cuáles son los procesos con problemas importantes.
Entonces pueden centrar su atención en la reparación
de ese subconjunto de procesos.
El método del tablero de mandos equilibrados inclu-
ye la retroalimentación alrededor de la salida de cada
proceso interno del negocio. Como en el Total Quality
Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard
proporciona una retroalimentación sobre los resulta-
dos de las estrategias de negocio. Esto crea “un pro-
ceso de la retroalimentación de “circuito doble” en el
tablero balanceado.
Métrica del resultado
Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir.
Entonces, los procesos se diseñan para recoger la infor-
mación relevante para estas métricas y para reducirla
al formulario numérico para su almacenamiento, exhi-
bición, y análisis. Los responsables examinan la medi-
ción de los resultados de varios procesos y estrategias,

Retroalimentación de circuito doble

En actividad industrial tradicional, el “control de cali-
dad” y los “defectos cero” eran palabras importantes.
Para proteger que el cliente reciba productos de mala
calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en
la inspección y controles al final de la línea de produc-
ción. Un problema con estas iniciativas – según lo pre-
cisado por Deming – es que las causas verdaderas de
los defectos es que podrían ser nunca identificados, y
al final de la línea el control sería siempre ineficiente
porque los productos con defecto se rechazan. Deming
entendía que los defectos son creados en cada paso del
proceso de producción, y las causas de la variación ne-
cesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se
puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir
los defectos y mejorar la calidad del producto indefini-
damente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó
que todos los procesos del negocio deben ser parte
de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los
y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y
proporcionar su retroalimentación.
El valor de la métrica está en su capacidad de propor-
cionar una base validada que permitirá definir:
• Retroalimentación estratégica para mostrar, a
quienes toman las decisiones, la situaciòn actual
de la organización desde varias perspectivas.
• Retroalimentación del diagnóstico de varios pro-
cesos para conducir mejoras contínuas.
• Tendencias del desempeño luego de un plazo de-
terminado.
• Retroalimentación sobre los métodos de medi-
ción en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser
rastreadas?
• Información cuantitativa para los métodos de
elaboración de pronósticos y para los sistemas de
soporte decisional.
Gestión sobre la base de hechos
La meta de la medición es permitir que los gerentes
vean a su compañía más claramente – desde muchas
perspectivas – y por lo tanto, puedan tomar decisiones
de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre
los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión
basada en hechos:
“Los negocios modernos dependen de la medición y
del análisis del desempeño. Las mediciones deben de-
rivar de la estrategia de la compañía y proporcionar
datos y la información críticos sobre los procesos, las
salidas y los resultados dominantes. Los datos y la in-
formación necesaria para la medición y la mejoría del
desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente,
desempeño del producto y del servicio, operaciones,
mercado, comparaciones competitivas, proveedores,
relativas al personal, costos y financieros. El análisis
exige el uso de data para determinar tendencias, pro-
yecciones, y causas-efectos, cuya fuerza no se hacen
evidentes sin su análisis. Los datos y el análisis sopor-
tan una variedad de propósitos de la compañía, tales
como planeamiento, repaso de desempeño de la com-
pañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño
de la compañía con los competidores o con las “mejo-
res prácticas” pruebas patrones.”
“Una importante consideración en la mejora del fun-
cionamiento implica la creación y uso de medidas o
indicadores de desempeño. Las medidas o los indica-
dores de desempeño son características mesurables
de productos, servicios, procesos, y operaciones que
la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar
su desempeño. Las medidas o indicadores se deben
seleccionar para representar de la mejor forma posible
los factores que conducen al mejor desempeño para el
cliente, operacional, y financiero. Un grupo compren-
sivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los
requisitos de desempeño de la compañía representan
una base sin obstrucción para alinear todas las acti-
vidades con las metas de la compañía. Con el análisis
de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las
medidas o los indicadores ellos mismos se pueden eva-
luar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.” 
Nota de advertencia sobre el uso del
Tablero de mandos equilibrado
Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente
trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan.
Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicio-
nales puede animar el pensamiento de corto plazo. La
Teoría del Grupo Central de Kleiner proporciona otras
pistas sobre los mecanismos que operan detrás de esta
situación. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan
un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así,
la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y
puede no hacer caso de las cosas importantes que no
figuran en su propio tablero.
Evolución del Tablero de mandos
equilibrado
Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utili-
zar para soportar tres actividades distintas de gestión,
las dos primeras son el control de la gestión y el con-
trol estratégico. Afirman que debido a las diferencias
en los datos de desempeño requeridos para estas apli-
caciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de
diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo
año, los mismos autores repasaron la evolución del
Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas
estratégicos como herramienta de gestión estratégi-
ca, reconociendo tres generaciones distintas de diseño
del Tablero de comandos equilibrado.
 7. Brainstorming (Tormenta de Ideas)
Tres reglas importantes para una sesión exitosa de la la reunión de reflexión.
tormenta de ideas son: • Anime una actitud entusiástica, no critica entre los
miembros del grupo.
1. Animase a los participantes deben que alcancen • Intente conseguir cada uno para contribuir y para
con tanto a ideas como sea posible, no obstante es desarrollar ideas, incluyendo los miembros más
extraño son (no hay malas ideas). reservados del grupo.
2. Ningún juicio no se debe dar sobre ninguna idea, • Permita a gente tener diversión con la reunión de
hasta el final de la sesión. Si negativa o positivo. la reunión de reflexión.
3. Animase a los participantes deben que construyan • Anime a gente que alcance con tantas ideas como
en cada otras las ideas, creando combinaciones sea posible. Los sólidamente prácticos y los violen-
inverosímiles y tomando cada uno en direcciones tamente imprácticos son agradables.
inesperadas. • Creatividad agradable.
• Asegúrese de que no se siga ningún tren del pen-
samiento para demasiado largo.
Consejos del Brainstorming (Tormen-
• Anime a gente que desarrolle las ideas de la gente,
ta de Ideas) o utilice otras ideas de crear nuevos.
Algunos consejos para una sesión exitosa de la tor-
menta de ideas son: La eficacia de la reunión de reflexión
• Utilice un facilitador experimentado. ¿Externo? Aunque las tormentas de ideas se utilizan con frecuen-
• Designe a una persona para anotar todas las ideas cia por todo el mundo por más de 70 años, la eficacia
que salgan de la sesión de la tormenta de ideas. de ellos para generar nuevas ideas es discutible. Las
• Utilice una pizarra con papelografo para hacer las tormentas de ideas son las más eficaces generar mu-
notas. Esto permite un estudio y una evaluación chos de ideas en un marco temporal corto. Los pro-
más últimos en el final de la sesión. cesos del grupo son también eficaces para las ideas
• Identifique un asunto exacto que se discutirá (man- existentes de evaluación. Sin embargo los individuos
tenga la sesión centrada en el problema). (brillantes) serían mejores en crear ideas originales y
• No más de 8-10 personas en una sesión. Si hay más más de alta calidad.
participantes, después divida la sesión de la tor-
menta de ideas y divulgue el uno al otro luego.
• Una persona anota todo.
• Evalúe las ideas en 2 pasos: A: defina los criterios.
B: anote los resultados en los criterios.
• En el final de la sesión de la reunión de reflexión
usted debe discutir los pasos necesitados para
poner las ideas en ejecución. Si esto es compli-
cado, haga otra sesión de la reunión de reflexión
sobre cómo poner las ideas en ejecución.
• Claramente defina el problema que usted desea
solucionado, y presente a cualquier criterio para
se r met.
• Asegúrese de que nadie critique o evalúe ideas
durante la sesión. La crítica introduce un elemen-
to del riesgo para los miembros del grupo al pro-
poner una idea. Esto sofoca creatividad y lisia la
naturaleza corriente libre de una buena sesión de
 8. Cinco disciplinas (Senge)
Los cinco componentes del modelo de Senge son:

1. Pensamiento sistémico. La disciplina integra-

dora (la Quinta) funde las otras 4 en un cu-
erpo coherente de teoría y práctica.
2. Maestría personal. La gente debe mirar su
vida y su trabajo tal como un artista miraría
una obra de arte.
3. Modelos mentales. Las asunciones profun-
damente arraigadas o las imágenes mentales
que influencian la forma cómo entendemos el
mundo y cómo tomamos acción.
Todas estas 5 disciplinas se deben emplear en una
4. Construcción de una visión compartida. Si
búsqueda interminable para ampliar la capacidad de
hay una visión genuina, la gente sobresale y
la organización de crear su futuro. Las Organizaciones
aprende, no porque ella tiene que hacerlo,
que Aprenden son esas organizaciones que pueden ir
sino porque ella lo desea.
más allá del aprendizaje de supervivencia, para realizar
5. Aprendizaje en equipo. los miembros del
aprendizaje generativo: una forma de aprendizaje que
equipo participan en un diálogo verdadero.
realza la capacidad de crear.
Suspenden sus asunciones.

9. Cinco Fuerzas Competitivas

¿Qué son las Cinco Fuerzas del mode-
lo de Porter?
Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herra-
mienta develadora de la estrategia de una Unidad de
Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractivi-
dad (valor) de una estructura de la industria. El análisis
de las fuerzas competitivas se logra por la identifica-
ción de 5 fuerzas competitivas fundamentales:
1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es
que ingresen a la industria nuevos competidores
que traten de entrar a competir, a pesar de las
barreras de entrada existentes.
2. Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se pue-
de sustituir un producto o un servicio, especial-
mente cuando éste es más barato.
3. Poder de negociación de los compradores. Cuán
fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden
asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?.
4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán
fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen mu-
chos proveedores potenciales o solamente hay po-
cos proveedores potenciales, o es un monopolio?
5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe
una competencia interna fuerte entre los jugado-
res existentes? Hay un jugador muy dominante o
son todos de igual fuerza y tamaño.
A veces, se agrega una sexta fuerza
competitiva:
6. El Gobierno.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es
probablemente una de las herramientas más de uso
frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su
utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter
es particularmente fuerte en la interiorización del pen-
samiento estratégico.
La amenaza de nuevos competidores
depende de:
• Economías de escala.
• Requisitos de capital de inversión.
• Los costos en que incurre el cliente para poder
cambiar de proveedor.
• Acceso a los canales de distribución de la industria.
• Acceso a tecnología.
• Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
• La probable reacción de los jugadores existentes
en la industria.
• Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos partici-
pantes pueden conseguir subsidios?
La Amenaza de sustitutos depende de:
• Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto ac-
tual?
• Buena voluntad de los compradores de substituir.
• El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
• Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil
cambiar a otro producto?
•
EL Poder de negociación de los
proveedores depende de:
• Concentración de proveedores. ¿Hay muchos com-
pradores y pocos proveedores dominantes? Com-
párelo con el: Modelo de Kraljic.
• Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
• Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los pro-
veedores forzados a subir los precios?
• Los proveedores amenazan con integrarse hacia
adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes
que amenazan instalar sus propios distribuidores
minoristas).
• Los compradores no amenazan con integrarse
como proveedores.
• Nivel actual de calidad y servicio.
• La industria no significa un grupo importante de
clientes para los proveedores.
• Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los pro-
veedores encuentren a nuevos clientes?
El poder de negociación de los
compradores depende de:
• Concentración de compradores. ¿Hay algunos po-
cos compradores dominantes y muchos vendedo-
res en la industria?
• Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?
• Rentabilidad de los compradores. ¿Están los com-
pradores forzados a ser exigentes?
• Nivel actual de calidad y servicio.
• Amenaza de integración horizontal hacia atrás y
hacia adelante en la industria.
• Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los com-
pradores cambien a su proveedor?
La intensidad de la rivalidad interna
en la industria, depende de:
• La estructura de la competencia. La rivalidad será
más intensa si hay muchos competidores peque-
ños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si
una industria tiene un claro líder de mercado.
• La estructura de costos de la industria. Las indus-
trias con altos costos fijos animan a los competi-
dores a fabricar a plena capacidad para bajar pre-
cios si es necesario.
• Grado de diferenciación del producto. Las indus-
trias donde los productos son commodities (e.g.
acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor
rivalidad.
• Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad
cuando los compradores tienen altos costos de
cambio de proveedor.
• Objetivos estratégicos. Si los competidores persi-
guen estrategias agresivas de crecimiento, la riva-
lidad será más intensa. Si los competidores están
simplemente “ordeñando” rentabilidad en una
industria madura, el grado de rivalidad será típi-
camente bajo.
• Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar
una industria son altas, los competidores tienden
a exhibir una mayor rivalidad.
Fortalezas del modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas. Beneficios
• El modelo es una fuerte herramienta para el aná-
lisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con
el: Análisis P.E.S.T.
• Proporciona una entrada útil para realizar un
Análisis F.O.D.A.
•
Limitación del modelo de las Cinco
fuerzas de Porter
• Se debe tener cuidado cuando se use este mode-
lo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la
importancia de las fuerzas (existentes) de la orga-
nización (Estrategia interiorizada). Vea también:
Competencias medulares
• El modelo fue diseñado para analizar estrategias
de negocio individuales. No hace frente a siner-
gias y a interdependencias dentro del portafolio
de negocios de grandes corporaciones. Vea tam-
bién: Ventajas emparentadas
• De una perspectiva más teórica, el modelo no
considera la posibilidad de que una industria pue-
da ser atractiva debido a que ciertas compañías
están dentro de ella.
• Alguna gente demanda que el cambio de los en-
tornos que son caracteristicamente más rápidos,
sistemáticos y radicales requieren acercamientos
más flexibles, más dinámicos o emergentes a la
formulación de la estrategia. Vea también: Inno-
vación Radical
• A veces es posible crear mercados totalmente
nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los
ya existentes.
Descripción del libro “Estrategia
competitiva”
• En la primera parte, Porter discute el análisis
estructural de las industrias (con las cinco fuer-
zas), las tres estrategias competitivas genéricas
(Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación),
ofreciendo un excelente marco para el análisis
del competidor, movimientos competitivos, es-
trategia hacia compradores y proveedores, aná-
lisis estructural dentro de las industrias (grupos
estratégicos, el mapeo estratégico, barreras de
movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo
vital, procesos evolutivos).
• En la segunda parte, Porter discute la estrategia
competitiva dentro de varios entornos genéricos
de la industria. Por ejemplo: industrias fragmen-
tadas (sin un claro líder de mercado), industrias
emergentes, industrias maduras, industrias decli-
nantes, e industrias globales.
• En la tercera parte, Porter discute las decisiones
estratégicas que los negocios/empresas pueden
tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia ade-
lante, hacia atras, sociedades), aumento de la ca-
pacidad, y entrada a nuevas industrias/negocios.
 10. Competencias Medulares
Análisis de la estrategia empresarial
En este análisis (tal como el modelo de las Cinco Fuer-
zas de Porter se coloca al mercado, a la competencia y
al cliente en el punto de partida del proceso de diseño
de la estrategia. El modelo de Competencias medula-
res hace el contrario indicando que a largo plazo, la
competitividad se logra de una capacidad de construir
Competencias Medulares, a un costo más bajo y más
rápido que mis competidores.
Las Competencias medulares
pueden dar lugar a productos
inesperados. Las fuentes verda-
deras de la ventaja deben ser
encontradas en la capacidad de
la gestión de consolidar tecno-
logías del alcance corporativo y
habilidades de la producción en
las capacidades, con las cuales
los negocios individuales pueden
adaptarse rápidamente a las con-
diciones económicas que cam-
bian. Una competencia medular puede ser cualquier
combinación de conocimiento, de habilidades y de ac-
titudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.
En su artículo Competencias Medulares de la Corpo-
ración (1990), Prahalad y Gary Hamel despide la pers-
pectiva de la cartera como acercamiento viable de la
empresa a la estrategia. En su opinión, la primacía
de una Unidad Estratégica de Negocio es ahora es un
anacronismo. Hamel y Prahalad proponen que una
corporación sea construida alrededor de una base de
capacidades compartidas.
Las unidades de negocio deben utilizar y ayuda para de-
sarrollar aún más las Competencias Medulares. El cen-
tro corporativo no debe ser sólo otra ocupación más de
la contabilidad, sino que más bien, debe agregar valor
articulando la arquitectura estratégica que conduce los
procesos de construcción de la competitividad.
Tres pruebas para identificar una
Competencia medular
1. Proporciona acceso potencial a una amplia va-
riedad de mercados.
2. Hace una importante contribución a las ventajas
del producto según lo percibido por el cliente.
3. Una competencia medular debe ser difícil de
imitar por los competidores.
Construcción de Competencias me-
dulares
Una Competencia medular se construye en un proceso
de mejoramiento continúo y de fortalecimiento (com-
pare con: Kaizen). Debe constituir
el foco de la estrategia empresa-
rial. A este nivel, la meta es cons-
truir un liderazgo mundial en el
diseño y en el desarrollo de una
clase particular de funcionalidad
del producto. La Gerencia Ge-
neral no puede ser apenas otra
capa de la contabilidad, sino que
debe agregar valor articulando la
arquitectura estratégica que con-
duce el proceso del construcción
de nuevas competencias.
Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de
los gerentes de las Unidades de Negocio Estratégico)
haya identificado una Competencia medular comple-
tamente implementada, debe pedir a las unidades de
negocios que identifiquen los proyectos y la gente que
están más cercanamente conectados con ella. Los au-
ditores de la empresa deben realizar una auditoría de
la ubicación, del número, y de la calidad de la gente
relacionada con la Competencia Medular. Los gesto-
res de la Competencia Medular se deben reunir con
frecuencia para compartir ideas.
¿Rigideces medulares?
Se debe tener cuidado que las competencias medula-
res no devengan en rigideces medulares. Una compe-
tencia corporativa es difícil de aprender, pero puede
ser también difícil de desaprender. Las compañías que
no han pasado esfuerzos para lograr una competencia
medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas
condiciones o demandas del mercado. Ellas se arries-
gan a quedarse encerradas dentro de las elecciones
que fueron hechas en el pasado.
 11. Despliegue en función de la calidad
¿Qué es el Despliegue en función de
la calidad?
La filosofía del Despliegue en función de la calidad
(QFD) fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno.
Apunta a diseñar productos que aseguren la satisfac-
ción del cliente y valor – la primera vez, cada vez.
El marco del QFD puede ser utilizada para traducir las
actuales declaraciones y necesidades del cliente (“la
voz del cliente”) en acciones y diseños para construir y
entregar productos de calidad.
Las herramientas y técnicas típicas usadas dentro del
QFD incluyen:
• Diagramas de afinidad. Para emerger la “estruc-
tura profunda” de los requisitos expresados del
cliente.
• Diagramas de relaciones. Para descubrir priori-
dades y causas raíz de problemas de proceso y de
requisitos no expresados por el cliente.
• Árboles de jerarquía. Para comprobar si hay da-
tos faltantes u otros propósitos.
• Varias matrices. Para documentar relaciones,
priorizaciones y responsabilidades.
• Diagramas de proceso de programas de decisión.
Para analizar fallas potenciales de los nuevos pro-
cesos y servicios.
• Proceso analítico de jerarquía. Para dar la prio-
ridad a un grupo de requisitos, y seleccionar de
entre las alternativas posibles para satisfacer es-
tos requisitos.
• Blueprinting. Para representar y analizar todos
los procesos que están implicados en el aprovi-
sionamiento de un producto o servicio.
• Casa de la calidad.
La casa de la calidad
La casa de la calidad es una popular colección de va-
rias jerarquías de despliegue y tablas, incluyendo la
jerarquía de la calidad exigida, Jerarquía de las carac-
terísticas de la calidad, la matriz de relaciones, la tabla
del planeamiento de la calidad, y la tabla del planea-
miento del diseño. Tiene la forma de una tabla, que
conecta puntos entre la voz del cliente y la voz del in-
geniero. La casa de la calidad es utilizada por equipos
multidisciplinarios para traducir un grupo de requisitos
del cliente, usando estudios de mercados y datos de la
comparación, en un número apropiado de metas de
ingeniería priorizadas a ser alcanzadas para el diseño
de un producto nuevo.
La casa de la calidad es una clase de mapa conceptual,
que proporciona medios al planeamiento interfuncional
y a la coordinación de la mejoría del producto y del de-
sarrollo de productos. De alguna manera este método
trae las necesidades del cliente en el enfoque del diseño
o el rediseño de su producto o servicio. En este método
el punto de partida sería las necesidades de cliente que
se obtiene a partir de cualquier encuesta sobre estudio
de mercados referida al producto en cuestión. Se en-
cuentran las cualidades primarias, secundarias y tercia-
rias del cliente. Éstas forman la base de la casa. Se espe-
cifican las características correspondientes a ingeniería
que deben estar expresadas claramente en términos
mesurables. Luego las interdependencias son ubicadas
bajo la forma del techo de la casa. Por consiguiente, se
calculan las dificultades técnicas para alcanzar los cam-
bios deseados. Con la ayuda de la importancia imputa-
da a cada característica se calculan su costo. Entonces
las metas finales se fijan claramente en términos me-
surable. Esencialmente con la ayuda de necesidades de
cliente, el producto se reajusta claramente en términos
mesurables e inequívocos.
La casa de la calidad contiene seis importantes com-
ponentes:
1. Requisitos del cliente (Cómo es). Una lista estruc-
turada de los requisitos obtenidos de las declara-
ciones del cliente.
2. Requisitos técnicos (Qué es). Un grupo estructu-
rado de características relevantes y mesurables
del producto.
3. Matriz de planeamiento. Ilustra las opiniones del
cliente observadas en las encuestas de mercado.
Incluye la importancia relativa de los requisitos
del cliente, de la compañía y del desempeño del
competidor en resolver estos requisitos.
4. Matriz de correlación. Ilustra las opiniones del
equipo QFD respecto a las correlaciones entre los
requisitos técnicos y del cliente. Se aplica una es-
cala apropiada, que es ilustrada usando símbolos
o figuras. Llenar esta porción de la matriz implica
discusiones y construir un consenso dentro del
equipo, que puede demandar mucho tiempo. El
concentrarse en las relaciones dominantes y dis-
minuir los números de requisitos son técnicas úti-
les para reducir las demandas en recursos.
5. Matriz técnica de la correlación (techo). Usada
para identificar donde los requisitos técnicos apo-
yan o impiden con el diseño del producto. Puede
destacar las oportunidades de innovación.
6. Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas.
Usadas para registrar:
o Las prioridades asignadas a los requisitos
técnicos por la matriz.
o Medidas de desempeño técnico alcanzados
por los productos competitivos.
o El grado de dificultad que implica desarrollar
cada requisito.
El resultado final de la matriz es un grupo de valores
objetivo para que cada requisito técnico sea satisfecho
por el nuevo diseño, que se ligan de nuevo a las de-
mandas del cliente.
Origen del Despliegue en función de
la calidad. Historia
El QFD fue desarrollado primero en Japón a finales de
los años 60 por el profesor Yoji Akao y el profesor Shi-
geru Mizuno como un sistema de calidad. El QFD fue
orientado a lograr productos y servicios que satisfa-
cen eficientemente a sus clientes. Uno debe escuchar
la “voz del cliente” a través del producto o mantener
proceso del desarrollo. Después de la Segunda Gue-
rra Mundial, el control estadístico de la calidad había
echado raíces en la industria fabril japonesa. Las acti-
vidades vinculadas a la calidad estaban integradas con
las técnicas que acentuaban la importancia de contro-
lar la calidad como parte de la gestión de negocios.
Éste se conocía eventualmente como TQC y TQM.
Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de ase-
guramiento de la calidad que incluiría la satisfacción de
cliente en un producto antes de que fuera manufactura-
do. Los métodos anteriores de control de calidad estaban
dirigidos sobre todo a controlar un problema durante o
después de que el producto fuese fabricado.
Yoji Ako fue el primer pionero en desarrollar el QFD
de 1965 a 1967 en la empresa Matsushita Electric
de Japón. En 1966, Kiyotaka Oshiumi de Bridgestone
en Japón presentó la primera aplicación a gran esca-
la, para lo cual utilizó un diagrama de tipo esqueleto
de pescado para identificar cada requisito del cliente
(efecto), e identificar las características de calidad del
diseño sustituto y de los factores de proceso (causas),
que son necesarios de controlar y medir.
En 1972, con la aplicación del QFD al diseño de un
buque petrolero en los astilleros de Kobe, la industria
pesada de Mitsubishi, los diagramas " esqueleto
de pescado" crecieron ampliamente. Puesto que
los efectos compartieron múltiples causas los diagra-
mas espina de pescado se podrían cambiar en un for-
mato de hoja de balance o de un formato en forma de
matriz. Las filas revelaban los efectos deseables en la
satisfacción al cliente, y las columnas eran las causas a
medir y controlar. Al mismo tiempo, Katsuyoshi Ishiha-
ra introdujo los principios de la ingeniería de valor, que
se utilizan para describir cómo trabaja un producto y
sus componentes. Él amplió este concepto para descri-
bir los procesos de negocio necesarios para asegurar la
calidad del proceso de diseño en sí mismo.
Combinado con estas nuevas ideas, el QFD se convirtió
en un sistema confiable de diseño de la calidad para el
producto y para el proceso de negocio. La introducción
del QFD a América y a Europa comenzó en 1983 año
en que la Sociedad Americana de Trabajo para el Pro-
greso de la Calidad. Siguiendo este paso, el Cambridge
Research (ahora Instituto Kaizen) invita a Sr. Akao que
dé un seminario de QFD en Chicago
Uso del método del Despliegue en
función de la calidad. Aplicaciones
• Para dar la prioridad a demandas y necesidades
del cliente. Explicito y no expresado;
• Traducir estas necesidades en acciones y diseños ta-
les como características y especificaciones técnicas
• Construir y entregar un producto o un servicio de ca-
lidad, enfocando varias funciones del negocio para
lograr una meta común de satisfacción del cliente.
• El QFD se ha aplicado en toda las industrias: aeroes-
pacial, fabricación, software, comunicación, TI, quí-
mico y farmacéutico, transporte, defensa, gobierno,
I&D, alimentos, e industrias de servicios.
Pasos en el Despliegue en función de
la calidad. Proceso
Típicamente, un proceso del QFD tiene las siguientes
etapas:
1. Derive los requisitos a nivel superior del produc-
to o las características técnicas de necesidades
de cliente, usando la matriz del planeamiento de
producto.
2. Desarrolle los conceptos del producto para satis-
facer estos requisitos.
3. Evalúe los conceptos del producto para seleccio-
nar el concepto óptimo, usando la matriz de la
selección del concepto.
4. Divida el concepto o arquitectura del sistema en sub-
sistemas, y transfiera los requisitos de alto nivel o las
características técnicas a estos subsistemas.
5. Derive los requisitos de nivel inferior del produc-
to (las características de la parte) y las especifi-
caciones de los requisitos del subsistema (matriz
del despliegue de la parte).
6. Para las piezas críticas, derive los requisitos de ni-
vel inferior del producto (las características de la
parte) en el planeamiento de proceso.
7. Determine los pasos del proceso de fabricación que
corresponden a las características de la parte.
8. De acuerdo con estos pasos del proceso, determi-
ne los requisitos de ajuste, los controles de pro-
ceso y los controles de calidad para asegurar las
características críticas de la pieza parcial.
Fortalezas del modelo del Despliegue
en función de la calidad. Beneficios
• El QFD busca “los requisitos hablados” y “no di-
chos” del cliente y maximiza la calidad “positiva”
(tal como facilidad de empleo, diversión, lujo)
que crea valor. Los sistemas de calidad tradicio-
nales tienen como objetivo el disminuir la calidad
negativa (tales como defectos, servicio pobre).
• En vez de los procesos convencionales de diseño
que se centran más en las capacidades de inge-
niería y menos en las necesidades del cliente, el
QFD centra todas las actividades del desarrollo de
producto en las necesidades de cliente.
• El QFD hace los requisitos invisibles y las ventajas
estratégicas visibles. Esto permite que una com-
 pañía dé la prioridad y atención a ellos. • Las necesidades y deseos de los clientes pueden
• Reducción del tiempo de lanzamiento al merca- cambiar rápidamente hoy en día. El pensamiento
do. comprensivo y metódico del sistema puede hacer
• Reducción de cambios en el diseño. más compleja la adaptación a las necesidades del
• Costos disminuidos del diseño y de fabricación. mercado cambiante.
• Calidad mejorada.
• Satisfacción creciente del cliente. Supuestos del Despliegue en función
• La literatura describe cómo Toyota redujo sus pér-
didas del ingreso a la industria en un 61%. Mazda de la calidad. Condiciones
redujo los cambios de última hora en el diseño • Los resultados de las encuestas recogidas en el
por la mitad, etc. mercado son exactos.
• • Las necesidades de cliente pueden ser documen-
Limitaciones del Despliegue en fun- tadas y capturadas y siguen siendo estables du-
rante el proceso entero.
ción de la calidad. Desventajas
• Como con otras técnicas de gerencia japonesas,
algunos problemas pueden ocurrir cuando apli-
camos el QFD dentro del ambiente y cultura de
negocio occidental.
• Las opiniones del cliente se obtienen por encues-
tas de mercado. Si el examen se realiza de una
manera pobre, entonces el análisis entero puede
dar lugar a hacer daño a la firma.
 12. Diagrama de Gantt
¿Qué es un Diagrama de Gantt?
El Diagrama de Gantt de Henry Laurence Gantt propor-
ciona una descripción gráfica y la programación tem-
poral de todas las actividades, elementos y dependen-
cias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de
diagrama de barra horizontal que es muy común que
se utilize en la gerencia de proyectos para representar
las fases y las actividades de una estructura no inte-
rrumpida del trabajo de proyecto.
Un diagrama de Gantt se construye con un eje hori-
zontal que representa la duración total del proyecto,
dividido en incrementos (por ejemplo, días, semanas,
o meses) y un eje vertical que representa las tareas
que componen el proyecto. Las barras horizontales de
diferentes longitudes representan las secuencias, la
sincronización, y la duración de cada tarea.
Puede haber versiones simples creadas en papel mi-
limetrado o versiones automatizadas más complejas
creadas usando aplicaciones de gerencia de proyecto
tales como el Microsoft Project o el Excel.
Mejoras opcionales del Diagrama
de Gantt
La progresión de cada actividad puede ser demostra-
da sombreando la barra mientras que se va logrando
algún progreso. Algunos diagramas de Gantt también
ilustran las relaciones de dependencia entre las acti-
vidades usando líneas de acoplamiento o códigos de
colores. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados
o hitos. El estado actual del programa establecido se
puede mostrar con un marcador vertical, que se deno-
mina "línea del día de hoy".
Origen del Diagrama de Gantt.
Historia
Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861- el 23 de no-
viembre de 1919) era un ingeniero industrial y un con-
sultor en administración de empresas que es famoso
por desarrollar el diagrama de Gantt en 1917, ade-
más de un número de otros diagramas. Los primeros
diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos

importantes de la infraestructura incluyendo la presa
Hoover. Los diagramas y el software modernos para
proyectos permiten la creación y corrección de los
diagramas de Gantt de forma muy didáctica.
Uso del Diagrama de Gantt. Apli-
caciones
En la administración de proyectos y programas, se pue-
de aplicar la técnica del Diagrama de Gantt para:
• Exhibir una descripción gráfica de las actividades
del proyecto.
• Planificar las actividades del proyecto.
• Determinar la trayectoria o ruta crítica.
• Dar una base para programar cuando se deben
realizar las distintas tareas.
• Asignar los recursos.
• Comunicar las actividades del proyecto.
• Coordinar y manejar las actividades del proyecto.
• Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.
Pasos para crear un Diagrama de
Gantt. Proceso
1. Determine y enumere las actividades/ tareas
requeridas. Por ejemplo, usando el método del
Brainstorming (Tormenta de Ideas) o de Mapas
Mentales.
2. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de
Gantt. Pueden haber restricción de recursos es-
casos para realizar todas las actividades al mismo
tiempo. Además de esto, ciertas actividades pue-
den requerir que otras actividades estén acaba-
das antes de poder iniciarse.
3. Determine las dependencias y programe las ac-
tividades.
o Esto asegura que cuando el planeamien-
to tenga que ser cambiado, las actividades
continúen siendo realizadas en el orden co-
rrecto.
o Asegúrese de que las actividades dependien-
tes no comiencen hasta que las actividades
de las que dependen se hayan terminado.
o Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta
crítica: la secuencia temporal de tareas crí-
ticas desde el comienzo al final que toma
el lapso más largo para terminarla. Es tam-
bién el tiempo más corto posible en que el
proyecto se puede acabar. Observe que la
trayectoria crítica puede cambiar de vez en
cuando mientras que las actividades se pue-
den terminar antes o después de lo progra-
mado. Compare con: Teoría Restrictiva
o No sobre comprometa recursos y permita
alguna flexibilidad en el plazo para los acon-
tecimientos imprevistos. Pero las tareas crí-
ticas no pueden tener ninguna holgura, por-
que son parte de la trayectoria crítica.
4. Calcule el número de las horas-hombre para
cada actividad.
5. Determínese quién realizará las actividades y
ajuste el número de horas cuando sea necesario.
Compare con: RACI.
6. Calcule el tiempo demandado. El software de pla-
neamiento podrá hacer esto automáticamente.
Fortalezas del Diagrama de Gantt.
Beneficios
• Buena descripción gráfica. Técnica común. Fácil
de entender.
• Proyectos de pequeño y mediano tamaño sin más
de aproximadamente 30 actividades.
• Puede ser apoyado por un software especializa-
do en el planeamiento de proyectos para facili-
tar cálculos complejos y las distintas y comple-
jas dependencias y para realizar análisis del tipo
"¿Qué pasa si?" .
Diagrama de Gantt versus PERT • Los diagramas de Gantt no representan el tama-
ño de un proyecto o el tamaño relativo de los ele-
A diferencia del Diagrama de Gantt, el Programa de
mentos de trabajo, por lo tanto, no representan
Evaluación y Técnica de Revisión (PERT por sus siglas en
la magnitud real de una condición retrazada por
inglés) no tiene ningún calendario, así que le no pue-
lo que puede ser interpretada erróneamente.
den considerar exactamente cuando deben ser reali-
zadas las actividades. Por otra parte, las dependencias
• Software. Aunque el software de administración
entre las actividades en el PERT son más fáciles de se-
de proyectos puede mostrar dependencias del
guir. Esta es la razón por la cual para proyectos más
cronogramas como líneas entre las distintas acti-
grandes, el PERT es generalmente preferible. El PERT
vidades, exhibir una gran cantidad de dependen-
en realidad utiliza las estimaciones múltiples de tiem-
cias puede dar lugar a un diagrama confusa o ile-
po para cada actividad para permitir la variación en los
gible. Evite usar rejillas (pesadas) en el software
tiempos de ejecución de cada actividad. Se asumen los
de Gantt pues distraen la atención
tiempos de la actividad para ser al azar, con la distri-
bución asumida de la probabilidad (“probabilístico”).
Estos tiempos son representados por líneas flechadas
entre nodos o círculos.

Limitaciones del Diagrama de Gantt.

Desventajas
• Los proyectos son a menudo considerablemente
más complejos como para poder ser expresados
con eficacia a través de un diagrama de Gantt.

• Los diagramas de Gantt representan solo la parte

de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de
los proyectos, porque se centran sobre todo en
la gerencia del cronograma establecido (tiempo).
Compare con: Análisis de costes y beneficios.
 13. Dimensiones del Cambio (Pettigrew y Whipp)

Contenido, proceso y contexto. Des- puede conducir a nuevos cambios estratégicos.

cripción de las Dimensiones del cam-
bio de Pettigrew y de Whipp. (’91)
En su libro “Managing Change for Competitive Success”
(1991) Andrew Pettigrew y Richard Whipp distinguen
entre tres dimensiones del cambio estratégico.
¿Cuáles son las tres dimensiones de
la Innovación estratégica?
1. Contenido (objetivos, propósito y metas) – QUÉ
2. Proceso (puesta en práctica) – CÓMO
3. Contexto (el entorno interno y externo) – DONDE
4. Conducir el cambio. Mueva la organización hacia
adelante. Cree el clima correcto para el cambio.
Actividades coordinadas. . Fije la agenda no sólo
para la dirección del cambio, sino también para la
visión y los valores correctos.
5. Coherencia total. Una estrategia de cambio debe
ser consistente (metas claras), consonante (con
su entorno), proporcionar una ventaja competi-
tiva y ser factible.

Pettigrew y Whipp acentúan la interacción continua

entre estas dimensiones del cambio. La puesta en
práctica del cambio es un “iterativo, acumulativo y de
reformulación de un proceso en uso.” El cambio acer-
tado es un resultado de la interacción entre el conteni-
do o “qué” del cambio (objetivos, propósito y metas);
el proceso o “cómo” del cambio (puesta en práctica);
y el contexto de organización o “donde” del cambio (el
entorno interno y externo).

De acuerdo con substancial la investigación empírica,

también se presentan cinco factores centrales correla-
cionados, pertenecientes a la exitosa gestión de cam-
bio estratégico.

Cinco factores del cambio de Petti-

grew y de Whipp
1. Impacto ambiental. Control continuo del entorno
interno y externo [competencia] de la organización
, a través de sistemas abiertos de aprendizaje.
2. Recursos humanos como activos y responsabili-
dades. Los empleados deben saber que los ven
como objeto de valor, y deben sentir que la orga-
nización confía en ellos.
3. Ligar el cambio estratégico y operacional. Las
intenciones se implementan a través del tiempo.
Juntar actividades operacionales es poderoso y
 14. Dinámica del pensamiento en espiral.
La teoría de los emergentes, cíclicos, niveles de exis-
tencia de Clare Graves (también llamada: La Teoría de
niveles de la existencia humana) fue acuñada después
de su muerte (1986) [Dinámica en espiral] por sus es-
tudiantes Don Beck y Chris Cowan en su libro Dinámi-
ca del pensamiento en espiral Libro: “Spiral Dynamics:
Mastering Values, Leadership, and Change (1996) –
¿Qué es la Dinámica del pensamien-
to en espiral? Definición
Un breve resumen de esta teoría es dado por el mismo
Graves:
La psicología del ser humano maduro esta en un pro-
ceso torcido en espiral abierto, inesperado, oscilante,
marcado por la subordinación progresiva de sistemas
- que se posiciona en cada búsqueda, cree que encon-
mas más nuevos de orden superior pues los proble-
mas existenciales del hombre cambian.
Y más comprensiblemente:
En cada etapa de la existencia humana el hombre adul-
to está en su búsqueda de su santo grial, la manera de
vida busca y para la cual vivir.
En su primer nivel está en una búsqueda por la auto-
-
do nivel busca un modo seguro de vivir [BO púrpura],
y esto es seguido, en su momento, por un estado he-
roico de búsqueda, de poder y gloria [CP rojo), pasan-
do por una búsqueda de paz [DQ azul], una búsqueda
por el placer material [ER naranja], una búsqueda de
respecto de uno mismo [GT amarillo], y una búsqueda
por la paz en un mundo incomprensible [HU turquesa].
Y, cuando descubre que él no encontrará esa paz, esta-
rá fuera sobre el noveno nivel de búsqueda. Mientras
trará la respuesta a su existencia. No obstante, mucha
de su sorpresa y consternación, él encuentra en cada
etapa que la solución a la existencia no es la solución
que él ha venido a encontrar. Cada etapa que alcanza
lo deja desconcertado y perplejo. Es simplemente que
tan pronto que él soluciona un grupo de problemas
humanos él encuentra un nuevo grupo en su lugar. La
búsqueda que él descubrió, es interminable.
Origen del Dinámica del pensamien-
to en espiral. Historia
Un artículo temprano de Graves era: Una teoría emer-
gente del comportamiento ético basada sobre un mo-
delo epigenético (1959). Su teoría se sabía más exten-
samente después de la publicación en Harvard Busi-
ness Review, en un artículo llamado: Deterioración de
los estándares del trabajo (HBR septiembre/octubre
de 1966).
Cinco puntos dominantes de la Dinámica del pen-
samiento en espiral
1. La naturaleza humana no es estática, ni es finita.
La naturaleza humana cambia como las condicio-
nes de la existencia cambian, así se forjan nuevos
sistemas. Todavía, los sistemas más viejos perma-
necen con nosotros.
2. Cuando se activa un nuevo sistema o nivel, cam-
biamos nuestra psicología y reglas de vida para
adaptarnos a esas nuevas condiciones.
3. Vivimos en un sistema potencialmente abierto de
valores con un número infinito de los modos dis-
ponibles de vida para nosotros. No hay un estado
final hacia el cual debemos aspirar todos. [Es aquí
donde Graves difirió con Maslow y la mayoría de
los otros psicólogos. Maslow, antes de su muerte,
dijo que él (Graves) estaba correcto y él (Maslow)
estaba errado en su pensamiento en el desarrollo
humano como un estado cerrado.
4. Un individuo, una compañía, o una sociedad entera
pueden responder positivamente sólo a principios
directivos, apelaciones motivacionales, fórmulas
educativas, y códigos legales o éticos que sean
apropiados al nivel actual de existencia humana.
5. Un vórtice espiral representa lo mejor posible
esta aparición de sistemas humanos mientras
que se desarrollan a través de niveles de comple-
jidad creciente. Cada vuelta ascendente del espi-
ral marca el despertar de una versión elaborada
sobre la que ya existe. El espiral humano, enton-
ces, consiste en una cadena de sistemas de valor
en espiral, de visiones del mundo, y de marcos
mentales, cada uno producto de sus épocas y
condiciones. Es decir, los nuevos tiempos produ-
cen nuevas mentes.
Los colores en el modelo de la Diná-
mica del pensamiento en espiral
Clare Graves no utilizó colores. En su lugar, Graves con-
fió generalmente en sus pares originales de letras, así
como números y nombres en algunas ocasiones. El es-
quema de color fue aplicado a los niveles del Dr. Graves
de la existencia en los años 70 por Chris Cowan para
hacer las correderas del título para el uso en la ense-
ñanza de la teoría. El código de color fue creado como
un elemento de diseño para los materiales de entre-
namiento y se convirtió en un lenguaje común cuan-
do era incluido como parte de la publicación del libro
de la Dinámica del pensamiento en espiral por Beck
y Cowan en 1996. Mientras que había una metáfora
detrás de ella, no había ciertamente una significación
metafísica prevista, ni era derivado de chakras o temas
afines. El código de colores ha adquirido vida por sus
propios medios. A veces en detrimento del modelo,
pues que hace la discusión del estadío de transición
casi imposible.
¿Es la dinámica del pensamiento en
espiral una tipología?
La teoría de Graves es un proceso emergente, no un
grupo de categorías o cajas para la gente, ni de una
serie de etapas de desarrollo esencial. Éstos son siste-
mas de personas o grupos, no de las clases de perso-
nas o grupos. En teoría, el potencial para todos estos
sistemas descansa dentro de cada quien que tenga un
cerebro normal, y éste es el caso de la gran mayoría de
gente. Sin embargo, todos los sistemas no están des-
piertos porque la teoría es un proceso de interacción
entre la neurobiología de la persona (o del grupo) con
los problemas y condiciones existenciales en el entor-
no externo. No pregunte: ¿Cómo puedo tratar con esta
clase de persona? En su lugar, búsque entender cómo
manejar la forma de pensamiento y comportamiento
como está siendo mostrada por la persona, con res-
pecto a una cosa en particular, en este tiempo, bajo es-
tas condiciones. Por lo tanto pregunte: ¿Cómo manejo
el ER naranja en esta persona?
Teoría de la existencia humana–Clare
Graves
Características del vMEMES
• Las vMEMES se debe ver como: un tipo de valia-
ción de sistemas. Visiones del mundo. Niveles de
existencia psicológica. Estructuras de creencia.
Principios organizacionales. Formas de pensar o
modos de ajuste.
• Las vMEMES representa una inteligencia de la
base que forme sistemas y dirija comportamiento
humano.
• El impacto de las vMEMES sobre todas las op-
ciones de vida y como marco de la toma de de-
cisión.
• Los vMEMES puede manifestarse en formas sa-
nas y malsanas.
• Los vMEMES es una estructura discreta para pen-
sar, no apenas un grupo de ideas, valores o cau-
sas.
• Los vMEMES pueden aclarar y amortiguar cuando
las condiciones de vida cambian (las condiciones
de vida consisten en épocas históricas, el lugares
geográficos, problemas existenciales, y condicio-
nes económicas societarias).
Principios subyacentes de la Dinámica del pen-
samiento en espiral
1. La naturaleza humana incluye una capacidad para
que el nuevo vMEMES despierte sin la elimina-
ción de los viejos.
2. Las condiciones de vida que cambian pueden ac-
tivar los vMEMES que pueden emerger, aflojarse,
regresar o se descoloran en respuesta.
3. El espiral total es forjado por un comportamiento
pendular alternado entre: la auto expresión, con-
trol interno “yo”; supervivencia, energía, logro,
flexibilidad. Y: el auto sacrificio,el anclaje externo
con el “nosotros”; relatividad, utilidad, consen-
sus, global).
4. Cada vMEME viene en fases, en pasos personales
o épocas históricas, como ondas en una playa. En-
trando como oleada, dominando la escena como
pico fuerte, y después saliendo de la prominen-
cia. Para ser substituido por otros.
5. La aparición del pensamiento a lo largo del espiral
va desde poca complejidad hacia mayor comple-
jidad.
6. Las vMEMES coexiste como mezclas. Por ejemplo:
un carácter de orientación ecológica generalmen-
te consensual puede activar su poder ROJO en los
deportes, y llamar una orientación ANARANJADA
en las reuniones de comercialización.
 15. El método Kaizen
¿Qué es el Kaizen? • Eliminación del desperdicio (muda) y de la ineficacia.
• De Kaizen el marco Cinco eSes para la buena
El método Kaizen de mejorías incrementales continuas
economía doméstica.
es un concepto originalmente japonés de la gestión
• 1. Seiri – orden
para el cambio (incremental) gradual, continúo (me-
• 2. Seiton – orden
joramiento).
• 3. Seiso – limpieza
• 4. Seiketsu – limpieza estandardizada
Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que
• 5. Shitsuke – disciplina
cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado
• Estandarización.
constante. El Kaizen philosophy (Filosofía Kaizen) des-
cansa detrás de muchos conceptos japoneses de la ad-
¿Cuándo se debe aplicar la Filosofía Kaizen? Aunque
ministración, por ejemplo: El control de calidad total
es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta fi-
Círculos de Calidad, las actividades pequeñas del gru-
losofía va bien en las situaciones de cambio gradual,
po y relaciones de trabajo.
incremental que requieren cambios en el largo plazo
y en culturas colectivas. Culturas más individuales que
Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, es-
se centran más en el éxito de corto plazo son a menu-
fuerzo, compromiso de todos los empleados, buena
do más conducentes al uso de conceptos tales como la
voluntad de cambiar, y comunicación.
Reingeniería del Proceso de Negocio.
Las compañías japonesas hacen diferencias entre: In-
novación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una
forma continua de cambio. Kaizen significa literalmen-
te: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

Los cinco elementos bases del Kaizen

1. Trabajo en equipo.
2. Disciplina personal.
3. Moral mejorada.
4. Círculos de calidad.
5. Sugerencias para la mejoría.

Fuera de estas bases, hay tres facto-

res claves en el desarrollo del Kaizen
Kaizen comparado a la Reingeniería
del Proceso de Negocio
Cuando Kaizen se compara con el método del BPR
que es claro que la Filosofía Kaizen está más dirigida
al hombre, más fácil de implementar, pero requiere
disciplina de largo plazo y proporciona solamente un
paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Re-
ingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es
más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio
radical pero requiere habilidades de Gestión del Cam-
bio, considerables.

Libro: Masaaki Imai – Kaiz

 16. Flujo de fondos ajustado (DCF)
El Flujo de fondos ajustado (DCF) es, la cantidad de di-
nero que alguien está dispuesto a pagar hoy, para recibir
el flujo de liquidez de los años futuros. El método del
DCF convierte las ganancias futuras a dinero de hoy. Los
flujos de liquidez futuros se deben recalcular (descontar)
para representar sus valores actuales. De esta manera el
valor de una compañía o de un proyecto, bajo considera-
ción, en su totalidad se determina correctamente.
Cálculo del Flujo de fondos ajustado
El DCF para una inversión se calculado estimando: el
efectivo que usted tendrá que pagar, y el efectivo que
usted espera recibir. El marco temporal en que usted
espera recibir los pagos, debe ser también estimado.
Entonces, cada transacción de efectivo debe ser recal-
culada, restando el costo de oportunidad de capital
entre hoy, y el momento en que usted pagará o recibi-
rá el efectivo.
Ejemplo del DCF
Por ejemplo, si la inflación es el 6% (tomando la infla-
ción como costo de oportunidad de capital), el valor
de su dinero se hará la mitad cada, más o menos, 12
años. Si usted cuenta con que un activo particular que
le proporcione una renta de $30.000 en los próximos
12 años a partir de hoy en adelante, ese flujo de la ren-
ta valdría hoy $15.000 si la inflación se mantuvo en el
6% para todo el período. Ahora hemos descontado el
flujo de fondos de $30.000: este flujo significaría sola-
mente $15.000 para usted, en este momento.
¿Por qué Flujo de fondos ajustado?
El método del DCF es un acercamiento para la valua-
ción, por el que los movimientos de efectivos futuros
proyectados se descuenten en un tipo de interés (tam-
bién llamado: Rate of Return), eso refleja la cantidad
percibida de riesgo de los flujos de fondos. De hecho,
el tipo de descuento refleja dos cosas:
1. El valor de tiempo del dinero. Cualquier inver-
sionista preferiría tener efectivo inmediatamente
que tener que esperar por él. Por lo tanto, los in-
versionistas deben ser compensados cuando sus
pagos demoran.
2. Un premio de riesgo que representa la rentabi-
lidad extra que los inversionistas exigen, porque
desean una remuneración por el riesgo de que el
flujo de liquidez no se pueda materializar.
Historia del DCF
El Flujo de fondos ajustado fue por primer articulado
formalmente en 1938 en un texto de Juan Burr Wi-
lliams: “The Theory of Investment Value". Esto
fue antes del desplome del mercado en 1929 y antes
que las auditorías y contabilidad pública fueran instau-
radas por mandato legal de la SEC (Securities and Ex-
change Commision). Medida comprensible, pues como
resultado del desplome, los inversionistas fueron más
cuidadosos de confiar en ganancias reportadas, o de
hecho de cualquier tipo de título valor aparte del efec-
tivo. Durante los años 80 y 90, el valor del efectivo y de
los activos físicos, fueron menos correlacionados con
el costo total de la empresa (según lo determinado
por la bolsa). Según algunas estimaciones, los activos
tangibles cayeron hasta menos de un quinto del valor
total de la empresa. Los activos intangibles, tales como
relaciones del cliente, las patentes, modelos de nego-
cio, canales, etc., son los cuatro quintos restantes.
 17. Gerencia Científica

¿Qué es la Gerencia Científica?

La propuesta del acercamiento de la Gerencia Cientí-
fica fue ideada por Frederick Winslow Taylor a finales
del siglo XIX con la finalidad de mejorar la productivi-
dad laboral analizando y estableciendo un flujo de pro-
cesos. Taylor pensó eso analizando el trabajo de una
manera científica, la “una mejor manera” de realizar
una tarea podía ser encontrado.

Taylor tenía buenos y pragmáticos motivos por los cuales

desarrollo su teoría; él quiso liberar al buen trabajador
(Schmidt) de la mitad de su trabajo. Schimidt era quien
llevaba los desechos de hierro a la Aceria Bethlehem. Y
al mismo tiempo deseó aliviar la pobreza y eliminar la
pérdida de tiempo, de energía y de capacidad humana.
Pero sus métodos eran muy duros y tenían a veces el
efecto opuesto cuando éstos cayeron en las manos de
explotadores despiadados de los trabajadores. Esta es
la razón por la cual la Gerencia Científica es a menudo
despectivamente referida como Taylorismo.
Frederick Winslow Taylor – padre de
La Gerencia Científica. Biografía
Frederick Winslow Taylor nace en 1856 dentro del
seno de una familia rica de Quaker, Philadelphia. En
1874 se convierte en aprendiz de tornero y maquinista
en la empresa Enterprise Hydarulics Works, ganando
experiencia de su trabajo de primera mano. En 1878
toma un trabajo que no requería experiencia previa en
la empresa Midvale Steel Works donde hace sus pri-
meros experimentos. En 1881 logra un máster en inge-
niería industrial. En 1890 lo designan al director gene-
ral de Manufacturing Investment Company (MIC).
Es importante entender que las circunstancias durante
la vida de Taylor eran absolutamente diferentes de las
que se viven hoy: habían habido una serie de depresio-
nes económicas y los métodos de producción eran, en
esa época, muy ineficaces. También había una necesi-
dad de emplear a muchos inmigrantes en los E.E.U.U.,
de levantar los estándares de vida y de atender las
demandas de toda clase de mercancía. Todo esto in-
fluenció a Taylor cuando publicó los Principios de la
Gerencia Científica en 1911. Taylor muere en 1915
Uso de la Gerencia Científica. Aplica-
ciones
• Base o inspiración para muchas filosofías más
modernas de gerencia, incluyendo Gerencia por
Objetivos, Investigación de operaciones, CSFs y
KPIs y Balanced Scorecard (Tablero de comandos
equilibrado), Justo a tiempo y Producción exac-
ta, Gestión de calidad total TQM, Six Sigma y Re-
ingeniería del Proceso de Negocio.
• Como contraste para los métodos modernos de
negocio o de gerencia.
• En ambientes industriales pasados de moda, in-
eficaces.
• Taylor era pragmático y abogaba fuertemente por
Aprender haciendo. El contrario al teorizando, a
la formación de la hipótesis y a la prueba de hoy,
la una mejor manera vino de los trabajadores, no
de las gerentes o de los dueños (Spender y Kijne,
1996). Peter Drucker vio a Taylor como el creador
de la Gerencia del conocimiento, porque el ob-
jeto de la gerencia científica es producir conoci-
miento sobre cómo mejorar procesos de trabajo.
Pasos de la Gerencia Científica.
Proceso
La gestión científica de Taylor consistió en cuatro principios:
1. Substituya la regla de los métodos de trabajo a
pulso por métodos basados en un estudio cientí-
fico de las tareas.
2. Seleccione, entrene, enseñe y desarrolle a la per-
sona más conveniente para cada trabajo, otra vez
de forma científica, en lugar que de forma pasiva
dejándolas que se entrenen solos.
3. Los encargados deben proporcionar instrucciones deta-
lladas y supervisión a cada trabajador para asegurarse
que el trabajo se hace de una manera científica.
4. Divida el trabajo entre gerentes y trabajadores.
Los gerentes aplican principios de gerencia cientí-
fica al planeamiento y a la supervisión del trabajo,
y los trabajadores realizan las tareas.
Fortalezas de la Gerencia Científica.
Beneficios
• Es una de las primeras divisiones formales en-
tre los trabajadores y los gerentes.
• Contribución a los métodos de producción
eficientes, conduciendo a un importante au-
mento global de los estándares de vida.
• Céntrese en la tarea y el nivel individual del
trabajador. Compare: Reingeniería del Proce-
so de Negocio (nivel de proceso)
• Mecanismos directos de recompensa para los tra-
bajadores más bien que esquemas insustanciales
de distribución de beneficios al final de año.
• Sistemático. Autor temprano de los estánda-
res de calidad.
• Esquemas de sugerencia por parte de los tra-
bajadores, que deben ser recompensados por
premios en efectivo.
• Énfasis en la medición de métricas. La medi-
ción permite la mejoría.
• Pragmático y útil en épocas y circunstancias
como las que se describieron anteriormente
(véase: Biografía).
Limitaciones de la Gerencia Científi-
ca. Desventajas
• El Taylorismo puede fácilmente transformarse
en una forma de explotación de los seres hu-
manos. Conflictos con los sindicatos.
• No es útil para tratar con grupos o equipos.
• No deja espacio para las preferencias o las ini-
ciativas individuales.
• Énfasis excesivo en medir. Ninguna atención
sobre los factores cualitativos.
• Mecánico. Trata a la gente como máquinas.
• Separación del proceso de planeamiento y
ejecución.
• Pérdida de talento y autonomía a nivel de tra-
bajador. No es muy útil en ambientes actuales
de trabajadores de la era del conocimiento
(excepto como antítesis)
.
 18. Gerencia de reversión de la crisis

¿Qué es la Gerencia de reversión de • Problemas de financiamiento, crisis de liqui-

dez, endeudamiento excesivo, falta de capita-
la crisis? lización
Gerencia de reversión de la crisis implica la formulación • Gastos operativos demasiado altos
y puesta en marcha de un plan estratégico y de un sis- • Competidores muy fuertes y exitosos
tema de acciones para la reestructuración y renovación • Inversión excesiva
corporativa. A menudo, con la ayuda de consultores ex- • Recursos escasos, falta de inversión
ternos expertos en estrategia y/o reversión de crisis, se
desarrolla un Análisis de la causa raíz y se desarrollo e Estos disparadores a menudo se correlacionan, y va-
implementa un plan de la reversión de la crisis, siempre rias causas están relacionadas. Slywotzky y Drzik han
que se concluya que la empresa todavía tiene el poten- categorizado estos disparadores en 7 clases de ries-
cial necesario para regresar a la solvencia financiera, a la gos estratégicos.
rentabilidad y a la viabilidad estratégica.
Pasos en un proceso de gestión de
Causas raíz de la crisis estratégica reversión de la crisis
Hay un número limitado de causas raíz para la crisis
El primer paso de un proceso de reversión de la crisis es a
estratégica corporativa:
menudo cambiar a la gerencia o a la dirección superior
del negocio y designar a un encargado experimentado
1. “Hechos de la Naturaleza” (Terremotos, tornados,
en reversión de crisis. A menudo se ejerce un Liderazgo
Sequías, Inundaciones, etc.) – ciertos riesgos pue-
autoritario o incluso un Liderazgo Carismático. El proceso
den ocurrir y causar daños irremediables (a pesar
de la reversión de crisis consiste en los siguientes pasos
de la apropiada anticipación y de una preparación
dominantes (en orden cronológico aproximado):
cuidadosa).
2. Visión/comprensión pobre del mercado
1. Determine la viabilidad actual y futura del ne-
3. Estrategia pobre
gocio
4. Modelo/implementación pobre del negocio
2. Ponga los pasos de la emergencia en ejecu-
ción (“pare la sangría”)
Causas más inmediatas de la crisis 3. Desarrolle un plan estratégico de supervi-
estratégica vencia
4. Ponga en ejecución el plan de reestructura-
Típicamente, cuando estas causas raíz no se tratan co- ción del negocio. Sobreviva a la crisis
rrectamente, causarán una gama de problemas, que 5. Vuelva a las operaciones normales, a la renta-
pueden devenir en una crisis corporativa: bilidad y al crecimiento
6. Prepárese para la salida de la gerencia de re-
• Carencia de experiencia, de habilidad, o de versión de crisis
educación, gerencia débil
• Condiciones económicas del mercado, econo-
mía débil
• Razones económicas del negocio, crisis de ga-
nancias
• Bancarrota de empresa matriz
• Discusiones a nivel del Directorio
• Fraude, escasos controles financieros
• Proyecciones excesivamente optimistas de
las ventas
 19. Gerencia estratégica del riesgo
¿Qué es la Gerencia estratégica del
riesgo?
Aunque Adrian J. Slywotzky y Juan Drzik de Mercer no
concibieron la Gerencia estratégica del riesgo (SRM
por sus siglas en inglés), ellos merecen el crédito por
su excelente descripción de la misma en un artículo en
la revisión en The Harvard Business Review de abril del
2005. La SRM es una técnica que se puede utilizar para
idear y desplegar un acercamiento sistemático para
manejar el riesgo estratégico, el arsenal de aconteci-
mientos y tendencias externas que pueden devastar la
trayectoria de crecimiento de una compañía y la gene-
ración de valor del accionista.
Los autores distinguen 7 clases de riesgo estratégico,
con sus respectivas subcategorías. (Algunas medidas
típicas se resaltarán en itálico):
1. Industria
• Exprimir el margen – cambiar el ratio de compe-
titividad / colaboración
• Costos de captar fondos para Investigación y De-
sarrollo / Gastos de capital
• Capacidad instalada excesiva
• Acomodación
• Desregulación
• Incremento de poder de los proveedores
• Extrema volatilidad del ciclo del negocio
2. Tecnología
• Cambio en la tecnología – apuesta doble
• Expiración de la expiración
• El proceso se vuelve obsoleto
3. Marca
• Erosión – redefina el alcance de la inversión en la
marca, reasignación de su inversión en la marca
• Colapso
4. Competidor
• Emergen rivales globales
• Participación de mercado gainer gradual
• Competido único en su clase – crea un nuevo, sin
traslapar con el diseño del negocio
5. Cliente
• Cambio de las prioridades del cliente – crear y
analizar la información propietaria, dirija experi-
mentos rápidos y baratos de mercado
• Aumento del poder de los clientes
• Excesiva confianza en pocos clientes
6. Proyecto – secuenciamiento inteligente, desarro-

llo de excesivas opciones , empleo de método es-
calonado
• Fallas del R&D (I&D)
• Fallas en las TI
• Fallas en el desarrollo del negocio
• Fallas en la fusión o adquisición
7. Estancamiento
• Volumen estable o descendente – genera “inno-
vación de la demanda”
• Volumen creciente, precio bajando
• Débil secuencia de procesos
Nota: Ciertos riesgos financieros, operacionales, y pe-
ligrosos pueden potencialmente también tener una
significación estratégica.
Origen de la Gerencia estratégica del
riesgo. Historia
El primer concepto que podríamos encontrar del tér-
mino “Gerencia estratégica del riesgo” está en un do-
cumento llamado “un marco para la gestión de ries-
go integrado en el negocio internacional”, por: Miller,
Kent D., Journal of International Business Studies,
00472506, 1992, vol. 23, tema 2.
Miller describe cinco respuestas genéricas a las in-
certidumbres estratégicas ambientales, siendo evita-
miento, control, cooperación, imitación, y flexibilidad:
1) El evitamiento de la incertidumbre ocurre cuando
la gerencia considera inaceptable el riesgo asocia-
do a las operaciones de un producto dado o de un
mercado geográfico. Para una empresa ya activa
en un mercado altamente incierto, el evitamiento
implica el salir, vía la desinversión en los activos es-
pecializados para la atención de ese mercado. Para
las firmas que todavía no participan en un merca-
do, el evitamiento de la incertidumbre implica el
aplazamiento de la entrada a dicho mercado hasta
que las incertidumbres de la industria disminuyan
a niveles aceptables.
2) Las firmas pueden intentar controlar contingencias
ambientales importantes para reducir incertidum-
bres. Los gerentes están aquí predispuestos a in-
tentar controlar variables inciertas en lugar de ac-
tuar de forma pasiva ante las incertidumbres como
si fueran límites dentro de los cuales deben operar.
Los ejemplos de estrategias de control incluyen:
• Actividades políticas (cabildeo para o contra
leyes, regulaciones, o restricciones comercia-
les),
• Ganar poder en el mercado, y
• Realizar movimientos estratégicos que obli-
guen a los competidores hacia patrones de
comportamiento más fiables (y más ventajo-
sos).
3) Las respuestas cooperativas son diferentes de las
respuestas de control, porque implican acuerdos
multilaterales, más bien que de control unilateral,
como medio para lograr la reducción de la incerti-
dumbre. La gerencia de la incertidumbre a través
de la coordinación está dando como resultado la
creciente interdependencia de comportamientos y
en una reducción en la autonomía de las organiza-
ciones que coordinan. Las estrategias cooperativas
para reducir incertidumbre incluyen:
• Acuerdos contractuales a largo plazo con los
proveedores o los compradores,
• Limitaciones voluntarias a la competencia,
• Alianzas o proyectos de riesgo compartido,
• Acuerdos de franquicias,
• Acuerdos de licencia uso de determinada tec-
nología, y
• Participación en consorcios.
4) Las firmas pueden recurrir a la imitación de las es-
trategias de las organizaciones rivales para hacer
frente a incertidumbre. Este comportamiento pue-
de dar lugar a la coordinación entre rivales de la
industria. Pero la base de esta coordinación es cla-
ramente distinta de las estrategias de control o de
cooperación. En este caso, no se utiliza ningún con-
trol o mecanismo directo de cooperación. En lugar
de ello, un líder de la industria puede predecir la
respuesta de sus rivales porque sus respuestas son
simplemente imitaciones retrasadas de sus pro-
pios movimientos estratégicos. Las estrategias de
imitación (“seguir el comportamiento del líder”)
implica definir la politica de precios y las estrate-
gias de producto que sigue el líder de la industria.
La imitación de productos y procesos tecnológicos
pueden ser una estrategia viable de bajo costo en
algunas industrias [Mansfield, Schwartz y Wagner
1981]. Pero la incertidumbre sobre la tecnología
interna de las firmas competidoras puede imposi-
bilitar tal estrategia [Lippman y Rumelt 1982].
5) Una quinta categoría genérica de respuesta estra-
tégica ante la incertidumbre del entorno implica
movimientos administrativos para aumentar la
flexibilidad de la organización. A diferencia de las
estrategias de control y de cooperación que procu-
ran aumentar la previsibilidad de las contingencias
ambientales importantes, las respuestas de flexibi-
lidad aumentan la sensibilidad interna. La previsibi-
lidad de los factores externos se deja sin cambios.
El ejemplo más extensamente citado en la literatu-
ra sobre la flexibilidad de la estrategia es la diver-
sificación de productos o geográfica del mercado.
La diversificación reduce el riesgo de la compañía
con la participación en varias líneas de productos
y/o mercados geográficos con rentabilidades que
se correlacionan casi perfectamente.
Uso de la Gerencia estratégica del
riesgo. Aplicaciones
• Planeamiento estratégico
• Mitigación y prevención del riesgo
• Gestión de Crisis
• Asignación de capital
• Estructura de capital
Pasos en el proceso de la Gerencia es-
tratégica del riesgo
1. Identifique y determine los riesgos (gravedad,
probabilidad, sincronización, posibilidad de ocu-
rrencia).
2. Mapear los riesgos (cree un mapa estratégico de
riesgos).
3. Cuantifique los riesgos (en una medida moneta-
ria – por ejemplo, capital económico en riesgo,
valor comercial del riesgo).
4. Identifique las consecuencias positivas potencia-
les del riesgo (si la compañía convierte el riesgo
en una oportunidad).
5. Desarrolle los planes de acción de mitigación del
riesgo (por los equipos de riesgo).
6. Ajuste las decisiones de capital (asignación y es-
tructura de capital de capital).
Fortalezas de la Gerencia estratégica
del riesgo. Beneficios
• La preparación para un riesgo importante permite
la mitigación de ese riesgo y da sentido a protege
r la estabilidad de la compañía.
• Si usted se prepara mejor para los riesgos que sus
competidores, que pueden estar manejando los
riesgos de la manera “antigua”, usted tiene una
fuente de ventaja competitiva.
• Herramienta para pensar sistemáticamente sobre
el futuro e identificar oportunidades.
• Usted puede convertir las amenazas estratégicas
en oportunidades de crecimiento. Movimiento
de la defensa a la ofensiva.
• Los beneficios del SRM compensan probable-
mente los de otras formas menos estratégicas de
Gestión del riesgo.
• Evitando los riesgos de insolvencia o la volatilidad
de las ganancias.
• Si usted puede reducir su volatilidad del GAAP/IAS,
esto puede significar que usted tendrá una mejor
percepción dentro de la comunidad de analistas.
• Usted puede utilizar mejor su capital y reducir sus
costos.
• Organiza los sistemas y los procesos que aumen-
tan el Retorno ajustado por riesgo, sobre el capi-
tal de la empresa.
• Proteja la reputación de la empresa.
• Ayuda a las compañías a apartar potenciales adicio-
nales iniciativas reguladoras y legislativas dirigidas
a definir cómo deben ellas gestionar sus negocios.
• Ayuda a los ejecutivos de la corporación a defen-
derse contra los pleitos legales que ya anterior-
mente se han registrado contra ejecutivos en ca-
sos como Enron, de Tyco y del Worldcom.
Limitaciones de la Gerencia estratégi-
ca del riesgo. Desventajas
• Los riesgos estratégicos son apenas uno de las
cuatro categorías de riesgos (otros son: financiero,
contingencias peligrosas, y riesgo operacional).
• Ciertos riesgos pueden ocurrir y causar daño irre-
mediable a pesar de la anticipación y la prepara-
ción (“actos de Dios”).
• Ninguna compañía puede anticipar todos los
acontecimientos de riesgo.
• El SRM no es un ejercicio de la caja fija: hay costos
y esfuerzos substanciales implicados al SRM.
• El tema de mayor importancia potencial para lo-
grar progresos en lo que respecta al SRM es, a la
luz de Sarbanes-Oxley y otros desarrollos post-
Enron, que las compañías puedan ver el SRM no
simplemente como otra regulación que se les im-
pone, sino más bien como un “principio de base”,
si es así y se sigue con entusiasmo, tiene el po-
tencial de proporcionar una ventaja competitiva
global y realzar el valor del accionista.
Supuestos de la Gerencia estratégica
del riesgo. Condiciones
• Es posible prepararse para los riesgos futuros im-
portantes.
• La preparación es útil.
• Es posible convertir riesgos en oportunidades.
 20. Gestión del Cambio Iceberg
Descripción del Gestión del Cambio
Iceberg de Wilfried Krüger.
La Gestión del Cambio Iceberg de Wilfried Krüger es
una fuerte visualización sobre cuál es la esencia del
cambio organizacional: ocuparse de las barreras.
La parte superior del iceberg
Según Krüger muchos gerentes del cambio consideran
solamente la parte superior del iceberg: Costo, calidad
y tiempo (“El Tema de la Administración”).
Debajo de la superficie del iceberg
Sin embargo, debajo de la superficie del agua hay dos
dimensiones más de la gestión del Cambio y de su
puesta en práctica:
• Administración de opiniones y creencias, y
• Administración del poder y de la política
Se presenta qué clase de barreras, y qué clase de Ge-
rencia de implementación es por lo tanto la necesaria,
dependiendo de:
1. la clase de cambio
• “Sólo” cosas duras, rasguñar la superficie (sistemas
de información, procesos),
• Cambios suaves, a niveles mucho más profundos
(los valores, marcos mentales y las capacidades)
2. la estrategia de cambio aplicada
• Cambio revolucionario, dramático como en Rein-
geniería de Procesos de Negocio
• Cambio evolutivo, incremental como en Kaizen
Gente implicada en el cambio
• Los opositores tienen una actitud generalmente
negativa hacia el cambio Y un comportamiento
negativo hacia este cambio personal particular.
Necesitan ser controlados por la administración
de opiniones y de creencias para cambiar sus
mentes tanto como sea posible.
• Los promotores por otra parte, estos tienen una
actitud genéricamente positiva hacia el cambio Y
son positivos sobre este cambio para ellos perso-
nalmente, en particular. Se aprovechan del cam-
bio y por lo tanto, lo apoyarán.
• Los opositores ocultos tienen una actitud genéri-
camente negativa hacia el cambio aunque parecen
apoyar el cambio en un nivel superficial (Oportu-
nistas). Aquí la gestión de opiniones y de creencias
apoyadas por la información (Administración del
tema) es necesaria para cambiar su actitud.
• Los promotores potenciales tienen generalmen-
te una actitud positiva hacia el cambio, no obs-
tante, por ciertas razones, no les convence (toda-
vía) este cambio en particular. La administración
del Poder y de la política parece ser la apropiada
en este caso.
Lidiando con el cambio
Krüger dice que la Gerencia General tiene una tarea y
un desafío permanentes de ocuparse del cambio. Sólo
puede lograr resultados constantes en un nivel super-
ficial con la aceptación que está debajo de la superfi-
cie. La base de la Gestión del Cambio está en ambas
dimensiones, la interpersonal y del comportamiento; y
la dimensión normativa y cultural; esta base está suje-
ta a la Gestión del Poder y de la política, y en la Gestión
de las opiniones y de las creencias.
 21. Iniciativa estratégica
En 1989, Gary Hamel y C.K. Prahalad agitaron el
mundo con su artículo titulado “Strategic Intent (Ini-
ciativa estratégica)”. Éste fue publicado en The Har-
vard Business Review. Hamel y Prahalad discuten que
para lograr el éxito, una compañía debe reconciliar su
propósito (finalidad) con sus medios a través de la Ini-
ciativa estratégica.
¿Qué es la Iniciativa estratégica?
En su libro, Hamel y Prahalad definen La Iniciativa es-
tratégica como: un ambicioso y obligatorio sueño que
motiva; el mismo que proporciona la energía emocion-
al e intelectual para un viaje al futuro. Si la arquitectura
estratégica (un modelo de alto nivel para el despliegue
de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas
capacidades o la migración de capacidades existentes,
y configurar un nuevo interfaz con los clientes) es el
cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe
expresar un sentimiento de estar al límite (desafío) en
que los recursos y capacidades actuales no son sufi-
cientes para la tarea.
Cualidades de la Iniciativa estratégica
Hamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres
atributos de la iniciativa estratégica: dirección, descu-
brimiento, y destino.
1. Sentido de la dirección. Un punto de vista par-
ticular sobre el mercado a largo plazo o la com-
petitividad que una firma espera construir el ex-
cedente la década que viene o tan. Debe ser una
vista del futuro y debe expresar un sentido de la
dirección que unifica y personaliza.
2. Sentido del descubrimiento. Una iniciativa estra-
tégica distingue; implica un punto de vista com-
petitivo único respecto al futuro. Mantiene a los
empleados comprometidos en explorar el nuevo
territorio competitivo.
3. Sentido del destino. La iniciativa estratégica tiene
un lado emocional; es una meta que los empleados
perciben como un objeto intrínsecamente valioso.
Proceso típico de tres pasos de la Ini-
ciativa estratégica
1. Fije la Iniciativa estratégica, defina las tres car-
acterísticas indicadas arriba.
2. Fije los desafíos. Encuentre los desafíos apro-
piados y comuníquelos a todo el personal. Estos
desafíos son los medios para lograr la Iniciativa
estratégica. Por ejemplo: Suponga que la Inicia-
tiva estratégica de Canon es: “Vencer a Xerox”.
Un desafío estratégico podía ser: Desarrolle una
copiadora casera a un precio meta de $1000.
3. Empoderamiento del Iniciativa estratégica. La
clave de cualquier proceso de Iniciativa estraté-
gica es: darse cuenta que alcanzar (entrar a) la
Iniciativa estratégica es un tema que implica a to-
dos. La tarea de la Administración superior aquí
es “capturar la sabiduría de la colina de las hor-
migas”: Cambiar el estilo tradicional de comuni-
cación hacia arriba por una corriente ascendente
de la comunicación desde las nuevas ideas que
vienen desde toda la organización.
Los antecedentes de este acercamiento para la estrate-
gia de la corporación, y el pensamiento estratégico
general explicó el dramático ascenso de las compañías
japonés en la post guerra. La economía japonesa dom-
inó cada vez más los mercados mundiales, teniendo
ambiciones iníciales que en el oeste hubieran sido con-
sideradas altamente idealistas. Pocos realistas con re-
specto a sus recursos y capacidades. Una obsesión por
ganar fue creada y sostenida en todos los niveles de la
organización. Así fue creada la base para un período
de 10 – a 20 años de liderazgo global del mercado.
 22. Innovación Radical
¿Qué es la Disruptive Innovation (In-
novación Radical)?
El modelo de Innovación Radical de Clayton Chris-
tensen es una teoría que se puede utilizar para de-
scribir el impacto de las nuevas tecnologías (cambio
revolucionario) en la existencia de una firma. Clayton
Christensen primero acuñó las tecnologías “quebran-
tadoras” de la frase en 1997, en su libro “el dilema del
innovador: Cuando las nuevas tecnologías hacen fal-
lar a las grandes firmas”. Él mostró que repetidamente
casi todas las organizaciones que “murieron” o fueron
desplazadas de sus industrias (debido a un nuevo para-
digma de ofertas al cliente) pudieron haber visto esta
disrupción, pero no notaron nada sino hasta que fue
demasiado tarde.
Haciendo lo que se supone que hacen las buenas
compañías – atender a sus clientes más rentables y di-
rigiendo el enfoque de sus inversiones donde están los
márgenes más atractivos de rentabilidad – los líderes
establecidos de la industria, están en una trayectoria
de innovaciones sostenidas y quedan abiertos para
que las innovaciones radicales no los entierren.
Esto sucede porque los procesos de asignación de re-
cursos de las compañías se diseñan para maximizar
beneficios a través de las innovaciones sostenibles,
que esencialmente implica diseñar, una cada vez me-
jor, trampa de ratón para los clientes existentes o los
segmentos de mercado más atractivos. Cuando emer-
gen las innovaciones radicales (típicamente nuevas
versiones de productos ya existentes, pero más bara-
tos y simples de usar, que apuntan a clientes margina-
les o a clientes enteramente a nuevos), las compañías
establecidas están paralizadas. Ellas están casi siempre
motivadas para ir por más mercado que para defender
mercados nuevos o marginales, y la innovación radical
mejora, roba, más participación de mercado, y substi-
tuye en última instancia, al producto reinante.
Tipos de innovación
Las compañías tienen dos opciones básicas cuando
buscan construir negocios florecientes. Pueden in-
tentar tomar un mercado existente de un competidor
atrincherado con innovaciones sostenibles. O pueden
intentar tomar parte de los mercados nuevos que ha
creado un competidor con innovaciones radicales o
sino, “robándole” alguno de los clientes que este com-
petidor considera como no atractivos para su cartera.
Hay dos tipos distintos de Innovación radical. El primer
tipo crea un nuevo mercado apuntando a no consu-
midores. El segundo compite en el extremo inferior
de un mercado establecido.
Origen del modelo del Innovación
Radical. Historia
Investigación y estudios de Christensen en Harvard.
Uso del método de Innovación Radical. Aplicaciones
• En toda las clases de compañías – que puedan ser
afectadas por la innovación tecnológica/cambio.
Pasos de la Innovación Radical.
Proceso
• El modelo muestra que, como el desempeño ex-
igido por los clientes de un mercado existente
aumenta luego en un cierto plazo, entonces,
también lo hace el desempeño proporcionado
dentro de un paradigma tecnológico. La mejoría
 del desempeño proporcionado tiene a menudo do el extremo inferior de mercados existentes).
una trayectoria distinta a la trayectoria de la me- Los capitalistas de las empresas son cada vez más
joría del desempeño exigida por los clientes (vé- impacientes para que los negocios entreguen
ase el recuadro). Cuando difieren las cuestas de beneficios.
la trayectoria, y el desempeño proporcionado
excede el desempeño exigido, las nuevas tec- Supuestos de la Innovación Radical.
nologías que eran solamente competitivas en ale-
jados nichos de mercado, pueden emigrar hacia Condiciones
otras redes de clientes. Esto provee a los innova- Muerte del riesgo de las compañías con las decisiones
dores de un vehículo para llegar a clientes nuevos, para no hacer caso de las tecnologías que no apare-
que anteriormente podrían haber visto su oferta cen tratar sus necesidades de clientes, como llegan a
como inferior al promedio; y les permite ofrecer ser fatales cuando la trayectoria paradigmática dos del
a estos mercados establecidos un nuevo grupo de progreso interactiva.
atributos de valor del desempeño que ahora son Libro: Clayton M. Christensen –
más relevantes que los del paradigma actual. The Innovator’s Dilemma –
• La interrupción y la acomodación van realmente Libro: Clayton M. Christensen –
de común acuerdo. Una compañía que llega más The Innovator’s Solution –
allá, no simplemente gana (una firma que mejora Libro: Clayton M. Christensen –
un producto al punto que es considerada más Seeing What’s Next –
que buena, es normal que reciba un margen adi-
cional por dichos productos). O la interrupción
robará sus mercados, o la acomodación robará
sus beneficios. Mientras que las ondas nuevas de
la innovación barren una industria, el lugar donde
estará el dinero se desviará a través de la cadena
de valor a través del tiempo. Mientras que esto
sucede, las compañías que se han posicionado en
un punto de la cadena de valor donde el desem-
peño no es todavía suficientemente bueno, cap-
turarán el beneficio.

Limitaciones de la Innovación Radi-

cal. Desventajas
• El Innovación Radical requiere un proceso separa-
do de la estrategia. Este proceso debe ser emer-
gente y centrado en las oportunidades inespera-
das, problemas y éxitos, más bien que previsto
y centrado en la comprensión mejorada de qué
trabaja y de qué no lo hace.
• En vez de diseñar los productos y los servicios que
atienden el comportamiento actual de clientes
actuales, los planes subyacentes del personal de-
ben dirigirse al diseño de innovaciones. Entender
lo que realmente necesita la gente está sin em-
bargo lejos de ser fácil.
• Los negocios quebrantadores no pueden lograr
los beneficios grandes muy rápidos, pagado a a su
naturaleza (que trata nuevos mercados, o tratan-
 23. Integración Horizontal
¿Qué es la Integración Horizontal?
Como su contraparte, la Integración Vertical la Integra-
ción Horizontal es un movimiento estratégico potencial
que una empresa puede considerar. El Integración Hori-
zontal significa adquirir actividades económicas en el mis-
mo nivel de la cadena de valor. Esto puede significar:
• Adquirir las actividades que atienden con pro-
ductos similares, de modo que se acrecienten las
sinergias y halla un grado sensible de diversifica-
ción. Por ejemplo, productos complementarios
de la confitería soportados por los mismos men-
sajes básicos de comercialización.
• Adquiriendo las actividades que son substitutos
para sus productos. Por lo tanto, una empresa pue-
de cubrir la amenaza de los substitutos explicada
como una de 5 fuerzas de Porter. Por ejemplo ca-
non que se mueve en la cámara fotográfica digital.
• Adquirir a competidores. De esta manera que re-
duce la amenaza de competencia.
• Completando la gama de productos que “espera”
el cliente. Por ejemplo, Microsoft ha perseguido
esta estrategia con su Microsoft Office Software.
Uso del Integración Horizontal. Aplicaciones
Pasos en el Integración Horizontal.
Proceso
Vea: Alcances sobre integración de adquisiciones
Fortalezas de la Integración Horizon-
tal. Beneficios
• Economías de escala.
• Sinergia. Economías de enfoque.
• Defensa contra substitutos.
• Reducción de la competencia.
• Satisfacción completa de los clientes.
• Incrementa el poder de negociación. Consigue
más apalancamiento con proveedores o clientes
poderosos.
Limitaciones de la Integración Hori-
zontal. Desventajas
• Las sinergias pueden ser más imaginarias que
verdaderas. Un ejemplo famoso era SAAB con sus
coches y aviones.
• Los mercados de substitutos son a menudo muy
diferentes. Convertir una adquisición en un éxito
es un desafío grande y prolongado para la admi-
nistración.
• La reducción de competidores, o incluso un mo-
nopolio, puede conducir a temas de anticompe-
titividad.
 24. Iniciativa estratégica
¿Qué es la Integración Vertical?
La Integración Vertical es un acercamiento para au-
mentar o disminuir el nivel del control que una firma
tiene sobre sus entradas y distribución de salidas.
La integración vertical es el grado al cual una organiza-
ción controla sus entradas y la distribución de sus pro-
ductos y servicios. Hay dos clases de integración verti-
cal: integración hacia atrás e integración hacia adelan-
te. El control de las entradas o proveedores se conoce
como: integración hacia atrás. El control de una firma
sobre su distribución se conoce como: integración ha-
cia adelante.
La integración vertical es mejor entendida aplicando el
modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter. La
integración vertical se refiere al grado de integración
entre la cadena de valor de una firma y las cadenas de
valor de sus proveedores y distribuidores.
La integración vertical completa ocurre cuando una
firma incorpora la cadena de valor de un proveedor
y/o la cadena de valor de un canal de distribución en
su propia cadena de valor. Esto sucede generalmente
cuando una empresa adquiere la empresa de un pro-
veedor y/o de un distribuidor o cuando una empresa
amplía sus operaciones. Ampliar operaciones significa
realizar las actividades emprendidas tradicionalmente
por los proveedores o los distribuidores. Un grado más
bajo de integración vertical se conoce comúnmente
como: Optimización de la Cadena Logística o también
como: Programación de la cadena logística. Esto ocu-
rre cuando la información logística se intercambia en-
tre una firma y sus proveedores y clientes.
Vea: Inventario manejado por el vendedor
Un ejemplo de la integración vertical se puede en-
contrar en la industria de las líneas aérea. Realizando
el papel tradicional de las agencias de viaje, las líneas
aéreas han logrado la integración hacia adelante. Asi-
mismo, realizando el papel de proveedores tales como
mantenimiento de aviones y abastecimiento de avio-
nes, las líneas aéreas se han integrado hacia atrás. De
igual forma, las compañías refinadoras han sido pro-
pietarias tradicionalmente de las estaciones de com-
bustibles que son sus canales de distribución del pe-
troleo y sus derivados. Y muchas veces incluso pasaron
a la exploración y explotación petrolífera.
Origen de la Integración Vertical.
Historia
Las razones estratégicas de la optar por una estrategia
de la integración vertical han cambiado sobre los años.
Durante el siglo XIX, las firmas utilizaron la integración
vertical para lograr economías de escala. Durante los
mediados del siglo XX, la integración vertical fue uti-
lizada para asegurar una fuente constante de aprovi-
sionamientos vitales. En algunos casos, la teoría de la
economía del costo de transacción fue aplicada a la
integración hacia atrás o hacia adelante, como medios
para lograr la reducción de los costes totales. Es decir,
era más barato para una firma hacer el papel de pro-
veedor y de distribuidor que gastar tiempo y dinero
para interactuar con tales partes.
Posteriormente, a finales del siglo XX, la competencia
se intensificó en la mayoría de las industrias. La rees-
tructuración corporativa dio lugar a la desintegración
vertical reduciendo los niveles de integración vertical
en las grandes corporaciones.
La desintegración vertical es facilitada por el uso ex-
tenso de las tecnologías de la información y de las te-
lecomunicaciones, que soportan costos más bajos de
transacción entre los participantes del mercado. Mien-
tras que los costos más bajos de transacción se pueden
lograr usando tecnologías de información y de comu-
nicación, en lugar de integrándose verticalmente, las
firmas han comenzado a desintegrarse verticalmente.
Este efecto comúnmente se conoce como la “ley de
Coase” (en reconocimiento al premio Nobel de Ronald
Coase) o “ley de disminución de empresas”. Esta ley
indica que cuando los costos de transacción disminu-
yen, el tamaño de la empresa también disminuye.
Uso de la Integración Vertical.
Aplicaciones
Las decisiones sobre integración vertical se toman ge-
neralmente en los siguientes contextos:
• En el proceso de desarrollo de la estrategia, la in-
tegración vertical se puede considerar como una
opción estratégica. Por ejemplo si los proveedo-
res son muy poderosos, una solución a esa ame-
naza es comprar algunos de ellos.
• Cuando usted está analizando la dinámica de la
industria, usando el modelo de las Cinco fuerzas
de Porter, la integración vertical es una acción
para disminuir el poder de los proveedores y
clientes. Compare: Modelo de Kraljic.
• La integración vertical puede ser un vía para re-
ducir los costos de transacción.
Pasos de la Integración Vertical.
Proceso
Cuando usted está decidiendo si integrarse vertical-
mente o no, y en qué medida hacerlo, usted debe con-
siderar los siguientes temas:
1. ¿Hay economías que alcanzar, que harían más
barato para la firma el control de sus entradas y
salidas?
2. ¿Hay factores externos del mercado, que hicie-
ran a la empresa más eficiente si controla sus en-
tradas y salidas?
3. ¿Hay necesidad de alcanzar poder monopólico?
Fortalezas de la Integración Vertical. Beneficios
• Economías de escala.
• Economías de alcance.
• Reducción de costes.
• Competitividad.
• Reducción de la amenaza de proveedores y/o
clientes poderosos.
• Un grado de control más alto sobre la cadena de
valor entera.
Limitaciones de la Integración Verti-
cal. Desventajas
• No existe la empresa totalmente integrada o to-
talmente no integrada. Por tanto, el tema no es
una opción entre estos dos alternativas polares.
En lugar de ello, es una cuestión de seleccionar el
grado óptimo de integración vertical.
• El grado de integración vertical difícilmente pue-
de ser determinado por métodos cuantitativos.
• Mientras que la Integración Vertical puede solu-
cionar un dolor de cabeza, la firma puede estar
adquiriendo un manojo de otros. Compare con
las Competencias medulares.
• El equilibrio entre la carga y la capacidad diferen-
cial entre las viejas y las nuevas actividades pue-
den ser duras de alcanzar.
Supuestos de la Integración Vertical.
Condiciones
• Una firma tiene que tener las capacidades para
emprender un papel ampliado en la cadena de
abastecimiento.
Libro: Kathryn Rudie Harrigan – Vertical Integration,
Outsourcing, and Corporate Strategy
Libro: Roger Blair and David Kaserman – Law and Eco-
nomics of Vertical Integration and Control
 25. Iniciativa estratégica
Los sistemas típicos del BI son: determinación del per-
fil del cliente, análisis de la cartera comercial, sistemas
contra el lavado de dinero, antifraude, análisis del con-
tacto con clientes, segmentación de mercado, califi-
cación crediticia, rentabilidad por producto, control de
inventarios, así como ciertas aplicaciones relacionadas
con el manejo de riesgos.
Software de Inteligencia Empresarial
El software del BI proporciona una mejor información
para la gestión de los gerentes, les permite tomar me-
jores decisiones económicas, en última instancia, tien-
den a la creciente creación de valor del accionista y del
stakeholder. Los sistemas de BI desempeñan un papel
principal en el proceso de planeamiento estratégico de
la corporación.

26. Inventario manejado por el vendedor

¿Qué es el Inventario manejado por
el vendedor (VMI)?
El Inventario manejado por el vendedor (VMI) es una
práctica de la cadena de abastecimiento donde el inven-
tario es monitoreado, planificado y gestionado por el
vendedor a nombre de la organización que lo consume,
basándose en la demanda esperada y en los niveles de
inventario mínimos y máximos previamente pactados.
Tradicionalmente, el éxito en la gestión de la cadena de
abastecimiento se deriva del entendimiento y gestión
del diferencial existente entre el costo de inventario y
el nivel de servicio. Los proyectos de VMI pueden dar
lugar a mejorías a lo largo de ambas dimensiones. Se
pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI:
1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja
los niveles de inventario para un minorista. El VMI
en este contexto también se llama Respuesta Efi-
ciente al Consumidor (ECR). Observe que el mi-
norista todavía posee el inventario, aun cuando la
orden de reposición del mismo es accionada por
el comerciante mayorista.
2. Un fabricante maneja los niveles de inventario
para una distribuidor. Observe que el distribuidor
todavía posee el inventario, aun cuando la orden
del reposición es accionada por el fabricante.
El VMI se basa en la creencia que las entidades pro-
veedoras están en una mejor posición para manejar
el inventario pues tienen mejor conocimiento de las
capacidades de producción de las mercancías y de los
tiempos de entrega. También se basa en la creencia
que permitir que los vendedores manejen inventario
reduce el número de capas en cadena de abasteci-
miento, visibilidad común de aumento y la reducción
de niveles totales del inventario. Para permitir el VMI,
se debe proporcinar al vendedor los datos de las ven-
tas vía el intercambio electrónico de datos (EDI), otros
medios electrónicos, o vía agentes humanos tradicio-
nales en los almacenes.
Compare también: Tecnología RFID.
Otros términos para el VMI son Abastecimiento Conti-
nuo y Inventario manejado por el proveedor.

Origen del Inventario manejado por
el vendedor. Historia
El VMI comenzó en el comercio al por menor y creció
a partir de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR),
donde la satisfacción de consumidor o en lugar de ello,
la expectativa de disposición de inventario para el con-
sumidor es una importante manera de tener un mar-
gen competitivo sobre los otros. Wal-Mart es uno de
los pioneros exitosos de esta estrategia de cadena de
abastecimiento.
El VMI está ahora progresando gradualmente hacia
formas basadas en la asociación estratégica. Esto in-
fluencia la manera en que las compañías planifican su
inventario, evolucionando desde el Planeamiento Co-
laborativo, Proyectado y de Reabastecimiento (CPFR).
Uso del Inventario manejado por el
vendedor. Aplicaciones
• Industrias sensibles al error. Ejemplo: Sector far-
macéutico.
• Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido.
Ejemplo: Wal-Mart.
• Productos perecederos. Ejemplo: K-Mart.
• Componentes valiosos e imprevisibles. Ejemplo:
Manufactura de PC's. Compare: Modelo
de Kraljic
• Fuerte competencia (márgenes pequeños). Ejem-
plo: Sector automotriz.
Pasos del Inventario manejado por el
vendedor. Proceso
El VMI se debe lograr en un número de fases:
1. Comunique las expectativas a todas las partes.
2. El minorista/distribuidor debe comprometerse a
compartir la información exacta.
3. El vendedor debe asegurar una transmisión con-
fiable, recibirla, y usar dicha información.
4. Acuerdo sobre la política de órdenes, de riesgos y
de recompensas compartidas.
5. Destine tiempo y recursos.
6. Pruebas intensivas
7. Implementación y evaluación. Ajustes.
8. Premie a los vendedores que manejan el inven-
tario bien. Ejemplo: promoción a la categoría de
capitán, esquemas de participación en los bene-
ficios, etc.
Fortalezas del Inventario manejado
por el vendedor. Beneficios
• A Nivel de la Cadena Logística:
o Menores niveles de inventario a nivel del to-
tal de la cadena de abastecimiento.
o Menos margen.
o Ventas crecientes.
o Reduce los errores humanos de ingreso de
datos.
• A nivel de vendedores:
o Un mejor entendimiento de la demanda del
cliente (por tanto, un mejor uso de los re-
cursos, inventarios reducidos de materias
primas y de productos terminados).
o Comunicación más directa y mejorada con
los clientes. Estudio de mercado mejorado.
o Ventas incrementadas gracias a tasas de in-
ventario más bajas.
o Oportunidad de proporcionar gerencia de
categoría y otros servicios de valor añadido.
• A nivel de proveedores:
o Tiempos reducidos de reabastecimiento y
costos más bajos de inventario.
o Ventas crecientes a través de rupturas de in-
ventario reducidas.
o Menor redundancia.
o Construir fortalezas estratégicas a través del
establecimiento de fuertes relaciones con la
cadena de abastecimiento.
o Asistencia del vendedor con gerencia de ca-
tegoría.
• A nivel de usuarios finales:
o Crecientes niveles de servicio.
o Reducidas rupturas de inventarios.
Limitaciones del Inventario manejado
por el vendedor. Desventajas
Supuestos del Inventario manejado
por el vendedor. Condiciones
El VMI es generalmente exitoso para las industrias y
las organizaciones con las siguientes características:
• Múltiples almacenes, porque esto aumenta los
beneficios comparativamente con la gestión tra-
dicional de inventarios.
• Consecuencias severas en caso de errores huma-
nos (farmacéuticos).
• Industrias con volúmenes constantes y altos (al
por menor, productos de consumo).
• Industrias con inventario de alto valor y de un de
alto nivel de imprevisión de la demanda (Alta tec-
nología).
• Administración con un fuerte liderazgo para for-
mar sociedades estratégicas de largo plazo (em-
presas automotrices).

• El éxito de las iniciativas de VMI depende de la Libro: David Simchi-Levi – diseñando y manejando la
relación entre los vendedores y los minoristas. Cadena Logística –
• Creciente dependencia entre las partes y los cos-
tos crecientes de cambiar de proveedor/cliente.
• La falta de confianza para intercambiar datos
puede dar lugar a prácticas ineficaces que se ex-
presan de las siguientes formas:
o Invisibilidad del Inventario.
o Desequilibrio del Inventario.
o
• Costos de tecnología y de una organización cam-
biante.
• Se requiere de información extensa y pruebas de
EDI.
• La pérdida del espacio necesario en los estantes
del vendedor puede dar lugar a menor atención
por parte de los compradores, comparado con los
competidores que aún no utilizan el VMI.
• Las promociones o eventos especiales necesitan
ser comunicados de antemano para evitar erro-
res de planeamiento del reabastecimiento (pérdi-
da de flexibilidad).
• Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsi-
bles tales como las huelgas de empleados, huraca-
nes, etc. debido a niveles de inventario más bajos.
• La mayor parte de los beneficios son el cliente final
y para la parte vendedora, mientras que el provee-
dor logístico hace la mayor parte del trabajo.
 27. Integración Horizontal
¿Qué es la Investigación de opera-
ciones?
La terminología “Investigación de operaciones” es algo
desafortunada o aún divertida, puesto que no se refiere
para nada a operaciones, ni su aplicación implica cual-
quier investigación en el sentido tradicional. Algunas bue-
nas definiciones de Investigación de operaciones son:
• La investigación de operaciones (OR) es la disciplina
de aplicar métodos analíticos avanzados para ayu-
dar a tomar mejores decisiones. Usando técnicas ta-
les como modelos matemáticos para analizar situa-
ciones complejas, la investigación de operaciones
da a ejecutivos el poder de tomar decisiones más
eficaces y de construir sistemas más productivos.
• O.R. es la disciplina profesional que trata con la
aplicación de la tecnología de información para
una toma de decisiones informada. Apunta a pro-
porcionar las bases racionales para la toma de de-
cisiones intentando entender y estructurar situa-
ciones complejas y utilizar esta comprensión para
predecir el comportamiento del sistema y para
mejorar el desempeño del mismo. Mucho de este
trabajo son técnicas analíticas y numéricas hechas
para desarrollar y manipular modelos matemáti-
cos y de computadora que simulen los sistemas de
organización, los mismos que están integrados por
el personal, las máquinas, y los procedimientos.
• O.R. atrae ideas de la ingeniería, de la administra-
ción, de las matemáticas, y de la psicología para
contribuir con una amplia variedad de dominios de
aplicación; el campo se relaciona de cerca con varios
otros campos dentro de las “ciencias decisionales” –
matemáticas aplicadas, informática, economía, inge-
niería industrial, e ingeniería de sistemas.
• O.R. es la ciencia de la toma de decisiones racional,
y del estudio, diseño e integración de situaciones
y sistemas complejos, con la meta de predecir el
comportamiento del sistema y mejorar u optimizar
el desempeño del mismo. Abarca toma de decisio-
nes directivas, el modelo matemático y de compu-
tadora, y el uso de la tecnología de la información
para la toma de decisiones informadas.
Como ciencia, O.R. remonta sus raíces de nuevo a la
Segunda Guerra Mundial, cuando los planificadores
militares tales como Frederick Lanchester y Patrick
Blackett buscaron maneras de llevar los cálculos cien-
tíficos a los Aliados contra la Alemania nazi. Compare
también: Gerencia Científica.
Típicos métodos y técnicas de la In-
vestigación de operaciones
• Simulación. Dándole la capacidad de probar acer-
camientos e ideas alternativas para la mejoría.
• Optimización. Acercando sus opciones a la real-
mente mejor cuando hay virtualmente innumera-
bles opciones factibles. Y comparándolas.
• Probabilidad y estadística. Ayudándole a medir
riesgos, analizando data estadística para encontrar
conexiones y correlaciones valiosas, para probar
conclusiones, y para hacer pronósticos confiables.
• Modelos matemáticos.
• Algoritmos (complejos).
• Visualización.
• Redes neurales.
• Reconocimiento de patrones.
• Data mining, Data Warehousing.
O.R. se puede utilizar para soportar un número indefi-
nido de las decisiones económicas.
Aplicaciones típicas de la Investiga-
ción de operaciones
• Presupuestos de capital.
• Localización del activo.
• Selección de cartera.
• Prevención de fraude, Lavado de dinero.
• Benchmarking.
• Optimización del canal de Marketing, segmenta-
ción de clientes.
• Campañas de venta directa, prediciendo la res-
puesta del cliente, optimización de la campaña.
• Programación de la cadena logística.
• Distribución, Ruteo, Programación, optimización
de tráficos.
• Asignación de recursos, asignación de personal.
• Planeamiento del Inventario.
• Planeamiento al por menor, optimización de Mer-
chandizing.
• Mezcla y empaque de productos, reducción de
basura industrial.
 28. Jerarquía de las necesidades
La jerarquía de las necesidades. El
modelo de Abraham Maslow
Jerarquía de necesidades – necesidades fisiológicas
Éstas son las necesidades muy básicas tales como aire,
agua, alimento, sueño, sexo, etc. Cuando éstas no están
satisfechas podemos sentir enfermedad, irritación, do-
lor, malestar, etc. Estas sensaciones nos motivan a ali-
viarlas cuanto antes para establecer el equilibrio. Una
vez que se alivian, podemos pensar en otras cosas.

Jerarquía de necesidades – necesidades de seguridad

Estas necesidades se ocupan de lograr la estabilidad y
la consistencia en un mundo caótico. Estas necesida-
des son sobre todo psicologicas por naturaleza. Nece-
sitamos la seguridad de un hogar y de una familia. Sin
embargo, si una familia es disfuncional causado, por
ejemplo, un marido abusivo, la esposa no puede trasla-
darse al nivel siguiente. Porque ella está constante pre-
ocupada por su seguridad. El amor y las pertenencias
tienen que esperar hasta que ella no tenga más miedo.
Muchos en nuestra sociedad claman por la vigencia de
la ley y el orden porque no se sienten suficientemente
seguros mo para dar una caminata en su vecindad.
Jerarquía de necesidades – necesidad de amor y de
pertenencia
Estas necesidades son las siguientes en la escala. Los
seres humanos tienen un deseo de pertenecer a gru-
pos: clubs, grupos de trabajo, grupos religiosos, fami-
lia, cuadrillas, etc. Deseamos sentirnos amamos (no
sexual) por otros, ser aceptados por otros. Los artistas
aprecian el aplauso. Necesitamos ser necesitados.
Jerarquía de necesidades – necesidad de autoestima
Hay dos tipos de necesidades de estima. La primera
es la autoestima que es el resultado de la capacidad o
maestría en una tarea. En segundo lugar, está la aten-
ción y el reconocimiento que viene de otros. Esto es
similar al nivel de pertenencia, pero el deseo de ser
admirado está relacionado con la necesidad de poder.
Jerarquía de necesidades – la necesidad de la auto ac-
tualización
Éste es “el deseo de convertirse en cada vez más cuál
es uno, para convertirse en todo que uno es capaz de
convertirse.” La gente que tiene todo puede maximizar su
potencial. Pueden buscar conocimiento, paz, experiencias
estéticas, la auto satisfacción, la unidad con Dios, etc.
El modelo de Maslow de la Jerarquía de las necesida-
des fue desarrollado entre 1943-1954, y primero fue
publicado extensamente en la revista Motivation and
Personality en 1954. En este tiempo el modelo de la
Jerarquía de las necesidades abarcaba cinco necesida-
des. El libro más popular de Maslow es Hacia una psi-
cología de ser (1968), en donde fueron agregadas más
capas de necesidades.
Limitaciones del modelo de la Jerar-
quía de las necesidades. Desventajas
Se debe tener cuidado de no pegarse demasiado rígi-
damente a esta jerarquía:
• En realidad, la gente no trabaja necesariamente
uno por uno a través de estos niveles. Ellas son
mucho menos estructuradas en la manera en que
satisfacen sus necesidades. (Graves)
• Diversa gente, con diversos antecedentes cultura-
les, y en diversas situaciones, puede tener diver-
sas jerarquías de necesidad. (Hofstede, Early)
• Otros investigadores demandan que otras nece-
sidades son también importantes o aún más im-
portantes. Vea McClelland, que identificó las ne-
cesidades del logro, de afiliación y de poder.
 • En 1968, el mismo Maslow agregó más capas adi-
cionales en su libro: Hacia una psicología del ser.
A pesar de esto, la versión de cinco capas original to-
davía sigue siendo, para la mayoría de la gente, la ori-
ginal Jerarquía de las necesidades.
Biografía de Abraham Maslow
Abraham Maslow nació el 1 de abril de 1908 en Bro-
oklyn, Nueva York. Fuel el primer de siete niños. Sus
padres fueron inmigrantes judíos pobremente educa-
dos procedentes de Rusia. Sus padres
esperan lo mejor para sus niños en el
nuevo mundo y empujan a Abraham
fuertemente hacia su éxito académi-
co. Sin que sea una sorpresa, Abraham
se convierte en un muchacho solitario
que busca refugio en sus libros.
En 1951, Abraham Maslow ocupó el cargo de presi-
dente del departamento de psicología en Brandeis por
10 años, donde él conoce a Kurt Goldstein. Goldstein
lo introduce a la idea de la auto actualización y Mas-
low comienza su propio trabajo teórico. Es también
aquí que él comienza su cruzada por una psicología
humanística, que era en última instancia mucho más
importante para él que su propia teorización. Pasa los
últimos años de su vida semi-retirado en California. El
8 de junio de 1970, muere de un ataque al corazón
después de años de la mala salud.
Libro: Abraham Maslow –
Toward a Psychology of Being –

Para satisfacer a sus padres, primero

estudia leyes en la universidad de la
ciudad de Nueva York (CCNY). Se casa
con Bertha Goodman, su primera so-
brina nieta, contra los deseos de sus
padres. Abe y Bertha siguieron ade-
lante hasta tener dos hijas.

Abraham Maslow y Bertha se mudan a Wisconsin de

modo que él pueda asistir a la Universidad de Wisconsin.
Aquí, él se interesó en la psicología, y su trabajo escolar
comenzó a mejorar dramáticamente. Allí trabajó con Ha-
rry Harlow. Harlow es famoso por sus experimentos con
macacos rhesus sobre el comportamiento y apego.

Abraham Maslow recibe su bachillerato en 1930, su

Maestría en 1931, y su PhD en 1934, todos en psico-
logía, todos en la universidad de Wisconsin. Un año
después de la graduación, él se muda de nuevo a Nue-
va York; allí trabajo con E.L.Thorndike en Columbia, en
donde Maslow llegó a estar interesado en la investiga-
ción sobre la sexualidad humana.

Él comienza a enseñar a tiempo completo en la uni-

versidad de Brooklyn. Durante este período de su
vida, él entra en el contacto con muchos intelectua-
les europeos que están inmigrando hacia los E.E.U.U.
y hacia Brooklyn particularmente. Gente tal como
Adler, Fromm, Horney, así como varios psicólogos de
Gestalt y psicólogos Freudianos.
 29. Justo a tiempo (JIT)
¿Qué es el justo a tiempo (JIT)?
El Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi
Ohno en Japón en las plantas de ensambleje de Toyota
a principios de los años 70. Es una filosofía de organi-
zación industrial. El JIT elimina el desperdicio prove-
yendo repuestos sólo cuando el proceso de ensambla-
je lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban,
la palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta
kanban se envía al almacén para solicitar una canti-
dad estándar de piezas a medida que ellas van a ser
utilizadas en el ensamblaje/ proceso industrial. El JIT
requiere la precisión, pues las piezas correctas deben
llegar “justo a tiempo” la posición correcta (estación
de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre
todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de producción.
Historia del Justo a tiempo
Históricamente, la filosofía del JIT se presentó debido
a dos motivos:
1. Deseo de Japón para mejorar su calidad de la
producción. En aquel momento, las compañías
japonesas tenían una mala reputación de calidad
industrial y de la industria automovilística en par-
ticular.
2. Kaisen, también un método japonés de mejora-
miento continúo.
Áreas de atención del Just-in-time
(Justo a tiempo)
Las áreas típicas de atención al momento de poner en
práctica el JIT, incluyen:
• Reducción del Inventario.
• Más pequeños de lotes y turnos de producción.
• Control de calidad.
• Reducción de la complejidad y transparencia.
• Estructura de organización más plana y delega-
ción.
• Minimización del desperdicio.
Just-in-time (Justo a tiempo) Externo
extendido
Con la llegada del Internet y el software de Progra-
mación de la cadena logística, las compañías han am-
pliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de
la compañía. Exigiendo de sus proveedores entregar
inventario a la fábrica solamente cuando ha necesita-
do para la asamblea, haciendo industrial del JIT, orde-
nando y los procesos de la entrega incluso más rápi-
dos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se
están formando Redes Integradas de Abastecimiento
(redes de demanda) o Cadenas Logísticas electrónicas.

El marco del Justo a tiempo ve en los inventarios como

una pobre excusa para un mal planeamiento, inflexibi-
lidad, maquinaria incorrecta, problemas de la calidad,
etc. La meta del JIT es acelerar la respuesta al cliente
mientras que se disminuyen los inventarios al mismo
tiempo. Los Inventarios ayudan a responder rápida-
mente a las demandas cambiantes de los cliente, pero
inevitablemente cuestan dinero y aumentan el capital
de trabajo necesario.

En 1990, James Womack escribió un libro llamado “La

Máquina que cambió al Mundo”, introduciendo la ter-
minología “Lean Manufacturing (Producción exacta)”.
También usted puede encontrar el término: “Produc-
ción sencilla”.

 
 30. Las 7 eses
¿Qué son las 7 eses de la estructura
organizativa?
Las 7 eses de la estructura organizativa de McKinsey es
un modelo de gestión que describe los 7 factores ne-
cesarios para organizar una compañía de una manera
holística y eficaz. Juntos, estos 7 factores determinan
la manera en la cual opera una corporación. Los ge-
rentes deben considerar los siete factores, para estar
seguros que podrán implementar una estrategia de
forma exitosa. Ya sea ésta grande o pequeña. Son toda
interdependiente, así que si usted no puede prestar la
atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar
todas las otras también. Además de esto, hay que te-
ner presente que la importancia relativa de cada factor
puede variar cada cierto tiempo.
Origen de Las 7 eses de la estructura
organizativa. Historia
Las 7 eses de la estructura organizativa primero fueron
mencionadas en “El Arte de la Administración Japone-
sa” de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Ellos
habían estado investigando sobre cómo la industria
japonesa había logrado ser tan exitosa. Aproximada-
mente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Water-
man, exploraban qué hace a una compañía excelente.
El modelo 7-S nació de una reunión de estos cuatro
autores en 1978. Apareció también hacia adentro “En
busca de la excelencia” por Peters y Waterman, y es
tomado como herramienta básica por el McKinsey glo-
bal de la compañía de la consulta de la gestión. Se co-
noce desde entonces como el modelo 7-S.
(Structure) Estructura La manera de la cual las uni-
dades de la organización se relacionan el uno al otro:
centralizada, división funcional (de arriba hacia aba-
jo); descentralizada; matricial, redes, holding, etc.
(Systems) Sistemas Los procedimientos, los procesos
y las rutinas que caracterizan cómo el trabajo debe
ser hecho: sistemas financieros; reclutamiento, de
promoción y sistemas de la valoración del desempe-
ño; sistemas de información. 
(Staff) Personal Número y tipo de personal dentro de
la organización. 
(Style) Estilo Estilo cultural de la organización y cómo
los gerentes claves se comportan para lograr las me-
tas de la organización. Compare con: Estilo de Gestión
(Skills) Habilidades Capacidades distintivas del personal o
de la organización en su totalidad. Compare con: Compe-
tencia medulares.
Fortalezas del modelo 7-S. Beneficios
• Sirve como herramienta de diagnóstico para en-
tender a las organizaciones que son ineficaces.
• Conduce al cambio organizacional.
• Combina los elementos racionales y “duros” con
los elementos emocionales y “suaves”.
• Los gerentes deben actuar en todos las S´s en pa-
ralelo, pues todas están correlacionadas.

El significado de las 7 S´s

(Shared values) Valores compartidos (también llama-
dos Objetivos Superordinarios).

El centro de interconexión del modelo del McKinsey es:

Valores compartidos. ¿Qué sostiene y en qué cree la or-
ganización?. Compare con: Iniciativa estratégico
(Strategy) Estrategia Planes para la asignación de los recur-
sos escasos de la empresa, en plazo determinado, para al-
canzar metas identificadas. Entorno, competencia, clientes.  

 
31. Cuáles son Los 14 principios de la administración?
¿Cuáles son Los 14 principios de la ad-
ministración?
Los 14 principios de Administración de Henri Fayol
(1841-1925) son:
1. División del trabajo. La especialización permite
que el individuo acumule experiencia, y mejore
continuamente sus habilidades. De tal modo pue-
da ser cada vez más productivo.
2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes, junto con
las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad
de su función.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero
este tema tiene dos caras: los empleados obede-
cerán sólo la gerencia hace su parte proporcio-
nando una buena dirección.
4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener so-
lamente un jefe sin otras líneas de mando en conflicto.
5. Unidad de dirección. La gente contratada para la
misma clase de actividades debe tener los mis-
mos objetivos en un solo plan. Esto es esencial
para asegurar la unidad y la coordinación en la
empresa. La unidad del comando no existe sin la
unidad de la dirección, pero no fluye necesaria-
mente de ella.
6. Subordinación del interés individual (al interés
general). La Administración debe considerar que
las metas de las empresas son siempre supremas.
7. Remuneración. El pago es un motivador impor-
tante pero cuando Fayol analiza un número de
posibilidades, precisa que no existe un sistema de
remuneración perfecto.
8. Centralization (Descentralización). Éste es un
tema de grado dependiendo de la condición del
negocio y de la calidad del personal.
 9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una je-
rarquía es necesaria para la unidad de la direc-
ción. Pero la comunicación lateral es también
fundamental, mientras que los superiores sepan
que está ocurriendo tal comunicación. La cadena
escalonada se refiere al número de niveles en la
jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta
el más bajo de la organización. No debe ser muy
amplia o consistir de demasiados niveles.
10. Orden. El orden material y el orden social son ne-
cesarios. El primero disminuye la pérdida de tiem-
po y la manipulación innecesaria de materiales. El
segundo se logra con la organización y la selección.
11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es
necesaria una “combinación de amabilidad y jus-
ticia”. Tratar bien a los empleados es importante
lograr equidad.
12. Estabilidad de la contratación del personal. Los
empleados trabajan mejor si tienen la seguridad
en su empleo y en el progreso de su carrera. Una
contratación insegura y un alto índice de rotación
de personal de forma contraria a la organización.
13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre
su iniciativa de cierta manera es una fuente de la
fortaleza para la organización. Aun cuando puede
implicar un sacrificio de la “vanidad personal” de
parte de muchos gerentes.
14. Espíritu de cuerpo. La Administración debe fo-
mentar la motivación moral de sus empleados.
Fuyol llega aún más lejos: “El necesario un verda-
dero talento para coordinar esfuerzos, provocar
el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada
persona, y recompensar a cada uno según sus
méritos, sin despertar posibles celos posibles y
disturbar las relaciones armoniosas.”
¿Cuáles son los cinco elementos de la
Administración?
La definición de Fayol de los papeles y de las acciones
de la gestión distingue entre cinco elementos:
1. Planificar. (Pronóstico y plan). Examinando el fu-
turo y elaborando un plan de la acción. Los ele-
mentos de la estrategia.
2. Organizar. Definir la estructura, material y huma-
na, de la empresa.
3. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del per-
sonal.
4. Coordinar. Unificar y armonizando toda la activi-
dad y el esfuerzo.
5. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las re-
glas establecidas y a las órdenes impartidas.
Origen de Los 14 principios de la ad-
ministración. Historia
Henri Fayol (1841-1925) era un teórico de la admi-
nistración francés cuyas teorías en la administración
y en la organización del trabajo fueron extensamen-
te influyentes a principios siglo XX. Era un ingeniero
minero que trabajó para la compañía minera france-
sa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero
como ingeniero. Después fue promovido a la gerencia
general y después como Director de Administración
desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como
director de manejo él escribió los varios artículos en
la “administración” y en 1916 el boletín de la Société
de l’ Industrie Minérale, impreso su “administración,
Industrielle et Générale – Prévoyance, organización,
dirección, coordinación, Contrôle”. En 1949 la primera
traducción inglesa apareció con el nombre: “Adminis-
tración general e industrial” de Constance Storrs.
Uso de los 14 principios de Adminis-
tración. Aplicaciones
• Innovación y organización.
• Toma de decisiones.
• Habilidades. Puede ser utilizado para mejorar la
eficacia básica de un gerente.
• Entienda que la gerencia puede ser considerada
como una variedad de actividades, que pueden
ser enumeradas y agrupadas.
Libro: Henri Fayol –
General and Industrial Management –
 32. Los 14 puntos de la Administración de Deming
Breve Biografía de W. Edwards
Deming
W Edwards Deming era un estadístico americano que
se asocia al ascenso de Japón como nación industrial,
y con la invención del Total Quality Management
(Gestión de calidad total) TQM. Deming fue a Japón
en seguida después de la guerra a ayudar a estable-
cer un censo de la población japonesa. Mientras que
él estaba allí, enseñó “Control estadístico de procesos”
a los ingenieros japoneses – una serie de técnicas que
les permitió fabricar mercancías de alta calidad sin
maquinaria costosa. En 1960 el emperador japonés le
concedió una medalla por sus valiosos servicios a la
industria de ese país.
Deming vuelve a los EE.UU y fue un desconocido por
años, hasta la publicación de su libro “Fuera de la cri-
sis” en 1982. En este libro, Deming precisó 14 puntos
que, si estuvieron aplicados a la industria fabril de los
EE.UU, él creía, salvaría a la industria de los E.E.U.U. de
los japoneses.
14 puntos de administración del Dr. W. Edward Deming
representa para mucha gente la esencia del Total Qua-
lity Management (Gestión de calidad total) TQM.
Los 14 puntos de la administración de Deming.
1. Cree la constancia del propósito por mejorar el pro-
ducto y manténgala. (Las organizaciones deben asig-
nar los recursos para la planificación a largo plazo, la
investigación, y la educación, y para la mejoría cons-
tante del diseño de sus productos y servicios)
2. Adopte la nueva filosofía. (Las regulaciones del go-
bierno que representan obstáculos se deben quitar,
se necesita la transformación de las compañías)
3. Acabe con la dependencia de inspecciones tota-
les. (La calidad se debe diseñar y construir en los
procesos. Prevenga los defectos, en lugar de pro-
curar detectarlos y arreglarlos, después de que
hayan ocurrido)
4. Acabe con la práctica de considerar los negocios
sólo sobre la base precios. (Las organizaciones
deben establecer relaciones a largo plazo con
su(s) proveedor(es))
5. Mejore constante, y por siempre, el sistema de
producción y servicio. (La gestión y los emplea-
dos deben buscar continuamente maneras de
 mejorar la calidad y la productividad) por los individuos. Los carteles y los lemas gene-
ran la frustración y el resentimiento)
6. Instituya el entrenamiento. (El entrenamiento en
todos los niveles es una necesidad, no opcional) 11. Elimine las cuotas numéricas para el personal y
las metas numéricas para la gente en adminis-
7. Adopte e instituya el liderazgo. (Las gerentes de-
tración. (Para alcanzar sus cuotas, la gente creará
ben conducir, no supervisar)
productos defectuosos e informes falsos)
8. Expulse al miedo. (Haga que los empleados se
12. Quite las barreras que roban a gente el orgullo
sienten seguros para expresar ideas y para hacer
en la ejecución. (Las revisiones de desempeño in-
preguntas)
dividual son una gran barrera al orgullo del logro)
9. Analice las barreras entre las áreas del personal.
13. Anime la educación y el auto mejoramiento de
(El trabajo en equipos solucionará muchos pro-
cada uno. (Aprendizaje continuo para cada uno)
blemas y mejorará la calidad y productividad)
14. Tome la acción para lograr la transformación. (Se
10. Elimine los lemas, advertencias, y las metas para
requiere el compromiso de parte de la adminis-
la mano de obra. (Los problemas con calidad y
tración y de los empleados de la plana mayor).
productividad son causados por el sistema, no

33. Los CSF y los KPI

¿Qué son los CSF y KPI?
Los CSF y los KPI son técnicas que fueron elaboradas
por D. Ronald Daniel y Jack F. Rockart. Pueden ser uti-
lizadas para definir y medir objetivos de negocio.

CSF son las siglas para Critical Success Factor (factor

crítico de éxito). KPI son las siglas para Key Performan-
ce Indicator (Indicador clave de desempeño). Ambas
abreviaturas son ampliamente utilizadas en el contex-
to del diseño de planes relevantes, y en la medición y
análisis de los objetivos a lograr por una organización.
Un CSF es una característica particular del entorno interno
o externo de una organización que tiene una influencia
importante para poder lograr los planes de la organiza-
ción. Un KPI es un calibrador cuantificable que una orga-
nización puede utilizar para medir su desempeño en tér-
minos de alcanzar sus CSF. Puede haber más de 1 KPI por
cada CSF. Un KPI puede ser financiero o no financiero.
Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto me-
nos 3 niveles para expresar los planes de cualquier or-
ganización:
1. Visión/Misión. Una expresión de la razón básica
por la cual una organización se funda y continúa
su existencia. Ejemplo: Oxfam fue establecido
para aliviar la pobreza y el sufrimiento en el mun-
do. Compare: Iniciativa estratégica, Perspectiva
de valor del Stakeholder.
2. Metas estratégicas. Hace frente a las condicio-
nes económicas internas y externas con que
una organización debe enfrentarse en los años
próximos: cuál debe ser el enfoque de la organi-
zación de modo tal que pueda seguir con éxito,
su visión. Tales metas son identificadas por varias
técnicas disponibles en el análisis estratégico. Vea
por ejemplo: Análisis F.O.D.A., P.E.S.T. análisis,
Competencias medulares, Ejemplo: Una meta
de Oxfam es intentar asegurar sustento para los
campesinos con la finalidad de aliviar su pobreza.
 3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su pro-
pia naturaleza, expresiones de alto nivel, gran-
des ideas. Estas metas deben ser desdobladas
en otras más concretas y específicas, entonces
será posible que los planes tácticos sean dimen-
sionados (presupuestos), las responsabilidades
sean asignadas y las mediciones sean hechas.
Entonces, las metas estratégicas se analizan para
determinar los factores que pudiesen afectar su
logro. Estos factores son los CSF. Ejemplo: finan-
ciamiento, entrenamiento y programación de la
educación crean el aseguramiento de los susten-
tos. Por lo tanto, el financiamiento, el entrena-
miento y la educación son CSF para esta meta.
Cuando están combinados, los 3 niveles forman la base
de un plan de negocios. En de la vida real, las cosas
pueden no aterrizar tan cuidadosamente en 3 niveles.
Sin embargo la implicancia aquí es una jerarquía de
planes, yendo desde uno absolutamente vago y am-
bicioso, hacia uno la definición del mismo en un plan
más concreto y mensurable. El concepto del CSF/KPI
se puede utilizar a través jerarquías, y es la base de las
frases frecuentemente citadas y semi-verdaderas de la
Administración, por ejemplo:
• Usted no puede manejar lo que usted no puede
medir.
• Las cosas que están cuantificadas se consiguen
hacer.
• Usted no puede mejorar lo que usted no puede
medir.
Origen del CSFs y KPIs. Historia
El concepto de los “factores del éxito” era original-
mente convertir cerca D. Ronald Daniel de McKinsey y
Company (1) en los años 60. Sin embargo, la idea fue
más famosamente refinada y popularizada por Jack
F.Rochart de la Escuela Sloan de Administración (2) a
finales de los años 80.
Según Rockart, hay 4 tipos básicos de factores críticos
del éxito:
1. Industria. 2. Estrategia. 3. Ambiental. 4. Temporal.
Estas 4 áreas, por supuesto, son una visión de las pre-
ocupaciones estratégicas con las cuales una organiza-
ción debe lidiar. Los CSF fueron ideados originalmente
para operar en el nivel de Estrategía de Negocio y Pla-
nes Estratégicos. Sin embargo, la idea de los CSF ha
probado ser tan útil que su uso fue ampliado a los ni-
veles inferiores de la organización. ¡Por ejemplo hacia
los departamentos de una organización, a sus seccio-
nes, e incluso hacia cada individuo! El término: “críti-
co” refirió originalmente a la oportunidad de la falla
catastrófica de la organización si las metas ligadas no
fueron observadas.
¿Entonces, Cuántos CSF y KPI deben
haber?
Una vez que haya una claridad de la “visión”, 3-5 me-
tas estratégicas deben ser suficientes para enfocar los
esfuerzos de la organización durante períodos próximo
del año 3-5. Sin embargo, vea la técnica del Balanced
Scorecard (Tablero de comandos equilibrado), que
sugiere 3 a 5 metas por área. Cada meta, como hemos
visto, se debe analizar en un número de factores, qui-
zás otra vez de 3 a 5, que afecten la meta. Esto daría,
teóricamente, entre 9 y 25 factores que la organización
debe considerar como CSF. No deben haber demasia-
dos factores (se pierde el enfoque y la responsabilidad
es difícil de identificar). Ni tampoco deben de haber
demasiados KPI (puede hacerse difícil medir y tomar
una acción eficaz para remediar problemas).
Para cada CSF debe haber por lo menos una medición
(KPI) y una meta para el ejercicio actual o próximo del
presupuesto. Según esta técnica, un objetivo (plan tácti-
co) se compone de un CSF más un KPI más una objetivo.
Los conflictos son inevitables entre demasiados obje-
tivos. Por ejemplo, un objetivo de recorte de costos
puede estar en conflicto con un objetivo de satisfac-
ción del cliente. Por lo tanto, es importante crear un
equilibrio entre los varios objetivos fijados para cada
combinación de CSF/KPI. Así, la totalidad del plan de
negocios de la organización es viable. Este principio se
llama Satisfacción (Herbert Simon) en oposición con el
de Optimización.
Hay un pesado énfasis en el uso de Tecnologías de la
Información para lograr todo esto, puesto que los da-
tos que se asocian a los KPI necesitan ser capturados y
ser consolidados. La presentación de esta información
se hace a través de un software del Inteligencia Em-
presarial y utiliza un formato de tablero de puntajes,
tablero de instrumentos, sistema de semáforo o simi-
lares. Es crucial decidir cuando, cuantas veces y cómo
será medido el desempeño. Es igualmente esencial,
crear las estructuras de autoridad y asignar las respon-
sabilidades organizacionales que permitan que los ob-
jetivos sean administrados activamente.
¿Cómo sabe una organización si los
factores identificados que son los co-
rrectos?
La respuesta simple es: ¡No sabe! Pero una organiza-
ción puede aprender – es importante repasar los CSF y
los KPI periódicamente para determinar si estos facto-
res realmente conducen el negocio, y lo están condu-
ciendo en la dirección deseada. Las metas son buenos
sirvientes, pero patrones muy malos. Hay innumera-
bles ejemplos de esto:
• ¡Una compañía del transporte no recogió pasaje-
ros de una ruta, porque sino los autobuses regre-
sarían demasiado tarde!
• Un hotel no podía hacer los marbetes para el nue-
vo personal rápidamente bastante. Por lo tanto,
utilizó los marbetes que ya tenía hechos. Por lo
tanto, Susana tenía “Maria” en su uniforme por
un par de semanas.
La búsqueda demente de metas es, en el mejor de los
casos, vana, y en peor de los casos, perjudicial y des-
moralizadora para todos los implicados. Sin embargo
el proceso que aprende por el cual la organización
desarrolla un grupo verdaderamente útil de CSF es
una característica esencial de una organización sana y
de los bienes conducidos. Este requerido proceso de
aprendizaje entonces se puede ver como parte de la fi-
losofía del Aprendizaje Organizacional de Pete Senge
y del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equi-
librado) de Kaplan/Norton. Ambos conceptos tienen
una deuda con las ideas del CSF/KPI.
Cálculo del CSFs y KPIs. Fórmula
CSF + KPI + meta = objetivo
Uso del CSFs y KPIs. Aplicaciones
La técnica es ampliamente utilizada para determinarse
detalladamente dónde poner los esfuerzos de la organi-
zación, de modo que logre su visión y metas estratégicas. 
Pasos para definir los CSF y los KPI.
Proceso
1. Establezca la visión.
2. Determine las metas estratégicas.
3. Analice cada meta – qué factores (CSF) influen-
cian la meta.
4. Asigne por lo menos 1 medida a controlar para
cada factor (KPI).
5. Asigne una meta para el ejercicio actual del pre-
supuesto.
Fortalezas del CSFs y KPIs. Beneficios
La idea del CSF/KPI ha sido muy influyente en muchos
métodos que fueron diseñados para alinear los esfuer-
zos tácticos de una organización con la Estrategia. El
Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibra-
do) está notablemente basado en esta idea.  
Limitaciones del CSFs y KPIs. Desven-
tajas
• Las metas son buenos criados pero muy malos
amos. El CSFs y KPIs existente se debe repasar con
frecuencia.
• Hay un énfasis en la medición. Esto puede dar lu-
gar rápidamente a olvidarse o a infravalorar los
elementos “suaves” importantes, que son más
difíciles de medir. Compare: Gerencia Científica.
• Es difícil establecer el número y los tipos correc-
tos de CSF.
• La técnica necesita un número de ciclos y un con-
siderable “dolo" organizacional para conse-
guir que sea correcta.
Libro: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 –
Management Information Crisis –
Libro: Christine V. Bullen –
he Rise of Managerial Computing –
Libro: Peter M. Senge – Fifth Discipline –
Libro: David Kaplan & Robert Norton –
The Balanced Scorecard –
 34. Mapas Mentales
¿Qué son los Mind Mapping (Mapas
Mentales)?
Los Mapas Mentales son una popular herramienta de
generación de ideas y una técnica de aprendizaje de or-
denamiento de ideas y sus interconexiones. Puede ser
utilizado para ordenar gráficamente los conceptos ar-
ticulados a un tema central, o para tratar con otros con-
ceptos o temas. Los diagramas tienen forma de árboles
de fácil recordación. Permite que usted cree, que cap-
ture, que organice, y que comunique las representacio-
nes visuales fácilmente entendibles y altamente inter-
activas de ideas, de información, y de datos complejos.
Los mapas mentales salen siempre de cierto problema
o tema que se coloque en el centro. Contiene típica-
mente las palabras, las frases cortas y los cuadros, que
son conectados con el tema central con líneas.
Orientan a la mayoría de la gente de manera visual.
Usando la estructura, las palabras, colores, imágenes,
y los hipervínculos (y los sonidos) para traer conceptos
a la vida, los Mapas Mentales ligan un concepto o un
tema central con conceptos o a temas relacionados.
A diferencia de las formas de pensamiento lineal (que
usted aprendió probablemente en la escuela) estimula
la imaginación y la creatividad, conectando el pensam-
iento izquierdo y derecho del cerebro. Así se cree que
se logra reunir la gama completa de las habilidades
analíticas y creativas.
Origen de los Mapas Mentales.
Los dibujos radiales se han utilizado por siglos para
analizar toda clase de problemas. Un ejemplo tem-
prano es la representación gráfica de las categorías de
Aristóteles del pensador neoplatónico Porfirio en el si-
glo III. Tony Buzan, un psicólogo y gurú británico de la
creatividad de negocios, buscaba una manera visual y
más rápida de delinear ideas sobre un papel de forma
que sean más fáciles de aprender y memorizar. Él pop-
ularizó los modernos Mapas Mentales en los años 60.
Uso de los mapas mentales. Apli-
caciones
Comúnmente, se ha propuesto, en la literatura que los
Mapas Mentales son utiles en las siguientes aplicaciones:
1. Para visualizar el intercambio de información hu-
mana (e.g. cursos, reuniones de proyecto o de
personal, sesiones de tormenta de ideas y sesio-
nes de estrategia).
2. Para organizar, reorganizar y filtrar los pensam-
ientos y las ideas que se recogen.
3. Para analizar y estructurar la información, para
identificar las relaciones entre los puntos domi-
nantes.
4. Para mejorar sistemas de gestión del conocimien-
to. Los Mapas Mentales pueden ser utilizados
como interfaz visual que contenga la información
o eslabones externos. Las últimas versiones de
software permiten la acumulación automática de
Mapas Mentales por motores de búsqueda y de
renovación de contenido, renovándolo automáti-
camente.
5. Para producir y presentar la información de una
mejor manera. Los Mapas Mentales pueden ser
convertidos automáticamente a otras formas de
comunicación, por ejemplo: Web site, presenta-
ciones de PowerPoint, información en el Project
management, archivos de MS Word y tareas del
MS Outlook.
6. Manejar mejor la información para reuniones,
presentaciones, proyectos, ofertas, investigación,
contactos, etc. Útil en las fases de preparación,
ejecución y en la fase de revisión de avances.
Los Mapas Mentales se pueden utilizar para amplia Consejos para el uso de Mapas Men-
gama grande de actividades, que incluye:
tales. Proceso
• Tomar notas e informes. Recordar. Algunos consejos genéricos para crear un buen mapa
mental:
• Tormenta de ideas. Mejorar la creatividad. Cap-
turar ideas. Compare: Diagrama Causa – Efecto
1. Coloque la idea principal en el centro. Preferible-
• Clarificar pensamientos. Resumir. Tener una rápi- mente una foto de ella
da descripción. Ver asuntos en su contexto. Pre-
2. Utilice las porciones de espacio, permitiendo que
sentación.
pueda agregar cosas más adelante.
• Presentación.
3. Utilice colores y mayúsculas cuando sea útil. Per-
• Planeamiento. sonalice el mapa.
• Analizar y solucionar problemas complejos. 4. Busque las relaciones.
• Conformación de equipos 5. Cree los centros secundarios para los temas se-
• Disgregar o ampliar asuntos para ver más o para cundarios.
ver menos detalle (a través de software).
• Dar soporte a procesos de la comunicación de Fortalezas de los Mapas Mentales. Be-
grupos (a través de software). neficios
• Simplicidad. Facilidad de empleo.
Software para Mapas Mentales. Pro-
• Sociable. Cualquier idea tiene probablemente
gramas muchos eslabones.
Usted puede dibujar mapas mentales a mano, duran-
te una conferencia o una reunión, pero el proceso se
puede también realizar con un software especializado
 
para Mapas Mentales, dando por resultado venta-
jas adicionales y nuevas e interesantes áreas de apli-
cación. El software de los Mapas Mentales se puede
utilizar en varios niveles:

• Uso individual. Para aumentar eficacia personal

(elaboración de ideas y planes, control sobre infor-
mación compleja, gestión de tiempo y proyectos).
• Uso en equipos. Para aumentar la creatividad y el
trabajo del equipo (reunión de reflexión, reunio-
nes de personal, reuniones de proyecto, gestión
de proyecto, gestión del conocimiento).
• Uso en eventos. Para aumentar la interacción y la
comunicación con los stakeholders, visualizar dis-
cusiones y permitir los mecanismos de divulgación
fáciles en la carta memoria de acontecimientos
tales como conferencias, cursos y seminarios.
• De uso corporativo. Para crear una cultura abierta
y de colaboración y para estandarizar y soportar
procesos del trabajo (gestión de proyectos, abas-
tecimiento, RR.HH., ventas y comercialización, In-
vestigación y Desarrollo).
 • Visual. Fácil de recordar.
• Radial. Permite que usted trabaje en todas las di-
recciones.
• Descripción. Ayudas para ver el cuadro y general
y las relaciones entre los temas.
Fortalezas del software de los Mapas
Mentales. Beneficios
• En un nivel técnico.
o Un Mapa Mental puede ser derrumbada o am-
pliado para un rápidp aumento o disminución
del nivel de detalle.
o Un Mapa Mental se puede filtrar (las prio-
ridades, las palabras claves, los colores) para
producir versiones modificadas para requisitos
particulares del modelo mental “madre”.
o Los Mapas Mentales se pueden enriquecer
con: textos, gráficos, papelógrafos, conexiones
con archivos, Web site y RSS-fuente.
o Los Mapas Mentales pueden ser ligados para
producir multi-mapas.
o Varios modos de colaboración pueden ser
soportados (por ejemplo, tormenta de ideas,
presentaciones, construcciones, modificar ha-
cia requisitos particulares, gestión de proyec-
tos, investigación).
35. Marketing Relacional
¿Qué es el Marketing Relacional?
El Marketing Relacional es un acercamiento que
acentúa las relaciones continuas que deben existir en-
tre la organización y sus clientes. Acentúa la importan-
cia del servicio y de la calidad para con el cliente y del
desarrollo de una serie de transacciones con los con-
sumidores. Este término fue utilizado por primera vez
por Theodore Levitt en 1983.
Origen de la Propuesta del Marketing
Relacional.
Ya en 1980, B. Schneider escribió: Lo que es sorpren-
o Los Mapas Mentales pueden ser convertidos a
casi todas las formas tradicionales de comuni-
cación (viceversa).
• En un nivel funcional.
o Mecanismos que capturan y filtro de ideas.
o Varios modos de presentación (Mapas mental-
es, Web site, PowerPoint, etc).
o Divulgación (Mapas Mentales, Word, Outlook,
Visio, etc).
o Implementación – gestión de proyectos.
• En un nivel de gestión del conocimiento y de la
información.
o El software puede conectar a gente de una
manera directa y eficaz con la información.
o Los procesos del conocimiento y de la información
se integran mejor en el trabajo de la gente.
o La información se maneja mejor y se evita du-
plicación innecesaria de información mientras
que la información del Mapa Mental se puede
transformar y sincronizar muy fácilmente.
Libro: Buzan Tony – mind map el libro: Cómo utilizar
el pensamiento radiante para maximizar el potencial
sin aprovechar de su cerebro -
dente es cómo los investigadores y los hombres de
negocios se han concentrado de lejos más en cómo
hacer para atraer clientes hacia sus productos y ser-
vicios que en retener a sus clientes actuales. En 1983
Levitt escribió: En una gran y creciente proporción de
transacciones, la relación realmente se intensifica lu-
ego de hecha la venta. Esta relación se convierte en
un factor central en la elección del comprador sobre
dónde comprar la proxima vez.
El Marketing Relacional está ligado fuertemente a la Reing-
eniería del Proceso de Negocio. Según esta teoría de la re-
ingeniería, las organizaciones se deben estructurar según
tareas y procesos completos. En lugar que por procesos.

Uso del Marketing Relacional. Aplica-
ciones
El marketing relacional y el marketing transaccional
tradicional no son mutuamente exclusivos y no están
necesariamente en conflicto entre ellos. El Marketing
Relacional puede ser más conveniente en las siguien-
tes condiciones o situaciones:
• Productos o servicios de alto valor.
• Productos industriales.
• Los productos que no son materias primas genéricas.
• Cuando los costos de la conmutación son altos.
• Cuando los clientes prefieren una relación continua.
• Hay una participación del cliente en la fase de
producción. Vea: Creación compartida.
Pasos en el proceso del Marketing Re-
lacional
1. Plantee el sistema de la entrega del servicio. Fije
los estándares para cada parte del sistema, espe-
cialmente los “puntos de contacto con el cliente”.
2. Identifique los temas críticos del servicio.
3. Fije los estándares del servicio para todos los as-
pectos de la entrega del servicio.
4. Desarrolle los sistemas de comunicación con el
cliente.
5. Entrene a los empleados en la construcción y man-
tenimiento de una buena relación con los clientes.
6. Supervise los estándares del servicio, la recom-
pensa del personal por exceder los niveles de ser-
vicio, corrija niveles de servicio inferiores al nivel
standard establecido.
7. Asegúrese de que cada empleado entienda por
completo la importancia de la calidad y de las
relaciones en la filosofía de la comercialización.
Fortalezas del Marketing Relacional.
Beneficios
• Enfoque en proveer valor a los clientes.
• Énfasis en la retención del cliente.
• El método es un acercamiento integrado a la co-
mercialización, al servicio y a la calidad. Por lo
tanto, proporciona una mejor base para lograr
una ventaja competitiva.
• Los estudios en varias industrias muestran que
los costos de retener a un cliente existente son
apenas una fracción de los costos para adquirir a
un nuevo cliente. Frecuentemente tiene un claro
 sentido económico el prestar más atención a los
clientes existentes.
• Los clientes a largo plazo pueden iniciar una pro-
moción "boca-oreja" gratuita y muy
buenas referencias.
• Los clientes a largo plazo son menos propensos a
migrar hacia la cartera de los competidores. Esto
hace más difícil para los competidores incorpo-
rarlos a su mercado.
• Clientes más felices pueden derivar en emplea-
dos más felices.
Limitaciones del modelo del Marke-
ting Relacional. Desventajas
36. Modelo Causal
  en medio de este caos. Burke y Litwin van un paso más
¿Qué es el modelo causal de Desem-
peño e innovación Organizacional? • Entender el cambio organización
El cambio organizacional es una especie de caos. Como
en Las 7 eses de la estructura organizativa de Pascale
y Athos, el modelo de Burke-Litwin integra una gama
de factores que proporcionan algún grado de direc-
ción para entender cómo las organizaciones trabajan
El Marketing Relacional es menos apropiado en las
siguientes circunstancias:
• Productos o servicios de relativamente poco val-
or.
• Productos de consumo.
• Materias primas genéricas.
• Cuando los costos de conmutación son bajos.
• Cuando los clientes prefieren transacciones sim-
ples que relaciones.
• Poca o ninguna participación del cliente en la pro-
ducción.
Libro: Theodore Levitt –
The Marketing Imagination –
lejos, discutiendo que hay ciertos acoplamientos cau-
sales constantes entre estas clases de acontecimien-
tos. Vea la cifra.
Origen del modelo de burke-Litwin.
Historia
Durante los años 60 George Litwin y otros, pensaba en
el clima organizacional. En 1992, Burke y Litwin publica
un artículo en el Journal of Management (vol. 18, Nº
3) en el cual agregan algunos factores a Las 7 eses de
la estructura organizativa y combinan estas con una
teoría de alto nivel del proceso de cambio, en la cual
describen como ciertos elementos causan cambios en
otros elementos.
Uso del modelo causal de Desem-
peño e innovación Organizacio-
nal. Aplicaciones
• Analizar el cambio organizacional
• Liderar con el cambio organizacional
• Predecir el cambio organizacional
Los pasos del modelo de Burke y Lit-
win. Proceso
 Burke y Litwin distinguen entre los factores transfor-
macionales (cajas amarillas) y los factores transaccio-
nales (cajas verdes).
1. El cambio transformacional sucede en respuesta
al ambiente externo, que afecta directamente la
misión, la estrategia, la dirección y la cultura de
la organización.
2. A su vez, se afectan los factores transaccionales:
estructura, sistemas, prácticas de gestión, y el cli-
ma laboral.
3. Juntos estos factores transformacionales y tran-
saccionales, afectan la motivación, que a su vez
afecta el desempeño.
4. Hay un lazo de retroalimentación: el desempeño
organizacional puede efectuar directamente el
ambiente externo.
Fortalezas del modelo de burke-Lit-
win. Beneficios
• Descripción: el marco integra muchos factores
importantes de cambio.
37. Modelo de Kraljic
 
• El ambiente externo es el factor principal (aunque
no necesariamente el punto de partida).
• Muestra a jerarquía y causalidad entre los ele-
mentos.
• El modelo distingue un conjunto de variables que
influyen y son influenciadas por el clima orga-
nizacional (del día a día, a nivel transaccional) y
otras variables que a su vez son influenciados por
la cultura organizacional (fundamental, a nivel
transformacional).
Las limitaciones del modelo de Burke
y Litwin. Desventajas
• El modelo es un poco complejo (aunque a la vez
es una sobre simplificación de la realidad).
• Algunos cambios organizacionales se pueden ini-
ciar con liderazgo o por factores internos en lugar
de propiciarse desde el ambiente externo.
¿Qué es el modelo de Kraljic?
La matriz de Kraljic de Peter Kraljic primero fue descrita
en un artículo que compraba debe convertirse en Admi-
nistración de la fuenteen Harvard Business Review (sept
el Oct de 1983). El modelo de Kraljic se puede utilizar
para analizar la cartera de compras de una firma.
El marco de Kraljic se basa en dos dimensiones para
clasificar los materiales comprados o los componentes
de una firma (véase la cifra):
• Impacto del beneficio: La importancia estratégica
de comprar en términos de línea de valor añadido
del subproducto, porcentaje de materias primas
en costos totales y su impacto en rentabilidad.
• Riesgo de abastecimiento: La complejidad del mer-
cado de la fuente calibrado por escasez de la fuente,
paso de la tecnología y/o los materiales substitución,
las barreras de la entrada, costo o complejidad de la
logística, y monopolio o oligopolio condiciona.
El modelo entonces distingue entre las 4 siguientes ca- minado, nivel moderado de interdependencia.
tegorías de producto: o Estrategia de compra recomendada: Contrato
de volumen asegurado, Inventario manejado
1. Artículos de apalancamiento. por el vendedor, mantener stock adicional, bus-
o Definición: Los artículos de apalancamiento son car proveedores potenciales.
los productos que representan un alto porcenta-
je de beneficio para el comprador y que tienen Origen del modelo de Kraljic. Historia
muchos proveedores disponibles. Es fácil cam-
biar de proveedor. La calidad está estandarizada. El concepto del modelo de portafolio fue originalmente
o Situación de poder Comprador y el vendedor: desarrollado por Markowitz (1952), quien la utilizó como
comprador dominado, nivel moderado de inter- instrumento para administración de las inversiones en la
dependencia. bolsa de valores. Kraljic (1983) fue el primero en llevar
o Estrategia de compra recomendada: Amabili- modelos de portafolio de acciones en el área de compras.
dad, selección del vendedor, precio presupues-
tado, acuerdo sombrilla con los proveedores Uso de la matriz de Kraljic. Aplicaciones
preferidos. La solicitud de órdenes de compra se
tramitan formalmente. • Analizar la cartera de compras.
• Enfocar a los departamentos de compras para
2. Items estratégicos. que dediquen su tiempo en esos productos que
o Definición: Los items estratégicos son los produc- importan más.
tos que son cruciales para el proceso o el produc- • Tercerización de los artículos no críticos y de los
to del comprador. Son caracterizados por un alto artículos de apalancamiento.
riesgo de abastecimiento causado por escasez o
una complicada logística de abastecimiento.
o Situación de poder Comprador y el vendedor: po-
Pasos del modelo de Kraljic. Proceso
der equilibrado, alto nivel de interdependencia 1. Prepare el análisis del portafolio.
o Estrategia de compra recomendada: Alianza 2. Determine los artículos criterios por su impacto
estratégica, relaciones cercanas, participación en el beneficio y su nivel de riesgo de abasteci-
temprana con el surtidor, Creación compartida, miento
considerar una Integración Vertical, enfoque de 3. ¿Decida el nivel de detalle del análisis del porta-
valor de largo plazo. folio (a nivel de artículo o de grupo de artículos?
¿Para el departamento, la unidad de negocio o la
3. Items no críticos.
o Definición: Los artículos no críticos son los pro-
corporación entera?)
ductos que son fáciles de comprar y que además 4. Complete la matriz de Kraljic.
5. Analice y discuta los resultados.
tienen bajo impacto relativo en los resultados
financieros. La calidad está estandarizada. 6. Defina su estrategia de compras para su portafo-
lio y las acciones de mejoramiento para cada cua-
o Situación de poder Comprador y el vendedor:
drante de artículos.
poder de negociación equilibrado, bajo nivel de
7. Implemente y monitoree la estrategia.
interdependencia
o Estrategia de compra recomendada: reduzca el
tiempo y el dinero dedicado a estos productos,
realzando la estandarización del producto y su
eficiente procesamiento.
4. Artículos cuello de botella.
o Definición: Los artículos Cuello de botella son
los productos que se pueden adquirir de un sólo
surtidor, caso contrario, su entrega se vuelve
poco confiable. Tienen un bajo impacto relativo
en los resultados financieros.
o Situación de poder Comprador y el vendedor: do-
 38. Ocho Características de una Administración
Excelente
El Eight Attributes of Management Excellence (Ocho
 
Características de una Administración Excelente) de
Tom Peters y Bob Waterman fue descrito en su libro
de Administración: “En busca de la excelencia”. La in-
vestigación y el contenido del libro fueron basados en
El Modelo 7-S de Mackinsey.

Ocho Características de una Adminis-

tración Excelente
1. Una inclinación hacia la acción.
2. Cercanía al cliente.
3. Autonomía y espíritu emprendedor.
4. Productividad a través de la gente.
5. Manos puestas sobre los conductores de valor. todo, al mismo tiempo permiten (de hecho, insista en
6. “Palitos sobre el tejido”. permitir): autonomía, espíritu emprendedor, e innova-
7. Forma simple, personal sencillo. ción desde la tropa”.
8. Procesos simultáneamente sueltos y apretados.
Peters dijo en una entrevista en el 2001 que un noveno
El último atributo (Procesos simultáneamente suel- item debería ser agregado a la lista:
tos y apretados) es un resumen de los otros 7, según
Peters y Waterman. Los “Procesos simultáneamente • Capacidades conectadas con las ideas, liberación,
sueltos y apretados” son esenciales para la coexis- y la velocidad.
tencia de la dirección central y la máxima autonomía
individual de una compañía… Las organizaciones que Libro: Tom Peters and Bob Waterman –
viven con procesos simultáneamente sueltos y apreta- In Search of Excellence –
dos están de la mano de un control más riguroso. Con

39. Perspectiva de valor del Stakeholder

Durante los pasados 200 años, la influencia de las cor-
poraciones empresariales en nuestra sociedad ha cre-
cido rápida y enormemente. No es sorprendente que
el propósito de las corporaciones es discutido por mu-
cha gente con diversos antecedentes, incluyendo a:
• Académicos en los campos de la economía, la ley,
la ciencia política y la sociología,
• La ética de negocios y los científicos filosóficos,
• Partidos políticos, sindicatos, varias comuni-
dades, ecologistas, y
• Medios de comunicación masiva y el público en
general.
En los países con una economía de mercado se con-
viene generalmente que las compañías deben perseguir
su rentabilidad económica. Sin embargo, mucha gente
convendría que además las organizaciones tienen cier-
tas responsabilidades sociales. La rentabilidad y la re-
sponsabilidad social y se deberían poder combinar en
un mundo ideal, no obstante es claro que estos objeti-
vos son por lo menos parcialmente contradictorios.
Por un lado, los negocios deben alcanzar beneficios
para sobrevivir. Específicamente, las corporaciones
deben proporcionar una rentabilidad más alta que la
que ganarían sus accionistas si depositaran su dinero
en una cuenta bancaria sin riesgo. Los beneficios que
alcanzan crean confianza en los inversionistas y esto se
refleja generalmente en precios más altos en sus ac-
ciones, que hacen más fácil que la compañía alcance
sus metas. Los beneficios no sólo son un resultado,
sino también una fuente de salud competitiva y de
riqueza de la corporación.
Por otra parte, las compañías son redes de los parti-
dos y de la gente que trabajan juntas hacia una meta
compartida y no simplemente “máquinas económi-
cas”. Los empleados representan hoy en día una parte
importante del valor de cualquier compañía (capital
intelectual). Para motivar a gente a trabajar decidi-
damente en pro de los intereses de la compañía, es
necesario construir un nivel de confianza con ellos.
Asimismo, es importante que la confianza se extienda
dentro de la organización y también en su ambiente
externo (clientes, proveedores, gobierno, y grupos de
interés). Tal confianza puede crecer solamente con la
sensación, de que los intereses de todos los individuos
y de los stakeholders están siendo considerados.
La Perspectiva de valor del Stakeholder
La Perspectiva de valor del Stakeholder (también conocida
como: Las perspectivas de valor de los grupos de interés
relevantes) acentúa la responsabilidad sobre la rentabili-
dad y ve organizaciones primeramente como coaliciones
que deben servir a todos las partes implicadas.
Los abogados de la perspectiva de valor del stake-
holder creen que el éxito de una organización se debe
medir por la satisfacción entre todos los stakeholders.
Y ven a la perspectiva del stakeholder de ambas for-
mas: como un resultado/propósito, y a la vez, como
su razón de ser. Creen que la responsabilidad social es
un tema organizacional. También demandan que las
organizaciones sirvan a la sociedad de la mejor forma
posible buscando alcanzar intereses comunes y una
simbiosis económica.
Una compañía no es un instrumento de sus stakehold-
ers. Sino más bien una coalición entre los varios prov-
eedores de recursos, y la intención de aumentar sus
respectivas riquezas. Los defensores de esta perspec-
tiva rechazan aceptar de parte de los accionistas una
demanda moral más alta sobre la organización que la
que le dan a los proveedores de otros recursos.
El reconocimiento de las demandas morales de los
stakeholders, con excepción de los accionistas, intro-
duce otros valores adicionales al valor financiero, en
el espectro de qué necesidades deben ser perseguidas
por las empresas. La pespectiva del stakeholder no es
simplemente instrumental en la creación de valor para
el accionista, sino también normativo. Poseyendo em-
pleados fuertemente motivados, y consolidando altos
niveles de confianza con todas las partes que rodean
a la organización, el buscar alcanzar los intereses co-
munes de todos los stakeholders no es sólo más justo,
sino que también maximizará la salud de la sociedad.
 40. Principios de Reinvención

Según Osborne y Gaebler, los gobiernos no trabajan  

bien, porque son grandes, inactivos, sobre centraliza-
dos, y preocupados por reglas y regulaciones. “Diseña-
mos las entidades públicas para proteger al público con-
tra los políticos y los burócratas que ganaban demasia-
do poder o que empleaban mal el dinero público. En la
fabricación de él difícil de robar el dinero del público,
hicimos virtualmente imposible manejar el dinero del
público… En procurar controlar virtualmente todo, nos
convertimos así que obsesionamos con dictar cómo las
cosas deben ser hechas – regulando el proceso, con-
trolando las entradas que no hicimos caso de los resul-
tados, los resultados”. Osborn y Gaebler recomiendan
el “Gobierno Emprendedor”: un gobierno que puede
competir y debe competir con negocios, agencias no lu-
crativas, y otras unidades del gobierno.

Diez principios de la Reinvención (Os-

borne y Gaebler)
El Gobierno Emprendedor debe ser:

1. Catalítico. Dirigir en lugar de remar.

2. De propiedad comunal. Empoderamiento en
lugar de propia actuación de servicio.
3. Competitivo. Inyectar la competencia en la prove-
duría del servicio. El modelo de David Osborne y Ted Gaebler para el
4. Orientado a la misión. Transformando las orga- Gobierno Emprendedor ha conducido al inicio de la
nizaciones conducidas por reglas. revisión del desempeño nacional (NPR) por parte del
vice presidente Al Gore en 1994.
5. Orientado a resultados. Resultados de financia-
miento, no entradas.
6. Orientado al cliente. Satisfaciendo las necesi-
dades del cliente, no de la burocracia.
7. Emprendedor. Ganancia más bien que gasto.
8. De anticipación. Prevenir más que curación.
9. Descentralizado. De jerarquías hacia el trabajo
en equipo.
10. Orientado comercialmente. Apalancando el cam-
bio a través del mercado.
 41. Reingeniería de Procesos
El método del Reingeniería del Proceso de Negocio
(BPR) es descrito por Hammer y Champy como “la re-
consideración fundamental y el reajuste radical de pro-
cesos de organización, para lograr la mejoría drástica
del desempeño actual en costo, servicios y velocidad”.
En lugar de organizar una empresa en especialidades
funcionales (como producción, contabilidad, comer-
cialización, etc.) y observar las tareas que cada proceso
realiza, Hammer y Champy recomiendan que debemos
observar procesos completos. Desde la adquisición de
los materiales, pasando por la producción, la comer-
cialización y la distribución. Uno debe reconstruir la
firma en una serie de procesos.
La creación del valor para el cliente es el factor princi-
pal para el BPR y las tecnologías de la información a
menudo desempeñan un rol importante para lograrlo.
Compare con: Marketing Relacional
Michael Hammer y James Champy
Los autores principales de la reingeniería son Michael
Hammer y James Champy. En una serie de los libros
incluyendo Reengineering the Corporation, de Reen-
gineering Management, y La Agenda, discuten que se
desperdicia demasiado tiempo, pasando procesos de
un departamento a otro. Ellos demandan que es de le-
jos más eficiente designar un equipo que realice todas
las tareas de un proceso.
Un acercamiento de cinco pasos a la
Reingeniería de Procesos
Davenport (1992) prescribe un acercamiento de cinco
pasos al modelo de Reingeniería de Procesos:
1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos
de proceso: El método del BPR es conducido por
una visión de negocio que implica objetivos de
negocio específicos, tales como reducción de cos-
tos, reducción de tiempos, mejoramiento de la
calidad final.
2. Identifique los procesos del negocio que se re-
ajustarán: la mayoría de las firmas utilizan el
acercamiento de alto impacto que se centra en
los procesos más importantes o los que están en
más conflicto con la visión del negocio. Un peque-
ño número de firmas utilizan el acercamiento ex-
haustivo; éste identifica todos los procesos de la
organización y después los prioriza de acuerdo al
orden de urgencia del reajuste.
3. Entienda y mida los procesos existentes: para
evitar la repetición de viejos errores y propor-
cionar una línea base para las mejorías futuras.
Compare con: Gerencia Científica
4. Identifiqúe el soporte de IT(Tecnologías de la Infor-
mación) necesario: el reconocimiento de las capaci-
dades de las IT puede y debe influenciar el BPR.
 5. Diseñe y construya un prototipo del proceso nue-
vo: el diseño actual no debe verse como el final del
proceso de BPR. Más bien, debe ser visto como un
prototipo, con sucesivas iteraciones. La metáfora
del prototipo alinea la propuesta de la Reingeniería
de Procesos con la entrega rápida de resultados, y
con la participación y satisfacción de los clientes.
Como un 6to paso adicional del método del BPR, us-
ted puede encontrar a veces: Adaptar la estructura de
organización, y el modelo del gobierno, con el proceso
primario rediseñado.
ceso del mejoramiento del desempeño con una
pizarra limpia, es decir desatiende totalmente el
status quo.
• El BPR no proporciona una manera eficaz de cen-
trarse los esfuerzos de la mejoría en los apremios
de la organización. (Según lo hecho por Goldratt
en el Teoría Restrictiva).
• A veces, o quizá absolutamente a menudo, un
cambio gradual e incremental (tal como el Kai-
zen) puede ser un mejor acercamiento.
• El BPR es visto negativamente como la manera de
pensar de EE.UU.

Condiciones económicas genéri- BPR comparado a Kaizen

cas que influencian si el BPR es re- Cuando se compara el Kaizen con el método del BPR es
comendable claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre,
es más fácil poner en ejecución, pero requiere una disci-
Aunque es difícil dar el consejo genérico sobre esto, plina de largo plazo, y proporciona solamente una veloci-
algunos factores que se puedan considerar son: dad pequeña de cambio. El acercamiento de la Reingenie-
ría del Procesos, por otra parte, es más dura, orientada a
• ¿La competencia supera sin problemas a la la tecnología, y permite el cambio radical, pero requiere
compañía? Compare con: Gerencia de rever- habilidades considerables de gestión del cambio.
sión de la crisis.
• ¿Hay muchos conflictos en la organización? Libro: Hammer and Champy –
• ¿Hay una extremada alta frecuencia de reuniones? Reengineering the Corporation –
• ¿Hay un uso excesivo de la comunicación no es- Libro: Davenport – Process Innovation –
tructurada? (notas, email, etc)
• ¿Es posible considerar un acercamiento más con-
tinúo de mejorías graduales, e incrementales?
(véase: Kaizen).

Críticos del acercamiento del BPR

Reingeniería ha ganado una mala reputación porque ta-
les proyectos han dado lugar a menudo a despidos ma-
sivos. A pesar del escándalo que rodeó el lanzamiento
de la Reingeniería de Procesos, parcialmente debido
al hecho que los autores de "Reengineering the
Corporation hayan compraron cantidades enormes de
sus propio libro con la finalidad de alcanzar la parte
superior del ranking de bestsellers, el método no ha lo-
grado vivido enteramente todas sus expectativas. Las
razones principales parecen ser las siguientes:

• El BPR asume que el factor que limita el desempeño

de la organización es la ineficacia de sus procesos.
Esto puede o no, ser siempre verdad. El BPR tampo-
co ofrece ninguna prueba para validar esta asunción.
• El BPR asume la necesidad de comenzar el pro-
 42. Seis Aproximaciones sobre el Cambio (Kotter)
El ocuparse de resistencia al cambio.
Descripción del Seis Aproximaciones
sobre el Cambio de Kotter y de Schle-
singer. (’79)
Los seis (6) Preparaciones para el Cambio de Kotter y de
Schlesinger son un modelo para prevenir, para disminuir
o para disminuir resistencia al cambio en organizaciones.
Razones de la resistencia al cambio
Según Kotter y Schlesinger (1979), hay cuatro razones
por lo que cierta gente se está oponiendo al cambio:
1. Interés propio parroquial. Alguna gente se refiere
más a la implicación del cambio para sí mismos y
cómo puede afectar sus propios intereses, más bien
que en vista de los efectos para el éxito del negocio.
2. Malentendido. Problemas de comunicación; in-
formación inadecuada.
3. Tolerancia baja del cambio. Cierta gente es muy
afilada en la sensación asegurada y que tiene es-
tabilidad en su trabajo.
4. Diversos gravámenes de la situación. Algunos
empleados pueden discrepar con las razones del
cambio y con las ventajas y las desventajas del
proceso del cambio.
Seis acercamientos al reparto con re-
sistencia al cambio
Kotter y Schlesinger han precisado los seis (6) acerca-
mientos siguientes del cambio al reparto con resisten-
cia del cambio:
1. Educación y comunicación. Donde hay una ca-
rencia de la información o información y análisis
inexactos. Una de las mejores maneras de superar
resistencia al cambio es: para informar y educar a
la gente sobre el esfuerzo del cambio de antema-
no. Los empleados precedentes de las ayudas de
la comunicación y de la educación ven la lógica
en el esfuerzo del cambio. Esto reduce rumores
infundadas e incorrectas referentes a los efectos
del cambio en la organización.
2. Participación y participación. Donde los iniciado-
res no tienen toda la información necesaria para
diseñar el cambio, y donde otros tienen energía
considerable de resistir. Cuando los empleados
están implicados en el esfuerzo del cambio son
más probables desear el cambio más bien que se
oponen a él. Este acercamiento es probable dis-
minuir la resistencia de los, que consienten sim-
plemente en el cambio.
3. Facilitación y soporte. Donde la gente se está
oponiendo al cambio, debido a problemas del
ajuste. Siendo de apoyo de empleados duran-
te épocas difíciles, las gerentes pueden prevenir
resistencia potencial. El soporte directivo ayuda
a empleados a ocuparse de su miedo y ansiedad
durante un período de transición. La base de la
resistencia al cambio es probable ser: la opinión
que habrá un poco de forma de efecto perjudicial
ocasionó por el cambio en la organización. Típico
para este acercamiento son el entrenamiento es-
pecial y el asesoramiento, las premisas de oficina
normales exteriores.
4. Negociación y acuerdo. Donde alguien o un cierto
 grupo puede perder hacia fuera debido a un cam-
bio, y donde ese individuo o grupo tiene energía
considerable de oponerse. Las gerentes pueden
combatir resistencia ofreciendo incentivos a los
empleados para no oponerse al cambio. Esto pue-
de ser hecha permitiendo a la gente que se está
oponiendo al cambio a ciertos elementos del veto
del cambio que estén amenazando. O la gente que
se está oponiendo al cambio puede ser ofrecida
los incentivos para dejar la compañía con compras
de participaciones tempranas o con retiros. Para
evitar la experiencia del esfuerzo del cambio. Este
acercamiento será apropiado donde eso está el
cambio que resiste en una posición de la energía.
5. Manipulación y Co-opción. Donde otras tácticas
no trabajarán ni son demasiado costosas. Kotter y
Schlesinger sugieren que sea una técnica eficaz de
la manipulación: para cooptar con la gente que se
está oponiendo al cambio. la Co-opción implica el
traer de una persona en un grupo de planeamien-
43. Six Sigma
¿Qué es el Six Sigma?
Six Sigma es una metodología de la gerencia de cali-
dad que provee a las empresas de herramientas para
mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este
aumento en el desempeño y la disminución de la va-
riación de los procesos conducen a la reducción de
defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral
del empleado y de la calidad del producto. Es una me-
dición de la calidad y un programa de mejoramiento
que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se cen-
tra en el control de un proceso para llevarlo desde su
linea de partida hasta el punto Six Sigma (desviacio-
nes del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos
por millón de productos produci-
dos. Incluye la identificación de los
factores que son críticos para la
calidad según lo determinado por
el cliente. Reduce la variación del
proceso y aumenta las capacidades
de mejomiento, de estabilidad y de
diseño de sistemas para apoyar la
meta del six sigma.
to de la gestión del cambio por aspectos más bien
que de su contribución substantiva. Esto implica
a menudo el seleccionar de los líderes de la gente
que se está oponiendo al cambio, participar en el
esfuerzo del cambio. Estos líderes pueden ser da-
dos un papel simbólico en toma de decisiones, sin
amenazar el esfuerzo del cambio. Observe esto: si
estos líderes se sienten que los están trampean-
do, son probables empujar la resistencia incluso
más futura que si los nunca incluyeron en el lide-
razgo del esfuerzo del cambio.
6. Coerción explícita e implícita. Donde está esen-
cial la velocidad. Y ser utilizado solamente como
último recurso. Gerentes puede forzar explíci-
tamente o implícito a empleados en aceptar el
cambio, haciendo el claro a el cual la resistencia
al cambio puede conducir: pérdidas de los traba-
jos, despidos, transferencias del empleado, o no
promover a empleados.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamen-
te disciplinado que puede ayudar a las compañías a
centrarse en desarrollar y entregar productos y ser-
vicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadísti-
co de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los
E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma”
es un signo griego usado como un término estadístico
que indica, hasta que punto las medidas de un proce-
so en particular, se desvían de la perfección (desvia-
ción de estándares). Mientras mas alto sea el número
sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sig-
ma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4
defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma
es que si usted puede medir cuán-
tos “le deserta” tenga en un proce-
so, usted puede calcular sistemá-
ticamente hacia fuera cómo usted
puede eliminarlos. Así usted puede
casi venir “poner a cero defectos”.
El origen japonés del Six Sigma se
puede observar por el sistema de
“cinturones” que utiliza. Si usted es
nuevo en el Six Sigma estará en un
entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un
cinturón verde. Cualquier persona que tiene la respon-
sabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cin-
turón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite
llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a
los cinturones negros.

Cinco pasos hacia el Six Sigma. Proceso

Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las
cinco etapas siguientes:

1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sig-  

ma es clarificar el problema y definir su alcance
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documen-
de una manera tal que se puedan alcanzar las me-
tado un proceso, y se ha verificado la calidad de los
tas cuantificables dentro de algunos pocos meses.
datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comen-
Entonces se convoca un equipo para examinar el
zar el análisis. Los miembros del equipo comienzan
proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y
identificando las maneras en las cuales la gente fa-
para poner esas recomendaciones en ejecución.
lla en actuar como se es requerido, o identificando
En el mundo de la fabricación, los encargados de
los motivos por los cuales la gente no puede ase-
proyecto y sus patrocinadores típicamente co-
gurar el control eficaz de cada etapa.
mienzan definiendo qué es un defecto y después
establecen un sistema de objetivos diseñados 4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en
para reducir la ocurrencia de tales defectos. ejecución las mejorías.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six 5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sig-
Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para ma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la
un análisis de alto nivel. compañía sostener y ampliar las mejoras.

44. Teoría de la atribución

¿Cuál es la Teoría de la atribución?
La Teoría de la atribución de Fritz Heider es un método
que se puede utilizar para evaluar cómo la gente perci-
be el comportamiento de sí mismo y de la demás gente.
La teoría de la atribución está referida a cómo la gente
genera explicaciones causales. En su libro de 1958 “la
psicología de las relaciones interpersonales”, Heider
dice que todo comportamiento se considera que será
determinado por factores internos o externos:
• Atribución externa: la causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza exterior. Los
factores externos se salen fuera de control. Usted
percibe que no tiene ninguna opción. Entonces su
comportamiento está influenciado, limitado o aún
totalmente determinado por influencias fuera de
su control. Por lo tanto, usted se siente como no
responsable por su comportamiento. Un ejemplo
genérico es el tiempo. También se le conoce como:
Atribución circunstancial.
• Atribución interna: la causalidad se asigna a un
factor, a un agente o a una fuerza interior. Los fac-
tores interiores caen dentro de su propio control.
Usted puede elegir comportarse de una manera
particular o no. Su comportamiento no es influen-
ciado, limitado o totalmente determinado por in-
fluencias fuera de su control. Por lo tanto, usted se
siente responsable. Un ejemplo típico es su propia
inteligencia. También se le conoce como: Atribu-
ción Disposicional.
Una de las características más asombrosas de los se-
res humanos es que creemos que podemos explicar

cualquier cosa. La investigación de los psicólogos ha
revelado que la mayoría de la gente esta predispuesta
a juzgar quién o qué es responsable de un aconteci-
miento o de una acción:
• Tendemos a atribuir los éxitos de otros y nuestras
propias fallas a factores externos. No percibimos el
éxito de otros como un mérito propio y tampoco
las percibimos como nuestras propias fallas.
• Tendemos a atribuirnos nuestros propios éxitos y
señalar como resultado de sus factores internos
las fallas de los otros. Percibimos nuestros éxitos
como nuestro propio mérito y la fallas de los de-
más como sus propias responsabilidades.
Otros factores que se creen relevan-
tes en la teoría de la atribución son:
• ¿Le gustamos a otras personas o no? Si la respues-
ta es sí, lo más probable es que lo asignemos a una
atribución interna.
• ¿Si hay una recompensa o un castigo unido a un
comportamiento? a atribución externa es la reac-
ción más probable.
¿Está la otra persona altamente Motivada para el lo-
gro o no? Según Weiner (' 80), una persona al-
tamente efectiva actúa así:
1. Se aproxima en lugar de evitar las tareas relaciona-
das con tener éxito. Porque él cree que el éxito se
debe a altos grados de capacidad y esfuerzo de los
cuales se siente confiado. Si se cree que el fracaso
es causado por la mala suerte o por un examen po-
bre, es decir, que no es su falta. , el fracaso no las-
tima su autoestima y en el caso de éxito, reforzará
su orgullo y confianza.
2. Persiste cuando el trabajo se pone difícil en lugar
de rendirse. Porque el fracaso se asume atribuible
a una carencia de esfuerzo, que él puede cambiar
esforzándose más.
3. Selecciona los desafíos de dificultad moderada (tasa
de éxito del 50%). Porque la retroalimentación de
esas tareas te dice más sobre cuán bien lo estás ha-
ciendo, mientras las tareas muy difíciles o muy fáci-
les le informan poco sobre su capacidad o eficacia.
4. Trabaja con mucha energía porque cree que los re-
sultados están determinados por cuánto empeño
pone en alcanzarlos.
Factores de la atribución de Kelley (1967)
Kelley profundizó sobre la teoría de Heider agregando
hipótesis sobre los factores que afectan la formación
de las atribuciones:
*Consistencia de la información. El grado en el cual
el agente adopta el mismo comportamiento ante un
evento en diferentes oportunidades.
*Distinción de la información. El grado en el cual el
agente adopta diversos comportamientos ante diver-
sos eventos.
*Información concensuada. El grado en el cual otros
agentes adoptan el mismo comportamiento ante el
mismo evento.
¿Es la causa de éxito o de fracaso controlable o no? Un
factor controlable es aquel que nosotros creemos que po-
demos alterar si así lo deseamos. Un factor incontrolable
es aquel que no creemos que podamos alterar fácilmente.
El éxito se puede atribuir por lo me-
nos a cuatro cosas:
1. Esfuerzo. Un factor interno e inestable sobre el
que podemos ejercitar mucho control.
 2. Capacidad. Un factor relativamente interno y es- Pasos en La Teoría de la atribución.
table sobre el cual no ejercitamos mucho control
directo.
Proceso
Hay tres estadios en el proceso subyacente de la Atri-
3. Nivel de dificultad de la tarea. Un factor externo bución:
y estable que está en gran parte más allá de nues- 1. Perception. Observe. La persona debe percibir u
tro control. observar el comportamiento.
4. Suerte. Un factor externo e inestable sobre el
2. Juicio. Determine la intencionalidad. La persona
cual ejercitamos muy pequeño control.
debe creer que el comportamiento fue realizado
intencionalmente.
Origen de la Teoría de la atribución.
3. Atributo. La persona debe determinar si cree que
Historia forzaron a la otra persona para que tenga un deter-
Heider fue quien escribió primero sobre la teoría de la minado comportamiento (en cuyo caso la causa es
atribución en su libro " Psicología de las relacio- atribuida a la situación) o sino cree (en este caso la
nes interpersonales " (1958). El libro desempeñó causa se atribuye a la otra persona).
un papel central en la creación y definición de la teoría
Libro: Fritz Heider –
de la atribución. Las hipótesis sistemáticas de Jones y
The Psychology of Interpersonal Relations –
Davis sobre la percepción de la intención, fueron pu-
blicadas en 1965 en el ensayo “De los actos a la predis-
posición.” Kelley publicó “La atribución en la psicolo-
gía social” en 1967. Kelley (1967) profundizó la teoría
de Heider agregando hipótesis sobre los factores que
afectan la formación de las atribuciones: consistencia,
distinción, y consenso.

Uso de la Teoría de la atribución. Apli-

caciones
• Psicología, derecho penal, ética, toma de decisiones.
Entendimiento de la predisposición cognoscitiva.
• Recursos Humanos. Valoraciones, autovaloracio-
nes, Valoración de los pares, etc.
• Educación.
• Comunicación comercial. Aplicada a la publicidad,
la teoría de la atribución sostiene que los consumi-
dores pueden atribuir requisitos distintos a los que
el publicista desea vender del producto publicitado
(publicidad unilateral) o incluso diferentes a las cua-
lidades actuales del producto comunicadas por un
publicista honesto (publicidad con dos aspectos).
Esta teoría sugiere que los mensajes con dos aspec-
tos incluyendo la información negativa del producto
pueden conducir a las audiencias a pensar que el
publicista está informando la verdad. Esta opinión
realza la credibilidad en que el publicista dice la ver-
dad cuando resalta las cualidades positivas que el
sugiere que están asociadas al producto.
 45. Teoría de la Ruta-Meta
¿Cuál es la teoría de la Ruta-Meta?
Esta idea de Robert House sostiene que un líder puede
afectar el funcionamiento, la satisfacción, y la motiva-
ción de un grupo, gracias a:
• Ofreciendo recompensas para lograr metas de
desempeño,
• Despejando rutas hacia estas metas,
• Removiendo los obstáculos al desempeño.
Sin embargo, si bien el comportamiento del líder pue-
de lograr estas metas efectivamente, también depen-
de de factores circunstanciales.
Según House, hay cuatro diversos
Factores circunstanciales de la teoría tipos de estilos de dirección depen-
de la ruta-Meta diendo de la situación.
• Personalidad de los subordinados
o Locus de control. Un líder participativo es conve-
niente para los subordinados que tienen una ca-
pacidad de control interno; Un liderazgo direc-
tivo es conveniente para los subordinados que
tienen necesidad de un locus de control externo.
o Capacidad auto-percibida. Los subordinados que
tienen una alta capacidad de autopercepción o
autoanálisis, no gustan de un liderazgo directi-
vo. Compare con: Attribution Theory (Teoría de
la atribución)
• Características del entorno:
o Cuando un grupo está trabajando en una tarea
que es altamente estructurada, el liderazgo di-
rectivo es redundante y menos eficaz.
o Cuando un sistema altamente formal de la autori-
dad está en lugar, el liderazgo directivo puede re-
ducir otra vez la satisfacción de los trabajadores.
o Cuando los subordinados están en un ambiente
de equipo que ofrece un gran soporte social, el
estilo de liderazgo de apoyo llega a ser menos
necesario.
Cuatro estilos de dirección (house)
1. El Liderazgo directivo. El líder da la dirección
específica del desempeño que quiere de sus
subordinados.
2. El Liderazgo de apoyo. El líder es amistoso y
muestra preocupación por los subordinados.
3. El Liderazgo Participativo El líder consulta con
los subordinados y considera sus sugerencias.
4. El Liderazgo Orientado a logros. El líder fija al-
tas metas y espera que los subordinados ten-
gan un desempeño de alto nivel.
 46. Teoría de las Necesidades
¿Cuál es la teoría de las necesidades? alta cantidad de confianza y comprensión mutua.
El concepto de la teoría de las necesidades fue popula- o Prefiere la cooperación sobre la competición.
rizada por el psicólogo americano del comportamiento o Obviamente, se desempeña bien en situaciones de
David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo interacción con clientes y en servicio al cliente.
del Henrio Murray (1938), McClelland estableció en
1961 que la motivación de un individuo puede deber- o McClelland creyó que una necesidad fuerte de
se a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades afiliación mina la capacidad de los gerentes para
dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afi- ser objetivos y tomar de decisiones.
liación. • La necesidad de Poder (N-Pow) es típica en la gen-
te que le gusta estar a cargo como responsable.
• La necesidad de logro (N-Ach), es el grado al cual
una persona desea realizar tareas difíciles y desa- o Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y
fiadoras en un de alto nivel. Algunas característi- poder institucional.
cas de la gente alta de N-Ach son: o La gente con una alta necesidad de poder personal
desea dirigir e influenciar a otras personas.
o La persona desea tener éxito y necesita recibir re-
o Una alta necesidad de poder institucional significa
troalimentación positiva a menudo.
que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de
o La persona intenta presionarse a si mismos para otros para alcanzar las metas de la organización.
evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o La gente de alto poder goza de la competencia y de
o las de riesgo elevado. Esta persona evita situa- las situaciones orientadas al estatus.
ciones poco arriesgadas porque cree que el éxito
o Mientras que estas personas atraen a esta gente a
fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y
los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la
por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a
son resultado de una de las alternativas posibles la gente, necesarias.
en lugar de como un resultado de su propio es-
o Los encargados con una alta necesidad de poder ins-
fuerzo. Compare con: Teoría de la atribución
titucional tienden para ser más eficaces que aquellos
o Tienen gusto de trabajar solos o con otros cum- con una alta necesidad de poder personal.
plidores de alto desempeño.
Generalmente, las tres necesidades están presentes
en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el
McClelland cree que estas personas son los mejores
tiempo por la vivencia cultural del individuo y su ex-
líderes, aunque pueden tender a exigir demasiado
de su personal en la creencia que todos son tam-
bién guiados por altos desempeños.
 

• La necesidad de afiliación (N-Affil) significa que

la gente busca buenas relaciones interpersonales
con otras. Algunas características de la gente alta
de N-Affil:

o Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da

importancia a la interacción personal.
o Tiende a conformarse con las normas de su gru-
po de trabajo.
o Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una
periencia de vida. Se puede utilizar el entrenamien-
to para modificar un perfil de necesidad. Sin embar-
go, una de las necesidades es la dominante, también
dependiendo de cada personalidad. A diferencia de
Maslow, McClelland no especificó ninguna etapas de
transición entre las necesidades. La importancia de las
diversas necesidades en el trabajo depende de la posi-
ción que cada individuo ocupa. La necesidad de logro
y la necesidad de poder son típicas en las gerencias
medias y de la plana mayor.
McClelland’s el concepto también se refiere como
aprendió teoría de las necesidades, teoría adquirida
de las necesidades, y teoría de tres necesidades.
Determinación las necesidades de
McClelland. Prueba
La prueba temática de Percepción (TAT) puede ayudar
a una persona a descubrir que tipo de trabajo sería pre-
ferible según su necesidad dominante. Mostrando a la
persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se
le pide desarrollar una historia espontánea para cada
cuadro. La asunción subyacente es que la persona exa-
minada proyectará sus propias necesidades en la his-
toria. El análisis del exámen puede entonces ser utili-
zado para recomendar un tipo especial de trabajo para
el cual la persona puede estar bien adaptada.

47. Teoría del Caos

¿Qué es la Chaos Theory (Teoría del
Caos)?
El método del Teoría del Caos de Lorenz y de Poincaré
es una técnica que se puede utilizar para los sistemas
complejos y dinámicos el estudiar para revelar patro-
nes del orden (no-caos) fuera de comportamientos
aparentemente caóticos.

La Teoría del Caos es el estudio cualitativo del com-

portamiento aperiódico e inestable en sistemas diná-
micos no lineales y deterministas (Kellert, 1993, P. 2).
Se observa un comportamiento aperiódico cuando no
hay una variable reflejando una repetición regular de
valores, describiendo el estado del sistema. El compor-
tamiento aperiódico inestable es altamente complejo:
este nunca se repite y continúa manifestando los efec-
tos de cualquier pequeña perturbación.
Según la teoría matemática actual, un sistema caóti-
co se define por mostrar “sensibilidad a las condicio-
nes iniciales”. Es decir, para predecir el estado futuro
de un sistema con certeza, usted necesita saber las
condiciones iniciales con una exactitud infinita, pues-
to que los errores aumentan rápidamente con la más
ligera inexactitud.
Esta es la razón por la cual el clima es tan difícil de pro-
nosticar. La teoría también se ha aplicado a los ciclos de
negocio, y a la dinámica de las poblaciones animales,
también en el movimiento de fluidos, las órbitas pla-
netarias, las corrientes eléctricas en semiconductores,
en condiciones médicas (como ataques epilépticos), y
en el modelamiento de la carrera de armamentista.
Durante los años 60 Edward Lorenz, un meteorólo-
go en el MIT, trabajado en un proyecto para simular
patrones del tiempo en una computadora. Él tropezó
accidentalmente con el efecto mariposa, después de
observar que desviaciones en molésimas cambiaban
grandemente el resultado de las simulaciones. El efec-
to mariposa refleja cómo los cambios en pequeña es-
cala, pueden influenciar cosas en una escala más gran-
de. Es el ejemplo clásico del caos, donde los cambios
pequeños pueden causar grandes cambios. Una ma-

  Cálculo de la Teoría del Caos. Fórmula
  lineal que se pueden utilizar para predecir los estados
riposa, aleteando sus alas en Hong-Kong, puede cam-
biar patrones del tornado en Tejas.
El Chaos Theory (Teoría del Caos) mira organizaciones/
negocios como sistemas complejos, dinámicos, no li-
neales, co-creativo y alejados del equilibrio. Su desem-
peño futuro no puede ser predicho debido a aconteci-
mientos y acciones pasadas y actuales. En un estado
de caos, las organizaciones se comportan de maneras
que son simultáneamente imprevisibles (caóticamen-
te) y modeladas (ordenadamente).
Origen de la Teoría del Caos. Historia
Ilya Prigogine, laureado con el Nobel, mostró que las
estructuras complejas podrían resultar siendo las más
simples. Esto es como si el orden viniese del caos. Hen-
ry Adams describió previamente esto con su frase El
caos frecuentemente cría a la vida, cuando el orden
cría lo habitual. Henri Poincaré era realmente el pa-
dre del caos [teoría], sin embargo. El planeta Neptuno
fue descubierto en 1846 y había sido predicho de la
observación de desviaciones en de Urano órbita. Rey
Oscar II de Noruega estaba dispuesto a dar un premio
a cualquier persona que pudiese probar o refutar que
el Sistema Solar era estable. Poincaré ofreció su solu-
ción, pero cuando un amigo encontró un error en sus
cálculos, el premio le fue quitado hasta que él pudiese
alcanzar una nueva solución que funcione. Él encontró
que no había solución. Ni las leyes de sir Isaac Newton
proporcionaron una solución a este enorme problema.
Poincaré había estado intentando encontrar orden en
un sistema donde no había ningún orden a ser encon-
trado. La teoría del caos fue formulada durante los
años 60. Sustancial y más práctico trabajo fue hecho
por Edward Lorenz en los años 60. El nombre caos fue
acuñado por Jim Yorke, matemático destacado en la
universidad de Maryland (Ruelle, 1991).
Para aplicar la Teoría del Caos, una sola mediación de
una variable X(n) = x (t0 + NT) con un tiempo inicial,
t0, y un período de tiempo, t, proporciona un espacio
dimensional n, o fases del espacio, que representa el
espacio multivariado completo del estado del sistema;
Más de 4 dimensiones son requeridas para represen-
tar la fase espacial de un sistema caótico. Así, sobre
un período del tiempo largo, un sistema observado de-
sarrollará patrones dentro de una serie de tiempo no
futuros (Solomatine y otros, 2001).
Uso de la Teoría del Caos. Aplicaciones
Los principios de la Teoría del Caos se han utilizado con
éxito para describir y para explicar fenómenos natura-
les y artificiales diversos. Por ejemplo:
Predecir ataques epilépticos.
• Predecir mercados financieros.
• Modelar sistemas de producción.
• Fabricar reportes meteorológicos.
• Crear Fractales. Imágenes originadas en ordena-
dor que aplican principios de la Teoría del Caos.
En un panorama donde los negocios operan en un en-
torno turbulento, complejo e imprevisible, los alcan-
ces de la Teoría del Caos pueden ser extremadamente
valiosos. Las áreas de aplicación pueden incluir:
• Estrategia de negocio/Estrategia corporativa.
• Toma de decisiones complejas.
• Ciencias sociales.
• Comportamiento organizacional y cambio organi-
zacional. Compare: Modelo causal de Desempe-
ño Organizacional y de la Innovación
• Comportamiento de la bolsa de valores, inversiones.
Pasos de la Teoría del Caos. Proceso
La teoría del Caos, el sistema o proceso del caos tiene que
ser controlado. Para controlar un sistema, es necesario:
1. Una meta, un objetivo que el sistema debe al-
canzar. Para un sistema con un comportamien-
to fiable (determinista) éste puede ser un esta-
do particular del sistema.
2. Un sistema capaz de alcanzar la meta u objetivo.
3. Algunos medios para influenciar el comporta-
 miento del sistema. Éstos son los controles de
entrada (decisiones, reglas de decisión, o esta-
dos iniciales).
Fortalezas de la Teoría del Caos. mayoría de los casos, altamente complejo y no siem-
Beneficios
La teoría del caos tiene amplia aplicabilidad en esta
era moderna de la ciencia y la tecnología. La comuni-
cación y la administración pueden ver un cambio de
paradigma, así como en varias otras áreas de negocio.
Las investigaciones y estudios en esta área por parte
de académicos, puede ser extremadamente útil para
las empresas y el mundo financiero.
Limitaciones de la Teoría del Caos.
Desventajas
Las limitaciones de aplicar la Teoría del Caos) son de-
bidas mayormente a la elección de los parámetros de
entrada. Los métodos elegidos para computar estos
parámetros dependen de la dinámica subyacente en
los datos y en la clase de análisis previsto, que es, en la
pre exacto.
La teoría del caos no es tan simplista como para en-
contrar una aplicación inmediata y directa en el entor-
no de negocios, pero utilizar el conocimiento del caos
para trazar un entorno de negocio será definitivamen-
te un estudio muy valioso.
Supuestos de la Teoría del Caos. Con-
diciones
Las acciones pequeñas producen las consecuen-
cias más grandes, creando una atmósfera caótica.

48. Teoría del comportamiento planificado (Ajzen)

Cambiando el comportamiento de Las tres consideraciones de la Teoría
la gente. Descripción de la Teoría del del comportamiento planificado
comportamiento planificado de Icek En resumen, según la TPB, la acción humana es con-
ducida por tres clases de consideraciones:
Ajzen. (’88)
La Teoría del comportamiento
  1. Creencias de comportamiento.
planificado (TPB por sus siglas en Éstas son creencia referidas a
inglés) de Icek Ajzen (1988, 1991) las consecuencias probables
ayuda a entender cómo podemos del comportamiento.
cambiar el comportamiento de la 2. Creencias normativas. Éstas
gente. TPB es una teoría que pre- son creencias referidas a las ex-
dice el comportamiento delibe- pectativas normativas de otros.
rado, porque el comportamiento 3. Creencias controladas. Éstas
puede ser planeado. son creencias sobre la presencia
de factores que pueden facilitar,
La TPB es el sucesor de La Teoría o pueden impedir, el desempe-
de la acción razonada similar de ño del comportamiento.
Ajzen y Fishbein (1975, 1980). La sucesión fue el re-
sultado del descubrimiento que el comportamiento En sus agregados respectivos, las creencias de com-
parecía no ser 100% voluntario y bajo control. Esto portamiento producen una actitud favorable o desfa-
dio lugar a la adición del control del comportamiento vorable sobre el comportamiento, las creencias nor-
percibido. Con esta adición la teoría fue llamada Teo- mativas resultan en la presión social percibida o la
ría del comportamiento planificado. norma subjetiva, y las creencias de control dan lugar
al control del comportamiento percibido. En combi-

-
lado, conducen a la formación de una comportamiento
-
será mayor, y la intención de la persona a realizar un
Efectos residuales del comportamien-
to pasado recientemente
del comportamiento pasado en el comportamiento
más reciente. Él llegó a la conclusión que este factor
existe de hecho, pero no puede ser descrito como un
hábito, tal como mucha gente está pensando. Una re-
visión de la evidencia existente sugiere que el impacto
cuando las medidas de intención y de comportamien-
49. Teoría Restrictiva (Goldratt).
Herbie
Usted leyó “La meta? ¿Usted recuerda a Herbie? El
ciertos procesos de pensamiento y sus aplicaciones.
Causa y efecto en la Teoría Restrictiva
(TOC)
El centro del concepto de la TOC es el reconocimiento
de la causa y del efecto. Los procesos de pensamiento
del TOC nos dan una serie de pasos que combinan cau-
sa-efecto y nuestra experiencia e intuición para adqui-
Sabiendo cómo debemos pensar, podremos entender
mejor el mundo alrededor nuestro; gracias a esta me-
jor comprensión podemos mejorar.
Las organizaciones son una trama compleja de per-
buye a la predicción del comportamiento reciente sólo si
Ajzen puede ayudar a explicar porqué las campañas
publicitarias que proporcionan simplemente informa-
ción no trabajan. Aumentar solamente el conocimien-
to no ayuda mucho a cambiar el comportamiento. Las
percibidas, y control para realizar el cambio o comprar
De igual forma, en la administración los programas que
se centran sólo en la explicación de la importancia de
algo (transferencia de conocimiento) probablemente
no tengan éxito. En lugar de ello, uno debe convencer
a la gente que cambie su intención de cambiar, dando
-
vas y al control percibido de su comportamiento.
sonas, equipos, métodos, materiales y medidas. Esta
complejidad es ya de por sí bastante complicada.
Entonces agregue a ella la complejidad dinámica de
clientes, de proveedores, de la mano de obra, de re-
gulaciones, etc. que además cambia constantemente
-
frenta hoy el equipo gerencial.
-
ción en pedazos más pequeños, más manejables. El
-
ción. La mejoría global se asume que será igual a la
suma de las mejorías parciales.
¡Equivocado! La TOC demanda que un cambio en la
mayor parte de las variables de una organización ten-
drá sólo un pequeño impacto en el desempeño global
sólo una donde una mejoría importante en el desem-
peño parcial puede causar una mejoría importante en
el desempeño global. Tal variable se llama una “res-

tricción”. Usted puede compararla con el eslabón más
débil de una cadena. Compare: Diagrama de Gantt
Los pasos de la Teoría Restrictiva. PROPUESTA
La esencia de la propuesta de la TOC es que si usted
desea optimizar la obtención de su meta, usted debe:
1. Identificar sus restricciones.
2. Centrarse en sus restricciones. Una compañía pri-
mero debe conocer su meta y las condiciones ne-
cesarias para alcanzarla. Por tanto, debe identificar
la(s) restricción (es), que está limitando su nivel de
logro de esa meta.
3. Seguir un proceso de mejoría continúo:
a) Identifique la restricción.
b) Elimínela.
c) Subordine el resto de las operaciones a la ne-
cesidad de eliminar la restricción.
d) Si después del #2 y 3 se necesita más capaci-
dad para satisfacer la demanda del mercado,
eleve la restricción.
e) Vaya de nuevo al punto #1, pero no permita
que la inercia se convierta en la restricción del
sistema.
 50. Ventajas del Padrinazgo Empresarial.
¿Qué es el Parenting Advantage (Ven-
tajas del Padrinazgo Empresarial)?
describe cómo la casa matriz puede (ayudar a) crea val-
ventaja del Padrinazgo Empresarial)”, Michael Goold y
Andrew Campbell discuten que la casa matriz no sólo
agrega valor a una unidad de negocio, sino que además
agrega más valor que cualquier otra relación potencial
– a esta situación le llaman: “Ventajas del Padrinazgo
Empresarial”. En su libro: “Estrategía del nivel corpora-
-
Cuatro tipos de creación parental del
valor
1. . Se ve cada subsidiaria
metas básicas de desempeño, los negocios son
controlados y supervisados. La creación del valor
es proporcionada tomando decisiones estratégi-
cas tales como la contratación de gerentes y apro-
bando la inversión de los gastos de capital más
importantes.
2. . El valor es
-
eración y de la sinergia.
3. Procesos centrales y servicios. El valor de la corpo-
ración se crea a través del abastecimiento de ser-
4. De la empresa desarrollo. Creación del valor a
Algunos autores han demandado el papel del de la
empresa de centro deben ser mínimos. Hedley: El
gerente de portafolio: para manejar la asignación de
-
gocio. Otros autores, tales como Hamel y Prahalad,
han acentuado la importancia de la sinergia: El centro
de la corporación no debe ser sólo otra capa de la con-
tabilidad, sino que debe agregar valor declarando la
arquitectura estratégica.
creación del valor? La respuesta es compleja y se pu-
ede determinar sobre un número de factores. Estos
factores incluyen, pero no son los únicos: de la empre-
sa propósito, historia y cultura. Además la respuesta
la ventaja del padrinazgo: Control contra empodera-
miento, Responsiveness versus Synergy, cartera contra
Competencias medulares.
Libro: Michael Goold and Andrew Campbell –
Corporate-Level Strategy –
Documentación disponible a
efectos exclusivamente informativos
Quedan reservados todos los derechos de la documen-
tación contenida en estas páginas. Su uso está limitado
Sociedad CITE
Empresarial SAS, sea responsable de la integridad, ve-
-
me responsabilidad alguna por los eventuales errores
encontrarse entre la versión electrónica de esta docu-
mentación y su versión publicada en otros medios. El
usuario será responsable de las consecuencias que pu-
dieran producirse como resultado de errores, omisio-
nes o faltas de información.
 Decisión Empresarial es un proveedor inter-
nacional de ideas extraordinarias que explican
el éxito en los negocios y como alcanzarlo

Nuestra misión y propósito es inspirar, capaci-

tar y asesorar a emprendedores y empresarios
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