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INFORME ORGANIZACIONAL EN LA TAPICERIA ZUNGO

GRUPO:

DUBAN PALOMEQUE FLOREZ

JAINER ANDRES VELASQUEZ AYALA

MODULO:

ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

DOCENTE:

LUIS FERNANDO JIMENEZ

(SST) SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

9° SEMESTRE
Introducción

El presente informa a cargo de la Tapiceria zungo cumple con el objetivo de mostrar la

situación organizacional de las principales áreas de la empresa que son ventas, producción,

diagnostico cultural (funcionamiento de la comunicación), diagnostico funcional (Valores,

principio básicos de la organización), áreas de oportunidad, identificación de problema de

la Tapiceria zungo.

El propósito del diagnóstico de estas áreas es para mejorar continuamente los procesos y

ofrecer un apoyo en técnicas administrativas en el caso de finanzas, ventas y recursos

humanos, y en técnicas operacionales en el caso de áreas de producción y por ende alcanzar

los objetivos establecidos que le van a conducir a lograr eficientemente las funciones que

en ellas se ejecutan, así como también para la mejora en la detección de áreas de

oportunidad para la mejora continua.


Objetivos

Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico en todas las áreas estratégicas de la organización a través del

desarrollo de un proceso analítico, de tal forma que se pueda conocer su situación,

identificar de manera precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella, y

evidenciar tanto inconvenientes como oportunidades de mejoras enfocadas a incrementar el

nivel de eficiencia y optimizar el desempeño de los procesos.

Objetivos General

 Llevar a cabo un análisis de la situación actual en cada uno de los procesos que

conduzca a un plan de acción concreto

 Identificar las áreas potenciales de desarrollo organizacional

 Identificar aquellos procesos en los cuales se debe trabajar con urgencia y se

requiere conseguir una mejora inmediata.

 Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros

 Disminuir al mínimo los problemas potenciales y maximizar la utilización de los

recursos

 Proponer acciones para lograr una visión sistémica de la organización


MODELOS DE GESTIÓN

La práctica gerencial puede ser enriquecida con más conocimientos, sin duda garantiza
mayor productividad y competitividad, si somos buenos en lo que hacemos con muy poca
formación, es de esperarse que se enriquecerá la capacidad de gestión con educación y más
educación, llevaría a un crecimiento a largo plazo. Es así como se puede medir el éxito.
Pues es en el largo plazo donde se define la supervivencia y el crecimiento de la
organización.

 Modelos Deductivos

Se caracterizan por tener un método de indagación de lo general a lo particular, donde la


administración es de arriba hacia abajo, teniendo en cuenta que sus recursos se designan de
las oficinas centrales y la comunicación organizacional ocurre desde la alta gerencia a los
niveles inferiores.

 Modelo 1-2

Hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional, observando sus


resultados mensualmente y tomando decisiones si la facturación obtiene alguna caída.

Este modelo, tiene la ventaja aparente de ser des complicado y rápido, las desventajas
pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos relacionados con el
sector, quien toma las decisiones puede tener un gran margen de error.

 Modelos Inductivos

Se caracterizan por tener un método de indagación de lo particular a lo general, donde la


administración es de abajo hacia arriba, teniendo en cuenta que sus recursos se designan de
tal manera que promueven la interacción y requiere de un liderazgo que acompañe al grupo,
individuo y organización.
 Modelo Dofa

Se define como una herramienta de auditoría de la organización, para detectar tanto el


impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización.

La conocida matriz debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas, identifica tantos


factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades).

Procedimiento para realizar una matriz DOFA:

– Auditoria interna

– Auditoria externa

– Diseño de acciones estratégicas

Método De Análisis De Problemas Map

Es una herramienta que avanza en la explicación de los problemas dando relevancia a los
causales y permitiendo detallar de manera rigurosa la conformación de la estrategia para
enfrentar el origen del problema.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 

Es una de las fases primordiales en la realización de un MAP, en esta se precisa de manera


detallada un conjunto de descriptores de los hechos que verifican la existencia del
problema, estos descriptores son clasificados así:

 Descriptor estable en el tiempo


 Descriptor con tendencia a mejorar.
 Descriptor con tendencia a empeorar
Modelo Intermedio

Cuadro De Mando Integral Cmi

También conocido como Balanced Scorecard (BSC) o Dashboard, es una herramienta de


control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y de
sus diferentes áreas si se están ejecutando conforme a lo planeado, creado hacia el año
1990, por Robert Kaplan y David Norton.

Objetivos Del Cmi

 Definir, analizar y operar la visión y misión.


 Traducir las estrategias a términos operativos.
 Alinear la organización y su estructura a la estrategia.
 Movilizar el cambio organizacional, haciendo de la  estrategia un proceso
participativo y continuo.
 Introducir herramientas de medición, evaluación y control.

Perspectivas Del Cmi

 La perspectiva financiera: Lograr buenos rendimientos al capital aportado, donde


las inversiones deberán tener restituciones de dinero seguras e inmediatas.
 La perspectiva del cliente: Identificar los segmentos de cliente y mercado donde se
va a competir, traduciendo la estrategia y visión en objetivos precisos que definan
los procesos de marketing, logística, productos y servicios.
 La perspectiva de los procesos: Define la cadena de valor de los procesos internos
de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades (innovación, operación, servicios por venta)
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La actuación del personal se le
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa,
donde esta invierta en su infraestructura personal, equipamiento y tecnología.
Modelos Concepto Diferencia
 Detecta el impacto presente y futuro del
Método deductivo entorno.
logra inferir algo  Comienza identificando los problemas
 Modelos observado a partir de una propios de la organización.
Deductivos ley general. Esto lo  Puede prestar un gran servicio a los
- Tradicional diferencia del directivos que deseen planificar sin mayor
- modelo  1-2 llamado método complejidad y a un ritmo mayor de
inductivo, que se basa en velocidad.
la formulación de leyes  El liderazgo también es de arriba hacia
partiendo de los hechos abajo.
que se observan  Están enfocados hacia el interior de la
empresa.
 Se caracterizan por un método de indagación
de lo particular a lo general.
 La información se mueve de los niveles más
altos a los más bajos.
 Utiliza principalmente la palabra, sea escrita
o hablada.
 Establece conclusiones a partir de
generalizaciones.
 En lógica, la conclusión de un razonamiento
está incluida en las premisas.
 Es útil cuando no se pueden observar las
causas de un fenómeno.
 Sus conclusiones son rigurosas y válidas.
 No genera por sí mismo nuevo
conocimiento, ya que parte de verificar
conocimiento previo.
 Se basa en la observación de hechos y
 Método Es una forma de razonar fenómenos.
Inductivo partiendo de una serie de  Generaliza a partir de sus observaciones.
observaciones  Tiene el objetivo de generar nuevo
- Planeación particulares que conocimiento.
Tradicional - permiten la producción  Detecta el impacto presente y futuro del
Matriz Dofa de leyes y conclusiones entorno.
generales.  Comienza identificando los problemas
propios de la organización.
 Puede prestar un gran servicio a los
directivos que deseen planificar sin mayor
complejidad y a un ritmo mayor de
velocidad
 Definir, analizar y operar la
visión y misión.
El cuadro de mando integral  Traducir las estrategias a
(cmi) es un modelo de gestión términos operativos.
que traduce la estrategia  Alinear la organización y su
en objetivos relacionados estructura a la estrategia.
entre sí, medidos a través  Movilizar el cambio
 Modelo De de indicadores y ligados a organizacional, haciendo de la
Intermedio – CMI unos planes de acción que estrategia un proceso
permiten alinear el participativo y continuo.
comportamiento de los  Introducir herramientas de
miembros de la organización medición, evaluación y control.
con la estrategia de la  Diferencia los indicadores de
empresa. resultados de los indicadores de
causa.
 Los indicadores de resultados no
se concentran en una sola área de
la organización.
 Hace énfasis en los inductores de
la actuación referidos a la
perspectiva de formación y
crecimiento.
 concibe al cliente externo como
componente de la organización.
 Reconceptualiza la cadena de
valor planteada por parte,
volviendo a incluir en ella los
procesos de innovación,
operativos y de postventa.
 Permite que los indicadores
financieros y no financieros sean
comunicados y logrados en todos
los niveles de la organización.
 Modelos De Es una herramienta que  Es más potente ya que no solo se
Gestión Map avanza en la explicación de limita a la descripción, sino que
los problemas dando avanza a la explicación de los
relevancia a los causales y problemas.
 Provee una rigurosa metodología
permitiendo detallar de
para el desarrollo  del plan
manera rigurosa la estratégico y la conformación
conformación de la estrategia misma de la estrategia por vía
para enfrentar el origen del inductiva.
problema.  Se basa en los principios de la
planeación estratégica
situacional.
 Es un método bastante útil y
novedoso, que trabaja con
técnicas participativas y de
discusión de grupos.
 Es una excelente herramienta
para el análisis sistémico del
desempeño organizacional.

Indicadores de gestión

Expresión utilizada para mostrar los resultados efectivamente obtenidos, en la Ejecución de


un proyecto, programa, plan, proceso y subproceso, como resultado cuantitativo de
comparar dos variables, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que
el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización


están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es
quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente
para evaluar desempeño y resultados.

Características que deben cumplir los indicadores

 Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestión estratégico y operativo,
deberían cumplir con las siguientes características:
 Relevancia: deben aportar información imprescindible para la toma de decisiones,
contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la posibilidad de ser
verificados independientemente de forma externa.
 Ser inequívocos: su análisis no debería permitir interpretaciones ambiguas o
contrapuestas.
 Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las
posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.
 Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos del individuo o la
unidad que realiza la gestión, es decir, deben basarse sobre variables que la unidad
pueda controlar.
 Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los beneficios

que reporta la información que brindan.

Clase De Indicadores

 Indicadores De Eficacia: Sirven para establecer si los objetivos metas programados se


cumplieron. Generalmente son indicadores de Resultado.
 Indicadores De Eficiencia: Mide el óptimo uso de los recursos para la obtención de los
resultados.
 Indicadores De Efectividad: Miden el impacto del resultado dentro de la población
objetivo, generalmente se establece en mitigación de las necesidades básicas de la
población o el efecto del resultado.
 Indicadores Ambientales: Considerados como las herramientas de medición que
permiten monitorear el estado y variación en el uso de materiales, insumos, agua y
energía, además de la reducción de los diferentes tipos de desechos, residuos y
emisiones que se producen en la organización.
 Indicadores de Economía: Buscan medir la capacidad que tiene la Universidad para
generar y administrar adecuadamente los recursos financieros en pro del cumplimiento
de la visión y la misión institucional, es decir, en manejo de caja, del presupuesto, de la
preservación del patrimonio, recuperación de cartera, además la capacidad de
generación de ingresos partiendo de las funciones básicas
 Indicadores Estratégicos o de Calidad: Indicadores que se establecen para medir el
grado de cumplimiento de los programas de gestión, planes de mejoramiento, plan de
desarrollo, etc. Un elemento esencial de la planificación estratégica es la medición del
grado de consecución de los objetivos institucionales que se desean alcanzar. De
manera que, vinculado a cualquier Plan Estratégico debe existir un Sistema de
Indicadores que asocie mediciones a cada uno de los objetivos estratégicos vinculados a
dicho Plan.
Así pues, los Sistemas de Indicadores constituyen una herramienta imprescindible para
medir la eficacia de los planes; pero también son valiosos para identificar las mejoras
que deban introducirse en la institución que los adopta.
 Indicadores Tácticos: Indicadores que se establecen para monitorear y medir el
cumplimiento de los objetivos del proceso.
 Indicadores Operativos: Son aquellos cuya función es permitir analizar el grado de
ejecución de la metas propuestas en cada uno de los planes a corto plazo, es decir, plan
anual de gestión, planes de acción, acuerdos de gestión, compromisos laborales, planes
de mejoramiento, entre otros. Estos deben tener una estrecha relación con los
indicadores tácticos o de calidad.
Se Clasifican En

Categoría
Economía

Estrategia O De Miden el Macro Impacto


Calidad Procesos

Indicadores Indicadores
Tácticos Miden Resultados Eficiencia
Procesos

Indicadores Miden Actividades Gestión


Operativos

Eficacia
Formulación De Indicadores

Cada Líder con el personal que estime conveniente debe definir los Indicadores que
permitan evaluar los objetivos de su proceso, de acuerdo a las actividades que requieren
seguimiento a través de la medición de variables. Adicionalmente, cada proceso debe
definir y reportar en el Informe de Desempeño los resultados asociados a los indicadores de
calidad, que se definen a continuación:

• Indicador de Asertividad en la Comunicación: Está asociado a la medición de aspectos


como veracidad de la información, claridad de la información y atención respetuosa, los
cuales se puede obtener a través de la encuesta de satisfacción.

• Indicador de Oportunidad del servicio: Está asociado al tiempo de atención y/o


prestación del servicio ofrecido a un beneficiario. Se establece a través de la encuesta de
satisfacción o los registros propios del proceso.

• Indicador de Nivel de Satisfacción: Está asociado a la percepción de los beneficiarios


frente a los servicios que ofrece el sistema de gestión de la calidad y puede ser medido a
través de la encuesta de satisfacción.

• Indicador de Eficacia: Muestra el consolidado del cumplimiento de las metas de todos


los indicadores definidos por el proceso, incluidos los tres (3) indicadores de calidad
anteriores teniendo en cuenta la ponderación asignada.

Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el
diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles
y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para


perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Elementos del diagnóstico organizacional: Podemos dividir al diagnóstico organizacional


en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

 La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos


utilizados.
 La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
 La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organización de la información: en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.


 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y


otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias
entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina


principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los


diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
 Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el


cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger


información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita
el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos
existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista
se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos

 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de


la cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva
de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se
analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes


categorías y elementos:

 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.


 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su


aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y


su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del
investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un


miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde
fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y
evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las
actividades cotidianas del grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que
se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima
de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que
contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Actividad 5 Auditoría externa

La auditoría externa o independiente consiste en que una empresa ajena supervise que


los estados financieros de una organización cumplan la normativa específica.

A través de la auditoría externa se realiza un análisis y control exhaustivos por parte de un


auditor, el cual es totalmente ajeno a la actividad de la empresa, con el objetivo de emitir
una opinión imparcial e independiente sobre el sistema de operación de la empresa y su
control interno. Además, a través de la auditoría externa, se formulan sugerencias de mejora
de la organización. La auditoría externa examina los sistemas de información de una
empresa y emite una opinión independiente e imparcial de los mismos. El dictamen que
nace como resultado de la auditoría externa tiene plena validez y trascendencia frente a
terceros, un documento que se da bajo la figura de la fe pública, teniendo total credibilidad
y estando verificada toda la información en él reflejada.

La finalidad de la auditoría externa no es otra que dotar de razonabilidad y autenticidad los


sistemas de información de una empresa en concreto. De esta manera, los usuarios de dicha
información (pensemos, por ejemplo, en una entidad crediticia) puedan tomar decisiones
confiando en las declaraciones plasmadas en el informe de la auditoría externa.

Tipos de auditorías externas

La auditoría externa se ejecuta a requerimiento de organismos oficiales, clientes u


organismos de certificación (organizaciones privadas que certifican el cumplimiento de una
norma de referencia). Esta auditoría externa puede subdividirse del siguiente modo:
 Auditorías de segunda parte. Solicitadas por un cliente de la empresa auditada, que le
sirva de información previa a la realización de una compra o contratación para
corroborar que realmente la empresa cumple con los requisitos legales.
 Auditorías de tercera parte. Ejecutadas por una tercera parte independiente de la
empresa auditada. Por ejemplo, las auditorías de cuentas, reguladas en la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales o la de certificación de los sistemas de gestión ISO
9001.

Funciones De La Auditoría Externa

La auditoría externa tiene como finalidad obtener la mayor cantidad de información posible


de una organización, ya no sólo sobre los sistemas de gestión de información, sino sobre su
estado financiero y comercial. De esta manera, se realiza un análisis y control exhaustivo
sobre la marcha de la empresa, así como la realización de un informe.

Auditoría externa e interna diferencias: son dos términos que pueden llevar a confusión
pero existen importantes diferencias entre la auditoría interna y externa:

 En la auditoría interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa; en la


auditoría externa la relación es de tipo civil.
 En la auditoría interna, el resultado otorgado por el auditor es para la propia
organización, para su uso interno; en la auditoría externa, el dictamen se destina a terceros
interesados en dicha información.
 La auditoría interna está inhabilitada para dar fe pública, todo lo contrario que
la auditoría externa.
 Conoce toda la información acerca de las auditorías internas que puedes realizar
para el control y evaluación de tu empresa.

Cadena productiva

Definición de una cadena productiva

Es un conjunto de agentes económicos interrelacionados por el mercado desde la provisión


de insumos, producción, transformación y comercialización hasta el consumidor final.
Cuando estos agentes económicos están articulados en términos de tecnología,
financiamiento y/o capital bajo condiciones de cooperación y equidad, entonces nos
encontramos frente a una Cadena Productiva Competitiva capaz de responder rápidamente
a los cambios que ocurran en el mercado internacional, transfiriendo información desde el
productor último eslabón de la cadena hasta el mismo predio del productor agropecuario.

El concepto de cadena agroalimentaria permite establecer la contribución de todos los


actores y procesos que intervienen en la transformación de un producto de origen
agropecuario, desde su producción en la finca por parte de un agricultor, hasta que es
comprado en la forma de otros productos por parte de los consumidores finales. La cadena
agroalimentaria, como unidad de análisis y de formulación de políticas, es importante por al
menos dos razones fundamentales. En primer lugar, porque permite entender y valorizar la
contribución de la agricultura a la economía del país. Y en segundo lugar, porque el buen
funcionamiento de y la adecuada articulación entre los diferentes eslabones de las cadenas
agroalimentarias son elementos fundamentales para incrementar la competitividad del
sector agropecuario y de la economía de los países.

Las Cadenas productivas pecuarias involucran a diversos actores que se encuentran antes
del proceso, durante el proceso y después del proceso productivo, así por ejemplo podemos
tener a los proveedores de insumos, a las fuentes crediticias, e instituciones asesoras, a los
productores y/o procesadores, los comerciantes de los canales de comercialización y los
consumidores finales. Se formalizan mediante acuerdos, pactos o alianzas estratégicas de
orden productivo.

Las 5 Fuerzas De Porter

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y la


identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el
que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia. Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se
establece la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en
cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía dentro de
una empresa.

5 fuerzas De Porter

 Rivalidad entre las empresas: Es el resultado de las otras cuatro fuerzas. En


función de la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el sector
será mayor o menor.
 Poder de negociación de los clientes: Si el mercado cuenta con pocos clientes, se
corre el riesgo de que estén bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que consideran que tienen que pagar. Esto se convierte en una amenaza para la
empresa.
 Poder de negociación de los proveedores: Amenaza que corre a cuenta de los
proveedores debido al gran poder de negociación.
 Amenaza de los nuevos  competidores entrantes: Existen ciertas barreras de
entrada a los nuevos productos que se quieran introducir en un determinado mercado.
 Amenaza de productos sustitutos: En los mercados en los que existen productos
muy similares entre sí supone una escasa rentabilidad para la gran mayoría.

 
Qué es la matriz EFE
La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo,
permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el
crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de
diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los
peligros externos. Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado,
analizado y trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos compuestos por
factores demográficos, socioculturales, político legal, tecnológicos, económicos,
ambientales, globales y competitiva, Al dar el primer paso dentro de la matriz MEFE, es
necesario ampliar nuestra visión de estratega y aumentar nuestra sensibilidad e intuición
sobre el entorno externo, ya que dependiendo de la percepción que posee cada integrante
del equipo de trabajo, se puede aprovechar o desaprovechar las oportunidades, teniendo en
cuenta que los elemento evaluados son subjetivos, muy similar al de la MEFI o Matriz
EFI), por lo tanto se debe considerar utilizar otras herramientas de análisis como la Matriz
DAFO O FODA o las 5 fuerzas de Porter.

Recursos básicos para realizar este análisis


 Todo el equipo de trabajo deben participar en el proceso, ya que cada persona al
tener una percepción diferente del entorno externo, puede ampliar e identificar las
oportunidades y amenazas
 Realizar alianzas con marcas que realizan estudios de campo, para agilizar el
proceso y así disminuir la inversión, recuerda que un estudio de campo realizado de manera
independiente puede ser costoso y en ocasiones tomar más tiempo de lo planificado.
 Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto de
partida para la realización del análisis.
 A la hora de recolectar datos del entorno externo, es necesario tener información del
pasado, presente y del futuro.
Análisis Externos De La Tapiceria Zungo

Nombre de la empresa: Tapicería Zungo

Localización: Apartado - Antioquia

Productos: Todo lo relacionado con la tapicería y productos para la producción del banano

Correo: Tapizungo@edatel.net.co

Contacto: Ruth María Morales

Tel: 8281601
Formulación De La Problemática

Los índices de productividad alcanzados por la industria son un factor importante para
continuar compitiendo con los productos de la competencia. Sin embargo, los fabricantes
en de las otras tapicerías seguirán buscando la opción de desarrollar estrategias conjuntas o
asociaciones con otros municipios en donde se puedan fabricar ciertas líneas de productos
en donde ellos han dejado de ser competitivos. Los muebles de precio bajo son aquellos que
se hacen a gran escala, que se ven bien y que su periodo de vida no es más de tres años, por
lo que algunos de ellos van con los estilos de moda.

Lo anterior permite visualizar que las posibilidades de éxito en el mercado se pueden


concentrar principalmente en los muebles de costo y diferenciación media y media alta,
generando como objetivo de este análisis externo el interrogante: ¿Qué oportunidades
tienen los fabricantes de muebles de la Tapiceria Zungo al penetrar este mercado y cuáles
son sus retos? Igualmente se plantea el siguiente cuestionamiento que contribuirá al
desarrollo del análisis:

 ¿Estos productos son competitivos en el mercado de Apartado?


 ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas que enfrentan al ingresar al
mercado Apartado?
 ¿Cuáles son los productos con mayores posibilidades en el mercado
estadounidense?
Competencia

 Directa:
-Dartapiz,
-SabeTapiz,
-Tapiceria el reposo.

 Indirecta: Sara Palma.


 Productos sustitutos: De la cuna la Flora
Canales de distribución

 Directo: De empresa a cliente.


 Indirecto: Agroinsumos Pedro Duque.

Producto:

 Productos para la extracción y cuidado del Banano


 Cunas
 Canilleras
 Cuña
 Cortinas
 Tulas de bacota
 Riñonera
 Mesa
 Delantales

 Muebles para el hogar


- Cojín
- Butacas
- Muebles
Observaciones: En la tapicería zungo los productos se realizan por encargo y se realiza
todo lo relacionado con tapizado bien sea de vehículos, restauración de muebles y todo lo
relacionado con carpas de plástico pero su fuerte es la fabricación de productos para la
extracción y cuidado del banano.

 Plaza: El municipio de Apartadó Antioquia y sus alrededores (demás municipios de


la zona de Urabá).
 Promoción: 2x1 Si compras un juego de muebles te obsequiamos los cojines.
5% y 10% en las compras depende del valor.

 Precio: Cantidad de dinero que permite la adquisición o uso de un bien o servicio.

MODELOS DE GESTION DOFA APLICADO A LA TAPICERIA ZUNGO


-Su ubicación hace que pierda nuevos
clientes.
-Organizar la empresa ya que la oficina,
ESTRATEGIA DO bodega y lugar de fabricación de los
productos están en el mismo local.
-Realizar publicidad online o redes sociales
para atraer y mantener nuevos clientes.
-Una de las maneras de prepararse para
competir con las grandes empresas es,
innovar y experimentar con nuevos
productos y hacer uso de la tecnología.

-Es una empresa que se acopla a los cambios


del mercado ya que este la obliga a manejar
sus productos por medio de redes sociales:
(Facebook, Instagram, etc.)
-Con su experiencia en el mercado y la
calidad de sus productos le brinda confianza
y satisfacción a sus clientes.
-La preparación de capacitación en los
ESTRATEGIA FO trabajadores ha hecho de que se conozca lo
que el cliente busca en cada uno de nuestros.
-Por su idea de elaborar productos de
extracción del banano como: cuña, cunas,
carpas, etc. La ha llevado a trabajar con
grandes empresas exportadoras de banano de
la región.
-Con su proyección de mantenerse en el
mercado y fabricar nuevos productos,
maneja redes sociales y sus precios son
accesibles para sus clientes.

-Seguirle ofreciendo a estas empresas y


fincas calidad en los productos, precios
accesibles, plazos de pago y entregar el
producto a tiempo para no sufrir el riesgo de
perderlos.
-Para evitar el desempeño bajo presión hay
ESTRATEGIA FA que organizar el tiempo, pensar desde el
cliente y que los trabajadores disfruten de su
descanso para evitar el estrés.
-Evolucionar e innovar nuevos productos
para expandirse en la región, ejemplo: La
tapicería empezó a fabricar riñoneras, un
producto que muchas personas usan. Esperar
la aceptación que tenga el producto en el
mercado.

Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter Aplicados A La Tapiceria Zungo

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:


Son muchos los municipios que Actualmente analizan la posibilidad de incursionar en el
mercado antioqueño como distribuidores de muebles de madera considerando que la capital
de Colombia (Bogotá) es el mayor importador a nivel Nacional. Sin embargo, los costos en
términos de logística Que deben ser adicionados al precio del producto, dadas su ubicación
geográfica, Resultan demasiado elevados para ser competitivos. Por otra parte, el hecho de
no contar con núcleos forestales a nivel interno para la producción de materias primas de
excelente calidad no les permite ser competitivos en términos de calidad y diferenciación
de los productos, al igual que su adaptación a las preferencias de los clientes.

Actualmente los muebles de precio bajo son suministrados por los municipios, como turbo,
nueva colonia, currulao y entre otros los cuales se elaboran a gran escala, se ven bien y su
periodo de vida no es de más de tres años. En el mueble de precio y diferenciación alta,
Medellín, Bogotá, Cartagena, son los principales proveedores, con excelente calidad,
diseño e innovación en los productos pero con precios muy altos, donde el principal coste
es la mano de obra, logística y materia prima.

2. La rivalidad entre los competidores.

Aunque la distribución y venta de muebles de madera en Apartado. Se encuentran


lideradas Bogotá, Cartagena Estas últimas ciudades han tenido que enfrentar una dura
Competencia en los últimos años, considerando el marcado crecimiento de la Competencia
que ha surgido en diferentes partes del país. Lo anterior se explica por la Adecuada
segmentación y posicionamiento de una las mejores tapicerías de Colombia Imapar Ltda en
el mercado objetivo, Dirigido al suministro de muebles de costo bajo y baja durabilidad,
acordes a los requerimientos de la moda, los cuales se ven bien y llaman la atención de los
compradores. Igualmente, Esta Tapiceria ha encontrado adecuados canales de distribución
en grandes almacenes y tiendas de descuento, dada su enorme producción a escala. En estos
establecimientos se comercializan otros productos, facilitando el acceso a un mayor número
de compradores que guían su compra por la disponibilidad en el lugar y comodidad, sin
recibir ningún tipo de asesoría previa. Por otra parte, este mercado ha logrado desplazar
incluso a los mercados con mayor trayectoria; hecho atribuido al bajo poder de negociación
de los 35 proveedores, el gran tamaño del mercado, su dinamismo y el alto grado de
concentración que ha logrado Imapar en su segmento de mercado objetivo. Sin embargo, la
ventaja radica en que se puede desarrollar la diferenciación del producto y la marca,
buscando otro segmento de mercado que permita aprovechar la calidad del producto y
diseño por el cual se caracterizan nuestros muebles. Aspecto que los demás competidores
han descuidado al no fijar estrategias de largo plazo, investigación del mercado, desarrollo
del producto, análisis de exigencias y preferencias al igual que los cambios internos en su
producción con la integración de la cadena hacia atrás y hacia delante.

Tapiceria Zungo actualmente trabaja por promover la sociedad entre los fabricantes del
sector, procurando su integración, especialización y organización direccionada a elaborar
productos de exportación con estándares internacionales y nacionales que le permitan
diferenciarse y posicionarse como proveedores de muebles de excelente calidad aprecios
más bajos con la competencia.

3. Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los proveedores


en la Tapiceria zungo es muy bajo, considerando el tamaño del mercado, la permanente
amenaza de nuevos entrantes, el alto poder de negociación de los distribuidores y el bajo
dinamismo de los proveedores al penetrar el mercado. La ausencia de investigación y
adaptación de las estrategias de mercado al igual que la deficiente organización del sector,
al interior de cada uno de los países que buscan comercializar sus productos, generan
desconocimiento de su nicho de mercado, en la gestión de post venta y diseño a la medida;
aspectos que cobran gran valor en un mercado tan grande, cambiante en preferencias por la
amplia gama de los productos ofertados a su interior y el rápido cambio de tendencias para
las cuales los oferentes muchas veces no se preparan adecuadamente, generando
participaciones efímeras en este país. En esta fuerza cobra gran valor la integración de la
cadena productiva en de la Tapiceria Igualmente la integración de los transportadores

4. Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los distribuidores es muy alto, teniendo en cuenta su amplio


conocimiento del mercado, su adecuada conformación como red de distribución con
amplios y variados canales de distribución, los cuales se constituyen como centros
especializados acordes a las características del producto, haciendo difícil la negociación de
precios por parte de los proveedores que no se encuentren posicionados en el mercado, ni
organizados, máxime cuando no cuentan con una demanda definida al interior de este país.
Pues si bien es cierto, los consumidores finales marcan la pauta de ingreso en términos de
tendencias y preferencias, el hecho de no haber un marcado reconocimiento de marcas en
los productos hace que se pueda surtir de acuerdo a la oferta de los diferentes proveedores
sin mayor impacto. Sin embargo, los distribuidores han permitido la asociación con
fabricantes que capaciten a vendedores o los ubiquen en sus centros de ventas a fin de que
estos puedan suministrar mayor información a los compradores en cuanto a calidad del
producto, componentes, materias primas empleadas, durabilidad, diseño y moda y de esta
forma puedan influir en la decisión de compra.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

El mercado por su naturaleza importadora y consumista permite la incursión de toda serie


de productos sustitutos elaborados principalmente en metal y plástico, los cuales
indiscutiblemente llegan a precios más bajos, pero no existen productos de este tipo que
logren competencia en términos de elegancia, durabilidad y adaptabilidad al cliente, al
compararlos con los productos elaborados en madera. Por otra parte, la preferencia de los
clientes o consumidores se enfoca en los muebles de madera al momento organizarse en
familia sin importar pagar más al obtener un producto de excelente calidad.

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