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Università degli Studi del Molise

Campobasso

Dipartimento di Economia

Corso di Laurea Triennale in


Economia Aziendale
Tesi di Laurea in
Organizzazione e Gestione delle Imprese Innovative
“Innovazione Tecnologica e Major Label. Alleati o
Nemici?”

Relatore: Candidato:

Prof. re Luigi Bollella Paola Buonajuto

Matricola 141969

Anno Accademico: 2018 – 2019


INTRODUZIONE 1

CAPITOLO I 1

L’INDUSTRIA MUSICALE E LE MAJOR LABELS 1


1.1 DEFINIZIONE, ATTORI E STRUTTURA DELL’INDUSTRIA MUSICALE 1
1.2 FOCUS SULL’INDUSTRIA DISCOGRAFICA: LE MAJOR LABELS E LE INDIES 4
1.2.1 LE QUOTE DI MERCATO 6
1.3 STRUTTURA/CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA E MISSION DELLE MAJOR 7
1.4 GLI INVESTIMENTI NEL SETTORE DELL’INDUSTRIA DISCOGRAFICA 12

CAPITOLO II 1

L’INDUSTRIA DISCOGRAFICA E L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA 1


2.1 L’EVOLUZIONE DELL’INNOVAZIONE TECNOLOIGICA ALL’INTERNO
DELL’INDUSTRIA DISCOGRAFICA: DALL’ANALOGICO AL DIGITALE 1
2.1.1 GLI ANNI DEL FONOGRAFO 2
2.1.2 GLI ANNI DEL GRAMMOFONO 3
2.1.3 GLI ANNI DEL MICROFONO E DELLA REGISTRAZIONE 4
2.1.4 GLI ANNI DEL NASTRO MAGNETICO E DELL’LP 5
2.1.5 GLI ANNI DEL CD E DELLA DIGITALIZZAZIONE DELLA MUSICA 8
2.2 NAPSTER E IL FILESHARING 10
2.3 LE NUOVE FUNZIONI E I NUOVI MODELLI DI BUSINESS 13
2.3.1 LE NUOVE FUNZIONI 13
2.3.1 I NUOVI MODELLI DI BUSINESS 14
2.4 L’IMPATTO DELLA DIGITALIZZAZIONE SULLA CATENA DEL VALORE
DELL’INDUSTRIA DISCOGRAFICA 15
2.5 NUOVI CANALI DI DISTRIBUZIONE DIGITALE DELLA MUSICA, TRA FALLIMENTO E
SUCCESSO 18

CAPITOLO III 1

LE MAJOR LABELS NELL’ERA DELLA DISTRIBUZIONE DIGITALE 1


3.1 LE CONSEGUENZE DELLA DIGITALIZZAZIONE DELLA MUSICA 1
3.2 UN NUOVO MERCATO CHE CRESCE 2
3.3.1 DIFFERENZA TRA MAJOR E INDIES 5
3.3 IL PROBLEMA DEL VALUE GAP 6
3.4 I PERFORMANCE RIGHTS 7
3.5 INNOVAZIONE DISTRUTTIVA 8

CONCLUSIONI 9
Introduzione

L’elaborato ha come scopo l’analisi del settore discografico e degli attori che lo
compongono: le major labels, le quali presentano una struttura verticalmente
integrata che ha assicurato ad esse il controllo di tutta la catena del valore della
musica come bene di consumo. Il ruolo principale delle major labels è
l’innovazione, la ricerca del talento e la produzione di nuove hit musicali che in
seguito diventeranno l’output da cui trarre utili.

L’industria discografica è stata, da sempre, legata al settore della tecnologia e


alle varie innovazioni che si sono succedute nel corso degli anni, hanno condotto
il settore a perfezionarsi e a diventare sempre più produttivo. Grazie alla scoperta
della registrazione sonora nasce il settore discografico, il quale ha raggiunto il
massimo storico dei ricavi negli anni Novanta grazie alla vendita del compact
disc. L’avvento di Internet come strumento di scambio informativo e di
comunicazione e la nascita digitale dei file inclusi nel CD hanno apportato
notevoli mutamenti come il file-sharing (condivisione di file tra computer
collegati alla stessa rete), figlio della nuova tecnologia, che è stato causa del calo
dei ricavi, i quali fino ad allora provenivano unicamente dalla vendita dei CD.

Dopo la lotta contro il download illegale della musica, le industrie


discografiche hanno ricercato un nuovo criterio per distribuire il proprio prodotto
che potesse rendere di nuovo fiorente il mercato musicale. Obiettivo difficile,
giacché il file-sharing ha consentito di scaricare musica facilmente attraverso le
piattaforme musicali senza nessun tipo di costo, rendendola di fatto un bene di
consumo gratuito.

Il presente lavoro ha dunque la finalità di rispondere alla domanda contenuta nel


titolo: l’innovazione tecnologica e le major labels sono alleati o nemici?
Nel primo capitolo sarà affrontato il tema dell’industria musicale e di quella
discografica che rappresenta il core business del settore. Particolare attenzione è
rivolta a tutti i soggetti economici che compongono la filiera produttiva musicale,
in altre parole le major labels di cui saranno esaminate: la struttura organizzativa,
la mission e gli investimenti intrapresi.

Nel secondo capitolo sarà analizzata l’evoluzione dell’innovazione tecnologica in


connessione con il settore dell’industria discogafica. Saranno dunque elencate le
innovazioni tecnologiche che si sono susseguite nella stroia e come, attraverso
queste ultime, il settore dell’industria discografica abbia modificato il proprio
modello di business adattandosi ai cambiamenti radicali, che apportano una vera e
propria trasformazione poiché modificano il sistema delle regole aziendali.

Nel terzo, ed ultimo, capitolo esamineremo l’infulenza e le conseguenze


dell’innovazione tecnologica e della digitalizzazione della musica con attenzione
al piccolo (indies) e al grande settore (major).
CAPITOLO I

L’INDUSTRIA MUSICALE E LE MAJOR LABELS

1.1 Definizione, attori e struttura dell’industria musicale

La musica è, da sempre, un bene d’intrattenimento che ha un forte valore socio-


culturale e che ha accompagnato la storia facendosi portarice di ideologie,
rappresentando diverse generazioni e divenendo promotore del progresso sociale.

I ricercatori del Centro Politica Culturale dell’università di Cicago, attraverso uno


studio, hanno definito il Business Music o, anche, Music Industry come “ tutti gli
affari interamente o principalmente coinvolti nella performance, produzione o
distribuzione di attività musicali - come artisti e gruppi musicali, studi di
registrazione ed emittenti radiofonici - facilmente designabili come parte
dell’elemento centrale ”.1

L’industria musicale è, dunque, quella che crea, esegue, promuove e conserva la


musica. Quest’ultima è caraterizzata da un’elevata complessità di base che è
dovuta alla molteplicità di soggetti economici eterogenei operanti, dai produttori
di strumenti musicali, autori, compositori, esecutori, editori, etichette discografice,
distributori, emittenti radiofonici e televisivi, organizzatori di festival e concerti,
la Società Italiana degli Autori ed Editori (SIAE) che è un ente pubblico ecnomico
preposto alla protezione e all’esercizio dell’intermediazione del diritto d’autore in
Italia, etc.
L’eterogeneità dei soggetti economici conduce a considerare questo settore come
una filiera produttiva, in altre parole facciamo riferimento alla sequenza di diverse
fasi di un ciclo produttivo, cui contribuiscono diversi soggeti con diversi ruoli ma
legati tra loro poiché giungono alla realizzazione e all’uso, da parte dei

1
L. Rothfield, D. Cousey, S. Lee, D. Silver, W.Norris, “Chicago Music City: A report on the
music in Chicago”, The University of Chicago, Cultural Policy Center Printed in the United States,
2007
consumatori, di uno stesso prodotto, che nel nostro caso riguarda le opere
musicali.

Figura 1 - Gli attori dell'industria musicale. Fonte: "An Economist's Guide to Digital Music", Martin Peitz,
Patrick Waelbroeck, 2004.

Dal Rapporto 2010 “Economia della musica in Italia” redatto dalla Fondazione
IULM in collaborazione con l’università IULM, notiamo come l’industria
musicale sia stata schematizzata partendo da un’ampia accezione, identificando un
grande settore all’interno di quest’ultima, nel quale a sua volta si osserva un
piccolo settore.
Dal Rapporto è emerso che tutte le attività economiche legate alla musica non
esisterebbero in assenza dell’industria musicale o comunque avrebbero un valore
o delle proprietà diverse, delucidazione fondamentale poiché spesso l’industria
musicale viene scambiata con l’industria discografica che, in realtà, ne
rappresenta il core business.2

2
Cfr. L. Barbarito, A. Ardizzone, “Economia della musica in Italia. Rapporto 2010”, Unicopli,
2012
Figura 2 - La filiera del settore musicale. Fonte: “Economia della musica in Italia: Rapporto 2010”, Ardizzone,
Barbarito, 2010

Volendo interpretare il settore musicale con riferimento alla Figura 2, possiamo


dire con certezza che il grande settore, oltre a comprendere il piccolo settore,
raggruppa anche altre attività complementari a monte e a valle:
 A monte troviamo i produttori di strumenti musicali, gli spartiti e le scuole
di formazione (come i licei musicali, il conservatorio, le accademie
musicali e così via), quindi sono tutte attività che forniscono gli input
necessari alla produzione della musica.
 A valle, invece, sono collocati i formati e i supporti elettronici di consumo
come i lettori mp3, lo stereo, le piattaforme musicali. Dunque, a valle
troviamo tutte le attività funzionali al consumo e all’uso della musica.

Nel piccolo settore sono ricomprese tutte quelle attività che vanno dalla
produzione di brani al modo di consumo. Distinguiamo tre fasi: una prima fase di
produzione della musica, una seconda fase di intermediazione e una terza fase
finale.
Nella fase di produzione della musica vi sono i compositori, gli autori che fanno
riferimento agli editori e agli interpreti, i quali, invece, sono legati
contrattualmente con le etichette discografiche.
Alla fase di intermediazione appartengono tutte le attività degli editori, delle
etichette discografiche e dei distributori. Gli editori e le case discografiche
condividono lo stesso obiettivo: la diffusione del brano musicale presso il
pubblico. Entrambi i soggeti si occupano di scouting e ricerca di nuovi modelli di
business. Per editori, precisiamo, s’intendono i manager dell’autore del brano,
quale titolare del diritto d’autore, mentre per etichette discografiche s’intendono i
manager degli artisti che eseguono il brano nonché titolari connesi al diritto
d’autore. Afferiscono a questa fase anche le società di raccolta dei diritti d’autore
quali, ad esempio: la SIAE (Società Italiana degli Autori ed Editori), la SFC
(Società Confortile Fonografici) e IMAIE (Istituto Mutualistico per la Tutela degli
Artisti Interpreti ed Esecutori); tutte queste società sfruttano ed utilizzano le opere
musicali generando flussi di diritti che vengono corrisposti ai titolari e per questo
motivo generano valore economico.
Nella terza, ed ultima, fase definita “fase finale” s’intende la fase di consumo e
d’utilizzo della musica, tramite formato fisico (CD, vinili) o formato digitale
(ovvero, musica che può essere scaricata da Internet), ed ancora, attraverso gli
emittenti radiofonici e televisivi. Tra i diversi tipi di uso della musica possiamo
includere quella in sottofondo nei locali e nei luoghi pubblici, la musica presente
al cinema o nelle pubblicità e infine concerti e festival con musica suonata dal
vivo.3

1.2 Focus sull’industria discografica: le major labels e le indies

Dopo aver elencato brevemente i caratteri principali della complessa industria


musicale, dobbiamo focalizzare la nostra attenzione sul core businees della stessa,
che come anticipato in precedenza è il settore dell’industria discografica che è
erroneamente identificata con l’intera industria musicale.

3
Cfr. L. Barbarito, A. Ardizzone, “Economia della musica in Italia. Rapporto 2010” , Unicopli,
2012
L’industria discografica è l’elemento dell’industria musicale che sviluppa gli
strumenti tecnici che hanno il fine di fissare, archiviare, distribuire e riprodurre
suoni.4
Il mercato discografico si snoda in una serie di società chiamate case
discografiche. Per casa discografica s’intende un’azienda che si occupa della
registrazione e dell’editing relativa alla produzione di un’album5, queste sono
suddivise in due macrocategorie: le major e le indies.

Le Major Labels sono definite come società multinazionali che operano nel
campo discografico attraverso la produzione, distribuzione e promozione di
prodotti discografici ed altri prodotti e servizi ad essi conessi, inoltre detengono
una quota di mercato tra il 75% e l’80%. Le principali multinazionali sono: la
Universal Music Group, la Sony Music Entertaiment e la Warner Music Group;
fino alla seconda metà degli anni Duemila erano cinque, le altre due erano la
BMG e la EMI che sono poi state assorbite rispettivamente dalla Sony e dalla
Universal Musci Group.

Figura 3 - Loghi Major Labels

4
F. Silva, G. Ramello, “Dal vinile ad Internet: economia della musica tra tecnologia e diritti”,
Fondazione Giovanni Agnelli, Torino, 1999
5
M. Ziliotti, “Il mercato della musica ed internet: un’analisi economica”, dispensa Università
degli studi di Parma, 2006
Le Indies o etichette indipendenti sono tutte quelle che operano al di fuori delle
multinazionali. Solo in Italia se ne contano circa 600 e di dimensioni variabili,
sebbene sempre più piccole delle majors, l’elemento che le caratterizza è che tutte
operano indipendentemente senza legarsi ad altre industrie.

1.2.1 Le quote di mercato

Il mercato discografico, dal punto di vista economico, è considerato come un


mercato oligopolistico a frangia concorrenziale verticalmente differenziato. E’
così considerato perché è dominato da poche grandi imprese che detengono quasi
la totalità del mercato, le majors, le indies soddisfano una porzione di nicchia.6
Dai dati forniti da Music & Copyright (2017/2018), riguardo alla suddivisione del
mercato globale, si nota che le majors controllano il 75% del mercato, la parte
rimanente è controllata dalle indies, le piccole etichette indipendenti, la cui
presenza si rafforza sempre di più nel mercato discografico ed assume una
notevole importanza che è data dalla possibilità di offrire dei competitors alle
etichette discografiche multinazionali; la competizione è un fattore di spinta ed è
indispensabile alle attività di ricerca ed innovazione della produzione musicale.

Figura 4 - Percentuale delle Quote di Mercato ripartite tra Major e Indies a livello mondiale per settore
Fisico/Digitale. Fonte: Music & Copyright – The International business news service of global music tratto dal
sito https://musicandcopyright.wordpress.com/

Per quanto riguarda i dati forniti da AIM (Association of Indipendent Music), il


numero delle indies è di circa 4000 in Europa e circa 8000 nel mondo.

6
M. Palazzo, "Sony BMG Music Entertainment", Mediapolicies's Blog, 2013
https://mediapolicies.wordpress.com/2013/07/19/sony-bmg-music-entertainment-a-cura-della-dott-
ssa-marta-palazzo/
Ardizzone definisce le indies come “innovatori Shumpeteriani” del settore poiché
“lanciano e scoprono artisti e tendenze musicali, che poi vengono messi in
contratto con le major.”7
Come accennato in precedenza, le majors controllano il 75% del mercato,
suddiviso tra le tre major principali, più in particolare:

La Universal Music Group è la major che millanta la più grande quota di mercato
pari al 38,7%, ed è attiva in più di 60 paesi nel mondo, con sede a Santa Monica
in California. Al suo interno sono riunite la Mercury/Island, la Geffen e la
Interscope, nella classica e nel jazz, come la Deutsche Grammophon e la Verve.8

La Sony Music Entertainment, invece, è la seconda major label detenendo il


29,8% delle quote di mercato. Posseduta dall’azienda Sony Corporation,
multinazionale conglomerata giapponese, che si concentra in settori diversificati
tra cui quello dell’elettronica, dell’intrattenimento.9

La Warner Music Group, è la terza major label, detiene una quota di mercato pari
al 18,8%. Fino a poco tempo fa faceva parte del più importante gruppo mondiale
dell’entertainment Time/America on Line. Detiene la quota di mercato mondiale
più piccola delle tre major labels ma allo stesso tempo vanta cataloghi musicali di
tutto rispetto, in quanto possiede etichette storiche come Atlantic, Elektra, Reprise
e Rhino.10

1.3 Struttura/configurazione organizzativa e Mission delle Major

Le tre Major Labels appena esaminate, presentano una struttura organizzativa


7

Ardizzone A., “Filiera dell’industria musicale e nuovi modelli di business in


Italia”, Tafter Journal, n. 51, 2012
https://www.tafterjournal.it/2012/08/31/filiera-dellindustria-musicale-e-nuovi-modelli-di-business-
in-italia/
8
Cfr. M. Palazzo, "Sony BMG Music Entertainment", Mediapolicies's Blog, 2013
https://mediapolicies.wordpress.com/2013/07/19/sony-bmg-music-entertainment-a-cura-della-dott-
ssa-marta-palazzo/
9
Tratto da https://www.sonymusic.com/ e da https://musicbrainz.org/label/b54769e4-b75e-4f60-
884a-c4714687bb4c
10
Cfr. M. Palazzo, "Sony BMG Music Entertainment", Mediapolicies's Blog, 2013
https://mediapolicies.wordpress.com/2013/07/19/sony-bmg-music-entertainment-a-cura-della-dott-
ssa-marta-palazzo/ e tratto da https://www.wmg.com/
identica, tutte e tre, infatti, sono possedute da una società holding che investe
anche in settori diversi da quello della discografia.
La struttura organizzativa presentata dalle major labels è una struttura
divisionale integrata; la particolarità sta nel fatto che alcune unità organizzative,
sono quelle che svolgono delle funzioni definite “critiche”, sono tenute a livello
centrale poichè essenziali per il successo complessivo dell’azienda perché i servizi
che erogano sono “trasversali” a tutte le divisioni. Per unità organizzativa si
intende “l’insieme di attori, risorse, e attività che concorrono a una performance
comune, contribuendo al raggiungimento di un obiettivo parziale
dell’organizzazione, coerente con il suo obiettivo generale”11.
Le major labels addottando questa struttura organizzativa riescono a godere dei
vantaggi della divisionalizzazione, come quello della diversificazione del
prodotto; inoltre, questo tipo di struttura consente “il raggiungimento di economie
di scala, ottenendo dei grandi vantaggi in termini di efficienza grazie alle elevate
dimensioni delle unità centrali, nonché economie di apprendimento e di
specializzazione”12.
La realizzazione di economie di apprendimento significa “diminuire il costo
medio di produzione di un bene o servizio per effetto dell’accumulo di conoscenza
e della maggiore abilità derivanti dalla ripetizione di attività o processi; per
economie di specializzazione si intende l’aumento di produttività o la diminuzione
dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della divisione del lavoro, e/o
dell’impiego di risorse dedicate, per effetto dell’apprendimento”13.
Le funzioni aziendali tenute a livello centrale sono quella distributiva e quella
manifatturiera, legate al mercato dei supporti audio fisici; così le major riescono a
governare gli aspetti della produzione e della vendita del proprio prodotto, dalla
selezione delle materie prime per la fabbricazione dei CD fino alla fase di vendita
al dettaglio. Un altro motivo che spinge le major a mantenere centrali le unità
organizzative è la duplicazione di queste all’interno delle labels controllate, ma
sarebbe oltremisura dispendioso, in vista degli asset costosi e necessari per lo

11
G. Costa, P. Giubitta, D. Pittini, “Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie, convenzioni.”,
3°ed. McGraw-Hill, 2014
12
Ivi
13
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svolgimento dei processi produttivi e delle attività di tali funzioni, quali impianti,
fabbricati, immobili commerciali e macchinari specifici, etc14.

Le labels, dunque, sono unità specializzate per output dette divisioni e la divisione
è “un’unità organizzativa che comprende attività interdipendenti al fine della
realizzazione di un output di valore per l’organizzazione”15. Queste ultime hanno
un’elevata autonomia decisionale, in quanto, ognuna, è specializzata in uno o più
generi musicali, con specifici target, creando una perfetta differenziazione del
prodotto. Ogni singola label opera in mercati diversi rispetto alle altre,
specializzandosi nel tipo di prodotto che andrà a soddisfare le esigenze
dell’ambiente transazionale prescelto, dal quale poi l’intera organizzazione otterrà
un vantaggio in termini di creazione di valore.
L’ambiente transazionale è definito come “dominio”, in sostanza si tratta di quella
“porzione dell’ambiente generale rilevante o potenzialmente rilevante per il
raggiungimento degli obiettivi organizzativi, e all’interno del quale
l’organizzazione trova legittimazione economica e sociale”16.
La struttura organizzativa delle labels controllate è quella gerarchico funzionale,
la caratteristica principale è che la dimensione orizzontale dell’organizzazione è
più sviluppata e le singole unità organizzative, che prendono il nome di funzioni
aziendali, puntano a specializzarsi sugli input per rispondere all’esigenza di
rendere tali funzioni più efficenti, essendo determinamnti per la creazione di un
prodotto di qualità che possa soddisfare il consumatore.

L’articolo “Il lato Hollyoodiano delle aziende” di E. Beltramini publicato


sull’inserto “Nova” de Il Sole 24 Ore nel 2007, possiamo dire che la ricerca in
campo organizzativo ha individuato nei settori creativi e culturali delle industrie
un’importante area di ricerca, innovazione e sperimentazione di forme
organizzative dinamiche e flessibili, essenziali per far fronte ai rapidi cambiamenti
del mercato e l’elevato grado d’incertezza nei progetti si sviluppo, che caratterizza

14
Ivi
15
Ivi
16
G. Costa, P. Giubitta, D. Pittini, “Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie, convenzioni.”,
3°ed. McGraw-Hill, 2014
i progetti di questo settore. L’incertezza, dice Beltramini, “rende poco attraenti
forme organizzative altamente strutturate e lascia il campo alla sperimentazione
di soluzioni altamente flessibili, specie sul fronte dei confini organizzativi”17.
Per quanto concerne la configurazione organizzativa delle major, Beltramini nel
suo articolo rinvia “all’adhocrazia competitiva”18.
L’adhocrazia è la configurazione organizzativa che si adatta meglio ad un
ambiente che si presenta, allo stesso tempo, dinamico e complesso difatti è
“un’organizzazione con una scarsa formalizzazione del comportamento;
un’elevata specializzazione orizzontale delle mansioni; la tendenza a
raggruppare gli specialisti in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato; il
ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento e
coordinamento all’interno dei gruppi e tra i gruppi.”19

“L’adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici


dell’organizzazione, in particolare l’unità del comando, i processi informativi e
decisionali si sviluppano in maniera flessibile ed informale per promuovere
l’innovazione”20.

In un’organizzazione il know-how degli esperti sono le basi su cui poggiare


l’apprendimento, mediante la combinazione in forme diverse di conoscenze,
capacità e risorse degli esperti stessi che, inoltre, devono garantire il
coordinamento e il principale meccanismo di coordinamento di tale
configurazione è il reciproco adattamento.21
“Gli esperti sono presenti in tutta l’organizzazione, nello staff di supporto e nella
linea intermedia come pure nel nucleo operativo, quindi il potere è diffuso nel
modo più uniforme in tutta l’organizzazione e non si concentra nel nucleo
operativo come negli altri tipi di configurazioni organizzative. Il potere
decisionale in questo modo è distribuito tra i manager e i non manager a tutti i

17
E. Beltramini, “Il lato Holliwoodyano delle aziende”, Nova de Il Sole 24 Ore, 8 Ottobre 2007
18
Ivi
19
E. Beltramini, “Il lato Holliwoodyano delle aziende”, Nova de Il Sole 24 Ore, 8 Ottobre 2007
20
Ibidem
21
Cfr. E. Beltramini, “Il lato Holliwoodyano delle aziende”, Nova de Il Sole 24 Ore, 8 Ottobre
2007
livelli della gerachia in realzione alla natura delle diverse decisioni che debbono
essere assunte.”22 Nell’adhocrazia, quindi, nessuno monopolizza il potere di
innovare e la specializzazione orizzontali delle mansioni attribuisce il potere
decisionale a chi ha la competenza, a prescindere dalla sua posizione.
In questo modo si forma una relazione tra il nucleo operativo e la componente
direzionale, diversa da quella nelle configurazioni tradizionali, in cui i manager
diventano membri effettivi dei gruppi di progetto con la specifica responsabilità di
realizzare il coordinamento avvalendosi del loro know-how. In sostanza, la
componente direzionale dell’adhocrazia si presenta come un’insieme organico di
manager di linee ed esperti di staff che collaborano insieme in un network di
rapporti che si basano su progetti ad hoc.
Le majors, di solito, mostrano una divisione interna per dipartimenti, ognuno delle
quali si occupa del lavoro del prodotto musicale; troviamo dunque un’area di
artisti e repertorio, una di marketing, una di pubblicità e di edizione, una di
promozione per le radio e tv, distribuzione e vendite etc. Un dipartimento
essenziale è quello dell’A&R (artisti e repertorio), il suo compito, necessario per il
funzionamento dell’impresa discografica, è quello di ricercare, acquisire e gestire
gli artisti e i loro progetti.

La dottoressa Marta Palazzo, nell’articolo Sony BGM Music Entertainement,


indica un esempio concreto: “La Sony/BMG italiana, per intenderci, ha almeno
quattro reparti: il repertorio di catalogo, il classico/jazz e tre divisioni pop
(Columbia, Epic e BMG). Ognuno di questi reparti ha un proprio ufficio
marketing e promozione e la responsabilità su una serie di prodotti. A differenza
di altre case discografiche (come la Universal o la Warner), non c’è distinzione
tra repertorio internazionale e nazionale; il reparto “artistico” che cura lo
sviluppo è trasversale ai tre dipartimenti che si occupano di nuovi prodotti, sia
italiani che internazionali. Tutti i reparti appoggiano su una struttura comune di
distribuzione commerciale mentre le edizioni fanno una vita a parte.”23

22
E. Beltramini, “Il lato Holliwoodyano delle aziende”, Nova de Il Sole 24 Ore, 8 Ottobre 2007
23
M. Palazzo, "Sony BMG Music Entertainment", Mediapolicies's Blog, 2013
https://mediapolicies.wordpress.com/2013/07/19/sony-bmg-music-entertainment-a-cura-della-dott-
ssa-marta-palazzo/
Per quanto riguarda la mission, diciamo che sia le major che le indies, in sostanza
agisco per il conseguimento dello stesso obiettivo, ovvero quello di massimizzare
l’attività degli artisti che fanno parte del proprio catalogo e potenziare il valore
delle opera degli stessi artisti.
“Le case discografiche hanno la fondamentale mission di scoprire, far crescere e
promuovere gli artisti. Le etichette si avvalgono di squadre di esperti capaci di
aiutarli a portare la loro musica al più ampio pubblico possibile. Nessun altro
attore dell’industria musicale offre, in fase di sviluppo, questo sostegno agli
artisti; nessun’altra industria investe sugli artisti a questi livelli, con la stessa
determinazione assumendosi tali rischi. Le tre etichette major, da sole, avevano
nel 2013 circa 7.500 artisti nei loro roster; decine di migliaia sono sotto
contratto con le etichette indipendenti. A questi dati si può aggiungere che
l'intera industria musicale offre lavoro ad oltre due milioni persone ed il valore
calcolato dell'economia musicale ammonta nel suo complesso a 160 miliardi di
dollari.” 24

1.4 Gli investimenti nel settore dell’industria discografica

La missione aziendale dell’industria discografica è, dunque, quella d’investire


nella musica. Gli investimenti, infatti, permettono agli artisti, presenti nel catalogo
della major, di intraprendere una carriera duratura. Per le major è essenziale
ingaggiare nuovi artisti per pubblicare opere nuove ed originali, per tal motivo le
case discografiche devono investire correttamente e costantemente in nuovi
talenti, questi daranno luogo ad un business ad altissimo rischio d’impresa in
quanto solo alcuni degli artisti supportati dalla major raggiungerà il successo
commerciale, data la alta competitività del mercato, difatti la proporzione tra
successi ed insuccessi, secondo le stime, oscilla tra un disco su cinque e uno su
dieci. 25

La base fondamentale del “ciclo d’investimenti”, in base al quale “una casa

24
Federazione Industria Musicale Italiana (FIMI), “Investing in music. Come le case
discografiche scoprono, fanno cresce e promuovono i talenti”, 2013
25
Cfr. Federazione Industria Musicale Italiana (FIMI), “Investing in music. Come le case
discografiche scoprono, fanno cresce e promuovono i talenti”, 2013
discografica reinveste i profitti generati dale operazioni di successo, nello
sviluppo di nuovi talenti e nel finanziamento di una nuova generazione di
artisti”26, è l’ottenimento di una hit di successo. “Gli investimenti iniziali
effettuati dalle case discografiche, rappresentano anche uno dei pilastri su cui gli
artisti possono sviluppare una carriera di lunga durata, promuovere un proprio
“marchio” identificativo e guadagnarsi da vivere attingendo ad altre, numerose
fonti di ricavo come le registrazioni dal vivo, il merchandising e le
sponsorizzazioni.
L’esempio illustra l’entità considerevole delle spese richieste dallo sviluppo di un
artista. Mentre un caso diverso, riguardante un artista pop già conosciuto,
comporta livelli di spesa molto maggiori.”27

Figura 5 - Federazione Industria Musicale Italiana (FIMI), “Investing in music. Come le case discografiche
scoprono, fanno cresce e promuovono i talenti”, 2013

Dalla figura 5, si desume che l’industria discografica musicale investa nella


musica secondo diverse modalità principali, tra cui: il pagamento di anticpi
dell’artista, il finanziamento dei costi di registrazione, la produzione video, il
sostegno ai tour, il marketing e la promozione, le royalty e che alla cassa di una
casa discografica l’investimento di un nuovo artista comporta una spesa di 1
milione di dollari, mentre, per un artista già famoso la spesa ammonta fino ad
oltre 4 milioni di dollari. Le major, dunque, pagano anticpi per consentire agli
artisti “di concentrarsi sulla scrittura delle canzoni, sulle prove, sulle
registrazioni di studio e sulle esibizioni in pubblico. Le somme anticipate possono
essere recuperate sulle vendite future dell’artista, ma se queste non raggiungono
26
Ivi
27
Ivi
un certo livello ciò ovviamente non accade. E’ dunque la casa discografica ad
addossarsi il rischio dell’investimento.”28

Inoltre, l’IFPI ha evidenziato che le major investono nell’attività di ricerca e


repertorio (A&R) e che i loro investimenti sono più alti rispetto a quelli effettuati
da altri settori in ricerca e sviluppo (R&S), difatti ha stimato che le major
investono in attività di ricerca e repertorio (A&R) circa il 16% del loro fatturato.
Da una stima generale, invece, emerge che l’industria musicale spende circa il
30% dei revenue complessivi nella scoperta, nello sviluppo e nella promozione
dei talenti musicali. Solo nel 2013 l’industria musicale ha investito, in tutto il
mondo, circa 4,3 miliardi di dollari in sviluppo artistico, marketing e promozione.
Questa cifra rappresenta quasi il 27% del totale dei ricavi dell’industria musicale e
un incremento del 26% rispetto a quanto investito nel 2011.29

In conclusione, è doveroso chiarire che la nascità del digitale non ha sminuito il


ruolo delle major. Infatti, spesso si pensa che Internet consenta agli artisti di
raggiungere il pubblico senza l’intermediazione delle major, ma in realtà è
fondamentale per la maggior parte degli artisti poter contare su un contratto
discografico che garantisca loro l’appoggio finanziario e un’elevata gamma di una
rete di contatti ed un esperienza che solo una casa discografica, major e indies,
possono assicurare.
Dunque abbiamo analizzato, partendo dall’industria musicale, il settore
discografico e le sue caratteristiche, la struttura delle organizzazioni che lo
compongono e il modo in cui operano, innovano e promuovono il proprio
prodotto. Le major labels presenti attualmente nel mercato sono tre (UMG/Sony
BMG/WMG), tutte presentano una struttura verticalmente integrata; la loro
dimensione ha permesso a queste di sopravvivere in un ambiente che ha messo a
dura prova questo settore che godeva di una certa stabilità, per via delle
innovazioni tecnologiche degli ultimi anni. Settore che, come si vedrà, è sempre
stato fortemente influenzato dalla tecnologia, dalla sua nascita fino ad oggi.
28
Federazione Industria Musicale Italiana (FIMI), “Investing in music. Come le case
discografiche scoprono, fanno cresce e promuovono i talenti”, 2013
29
Cfr Federazione Industria Musicale Italiana (FIMI), “Investing in music. Come le case
discografiche scoprono, fanno cresce e promuovono i talenti”, 2013
CAPITOLO II

L’INDUSTRIA DISCOGRAFICA E L’INNOVAZIONE


TECNOLOGICA

2.1 L’evoluzione dell’innovazione tecnoloigica all’interno dell’industria


discografica: dall’analogico al digitale

Il consumo della musica, prima delle scoperte e delle invenzioni che hanno reso
possibile la registrazione e la riproduzione del suono, avveniva in modo
completamente diverso rispetto a come avviene oggi.
L’industria discografica nasce contemporaneamente alle scoperte tecnologiche,
nel pieno della seconda rivoluzione industriale, alla fine del XIX secolo, anni in
cui le innovazioni tecnologiche hanno prodotto notevoli cambiamente e hanno
creato innumerevoli opportunità.
Ogni industria nel mondo subisce il progresso tecnologico, difatti l’invenzione e
l’introduzione sul mercato di nuovi prodotti e metodi di lavorazione rende
obsoleti i precedenti e l’industria della musica mostra questo principio basilare
meglio delle altre.
Musica e porgeresso tecnologico sono concetti che hanno attraversato strade
comuni nel corso degli anni scontrandosi e incontrandosi, in effetti, se ci
pensiamo, non potremmo parlare del concetto di musica registrata e dell’industria
discografica senza l’invenzione del fonografo ad opera di Thomas Edison nel
1877. Infatti, non a caso, troviamo tra i fattori esterni che hanno influenzato in
modo rilevante l’industria discografica, troviamo la tecnologia e il consequenziale
sviluppo di nuovi formati.
L’invenzione del fonografo, macchina in grado di registrare e riprodurre suoni, ad
opera di Thomas Edison, risale a più di cento anni, seguita ancora dal
grammofono di Berliner nel 1894. Si tratta di tecnologie che hanno consentito la
registrazione e l’archiviazione del suono su un supporto, consentendo così alla
musica di essere riproducibile e rivendibile, contrariamente a quanto accadeva in
precedenza, dove la musica esisteva solo nell’atto dell’esecuzione.30

La storia dell’industria discografica può, dunque, essere suddivisa in diverse fasi.


Ogni fase è legata ad una nuova scoperta tecnologica che ha condizionato il
settore.

2.1.1 Gli anni del Fonografo

Figura 6 - Fonografo

Il fonografo, strumento rivoluzionario, progettato dal brillante inventore e


business man Thomas Edison, fu inizialmente ideato come macchina per la
dettatura, solo in seguito fu utilizzato per la registrazione sonora; in pratica “si
tratta di uno strumento semplice, dal punto di vista meccanico, con una puntina
che incide il suono attraverso un tubo sulla superfice di un cilindro rotante
ricopero da carta stagnola.”31

30
Cfr. G. Sibilla G., “Musica e media digitali. Tecnologie, linguaggi e forme sociali dei
suoni, dal walkman all'iPod”, Bompiani, Milano, 2008
31
D. PATMORE, “Selling sounds: Recordings and the record business. In Recorded Music”, a
cura di N. COOK, E. CLARKE, D. LEECH-WILKINSON, J. RINK, Cambridge Univerity Press,
2009
Nel 1878 Edison fondò la Edison Speaking Phonograph Company, per lanciare
tale innovazione sul mercato; il fonografo però non ottenne successo per via
dell’indifferenza dei consumatori. Anni dopo, precisamente nel 1887, fu inventato
il grafofono ad opera di Alexander Graham Bell; il grafofono incide il suono nella
cera rimpiazzando la carta stagnola. A questo punto Edison introdusse un
macchinario simile, i due brevetti furono acquistati da Jesse Lippincott, il quale
fondò due società la North American Phonograph Company e la Columbia
Phonograph Company per commercializzarle. 32 Questi prodotti ebbero un
successo discreto, giacché le macchine erano acquistate principalmente da luna
park e sale giochi, seguendo il principio, detto: “Pay to play”, secondo cui i
consumatori inservivano un nichelino per ascoltare le canzoni. Il problema
inizialmente frenava il mercato discografico poiché proprio i cilindri meccanici
non permettevano la duplicazione, in altre parole, gli artisti dovevano ripetere
l’esecuzione più volte per registrare più copie della loro performance.33

2.1.2 Gli anni del Grammofono

Figura 7 - Grammofono

32
Cfr. L. CERCHIARI, “Il disco. Musica, tcnologia, mercato.”, Comunicazione e Cultura
Sansoni, 2001
33
Cfr D. PATMORE, “Selling sounds: Recordings and the record business. In Recorded Music”,
a cura di N. COOK, E. CLARKE, D. LEECH-WILKINSON, J. RINK, Cambridge Univerity
Press, 2009
Nel 1887, l’inventore Emile Berliner definì due innovazioni rivoluzionarie: il
grammofono ed il disco piatto. Il grammofono è un nuovo strumento per la
registrazione e la riproduzione dei suoni che presentava le caratteristiche dei
devices odierni, tra cui proprio quello di poter essere utilizzato come un comune
elettrodomestico per il palyback di brani musicali. Il disco piatto, elemento
complementare, fu utilizzato al posto dei cilindri, utilizzati nel fomografo e nel
grafofono. La vera rivoluzione riesede, dunque, nel processo di produzione del
disco piatto; dalla stessa incisione era possibile estrarre una matrice, il cosidetto
master, utilizzato proprio per proddure copie. Con questa invenzione, si ritiene
superato il problema della duplicazione dei cilindri, si gettano le basi per
l’industria discografica su scala mondiale. Difatti, tra la fine dell’Ottocento e gli
inizi del Novecento, si affermano tra case discografiche: la Edision Records, la
Columbia Records e la Victor Records tra di loro in lotta per conquistare la fetta
più grande di mercato, il quale si stava espandendo a macchia d’olio, addirittura si
è stimato che negli anni precedenti al 1914 si siano venduti dischi, nel mondo, che
ammontano alla cifra di cinquanta milioni all’anno.34

2.1.3 Gli anni del microfono e della registrazione

Figura 8 - Primi microfoni

34
Cfr D. PATMORE, “Selling sounds: Recordings and the record business. In Recorded Music”,
a cura di N. COOK, E. CLARKE, D. LEECH-WILKINSON, J. RINK, Cambridge Univerity
Press, 2009
La registrazione e la riproduzione delle canzoni erano, prima del 1925, processi
meccanici ed acustici e la qualità del suono era molto scarsa, inoltre, la nascita
della radio, consentì di offrire un servizio di broadcasting gratuito, duro colpo
per le case discografiche, in particolare per la Columbia Records che subì un
enorme crisi e fu vicinissima alla bancarotta.35
Per questo motivo, era essenziale innovare e migliorare il prodotto discografico,
creando qualità superiore che motivasse il prezzo del disco. Fu progettato,
all’interno dei laboratori della Western Electric, industria specializzata nel settore
elettrotecnico, un sistema di traduzione eletrica dell’informazione sonora, tramite
l’utilizzo del microfono.
Il micorofono migliorò fortemente la qualità delle registrazioni, difatti era
possibile captare un range di frequenze sonore notevolmente maggiore, ciò
aumentò la precisione e l’accuratezza del brano inciso sul disco.
La Victor Records e la Columbia Record acquistarono i diritti per far uso del
nuovo processo di registrazione dalla Western Electric e nel 1925 iniziò l’era della
registrazione elettrica.36

2.1.4 Gli anni del nastro magnetico e dell’LP

Figura 9 - Nastro magnetico.

35
Cfr. P. GRONOW, I. SAUNIO, “An international hystory of the recording industry.”, Cassel,
1998
36
Cfr. L. CERCHIARI, “Il disco. Musica, tcnologia, mercato.”, Comunicazione e Cultura
Sansoni, 2001
Le invenzioni precedenti hanno consetito di migliorare la qualità del prodotto,
facendo crescere la domanda dei consumatori ed espandendo il mercato
discografico, ciò porto le case discografiche a fare nuove scoperte e a creare
innovazioni rivoluzionarie.
I principali problemi da risolvere riguardavano il processo produttivo del disco, in
quanto, una volta registrato non era possibile editare il brano inciso ed inoltre il
disco utilizzato per la riproduzione del brano, il famoso 78 giri, era prodotto con
la gommalacca, materiale molto resistente, che consetiva la riproduzione di un
brano di almeno 3-5 minuti per facciata.37
Alla fine degli anni Quaranta, fu implementato l’utilizzo del nastro magnetico nel
processo di registrazione, dando vita all’era dell’editing dove un errore in fase di
registrazione può essere corretto o rimosso completamente.
Un’altra grande invezione fu il double-sided long-playing vynil, conosciuto come
LP, che consentì di incidere opere musicali di durata superiore, intorno ai 20-25
minuti per facciata. Il materiale con cui sono prodotti questi nuovi dischi è il
policlorulo di vinile (PVC), che oltre a ridurre il costo di produzione del disco ne
consente una resistenza maggiore.38

37
Cfr. P. GRONOW, I. SAUNIO, “An international hystory of the recording industry.”, Cassel,
1998
38
Cfr D. PATMORE, “Selling sounds: Recordings and the record business. In Recorded Music”,
a cura di N. COOK, E. CLARKE, D. LEECH-WILKINSON, J. RINK, Cambridge Univerity
Press, 2009
Figura 10 - Double-sided long-playing vinyl (LP)

Lo sviluppo di una nuova tecnica di registrazione, la stereofonia, ha portato


un’altra ondata di miglioramento. La stereofonia “crea davanti all’ascoltatore
una scena virtuale, limitata in larghezza dai due altoparlanti e senza limiti di
39
profondità, sulla quale le fonti sonore appaiono in movimento” in altre parole,
rispetto alla monofonia, è possibile ascoltare e distinguere diversi strumenti e la
voce del cantante con una qualità di flussi sonori che imita quasi precisamente
quella dal vivo.

39
. L. CERCHIARI, “Il disco. Musica, tcnologia, mercato.”, Comunicazione e Cultura
Sansoni, 2001
2.1.5 Gli anni del CD e della digitalizzazione della musica

Figura 11 - Compact Disc.

Il Compact Disc: nuova innovazione che cambia le regole del gioco, figlio della
nuova tecnologia digitale e del computer. L’audio è convertito in codici binari,
viene inciso sulla superfice del disco attraverso l’utilizzo di un laser creando delle
microscopiche incisioni.
Nel 1983 fu introdotto nel mercato raggiungendo notevole successo. Il CD, questo
nuovo formato consente alle case discografiche di aumentare i prezzi di vendita e
contemporaneamente di ridurre i costi di produzione. Nel 1986 si stimano ben
2,290 miliardi di unità vendute, nel 1995 queste cifre crescono esponenzialmente
arrivando a circa 3,349 miliardi in sessantotto paesi diversi, fruttando ricavi per
circa quaranta miliardi di dollari; anni in cui l’industria discografica riscuote
massimi profitti, come mostrano i dati raccolti dall’International Federation of
Phonographic Industries (IFPI). Tutto ciò però è destinato a cambiare e la causa è
da ricercare nella tecnologica, fattore esterno, che ha da sempre influenzato
l’industria discografica.
Dalla fine del Ventesimo secolo ad oggi, l’industria discografica ha affrontato una
profonda crisi dovuta alle nuove tecnologie, rendendo obsoleto il modello
tradizionale di businees che ha accompagnato il settore dalla sua nascita e
cambiando le regole del gioco.
Il punto di debolezza del Compact Disc è la natura digitale dello stesso, fattore
totalmente ignorato dalle case discografiche all’inizio, siccome il core business
era proprio la produzione e la vendita del supporto fisico.
Fino alla metà degli anni Novanta il settore discografico, quindi prima dello
“scoppio tecnologico”, era un settore florido con cinque major labels che
detenevano più dell’80% della quota di mercato (UMG, EMI, SME, BG e WMG).
Le major controllavano l’intera catena del valore, oltre a detenere la maggioranza
dei diritti musicali degli artisti, le funzioni di produzione e registrazione, l’attività
manifatturiera del CD e la distribuzione.
Il punto di forza delle case discografiche era la forte base patrimoniale, dovuta al
possesso di cataloghi vastissimi di artisti e un elevato livello d’integrazione
verticale, con un notevole controllo della funzione di duplicazione e distribuzione
commerciale.40
In pratica, lo sviluppo e la diffusione delle tecnologie musicali è avvenuta sotto
l’influsso del settore stesso.
La fase di digitalizzazione della musica che segue il Compact Disc è il formato
MP3, innovazione che proviene dall’esterno e non all’interno dell’industria
discografica.
Il Moving Picture Expert Group-1/2 Audio Layer 3 (MP3), è un algoritmo di
compressione audio di tipo lossy, sviluppato dal gruppo MPEG, in grado di
ridurre drasticamente le quantità di dati richiesti per memorizzare un suono,
mantenendo comunque una riproduzione accettabilmente fedele del file originale
non compresso41, con dimensioni fino a dieci volte inferiori rispetto ad un CD.
Il formato MP3, la diffusione dei computer e di Internet hanno spezzato gli
equibilibri dell’industria discografica inoltre hanno consentito all’espansione della
pirateria online, attraverso lo sviluppo e la diffusione di servizi di filesharing
illegali, ovvero il trasferimento e lo scambio illegale del prodotto musicale. Tra il
1998 e il 1999 l’industria musicale ha subìto un celere declino entrando in uno

40
D. DOGLIO, “Internet e industria discografica: tra minacce e opportunità.”, tratto dalla rivista
“Economia della cultura”, Il Mulino, pp. 179-188, fascicolo 2, Giugno 2003.
41
Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/MP3
stato di regressione dove il mercato vide un calo notevole delle vendite di CD e di
conseguenza un calo dei profitti principali delle etichette, la causa principe è da
ricercare proprio nella pirateria online.

2.2 Napster e il Filesharing

Figura 12 - Logo Napster

Shawn Fanning, giovane pirata informatico alla fine del secondo millennio, ha
un’idea rivoluzionaria. Intende sfruttare le potenzialità di Internet e dell’MP3 per
condividere illimitatamente qualsiasi brano musicale, essendo appassionato di
computers e musica voleva trovare solo un modo per scambiare brani musicali.
Nell’estate del 1999 Fanning, assieme a Sean Parker, realizzò un software che in
seguito chiamerano Napster, il primo sistema peer-to-peer 42; questo programma
ha le funzioni di un motore di ricerca, dove gli utenti possono ricercare,
condividere e scaricare musica.43
Napster è un served-based network, in pratica funziona da contenitore, poichè
confluiscono in esso tutte le risorse informatiche condivise dai consumatori. Tutti,
indistintamente, possono accedere al network e caricare file gratuitamente, basta
avere un computer, una connessione ad Internet, iscriversi alla piattaforma,
eseguire il log-in inserendo username e password e far partire il download dei
brani in formato MP3.
Questo software riportò un successo notevole, si stima, infatti, che circa
quindicimila persone lo scaricarono appena dopo una settimana dal rilascio; nel
Febbraio 2001 il numero di utenti registrati aumentò fino a toccare il vertice con
42
Rete informatica nella quale i computer degli utenti connessi fungono nello stesso tempo da
client e server. In tal modo, gli utenti sono in grado di accedere direttamente l’uno al computer
dell’altro, visionando e prelevando i file presenrti nelle memorie di massa mettendo a loro volta a
disposizione i file che desiderano condividere. Le reti peer-to-peer sono utilizzate in pratica per
scambiare file audio o video. [Fonte: Treccani.]
43
Cfr. R. J. BURGESS, “The History of Music Production.”, Oxford University Press, 2014
circa 26,4 milioni d’iscritti e si stimò, nello stesso mese, il trasferimento di circa
2,8 miliardi di file audio illegali.44 Alla fine del 1999 inizò una battaglia legale
contro Napster, da tutte le etichette discografiche rappresentate dalla Recording
Industry Association of America (RIIA), colpevolizzando il software di violazione
del copyright. Molti artisti si schierarono dalla parte delle labels, di propria
iniziativa difatti mossero causa alla piattaforma, tra questi artisti c’erano i
Metallica, famosa band heavy metal, ciò perché all’interno di Napster era stato
pubblicato, da alcuni utenti, il loro singolo “I Disappear” prima ancora che fosse
rilasciato ufficialmente.45
I Metallica accusavano Napster di aver “messo su un intero business basandosi
sulla pirateria, sfruttando alcune università che hanno favorito questo schema
nonostante facessero perfettamente in grado di bloccarlo.”46
La band chiese un risarcimento di 10 milioni di dollari, fu stilato un elenco di
335.435 utenti che mettevano a disposizioni i file illegalmente. Napster, allo
stesso tempo, reagì accogliendo quasi tutte le richieste dei Metallica: furono
bloccati circa 317.00 utenti e, nel frattempo, tentò di risolvere la situazione
cancellando le canzoni coperte da copyright dei Metallica47. Flaming, però, da un
lato sostenne che con la nascita di Napster, aveva favorito il consumo di musica e
di aver fatto crescere in modo esponenziale l’intero mercato, in particolare, quello
della performance live, dall’altro cercò di decolpevolizzare il software sostenendo
che fosse solo il mezzo tramite il quale gli utenti scambiano file audio illegali e
che, per questo, le violazioni sono il risultato del comportamento errato degli
stessi48. La battaglia fu vinta dall’industria discografica e nel luglio del 2001
furono rimossi tutti i contenuti di Napster, che cessò di esitere nel giugno 2002.

44
Cfr. S. J. LIEBOWITZ, “File sharing: creative destruction or just plain destruction?”, tratto dal
Journal of Law and Economics, vol. XLIX, Aprile 2006
45
Tratto da un articolo a cura di Alessandro Marino, https://tech.everyeye.it/articoli/speciale-
metallica-vs-napster-storia-uno-scontro-che-cambiato-mondo-38817.html , Maggio 2018
46
Ibidem
47
Tratto da un articolo a cura di Alessandro Marino, https://tech.everyeye.it/articoli/speciale-
metallica-vs-napster-storia-uno-scontro-che-cambiato-mondo-38817.html , Maggio 2018
48
Tratto da un articolo a cura di Anna Lisa Bonfrancesci,
https://www.wired.it/play/musica/2014/06/03/la-storia-di-napster/?refresh_ce= , Giugno 2014
Il fenomeno Napster fece tremare le case discografiche perché riuscì a mettere in
evidenza la debolezza della digitalizzazione delle tracce audio dei Compact Disc.
L’innovazione tecnologica ha permesso di creare infinite copie del file originale e
di comprimere il suo peso per trasmetterlo agevolmente, senza costi, da una parte
all’altra del mondo. Da questo momento in poi, il “profittevole prodotto” delle
labels diviene una specie di pubblic good, in altre parole: un bene il cui consumo
è “non rivale” e “non escludibile” ciò vuol dire che il costo marginale del
consumo di tale bene da parte di un individuo qualunque è nullo, appunto “non
rivale”, inoltre escludere qualcuno dal consumo di un bene è impossibile, quindi
per questo “non escludibile”.49
La battaglia legale intentata dalle case discografiche non è riuscita a tenere a bada
l’irreprimibile forza delle innovazioni tecnologiche. Come una fenice che risorge
dalle sue ceneri, dopo la chiusura di Napster, nascono altre piattaforme di
filesharing illegale come Kazaa, Gnutella e Bit-torrent. Piattaforme sempre più
raffinate, prevedevano un peer-to-peer puro, cioè non sono più definite come
serever-based network perché non esiste più un server centrale che funge da
contenitore. I devices, in questo caso, sono collegati tra loro da una rete
d’interconnessioni reciproche, ciò li rende contemporaneamente server e client, in
altre parole: l’utente scarica uno specifico file, tutti quelli che lo detengono
fungono da fonte e una volta completato il download, l’utente in questione diventa
parte integrante della fonte.
Come notiamo, il fenomeno del filesharing è incontenibile, per cui l’industria
discografica non può colpire per vie legali una sola piattaforma ma dovrebbe
colpire legalmente i milioni di utenti che fanno parte del network. A questo punto
le major prendono consapevolezza del fatto che il modello tradizionale di
business è minacciato e che è essenziale inventarne uno nuovo che riesca a
convincere gli utenti ad acquistare, ex novo, i propri prodotti.50

2.3 Le nuove funzioni e i nuovi modelli di business


2.3.1 Le nuove funzioni

49
H. ROSEN, T. GAYER, “Scienza delle finanze”, 10°ed. McGraw-Hill, 2014
50
Cfr. S. J. LIEBOWITZ, “File sharing: creative destruction or just plain destruction?”, Journal of
Law and Economics, vol. XLIX, Aprile 2006
Inizialmente l’incapacità dell’industria discografica nel sapersi rinnovare
adattando la nuova tecnologia ai bisogni dei consumatori ha reso semplice
l’entrata di nuovi players nel settore. Il mercato musicale a questo punto era
caratterizzato dalla diffusione di prodotti musicali senza licenza, grazie al sistema
di filesharing che provocò un declino nel fatturato globale dell’industria
discografica; la svolta si ebbe grazie alla società Apple, che nel 2003 instaurò una
collaborazione con le, al tempo, cinque case discografiche, la quale lanciò il primo
vero e proprio servizio di distribuzione digitale di file musicali legale: parliamo di
“i-Tunes Music Store”.
L’Apple riuscì a convincere le major a mettere a disposizione il loro catalogo di
artisti su una piattaforma che consente, tutt’oggi, di acquistare sigoli brani
musicali, alla modica cifra di novantanove centesimi, o l’intero album di un artista
garantendo alle major la tutela contro il filesharing illegale, attraverso il Digital
Rights Management51.
L’Apple aveva creato un nuovo modello di business concentrandosi sui bisogni
dei consumatori, in questo modo l’industria discografica ha trovato un nuovo
canale di distribuzione in grado di generare notevoli ricavi e rilanciare l’intera
industria.
Con questo nuovo modello di business è cresciuta la disponibilità delle case
discografiche nel mettere a disposizione i propri contenuti in cambio del
pagamento delle royality, negli anni successivi al 2004 iniziano a nascere servizi
di streaming in cui sono ricomprese le, cosiddette, stazioni radio intelligenti, come
iTunes Radio, le piattaforme digitali amatoriali, come Youtube, ed infine le
piattaforme di streaming in senso stretto, quali Spotify, Deezer etc. Il mercato
della musica digitale, in forte espansione, ha, dunque, decretato una nuova era sia
per i canali distributivi sia per la struttura dell’industria discografica, la quale
aveva bisogno di un forte cambiamento.

2.3.1 I nuovi modelli di business

51
Cfr G. Celeta G.,”Blowin’ in the web. L’industria della musica alla prova del web”, Pegaso uno
SRL, 2010
Dobbiamo esaminare minuziosamente le caratteristiche dei nuovi modelli di
business adottati negli ultimi anni dalle case discografiche, per combattere la
pirateria e per sensibilizzare i consumatori all’uso di Internet nel contesto
musicale e, ancora, come, questi nuovi modelli assicurano profitti alle major.
Download e streaming sono i principali modelli di business nell’era digitale e
mostrano il passaggio signifcativo che si è verificato attraverso la trasformazione
per gradi da un modello che si basava sulla vendita del disco ad uno in cui si può
guadagnare anche mediante l’accesso e il possesso della musica. Download e
streaming, ricordiamo, sono due servizi diversi che si differenziano giacché con il
primo il file scaricato resta a disposizione dell’utente mentre con il servizio di
streaming è possibile solo il godimento online52.
Innanzitutto, il download digitale ha consentito l’acquisizione di file musicali
consentendo agli utenti di disporne, a suo piacimento senza esssere
necessarimanete connessi ad Internet. Con questo tipo di modello gli utenti
possono scaricare sul proprio Computer o Smartphone signoli brani o interi
album, attraverso il music store, pagando il prezzo rispettivamente di 0.99
centesimi o di 9.99 euro. Il motivo del successo immediato è stata l’opportunità
concessa agli utenti di poter acquistare solo ed esclusivamente le tracce cercate
senza dover ricorrere all’acquisto dell’intero album., personalizzando così
l’esperienza dell’utente. Itunes, il music store online più importante, utilizza il
modello “pay for content”. Il prezzo standard di 0,99 centesimi per traccia è
fissato dalle major che mettono a disposizione i loro cataloghi musicali, facendo
pagare al rivenditore un prezzo all’ingrosso di 0,65 centesimi per brano. Questo
prezzo all’ingrosso è stato fissato per sfuggire alla cannibalizzazione dei prodotti
fisici, in quanto un prezzo più basso comporterebbe una perdita maggiore di
entrate per i rivenditori di un CD, un altro motivo è scaturito proprio dal modello
di acquisto principale tra gli utenti, giacchè un gran numero acquista solo una o
due tracce da un album online e non l’intero album di conseguenza le major
chiedono un prezzo limitatamente più alto per le singole tracce per compensare la

52
Cfr. IFPI, “IFPI Digital Music Report 2012”, International Federation of the
Phonographic Industry, 2012
perdita di entrate. In questo modo Itunes ha realizzato oltre 10 miliardi di
vendite53.
I servizi di streaming in abbonamento, invece, consentono agli utenti l’accesso
senza limiti, sia dal computer che dai propri devices mobili, come gli smartphone
o i tablet, ad un’ampissima quantità di file audio tramite il pagamento mensile di
un canone che solitamente ha il costo di 9,99 euro al mese. L’utente, in questo
modo ha il diritto di ascoltare illimitatamente ed in tempo reale le tracce
desiderate.
Il vasto accesso alla musica è concesso fino al termine dell’abbonamento, però a
differenza del modello di download i consumatori devono essere collegati ad
Internet se vogliono accedere al servizio in streaming. Ad esempio, piattaforme
come Spotify, Deezer mettono a disposizione degli utenti due tipi di offerte: un
servizio di streaming gratuito con pubblicità e uno premium riservato ai
consumatori che pagano un canone mensile. Il guadagno delle major e degli artisti
con il servizio in streaming deriva dal pagamento delle Royalties ad entrambe
dato che una canzone o un album posso essere ascoltati centinaia di volte. Una
variante del modello di sreaming in abbonamento è rappresentato dalle Radio
Online, modello in cui i consumatori accedono ad un’ampia gamma di stream
radio per diversi generi musicali in cambio di un canone mensile54.

2.4 L’impatto della digitalizzazione sulla catena del valore


dell’industria discografica

In questo paragrafo sarà analizzato l’impatto che la digitalizzazione ha avuto


nell’ambiente dell’industria musicale, individuando le reazioni di ciascun anello
della catena del valore.

Figura 13- La catena del valore tradizionale dell’industria discografica su supporto fisico. Fonte: OECD, 2005.

53
Cfr. C. Anderson, “The Long Tail”, Wired, 2004 e http://www.thevlyhouse.com/2011/01/the-
itunes-business-model-and-its-widespread-effects/
54
Cfr. IFPI, “IFPI Digital Music Report 2012”, International Federation of the
Phonographic Industry, 2012
Il modello della catena del valore tradizionale, illustrato nella Figura 13, divide le
attività in primarie e di supporto. Le primarie comprendono la logistica in entrata,
ovvero tutte le attività di recezione e conservazioni all’interno dell’organizzazione
dei prodotti; le attività produttive, la logistica in uscita, il marketing, le vendite e i
servizi. Le attività di supporto invece consistono nell’acquisizione e gestione delle
risorse, sviluppo della tecnologia e l’infrastruttura manageriale.55
Il primo elemento della catena è la creazione del brano da parte degli
autori/artisti che sono scoperti e vincolati contrattualmente dai manager
dell’A&R. Completata la composizione della musica vi è la registrazione
dell’album in studio, al fine di ottenere un’alta qualità del suono, seguita dalla
produzione delle copie in formato fisico con copertina e libretto del CD. Il passo
successivo è quello del marketing e promozione della musica che le case
discografiche sponsorizzano servendosi delle relazioni con i media organizzando,
ad esempio, interventi in programmi tv, minispot al fine di raggiungere quanti più
utenti possibile ed indurli ad acquistare il prodotto. Infine, la distribuzione affidata
a grossisti che poi a loro volta ridistribuiscono i prodotti ai rivenditori
specializzati, indipendenti o grandi catene.
Con la diffusione dei personal computer, d’internet e grazie alla digitalizzazione
dei contenuti musicali in formato MP3, gli utenti hanno adesso la possibilità di
scaricare la musica direttamente dal web, rendendo ridondanti i processi di
produzione del disco fisico e bypassando l’intermediazione etichetta-artista.
I nuovi modelli di business basati sulla distribuzione del prodotto digitalizzato
mediante gli stores, hanno ridotto l’importanza dei negozi e ha creato figure
professionali essenziali, da affiancare alle case discografiche, per questo tipo di
distribuzione come ad esempio società di ISP (Internet Service Provider),
intermediari per la gestione dei diritti (DRM) o ancora per i pagamenti online56.

55
M. Schilling, “Strategic management of Technological Innovation”, 2nd edition. The Mc Graw-
Hill Companies, Inc, 2006
56
Cfr. OECD, “Working Party on the Information Economy. Digital Broadband Content: Music”,
OECD Publishing, 2005
Nell’era digitale, dunque, la catena del valore ha subìto delle modifiche.

Figura 14 - Digital value chain dell'industria discografica (OECD 2005)

Dall’immagine 14 è visibile come nella nuova catena, il ruolo degli artisti e, in


parte, le etichette e gli editori musicali, rimangono intatti. La maggior parte della
musica continua ad essere prodotta dalle case discografiche e le attività di
marketing e promozione, sempre affidate alle case discografiche, possono
avvalersi di canali aggiuntivi come i social network per incrementare la visibilità
del prodotto.
La fase produttiva vera e propria con la produzione fisica e la stampa di supporti
fisici non fa più parte della catena di valore. La mutazione vera è propria è
avvenuta nelle fasi di produzione, distribuzione e vendita del bene, bisogna
dunque analizzare le nuove fasi della value chain.
 Licenza dei diritti e royalties: questo è il passaggio fondamentale della
catena. Oltre alla disponibilità di case discografiche e artisti a dare in
licenza i propri cataloghi, devono essere stipulati accordi precisi con tutte
le parti in gioco (artisti, etichette, produttori, compositori) in modo tale da
permettere il massimo rispetto, da parte dei nuovi canali di distribuzione,
dei molteplici diritti a capo di ogni partecipante e soprattutto garantire che
tutte le parti coinvolte nella creazione della musica siano pagati per il loro
lavoro e per gli investimenti57.
 Conversione in formato digitale: la digitalizzazione della traccia deve
essere convertita dal master originale. Il processo, chiamato encording ha
lo scopo di ridurre le dimensioni del file per essere caricati sullo store
online o poi scaricato dagli utenti.
 DMR encording: rappresenta la gestione dei diritti digitali e serve a
determinare i diritti di utilizzo delle opere garantendo che queste non
vengano utilizzate in maniera diversa da quelle definite nel contratto di
licenza a seconda del modello di business in questione.
 Online music stores: i contenuti, dopo i processi elencati, arrivano nei
negozi di musica online.
 Fatturazione e pagamento: Le piattaforme musicali, indipendentemente dal
modello di business, devono fatturare l’acquisto al consumatore e per farlo
devono usufruire di piattaforme sicure per le transazioni. Le modalità di
pagamento sono generalmente legate alle carte di credito e ai conti Paypal,
che riscuotono percentuali sui costi di transazione.
 Distribuzione digitale sulla rete: A transazione conclusa l’ultima fase è la
distribuzione dei file all’utente che a sua volta potrà riprodurli a suo
piacimento in streaming, oppure potrà scaricali sui suoi device58.

L’ultimo ventennio ha visto l’affermarsi del prodotto digitale a discapito di quello


fisico, quasi eliminato. E’ opportuno quindi procedere con l’analisi numerica della
variazione del mercato in funzione di questa mutazione.

2.5 Nuovi canali di distribuzione digitale della musica, tra fallimento e


successo

Le etichette discografiche hanno creato un sistema di distribuzione digitale, ad


esempio dalla joint-venure tra la Sony e la Universal nasce lo store online Music-
Net, mentre la collaborazione tra Warner, Emi e Bmg diede vita ad uno store
57
Cfr. OECD, “Working Party on the Information Economy. Digital Broadband Content: Music”,
OECD Publishing, 2005
58
Cfr. OECD, “Working Party on the Information Economy. Digital Broadband Content: Music”,
OECD Publishing, 2005
chiamato “PressPlay”, per risollevare le prorie sorti. L’iniziativa non ha successo
poiché entrambi gli store attraggono un numero troppo inferiore di consumatori
rispetto ai milioni di appassionati di musica che illegalmente scaricano i propri
brani preferiti.
Oltre all’acquisto dei brani, i due store offrivano servizi a pagamento con rate
mensili, una trovata senza dubbio innovativa che ha, in parte, anticipato l’era dello
streaming.
I problemi legati al servizio offerto dagli store sono essenzialmente due:
1. Non esisteva ancora la musica mobile non esistendo dei devices che consentissero
questa determinata forma di consumo; si pensi allo smartphone, un dispositivo
che può connettersi ad Internet permettendo l’ascolto di tutta la musica esistente
attraverso questo tipo di servizio.
2. Bisogna pagare due abbonamenti diversi per avere accesso all’intero catalogo
degli store. La tendenza a preservare l’esclusività dei propri performance rights
non ha consentio di offrire un servizio completo per quanto riguarda i contenuti di
conseguenza gli utenti preferiscono continuare a scaricare i propri brani preferiti
illegalmente piuttosto che pagare troppo un servzio poco appettibile.

L’inefficace collaborazione tra le major e la tecnologia ancora poco preparata a


supportare le novità introdotte dai nuovi sistemi digitali, sono la causa del
fallimento di questo settore che voleva risollevarsi da un periodo di grande crisi.
Il mercato della distribuzione digitale, nonstante ciò, riesce ad affermarsi poco
dopo, il protagonista però è un soggetto esterno all’industria discografica: la
Apple.
Steve Jobs, fondatore della famosa azienda statiunitense, immette nel mercato un
device nuovo e portatile per l’ascolto della musica: l’iPod, che è un lettore
portatile di file audio digitali attraverso cui è possibile ascoltare la musica con
degli auricolari ad esso collegabili. Ancora poi, nel 2003, la Apple lancia l’iTunes
Store, ovvero una nuova piattaforma digitale dove è possibile acquistare musica.
Il problema, in questo caso, che rallenta questo nuovo canale distributivo è che a
questo possono accedervi solo chi possiede un device Apple, dopo vista la gran
riuscita fu sviluppata una versione di iTunes compatibile con altri sistemi
operativi, come Windows.
La chiave del successo di questa nuova piattaforma riside nell’oppotunità di
acquistare sia le singole canzoni sia gli interi album, prima di allora non era
possibile acquistare solo la singola canzone ma era necessario acquistare tutto il
CD, inoltre le major iniziano a considerare che iTunes potrebbe risollevare le sorti
del settore quindi fanno di esso il principale canale di distribuzione digitale.
In definitiva, l’analisi degli eventi che hanno contraddistinto l’industria
discografica ci permette di evincere che questo settore è stato, da sempre,
influenzato dall’innovazione tecnologica. Settore, nato e sviluppatosi grazie alla
tecnologia ed entrato inizialmente in forte crisi con le ultime scoperte in campo
informatico. Contemporaneamente però, il successo inaspettato di iTunes e dei
device portatili hanno dato il “la” ad uno scenario nuovo in cui la musica viene
acquistata e consumata ovuqnue.
CAPITOLO III

LE MAJOR LABELS NELL’ERA DELLA


DISTRIBUZIONE DIGITALE

Nel capitolo precedente sono state introdotte le diverse innovazioni tecnologiche


che hanno accompagnato l’industria discografica dalla nascita fino ad oggi.
Dall’innovazione del fonografo alla commercializzazione del CD, ogni
miglioramento apportato ha influenzato sempre positivamente il settore
discografico. L’unione di Internet e degli MP3 ha condotto ad un crollo dei ricavi
delle major e allo sviluppo del fenomeno del filesharing. Dopo un’iniziale lotta
contro il filesharing, le majors finalmente comprendono che il modo tradizionale
di operare non è al passo con i tempi e che la sostenibilità del mercato fisico è
messa a dura prova.

3.1 Le conseguenze della digitalizzazione della musica

L’industria discografica ha subìto profondi e complessi cambiamenti nel corso


degli anni mediante l’avvento della tecnologia e la commercializzazione del
Compact Disk, difatti nella seconda metà degli anni ‘90 ha conosciuto il suo
periodo più fiorente. Dal nuovo millennio, con la diffusione del digitale, il
mercato fisico è stato messo a dura prova, il dato decisivo della diminuzione del
fatturato è dovuto alla proporzionale diminuzione delle vendite dei CD, un tempo
considerato come principale supporto musicale.
Nella Figura 15 è riportato il trend dei ricavi a partire dal 2005, tre anni dopo la
chiusura della piattaforma di file sharing Napster, fino al 2015. È evidente che i
dati riportati siano negativi, si può notare, infatti, un calo anno dopo anno e
soltanto nel 2015 vi è un piccolo segno di ripresa.
Figura 15 i ricavi dell'industria discografica nel periodo 2005-2015 (IFPI 2016)

Osservando il trend del mercato fisico, indicato in blu, si nota come i ricavi calino
repentinamente anno dopo anno: confrontando i dati estremi del grafico si
riscontra una significativa diminuzione dei profitti, passando da 17,9 miliardi di
dollari nel 2005 ad appena 5,8 miliardi nel 2015. È dunque ipotizzabile uno
scenario futuro in cui il mercato fisico sia destinato a sparire o quantomeno rivolto
ad una nicchia ristretta di consumatori; un evento analogo a quanto successo ai
dischi in vinile, sostituiti dai CD, vengono ancora oggi prodotti ma in quantità
modeste. Al rapido calo della vendita dei supporti fisici, il mercato della musica
ha subìto un’inversione di tendenza con la crescita del mercato digitale: nel 2005,
infatti, presenta ricavi scarsi e marginali per appena 1,1 miliardi di dollari ovvero
il 5% del fatturato totale fino ad arrivare a 6,1 miliardi nel 2014, anno in cui
pareggia i proventi del mercato fisico, nel 2015 infine arrivano perfino a superarli.
L’industria discografica è in un momento storico di cambiamento, segnato da una
nitida variazione di mercato e conversione del modello di business59.

3.2 Un nuovo mercato che cresce

La diffusione delle reti a banda larga, l’incontenibile processo di


“digitalizzazione” e la nascita di nuovi canali di acquisizione ed utilizzo dei

59
IFPI, “Global Music Report: music consumption ecploding worldwide.” Disponibile su
http://www.ifpi.org/downloads/GMR2016.pdf., 2016
contenuti multimediali hanno condotto il mercato musicale verso livelli di crescita
significativi, aprendolo a nuove esperienze di consumo, opportunità di business e
collaborazione per l’industria musicale60.
Il merito della crescita di questo nuovo canale di distribuzione è attribuibile alle
piattaforme digitali di streaming, queste sono legate indissolubilmente alla
diffusione dello smartphone che ne ha migliorato la fruibilità. Offrendo un
servizio lontano dal tradizionale metodo di ascolto dei brani musicali, hanno
attirato un numero crescente di utenti e permettendo agli artisti di raggiungere un
pubblico sempre più ampio in ogni parte del mondo.
Punto di forza dei software di streaming è l’intero catalogo musicale delle labels e
la sua accessibilità. L’utente, infatti, non è costretto ad acquistare un album ma
può liberamente ed illimitatamente ascoltare e ciò che desidera inserendo il nome
del brano o dell’autore nella sezione di ricerca della piattaforma. Una delle
piattaforme di streaming leader del mercato odierno è “Spotify” che offre servizi
aggiuntivi migliorandone le prestazioni. Il consumatore ha la possibilità di
consultare le classifiche dei brani e degli album più ascoltati, scoprire nuovi brani
degli artisti preferiti o simili ad essi in base alle informazioni raccolte sulle
preferenze musicali, la funzione radio che genera playlist casuali su genere e
decenni, o ancora le innumerevoli playlist create da altri utenti o operatori della
piattaforma, divise per genere “mood” o artista.

60
IFPI, “IFPI Digital Music Report 2016”, International Federation of the Phonographic Industry,
2016
Figura 16 - Logo piattaforme streaming musicale.

Nuove piattaforme paragonabili a Spotify sono Apple Music e Google Play.


Queste, offrendo servizi simili a prezzi comparabili, hanno dato il via ad un
processo competitivo molto forte che ha portato molti benefici alle labels in
generale. Innanzitutto questi nuovi stream service sono un ulteriore canale di
distribuzione dei prodotti delle case discografiche che, possedendo i diritti di
copyright ricavano il 70% delle revenues provenienti dallo stream, in secondo
luogo le piattaforme volendo attirare nuovi consumatori, sono disposte a pagare le
case discografiche per avere l’esclusiva su alcuni dei loro prodotti. Esempio da
prendere in considerazione è il recente accordo tra la “Casa Money Records” e la
Apple Music in cui quest’ultima ottiene l’esclusiva delle nuove uscite degli artisti
ingaggiati dalla label, tra cui il cantante Hip-Hop “Drake”, il cui ultimo album è
presente in streaming sulla sola piattaforma Apple61.

61
L. BLAKE, “Drake's 'Views' Is the First Album to Reach 1 Billion Streams on Apple Music.”,
Billboard, 2016 Disponibile su http://www.billboard.com/articles/news/7519062/drakes-views-
first-album-1-billion- streams-apple-music
Figura 17 - Variazione del mercato annuale delle revenues derivanti dagli stream service (IFPI 2016)

Di sicuro il mercato dello streaming è in costante crescita, lo si può notare nella


Figura 16 in cui si evincono le variazioni percentuali dei ricavi anno per anno,
stando ai dati IFPI si stimano 68 milioni di utenti in tutto il mondo. Successivi
studi effettuati per conto dell’IFPI nel 2016 riportano che il 71% degli utenti
accede a musica legale e che il 55% ne usufruisce mediante uno smartphone. Del
71% dei consumatori, il 37% utilizza le piattaforme di stream. Una piccola fetta di
pubblico pari al 18% ha optato per l’abbonamento premium, scelto per i servizi
secondari offerti (tra cui anche la possibilità di download) e il prezzo
conveniente62.

3.3.1 Differenza tra Major e Indies

Nel Paragrafo 1.2 abbiamo definito le Major e le Indies, esistono sostanziali


differenza tra le due, in primis vi è il volume di fatturato (massa critica). Le
Majors hanno una forza economica che permette loro di accedere a forme
promozionali più visibili, come spot televisivi e videoclip che necessitano forti
investimenti. Le Indies, invece sono popolate da una miriade di etichette con un
potere finanziario limitato con una mortalità/natalità elevatissimo. Proprio a causa
di questa sostanziale differenza il legame tra le due si consolida sempre più. Da
una parte, le etichette indipendenti, si avvalgono delle majors per alcuni fasi del

62
IFPI, “Global Music Report: music consumption ecploding worldwide”, 2016, Disponibile su
http://www.ifpi.org/downloads/GMR2016.pdf
processo produttivo, permettendo ai colossi della musica il controllo anche del
“settore indipendente”. Allo stesso modo accade per la distribuzione, infatti, le
indies non hanno una grande rete di distribuzione, né tantomeno il potere
finanziario per implementarla.
Altra differente caratteristica è che il settore indipendente presenta una maggiore
flessibilità al cambiamento, questo, infatti, riesce a cogliere i rapidi cambiamenti
della scena musicale, il tutto grazie alle figure professionali presenti nelle indies,
perlopiù singoli musicisti o esperti di fenomeni musicali svincolati dalle rigide
politiche commerciali. Questa libertà di azione permette alle etichette indipendenti
di scoprire nuovi talenti coerenti con le richieste di mercato. L’affermazione di
un’etichetta indipendente in alcuni casi è seguita dall’acquisizione dalla parte di
una major come nel caso dell’etichetta “Tanta Roba Label” specializzata in rap
che ha lanciato rapper come Guè Pequeno ora acquisito dalla Universal63.

3.3 Il problema del Value Gap

Uno degli aspetti più controversi dell’innovazione digitale in atto nel settore
musicale è la distorsione di mercato, chiamato Value Gap; ovvero la
discriminazione remunerativa che esiste nel settore digitale, tra quanto versato da
piattaforme di sharing come YouTube, e quelle di stream come Spotify e Apple
Music.
Sul web esistono piattaforme che, riescono ad aggirare il pagamento delle
royalities spettanti alle labels e agli artisti, appoggiandosi a testi legislativi oggi
ritenuti obsoleti (il “ Digital Millennium Act” negli USA e “European Union’s
Copyright Directive” emanati rispettivamente nel 1998 e nel 2001). In questo
modo gli utenti di queste piattaforme possono effettuare l’upload di qualsiasi
contenuto multimediale e di conseguenza anche quello protetto da copyright. I
testi legislativi citati definiscono un’eccezione alla normativa sulla protezione del
copyright, chiamato safe harbour per cui gli utenti che effettuano l’upload sono

63
A. M. Truffi, "Le case discografiche-Majors e indies", Musica & Memoria, 2012
protetti dalla violazione del copyright, e come unica conseguenza a questo
comportamento illecito c’è la rimozione del contenuto; inoltre i contenuti illegali
continuano a permanere sul web a meno che non siano segnalati, continuando a
godere dei benefici economici scaturiti da quei contenuti e, riferendosi alle leggi
sopracitate si rifiutano di pagare le royalties che spettano ai detentori del
copyright.
Questa manovra riduce sensibilmente gli introiti del settore discografico,
considerato che questo tipo di piattaforme accoglie un gran numero di utenti. La
piattaforma più conosciuta e usata è YouTube che conta circa 800milioni di users
che mensilmente ascoltano musica. Una ricerca effettuata dall’IFPI, rende
evidente quanto sia ampia la distorsione di mercato, confronta i proventi dai
servizi di streaming e quelli delle piattaforme di upload in relazione agli utenti.
Dai dati di ricerca emerge che nel 2005 i 68 milioni di utenti registrati alle
piattaforme di streaming generano introiti a favore delle case discografiche per
circa due miliardi; le piattaforme di upload, con 900 milioni di utenti all’attivo,
producono introiti per 634 milioni l’anno.
Uno studio del professor Stan Liebowitz sui danni economici del safe harbour ci
trasmette dati sconcertanti. Secondo Digital Music News, nel 2017 i principali
servizi di musica in streaming hanno pagato ai titolari dei diritti d’autore
rispettivamente Apple Music 12 dollari, Spotify 7,5 dollari e Youtube 1,5
dollari64.
Questo è il motivo che ha spinto le labels e gli artisti a coalizzarsi per combattere
il Value Gap e il Safe Harbour, ritenendo che i legislatori debbano provvedere
alla modifica di quelle leggi che frenano le potenzialità del mercato digitale e che
legittimano piattaforme che commettono illeciti.

3.4 I performance rights

Tornando all’immagine 15 possiamo considerare un altro dato, quello riguardante


i performance rights, ovvero i ricavi degli artisti provenienti dalle esibizioni dal

64
Dr. Stan J. Liebowitz, “Economic Analysis of Safe Harbor Provisions”, 2018
http://www.cisac.org/Newsroom/News-Releases/Copyright-safe-harbours-distort-digital-market-
profit-tech-giants-and-harm-creators-new-economic-study-finds
vivo. Si evince che seppur in maniera inferiore, anche questi sono aumentati dal
2005 al 2015 di 1 miliardo di dollari.
Uno studio condotto da Adam Fer e Barbara Baarsma evidenzia che la
digitalizzazione del prodotto musicale e la diffusione degli streaming services,
non solo hanno aumentato spropositatamente il consumo della musica, ma anche
l’affluenza ai concerti. Le major labels, consapevoli del crescente mercato dei
concerti, hanno modificato gli accordi con gli artisti per poterne beneficiare.
Tradizionalmente il contratto con gli artisti prevedeva lo sfruttamento dei diritti
riguardanti le opere di questi per produrre e vendere CD, adesso questi sono
mutati, coinvolgendo maggiormente la casa discografica, integrando
l’organizzazione dei concerti o quantomeno il finanziamento, le funzioni di
booking richiedendo sempre più spesso percentuali sui ricavi provenienti dalle
performance live65.

3.5 Innovazione Distruttiva

Il termine “Disruptive Innovation”, coniato dai professori Clayton Christensen e


Joseph Bower nel 1995, si riferisce ad un’innovazione apportata generalmente da
imprese start-up, che spesso porta gli incumbent ad entrare in crisi a causa della
scarsa capacità di adattamento alle mutazioni del mercato. Christensen e Bower
sostengono che l’innovazione distruttiva non è mai guidata dal mercato, ma è un
modo di erogare in maniera differente un prodotto al quale i consumatori non
sono abituati. L’errore commesso troppo spesso, come affermano gli studiosi, è la
tendenza a focalizzarsi sulle “sustaining innovation” ovvero innovazioni
incrementali. Il rischio di puntare ripetutamente sul miglioramento graduale di un
prodotto di successo è minore rispetto a quello di progettare un prodotto ex-novo,
per questo motivo si procede introducendo funzionalità aggiuntive e
migliorandone altre esistenti facendo percepire una variazione del valore
all’utente. Quello che accade è che le imprese già operanti ignorano l’attività degli

65
A. FER, B. BAARSMA, “The rise of music streaming services and the effect on the concert
industry”, tratto da “Internationa Journal of Music Business Research”, vol. 5, Aprile 2016
entranti che scelgono un target differente e, in un secondo momento,
conquisteranno quote di mercato inglobando infine anche i fidelizzati a discapito
degli incumbent. Al termine di questo processo di disruption si verifica uno degli
scenari possibili secondo la teoria da Christensen in cui un disruptive innovator
entra nel mercato per sostituirsi al incumbent.
Il secondo processo si adatta perfettamente al settore discografico ed è legato alla
creazione di un nuovo mercato. I disruptive innovators, i creatori del file-sharing,
hanno ideato un nuova canale di distribuzione per le major labels, questi hanno
migliorato e sfruttato al meglio le nuove tecnologie ideando un sistema di scambio
di brani a bassi costi. Le major però hanno ignorato queste migliorie continuando
ad investire sui CD da cui traevano profitti elevati. Il nuovo mercato, inizialmente
presentava un prodotto distribuito gratuitamente, di conseguenza i consumatori
hanno iniziato a scaricare illegalmente i file audio. Quest’utilizzo del prodotto
digitale ha causato quindi un crollo dei ricavi per le major ancora focalizzate sulla
produzione e vendita degli ormai infruttuosi supporti fisici66.
Il processo in questione, legato alla creazione di un nuovo mercato, dimostra che
dopo un iniziale lotta da parte delle major labels, queste hanno preso coscienza
del fatto che l’avanzamento della tecnologia e l’inizio del mercato digitale non
poteva essere fermato e che nonostante le difficoltà siano riuscite comunque ad
adattarsi al nuovo ambiente creatosi, registrando perfino segni di ripresa nel 2015.
Citando le parole di Edgar Berger della Sony Music Entertainment “I believe that
the global music industry has successfully emerged from digital disruption, and
the future is bright. We are now a predominantly digital business, we are growing
and we are poised to reach new heights”.

CONCLUSIONI

In conclusione sembra che il settore discografico sia in fase di ripresa dopo un


lungo periodo di crisi. In ogni caso, il crollo dei profitti è stato originato dal
66
C. CHIRSTENSEN, J. BOWER, “Disruptive Technologies: Catching the Wave (Harvard
Business Review)”, 1995
mancato adattamento da parte delle major labels al nuovo ambiente che si è
venuto a creare. Le cause di ciò, evidenziate nell’elaborato, sono innanzitutto da
ricercare nella mancata intercetazzione delle grandi possibilità offerte dalla
digitalizzazione e dall’avvento di Internet. La forte miopa delle case
discografiche è legata al fatto che nel periodo in cui si sono sviluppate le
innovazioni tecnologiche, stava realizzando, attraverso il mercato dei Compact
Disc, i più alti profitti mai registrati. Un’altra causa è l’accanimento da parte del
settore discografico di preservare il mercato tradizionale, ma ad ogni modo
l’amara battaglia contro il sistema distributivo digitale si rivelò uno spreco di
risorse. Infatti, piuttosto che tentare di ritrovare soluzioni che fin da subito
potessero garantire il controllo del mercato digitale, le major hanno tentato di
contenere il fenomeno del filesharing. Dopo aver assunto la consapevolezza del
fatto che questo fenomeno fosse innarrestabile hanno provato a creare il proprio e
personalissimo canale distributivo digitale, fallendo miseramente. La via d’uscita
dalla forte crisi delle case discografiche è arrivata grazie a soggetti, esterni, come
Spotify ed Apple, i quali hanno creato nuovi canali distributivi che hanno
persuaso i consumatori a pagare nuovamente per il prodotto delle major.
Prima del boom del mercato digitale i canali di distribuzione sono stati sempre
tenuti d’occhio dalle case discografiche che, come abbiamo analizzato nel primo
capitolo, mostrano una struttura verticalmente integrata, tutt’oggi, che consente di
conquistare tutta la catena del valore legata al mercato fisico, che sembra essere
destinato ad essere stostituito dal mercato digitale, i cui canali distributivi sono
contrallati da soggetti esterni. In definitiva possiamo solo immaginare che le
major, una volta superata la crisi, tenteranno d’internalizzare questi nuovi canali
distributivi come hanno fatto in passato, ma ipotizziamo che questa volta
potrebbero avere successo giacché sono spinte dalla collaborazione, fattore che in
passato è sempre venuto a mancare. L’innovazione tecnologica e le major labels
sono quindi alleate o nemiche? La risposta a questa domanda sembra essere che
siano state da sempre alleate, ma sembra che i colossi del settore discografico,
all’inizio del nuovo millennio, l’avessero dimenticato.