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ADMINISTRACIÓN Y CAPITAL HUMANO
SEMANA 5
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
INGENIERIA EN MINA, LA SERENA.

Índice
1. La organización como sistema social ………………………….……………… 3

2. Tipos de organización y estructuras organizacionales ……………………… 5
3. Evolución de la administración, una breve bibliografía .……………………. 8
4. Gestión como proceso ……………………………………………………….... 17
5. Gestión estratégica de las áreas funcionales de la empresa ……………… 20
6. Las jerarquías en las organizaciones …………………………………………. 34
7. Estabilidad, crecimiento, desarrollo y crisis …………………………………. 37
8. Metas empresariales a corto, mediano y largo plazo ………………………. 60
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INGENIERÍA EN MINAS 2
1. La organización como sistema social
La organización es un sistema social conformada por personas con roles, fines,

propósitos y objetivos identificados y definidos. De acuerdo con Díaz de Quijano
(1993), se puede “…entender las organizaciones como coaliciones de poder en
lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los
objetivos mismos”.
La vida social es una expresión de la capacidad del hombre para organizarse, así,
la familia es una expresión organizativa que dirigen los cónyuges. Toda relación
humana es posible por la facultad del hombre para socializar y organizarse. Como
producto social, la organización responde a una serie de inquietudes y
necesidades en el ámbito social, político, económico y ambiental. La organización
es un sistema vivo porque está formado por personas. La organización social se
identifica por la forma como las personas se unen y articulan para alcanzar
objetivos comunes. Como sistema, la organización nace, crece y muere cuando
pierde valor para la sociedad. En esta se tienen normas, políticas y personas con
la jerarquía adecuada en cuanto a poder y autoridad para dirigir, mandar, negociar
y redefinir procesos.
La organización responde a objetivos e intereses institucionales que satisfagan los

de la sociedad y los de los sujetos que la integran. La misma es cambiante y, para
ello, crea metodologías, políticas y estrategias para administrar el cambio
constante. La globalización, por ejemplo, ha forzado a la empresa pública y
privada al cambio constante. Una condición del cambio de las organizaciones es
su integración social, el cual debe darse con responsabilidad social. En el entorno
nacional e internacional donde se desenvuelven las organizaciones, las garantías
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sociales son un producto de esta responsabilidad social y, esta responsabilidad
social es fundamental para garantizar y facilitar el accionar de la organización.
Con la globalización se debilitaron y se transformaron organizaciones públicas sin

fines de lucro, por otras con fines de lucro, generalmente reguladas en pro de
alcanzar ganancias monetarias. Este cambio lesionó oportunidades a una gran
mayoría de actores sociales, físicos y jurídicos, que se tornaban fuertes en un
Estado Benefactor. El Estado Benefactor se debilitó y dejó de consolidar las
relaciones sociales que producían riqueza y empoderamiento a la sociedad. Con
el declive del Estado Benefactor se descuidó lo social, se privatizaron las
necesidades sociales, las políticas públicas se tornaron en expresiones de
desigualdad e inequidad social, restringió la libertad política a los ciudadanos y
tornó el poder político casi exclusivo para las personas de alto poder económico.
La organización es un sistema social que hace posible la expresión de libertad de

asociación, así como de su integración y participación. Esa libertad no debe ser
violada por una expresión de un criterio monetarista, sea privado o público. En una
organización de carácter público, el Gobierno no debería ver un fin privado en los
bienes y servicios que brindan a la sociedad, máxime cuando se peca de irrespeto
a los derechos humanos como la libertad de trabajo que limita el desarrollo laboral
de las personas. Esta sola lesión social organizacional limita a los individuos a
aspirar a una mejor calidad de vida.
http://www.laprensalibre.cr/Noticias/detalle/1843-la-organizacion-como-sistema-social
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2. Tipos de organización y estructuras organizacionales
Por Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.
Al estudiar los tipos de organización se encuentran diferentes clasificaciones que

obedecen a rasgos tales como su racionalidad económica, su grado de
formalización, su nivel de centralización, la dirección de su comunicación interna,
su cultura, sus objetivos o la forma de asociación de sus miembros, entre otros. A
continuación, se responde a la pregunta «cuáles son los tipos de organización»
con base en una breve revisión de literatura y desde la perspectiva de la teoría de
la organización.
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Tipos de organización
Para comenzar, Koontz, Weihrich, Cannice, Díaz y Staines (2012, pp. 200–202)
distinguen básicamente dos tipos de organización, la organización formal y
la organización informal. El primer tipo de organización, la organización formal, se
entiende como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; el segundo tipo de organización, la organización informal, es una red
de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre
sí.
De similar manera, Schein, E. H., citado por Johansen y Bertoglio (1982, p. 23),
establece tres tipos de organización, a los dos ya mencionados agrega uno nuevo
y los define así: (1) la organización formal, es la coordinación racional de las
actividades de un número de personas para el logro de algún propósito u objetivo
explícito y común a través de la división del trabajo y de funciones, y a través de
una jerarquía de autoridad y responsabilidad; (2) la organización social, es aquel
modelo de coordinación que surge espontáneamente o en forma implicita de la
interacción de las personas, sin encerrar coordinación racional para el logro de
objetivos comunes explícitos; y (3) la organización informal, que se refiere al
modelo de coordinación que surge entre los miembros de una organización formal
que no se encuentran indicados en el diseño de su estructura.
Mientras que Amaru (2009, p. 89), citando a Mintzberg, indica que hay siete tipos
o configuraciones de organizaciones y que cada uno se caracteriza por la parte de
la organización más importante para sus operaciones resumiéndolos en el
siguiente cuadro:
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Tipo de
Parte más importante Características
organización
Centralización de las decisiones en la

Empresarial Cúpula estratégica
figura de un ejecutivo o emprendedor
Energía producida por técnicos

Máquina Tecnoestructura
especializados y gerentes
Control ejercido por especialistas

Profesional Núcleo operativo
independientes
Gerentes de gerentes que administran

Diversificada Línea media
unidades de negocios
Énfasis en la búsqueda de
Personal de investigación y
Innovadora conocimientos para hacer frente al
desarrollo
ambiente dinámico
Control de las personas por medio de

Misionaria Ideología
crenecias y símbolos
Política No hay Conflicto y cambios
Tabla 1. Siete tipos o configuraciones de organización de Mintzberg; Amaru (2009,

p. 90)
https://www.gestiopolis.com/tipos-de-organizacion-y-estructuras-organizacionales/amp/
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3. Evolución de la administración, una breve bibliografía
Época primitiva
La administración nace con el hombre mismo, desde el momento que ocurrió el

nacimiento de grupos, pues el hombre necesitó integrarse en uno. De esta manera
observó que no podía llevar a cabo sus objetivos de manera individual; como el
hacer una tarea ardua o pesada, cazar, mover una roca o recolectar sus
alimentos, sino que necesitaba de los demás. Posteriormente su labor se volvía
más difícil, de manera que requirieron una mejor organización. Lo que dio pie al
surgimiento de los líderes que dirigían operaciones como la caza de un mamut,
por ejemplo (Robbins & Coutler, 2005; UNAM, 2005).
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Grandes civilizaciones
Tiempo después, según lo describe la UNAM (2005), los grupos crecieron y se

formaron grandes civilizaciones en las cuales había mayores necesidades,
surgiendo así la planeación y organización, para lo cual era necesaria la división
del trabajo; además, siempre hubo líderes que guiaban a los demás en el
desempeño de las labores cotidianas, como a continuación se mencionan:
En el siglo X a. C. Salomón, fue reconocido y apreciado por guiar a su pueblo con

sabiduría y repartir equitativamente los recursos entre la población. Así mismo los
sumerios, quienes practicaban un control administrativo mediante un sistema
tributario.
Los hebreros, por su parte, mencionan al gran administrador Moisés, porque supo
dirigir las relaciones humanas entre sus subordinados, a lo que actualmente se le
conoce como delegación de autoridad.
Egipto
Esta civilización fue reconocida por la edificación de pirámides, en ella se pueden

observar la organización, la resolución de problemas como el transporte de
material, alojamiento y construcción, así como la construcción, dirección y control
de los esclavos.
Hammurabi
Rey de Babilonia, llegó a aportar a la administración el establecimiento del salario

mínimo (código Hammurabi) y además señaló que la responsabilidad no puede
transferirse.
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China
Su aportación principal consistió en reconocer la necesidad de organización,

dirección y control, haciendo hincapié, además, en un sistema que los llevara a la
especialización.
Grecia y Persia: (400 a. C.)
Díaz (2011) menciona que en Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la

administración. Por su parte, Platón dio su punto de vista sobre los negocios
públicos y los principios de especialización.
1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:
 Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
 Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.
 Timarquía: Gobierno de los que cobraban rentas.
 Democracia: Gobierno del pueblo.
 Tiranía: Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:
 Oro: Eran los gobernantes
 Plata: Los guerreros y,
 Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
Aristóteles (300 a. C.): En su libro «La política» distingue tres formas de

administración pública: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, el manejo de materiales y la

importancia de las relaciones humanas.
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Roma (175 a. C.)
Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el

pueblo romano, marcando algunas de las bases más importantes de la sociedad
moderna.
En Roma los administradores recibían el nombre de gestores o mandatarios, allí

se clasifican a las empresas en:
 Públicas: Las que realizan actividades del Estado.
 Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
 Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la

administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en
el siglo II d. C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y
doctrinas. La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura
jerárquica simple, las divisiones de actividad religiosa, los territorios llamados
diócesis, etc. Tales han tenido una influencia central en la forma en que se
estructuran las instituciones y organizaciones sociales, incluso las empresas hoy
en día (Hernandez, 2006; Díaz , 2011).
Judea (Año 20)
Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando y los reglamentos.
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Revolución industrial
Adam Smith (1776) plantea las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad obtendrían con la aplicación de la división del trabajo, siendo un hecho
importante dentro de la historia de la administración (Robbins & Coutler, 2005).
Seguido de otro hecho importante como lo fue la revolución industrial, la cual inició
a finales del siglo XVIII, dando lugar a la sustitución de la fuerza humana por
maquinas, volviéndose más económico manufacturar en las fábricas que en los
hogares. Pero a su vez un periodo donde la administración empieza a jugar un
papel transcendente, debido a que los dueños de las industrias empezaron a
necesitar alguien con la capacidad de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos (Robbins & Coutler, 2005; UNAM, 2005).
Sin embargo, esto no fue fácil, el nuevo modelo de organización del trabajo generó
conflictos laborales entre trabajadores y empresarios. Así como, conflictos en la
dirección y organización de empresas, los procedimientos de producción,
distribución y comercialización. Lo cual a su vez, favoreció la realización de
estudios y observaciones del “fenómeno administrativo”, en el que por primera vez
se haría énfasis con un enfoque científico, el cual se estudió formalmente
principios del siglo XX (Ramirez, 1986).
Administración científica
En 1911, se publicó Principios de la administración científica (Principles of

Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor. Este libro de gran valor
describía la teoría de la administración científica: el uso de métodos científicos
para definir «la mejor forma» de realizar un trabajo. Este concepto tuvo gran auge
S
en América, mientras que en Europa el pionero científico de la administración
fue Henri Fayol (Robbins & Coutler, 2005; UNAM, 2005).
Enfoque cuantitativo
Se generó a raíz de soluciones matemáticas y estadísticas desarrolladas para

problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la
guerra, muchas de las técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a
los negocios. Consistiendo en la aplicación de la estadística, de modelos de
optimización y de información, de simulación por computadora y de otras técnicas
cuantitativas a actividades de administración. Como por ejemplo: la programación
lineal utilizada por los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de
recursos (Robbins & Coutler, 2005).
Administración de la calidad total
En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los

sectores privado y público. Adoptando a la administración de la calidad total (ACT)
como una filosofía de administración comprometida con la mejora continua, cuyo
objetivo pretendía responder las necesidades y expectativas del cliente, mediante
técnicas estadísticas que miden cada variable critica de los proceso de trabajo de
la empresa, las cuales comparan estándares para identificar y corregir problemas.
Este concepto fue impulsada por un pequeño grupo de expertos en calidad, entre
ellos y más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran (Robbins &
Coutler, 2005).
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Enfoque conductual
Analiza la administración enfocándose en la gente de la organización, se creó bajo

el criterio de que los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con
personas. Por lo tanto, se dio a conocer el comportamiento organizacional (CO),
que se encarga de estudiar las acciones (comportamiento) de la gente en el
trabajo. Algunos individuos en principios del siglo XX reconocieron la importancia
de la gente para el éxito de una organización, sobresaliendo entre ellos cuatro
partidarios de este enfoque: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker
Follett y Chester Barnard. Con contribuciones muy diversas y distintas, pero con la
misma creencia en que la gente era el activo más importante de la organización y
debía manejarse como tal. Se desarrollaron procedimientos de selección de
empleados, programas de motivación y equipos de trabajo (Robbins & Coutler,
2005).
Enfoque contemporáneo
Como se observa, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de

los gerentes al interior de la organización. A principios de la década de 1960, los
investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el
entorno que estaba fuera de la organización. Naciendo así dos teorías de
administración en este enfoque: la primera de sistemas y la segunda de
contingencias (Robbins & Coutler, 2005).
La Teoría de sistemas es básica en las ciencias físicas, pero nunca se había

aplicado a los esfuerzos humanos organizados. Considerando que un sistema
abierto es aquel que se ve influenciado por su entorno e interactúa con él.
Actualmente este concepto puede describir a las organizaciones como dichos
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sistemas. Mientras, que el Enfoque de contingencias plantea que las
organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y
requieren diferentes formas de dirección (Robbins & Coutler, 2005).
Nuevo ámbito en el siglo XXI
Actualmente, las empresas buscan definir las ventajas, la forma en que

construyen, desarrollan y evolucionan sobre esa posición competitiva en un
entorno dinámico y cambiante. Por lo que surgen enfoques como la planeación
estratégica y la innovación.
El enfoque basado en el conocimiento o enfoque del Conocimiento (KBV por sus

siglas en inglés – Knowledge-Based View of the firm) emergió de la RBV
(Resource-Based View), siendo este el más estratégico para la empresa. Entre los
numerosos aportes al nacimiento y desarrollo de este enfoque se destacan los
trabajos de Nelson y Winter (1982) o Penrose (1959), al relacionado sobre las
competencias centrales, así como, el aprendizaje organizacional. Por tanto, los
procesos de aprendizaje y generación de conocimiento son elementos esenciales
de análisis para entender el desarrollo de estrategias dirigidas a la evolución de la
empresa (Vivas, 2013).
Conclusión
Planeación, organización, dirección y control son las funciones fundamentales del

proceso administrativo, con ellas se da pie a la evolución de la administración a
partir de aportes teóricos y hechos prácticos que surgieron a través del tiempo.
S
Hoy los gerentes, directores o a quieres aspiran a serlo, tienen nuevos retos para
mejorar las organizaciones pero también nuevas oportunidades de aportar ideas
que influyan en la disciplina de la administración.
Bibliografía
 Díaz , K. (2011). Administración de empresas alimentarias. Comunicación en clase, 10.

Orizaba, Veracruz, Mexico: Facultad de Ciencias Quimicas.
 Gallardo, E. (Agosto de 2014). Fundamentos de administración. Barcelona, España:

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de Barcelona.
 Hernandez, S. (2006). Planeacion estratégica. En Introducción a la administración (4ta ed.,

págs. 308-309).
 Mexico, D.F.: McGraw-Hill.
 Ramirez, C. (1986). La Adminitración como expresión de la actividad humana y como

profesión. Revista escuela de administración de negocios, 1(1), 16-20.
 Robbins, S. P., & Coutler, M. (2005). Historia de la administración. En Administración

(págs. 23-42).
 Mexico: Prentice-Hall.
 Salas, A. (2014). Fundamentos de la Administracion. Recuperado el 27 de Agosto de 2015,

de http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/INTRODUCCION-A-LA-
ADMINISTRACION.pdf
 UNAM. (2005). Apuntes para la asignatura: Administracion I. México: FCA.
 Vivas, S. (2013). The implications of dynamic capacities vis-à-vis competitiveness and

innovation in the 21st century. Scielo, 26(47), 119-139.
https://www.gestiopolis.com/evolucion-de-la-administracion-una-breve-revision-
bibliografica/amp/
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4. Gestión como proceso
La palabra gestión proviene del latín gestĭo, y hace la referencia a la

administración de recursos, sea dentro de una institución estatal o privada, para
alcanzar los objetivos propuestos por la misma.
Para ello, uno o más individuos dirigen los proyectos laborales de otras
personas para poder mejorar los resultados, que de otra manera no podrían ser
obtenidos.
Instrumentos de gestión
Los gestores deben cambiar los instrumentos que utilizan a menudo.

La gestión se sirve de diversos instrumentos para poder funcionar, los primeros
hacen referencia al control y mejoramiento de los procesos, en segundo lugar se
encuentran los archivos, estos se encargaran de conservar datos y por último los
instrumentos para afianzar datos y poder tomar decisiones acertadas.
De todos modos es importante saber que estas herramientas varían a lo largo de

los años, es decir que no son estáticas, sobre todo aquellas que refieren al mundo
de la informática. Es por ello que los gestores deben cambiar los instrumentos que
utilizan a menudo.
Una de las técnicas que se usa dentro de la gestión es la fragmentación de las

instituciones. Esto quiere decir que se intentar diferenciar sectores o
departamentos. Dentro de cada sector se aplicarán los instrumentos mencionados
anteriormente para poder gestionarlos de manera separada y coordinarlo con los
restantes.
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¿Quiénes son los Gestores?
Las personas que toman el compromiso de organizar y dirigir las instituciones

suelen ser llamadas gestores. Los mismos son responsables de la rentabilidad y
éxito de los organismos para los que trabajan.
Muchas de las personas que alcanzan estos puestos lo hacen a través de la

carrera que han hecho a lo largo de su vida, ocupando en diversos lugares en la
institución para las que trabajan. Se considera que los buenos gestores poseen
ciertas características es común.
Algunas de ellas son el reconocimiento al buen desempeño de sus pares o

subordinados y a su vez las buenas críticas que son capaces de realizar. Son
idóneos para apoyar y ayudar al resto del personal cuando sea requerido,
capacitándolos y orientándolos de manera clara, con objetivos precisos. Suelen
ser personas que generan la comunicación sincera y que estimulan confianza
entre los individuos con los que trabaja. Los buenos gestores suelen elegir de
manera personal aquello con los que trabajará de cerca. Asimismo intenta ganar
el respeto del personal con el que trabaja.
La gestión como un proceso: Las etapas
Los gestores examinan si la planificación es respetada y los objetivos son

cumplidos.
Hay quienes consideran que la gestión es un proceso en el cual pueden ser

reconocidos ciertas etapas:
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La primera de ellas es la planificación, es en esta etapa donde se fijarán los
objetivos a corto y largo plazo y el modo en que serán alcanzados. Es a partir de
esta organización donde se determinaran el resto de las etapas.
Luego puede ser mencionada la organización, en este momento los gestores

determinan detalladamente el procedimiento para alcanzar los objetivos
formulados anteriormente. Para ello son creadas la disposición de las relaciones
de trabajo y quien las liderará. Dicho de otra manera, se crea la estructura que
organizará a la institución.
La tercer etapa es la de liderar, en este caso se intenta que el personal posea una
dirección y motivación, de tal manera que resulte posible alcanzar los objetivos.
Por último debe ser mencionado el control, en este caso el o los gestores
examinan si la planificación es respetada y los objetivos son cumplidos. Para ello
deben ser capaces de realizar ciertas correcciones y direcciones si las normas no
son acatadas.
Última edición: 14 de enero de 2020. Cómo citar: "Gestión". Autor: María

Estela Raffino. De: Argentina. Para: Concepto.de. Disponible en:
https://concepto.de/gestion/. Consultado: 28 de marzo de 2020.
Fuente: https://concepto.de/gestion/#ixzz6I2IqEyRt
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5. Gestión estratégica de las áreas funcionales de la empresa:
una perspectiva competitiva internacional
La internacionalización de las organizaciones aparece como una posibilidad de

crecimiento empresarial o por lo menos una estratagema para la supervivencia en
el mundo globalizado, altamente competitivo y sujeto a continuos y complejos
cambios. El propósito de este documento es describir la gestión estratégica de las
áreas funcionales de la empresa -técnica, comercial, financiera, contable, de
seguridad y administrativa- como requisito para la competitividad internacional.
Para hacerlo, se recurre al método analítico - sintético enunciando las presiones
del entorno global que transforman las áreas funcionales de la empresa. Luego se
plantean algunas de las posibles estrategias aplicables en cada área que facilitan
la competitividad internacional de las organizaciones. Con base en los referentes
teóricos se concluye que la gestión estratégica de las áreas de la empresa es una
de las múltiples formas de desarrollar capacidades que faciliten la
internacionalización organizacional. Es necesario ampliar el debate para
continuamente completar las estrategias aplicables desde una perspectiva
gerencial.
Funcional Técnica
El área técnica empezó a ser un importante objeto de estudio dentro de la

administración consolidándose como una herramienta competitiva (Díaz,
1999). De esta forma, y en oposición a la tendencia de décadas anteriores, se
propone una orientación desde un enfoque sistémico, necesaria al considerar a
las empresas como sistemas abiertos en continua interacción con el entorno
internacional (Miltenburg, 2005).
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Para el caso del área técnica, es importante señalar que la única forma en que la
empresa se desarrolle y actúe en el entorno global es la generación de valor
agregado (Porter, 2007). No basta con ser operacionalmente efectivo para
hablar de estrategia, en realidad las acciones del área técnica deben estar
orientadas a cumplir con una propuesta de valor diferenciadora, como se anota a
continuación:
La estrategia de producción de bienes o procesos de servicios incluye planes de

corto y largo plazo donde se compilan decisiones y políticas para el manejo de
procesos, infraestructura , aprovisionamiento, inventarios, mantenimiento,
modernización, talento humano, entre otros, que guían la consecución de los
objetivos del área técnica, definidos y fijados en conformidad con la estrategia de
la organización, con la finalidad de mejorar resultados y lograr una ventaja sobre
los competidores que sea sostenible (Díaz, 1999).
Una propuesta de estrategia para el área funcional técnica, se encuentra en

Avella, Fernández, & Vázquez (1999 ) , quienes describen dos posibilidades
de producción asociadas a la fabricación centrada en la calidad con costos
reducidos o la fabricación centrada en la entrega. La primera se enfoca en
manufacturar una gama reducida de productos sin defectos, duraderos, con
valor agregado en términos de calidad, flexibilidad y servicio. Para tal fin se
debe emplear un sistema de prospectiva tecnológica, realizando cambios a
precios razonables y respondiendo con rapidez a los requerimientos del cliente.
Una segunda estrategia sería manufacturar productos estandarizados en

grandes volúmenes tratando de aprovechar la convergencia de los gustos del
consumidor dadas por el avance de la globalización. Esto implica que la
empresa debe dominar dos habilidades, la gestión de la calidad y la gestión de
S
la tecnología, para acceder a los beneficios de las economías de escala y la
curva de aprendizaje.
La gestión de la calidad, en este panorama, se entiende como una práctica

administrativa que garantiza la idoneidad de los bienes y servicios ofrecidos y
la eficiencia de los procesos y procedimientos administrativos empleados para
obtenerlos, es el eje central de la construcción de una cultura de calidad. Por
otro lado, la gestión tecnológica, actúa como socia en la reducción de costos,
por medio de la aplicación de los principios administrativos a los procesos
de desarrollo, adquisición, asimilación y uso de la tecnología para la
producción de bienes y servicios (Román, 2004).
Área funcional comercial
La prosperidad de una organización depende tanto del área comercial como del
área técnica; si no existen mecanismos para llevar los productos o servicios al
mercado, la empresa arriesga su supervivencia. Saber comercializar es tan
importante como saber desarrollar procesos productivos de bienes o servicios.
(Fayol, 1974). En un entorno global, es preciso ajustarse a normas y estándares
internacionales, especificaciones para acceder a nuevos mercados, y por
supuesto a diferentes legislaciones comerciales, así como a las necesidades
locales de cada producto y región. Para el área comercial, las labores de
mercadeo son vitales (Kotler & Keller, 2006), ya que la competitividad está
marcada por acciones de inteligencia de mercados, atendiendo a los gustos y
preferencias del consumidor a través de una propuesta de valor. El área
comercial precisa efectuar la venta de forma rentable y beneficiosa para la
empresa, abarcando toda la cadena de valor y coordinando las actividades
del equipo comercial con los servicios que intervienen antes y después de la
venta. Porter (1997) considera para la función comercial estrategias de liderazgo
S
en costos, diferenciación y alta segmentación o enfoque. La estrategia de
liderazgo en costos, se basa en priorizar la eficiencia en costos, por medio de
la optimización de los procesos, el manejo de curva de experiencia y aprendizaje y
el mejoramiento continuo, entre otras. La segunda implica el uso de diseños,
marcas, tecnología, o manejo de la cadena de valor para, por medio de
intangible, hacer el producto algo, especial en comparación con otros sustitutos
y complementarios. Finalmente, la tercera, busca la satisfacción de un nicho
específico de mercado por medio de la inversión constante en inteligencia
comercial, gestión del conocimiento y manejo de las relaciones con el cliente.
Requiere procesos de apoyo que ayuden a aclarar, recopilar, registrar y procesar
información de los clientes en términos de estilo de vida, perfil comprador, hábitos
comerciales, entre otros.
Área Funcional Financiera
Es necesario el acercamiento entre la estrategia competitiva, como guía para

la asignación de recursos, y la búsqueda de posiciones favorables para financiar
los gastos y costos de personal, inmuebles, materias primas, intangibles, etc.
Se necesita una hábil gestión financiera para ubicar capitales y sacar el mejor
partido posible de los eventos circunstanciales que se suscitan en la dinámica
global; es una condición sine qua non, para poder competir en el ámbito
internacional (Fayol, 1974). Desde esta perspectiva, la competitividad
presupone que las empresas tienen la capacidad de influir en la competencia y
sus resultados en los mercados. Dicha capacidad motiva el cumplimiento de
requisitos sobre los factores financieros (inversiones, gestión de recursos,
financiación, entre otros). Sin embargo, dado un pensamiento estratégico, el

análisis de la política financiera estatal, constituye también una posible fuente de
ventaja competitiva o de refuerzo para las ya existentes (Acosta & Medina, 1999).
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El papel de las finanzas en la explicación de la competitividad internacional
implica ventajas generadas en el correcto manejo de los activos y el flujo de caja.
Así las cosas, el primer reto consiste en definir la estructura adecuada de capital
de acuerdo con los riesgos del entorno, ahora compuesto por diferentes
ambientes nacionales de negocios. Las estrategias financieras constan de tres
acciones principales: planeación, ejecución y control, todas de suma
importancia para la supervivencia y consecución de los objetivos de la
organización. Estas se manifiestan por medio de tres decisiones fundamentales
(Besley & Brigham, 2008): inversión, financiamiento y política de repartición de
utilidades. También la gestión estratégica internacional de las finanzas trata
decisiones como el financiamiento de las sucursales y filiales, la repatriación de
capitales, el análisis de oportunidades de negocio y la integración de socios
capitalistas (Desai, 2008).
Sobre la inversión y financiamiento de sucursales, es prudente establecer

criterios conservadores, por cuanto en el plano internacional, la confianza
financiera es llevada al límite. La problemática de la cartera internacional y la
legislación comercial para la gestión de cobros es complicada (Cullen &
Parboteeah, 2009); a esta realidad se le suman los riesgos cambiarios. Esto
obliga a la empresa a evaluar oportunidades de negocios en diferentes entornos
y no sólo el análisis del valor presente de los flujos de dinero esperados. El criterio
del valor presente neto y el presupuesto de capital como proyección de los flujos
de operación netos de la inversión potencial (Besley & Brigham, 2008), pasan a
un segundo plano frente a modelos de gestión del valor económico agregado y
gestión del riesgo por medio de estocásticos de simulación. En el caso del
establecimiento de sociedades o alianzas para financiar las operaciones, la
estrategia deberá considerarse no sólo en correspondencia con el resultado
S
económico que ésta sea capaz de lograr, sino con los típicos problemas de la
cooperación competitiva; en tal sentido, cabe destacar que las estrategias al
respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la
empresa, por lo que en muchas ocasiones en la práctica se adoptan estrategias
más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de
los inversionistas y ad ministradores, o simplemente como consecuencia de
acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o
elaboradas, sino resultantes (Reyes, 2008).
En cuanto al movimiento de recursos entre casa matriz, filiales y sucursales,

recomienda crear un equipo de profesionales financieros que se establezca
en los diferente s ambientes nacionales, conociendo su legislación y práctica
financiera para evaluar si es posible la transferencia de recursos y en tal caso
definir las mejores acciones en términos cambiarios y financieros para
aprovechar los créditos de las operaciones internacionales.
Área Funcional de Seguridad
Su misión es proteger los bienes y las personas contra todo obstáculo de orden
social que pueda comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es,
de manera general, toda medida que da seguridad a la empresa y tranquilidad
al personal (Fayol, 1974). Hoy en día, la empresa internacional depende del
uso de las tecnologías de información y la comunicación para la gestión
estratégica de la seguridad. Estas pueden ser o no mediadas por sistemas
automáticos o computarizados.
La seguridad influye notoriamente en la competitividad de las empresas ya

que es importante para garantizar el desarrollo de una propuesta de valor,
que contemple el mínimo riesgo a los grupos de interés de la organización.
S
Sin embargo, para que esta función tenga los resultados que se desea, es
importante el compromiso y esfuerzo de la gerencia por mejorar cada día más
en los procesos, así como los recursos que se destinan para prevenir los
factores de riesgo en la organización, en especial las que se desarrollan en el
ámbito internacional.
Las presiones ejercidas por los gobiernos que imponen cada día regulaciones
que restringen la acción empresarial, gremios que vigilan las prácticas
organizacionales, clientes con acceso a gran cantidad de información y
trabajadores calificados y con posibilidad de movilidad internacional, continúan
obligando a la empresa a mejorar para mantener buenas relaciones con los
actores del ambiente internacional de negocios (Wild, Wild, & Han, 2001).
La gestión estratégica en el área de seguridad, precisa de sistemas,

ejecución, inspección, y realimentación que aseguren la integridad de
personas, procesos y recursos, entre otros. El sistema debe permitir detectar
con prontitud cualquier problema que pudiese afectar la seguridad e
integridad de los mismos. Para tal efecto, se desarrollan actividades de
gestión informática y tecnológica enfocadas en identificar factores de riesgos y
lograr que ante cualquier eventualidad, el impacto tanto a las personas como
a las instalaciones sea mínimo, esto es parte del llamado proceso de
aprendizaje organizacional (Senge, 2004). Lo anterior comprende el
establecimiento de un sistema estratégico de información, que registre, evalúe y
prevenga todo tipo de riesgos en la empresa (Espinosa, 1997).
El área funcional de seguridad también debe encargarse de proteger los

activos intangibles de la empresa como lo son, la información, las bases de datos,
las marcas, la imagen corporativa, el know-how, entre otros (Stackpole &
Oksendahl, 2010). El auge de las TIC implica nuevas amenazas como los
S
ataques cibernéticos, el robo de información, el atentado contra servidores e
infraestructura informática, diferentes tipos de virus, espionaje industrial, y otros
riesgos por los cuales se debe estar en alerta para su prevención y manejo.
Algunas acciones para evitar estos impases incluyen, personal de vigilancia,
desarrollo propio de software, tercerización de servicios, contratación de
evaluadores de la robustez del sistema, y más importante aún, pensamiento
estratégico de la cultura de una compañía o valor corporativo orientado a la
seguridad de la empresa en todo sentido.
Área Funcional de Contabilidad
Es el órgano de visión y registro histórico de los resultados de la empresa. Debe

permitir conocer en todo instante la situación de la empresa y la perspectiva de
cumplimiento de objetivos. Una contabilidad sencilla y clara permite tener
una idea exacta de las condiciones de la empresa, lo cual la convierte en un
medio poderoso de dirección (Fayol, 1974). Sin embargo, por diferentes
razones culturales, institucionales y técnicas, la empresa internacional enfrenta
el reto de armonizar su contabilidad global dada la gran variedad de prácticas
contables (Berry, 1987). Sin el apego a buenas prácticas internacionales de
contabilidad, será difícil consolidar estados financieros, evaluar el estado de
la empresa, acceder a recursos monetarios y responder a los diferentes sistemas
legales.
Por lo tanto, la contabilidad en la gestión estratégica internacional debe

establecer las causas de la rentabilidad de las distintas industrias y considerar
cómo las unidades de negocios, con diferentes estrategias, sobreviven en un
entorno competitivo (Porter, 1997). Además, para el área de contabilidad avanza
la adopción de las llamadas Normas Internacionales de Información Financiera,
NIIF, que obligará a las empresas a unificar el reporte de su contabilidad. Esto
S
puede ser una salida a los problemas de traducción de los informes y la
consolidación de estados financieros de las casas matrices, sucursales y filiales.
La contabilidad es de gran importancia en las empresas, y más aún si están
con la intención de internacionalizarse, especialmente, por la información que
brinda para la toma de decisiones en los diferentes niveles de la
organización y en un sentido amplio por los grupos de interés, quienes
requieren de ésta para facilitar sus relaciones con el ente económico.
Procurando en todo caso la satisfacción de las necesidades de información, la
contabilidad debe diseñarse teniendo en cuenta las prácticas de 63 cada
actividad. Tales como la naturaleza de sus operaciones, las NIIF y los aspectos
puntuales del ambiente nacional de negocios. Desai (2008, p. 112) sustenta
que “es necesario codificar las prioridades y prácticas que se pueden adaptar a
las condiciones locales” siempre y cuando se guarden criterios de decisión
que beneficien tanto a la casa matriz como a las filiales y sucursales.
De acuerdo con Johnson & Kaplan (1995), los componentes principales para
la competitividad internacional incluyen relaciones a largo plazo con diferentes
grupos de interés, flexibilidad en los procesos, eliminación de restricciones y
enfoque hacia la información contable. Estos autores exponen que los
sistemas efectivos de control administrativo deben diseñarse de arriba hacia
abajo; señalan que es vital para las empresas contar con sistemas de
información que liguen sus acciones con los mandatos de la competencia global.
Y eso incluye costeo basado en actividades, análisis de la rentabilidad del
cliente, gestión del valor económico agregado, sistemas empresariales de
planeación de recursos, costeo justo a tiempo, tableros de comando, aplicación
de la teoría de las restricciones y asignación de costos por objetivos. Otro
importante factor global que afecta al área de contabilidad, es el tema de
S
impuestos. Cada ambiente nacional de negocios impone pagos de varios tipos
relacionados con la actividad empresarial. Por lo tanto, el manejo oportuno de la
contabilidad, la ubicación en áreas con exenciones arancelarias, cambiarias y
tributarias, los tratados que evitan la doble tributación, las figuras jurídicas con
incentivos tributarios y otros movimientos son tareas de la estrategia de
contabilidad.
Es claro que la auditoría, el control, y la utilización de herramientas como el

cuadro de mando integral para articular todas las perspectivas estratégicas
de la empresa (Kaplan & Norton, 20 09), descargan en la contabilidad las
necesidades de información que el gerente internacional requiere para realizar
una gestión estratégica de las actividades empresariales.
Área Funcional Administrativa
Tiene como tarea la previsión, organización, coordinación y control; donde

prever, es escrutar el futuro y articular el programa de acción; organizar, es
constituir el doble organismo, material y social, de la empresa; dirigir, es hacer
funcionar el personal; coordinar, es relacionar, unir, armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos; controlar, es procurar que todo se desarrolle de
acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas (Fayol, 1974).
Bajo la óptica actual, la gran mayoría de autores ha obviado la función de

coordinación, incluyéndola en la dirección. Incluso la teoría neoclásica de
Peter Drucker (1964), la omite, conformando las famosas máximas de la
administración moderna: planeación, organización, dirección y control. Tal y como
expone Fayol (1974) el área administrativa sincroniza y coordina las demás por
medio del proceso listado. Desde una mirada global, las funciones de ésta
área constituyen un desafío para la gerencia, dada la complejidad de articular
S
tantos esfuerzos, la dinámica organizativa, y sobre todo la necesidad de
contemplar el escenario competitivo internacional.
La gestión estratégica de las funciones administrativas descansa en la

estandarización o adaptación de prácticas administrativas. Sobre el particular,
Peters & Waterman (2004) afirman que la estrategia depende de siete factores:
objetivos estratégicos, estructura, habilidades, estilos, cultura organizacional,
personas, y sistemas. En armonía con el pensamiento de Fayol, por ejemplo,
en la actividad de previsión, el factor clave es la definición de patrones a
seguir, esto implica definir objetivos haciendo uso de la planeación
estratégica, para responder de manera efectiva a retos inciertos como los que
plantea la globalización. Se requieren mecanismos para obtener el logro de
objetivos estratégicos que tributen a la permanencia y la competitividad
internacional de las organizaciones, esto significa que las metas estén en
línea con los objetivos a largo plazo, condicionados por el compromiso de
ejecutar las actividades definidas, todo lo cual es controlado por indicadores. Una
herramienta para el análisis de estas operaciones son los planes estratégicos, que
se convierten en carta de navegación de la organización utilizando técnicas que
establezcan y prioricen los aspectos más relevantes de la estrategia a
ejecutar para mejorarla competitividad.
El segundo elemento es la estructura, la cual señala las particularidades

sobre los aspectos básicos del proceso vinculado con la estructura
administrativa de las organizaciones, las relaciones de autoridad y las
responsabilidades administrativas inherentes para el desarrollo de las
actividades, es decir, su proceso organizativo. Sobre este proceso se sugiere la
constitución de organizaciones tipo red, que propician la existencia de equipos
que se auto-organizan, la coexistencia de una estructura jerárquica con
S
organizaciones reticulares informales, abiertas, no jerarquizadas, y directivos
adaptados a las tendencias globales.
En la dirección se incorporan varios factores como: los estilos, las habilidades,

las personas y la cultura organizacional, por algo su carácter interpersonal; de
allí su complejidad. La estrategia debe estar orientada a integrar el estilo de
dirección participativo en los sistemas de administración, sustentados en
cuatro variables (proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y los sistemas de recompensas y sanciones). Este sistema se
refiere a la necesidad de empoderar a los colaboradores, es decir, es un estilo
basado en la motivación, el liderazgo y la comunicación, en el cual se conjuga la
dirección por objetivos, la dirección basada en valores, y la respuesta a las
tendencias globales (Likert, 1969).
Se trata de una nueva propuesta de dirección integral con muchos matices

gerenciales de carácter humanista e integrador, donde la persona se ubica en
el centro del pensamiento administrativo para responder al contexto de
competitividad creciente que exige altos niveles de rendimiento, confianza,
compromiso, pertenencia y creatividad de parte de todas las personas que
componen la empresa.
En lo que respecta al control, se puede establecer una estrategia sustentada en

métodos de seguimiento continuo al desarrollo de los planes y la práctica del
control múltiple en términos preventivos, concurrentes y de retroalimentación, es
decir: antes, durante y después, en todos los procesos. Para ello la organización
puede apelar a cualquier herramienta de control, como por ejemplo el Cuadro
de Mando Integral (Kaplan & Norton, 2009). El tablero de control debe
incorporar control directivo estratégico, operativo y las aplicaciones existentes
S
de medición en entornos dinámicos cuando la incertidumbre obliga a ser
flexibles y administrar bajo escenarios más complejos que en el ámbito nacional.
Conclusiones
Los entornos competitivos generan presiones que transforman las

estructuras de las organizaciones, especialmente, la globalización forma
nuevos retos de los cuales ninguna empresa puede escapar (Deresky, 2005).
Es por tales razones que la empresa requiere superar las etapas de diagnóstico y
proponer mecanismos para potenciar su competitividad. Los nuevos
mecanismos de gestión estratégica de la empresa, si bien se enmarcan en
la acción de diferentes actores y fuerzas del entorno, deben volcar sus
esfuerzos hacia elementos sobre los cuales el gerente tenga directa influencia.
Estos por supuesto residen en su empresa de la cual es responsable,
representante y líder. La gestión estratégica de las áreas funcionales de la
empresa, constituye un elemento fundamental a la hora de competir en cualquier
mercado; ya que puede fortalecer procesos al interior de la empresa. Es un
llamado a reconsiderar las propuestas de la escuela estructuralista de la
administración (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998), como primer momento
en el desarrollo de la internacionalización organizacional.
Futuros desarrollos deberán considerar un espectro de tendencias más

amplio para proponer una gestión estratégica en concordancia con los
factores del contexto. Aunque otras teorías organizacionales consideran al
enfoque de áreas funcionales reduccionista, la necesidad de atender las afujias
de la empresa Colombiana obligan a retomar perspectivas rápidamente
replicables. De esta manera, los cambios en el ambiente nacional de negocios
se deberán ver reflejados en ajustes en todos o muchos de los procesos,
probable tema para estudio posterior.
S
Finalmente, es necesario desarrollar investigaciones sobre la gestión estratégica
de las áreas funcionales de forma particular, tomando cada una por separado
con el propósito de ahondar en las posibles acciones relacionadas con la
competitividad internacional. También sobre la articulación de la información de
los múltiples ambientes nacionales de negocios, para construir escalas de
prioridades que satisfagan a la empresa internacional, sus socias, filiales,
sucursales y por supuesto, el resto de grupos de interés.
Referencias
Acosta, M., & Medina, U. (1999). Función Financiera y Estrategia Competitiva de la
Empresa. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 5(2), 55-
68.
Avella, L., Fernández, E., & Vázquez, C. (1999). Análisis de las estrategias de
fabricación como factor explicativo de la competitividad de la gran empresa industrial
española. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 4, 235–258.
Berry, J. (1987). The need to classify worldwide accountancy practices. Accountancy,
100(1130), 90-91.
Berumen, S. (2006). Competitividad y desarrollolocal. Madrid: ESIC.
Besley, S., & Brigham, E. (2008). Fundamentos de Administración Financiera. México:
Cengage Learning.
https://www.researchgate.net/publication/299497497_Gestion_estrategica_de_las_areas
_funcionales_de_la_empresa_una_perspectiva_competitiva_internacional
6. Las jerarquías en las organizaciones
S
Existe la creencia de que cualquier organización humana requiere una cierta
jerarquía al igual que sucede en algunas organizaciones del mundo animal, por
ejemplo las abejas.
No sé nada de antropología y por lo tanto no sé decir si el hecho de organizarnos

de forma jerárquica es propio de nuestra especie.
Pero lo que si creo poder decir sin miedo a equivocarme es que la jerarquía en la
organizaciones nacidas después de la revolución industrial, la conocida como “top-
down”, es una consecuencia de la forma de entender y gestionar las
organizaciones que fue necesaria y tenía sentido a principios del siglo XX, pero
que actualmente ha perdido toda su razón de ser y utilidad y constituye un freno
para la mejora y la innovación en las organizaciones. Las jerarquías “top-down”
tenían mucho sentido y fueron muy útiles desde principios hasta mediados del
siglo XX cuando la mano de obra que se incorporaba a las nacientes industrias
provenía básicamente de las zonas agrarias y, por lo tanto, carecía de formación y
conocimiento. En EEUU la mayoría de trabajadores que se incorporaban a las
S
primeras fábricas eran inmigrantes llegados de la zonas mas deprimidas de
Europa.
La fragmentación del trabajo preconizada por Taylor era necesaria con el fin de
ahorrar costes en formación. Cualquier tarea se dividía en sub-tareas haciendolas
mas simples, de tal forma que las pudieran hacer cualquier persona sin ninguna
formación técnica y la mejor forma de asegurase de que hacían su trabajo eran
controlarlas e inspeccionarlas. La jerarquía top-down nace de la necesidad de
controlar el trabajo de las personas creando capas o estructuras de control.
Han cambiado mucho las cosas desde entonces. A pesar de que estamos en
plena era del conocimiento, en que las personas que acceden a los puestos de
trabajo, en su gran mayoría están sobradamente capacitados para asumir tareas
de responsabilidad y complejidad, seguimos gestionando las organizaciones con
estructuras top-down de control. Conozco muy pocas empresas que no las utilicen
(y como consultor veo muchas) y que no les suponga un freno para la innovación y
la capacidad de auto-aprender.
Me sorprende ver como todavía hoy, muchos emprendedores, sobre todo si han
pasado por alguna escuela de negocios, cuando sus empresas empiezan a crecer
van tomando decisiones basadas en las teorias tayloristas: van fragmentando el
trabajo con el fin de aprovecharse de la economía de escala y poder controlar el
trabajo de las personas que contratan, creando estándares, procedimientos,
objetivos numéricos, quotas, etc.. que permiten el control de la actividad y de las
personas. Sin darse cuenta (como consecuencia de su forma de entender y de
pensar) están creando una cárcel organizativa. El siguiente paso es la certificación
en ISO9000, la cadena perpétua.
S
La alternativa a la jerarquía top-down es la jerarquía outside-in. Cuando los líderes
de una organización empiezan a entenderla como un sistema (systems thinking)
empiezan a emerger verdades muy contraintuitivas pero muy ciertas. Entre ellas
que el diseño del trabajo y la gestión debe estar basado en la demanda real del
cliente y no en el control. La organización, el sistema, debe tener un propósito
común visto desde el punto de vista del cliente-usuario (outside-in) y a partir de
ese propósito los diferentes roles deben emerger del propio sistema: la jerarquía
debe basarse en el conocimiento y en la capacidad de aportar valor al sistema o al
cliente.
El liderazgo entonces no se basa en gestionar personas (recursos humanos), sino

en mejorar y aportar valor al sistema con el fin de ayudar a las personas a aportar
valor al cliente en lugar de controlarlas, en la cooperación en lugar de la
competencia, en el respeto en lugar de la consideración de la personas como
recursos. (las personas no son recursos “son” la organización).
Las jerarquías top-down impiden este tipo de liderazgo y frenan la capacidad de la

propia organización de convertirse en un sistema flexible que autoaprende y, por
lo tanto es capaz de adaptarse a los cambios en los mercados o en la sociedad.
Pero como siempre digo, sin cambiar el “management thinking”, la forma en que
los líderes y directivos entienden las organizaciones, sin cambiar sus modelos
mentales, sus paradigmas, no es posible cambiar las jerarquías ni llevar a cabo
ninguna mejora sostenible.https://jmraventos.wordpress.com/2011/05/23/las-
jerarquias-en-las-organizaciones/amp/
S
7. Estabilidad, crecimiento, desarrollo y crisis
El ciclo de vida organizacional de una empresa
Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan
por diferentes etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de
acuerdo a cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase
es variable. La gestión del empresario o del líder a cargo es tratar de prolongar su
existencia hasta donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en
una empresa inmortal es un ideal que se busca alcanzar.
Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Aquí abordaremos
las más importantes y cómo poder llevar cada una de ellas de la mejor manera:
Nacimiento: después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar,

definir el nombre de la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar
inicio a las operaciones.
Esta etapa se caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o

fundador dado que la empresa tiene una estructura pequeña y muchas veces con
procesos rudimentarios. El objetivo es buscar un espacio en el mercado y poder
generar las ventas para sostener el negocio.
Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje

buscan un financiamiento bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no
logran seguir su desarrollo debido a múltiples factores como: la falta de estudio de
mercado, una mala distribución del capital, la centralización de la toma de
decisiones en una sola persona, etc.
S
Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor
deberá mantener controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar
muy satisfechos aprovechando la ventaja de la personalización o el servicio de
atención más personalizado, detectando donde está la ventaja competitiva en la
que se puede basar para encarar la siguiente etapa.
Crecimiento: la empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida

en el mercado, los ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se
mejoran los productos y/o servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos
son sistematizados y existe un profesionalización en su desarrollo.
En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega
responsabilidades y se mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter
formal dentro de la organización por lo que se busca incorporar personal externo
capacitado, técnicos y profesionales que contribuyan con la mejora de la empresa.
En esta etapa se amplía la estructura partiendo de una base más estable y

profesional, con la aplicación de políticas internas más desarrolladas. Este cambio
genera, adicionalmente, otras necesidades de financiación, para poder desarrollar
y/o implementar el negocio.
Madurez: finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos

que supone el inicio de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene
un tamaño óptimo en el mercado. Aquí el objetivo es alcanzar la mayor eficiencia
de costos y de procesos posible. Se mejoran los productos generando valor
agregado, se cuidan los márgenes, los servicios. La atención al público es
primordial para la consolidación de la imagen. Se trabaja de la mano con la
tecnología para la creación de valor en los clientes y se trata de mantenerlos
fidelizados y de seguir captando nuevos.
S
Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los
cuales requieren mucha inversión inicial o de un fuerte componente de
investigación y desarrollo.
Con el negocio consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a

través de fusiones y/o adquisiciones de la competencia. En esta etapa los planes
para crecer es menor por lo que ya no se es tan agresivo y se adopta una
estrategia más bien defensiva.
Muerte de la empresa: se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o

cuando está en crecimiento o en la madurez. Esto porque la empresa comete
errores en la adaptación al mercado al no entender el comportamiento del público
al ver que cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. La tecnología
es un factor clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en
investigación y desarrollo están destinadas a fracasar. Asimismo una organización
que no cambia, no innova y/o es muy burocrática tiene más riesgo de morir o ser
liquidada si no se toman las decisiones correctas.
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/06/el-ciclo-de-vida-
organizacional-de-una-empresa/
FUENTES CONSULTADAS:
Artículo "Ciclo de vida de las organizaciones y turnaround?", publicado por
gestiopolis.com.
Artículo "El ciclo de vida de las empresas", publicado por idnews.idaccion.com.
Artículo "Los ciclos de vida de una empresa", publicado por impulsapopular.com
S
Crisis en una organización en desarrollo
Durante mucho tiempo la ley ha tratado con la sociedad como si fueran personas.
Más recientemente, los científicos del comportamiento, los profesionales de
relaciones públicas y los estudiantes de administración de empresas también han
pensado en términos de la «personalidad» de una organización. Como John W.
Gardner escribió:
«Al igual que las personas y las plantas, las organizaciones tienen un ciclo de
vida. Tienen una juventud verde y flexible, un tiempo de florecimiento y una vejez
retorcido... Una organización puede pasar de la juventud a la vejez en dos o tres
décadas, o puede durar siglos».
Por lo tanto, se podría observar que muchas organizaciones empresariales

mueren abortando, o casi así, mientras que algunas, como Lloyd's de Londres y
Du Pont, parecen vivir para siempre.
Es nuestro propósito aquí examinar lo que sucede si aplicamos ciertas teorías de

desarrollo de la personalidad a la creación, crecimiento, maduración y decadencia
de una organización empresarial. Esto puede ayudarnos a entender y predecir
ciertas crisis organizativas y sus resultados, y a dar respuestas útiles a algunas
preguntas introspectivas típicas que hacen los gerentes de hoy:
¿Por qué no tenemos el espíritu de emoción que solíamos tener?
¿Por qué los distintos departamentos no pueden unirse en lugar de competir y

socavar los esfuerzos de los demás?
¿Por qué parece que tenemos tantas presiones conflictivas y tanta confusión?
S
¿Por qué nuestra gente no puede entender que tenemos que economizar si
vamos a sobrevivir?
Pruebas de crecimiento
Los empresarios aprenden las dimensiones y características de la mayoría de las

formas de crisis financieras en una organización, en gran medida porque estos
problemas son reducibles a términos familiares, inflexibles y finitos. Pero la
comprensión de la situación no financiera es más difícil porque rara vez es finita, y
porque a menudo es una cuestión de juicio subjetivo. En este artículo trataremos
de varios tipos de crisis no financieras.
Normalmente, todo el continuo del ciclo vital de una organización se encuentra

dentro de tres etapas de desarrollo: nacimiento, juventud y madurez (ver Anexo I).
Por lo general, las empresas entran en declive sólo debido a una mala gestión
inexcusable o a cambios drásticos en la demanda del mercado o en el entorno
económico. La etapa de nacimiento no se limita en modo alguno al nivel de una
«industria artesanal», ni la etapa de madurez se limita al nivel de gigantes
industriales. Una organización empresarial relativamente pequeña puede alcanzar
la madurez del desarrollo, y una organización relativamente grande puede seguir
siendo joven. Por lo tanto, nuestra tesis es que los verdaderos criterios para
determinar la etapa de desarrollo de una organización probablemente se
encuentran más en la forma de hacer frente a crisis organizativas predecibles que
en el número de empleados de la empresa, su participación en el mercado o su
sofisticación gerencial.
S
Anexo I. Etapas del desarrollo organizacional
Desde este punto de vista, una organización es un conjunto de personas,

procedimientos e instalaciones, lo que podría llamarse un sistema sociotécnico—
que, durante las etapas de desarrollo, experimenta al menos las seis
preocupaciones o confrontaciones críticas que se muestran en la prueba I. Las
cuestiones fundamentales que plantean estas preocupaciones pueden ser
presentadas a los gerentes en casi cualquier momento; además, los problemas
tienden a ser recrudescentes. Las respuestas se suministran parcialmente todos
los días, directa o indirectamente, por los precedentes establecidos por los actos y
palabras de los directivos y trabajadores al dirigir los asuntos de la organización o
producir sus productos o servicios. Sin embargo, en ciertos momentos es
inevitable que una de las cuestiones adquiera una importancia excepcional. En
estos momentos, la organización debe reconocer, enfrentar y hacer frente a una
preocupación crítica primordial, o puede sufrir daños paralizantes, tal vez mortales.
Este tipo particular de crisis es como los problemas que un individuo debe resolver
en ciertos momentos de su vida —los problemas de la pubertad y el
envejecimiento, por ejemplo— para tener una personalidad sana.
Las confrontaciones de una organización y las preguntas que plantean son tanto
una prueba de aptitud administrativa como las crisis individuales son una prueba
de aptitud humana. Y en una organización las respuestas que se proporcionan
reflejan la voluntad y la sabiduría de sus líderes, así como las respuestas de un
individuo a sus crisis son una medida de sus objetivos y perspicacia.
S
Crisis y respuestas
Examinemos ahora en detalle las seis crisis cruciales y los patrones de respuesta
enumerados en la prueba I. Las tomaremos en el orden en que es más probable
que ocurran desde el nacimiento hasta la maduración de una organización
empresarial.
1. Lanzamiento de la empresa
Aquí los empresarios se enfrentan a la pregunta crucial:¿Qué y cuánto estamos

dispuestos a arriesgar? Este ejemplo tipifica hasta qué punto deben estar
preparados para jugar:
 En 1961, dos profesores de psicología de una conocida universidad del sur experimentaron
con una nueva teoría del aprendizaje programado en la que dos estudiantes trabajaron
juntos, cada uno reforzando al otro. Los profesores crearon una metodología única para
esto.
Fascinados por las posibilidades comerciales de la teoría y su potencial

contribución a la sociedad, los hombres decidieron correr el riesgo de abandonar
su antigüedad docente en la universidad e invertir sus ahorros para desarrollar y
promover su idea. Luego, persuadieron a otros para que se unieran a la empresa.
Los amigos pusieron «capital de fe», y sus empleados tomaron la oportunidad de
recibir un salario. Nació una organización, pero su oportunidad de supervivencia
dependía de muchas incógnitas. Existe hoy como una fusión exitosa sólo porque
todos los interesados apostaron fuertemente.
El principio revelado en esta simple ilustración se repite una y otra vez en nuestro
país. Cada nuevo restaurante, tintorería o pequeña empresa de ingeniería
electrónica, de la que nacen literalmente cientos anualmente, corre el riesgo.
S
Algunos de ellos, si han tomado los riesgos adecuados, pueden tener éxito ya que
Xerox Corporation tiene:
 Cuando Joseph C. Wilson, entonces presidente de una pequeña empresa papelera, se

enteró del nuevo proceso de copia electrostática desarrollado por un oscuro inventor,
persuadió a sus amigos y asociados a asumir enormes riesgos para hacer de la xerografía
un éxito. Wilson expresó su filosofía en estas palabras: «Se dan grandes oportunidades a
aquellos que están dispuestos a aprovechar lo nuevo... [si están] dispuestos a aceptar un
gran riesgo al hacerlo».
La dirección debe decidir cuánto riesgo debe asumir a la luz de dos criterios: los
objetivos por los que se medirá el logro y las probabilidades contra el éxito en
alcanzarlos. Como veremos, no sólo implica el riesgo en la inversión inicial, sino
que también participa en cada paso del camino hacia el pleno desarrollo
organizacional. Pero la crisis generalmente se considera más grande al principio.
Un hombre tiene una idea para un nuevo producto o servicio. La idea por sí sola
no es suficiente. Debe vincularse a planes, recursos y mano de obra para
convertirse en realidad. Debe existir un sistema sociotécnico. Se deben formular y
responder muchas preguntas sobre mercados, competencia, ubicación, costos,
mano de obra y procedimientos. Sin embargo, todas estas preguntas siguen
siendo hipotéticas hasta que se responda a la pregunta crítica:¿Quién está
dispuesto a arriesgar los dólares, el tiempo, la energía y la reputación para darle a
esta idea la oportunidad de probar su valía?
Una vez hecho este compromiso con la fuerza suficiente para dar impulso a la
idea, nace una empresa y se ofrece un nuevo producto o servicio en el mercado.
Ahora que está en marcha, la organización experimenta rápidamente su próxima
crisis.
S
2. Supervivencia y sacrificio
La segunda gran crisis se refiere a la capacidad de la empresa para sobrevivir

como un sistema viable, y la pregunta planteada para la gestión es:¿Cuánto
estamos dispuestos a sacrificar? Encontrar la respuesta puede requerir una
búsqueda de alma agonizante, como lo demuestra esta ilustración:
 Hace siete años, una organización fue creada por tres líderes en el campo de la ciencia del
comportamiento, cada uno de los cuales trajo consigo varias ideas de mascotas para
productos comercializables, además de experiencia en la prestación de asesoramiento y
capacitación para futuros clientes. En total, los tres empresarios intentaron desarrollar 28
nuevos productos, entre ellos, por ejemplo, un dispositivo de medición de la reacción de la
audiencia, configuraciones de conferencias prediseñadas para hoteles, un medio para
grabar en vídeo las acciones del comportamiento humano en situaciones grupales y una
serie de publicaciones de autoaprendizaje para directivos.
Una rápida acumulación de deuda y el gasto de incontables horas después de la

jornada laboral normal tratando de hacer frente a problemas desconocidos en la
producción y la financiación pronto obligaron a los líderes a tomar una decisión
difícil. Se dieron cuenta de que la mayoría de las ideas que habían favorecido eran
eran inapropiadas para la organización que habían creado. Fue doloroso renunciar
a los sueños, y difícil volver a hacer sólo lo que hicieron mejor. Pero la
supervivencia dictaba la dependencia de una actividad dura de consulta y
entrenamiento, con el sacrificio de todos sus queridos planes excepto las
publicaciones. La organización tiene un éxito eminentemente hoy sólo porque
estaba dispuesta y capaz de sacrificarse.
Es axiomático en la empresa de riesgo que cada ganancia, excepto una ganancia

inesperada, debe ir acompañada del aplazamiento de otra cosa. Cada ganancia
en la lucha hacia el desarrollo organizacional más a menudo que no requiere,
generalmente en alguna combinación, una pérdida individual correspondiente de
S
ahorros, ocio, energía, salud, tiempo con la familia o amigos, comodidad o
tranquilidad. O la pérdida puede ser representada por un aplazamiento de algo
deseado por el individuo, por ejemplo, un ingreso adecuado, un automóvil nuevo,
unas vacaciones o la oportunidad de aprovechar una alternativa tentadora fuera
de la nueva empresa. Una crisis se desarrolla debido a la necesidad de elegir
entre valores. Los factores de control de la toma de decisiones son: la duración del
sacrificio debe o puede ser tolerado, y la validez del sacrificio en términos de
supervivencia y crecimiento.
Las organizaciones nacen en un clima de emoción y esperanza; deben sobrevivir

en un mundo de pruebas y desafíos. Una organización empresarial, en cualquier
etapa de desarrollo, es por naturaleza una creación amenazada. Tres cuartas
partes de todos los nuevos negocios en los Estados Unidos no logran sobrevivir a
su primer año de funcionamiento, y menos de la mitad del resto continúa operando
después del segundo año. Los factores que explican esta alta mortalidad son
muchos, entre ellos productos o servicios deficientes, falta de planificación y
previsión, evaluación poco realista del mercado, capitalización inadecuada y falta
de experiencia en el liderazgo. Las empresas que no son mortalmente débiles en
estos aspectos todavía hacen frente a las amenazas a su supervivencia, de modo
que quienes asumen el riesgo y la responsabilidad de la creación deben decidir
repetidamente si están dispuestos a sacrificar y cuánto. Este es el momento para
la búsqueda de conciencia y la reevaluación constante de las aspiraciones a largo
plazo.
Algunas organizaciones permanecen durante mucho tiempo en una meseta de

supervivencia, donde el esfuerzo dedicado sólo produce retornos marginales y
donde la supervivencia continua depende de la confianza y el compromiso de los
dirigentes. Si la empresa sobrevive, entonces se enfrenta a una tercera crisis.
S
3. Lograr la estabilidad
Esta crisis plantea la pregunta:¿Cuán dispuestos estamos a organizarnos y a

aceptar y hacer cumplir la disciplina? Por ejemplo:
 Una empresa bien establecida, dedicada a llenar latas dispensadoras con líquidos bajo
presión, tenía un vicepresidente altamente eficaz para la marketing. Era joven y agradable,
y la mayoría de los clientes disfrutaban tratando con él. Él era, de hecho, una fuerza
motriz, un espectáculo de un solo hombre, y tanto empleados como clientes se
relacionaban con él de forma natural y preferente.
Cuando el mercado se expandió bajo la demanda de dispensadores de aerosoles

para uso doméstico, el fundador de la firma subió para convertirse en presidente
de la junta, y el joven vicepresidente asumió el cargo como presidente. Allí, en
lugar de ser un vendedor muy querido, tenía que ser un gerente profesional.
Aunque estaba completamente capaz de ocupar su nuevo cargo, delegación y
eficiencia se le eludió porque también trató de mantener todas sus relaciones
personales anteriores. La retirada abrupta de un líder tan dinámico de los
contactos cotidianos a nivel de trabajo habría amenazado a la organización con el
caos, pero al mismo tiempo, como iban las cosas, se vio amenazado con un
fracaso personal como director ejecutivo. Los consultores de gestión señalaron
que simplemente tenía que renunciar a muchas de las tareas que había realizado
una vez.
Se empleó un director de personal que gradualmente estableció la relación con los

empleados. Un nuevo director de marketing fue presentado a todos menos tres de
los principales clientes. Un asistente administrativo competente actuó como un
amortiguador entre el nuevo presidente y las muchas personas que creían que él y
él solo podían tomar decisiones. La tormenta se sobrellevó, y la organización tuvo
un éxito excepcional porque estaba dispuesta a disciplinarse.
S
 En otra empresa, dos jóvenes concibieron la idea de una organización que ofrecería a sus
clientes no solo más sabores de helado, sino sabores «lejanos». La organización fue
inmediatamente rentable, pero a medida que creció a pasos agigantados, se volvió cada
vez más enredada en el nepotismo. Las franquicias regionales y los locales arrendados
fueron a tíos, sobrinos e incluso a primos segundos; las esposas ocupaban algunos puestos
ejecutivos importantes. Algunos de estos familiares eran productores eficientes; la
mayoría de ellos eran sólo así.
Los problemas se avecinaban a medida que la organización se expandía. Se hizo

evidente para los fundadores que los miembros del personal tendrían que
aprender a trabajar con extraños. El momento de la verdad ocurrió cuando una
dirección regional vacante fue llenada por un «forastero». Finalmente se
establecieron criterios de desempeño y todos los miembros del equipo directivo
participaron en una capacitación específica. La frase clave se convirtió en «dar
forma o enviar hacia fuera». La disciplina organizacional es bastante difícil de
imponer entre los empleados veteranos; es aún más difícil de instituir entre los
miembros de una familia numerosa. Sin embargo, se hizo de manera equitativa y
humana, y se logró la necesaria estabilidad organizacional.
A medida que crece una organización, los líderes originales sufren diversos
grados de trauma en la entrega del liderazgo personal; la jerarquía en expansión
engendra facciones y da lugar a políticas complicadas; el mantenimiento de
registros se vuelve cada vez más pesado; y hay una cierta pérdida de libertad.
Resulta difícil decidir entre un mayor desarrollo, con estabilidad y resiliencia
concomitantes, y la retención de relaciones estrechas y control.
En la etapa de nacimiento, hay emoción en la creación y desafío en la

supervivencia. La etapa juvenil es mucho menos dramática; la organización se
adapta a su entorno y ajusta sus operaciones internas. Aquí es donde el concepto
de lo que hemos llamado un sistema sociotécnico se convierte en funcional.
S
A medida que disminuyen las presiones externas (por ejemplo, las incertidumbres
del mercado, las exigencias de los acreedores) sobre dicho sistema, los defectos
internos se vuelven más evidentes. Las tensiones interpersonales o intergrupales
que podrían pasarse por alto en la etapa inicial ahora requieren atención. Las
diferentes expectativas de los fundadores, gerentes y trabajadores se expresan
libremente. La compensación por los sacrificios realizados anteriormente se exige
en la lucha por distribuir el reconocimiento, las recompensas y los beneficios. La
motivación se complica por los conflictos entre la ganancia personal a corto plazo
y la ganancia organizativa a largo plazo. La administración enfrenta problemas de
capacitación y readiestramiento del personal, desarrollo de un espíritu de equipo,
estabilización de una clientela central y desarrollo de un plan a largo plazo.
La voluntad de aceptar y hacer cumplir la disciplina significa reconocer que la

expansión no es sinónimo de éxito, que las ventas brutas mayores pueden no
significar mayores beneficios netos. También implica la sabiduría necesaria para
evitar el exceso de recursos; este es un momento para consolidar los logros antes
de lanzarlos a ámbitos de acción más amplios.
4. Orgullo y reputación
La próxima crisis se refiere a las relaciones de la empresa con sus «públicos». Los
ejecutivos se enfrentan a la pregunta:¿Cuánto estamos dispuestos a participar en
el autoexamen? Aquí hay un ejemplo:
 Una gran aerolínea nacional, bien organizada y administrada, se ha esforzado

constantemente por establecer una reputación de servicio excepcional al público. La
administración reconoció que las azafatas eran una característica fundamental de este
servicio y había elaborado un amplio programa de capacitación para las niñas que
ingresaban en esa profesión.
S
Cuando la empresa emprendió una ampliación de sus instalaciones de formación
de azafatas, la dirección pidió a una consultora externa que evaluara todo el
programa de capacitación. Esto se llevó a cabo en cooperación con la facultad de
formación de la empresa.
El estudio resultante reveló una serie de insuficiencias, así como fortalezas, en el

contenido del programa. Se dedicaba tiempo y atención desproporcionados a los
aspectos superficiales del trabajo de azafata, mientras que se menospreciaban las
funciones más básicas. Los métodos de enseñanza eran a menudo poco
imaginativos; las instalaciones de capacitación, a veces improvisadas. La facultad
de formación con frecuencia se sentía acosada y sin recompensa.
Al revisar los resultados, la dirección y los miembros de la facultad de formación

se trasladaron a diseñar instalaciones de capacitación imaginativas y a
racionalizar su enfoque completo del programa. Este esfuerzo fue costoso en
tiempo y dinero, pero el orgullo y la reputación de la aerolínea dependían de ello.
La estabilidad puede convertirse en un estancamiento a menos que los líderes de

la organización estén dispuestos a examinar críticamente sus productos o
servicios, así como sus operaciones internas y externas. El «ego» de la
organización es ahora una realidad. Tomar el sol en la etapa juvenil, y ya no tanto
amenazado, exige reconocimiento. Hay una tendencia de los líderes a estar a la
defensiva cuando su creación es criticada por forasteros. Ejecutivos y empleados
quieren hablar con orgullo de su organización y de lo que hace; quieren ser
respetados por los clientes, los competidores y el público. Las relaciones públicas
adquieren gran importancia y requieren una mayor proporción de tiempo y
pensamiento. El presupuesto para la promoción se amplía; pero los esfuerzos de
promoción dependen en última instancia de la estabilidad de la organización, de la
calidad de su producción y del desempeño de los integrantes del equipo directivo.
S
Por lo tanto, el problema que nos ocupa es si la administración puede enfrentar la
constante necesidad de monitorear, revisar, evaluar y mejorar. Estas acciones
pueden ser consideradas por algunos de los gerentes como una reflexión injusta
sobre sus habilidades; después de todo, la organización tiene éxito, ¿no?
Cualquier intento de evaluación es interpretado por ellos como una amenaza;
cualquier intento de mejorar su rendimiento es visto como una crítica. Muy a
menudo, un gerente tiene capacidades que eran suficientes en la etapa de
nacimiento, pero que son totalmente inadecuadas en la etapa juvenil. Obligado a
elegir entre «renunciar» o «salir», puede elegir este último, y casi invariablemente
causar un choque al sistema sociotécnico.
Con la rotación ejecutiva, los nuevos directivos deben ser capacitados en un clima
que sea nuevo para los propios formadores. Es por esto que muchas
organizaciones entran en declive. Son víctimas de dos problemas:
 La rotación del personal altera constantemente la «imagen» recibida por los clientes o
clientes.
 Los nuevos miembros del equipo directivo no pueden compartir más que el sentimiento
original de sacrificio y compromiso de los fundadores.
5. Desarrollo de la singularidad
Habiendo tomado decisiones que resolvieron las crisis de la juventud, la

organización entra en la etapa de madurez y encuentra nuevas crisis. El primero
de ellos tiene que ver con su adaptabilidad. La pregunta que se plantea a la alta
dirección es:¿Estamos dispuestos a dirigir los cambios necesarios para que
nuestra empresa sea única? Para ilustrar:
S
 Una empresa de ingeniería canadiense, de 15 años de edad y con casi 1.000 empleados,
goza de una excelente reputación en las técnicas de transmisión de energía eléctrica. La
expansión de los sistemas hidroeléctricos en Canadá enfrentó a esta organización con una
decisión básica. ¿Debería tratar de competir con las gigantescas compañías de telefonía
fija que se están apoderando rápidamente con la ayuda de enormes desembolsos de
capital, o debería cambiar para aprovechar los conocimientos únicos que poseen sus
ingenieros en la aplicación de la tecnología de microondas?
Este último curso equivalía a comenzar de nuevo, reconstruir las estructuras de

ingeniería, marketing y finanzas, y una vez más correr el riesgo de fracaso. Por
otro lado, las posibilidades eran que la mayoría del personal talentoso de la
compañía eventualmente se trasladara, y con el tiempo la intensa competencia
forzaría la capitulación a sus poderosos antagonistas.
Después de mucho doloroso autoexamen, los oficiales y directores decidieron que

los valores de la singularidad valían la pena la apuesta. En pocos años, esta
empresa estaba sirviendo a los gobiernos de 23 países en desarrollo de todo el
mundo, diseñando, instalando y operando sistemas de comunicaciones por
microondas sin cable y sin cable.
En esta etapa, quizás por primera vez, la dirección toma conciencia de la verdad
básica en la declaración de Peter Drucker: «Gestionar un negocio es equilibrar
una variedad de necesidades y objetivos».2 Hasta la fecha, en su desarrollo, los
objetivos de la organización han cambiado, pero son relativamente claros. Ahora
la necesidad es una especie de «auto-actualización» corporativa, usar la frase de
A.H. Maslow para un nivel en la jerarquía de las necesidades humanas,3 y el
objetivo es más sutil: logros dictados no por criterios como la supervivencia, la
estabilidad y la reputación, sino por el deseo de aprovechar plenamente las
capacidades únicas de la organización.
Cabría suponer que en esta etapa madura del desarrollo no podría surgir ninguna
crisis y que la solidaridad creada en la última parte de la etapa juvenil sería
S
inmune a la innovación o al cambio. Esto no siempre es así. El impulso para la
auto-actualización de la organización conduce a decisiones que una vez más
implican riesgo. Ciertas fuerzas reaccionarias dentro de la gestión sienten que hay
más que perder de lo que ocurrió en la etapa inicial de la creación del nuevo
organismo. Señalan que la inversión en experiencia técnica, adquisiciones,
identificación del mercado y buena voluntad no debe ponerse en peligro sin una
consideración seria. Pero tal conservadurismo y un deseo de evitar la
incertidumbre conducen a varios tipos de inhibiciones dañinas.
Esperemos que los líderes sean lo suficientemente visionarios como para darse
cuenta de que el miedo al cambio es el mayor riesgo. Superar la competencia en
un mercado fluido requiere una búsqueda constante de capacidades especiales y
de formas en que puedan aplicarse ventajosamente. Así, la investigación y el
desarrollo, a veces la diversificación, se introducen con la esperanza de establecer
una seguridad relativa en un futuro incierto.
6. Contribución a la sociedad
Sólo un número relativamente pequeño de organizaciones adquiere alguna vez

seguridad y estatura de «chip azul». La mayoría de las empresas siguen siendo, a
menudo por preferencia, firmas locales, con estructuras organizativas simples,
programas de productos sin complicaciones y ambiciones ordinarias. Pero algunas
corporaciones avanzan un paso más allá. Sus directivos se enfrentan, como
resultado, a una nueva cuestión crítica, que implica la responsabilidad de la
corporación con la sociedad. La pregunta con la que los altos ejecutivos deben
luchar es:¿Qué estamos dispuestos a dar a la sociedad sin esperar un retorno
directo? Por ejemplo:
S
 El presidente y algunos de los altos ejecutivos de una importante empresa de fabricación
de automóviles determinaron que su empresa debería introducir nuevos dispositivos de
seguridad en cada automóvil. Este programa con visión de futuro se encontró con la
oposición de muchos de los directores de la compañía y no pocos de sus ejecutivos de
ventas. Quienes se opusieron a la idea señalaron que el objetivo de la organización era
superar a sus competidores tanto en precio como en calidad; que correr el riesgo de
quiebra podía hacer que la empresa no pudiera servir a la sociedad; o que la prestación de
seguridad extraordinaria era esencialmente una relación pública calculada programa y, por
lo tanto, censurable.
El presidente prevaleció en este concurso, pero el intento de «comercializar» la

seguridad fue un fracaso plano. El público simplemente no estaba interesado. Esta
empresa, un año o dos más tarde, se opuso amargamente a la campaña de
seguridad automotriz del gobierno federal. Ha actuado de forma independiente en
su programa pionero, pero la experiencia ha sido costosa y decepcionante.
Una vez que se logra un control interno ordenado y una posición financiera
cómoda, una empresa a menudo siente un fuerte deseo de ganarse el respeto y la
apreciación de la sociedad. Este deseo difiere en su naturaleza de las actitudes
externas que buscan las actividades de promoción y relaciones públicas, que son
manifestaciones de negociación entre la organización y sus mercados; por el
contrario, la búsqueda del respeto y la apreciación por sí misma está motivada en
gran medida por la defensividad o la moralidad . (La búsqueda también puede ser
egoísta, pero ese no es el motivo principal.)
No es la manera en que se ejecutan estas acciones de creación de imágenes lo

que crea una crisis organizativa, sino más bien la decisión de buscar en el alma de
si se deben llevar a cabo en absoluto. El logro de un tipo particular de actitud
pública requiere el gasto de fondos y conlleva cierto riesgo que muchos
accionistas y no pocos controladores y directores no pueden entender ni aceptar.
La publicidad institucional en su forma pura, y diversos tipos de programas de

relaciones comunitarias, como los esfuerzos publicitados contra la contaminación,
S
son típicos de los métodos defensivos utilizados por las empresas para prevenir la
castigación que una vez se dio a los «barones ladrones sin atención» y a los
«fideicomisos sin corazón». Estos esfuerzos también pueden producir beneficios
indirectos en el mercado, y en algunos casos pueden ayudar a proteger a la
empresa contra amenazas legales (por ejemplo, leyes anticontaminantes más
estrictas).
Debido a que la fuerza detrás de estas acciones de creación de imágenes es a

menudo oscura, no siempre propician relaciones tranquilas en una jerarquía
administrativa. Siempre hay otra demanda de dinero, siempre una oportunidad de
inversión en algún lugar que no se puede explotar si también se lleva a cabo el
programa de creación de imágenes. Últimamente, sin embargo, algunas
organizaciones han aceptado la idea de que las contribuciones al bienestar social,
político y ambiental de la comunidad, el estado y/o la nación son buenos negocios.
Menos orientada a la defensa pero no menos egoísta son acciones para mejorar a
los empleados de la organización como personas. La dirección mira hacia adentro
y pregunta:¿Cómo podemos ayudar a nuestros ejecutivos y trabajadores a
desarrollarse? También ocasionalmente mira hacia afuera y pregunta:¿Cómo
podemos ayudar a nuestra comunidad, a nuestra nación? o,¿Cómo podemos
utilizar nuestros recursos para mejorar la calidad de vida humana?
Las respuestas positivas a estas preguntas toman muchas formas. Se originan

programas de becas, se patrocina la televisión educativa, se prestan ejecutivos al
gobierno, se alienta al personal clave a realizar servicios cívicos, se establecen
fundaciones. Y sin embargo, casi todas las actividades de esta naturaleza implican
algún riesgo potencial creado por las complicaciones de la política, el gusto, la
discreción, la opinión o la equidad. La gravedad de las crisis generadas por los
esfuerzos por respetarse y apreciarse como organización depende del alcance de
S
las necesidades institucionales concebidas y de la situación financiera de la
organización. También depende de cuánto el beneficio anticipado ocurra para
irritar a ciertas personas.
No hay intención aquí de dar a entender que los intentos de hacer contribuciones
valiosas por cualquier razón no deben ser realizados por empresas. La verdad es
que nuestra sociedad se está volviendo más o menos dependiente de tales
contribuciones, y que un sistema corporativo probablemente alcanza su cenit en el
desarrollo cuando se encuentra capaz y dispuesto para contribuir a ello.
Acción Ejecutiva
La atención de la mayoría de las organizaciones fluctúa entre las seis necesidades

y cuestiones críticas descritas, y tal vez otras cuestiones también, y los ejecutivos
se ocupan ahora principalmente de una, ahora de otra. Los fracasos no ocurren
tanto porque los administradores no manejan lo que saben que debe ser
administrado, sino porque no reconocen las crisis significativas que ocurren en el
ciclo de vida de la organización. O, en palabras de John Gardner, «La mayoría de
las organizaciones enfermas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios
defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino
porque no pueden ver sus problemas «.4
Sin embargo, el reconocimiento del problema es sólo el comienzo. La solución de

problemas implica desarrollar un entendimiento común de esa necesidad y de
todas sus consecuencias. Si todos los miembros de un equipo directivo reconocen
la etapa de desarrollo de su organización, son más capaces de entender por qué
ciertas ambiciones deben reducirse mientras otras están avanzadas, y por qué y
cuándo otra necesidad es primordial en importancia.
Efectos secundarios de las decisiones
S
La prueba II muestra un modelo amplio de algunos resultados típicos derivados de
respuestas correctas e incorrectas a cuestiones críticas. Tenga en cuenta que las
crisis no siempre ocurren en orden consecutivo; una empresa puede volver a
enfrentarse a una vieja crisis. Por ejemplo, la nueva competencia, la disminución
de los mercados u otros acontecimientos pueden llevar a una organización
madura o a uno de sus subsistemas a una confrontación de supervivencia.
Anexo II. Resultados del manejo de las crisis organizacionales
La confusión y la intolerancia ocurren en una organización cuando no se entiende

la verdadera naturaleza de una crisis y, por lo tanto, su prioridad se amortiza. Si un
grupo a nivel de gestión está luchando por la estabilidad organizacional, mientras
que otro grupo cree que la necesidad esencial es construir una reputación, cada
grupo puede volverse altamente crítico con la forma en que el otro gasta dinero o
tiempo. Los dos grupos tienden a ser competitivos en lugar de apoyarse,
simplemente porque no entienden las suposiciones básicas que hacen sus
colegas. La función del liderazgo es aclarar esas diferencias y orientar los
esfuerzos consolidados de la organización hacia la solución de la cuestión básica
que es primordial en este momento.
Una vez que el liderazgo de la empresa ha establecido un entendimiento común

entre los gerentes de división, debe recordar entonces que la forma en que una
organización se ocupa de cada crisis afecta inevitablemente su capacidad y
flexibilidad para hacer frente a problemas sucesivos o recurrentes. Por ejemplo:
 La forma en que los fundadores comparten el riesgo al nacer una empresa influirá
posteriormente en las expectativas y, por tanto, en las decisiones durante las etapas de
desarrollo. Si una persona asume un riesgo demasiado alto al principio, o si la distribución
del riesgo entre varios fundadores es muy desigual, el efecto puede ser acelerar e
intensificar la preocupación crítica de la supervivencia durante la etapa del parto, prevenir
S
un autoexamen adecuado durante la etapa juvenil y eliminar cualquier posibilidad de
progresión a una etapa más avanzada.
 Los sacrificios extraordinarios realizados por las personas durante la etapa de nacimiento
pueden convertirse en una característica permanente y desalentadora de su papel en la
organización, lo que lleva a los directivos clave a temer un mayor desarrollo sobre la base
de que tales sacrificios pueden tener que repetirse.
 Los esfuerzos realizados durante la etapa juvenil para estabilizar la organización y hacerla
más eficiente pueden conducir a restricciones y controles excesivos y a la creación de
grupos autónomos. El resultado puede ser atenuar la creatividad en la toma de decisiones
y alentar los conflictos entre grupos.
Conclusión
En este artículo hemos desarrollado la tesis de que ciertas crisis reconocibles y no

financieras ocurren en el ciclo de vida de una organización. La administración no
puede controlar la aparición de estos problemas; sólo puede controlar cómo se
resuelven. La prueba III muestra algunos de los conocimientos, habilidades y
actitudes que la gestión debe poner en juego para hacer frente a cada necesidad
crítica. Esta exposición puede ayudar a explicar por qué es que un gerente que es
efectivo en una etapa de desarrollo puede resultar bastante ineficaz en otra etapa.
Anexo III. Requisitos para hacer frente a las crisis
El gerente que es bueno fijando objetivos de corto plazo y asumiendo grandes

riesgos en el nacimiento de una organización puede ser mucho menos útil para
dar forma a planes de largo plazo y sentar las bases para el crecimiento cuando la
organización busca estabilidad durante su etapa juvenil. El gerente que puede
actuar directa y decisivamente en una crisis de supervivencia puede resultar
menos que hábil para guiar la búsqueda de la singularidad. Las capacidades de
gestión requeridas en varias ocasiones en el ciclo de vida de una organización se
S
centran más en el examen de cuestiones específicas junto con los problemas y
necesidades de acción que se precipitan.
Anexo IV. Decisiones y acciones clave de gestión
Por supuesto, el comportamiento de la dirección es sólo un elemento del sistema

sociotécnico. Los objetivos y medidas de gestión deben ser claros para todos los
miembros de una organización si quieren estar preparados para enfrentar y hacer
frente con éxito a las crisis. Para ello, necesitan un punto de vista y marco de
referencia comunes. Por lo tanto, es más importante que nunca que los gerentes
sigan haciendo los tipos de preguntas discutidas anteriormente, en particular:
¿Cuál es la preocupación crítica a la que nos enfrentamos ahora?
¿Con qué claridad reconoce todo nuestro personal clave esta preocupación?
¿Cómo podemos resolver esta crisis de una manera que cree una base sólida
para tratar las crisis futuras?
Al hacer estas preguntas con franqueza y resistir la tentación de caer en desvíos

sofísticos para llegar a respuestas, los gerentes pueden ampliar su capacidad para
proporcionar liderazgo efectivo en una organización en desarrollo.
1. «Cómo prevenir la pudrición seca organizacional», La revista Harper, Octubre de 1965,. 20.
2. La práctica de la gestión(Nueva York, Harper & Row, Publishers, 1954), pág. 62.
3. Motivación y personalidad (Nueva York, Harper & Row, Publishers, 1954), pág. 102.
4. Gardner, op. cit., pág. 24.
https://hbr.org/1967/11/crises-in-a-developing-organization?language=es
S
Definición de metas empresariales a corto, mediano y largo plazo
Las metas, son el norte de toda estrategia de negocios. Sin ellas, no es
posible que cualquier organización logre conceptualizar, diseñar y crear el
camino a seguir para conseguirlas.
Las metas, son el norte de toda estrategia de negocios. Sin ellas, no es posible
que cualquier organización logre conceptualizar, diseñar y crear el camino a seguir
para conseguirlas.
Las metas, es el elemento básico para toda empresa, y al definirlas podremos

determinar finalmente los objetivos a cumplir para cada una de ellas.
En otras palabras, las metas serían el destino y los objetivos, los diferentes
caminos a tomar para llegar al mismo. Por supuesto, al definir dichos objetivos se
debe ser muy conciente del factor tiempo para lograrlos, y es por esto que se
habla siempre de 3 tipos de objetivos: a corto, mediano y largo plazo.
Objetivos a corto plazo
Los objetivos de corto plazo pueden definirse de manera mensual, en el caso de

empresas grandes ya que cuentan con un flujo de facturación más alto que el de
una pequeña o mediana empresa. En el caso de las Pymes, es recomendable
pensar en objetivos de corto plazo que puedan medirse al cabo de 3 o 6 meses.
Las metas a corto plazo son una excelente táctica para avanzar de a poco en la
estrategia de negocios planteada, analizando los resultados y aplicando los
ajustes necesarios en un tiempo determinado sin perder de vista el objetivo final a
largo plazo.
Ejemplo de metas a corto plazo: “Para los próximos 3 meses quiero incrementar en un
xx% la cantidad de ventas en comparación con el mismo período del año pasado”.
S
Objetivos de mediano plazo
Se tratan de los objetivos a alcanzar a lo largo de un año e incluso pueden ser

bianuales.
Ejemplo de metas a mediano plazo:
 “Para este año nuestro objetivo de facturación es de $xxxx”.
 “Queremos alcanzar a más de 1 millón de usuarios en nuestras comunidades online”.
 “Queremos abrir una sucursal en otro país”.
 “Queremos establecer una nueva línea de negocio”.
Metas a largo plazo
Los objetivos a largo plazo tienen que ver con cómo se ven las empresas al cabo
de 5 años o más.
Teniendo en cuenta esta fotografía que desean ver en el futuro, en la agencia

desarrollamos acciones a corto y mediano plazo que tengan como guía el
cumplimiento de este fin.
Ejemplo de metas a largo plazo:
 “Queremos posicionarnos como la empresa más importante de nuestro sector”.
 “Quiero ser referente en mi especialidad”.
 "Quiero expandir mi negocio a toda la región”.
¿Para qué sirven los objetivos?
S
Una vez planteados los objetivos, desarrollamos una estrategia de negocios
integral con acciones a seguir para alcanzar cada una de estas metas en el lapso
requerido y así potenciar los resultados de su negocio.
https://www.3naves.com/blog/definicion-de-metas-empresariales-a-corto-mediano-y-
largo-plazo.htm
S

Ok Unidad - I - Concepto - de - Organizacion - y - Gestion - IM

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ADMINISTRACIÓN Y CAPITAL HUMANO

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

INGENIERIA EN MINA, LA SERENA.

1. La organización como sistema social ………………………….……………… 3

La organización es un sistema social conformada por personas con roles, fines,

La organización responde a objetivos e intereses institucionales que satisfagan los

Con la globalización se debilitaron y se transformaron organizaciones públicas sin

La organización es un sistema social que hace posible la expresión de libertad de

Por Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

Al estudiar los tipos de organización se encuentran diferentes clasificaciones que

Centralización de las decisiones en la

Energía producida por técnicos

Control ejercido por especialistas

Gerentes de gerentes que administran

Control de las personas por medio de

Política No hay Conflicto y cambios

Tabla 1. Siete tipos o configuraciones de organización de Mintzberg; Amaru (2009,

La administración nace con el hombre mismo, desde el momento que ocurrió el

Tiempo después, según lo describe la UNAM (2005), los grupos crecieron y se

En el siglo X a. C. Salomón, fue reconocido y apreciado por guiar a su pueblo con

Esta civilización fue reconocida por la edificación de pirámides, en ella se pueden

Rey de Babilonia, llegó a aportar a la administración el establecimiento del salario

Su aportación principal consistió en reconocer la necesidad de organización,

Grecia y Persia: (400 a. C.)

Díaz (2011) menciona que en Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la

1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:

 Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.

 Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.

 Timarquía: Gobierno de los que cobraban rentas.

 Democracia: Gobierno del pueblo.

 Tiranía: Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:

 Oro: Eran los gobernantes

 Plata: Los guerreros y,

 Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.

Aristóteles (300 a. C.): En su libro «La política» distingue tres formas de

En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, el manejo de materiales y la

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el

En Roma los administradores recibían el nombre de gestores o mandatarios, allí

 Públicas: Las que realizan actividades del Estado.

 Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos.

 Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la

Judea (Año 20)

Jesús utilizó las relaciones humanas, la unidad de mando y los reglamentos.

En 1911, se publicó Principios de la administración científica (Principles of

Se generó a raíz de soluciones matemáticas y estadísticas desarrolladas para

Administración de la calidad total

En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los

Analiza la administración enfocándose en la gente de la organización, se creó bajo

Como se observa, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de

La Teoría de sistemas es básica en las ciencias físicas, pero nunca se había

Nuevo ámbito en el siglo XXI

Actualmente, las empresas buscan definir las ventajas, la forma en que

El enfoque basado en el conocimiento o enfoque del Conocimiento (KBV por sus

Planeación, organización, dirección y control son las funciones fundamentales del

 Díaz , K. (2011). Administración de empresas alimentarias. Comunicación en clase, 10.

 Gallardo, E. (Agosto de 2014). Fundamentos de administración. Barcelona, España:

 Hernandez, S. (2006). Planeacion estratégica. En Introducción a la administración (4ta ed.,

 Mexico, D.F.: McGraw-Hill.

 Ramirez, C. (1986). La Adminitración como expresión de la actividad humana y como

 Robbins, S. P., & Coutler, M. (2005). Historia de la administración. En Administración