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AZIENDA SANITARIA

X Conferenza nazionale delle politiche


della Professione Infermieristica
Bologna 22 giugno 2018
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Luci e ombre dei nuovi contratti:


LE RICADUTE SUL
CASADELLASALUTE

SISTEMA
ORGANIZZATIVO
Marinella D’Innocenzo
Direttore Generale ASL Rieti
Regione Lazio
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Progressiva evoluzione e trasformazione del SSN


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caratterizzato da importanti processi di riorganizzazione


dei SSR e delle Aziende
D.lgs 502/92 Prime fusioni nelle
istituzione delle Regioni in Piano di
Aziende Sanitarie Rientro

1990 2001 2007-2009 2014 2018

Primi interventi di riassetto


istituzionale: aziende sanitarie RIDEFINIZIONE DEGLI RIASSETTI REGIONALI:
uniche regionali o provinciali PIEMONTE: ASL unica città di Torino /
PUGLIA - MARCHE
LAZIO: 3 ASL del Comune di Roma, integrazione con AO /
EMILIA ROMAGNA - MOLISE
LOMBARDIA: ATS e ASST TOSCANA: 3 ASL / FVG: ASUI /
VENETO: Azienda zero e 9 ULSS / SARDEGNA: ATS Unica /
EMILIA ROMAGNA: integrazione ASL e AO (Reggio Emilia)/
UMBRIA Cras / LIGURIA AliSa /
Fonte: Rapporto OASI 2017 BASILICATA (in corso)
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Il ridisegno istituzionale dei SSR e della


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diversa configurazione delle aziende è


dettato dalla necessità di:
• generare economie di scala e controllare meglio
le dinamiche della spesa
• garantire “logiche di sistema” con una
programmazione unitaria
• affrontare la ridondanza, sovrapposizione,
duplicazione di strutture di erogazione di
servizi e cura (laboratorio unico,
aggregazione di aree per intensità di cura)
• riorientare i servizi verso filiere integrate di
offerta (CdS, Osp. Com., LTC, ACP, etc.)

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Le Aziende sanitarie sono sempre


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di più grandi dimensioni…


IL NUMERO DELLE ASL AO
AZIENDE SANITARIE 228
PUBBLICHE SI È 197
PROGRESSIVAMENTE 183
RIDOTTO 154 146 140 139 140
-53% 120
(1995-2017)
97 95 95 97
82 78 75
44
43
LA POPOLAZIONE
MEDIA PER ASL
413.290 437.379 433.325 504.912
E’ AUMENTATA 383.969
294.129 317.734
+72% 292.450
(1995-2017)
1995 2001 2005 2008 2010 2015 2016 2017

popolazione media /Azienda

Fonte: Rapporto OASI 2017

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Diverse tipologie di
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capogruppo regionali che


centralizzano e offrono:
• Servizi di acquisto (Centrale Acquisti Lazio,
EGAS FVG, ESTAR Toscana)
• Pianificazione: obiettivi di sistema ed
allocazione delle risorse (DEP Lazio Oss.
Epid.,ESTAV Toscana, AliSA Liguria,
Lombardia)
• Strategie di sviluppo delle reti e delle principali
macrostrutture a livello di ogni singola Azienda
cui compete la traduzione operativa e la
responsabilità gestionale
• Direzione più complessiva delle funzioni
(funzione direzionale) lasciando alle Aziende
solo le funzioni erogative di aderenza alle
procedure predeterminate
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Contestualmente ad una
diversa configurazione
delle aziende si assiste ad
un cambiamento
strutturale delle logiche di
governance dei diversi SSR
con differenti stadi di
sviluppo
Le Regioni attraverso la funzione di
capogruppo agiscono in autonomia definiscono
la struttura, funzioni e capacità erogative del
gruppo (Regione Holding)

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Layout e tipologie delle


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Trend di trasformazione
capogruppo sanitarie regionali
CENTRALE DI CAPOGRUPPO CAPOGRUPPO CAPOGRUPPO
PROFILI DI SERVIZIO PIANIFICAZIONE STRATEGICA DIREZIONALE
POTERI E FUNZIONI POTERI E FUNZIONI
RESPONSABILITÀ
DELLA DELLE AZIENDE FVG
DELLE AZIENDE
CAPOGRUPPO CONTROLLATE
CONTROLLATE Liguria (as is) >> >>>>>>>>>>>>> >Liguria (to be)

SANITARIE
FUNZIONI
Lombardia
Offre servizi di Aziende autonome: Responsabilità
CENTRALE DI RER
supporto alle scelgono se avvalersi strategica e
SERVIZIO
controllate di servizi centrali gestionale Toscana
Veneto (as is) Veneto (to be)
FVG (as is) FVG (to be)
Definiscono piani

AMMNISTRATIVE
Regola obiettivi Responsabilità
CAPOGRUPPO DI strategici, sono Liguria (as is) >> >>>>>>>>>>>>> >>>>>>>>>>>>> >>Liguria (to be)
sanitari e/o strategica

FUNZIONI
PIANIFICAZIONE autonome nella
economici e gestionale RER Lombardia
gestione
Veneto (as is)>> >>Veneto (to
be)

Sono autonome Toscana


CAPOGRUPPO Definisce piani nella gestione (nella Responsabilità FVG (as is)>>> >>>FVG (to be)
STRATEGICA strategici definizione delle gestionale
tattiche) Liguria (as is) >> >>>>>>>>>>>> >Liguria (to be)

LOGISTICHE
FUNZIONI
Lombardia
RER
Definisce obiettivi, Attuano le Compliance
CAPOGRUPPO Toscana
piano strategico e procedure definite alle decisioni
DIREZIONALE
gestione dalla capogruppo centrali Veneto (as is)>> >>>>>>>>>>>> Veneto (to be)

Fonte: adat. Rapporto OASI, Del Vecchio e Romiti (2017)

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Inoltre ad oggi, numerose


Regioni hanno diverse
tipologie e strutture
sovra-aziendali e
interaziendali con :

• funzioni di centralizzazione
acquisiti e fattori produttivi
• funzioni di governo
• funzioni di coordinamento di
servizi

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Queste trasformazioni hanno aumentato


gli spazi di autonomia regionale,
e ridefinito i RUOLI e le MISSIONI
delle AZIENDE a livello locale

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Nelle mega-Aziende è
aumentata la distanza
tra vertice strategico e
linee operative
******
Contestualmente le
funzioni di middle
management sono
necessariamente
diventate più ampie

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Le dimensioni delle
Aziende hanno
richiesto un governo
della complessità
rilevante:
per risorse
investimenti
capacità di guidare il
cambiamento
organizzativo
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Si sono sviluppate
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nuove forme di
governo dei processi e
forte necessità
di coordinamento dei servizi
***
Nuovi modelli di relazioni
con istituzioni centrali e
locali, stakeholder, parti
sociali e capacità di definire
sistemi di accountability in
grado di rispondere alle
diverse aspettative
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Sono stati rivisitati gli assetti


organizzativi e l’articolazione del
sistema delle responsabilità
nelle diverse filiere con una
capacità d’investimento su ruoli
funzioni e competenze chiave
e strategiche, come quella
infermieristica, in grado di
orientare il cambiamento e
guidare
la “cultura organizzativa”
della nuova Azienda
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Le mega-Aziende
sanitarie devono
saper “navigare”
in condizioni
di elevata complessità
organizzativa per
rendere sostenibile la
propria capacità di
risposta ai bisogni di
salute
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GLI SCENARI
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DI SVILUPPO
AZIENDA SANITARIA
STRATEGICO MISSIONE (in base all’assetto regionale)
DELLE
Garantire un’assistenza appropriata e sicura
AZIENDE
SANITARIE ATTO AZIENDALE
PIANO
STRATEGICO

SVILUPPO DI CARRIERA

INCARICHI CCNL

COMPARTO DIRIGENZA
MODELLI OPERATIVI ED ORGANIZZATIVI,
coerenti con i bisogni stimati progettati e Graduati in base alla
realizzati all’interno dell’AREA DELLE CURE complessità delle funzioni da
PRIMARIE – DISTRETTUALI - OSPEDALIERE svolgere

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LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA NEI DIVERSI SETTING


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DELLE AZIENDE SANITARIE

ACUTE CARE INTERMEDIATE CARE TRANSITIONAL CARE CARE


INTENSITA’ DI CURA
LONG TERM CARE Ospedalizzazione HOME CARE malati terminali,
domiciliare neurologici (SLA),
Strutture riabilitative oncologici molto gravi e
(ricovero) Gestione fase ventilazione meccanica e
acuta domicilio nutrizione artificiale
Strutture riabilitative
HIGH CURE (ambulatorio) Dimissione
programmata
HOSPICE pazienti terminali,
sindromi da
(assistita)
allettamento non
MEDIUM CURE Strutture intermedie
intra- ospedaliere autosufficienti,
Triage telefonico oncologici nelle varie
LOW CARE PL territoriali gestiti da fasi della malattia e
Dimissione cronici
INF./MMG protetta

OUPATIENT CARE Team


ASSISTENZA PRIMARIA infermieristico di PALLIATIVE end-life-care
MMG comunità̀ CARE case
Case della Salute, HIGH RISK management
ambulatori care-
management MODERATE RISK
polispecialistici
selfcare LOW RISK
DIAGNOSI, CURA E FOLLOWUP su problemi
cardiocircolatori, diabetici cronici, ecc - PDTA.
PREVENZIONE PRIMARIA
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E’ necessario elaborare e
sviluppare nuovi strumenti di
governo aziendale che
tengano conto del
cambiamento della mission
che va riorientata sul governo
delle Reti di offerta e sulla
funzione di produzione ed
erogazione dei servizi…
…a fronte di una tendenza
consolidata in tutte le Regioni
di spostamento verso una
capogruppo regionale di tipo
strategico e/o direzionale

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STRUTTURE SVILUPPO DI CARRIERA


DELL’AZIENDA: ASSET ORIZZONTALE E VERTICALE
OSPEDALE
MANAGEMENT
Efficienza della La “gestione” dei saperi deve
DISTRETTO gestione operativa KNOWLEDGE garantire da un lato capacità di
DIPARTIMENTO MANAGEMENT risposta alla domanda di salute
Migliore modulazione
specializzazione e dei pazienti attuali
AREE-INTEGRATE ed organizzazione dei
gestione delle dell’ospedale, dall’altro il
setting assistenziali
OSP. COMUNITA’ competenze mantenimento nel tempo e la
(aree di degenza,
professionali crescita dell’attrattività, della
CASE DELLA ambulatoriali ecc.) e
competitività, della
la ricerca della
SALUTE sostenibilità.
massima
HOSPICE appropriatezza ed
efficienza nel loro uso DISEASE MANAGEMENT Erogazione di un percorso di cura che sia
RESIDENZIALITA’ (sala operatoria, Efficacia ed
efficace ed appropriato rispetto ai bisogni del
posto letto, ecc.) paziente.
HOSPICE appropriatezza dei
Eliminazione delle attività senza valore
processi di cura
Standardizzazione , ove possibile
Sviluppo dell’EBP e ricerca
MODELLI ORGANIZZATIVI ED OPERATIVI:
INTENSITA’ DI CURA / PDTA / UDI / ADI /
EQUIPES DI PROSSIMITÀ/ GESTIONE CRONICITÀ (ECCM)
Fonte: adatt. Lega, 2012

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Occorre accompagnare e sostenere il


CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO investendo sul
capitale professionale

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Qualificare gli
staff e il middle
management per
lo sviluppo di
funzioni sul
governo di
processi
trasversali
sempre più ampi

Fonte: Rapporto OASI 2017

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Qualificare i
professionisti,
“pronti”
per operare in
condizioni di
cambiamento
organizzativo

Fonte: Rapporto OASI 2017

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Sviluppare
ancora di più le
infrastrutture
per la gestione
clinico-
assistenziale
personalizzata
dei pazienti

Fonte: Rapporto OASI 2017

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Le Aziende devono cambiare


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concettualmente l’approccio:
dal FABBISOGNO MONOPROFESSIONALE
al FABBISOGNO DI SKILL MIX

RIP O S IZ IO N A M E N T O D I T U T T I S U I B IS O G N I D E L L A P E R S O N A
E SULLE CAPACITÀ ORGANIZZATIVE NECESSARIE PER SODDISFARLI
tenendo conto:
• tecnologie
• strumenti ICT
• competenze distintive e trasversali
• capacità di utilizzo di strumenti operativi
• della coerenza tra competenze di problem solving,
traduzione operativa e necessità organizzative aziendali
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Le Organizzazioni
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per sviluppare e
valorizzare le
competenze devono:
• realizzare percorsi formativi
coerenti con lo sviluppo
organizzativo
• implementare una governance dei
processi orientata agli
obiettivi/risultati
• investire sulla Professione
Infermieristica quale risorsa
strategica per la mission aziendale

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Come le Aziende possono


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valorizzare il nuovo
percorso delineato dal
nuovo CCNL?

Quale sviluppo di carriera


della Professione
Infermieristica nelle
Aziende Sanitarie alla luce
del recente CCNL ?
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Ruolo FORTE della


contrattazione
decentrata

Il confronto
costruttivo tra
l’Azienda e le Parti
Sociali rendono forti
entrambi
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Rilevanza strategica dell’art.12,


comma d) CCNL (CommissioneParitetica)
da un sistema odierno basato su categorie

ad un sistema di riconoscimento
economico in “correlazione con la
valutazione delle competenze professionali
acquisite e dell’esperienza professionale
maturata all’interno dei processi lavorativi indotti
dall’evoluzione scientifica e tecnologica (…)
anche in relazione ai nuovi modelli organizzativi
(…) e agli strumenti necessari per sostenere lo
sviluppo delle competenze e riconoscere su
base selettiva il loro effettivo accrescimento (…)
all’interno delle specificità professionali con la
valorizzazione delle competenze avanzate”
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Le Aziende devono
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cogliere l’opportunità
di un CCNL che
valorizza:
• le competenze perfezionate (frutto
dell’esperienza)
• le competenze esperte (frutto
dell’esperienza e di studi specifici)
• le competenze specialistiche (frutto di
esperienza e di LM clinica o di Master di Area)
in un assetto organizzativo in grado di assicurare la
migliore appropriatezza assistenziale ed evitare
attraverso una congrua graduazione la distribuzione
di risorse della contrattazione integrativa ancora in molti
casi “a pioggia” o legate a criteri “storici” non correlabili
alle competenze ed esperienze possedute.
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Punti di forza e punti di debolezza del CCNL per la


Professione Infermieristica nelle Aziende Sanitarie
OPPORTUNITA’ LIMITI
Occasione mancata per valorizzare la “complessità
VALORIZZAZIONE assistenziale” nelle aree generaliste attraverso un’indennità di
area assistenziale e per il riconosciuto livello di stress e di rischio
come nei servizi di pronto soccorso
Rischio di appiattimento
Gestionale Professional se la contrattazione
pesato per decentrata non è matura
complessità e e spinge solo su
responsabilità ESPERTO SPECIALISTA
alcuni criteri “storici” che
organizzativo- pesato per complessità
gestionale
non hanno di fatto
della funzione
valorizzato l’impegno
assistenziali relativa ad
un’area di intervento e le competenze
specifica del personale
infermieristico

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Se ben applicato il nuovo contratto


potrà assicurare all’organizzazione aziendale
diversi vantaggi…

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Maggiore flessibilità
in base al contesto
organizzativo ed alle
necessità
assistenziali
(es: funzioni di prossimità,
equipe itineranti, ambulatori
inf. mobili, ecc.)

…ma anche progettazione di percorsi di adeguata collocazione per


le inidoneità parziali o totali sulla base dei DVR con proposte di
uscita e ricollocazione fuori ruolo

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Più efficienza ed
appropriatezza
legata alle differenti
posizioni di lavoro ed
ai diversi setting
assistenziali
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Maggiore valorizzazione di
coloro che hanno un elevato
senso di appartenenza alla ENGAGEMENT
Azienda e agli obiettivi /
risultati da conseguire AFFIDABILITÀ
diversificando l’investimento
aziendale con una ACCOUNTABILITY
graduazione sia verticale che
orizzontale che tenga conto
dell’esperienza e della
competenza acquisite

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L’affidabilità di
un’Azienda è misurata:
• sul livello delle competenze
presenti. L’organizzazione fà ciò
che dice che farà?
• sul livello dell’esperienza
maturata. L’organizzazione è AFFIDABILITY
AFFIDABILITY
matura per affrontare la
complessità e le variabili in
gioco?
• sui valori che ha e trasmette, e
sull’aderenza nella pratica agli
stessi. I Professionisti credono
nell’organizzazione dell’Azienda? Fonte:
Sridharan Nair, 2016
www.weforum.org

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L’IMPORTANZA E IL VALORE DELLA VALUTAZIONE


Come assicurare una maggiore competenza ai diversi
livelli per la valutazione e verifica degli incarichi
attribuiti?

CHI VALUTA CHI? COME? CON QUALI CRITERI, PER CHE COSA SI DEVE
MISURARE QUALI RISULTATI VALUTARE ALL’INTERNO
DEGLI INCARICHI DELL’INCARICO DI
PROFESSIONALI ORGANIZZAZIONE E DI
DIFFERENZIANDO QUELLO PROFESSIONALE?
L’INCARICO DI SPECIALISTA
DA QUELLO DI ESPERTO?

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Per una adeguata valutazione e


verifica degli incarichi attribuiti…

Perché STRUMENTI OGGETTIVI DI


VALUTAZIONE A TUTTI LIVELLI
la CORRELATI AL CICLO DELLA
valutazione PERFORMANCE

non
diventi
uno
strumento
di FORMAZIONE SPECIFICA
“POTERE” A CHI HA IL COMPITO E LA
RESPONSABILITÀ DI VALUTARE

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PROPOSTE APPLICATIVE CCNLPER PROFESSIONE INFERMIERISTICA NEL COMPARTO


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SVILUPPO VERTICALE AREA TERRITORIALE


(INCARICO ORGANIZZATIVO) OSPEDALE

MACROSTRUTTURA (Osp/ Distretto) Centrale OSPEDALE


INCARICO DI ORGANIZZAZIONE Operativa ASS. COMUNITA’
DIPARTIMENTO/DISTRETTO/UDI AREA OMOGENEA (Dipartimenti) DOMICILIARE
SENIOR (D +Laurea Magis.+5aa) UNITA’ DEGENZA INFERMIERISTICA

SUPPLY MANAGER EQUIPES SALUTE NELLE CONSULTORIO


COORDINAMENTO ITINERANTI DI CARCERI FAMILIARE
MULTIPROFESSIONALE BED MANAGER PROSSIMITA’,
o interprofessionale SALUTE
ASSET - AREE PRODUTTIVE CASA DELLA MIGRANTI
gestionale e di processo SALUTE
PDTA

COORDINAM. PROFESSIONALE SERVIZIO AMBULATORIALE (OUTPATIENT) SER.D CENTRO SALUTE


GESTIONALE E SU PROCESSI MENTALE
UNITA’ OPERATIVA SERVIZIO DEGENZA INT. CURA SERVIZIO
VACCINALE STRUTTURE
SENIOR (D + Master I liv +3aa) RETE AMBULATORI INFERMIERISTICI RESIDENZIALI DSM

INFERMIERE INFERMIERE SPECIALIST


(D – LAUREA + 0 aa )
INFERMIERE ESPERTO a) AREA CURE PRIMARIE
b) AREA INTENSIVA E-U
(D+ Competenze certificate con (D – Master specialist. I liv) + 5
c) AREA MEDICA
formazione complementare aa esperienza nell’area specifica d) AREA CHIRURGICA
+ 3 aa nell’area specifica) su cui ha competenze avanzate e) AREA NEONAT./PED.
f) AREA SALUTE MENTALE

SVILUPPO ORIZZONTALE (INCARICO PROFESSIONALE)


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MODELLO DI SVILUPPO INCARICO ORGANIZZATIVO NEL COMPARTO


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COORDINAMENTO DI AREA selezione + ind. funzione

selezione + ind. funzione COORDINAMENTO GESTIONALE


UO E SU PROCESSI

INFERMIERE
ASSISTENZA DIRETTA
Master I Livello f.c. + 3 anni COORDINAMENTO UO /SERVIZIO

Laurea Mag. + 5 anni COORDINAMENTO DIPARTIM./DISTRETTO

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MODELLO DI SVILUPPO INCARICO PROFESSIONALE


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selezione
INFERMIERE SPECIALIST

FUNZIONE SPECIALISTICA
MASTER
INFERMIERE ESPERTO
selezione
INFERMIERE
Laurea Triennale + 0 ANNI

(D+ COMPETENZE CERTIFICATE con


formazione complementare
+ 3 aa nell’area specifica)

(D – MASTER SPECIALIST. I LIV + 5 aa


ACCESSO VASCOLARI
esperienza nell’area specifica su cui
ha competenze avanzate WOUND CARE CARE /CASE
ENTEROSTOMIA MANAGEMENT

GESTIONE ICA GESTIONE DEL DOLORE

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Contratto Dirigenza Sanitaria


PUNTI DI FORZA

• molto positiva la presenza dell’area


unica per tutti i Dirigenti sanitari
• riconferma contrattuale dell’assetto
del percorso professionale della
Dirigenza Sanitaria
• ridisegno delle carriere e del
modello dell’utilizzo delle risorse in
relazione alle innovazioni legislative
ed organizzative del SSN e dei
SSR

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Contratto Dirigenza Sanitaria


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PUNTI DI FORZA

• presenza di strumenti di • nuovo assetto del Dirigenza


valorizzazione che permettono Sanitaria tra funzioni di
la rivisitazione del percorso gestione e funzione
carriere - valorizzazione professionale, le quali possono
professionale - risorse avere all’interno della
(quantificazione e certezza graduazione stabilita a livello
fondi) tenendo conto aziendale, trattamenti
dell’evoluzione scientifica e
tecnologica, dei nuovi bisogni e economici sovrapponibili
dei nuovi assetti organizzativi (struttura semplice Vs alta
specializzazione)

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Impatto sulla Dirigenza


infermieristica e
ricadute organizzative
• Incarico di dirigente con
FUNZIONE PROFESSIONALE
• Incarico di dirigente con
FUNZIONE GESTIONALE
(viene riconfermata
l’incardinamento in strutture
semplici, dipartimentali e
complesse)

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DIPARTIMENTO

SVILUPPO INCARICO GESTIONALE UOSD

UOC

UOS UOS UOS


incarico
di alta
incarico professionalità
professionale
incarico
professionale
incarico
professionale VALORIZZAZIONE ECONOMICA

SVILUPPO INCARICO PROFESSIONALE


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INCARICHI DIRIGENZIALI PROFESSIONALI

UOC
Assistenza Inf. alla Persona

UOSD Processi di recruitment risorse assistenziali


Area Formazione
Ricerca
Pianificazione e controllo dell’assistenza
Sviluppo organizzativo dell’assistenza
UOS Assistenza Domiciliare
Area ospedaliera IC
Unità di Degenza Infermieristica
IP
Programmazione e gestione sale operatorie aziendali
UOS
Area sviluppo Piattaforme di ricovero aziendali
Assistenza Territoriale
Formazione permanente e sviluppo professionale
Formazione universitaria
UOS Ricerca e innovazione
Area sviluppo
Ass.le Prevenzione
e Cure Primarie

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X Conferenza nazionale delle politiche
della Professione Infermieristica
Bologna 22 giugno 2018
Royal Carlton Hotel

SVILUPPO DIRIGENZIALE MULTIDISCIPLINARE su competenze trasversali

DIRETTORE UOC
FORMAZIONE
DIRETTORE DI
DISTRETTO
DIRETTORE SOCIO-
SANITARIO
UOC OPERATION
MANAGER
UOC PIANIFICAZIONE E
SVILUPPO STRATEGICO

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Le questioni irrisolte… quanto irrinunciabili per
la Dirigenza Infermieristica?
RICONOSCIMENTO DELLA Riflessioni:
INDENNITÀ DI ESCLUSIVITÀ • quanto previsto dall’art. 15 quater Dlgs
502/92 sim può essere superato
riconoscendo alla Professione Infermieristica
la libera professione intramoenia sull’area di
specifica competenza
• per i Dirigenti Infermieristici possono valere le
stesse prerogative dei Direttori Sanitari di
Presidio o Distretto e consentire loro l’attività
intramoenia su aree inerenti l’organizzazione,
la logistica paziente e materiali, la
progettazione organizzativa, la progettazione
percorsi formativi, etc.

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Le questioni irrisolte… quanto irrinunciabili per
la Dirigenza Infermieristica?
Riflessioni:
STRUTTURA E COMPOSIZIONE DEI
FONDI (PROPOSTA DELL’ARAN DI non è accettabile la “riserva indiana”
FONDO UNITARIO; PROPOSTA DELLE né una residualità legata alla poca
OO.SS. DA BILANCIO AZIENDALE)
consistenza numerica
è necessario che si trovino forme che
valorizzino questa Professione anche
attraverso sistemi di solidarietà delle
altre Professioni sia sanitarie che
dell’area medica, storicizzando
complessivamente il Fondo anche
attraverso ”travasi di risorse” con il
riconoscimento del Fondo unico

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Riflessioni conclusive…
• E’ ancora utile e coerente “TUTTI • Quale organizzazione è più utile,
PROFESSIONISTI DIRIGENTI ”? oggi, alla Sanità Pubblica?

• L’articolazione organizzativa che


prevede incardinamenti
strutturali in contenitori virtuali,
ben si coniuga con
un’organizzazione flessibile
integrata immateriale e con
necessità di skillmix change?

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AZIENDA SANITARIA

CASA DELLA SALUTE

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