“FROZFOOD:

el esfuerzo de integrar a los empleados"

En noviembre del 2003, Pablo Warkentin, responsable del á rea de Mercadotecnia de

FROZFOOD Alimentos en Mé xico, se preguntaba qué debı́a hacer para que la gente a su
cargo permaneciera por má s tiempo en sus lugares de trabajo. Warkentin sabı́a que para
que FROZFOOD continuara cotizando 1,500 millones de dó lares en ventas, cosa que habı́a
pasado en el ú ltimo añ o, era necesario evitar el gasto de rotació n del personal que la
empresa sufrı́a en el á rea bajo su cargo. El problema de rotació n entre los empleados de
Mercadotecnia, responsables de la degustació n de los productos en los supermercados, se
habı́a convertido en un dolor de cabeza. Por un lado, la empresa perdı́a hasta un 30% de los
empleados capacitados para ventas mes con mes, por el otro, habı́a que invertir dinero para
que los empleados que llegaban a ocupar el puesto se capacitaran. Ademá s, el personal
nuevo no se sentı́a parte de la empresa y esto se veı́a reflejado en una atenció n al cliente
ineficiente que para la empresa se traducı́a en pocas ventas en los supermercados. Habı́a
que hacer algo para solucionar esto.

FROZFOOD: Lo mejor del Grupo Omega

El grupo industrial Omega se constituyó como sociedad cooperativa en 1980. Integrada por
cinco grupos que concentraban diversas á reas de la industria quı́mica, automovilı́stica y de
telecomunicaciones a nivel mundial, Omega se convirtió para el 2005 en lı́der en la
fabricació n de cabezas de aluminio para motor y en Mé xico en la empresa lı́der en la
elaboració n de alimentos refrigerados. A principios del 2005, la empresa registró ingresos
por $47, 499 millones de pesos (US$ 4,749 millones) que incluı́an ventas fuera de Mé xico
por US$ 1,863 millones, empleando a 39,895 personas. Omega era uno de los grupos
privados má s grandes de Mé xico y una de las empresas que cotizaba acciones en la Bolsa
Mexicana de Valores y en BOVESPA, la Bolsa de Valores de Brasil.

Su grupo de directivos, estaba integrado por empresarios de alto nivel y con mucha
experiencia en las diversas á reas que integraban la empresa. FROZFOOD se manejaba
siguiendo los pará metros de calidad en el servicio y atenció n al cliente.

Al llegar la dé cada de los 80s, Omega sufrió algunos problemas financieros como
consecuencia del entorno nacional e internacional adverso, lo que ocasionó que se
suspendieran proyectos que no se habı́an iniciado y se disminuyeran costos
administrativos, lo que dio marcha atrá s a su polı́tica de crecimiento. No obstante, fue en
esta dé cada cuando el grupo adquirió las empresas de la familia Gonzá lez, las empacadoras
MexFrio de Guadalajara, Norester de Monterrey y Samsa de Chihuahua, integrando al
corporativo el sector de los alimentos empacados. A este corporativo Omega lo denominó
“FROZFOOD”.

Al iniciarse la dé cada de los noventa, FROZFOOD se convirtió en el grupo má s importante
de Omega, siendo una fuente de empleo para má s de 14,000 personas. El nuevo grupo
ofrecı́a diversas ventajas en referencia a la calidad y producció n de sus productos, la
transportació n de é stos y la higiene de manejo y producció n. Para el 2001, la empresa
registró ventas por casi 1,000 millones de dó lares y 370 mil toneladas de alimentos
procesados. En el 2005, la empresa creció a 1.1 billones de dó lares, 15,000 empleados y era
el dueñ o de una de las redes de distribució n de alimentos refrigerados má s grande de
Mé xico. Lı́der en el rango de alimentos procesados, abarcaba en este añ o el 47% de un
mercado con un costo cercano a los 1.5 billones de dó lares. Este volumen, en palabras de
Pablo Warkentin, “implicaba que FROZOOD era 3 veces má s grande que su competidor má s
cercano, y se colocaba como la empresa con mayor presencia en la mesa de las familias
mexicanas dentro de los mercados que participaba”.

En el terreno de la certificació n y la calidad, FROZFOOD habı́a obtenido hasta el 2005 la

certificació n del ISO 9002, el reconocimiento de la HACCP (Hazard Analysis Critical Control
Point), la SEMARNAP (Secretarı́a de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca), y de la
USDA (Departamento de Agricultura de los Estados Unidos). 2005 representaba el alcance
de logros y la ubicació n de retos para el futuro.

2005: Nuevos retos para FROZFOOD

El añ o del 2005 fue un añ o crı́tico para la compañ ı́a pues era el momento adecuado para
evaluar lo alcanzado hasta el momento y diseñ ar las estrategias para aprovechar el futuro a
corto plazo. Los gerentes de FROZFOOD sabı́an que, para seguir creciendo, la empresa
necesitaba:

• Una decisió n por parte del gobierno mexicano para crecer en el mercado extranjero.
• Analizar y profundizar en las oportunidades que el Tratado de Libre Comercio
ofrecı́a para la empresa
• Reconocer las desventajas de infraestructura, carreteras y comunicaciones de
Mé xico en comparació n con Canadá y los Estados Unidos, ası́ como la desigualdad
en los subsidios e invitar al gobierno a mejorarlas

El valor de la gente en FROZFOOD

De cara al cliente, FROZFOOD reconocı́a que era el momento tambié n de ofrecerle mejores
precios, variedad y calidad en los productos e igualdad de oportunidades para los
distribuidores. Respecto a la cultura organizacional, la empresa reconocı́a su visió n de
continuar siendo lı́der en crecimiento y rentabilidad en Mé xico y un importante participante
en Amé rica, preferido por sus clientes y consumidores.

FROZFOOD estaba tambié n convencida que era necesario fortalecer el contacto entre sus
empleados y los clientes. De hecho, en la visió n de Pablo Warkentin, el contacto con clientes
habı́a contribuido a facilitar al momento la decisió n de compra y a fortalecer la presencia
del producto en el punto de venta. Con esta estrategia en mente, la plantilla de la Gerencia
de Promociones se habı́a conformado en FROZFOOD hasta el 2005 por personas con la
insignia de los productos de la compañ ı́a que ofrecı́an los servicios de degustació n y
organizació n de concursos. Dos tipos de relaciones laborales integraban la plantilla, por una
parte estaban los empleados de confianza (30%) y por la otra el personal subcontratado por
agencias (70%). Esta estrategia habı́a sido muy eficiente para FROZFOOD pues le habı́a
permitido reducir sus costos al contar con un staff que cubrı́a los eventos de
posicionamiento en los puntos de venta. Toda la plantilla de personas ubicadas en los
puntos de venta era subcontratada; sin embargo, esta estrategia le habı́a traı́do tambié n a
la empresa retos a resolver. Existı́a una rotació n del personal subcontratado, que afectaba
directamente al bajo impacto que producı́a este personal entre los clientes por no contar
ellos con la experiencia y casi nula identificació n con la empresa. Por otra parte, el mismo
perfil de los empleados subcontratados (bajo nivel escolar, salarios mı́nimos y ninguna
prestació n) no contribuı́a a que é stos tuvieran aspiraciones de crecimiento profesional y
permanencia en la empresa. En realidad, lo ú nico que esperaban era recibir su salario y
‘sobrevivir’ de una forma digna.
Despué s de aplicar varios estudios para ubicar la razó n de la rotació n entre los empleados,
Pablo Warkentin pensó que la causa de esta rotació n estaba posiblemente relacionada con
alguno o algunos de estos factores:

• los empleados subcontratados no contaban con la motivació n para permanecer en

la empresa,
• el contrato establecı́a un tiempo corto de trabajo,
• las agencias que realizaban la contratació n no tenı́an un proceso de selecció n,
• existı́a una escasa medició n de resultados.

La rotació n provocaba tambié n el que existiera un alto ı́ndice de ausentismo entre estos
trabajadores, una baja productividad, y la necesidad de invertir en supervisió n; factores,
todos ellos, que resultaban en un costo extra para la empresa, pues tenı́a que capacitar
continuamente a los empleados nuevos, ademá s del riesgo de no vender sus productos en
los lugares de venta. La empresa estaba perdiendo el equivalente a $80,337 dó lares
mensuales (en ventas y en capacitació n) con esta problemá tica.

Los problemas de motivació n de los empleados subcontratados, la pobre capacitació n que

recibı́an, en opinió n de Warkentin, y el bajo rendimiento como efecto de estos, no afectaron
solamente al departamento de mercadotecnia en FROZFOOD, sino que repercutieron
tambié n en otras á reas de la organizació n, como el departamento de ventas y el de
promociones. Los empleados ya no estaban motivados para seguir trabajando en
FROZFOOD y la imagen de la empresa que mostraban no era solamente indiferente, sino
inclusive negativa.

Una adecuada estrategia de evaluació n y seguimiento de la fuerza laboral temporal en

FROZFOOD era clave para que la empresa siguiera mantenié ndose como lı́der nacional en
su á rea. Pablo Warkentin, director del á rea de Mercadotecnia, tenı́a claro esto y sabı́a que,
de cara al 2006 y para que FROZFOOD siguiera posicionada en donde estaba, debı́a
implementar un programa de motivació n que ayudara a promover la permanencia entre los
empleados.