Metodología de diagnóstico organizacional para la

práctica profesional en Recursos Humanos

En la lectura anterior, conversamos sobre el ser de un profesional en Recursos Humanos. Empezamos a

mirarnos para saber presentarnos ante los desafíos de entrevistas, tanto para búsqueda laboral como para
búsqueda de potenciales clientes. En esta lectura, la conversación girará en torno al problema o área de
superación que detectemos en la organización.
En este módulo vamos a empezar a conocer a la organización desde una perspectiva general para llegar a
lo particular: el Área de Recursos Humanos. Para eso te recomendamos que sigas los lineamientos que
trabajaremos para que puedas arribar a un diagnóstico personalizado.

¿Qué es un diagnóstico y para qué lo necesitamos?

Certi caciones

Referencias
LECCIÓN 1 de 3

¿Qué es un diagnóstico y para qué lo necesitamos?

¿Qué es un diagnóstico?

Diagnosticar es reunir elementos de prueba respecto de la organización que nos permitan arribar a una perspectiva lo
más específica posible sobre la problemática que impida retrase o desvíe poder alcanzar resultados extraordinarios.

“El diagnóstico organizacional es el proceso por el cual mediante el uso de

métodos y técnicas de investigación organizacional se analizan y evalúan
las organizaciones con propósitos de investigación o de intervención”
(Universidad Autónoma de Ciudad Juárez [UACJ], s. f., p. 432).

Un diagnóstico implica, entonces, la descripción de la situación sobre la cual actuaremos, ya estemos hablando de
una organización en la cual trabajaremos aportando nuestro saber profesional o estemos refiriéndonos a una situación
de la realidad sobre la que intervendremos.

Asimismo, tanto en una organización como en un fenómeno de la realidad, observamos síntomas, es decir, señales o
indicios de algo que está sucediendo. Cuando realizamos un diagnóstico, nos valemos de estos síntomas y
profundizamos en ellos preguntándonos cuáles son sus causas, de dónde provienen y cuáles son los aspectos
disfuncionales que les dan origen. Los síntomas pueden ser observables a simple vista, pero para conocer sus causas
debemos diseñar un proceso de investigación gracias al cual, utilizando ciertas técnicas de relevamiento de
información, podremos profundizar y esbozar algunos supuestos.

Finalmente, con los datos recabados de la organización y los obtenidos luego de intentar dar respuesta a las preguntas
que nos hemos planteado, procederemos a la redacción de nuestro diagnóstico, es decir, intentaremos explicitar cuál
es la situación sobre la que actuaremos.
Según Di Santo (2001) en el diagnóstico organizacional se pueden distinguir las siguientes etapas:

Conocer a la organización y
obtener la mayor cantidad de
Relevamiento de la
información
información relevante para
nuestro objetivo de
indagación.

Ordenar y analizar la
El análisis de la información información obtenida de todas
las fuentes utilizadas.

Se plasma en un documento
final que contiene el trabajo
realizado en las etapas
 El diagnóstico o conclusiones anteriores. En su estructura se
diagnósticas
podrán distinguir las
siguientes partes:
• La descripción: Es el
ordenamiento de la

02:09

Ahora bien, antes de hablar de las herramientas que se utilizan para recolectar datos, tenemos que tener claro hacia
dónde vamos a ir con el diagnóstico. Esto implica responder a las siguientes preguntas:

¿Existe un pedido de indagar sobre un tema específico por parte de la organización? Por ejemplo,
realizar evaluaciones de desempeño, mejorar el proceso de selección, realizar descripciones de
puestos, etcétera.

Como conocemos la organización (por ejemplo, porque trabajamos ahí), ¿queremos abordar un
aspecto de recursos humanos específico? Por ejemplo, aprovechar la instancia de la práctica para
profundizar un aspecto que consideramos que se necesita mejorar, como las acciones motivacionales o
los planes de incentivos.

¿Es un tema que nos genera interés personal y en la organización nos brindaron su apoyo para llevarlo
adelante? Por ejemplo, la implementación de una política de inclusión de personas con capacidades
diferentes, inclusión de minorías, etcétera.

¿No tenemos un objetivo específico definido, por lo que queremos explorar y detectar oportunidades
de mejora? Este aspecto es el más amplio, ya que debemos indagar en cada proceso lo suficiente como
para detectar un tema donde realizar el diagnóstico.

Una vez que sepas cuál es tu situación, es necesario que definas un objetivo de exploración, que no es lo mismo que
el objetivo que surge cuando vas a realizar una propuesta de mejora.
Toda declaración de objetivo comienza con un verbo en infinitivo que sirve para una acción concreta. Es preferente
que sea solo una. Esto quiere decir que indagar, explorar o analizar X situación servirá como direccionamiento de la
primera parte de tu diagnóstico.

Una vez que tengas tu norte, es importante seleccionar los instrumentos de recolección de información. Hablamos de
instrumentos en plural porque, para que sea sustentable, un diagnóstico debe reunir por lo menos la utilización de dos
técnicas que permitan arribar al mismo resultado o hasta quizás contradecirlo.

Si la organización nos pide que generemos acciones para determinada problemática,

debemos focalizar nuestro diagnóstico en relevar la mayor cantidad de información
sobre ese tema.

Verdadero, ya que la organización necesita que, como pasantes, le brindemos soluciones

rápidamente.

Falso, en nuestra investigación debemos considerar la técnica del embudo, es decir, indagar
desde lo general hacia lo particular.

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Figura 1: Instrumentos de recolección de información que comúnmente se

utilizan para realizar un diagnóstico organizacional
 Fuente: elaboración propia.

1) Entrevista:
–
Una entrevista se emplea con el propósito de conseguir la mayor cantidad de información relevante y válida que sea
posible, razón por la cual el entrevistador deberá tener un manejo de las herramientas de comunicación
interpersonal y del tema sobre el que conversará.
El instrumento sugerido para utilizar en una entrevista es una guía de pautas. Con ella nos preparamos para la
entrevista, investigando a nuestro entrevistador y el entorno que lo rodea. ¿Qué puesto ocupa dentro de la
organización?, ¿áreas/personas a cargo? Aquí es interesante anticiparnos y buscar información sobre la organización
en los medios , pero también sobre el sector al que pertenece la organización. Esto nos puede dar un indicio de los
problemas que el rubro enfrenta en la actualidad.
Al armar la guía de pautas, las preguntas deben ir de lo general a lo particular: las primeras servirán para “romper el
hielo”, mientras que las siguientes nos serán de ayuda para ir adentrándonos en nuestro foco.
Si vamos a entrevistar a un directivo de la organización, es importante aprovechar la oportunidad para realizar
preguntas generales sobre el negocio, los competidores, los clientes, los desafíos, las amenazas, la visión, la misión,
etcétera, y luego ahondar en aspectos sobre los recursos humanos. Una buena técnica es tomar los 5 procesos
básicos de la administración de recursos humanos que propone el autor Idalberto Chiavenato (2007) para indagar en
las actividades de recursos humanos de forma organizada. Si bien quizás hayas seleccionado trabajar con, por
ejemplo, “selección de personal”, también es necesario conocer todas las actividades que realiza la organización en
lo referente a nuestra profesión. No lo olvides: utiliza la técnica de embudo, es decir, de lo general a lo particular.

Tabla 1: Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos

Fuente: Chiavenato, 2007, p. 118.
Tabla 1: Cuadro resumen que presenta de modo simplificado las actividades principales de todo departamento de recursos
humanos. Esta tabla nos puede servir de referencia en cuanto a las actividades sobre las que indagaremos en las entrevistas,
pero también para considerar otros instrumentos de recolección de información.

2) Encuesta:
–
Si vas a realizar una encuesta, te recomendamos el libro: Encuestas, elementos para su diseño y análisis, de Livio
Grasso (2009). Se encuentra como e-book en la biblioteca de la universidad, para acceder puede hacer clic aquí.
A los efectos prácticos, si vas a realizar encuestas, te sugerimos que leas el capítulo 2 de este libro: Redacción del
cuestionario y de la guía de entrevistas.

3) Observación:
–
La observación es una herramienta poderosa de relevamiento cuando se la prepara con tiempo. Es importante
elaborar una guía de observación antes de realizar la observación en sí para no perder el foco de lo que nos interesa
registrar. Por ejemplo, para analizar los trabajos manuales y repetitivos, si deseamos saber si la persona cumple con
las actividades asignadas a su puesto, se necesita contar con su descripción de tareas para saber qué mirar y crear la
guía a partir de dicha descripción. Asimismo, las guías de observación son un complemento para las encuestas de
clima, especialmente los anexos dedicados a las condiciones de higiene y seguridad, la disposición de las
instalaciones, la ventilación, el ruido, etcétera.

Figura 2: Ejemplo de una guía de observación para docentes

Fuente: Bermúdez Sarguera y Rodríguez Rebustillo, 2004, https://search-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/login.aspx?
direct=true&db=fua&AN=20934791&lang=es&site=eds-live
Figura 2: Ejemplo de una guía de observación a un docente. La práctica profesional también se puede realizar en escuelas,
institutos o universidades, ya que también son organizaciones.

4) Grupos de enfoque (focus group):

–
El focus group es una técnica para obtener datos cualitativos necesarios para una investigación.
Esta información se logra reuniendo a un pequeño grupo de personas con el fin de presentar sus
opiniones, gustos y preferencias en torno a un producto, servicio, idea, publicidad o contenido.
(EBC Academia, 2017, https://www.youtube.com/watch?v=QzXMKY614Uw).

En recursos humanos también se utiliza el focus group como técnica de medición del clima laboral. Esta técnica
requiere preparación, ya que se deben considerar aspectos como el objetivo de investigación, el diseño de las
preguntas que se van a realizar, la selección del grupo de interés que participará, la elección del o de los
moderadores, la definición de un lugar para realizar la dinámica, la disposición de elementos de grabación para su
mejor lectura una vez finalizado, entre otros detalles.

Video 1: Ejemplo de focus group

Fuente: Alta Mezcla, 2019, https://www.youtube.com/watch?v=fdogHEdHII8
Video 1: Con un poco de humor, se puede visualizar la técnica simplificada de un focus group realizado por la empresa
cementera Holcim, con albañiles cordobeses.

YOUTUBE

FOCUS GROUP | Con Holcim, Alta Mezcla

FOCUS GROUP | Con Holcim, Alta Mezcla

Holcim necesita un nuevo nombre y los muchachos son los indicados para el trabajo ͻ
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5) Revisión de documentos:
–
Inicialmente, la revisión documental nos sirve para buscar por cartelería escritos que hablen de la misión y la visión
de la empresa o expresen signos de su cultura. Si en la entrevista no indagamos sobre ella, este es un buen momento
para buscar la historia escrita en algún rincón de la organización. Luego nos servirá para buscar antecedentes
referidos a nuestro tema de interés. Esto implica, por ejemplo, realizar un muestreo de legajos del personal,
carpetas, registros de capacitación, evaluación de desempeño, archivos de recursos humanos donde encontremos
procesos escritos, etcétera. Si la organización está certificada bajo normas ISO (International Organization for
Standardization), es mucho más fácil de encontrar, pues la norma exige que de los procesos y antecedentes se dejen
evidencias escritas.
A los efectos prácticos y de procesamiento de la información buscada, se recomienda realizar una pequeña
guía/grilla donde se deje asentada la existencia o no de la evidencia encontrada, la cantidad, la calidad, la fecha, el
estado de los registros, etcétera.

6) Presencia virtual:
–
Cuando hablamos de presencia virtual, nos referimos a buscar la organización en las redes sociales, en medios de
comunicación, en diarios, en foros y en publicaciones en general. Se recomienda realizar una guía de relevamiento
de redes o sitios visitados con sus resultados encontrados realizando, por ejemplo, una captura de pantalla que
indique la fecha. Esto nos podrá dar un indicio de la comunicación interna y externa de la organización. Aquí puede
manifestarse la coherencia o la incoherencia entre lo que se declara públicamente y los datos que vamos recabando,
por ejemplo, a través del análisis del clima laboral.

Los elementos de recolección de información propuestos tienen una característica en

común. Todos requieren una planificación y la utilización de una __________ para
orientar la búsqueda de información.

Escriba su respuesta aquí

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Para tener en cuenta: analizar la cultura organizacional

En el diagnóstico cultural, la mirada está puesta en los valores, las prácticas habituales, las costumbres de un grupo
de personas, el grado en que son conocidos y compartidos esos valores y la coincidencia o congruencia que hay entre
ellos y los procesos de trabajo. Tiene un enfoque orientado a los comportamientos o prácticas habituales de la
organización. Por ejemplo, en muchas organizaciones encontramos que hay frases en escritos, cuadros o banners al
estilo “el cliente es lo primero”, pero luego el cliente espera una buena cantidad de minutos que alguien lo atienda
porque llegó justo en el momento del desayuno del personal y no hay nadie que lo reciba. Los valores deben
acompañarse de hechos que los sostengan.

Te recomendamos esta lectura si quieres abordar un diagnóstico de la cultura organizacional.

Desarrollo de un Modelo de Diagnóstico de Cultura

Organizacional.pdf
3.2 MB

Fuente: Víctor Augusto García Navarro (2017). Desarrollo de un Modelo de Diagnóstico de Cultura Organizacional.

Recuperado de: http://www.scielo.org.bo/pdf/rp/n39/n39_a04.pdf

Procesamiento de datos

Más allá del tipo de organización, problema, rubro o diagnóstico, hay determinadas variables que vamos a analizar en
todos estos casos. Recuerda que, aun cuando el foco sea diagnosticar situaciones vinculadas a la gestión de recursos
humanos, es necesario, clave y estratégico abordar los diferentes contextos y variables que le dan marco. De lo
contrario, no podremos determinar con exactitud causas y consecuencias.

Consideremos:

Estado económico, social y político actual: sabemos que los rumbos y condiciones que imponen las
leyes, los Gobiernos y las políticas impactan directamente sobre las empresas. Es necesario analizar si
estas condiciones hoy están o no afectando directamente a la organización, ya que en varias ocasiones
los problemas por los que transitan no dependen de procesos internos, sino de las reglas de juego
actuales, de modo que la capacidad de adaptación, la flexibilidad y la creatividad serán las variables
más analizadas.
 Mercado: implica analizar cuáles son las condiciones en las que hoy se encuentra el rubro o tipo de
actividad, ya que en varias ocasiones hay especializaciones que se ven mayormente afectadas por las
condiciones actuales.

Contexto macropolítico, económico, social o cultural: estado del mercado según el rubro y el
contexto de la organización en relación con un problema evidente o potencial. Es importante relevar
qué tipo de servicio o producto es el que gestiona o elabora la organización. De allí, el impacto del
mercado en dicha tarea y su estado real en función de dichas variables.

Si existen organizaciones similares con las que estamos trabajando, en el mercado. Por ejemplo, si
estamos analizando una empresa de desarrollo de software, deberíamos analizar si existen empresas
similares a ella.

Qué organizaciones y organismos se vinculan con nuestra organización: cámaras, organismos de

control, etc

Con respecto a los resultados de las encuestas, es importante presentarlos en gráficos, explicando cada pregunta y sus
resultados.

Propuesta de ordenamiento de información

De la información recabada con todos los instrumentos para ordenar y focalizar, se pueden listar los aspectos que
consideremos como fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. Vamos a tomar la
sugerencia que nos propone Di Santo (2001) para organizar la información relevada:

“Cada una de las características y situaciones de valoración, deberán ser calificadas teniendo en cuenta lo siguiente”
(Di Santo, 2001, p. 19):

Tabla 2: Ejemplo de tabla de valoración de datos

Fuente: Di Santo, 2001, p. 19.

Tabla 2: Esta tabla de ejemplo sirve para orientarnos en la organización de la información recabada.
 Listaremos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que encontramos y les asignaremos una
calificación de desempeño encontrado y la importancia que para nuestro diagnóstico amerita.

El proceso de análisis y valoración deberá estar orientado a la determinación del conjunto de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que definen a cada empresa en particular (…)

La metodología se basará en una doble clasificación para cada una de las características a evaluar.
Se utilizará una calificación, siendo el valor inferior representativo de un pobre desempeño y el
máximo de un desempeño excelente.

Luego se realizará una ponderación de la importancia de la característica analizada, para ello se

utilizará una calificación cualitativa diferenciando la importancia en alta media y débil.

Para la realización del diagnóstico, es necesario considerar que no todas las fortalezas y
debilidades tienen la misma importancia. La matriz de valoración se transforma en la herramienta
ideal para poder realizar dicha clasificación. (Di Santo, 2001, pp. 19-20).

Una vez finalizado el cruce en la tabla de valoración, estamos listos para presentar nuestro informe diagnóstico
basándonos en la matriz FODA.

Generación del informe: Matriz FODA y conclusiones

diagnósticas

En esta etapa las cuestiones claves son:

Identificar las ventajas competitivas o aquello que “se esté haciendo bien".

Definir los problemas más urgentes y relevantes.

Detectar y explicar, en lo posible, las causas y efectos que conducen a esos problemas.

Generar la matriz FODA y formular el diagnóstico, extrayendo conclusiones (Di Santo, 2001).
A partir de esto, vamos a generar un informe que resultará en el segundo entregable de los cuatro que vamos a
pedirte para la práctica profesional. El entregable es calificable, tiene un formato que te detallaremos a continuación
y una fecha de entrega determinada, la cual tendrás que chequear con el calendario que ofrece el seminario. Por esto
es recomendable realizar, en primera instancia, una presentación ordenada de la información obtenida. Ahí puedes
usar la técnica sugerida o una propia. Luego podrás seleccionar los aspectos con técnica embudo, colocar algunas
sentencias de carácter general que expliquen el contexto organizacional y luego ir depurando en dirección al objeto
de tu investigación. Con eso armarás un FODA y, luego de este, una conclusión que nos determine tu diagnóstico y
la/s propuesta/s de mejora general/es.

En este informe no es necesario desarrollar la/s propuesta/s, ya que ese es el tema del entregable de la Lectura 3.

Figura 3: Modelo de FODA ejemplificativo

Fuente: elaboración propia.

Figura 3: Modelo de FODA obtenido de las galería SmartArt de Word. Es un modelo sugerido pero no
mandatorio. Puedes crear y presentar tu propia matriz.

En la guía de trabajo de este módulo, vas a encontrar la estructura de presentación de tu informe.

¿Por qué es necesario presentar la información obtenida antes de la matriz FODA?

Brinda seriedad al informe al utilizar instrumentos de investigación.

Permite sumergir al lector en el contexto organizacional.

Ordena la información del estudiante para una mejor comprensión de la problemática

organizacional.

Presenta mejor el informe, pero no es relevante para realizar el FODA.

Presentar es volcar toda la información tal cual la recibimos.

SUBMIT
LECCIÓN 2 de 3

Certificaciones

Consideraciones generales

Ten en cuenta que, si encuentra inscripto en un certificado, deberás incluir en tu entregable del Módulo 2 de esta
Práctica Profesional las indagaciones y el diagnóstico de la organización que incorpora, también la mirada desde la
perspectiva del certificado correspondiente.

Esto es, por ejemplo:

Certificado en Competencias de Sustentabilidad

–
Si te encuentras cursando los requisitos para obtener el Certificado en Competencias de Sustentabilidad, tu
intervención se debería orientar a demostrar que se trata de un profesional capaz de colaborar en el análisis, diseño e
implementación de soluciones para los principales problemas en materia de desarrollo sustentable.

Por ejemplo podrías revisar si se encuentran presentes temas referidos a:

el respeto de los derechos humanos dentro de la organización;

las políticas o acciones de responsabilidad social;

el espacio de participación de todos los miembros de la organización y los mecanismos de recepción de

quejas;

el código o las normas de ética explicitas;

las herramientas de gestión, los indicadores de sustentabilidad;

las acciones de respeto del ambiente y uso responsable de los recursos naturales;
 la normativa relativa a la actividad en materia ambiental;

el aporte o inclusión de los ODS y la agenda 2030 dentro de la organización;

el fomento del voluntariado o las acciones con la comunidad, etcétera.

Certificado en Competencias de Internacionalización

–
Si te encuentra dentro del Certificado en Competencias de Internacionalización, tu intervención deberá enfocarse en
observar y describir aquellas oportunidades y/o programas de internacionalización que la organización posea o
proyecte en un futuro.

Por ejemplo podrías revisar si se encuentran presentes temas referidos a:

:

nivel de implementación de proyectos de cooperación regional/internacional;

deslocalización: estrategia comercial hacia el exterior;

desarrollo de imagen corporativa en el mundo;

alianzas con organizaciones internacionales;

benchmarking internacional;

participaciones internacionales (concursos, ferias, congresos, misiones);

inversión internacional, interculturalidad dentro de la organización.

Certificación en Competencias Emprendedoras

–
Si te encuentras inscripto en la Certificación en Competencias Emprendedoras, tu intervención podría estar
vinculada a algún tipo de innovación:

renovación o diversificación de productos, servicios o mercados;

desarrollo de nuevos métodos de producción;

establecimiento de un nuevo sistema de gestión (procesos);

 producción o adopción, asimilación y explotación de alguna novedad con valor agregado en alguna esfera
económica o social.

Por ende, podrías revisar si se encuentran presentes temas referidos a:

el estado de la innovación en la organización, en comparación con el sector que corresponda;

el liderazgo y los equipos de innovación;

el potencial de innovación dentro de la organización y los proyectos existentes con mayor garantía de éxito;

las oportunidades de financiación en innovación;

los sistemas de medición y evaluación de la innovación;

el nivel de implementación de proyectos de innovación, etcétera.

LECCIÓN 3 de 3

Referencias

Alta Mezcla (Nombre de usuario). (2019). FOCUS GROUP | Con Holcim, Alta Mezcla [Video en YouTube].
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=fdogHEdHII8

Bermúdez Sarguera, R. y Rodríguez Rebustillo, M. (2004). Sistema de guías de observación como medio de
evaluación de la gestión profesional docente. Revista Cubana de Psicología, 21(3), 221-229. Recuperado de
https://search-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/login.aspx?direct=true&db=fua&AN=20934791&lang=es&site=eds-
live

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones (8.a ed.).
México D. F., MX: McGraw-Hill Interamericana.

Di Santo, R. (2001). Diagnóstico organizacional para Mi-PyMES: Propuesta de un manual (Tesis de posgrado).
Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, AR. Recuperado de
http://157.92.136.59/download/tpos/1502-0393_DiSantoRM.pdf

EBC Academia. (2017). ¿Qué es el Focus group? [Video en YouTube]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=QzXMKY614Uw

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez (UACJ). (s. f.). Capítulo 11: Diagnóstico organizacional. En Autor,
Sociología de las Organizaciones (pp. 427-491). Recuperado de
http://bivir.uacj.mx/Reserva/Documentos/rva200577.pdf