U1. Enfoque Estrategico Del Mantenimiento - Rev.0

02-09-2019
Objetivo: Formula iniciativas estratégicas para el 1

mantenimiento de activos de un proceso productivo, de
acuerdo con el modelo de negocios de una empresa.
ING. M. RIVERA.REV.0_2019
Recursos Clasificación Sociedades Administración Estrategia
¿Qué es una
Planeación Misión Visión Política
empresa?
ING. M. RIVERA.REV.0_2019 2
 Organización cuyo objetivo es obtener utilidades, por

medio de una administración centrada en el uso eficientes
de los recursos, en función de lograr un producto, know
how y/o servicios, maximizando la rentabilidad.
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 De acuerdo con lo establecido en el artículo 3º del Código del Trabajo, inciso tercero,
modificado por la Ley Nº20.760, publicada en el Diario Oficial de 9.07.2014 "Para los efectos de
la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda organización de
medios personales, materiales e inmateriales ordenados bajo la dirección de un empleador,
para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
individualidad legal determinada".
En relación con lo anterior, la Dirección del Trabajo ha señalado mediante Ord. 3406/054 de
03.09.2014 que "Como se advierte, el nuevo texto precisa que los medios con que cuenta la
empresa deben ordenarse bajo la dirección de un empleador, individualización de éste que
importa una manifestación indubitada de la subordinación jurídica exigida por la ley y, al
mismo tiempo, un elemento material para exigir el cumplimiento de los derechos y
obligaciones que involucra el vínculo laboral. De alguna manera, se vincula empresa con
empleador."
La propia Dirección del Trabajo, en Ord. Nº 2856/162, de 30.08.2002, ha definido el poder de
dirección laboral como "una serie de facultades o prerrogativas que tienen por objeto el logro
del referido proyecto empresarial en lo que al ámbito laboral se refiere, y que se traducen en la
libertad para contratar trabajadores, ordenar las prestaciones laborales, adaptarse a las
necesidades de mercado, controlar el cumplimiento y ejecución del trabajo convenido, y
sancionar las faltas o los incumplimientos contractuales del trabajador."
 Visión
 Misión
 Política
 Administración
 Estrategia
 Planeación
 La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido

amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere
lograr en última instancia.
 La visión significa pensar en la “imagen general” con una
pasión que ayudará a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer
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 La visión es el fundamento de la misión de la empresa. Una misión

especifica la o las líneas de negocios en las cuales pretende
competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que
quiere atender.
 La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante,

ésta, a semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la
organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser
relevante para ellos.
 La política de una organización es una declaración de principios

generales que la empresa u organización se compromete a
cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas
acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija
las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos
(manuales, procedimientos… ) de la empresa.
 Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y
no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas
generales que definen la filosofía de la empresa.
 Políticas generales
 Políticas departamentales
 Políticas específicas
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 Son políticas que alcanzan a toda la organización y

marcan sus líneas generales. Deben ser conocidas
por todos y servir de guía.
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Son los principios a seguir de cada departamento o

servicio. Las más comunes son:
 Calidad
 Medioambiente
 Prevención de Riesgos
 Seguridad y salud ocupacional
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 Este último tipo de políticas son principios fijados

para actividades y proyectos concretos hechas a
medida de los mismos.
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 Existen varias normas que exigen tener una política de gestión

que incluya una serie de aspectos. Entre ellas tenemos las
siguientes:
 ISO 9001: Sistema de gestión de calidad
 ISO 14001: Sistema de gestión ambiental
 OHSAS 18001: Gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
13
 Del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

(subordinación u obediciencia)
 Aquella función bajo el mando de otro, es decir aquel que
presta un servicio a otro
 Actualmente involucra procesos, recursos, logros,
objetivos, eficiencia y productividad.
14
 Planificación:
 Organización:
 Dirección:
 Control:
 Uso de recursos
 Actividades de trabajo:
 Logro de objetivos o metas de la organización:
 Eficiencia y eficacia:
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 Eficiencia y eficacia: la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia se refiere a la capacidad de
optimizar los recursos en el logro de objetivos.
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Proviene del griego estrategeia , fusión de dos palabras:

stratos , ejército, y agein , conductor, guía. El diccionario de
la Real Academia de la Lengua la define como:
 Arte de dirigir las operaciones militares.
 Traza para dirigir un asunto. Conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
17
Planeación: Planeación o Planeamiento Según el

diccionario de la Real Academia de la Lengua Planear:
 Trazar o formar el plan de una obra.
 Hacer planes o proyectos.
 Volar con las alas extendidas e inmóviles.
 Descender en planeo.
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Planeación o planeamiento Acción y efecto de planear,

trazar un plan. Es un proceso de decidir de antemano
qué se hará y de qué manera, e incluye:
 Las misiones globales
 Identificar los resultados claves.
 Fijar objetivos específicos
 Políticas para el desarrollo
 Programas y procedimientos para alcanzarlos.
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Los objetivos son resultados que

se pretende alcanzar, o
situaciones hacia donde ésta
Es un compromiso con la
pretende llegar. Establecer
finalidad de obtener un resultado
concreto en un momento objetivos es esencial para el éxito
de un negocio, éstos establecen
determinado.
un curso a seguir y sirven como
fuente de motivación para todos
los miembros de la empresa.
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Los objetivos deben ser SMART

 S: Específicos (Specific)
 M: Medible (Measurable)
 A: Alcanzable (Achievable)
 R: Realista (Realistic)
 T: Temporizados (con un plazo de ejecución) (Time-
related)
 Además, deberían ser: Pertinentes, Motivadores,
Comprensibles y Comprometedores.
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ACCIÓ • Descrita por un infinitivo

verbal, esto quiere decir que
N terminan en ar, er, ir …
un
PRODUCTO
un
RESULTADO
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TAXONOMÍA DE
BLOOM
 La taxonomía de
Bloom es jerárquica, es
decir, asume que el
aprendizaje a niveles
superiores depende de
la adquisición del
conocimiento y
habilidades de ciertos
niveles inferiores. Al
mismo tiempo, muestra
una visión global del
proceso educativo,
promoviendo una forma
de educación con un
horizonte holístico
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TAXONOMÍA DE BLOOM 25
25
 Proyecte su futura empresa o liderazgo de un equipo de

mantenimiento y desarrolle la misión y la visión que sea
motivadora y relevante para el equipo de trabajo. No olvide
definir el nombre de fantasía de la empresa.
 Realice previamente un benchmarking y observe misiones y visiones de otras
empresas para que pueda desarrollar una idea mas cercana.
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¿Para que sirve?
¿Cómo se formula?
¿Qué debo considerar?
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 El análisis FODA es una herramienta clásica para

evaluar la situación estratégica de una empresa y
definir cursos de acción
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 Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa

o del emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una
estrategia.
 Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la

inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que se
inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las
ganas de crecer están entre las fortalezas comunes.
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 Una empresa en marcha también tiene debilidades de

índole muy diversa según el sector y el equipo de
trabajo.
 Ejemplos habituales son:
 las fallas en la producción, insuficiente marketing o falta
de gente adecuada para usar nuevas tecnologías;
 las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia
específica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado
de otros activos como una base de clientes fieles o un
producto muy diferenciado.
31
 Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o

puede ocurrir fuera de la empresa.
 Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma
independiente . Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el
consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte
de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o
disminuirlas (amenazas).
32
 Fortalezas:
 ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?
Debilidades:
 ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?
Oportunidades:
 ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?
Amenazas:
 ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?
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 ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
 ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
 ¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?
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 ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
 ¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
 ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala
asignación de los mismos?
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 ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?

 ¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse
para hacerlo?
 ¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa
puede aprovechar?
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 ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

 ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
 ¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?
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 Ventaja competitiva  costos del trabajo, acceso a recursos financieros y las

materias primas, así como los mercados protegidos o regulados.
 Mentalidad global: capacidad para estudiar el entorno externo sin que el
análisis dependa de los supuestos que existen en uno solo país, cultura o
contexto.
 el análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores
estudien el portafolio de recursos de la misma y los paquetes de recursos y
capacidades heterogéneos que han creado los gerentes
40
 Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus

ventajas competitivas para cumplir los exigentes parámetros de la
competencia global, están creando valor para sus clientes.
 El valor se mide con base en las características de desempeño de un
producto, así como en aquellos atributos por los cuales los clientes
están dispuestos a pagar.
 Clayton Christensen: “Los buenos estrategas deben cultivar una
profunda comprensión de los procesos de la competencia y el
progreso, así como de los factores que fundamentan cada ventaja,
porque sólo así podrán ver cuándo las antiguas ventajas tienden a
desaparecer y cómo pueden crear otras nuevas que ocupen su lugar
41
 Decisiones estratégicas que toman los administrados en cuanto a los recursos, las
capacidades y las competencias centrales  tienen implicaciones éticas.
 Gerencia tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las relativas a entrar o
salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear nueva capacidad
productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades estratégicas, es
esencial identificar las competencias centrales de la empresa.
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 Los recursos, las capacidades y las competencias centrales sientan las bases de la
ventaja competitiva.
 Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con
el fin de crear tales capacidades.
 ¿Qué es un recurso?
 ¿A que hace referencia las capacidades?
 ¿Qué implican las competencias?
43
 Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos

individuales, sociales y organizacionales.
 Por ejemplo, Amazon.com combinó los recursos de los servicios y la distribución
para crear sus ventajas competitivas. La empresa empezó como un negocio que
vendía libros en línea y enviaba los pedidos directamente a los clientes. No tardó
en crecer y en formar una enorme red de distribución bien establecida por medio
de la cual podía enviar “millones de artículos diferentes a millones de clientes
diferentes”.
44
 La capacidad de endeudamiento y el estado de la planta y el equipo de una empresa son

visibles
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 El valor de los recursos tangibles también está limitado porque son difíciles de
apalancar; es decir, resulta muy difícil derivar negocios o valor adicionales de un
recurso tangible. Por ejemplo, un avión es un recurso tangible o un activo, pero “no
se puede utilizar el mismo avión en cinco rutas diferentes al mismo tiempo ni se
puede colocar a la misma tripulación en cinco rutas diferentes de manera
simultánea, y cabe decir lo mismo de la inversión financiera que se ha hecho en el
avión.
46
 El apalancamiento financiero consiste en utilizar deuda para aumentar la cantidad de

dinero que podemos destinar a una inversión. Es la relación entre capital
propio y crédito utilizado en una operación financiera.
 El término “apalancamiento” viene de apalancar. Una definición rigurosa de apalancar
según la RAE es: “levantar, mover algo con la ayuda de una palanca”. Como vamos a ver,
este concepto no está muy lejos de lo que significael apalancamiento financiero, que
utiliza la deuda a modo de palanca para aumentar las posibilidades de inversión.
47
 “el éxito de una empresa radica en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas más
que en los activos físicos. Más aún, la capacidad para administrar el intelecto humano y
convertirlo en productos y servicios útiles se está convirtiendo con rapidez en la habilidad
ejecutiva determinante de esta era
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 Como los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los
competidores los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas
prefieren recurrir a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y
competencias centrales. De hecho, cuanto menos observable (es decir, intangible)
sea un recurso, tanto más sostenible será la ventaja competitiva que se funda en él
49
 John Kendrick, el conocido economista que estudia los principales impulsores del
crecimiento económico, encontró que el aporte de los activos intangibles al
crecimiento económico de Estados Unidos había registrado un incremento general
a partir de principios del siglo XX. En 1929 la proporción de capital empresarial
intangible a capital empresarial tangible era del orden de 30 a 70 por ciento. Sin
embargo, en la actualidad esa proporción es de alrededor de 70 por ciento para el
capital empresarial intangible y 30 por ciento para el tangible
50
 Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de
desempeñar una o varias tareas específicas.
Son tareas:
 selección recurso humano
 Marketing de los productos
 Actividades de investigación y desarrollo.
 Las capacidades son fundamentales para crear ventajas competitivas y, con frecuencia, están
basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de información y de conocimiento
por medio del capital humano de la empresa.
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 Suelen ser desarrolladas en áreas funcionales específicas (como manufactura,

Investigación y desarrollo y marketing) o en alguna área funcional (por ejemplo,
publicidad).
 Las investigaciones indican que existe una relación entre las capacidades
desarrolladas en áreas funcionales particulares y el desempeño financiero de la
empresa, tanto al nivel de la corporación como al nivel de unidad de negocios, lo
cual sugiere que es necesario desarrollar las capacidades de los dos niveles.
52
53
 las competencias centrales son las capacidades que le sirven a una empresa como
fuente de ventaja competitiva frente a sus rivales. Las competencias centrales
distinguen a una empresa en términos de competencia y reflejan su personalidad.
 Van surgiendo con el transcurso del tiempo

 Se proyectan con la continuidad de la organización en el proceso de acumulación
de diversos recursos y capacidades.
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 Las competencias centrales son “las joyas de la corona de una empresa”; es decir,
las actividades que ésta desempeña especialmente bien en comparación con sus
competidores y las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios
durante un largo periodo.
 No todos los recursos y las capacidades de una empresa son activos estratégicos, es
decir, activos que tienen un valor para la competencia y potencial para servir
como fuente de ventaja competitiva.
55
 Las empresas que tienen el recurso tangible del capital financiero, como Microsoft
que cuenta con mucha liquidez disponible, pueden comprar instalaciones o
contratar a trabajadores que tienen las habilidades necesarias para fabricar
bienes que producen valor para los clientes. Sin embargo, las empresas que no
cuentan con capital financiero son débiles en el sentido de que tal vez no puedan
comprar ni crear nuevas capacidades. Para tener éxito las empresas deben
encontrar en el entorno externo aquellas oportunidades que pueden explotar
utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que evitan la competencia en sus
áreas débiles.
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 La pregunta tiene distintas respuestas.

 McKinsey & Co. recomienda a sus clientes que identifiquen tres o cuatro competencias
que les sirvan para enmarcar sus acciones estratégicas. Apoyar y cultivar más de
cuatro competencias centrales puede impedir que la empresa desarrolle el enfoque
que necesita para explotar de forma plena sus competencias en los mercados. Las
empresas deben emprender acciones basadas en sus competencias centrales.
58
 Existen dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales.

 El primero está compuesto por cuatro criterios específicos de la ventaja
competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para determinar qué
capacidades son competencias centrales.
 El segundo instrumento es el análisis de la cadena de valor. Las empresas lo
utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se deben mantener,
mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben subcontratar.
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 Las capacidades valiosas permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o

neutralizar las amenazas que están presentes en su entorno externo.
 La empresa que utiliza de forma efectiva las capacidades para aprovechar las
oportunidades creará valor para los clientes
61
 Las capacidades singulares son aquellas que ninguno o muy pocos competidores
poseen.
 Cuántos rivales poseen estas capacidades valiosas?”.
 Cuando muchos rivales poseen las capacidades es poco probable que éstas sean
fuentes de ventaja competitiva para ninguno de ellos.
 Las capacidades y los recursos valiosos y comunes (es decir, no singulares) son
fuentes de paridad en la competencia.
62
 Las capacidades costosas de imitar son aquellas que otras empresas no pueden
desarrollar con facilidad. Estas capacidades se deben a una de tres razones o a una
combinación de todas ellas.
 Condiciones históricas
 Causalidad ambigua
 Complejidad social
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 Las capacidades insustituibles son aquellas que no tienen un equivalente

estratégico. Este último criterio para una capacidad como fuente de ventaja
competitiva “es que no debe haber recursos valiosos equivalentes desde el punto
de vista estratégico, que en sí no sean singulares ni imitables.
 En general, el valor estratégico de las capacidades se va incrementando a medida

que aumenta la dificultad para sustituirlas
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 El entorno general es el conjunto de segmentos que están fuera de la empresa.

 El grado del efecto de estos segmentos varía, pero todos afectan a cada una de las
industrias y a sus empresas.
 El reto de la empresa es explorar, monitorear, pronosticar y evaluar aquellos
elementos de cada segmento que tienen mayor importancia para ella.
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 El entorno de la industria lo constituye el conjunto

de factores que influyen de forma directa en una
empresa y en sus acciones y respuestas
competitivas: la amenaza de nuevas empresas
entrantes, el poder de los proveedores, el poder de
los compradores, la amenaza de sustitutos del
producto y la intensidad de la rivalidad entre los
competidores
71
 Amenaza de nuevos entrantes

 Poder de negociación de los
proveedores.
 Poder de negociación de los
compradores
 Amenaza de productos sustitutos
 Intensidad de la rivalidad de los
competidores
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 La identificación de nuevas empresas entrantes es importante

porque éstas pueden significar una amenaza para la participación de
mercado que tienen los competidores existentes.
 Una razón que explica por qué las nuevas empresas entrantes
representan una amenaza es que ellas conllevan más capacidad
productiva.
 A no ser de que la demanda de un bien o servicio vaya en aumento,
la capacidad adicional mantiene bajos los costos para los
consumidores, por lo tanto hay menos ingresos y rendimientos para
la competencia.
73
 Barreras a la entrada: Los competidores existentes tratan de crear

barreras a la entrada
 Economías de escala: Las economías de escala se derivan de las
mejoras progresivas de la eficiencia, las cuales se van logrando con
la experiencia a medida que la empresa crece.
Lo que implica aumento de la cantidad de un producto fabricado en
un periodo determinado, disminuye el costo de fabricación de cada
unidad.
 Diferenciación de los productos: Los clientes con el tiempo asocian
un producto único para una empresa
74
 Requerimientos de capital: La empresa que compite en una nueva

industria debe contar con recursos para invertir. Además de las
instalaciones físicas, necesita capital para inventarios, actividades de
marketing y otras funciones de negocios decisivas.
 Si bien competir en una nueva industria es atractivo, el capital que se
requiere para entrar con éxito en el mercado podría no estar al alcance
de la empresa que desea perseguir una aparente oportunidad en el
mercado.
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 Los clientes pagan estos costos una sola vez cuando

cambian de un proveedor a otro. Cuando los clientes
cambian de un proveedor a otro pueden incurrir en costos
para comprar un distinto equipo auxiliar o retener a los
mismos empleados, o incluso en costos psicológicos por
terminar una relación.
76
 Acceso a los canales de distribución

 Desventaja de costos que no dependen de la escala. Ej: tecnología de productos
patentados, el acceso preferente a materias primas, las plazas deseables y los
subsidios del gobierno.
 Políticas públicas: Los gobiernos también pueden controlar la entrada a una industria
otorgando licencias o requiriendo permisos
 Represalias esperadas.
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 Barreras a la entrada
 Economías de escala
 Diferenciación de los productos
 Requerimientos de capital.
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 Los clientes pagan estos costos una sola vez cuando

cambian de un proveedor a otro. Cuando los
clientes cambian de un proveedor a otro pueden
incurrir en costos para comprar un distinto equipo
auxiliar o retener a los mismos empleados, o
incluso en costos psicológicos por terminar una
relación.
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 Acceso a los canales de distribución

 Desventaja de costos que no dependen de la escala.
 Políticas públicas:
 Represalias esperadas.
80
 Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o a la disminución

de la calidad de sus productos como medio para ejercer su poder sobre las
empresas que compiten en una industria.
 Está dominado por unas cuantas empresas grandes y está más concentrado
que la industria a la que le vende.
 No existen productos sustitutos satisfactorios para las empresas dentro de una
industria.
 Las empresas de la industria no son un cliente importante para el grupo de
proveedores.
81
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 Los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los

compradores en los mercados.
 La efectividad de los productos de los proveedores significa que las empresas
dentro de la industria tendrán que pagar costos muy altos por cambiar a otros
productos.
 Plantea una amenaza creíble de la posible integración hacia delante dentro de
la industria de los compradores. La credibilidad se refuerza cuando los
proveedores cuentan con muchos recursos y ofrecen un producto muy
diferenciado
82
 Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han

invertido. Por otra parte, los compradores (los clientes de una industria o
empresa) quieren comprar productos al precio más bajo posible.
 Compran una parte significativa de la producción total de una industria.
 Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los
ingresos anuales del vendedor.
 Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o ninguno.
 Los productos de la industria son estándar o no tienen diferencias y los
compradores plantean una amenaza creíble con la posibilidad de integrarse
hacia atrás en la industria de los vendedores.
83
 Los productos sustitutos son bienes o servicios que

provienen de fuera de una industria dada y que cumplen
funciones iguales o similares a las del producto que
produce esa industria.
 Ejemplo: Azúcar-endulzante
 Mantequilla-margarina
 Fax-email.
84
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 En general los sustitutos de productos representan una

fuerte amenaza para una empresa cuando los clientes
enfrentan pocos o ningún costo por cambiar de uno a otro
y cuando el precio del producto sustituto es más bajo o su
calidad y capacidad de desempeño son iguales o mejores
que las del producto de la competencia
 La diferenciación de un producto en las dimensiones que
valoran los clientes (como el precio, la calidad, el servicio
después de la venta y la plaza) disminuye el atractivo del
sustituto.
85
 Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las
acciones que emprende una suelen despertar respuestas de otros
competidores.
 En muchas industrias las empresas compiten activamente entre sí. La
rivalidad competitiva se intensifica cuando las acciones de un
competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa
reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado.
 El precio, la calidad y la innovación son algunas de las dimensiones
en las que se basa la rivalidad.
86
Existen varios factores tales como:

 Nuevos competidores o competidores equilibrados
 Crecimiento lento de la industria
 Altos costos fijos o costos de almacenaje
 Ausencia de diferenciación o costos bajos por cambiar
 Intereses estratégicos altos
 Altas barreras para la salida
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 Las empresas siguen compitiendo en una industria a pesar de que el

rendimiento sobre el capital que han invertido sea bajo o nulo, una decisión
que puede deberse a que enfrentan altas barreras para la salida, las cuales
incluyen factores económicos, estratégicos y emocionales que las obligan a
permanecer en una industria a pesar de que la rentabilidad de
permanecer en ella sea cuestionable.
 Ej: en las líneas aéreas.
88
 Los activos especializados (activos cuyo valor está ligado a un negocio o a una plaza
particulares).
 Costos fijos de la salida (como contratos laborales).
 Interrelaciones estratégicas (relaciones de dependencia mutua, como las que existen entre
las operaciones de un negocio y otras partes de una empresa, como instalaciones
compartidas y acceso a los mercados financieros).
 Barreras emocionales (aversión por decisiones de negocios que se justifican desde el punto
de vista económico por el temor de poner en riesgo la carrera propia, la lealtad de los
empleados, etcétera).
 Las restricciones gubernamentales y sociales (las que son más comunes fuera de Estados
Unidos y suelen estar fundadas en la preocupación de los gobiernos por no perder empleos
y por los efectos económicos regionales).
89
 Los análisis de la industria efectivos son producto de un estudio y una

interpretación cuidadosa de datos e información que proceden de muchas
fuentes.
 Ante la globalización, los mercados internacionales y las rivalidades deben
quedar incluidos en los análisis de la empresa.
 debido al desarrollo de los mercados globales, las fronteras de un país han
dejado de limitar las estructuras de las industrias.
 En general, cuanto más fuertes sean las fuerzas de la competencia, tanto
más bajo será el potencial para obtener utilidades que encuentren las
empresas que están en una industria.
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Una industria que no es atractiva tiene:
 Pocas barreras para la entrada

 proveedores y compradores que tienen sólidas posiciones de
negociación
 fuertes amenazas de competencia que provienen de productos
sustitutos
 intensa rivalidad entre los competidores
91
Una industria atractiva tiene:
 muchas barreras para la entrada

 proveedores y compradores que tienen poco poder de negociación
 pocas amenazas de competencia debidas a productos sustitutos
 una rivalidad moderada
92
 El entorno de los competidores es la última parte del

entorno externo que se debe estudiar.
 El análisis de la competencia abarca a cada una de las
empresas que compiten entre sí de forma directa.
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 Es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados
entre sí, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la
organización con la estrategia de la
empresa.
 Se trata de una herramienta de control de
gestión, cuya función primordial es
la implantación y comunicación de la
estrategia a toda la empresa.
94
 Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
 1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del

negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de
la empresa.
 2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite

planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información
necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones
indeseadas.
95
 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado,

y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente
que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
96
32
02-09-2019
 Tradicionalmente, se ha considerado que el CMI es una herramienta

propia de grandes empresas con cientos o miles de empleados, y un
gran abanico de departamentos y procesos. Sin embargo, el CMI
también puede ser aplicado eficazmente en una PYME para
mejorar la gestión y el seguimiento de los resultados. La clave radica
en saber centrarse en los aspectos clave, simplificando lo
máximo posible los contenidos expuestos
97
 En esta parte se han de consignar

aquellos indicadores que miden
la creación de valor de la empresa,
desde el punto de vista de sus
accionistas. Es habitual incluir ratios
como el ROI, el flujo de caja o el ratio
de endeudamiento.
𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷
ROI =
𝐼𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼Ó𝑁
El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo
significa que la empresa es rentable (mientras más alto sea el ROI, más eficiente es
la empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si el ROI es menor o
igual que cero, significa que los inversionistas están perdiendo dinero.
98
 Este ámbito alude a la situación de la

empresa dentro del mercado en el que
opera. Aquí es fundamental conocer, tanto
las opiniones y el valor percibido por los
clientes, como la situación respecto a
otros competidores. Algunos de los
indicadores más útiles son la cuota de
mercado, la comparativa de precios y
servicios ofrecidos por tu negocio y la
competencia, el número de reclamaciones y
los ratios de fidelización.
𝑁° 𝐷𝐸 𝑅𝐸𝐶𝐿𝐴𝑀𝑂𝑆
NIVEL DE INSATISFACCIÓN =
𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐷𝐸 𝑆𝐸𝑅𝑉𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆 𝑅𝐸𝐴𝐿𝐼𝑍𝐴𝐷𝑂𝑆
99
33
02-09-2019
 Esta faceta de tu negocio se

suele desglosar en los distintos tipos de
procesos que pueden llevarse a cabo en
una empresa: Operaciones, gestión de
clientes, proveedores, innovación, recursos
humanos, responsabilidad social
corporativa, etc. Como puedes suponer,
estos procesos serán muy distintos en
función del tipo de negocio que tengas. Se
pueden incluir indicadores muy variados
pero considerablemente relevantes, tales
como indicadores de calidad, costes de
producción, introducción de nuevos PRODUCTIVIDAD =
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁
productos o servicios, etc. 𝐼𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂𝑆
100
 Éste es uno de los ámbitos que más importancia

tiene, dado que influye directamente en
la capacidad de tu negocio para retener a los
mejores empleados y generar mayor valor en
tus productos o ser vicios. Los planes de
formación y carrera, el coaching y cualquier otro
factor de esta naturaleza deberían tener un
seguimiento en el CMI.
101
FIN
102
34

U1. Enfoque Estrategico Del Mantenimiento - Rev.0

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02-09-2019

Objetivo: Formula iniciativas estratégicas para el 1

Recursos Clasificación Sociedades Administración Estrategia

 Organización cuyo objetivo es obtener utilidades, por

 La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido

 La visión es el fundamento de la misión de la empresa. Una misión

 La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante,

 La política de una organización es una declaración de principios

 Son políticas que alcanzan a toda la organización y

Son los principios a seguir de cada departamento o

 Este último tipo de políticas son principios fijados

 Existen varias normas que exigen tener una política de gestión

 Del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

 Eficiencia y eficacia: la eficacia es el cumplimiento de

Proviene del griego estrategeia , fusión de dos palabras:

Planeación: Planeación o Planeamiento Según el

Planeación o planeamiento Acción y efecto de planear,

Los objetivos son resultados que

Los objetivos deben ser SMART

ACCIÓ • Descrita por un infinitivo

 Proyecte su futura empresa o liderazgo de un equipo de

¿Para que sirve?

¿Qué debo considerar?

 El análisis FODA es una herramienta clásica para

 Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa

 Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la

 Una empresa en marcha también tiene debilidades de

 Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o

 ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?

 ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

 Ventaja competitiva  costos del trabajo, acceso a recursos financieros y las

 Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus

 Los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos

 La capacidad de endeudamiento y el estado de la planta y el equipo de una empresa son

 El apalancamiento financiero consiste en utilizar deuda para aumentar la cantidad de

 Suelen ser desarrolladas en áreas funcionales específicas (como manufactura,

 Van surgiendo con el transcurso del tiempo

 La pregunta tiene distintas respuestas.

 Existen dos instrumentos para identificar y construir sus competencias centrales.

 Las capacidades valiosas permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o

 Las capacidades insustituibles son aquellas que no tienen un equivalente

 En general, el valor estratégico de las capacidades se va incrementando a medida

 El entorno general es el conjunto de segmentos que están fuera de la empresa.

 El entorno de la industria lo constituye el conjunto

 Amenaza de nuevos entrantes

 La identificación de nuevas empresas entrantes es importante

 Barreras a la entrada: Los competidores existentes tratan de crear

 Requerimientos de capital: La empresa que compite en una nueva

 Los clientes pagan estos costos una sola vez cuando

 Acceso a los canales de distribución

 Los clientes pagan estos costos una sola vez cuando

 Acceso a los canales de distribución

 Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o a la disminución

 Los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los

 Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han

 Los productos sustitutos son bienes o servicios que

 En general los sustitutos de productos representan una

Existen varios factores tales como:

 Las empresas siguen compitiendo en una industria a pesar de que el

 Los análisis de la industria efectivos son producto de un estudio y una

Una industria que no es atractiva tiene:

 Pocas barreras para la entrada

Una industria atractiva tiene: