UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO

DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA Y SOCIALES

‘‘TERMINACION Y APLICACIÓN DEL PLAN ANUAL DE

UTILIDADES’’

SUSTENTANTES

Yamaira M. Alvarado Castillo 100061534

Wellington Alexis Reyes Gómez CH-7779
Katherine Hernández Javier 100085915
Martín Castillo V. AA-8726
Montserrat Del Pilar 100353135
Ambiorys Arias 100235921

ASESOR
OBISPO MARTES JAVIER

ASIGNATURA
PRESPUESTO EMPRESARIAL
(ADM-458)

SANTO DOMINGO, D.N

MARZO, 2020
 INDICE

CONCEPTO E IMPORTANCIA

TERMINACION DEL PAU

OBJETIVOS DEL PAU

ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PAU

APLICACIÓN DEL PAU

USO DEL PAU PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES

LOS ESTADOS FINANCIEROS PRESUPESTADOS

REFERENCIA
 TERMINACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN ANUAL DE
UTILIDADES (PAU)

CONCEPTO PLAN DE UTILIDADES (PAU).-

El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de
un programa de planificación y control de utilidades dependen, en gran medida,
del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Estimar las ventas
y los gastos no es una ciencia exacta.

El plan de Utilidades es el proceso mediante el cual se decide la futura

adquisición de activos, los costos capitalizables y no capitalizables a ser
incurridos así como también el origen de los fondos necesarios debe estar
integrado por los objetivos y estrategias de la empresa, tomando en
consideración aquellos factores que pueden ser controlados por la empresa y
la proyección de las condiciones de la economía como un todo, así como
también el impacto de los factores que puedan ser controlados para de esa
manera seleccionar el plan de utilidades óptimo, una vez que el plan financiero
óptimo ha sido completado y acoplado con los objetivos generales y
específicos de la empresa, se procede a preparar una serie de presupuestos

Las administraciones de las organizaciones modernas desarrollan los planes

en términos cuantitativos y los traducen en hechos en ordenada y sistemática,
esta forma de planificar se conoce como presupuesto, correspondiéndole a
dicha herramienta o instrumento, la capacidad de promover la integración en
las diferentes áreas que tenga la empresa. Los presupuestos desempeñan un
papel importante dentro de la planeación estratégica de las empresas
expresado en términos económicos y financieros, lo que posibilita a determinar
claramente a donde se quiere ir, de tal manera que partiendo de donde se
encuentra pueda fijar los derroteros necesarios que ayuden a monitorear lo
implantado y verifiquen que se logren los resultados esperados.
En cuanto a la planificación y control de las utilidades, los conceptos
fundamentales que normalmente se identifican con la planificación y control de
utilidades son. Un proceso administrativo, que comprende planificar, organizar,
proveer el personal, dirigir y controlar. Un compromiso del directorio de
promover la eficaz participación de todos los niveles en la entidad.

Una estructura organizacional, que claramente especifique las asignaciones de

autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización

Un proceso de planeación por el directorio. Un proceso de control

administrativo una continua y congruente coordinación de todas las funciones
de la administración

En forma continua, alimentación adelantada, retro alimentación, seguimiento y

re planificación a través de canales de comunicación definidos tanto en sentido
ascendente como descendente u n plan estratégico de utilidades de largo plazo
un plan de utilidades de corto plazo, un sistema de contabilidad por &reas o
centros de responsabilidad un uso continuo del principio de excepción un
programa de administración del comportamiento Proceso de planificación y
control de las utilidades el punto de partida de un presupuesto maestro es la
formulación de objetivos a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso
se le conoce como planeación estratégica es una expresión cuantitativa de los
planes de la gerencia las actividades planeadas de todas las subunidades de
una empresa.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de

ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de cada y el balance general proyectado.

ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS.-

Los estados financieros presupuestados también conocidos como estados
proforma" En primer lugar, pronostica sus actividades operativas como son los
altos e ingresos del período debe presupuestar las actividades de
financiamiento e inversión, necesarias para lograr ese nivel de operaciones.
Las fórmulas del presupuesto pueden ser indefinidas elementos de los
presupuestos de operación cuando se abre un negocio, el presupuesto de
operación refleja las prioridades de cómo gastar el dinero de la empresa los
gastos que contraer cómo pagar esos gastos el presupuesto de operación
incluye los primeros 3 a 4 meses de operación presupuesto financiero este se
encuentra en el presupuesto de capital, en efectivo y el estado de situación
financiera presupuestado importancia de los estados financieros
presupuestados el análisis de los estados financieros es vital en cualquier
empresa este permite detectar errores de planeación y adopta las medidas
necesarias para corregirlos antes de que resulte más costoso para la empresa
mediante la utilización de los estados financieros presupuestados o
proyectados, es factible prevenir algunos errores y evitarlos, con ello se pueden
generar ahorros importantes para la empresa.

Los datos iniciales que se deben tener para la elaboración de los estados
financieros presupuestados son los estados financieros del algo anterior el
pronóstico de ventas del año siguiente.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA.-

El presupuesto de efectivo también conocido como flujo de caja proyectado, es
un presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de
efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo
determinado

IMPORTANCIA.-
Permite prever la futura disponibilidad del efectivo y saber si vamos a tener un
déficit y en base a ello poder tomar decisiones prevemos que vamos a tener un
déficit podemos, Por ejemplo:
Invertirlo en la compra de maquinaria o equipos nuevos
Invertirlo en la adquisición de más mercancías
Invertirlo en la en pasión del negocio
Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en
acciones
Solicitar oportunamente un financiamiento
 Solicitar el refinanciamiento de una deuda
Solicitar un crédito comercial pagar las compras al crédito en vez de al
contador Solicitar un mayor crédito
Cobrar al contado y no a crédito otorgar un menor crédito
Conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio
Solicitar un préstamo a alguna entidad financiera banco las bases de
rentabilidad de un proyecto.

TERMINACIÓN DEL PAU.-

El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados
planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo
planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que la
administración desarrolla para el periodo que cubre la planificación. Asimismo,
informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados sobre las
características financieras de la compañía. En este punto de la planificación de
utilidades el director de presupuestos tiene una responsabilidad importante, pues
además de diseñar y mejorar el sistema global se le ha descrito como un consejero
para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para
cada área o centro de responsabilidad. Ahora se deben reunir las partes en un plan
integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros
sub-presupuestos esenciales son los siguientes:

Estado planificado del costo de los artículos producidos.

Estado planificado del costo de los artículos vendido.
Estado planificado de los resultados.
Estado planificado de los flujos de efectivo.
Balance general planificado.

OBJETIVOS.-
Entre los objetivos del plan anual de utilidades, (PAU), podemos encontrar
Cuantificar y proyectar lo que se espera de la empresa con relación a sus
ingresos obtenidos durante su actividad comercial.
Proyectar todos los flujos de caja, es decir, el total de egresos de efectivos que
con esto se refiere a los gastos de la empresa, pudiendo observar el dinero que
saldrá cada mes, su fórmula sería los ingresos del mes – menos los egresos =
al flujo de caja.

Definir la posición financiera que tiene la empresa en el mercado

Cuantificar la rentabilidad esperada
Influir en base a los reportes y estados financieros la toma de decisiones de la
empresa

ALTERNATIVA EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES.-

La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de
utilidades podrían sugerir que, tan pronto haya terminado el plan de ventas, lo
que sigue es una serie de simples actividades oficinescas cuyo resultado son
los presupuestos de producción, inventario, compras, mano de obra y de
materiales. Tal idea es del todo equivoca porque ignora la importancia
fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la
consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación.
Hemos resaltado la importancia de la participación de todos los miembros de la
administración en el suministro de los “insumos de decisión” (datos que son
aportados por los ejecutivos y gerentes, como resultado de sus decisiones
relacionadas con los planes y presupuestos. El desarrollo de insumos de
decisión y la preparación de un subproducto por el agente de cada área o
centro de responsabilidad, es el corazón de un programa integral de planeación
y control de utilidades.

Si la utilidad es satisfactoria se puede continuar con la preparación del plan de

utilidades; en caso de no serlo, la administración debe volver a examinar las
decisiones alternas que se hayan tomado hasta la fecha.

Una de las razones que también pueden ser útil para probar las medidas
alternas, basadas en los datos del presupuesto son las razones basadas en la
compañía, la industria, los objetivos de la compañía.
El director de presupuesto debe aplicar frecuentemente las pruebas por
razones durante el desarrollo del plan, si este no sigue con la línea de los
objetivos planteados se tiene que notificar y analizar dicho plan.

ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PAU.-

La selección realizada por la administración entre numerosas alternativas es
esencial para determinar y elaborar un plan realista de operaciones. Un plan
que ya este elaborado tiene que destruirse, evaluarse, elaborarse y
reconstruirse.
Otras áreas importantes en las que deben considerarse varias alternativas de
planificación y hacer selecciones son las siguientes:
Precios de venta.
Políticas generales de publicidad.
Expansión o contracción del territorio de ventas.
Mezcla de ventas.
Equilibrio entre las ventas.
Desembolso para la investigación.
Desembolso de capital.
Prueba de las decisiones alternas.

La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de
utilidades podrían sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas,
lo que sigue es una serie de simples actividades de oficina cuyo resultado son
los presupuestos de producción, de inventarios, de compras, de mano de obra
y de materiales. Esta idea es del todo equivocada porque ignora la importancia
fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la
consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación.
Cabe resaltar la importancia de la participación de todos los miembros de la
administración en el suministro de los “insumos de decisión” (datos aportados
por los ejecutivos y gerentes, como resultado de sus decisiones relacionadas
con los planes y presupuestos).

El desarrollo de insumos de decisión y la preparación de un subproceso por el

gerente de cada área o centro de responsabilidades, es el corazón de un
programa integral de planificación y control de utilidades. Si la utilidad es
satisfactoria se puede continuar con la preparación del plan de utilidades; en
caso de no serlo, la administración debe volver a examinar las decisiones
(aprobaciones) alternas que se hayan tomado (efectuado) hasta la fecha.

APLICACIÓN DEL PAU.-

Los sub-presupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes
conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la
participación de los dueños (capital contable) y los flujos de efectivo. Éstos son
los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados. Por lo general, antes
de proceder a la distribución del plan de utilidades ya terminado es conveniente
reformular ciertas cédulas del presupuesto, para evitar la mecánica, los
cálculos y la terminología especial que impone la técnica contable. Las células
rediseñadas del presupuesto deben compilarse en un orden lógico,
reproducirse y distribuirse antes del primer día del periodo planificado del
presupuesto.

Cuando ya se ha completado y ordenado debidamente el conjunto de cédulas

que integran el plan, éste se denomina indistintamente plan de utilidades,
presupuesto de planificación, “el plan”, presupuesto maestro, presupuesto del
pronóstico, presupuesto financiero, plan operacional o plan de las operaciones.
A lo largo de este libro se han empleado los términos plan táctico, o a corto
plazo, de utilidades y plan estratégico, o de largo alcance -o a largo plazo-, de
utilidades. Muchas organizaciones suprimen por completo la palabra
“presupuesto” y en su lugar emplean términos como plan de utilidades o
simplemente el plan.

Hay razones de conducta para usar esta terminología. Con los años, mucha
gente ha mostrado la tendencia a asociar el término “presupuesto” con
conceptos como restricciones, instrumentos de presión y limitaciones. Esta
actitud desfavorable puede atribuirse a una interpretación errónea de los
propósitos y a los usos equivocados de los presupuestos.
Aparte de estas consideraciones de comportamiento, los términos como plan
de utilidades y otros similares son más descriptivos de las características y
objetivos de la planificación y control integral de utilidades. La fecha de
terminación del plan de utilidades tiene su importancia, pues emitir un plan de
utilidades después de haberse iniciado el periodo del presupuesto, es una
forma segura de destruir gran parte del potencial del presupuesto. La
terminación oportuna del presupuesto sugiere la necesidad de un calendario
del presupuesto.

USO DEL PAU PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES.-

El desempeño debe medirse e informar de él a todos los niveles de la
administración. La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del
control. Deben establecerse procedimientos que permitan conocer
inmediatamente el éxito o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria
para corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se
tenga en operación un sistema de informes de desempeño a corto plazo. Por
ejemplo, una faceta en el control de las ventas es la comparación, por áreas de
responsabilidad, de las ventas planificadas; tal comparación hecha al final del
año sería de escaso valor porque, para entonces, ya sería demasiado tarde
para aplicar la acción correctiva —¡lo que ha ocurrido, ha ocurrido!.

En cambio, los informes diarios de ventas, o incluso los informes mensuales,

darán una base para la acción oportuna de la administración. Si las ventas de
enero están por abajo de la cuota que se muestra en el presupuesto de ventas,
la administración debe determinar las causas. Quizá la condición insatisfactoria
se deba a circunstancias sobre las cuales la administración no tenga control
alguno y sea poco lo que pueda hacer para compensarla. Por otra parte, es
posible que la administración pueda corregir la referida condición o emprender
la acción correctiva para incrementar el volumen de ventas, por encima de las
cifras del presupuesto, en los meses subsecuentes del ejercicio presupuestal.
Es importante que la administración esté enterada de los problemas y
dificultades en las áreas o centros de responsabilidad, a medida que vayan
surgiendo, a fin de poder atenderlos inmediatamente. Las cifras reales,
aisladamente, no señalan los puntos problema; deben compararse con un
estándar (presupuesto) para poderlas identificar y evaluar. Ver el plan de
utilidades como una rígida copia azul de las operaciones es una invitación a los
problemas.

Durante la fase de la planificación es imposible prever todas las

eventualidades; por lo tanto, deben hacerse ajustes en los planes
operacionales y en los informes de desempeño. No debe considerarse al
presupuesto como un medio restrictivo, sino más bien como una especificación
de las metas de la entidad. Del mismo modo, las variaciones en el desempeño
deben tratarse con flexibilidad. Los propósitos primordiales deben ser: corregir
los problemas y mejorar la ejecución. El castigo no debe ser el propósito de los
informes de desempeño. Un programa presupuestal, visto y suministrado de
una manera sofisticada, no obstaculiza ni restringe a la administración; por el
contrario, permite contar con metas definidas en torno a las cuales se toman
decisiones cada día y mes con mes. A través de los informes de desempeño se
favorece la aplicación del principio de excepción

ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS.-

En la actualidad y sobre todo considerando la situación económica a nivel
mundial, la importancia de los Estados Financieros Presupuestados como
herramienta que se tiene que considerar en la planeación financiera de las
empresas. Para la elaboración de los mismos, es necesario el estudio y análisis
de todos los elementos que intervienen en su formulación. Cuando se tienen
estos elementos analizados, se proveerá el conocimiento a los directivos y
administradores de las fortalezas y debilidades

DEFINICION.-
Los estados financieros presupuestados también conocidos como estados
proforma, en primer lugar, pronostica sus actividades operativas como los
gastos e ingresos del periodo en cuestión, luego debe presupuestar las
actividades de financiamiento e inversión necesarias para logar ese nivel de
operaciones, muchas organizaciones no utilizan el término presupuesto, sino
plantación de utilidades. Los estados pro-forma son estados financieros
proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un año de
anticipación. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los
ingresos y costos esperados para el año siguiente, en tanto que el Balance pro-
forma muestra la posición financiera esperada, es decir, activo, pasivo y capital
contable al finalizar el periodo pronosticado.

OBJETIVO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS O PRO-

FORMA.-
El objetivo de los estados financieros pro-forma o presupuestados es mostrar
retroactivamente la situación financiera que se hubiese tenido al incluirse
hechos posteriores que se han realizado en los resultados reales. El objeto de
las proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la
repercusión que tendrá la situación financiera y el resultado de las operaciones
futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han realizado. Es una
herramienta muy importante para la toma de decisiones de la empresa cuando
pretenda llevar a cabo operaciones sujetas a planeación que motiven un
cambio importante en la estructura financiera.

Se requieren dos datos iniciales para preparar los estados presupuestados con
los métodos simplificados:
1) Los estados financieros del año anterior.
2) El pronóstico de ventas del año siguiente.

La información necesaria para elaborar los estados presupuestados es el

pronóstico de ventas. Este pronóstico se basa en datos internos y externos.
Los precios de venta por unidad de los productos reflejan un aumento. Estos
aumentos son necesarios para cubrirlos incrementos pronosticados de los
costos de la mano de obra, las materias primas, los gastos indirectos y los
gastos operativos. Así pues, de acuerdo con considerar a ventas como piedra
angular se hace un pronóstico del nivel de actividad económica en cada una de
las áreas de mercadotecnia de la compañía- por ejemplo, ¿qué tan sólidas
serán las economías en cada uno de los mercados, y qué cambios en la
población se pronostican en cada área?
También se considera la probable participación de mercado de la empresa en
cada territorio de distribución. Se consideran factores tales como la capacidad
de producción y distribución de la empresa. Las capacidades de sus
competidores, los lanzamientos de los productos nuevos que sus competidores
planeen. También se consideran las estrategias de fijación de precio – por
ejemplo, ¿Tiene planes la compañía para subir los precios a fin de evaluar los
márgenes de utilidad, o bajar los precios para aumentar la participación en el
mercado y aprovechar las economías de escala? Obviamente, tales factores
podrían afectar grandemente las ventas futuras además del tipo de cambio,
políticas gubernamentales y otros factores. También deben considerar los
efectos de la inflación en los precios. Las campañas de publicidad, los
descuentos promocionales, las condiciones de crédito y cuestiones parecidas
también afectan las ventas, de modo que también se toman en cuenta los
probables desarrollos para estos puntos.

Si el pronóstico de ventas está equivocado, las consecuencias pueden ser

graves. Primero, si el mercado se expande más de lo estimado, la compañía no
será capaz de 7 satisfacer la demanda. Sus clientes terminarán comprando los
productos de la competencia y perderá participación de mercado. Si las
proyecciones son demasiado optimistas, se podría terminar con exceso de
planta, equipo e inventario. Esto significaría razones más bajas de rotación total
de mercancías, costos excesivos por depreciación y almacenamiento y,
posiblemente, pérdidas de inventarios echados a perder. Lo que daría lugar a
utilidades bajas, una menor baja de rendimiento sobre el capital contable, y a
un precio de acción deprimido. Si se hubiera financiado la expansión con
deuda, sus problemas, se complicarían. En conclusión, un pronóstico de ventas
exacto es decisivo para la rentabilidad. Una vez que se han pronosticado las
ventas, debemos pronosticar el estado de posición financiera y el estado de
resultados. La técnica más sencilla, y la más útil para explicar el mecanismo del
pronóstico de estados financieros, es la Técnica Financiera. Los pasos de este
procedimiento se describen a continuación.
 REFERENCIAS

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/quipukamayoc/2009/pdf/a02v16n32.pdf

https://ishareslide.net/document/trabajo-presupuesto-FoiGJUm

https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2013/02/PLANEACION-Y-CONTROL-DE-
UTILIDADES.pdf

Libro: Del presupuesto al plan de utilidades, autora: Sterling O,Fanny